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Resumen Sistemas Administrativos-Oscar
Resumen Sistemas Administrativos-Oscar
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En el primer caso, la reflexión gira alrededor del equilibrio que se debe buscar entre los diferentes componentes, ya que no siempre
la optimización de un sector implica un mejoramiento para el sistema más amplio. Se debe buscar el punto de equilibrio en el cual
el logro de los objetivos de cada subsistema permita conseguir los objetivos de la organización de manera eficiente. Esto quiere
decir, resignar un poco para el bien de todos (o sea, el sistema focal).
En el segundo y tercer caso, reconocer que los efectos existen, más allá de que sean positivos o negativos para la organización.
Por último, la cuarta frase remite a que la adaptación al medio no es pasiva. La organización interactúa con el medio, no es un
acatamiento pasivo en el cual medio instruye y organización obedece. Cada organización reacciona de diferentes maneras frente a
un mismo estímulo y ello depende de su estructura y coherencia interna como sistema.
Actividad2: El enfoque de sistemas aplicado a las org. permite analizar las interrelaciones existentes dentro de la organización y su
relación con el entorno. ¿Por qué es importante definir cuáles son mis entradas, mis procesos y mis salidas?
- Porque podemos definir cuáles son los sectores (o partes el ambiente) con los que estamos en contacto, tanto para coordinar
acciones como para comunicarnos.
- Porque podemos determinar cuáles son los procesos que dependen de nosotros y por lo tanto que podemos modificar / mejorar.
- Porque podemos entender las necesidades de nuestros clientes (internos de la org. o ext. del ambiente) y ajustar nuestras salidas
para satisfacerlos.
- Porque permite identificar el impacto de nuestros procesos en el entorno, muchas veces mediante la retroalimentación de
nuestras acciones.
U3 DISEÑO DE ESTRUCTURAS
Estructuras.
Definición: Existen muchas, pero básicamente todas tienen un hilo conductor: la división de las tareas y como se
relacionan entre sí. Para diseñar la estructura se debe tener en cuenta el objetivo de la organización y así poder
determinar qué tipo de estructura favorecerán los resultados. Según Mintzberg, “la estructura de una organización es la
suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación
entre estas tareas (la división y coordinación de actividades)”
Para diseñar una estructura hay que tener en cuenta cual es el objetivo de la organización.
Las estructuras pueden ser burocráticas (confían en la formalización del comportamiento) u orgánicas (en las que hay
ausencia de estandarización, basan su coordinación en el ajuste mutuo o supervisión directa)
Organigramas
Un organigrama es la representación gráfica de una estructura organizativa formal. Nos permite tener una idea acerca
de la división del trabajo, tanto vertical (Línea Jerárquica) como horizontalmente (Funcionalidad) en la organización.
Muestra a simple vista que posiciones existen en la organización, como están agrupadas las unidades y como fluye entre
ellas la autoridad formal.
Según Mintzberg las partes de una organización son 5:
Cumbre estratégica. Principal responsable de la organización. (CEO).
En ella se encuentran las personas encargadas de la responsabilidad
general de la organización. Es la encargada de que la organización
cumpla su misión de manera efectiva.
Existen 3 tipos de obligaciones:
o Supervisión directa
o Relación con el ambiente
o Desarrollo de la estrategia de la organización.
Línea Media. Nexo entre la cumbre estratégica y el núcleo operativo.
Una organización necesitará de la línea media si es grande y si confía en la supervisión directa para la
coordinación. El gerente de la línea media ejecuta una cantidad de tareas de supervisión directa por encima y
debajo de él. Debe mantener contacto con otros gerentes analistas, miembros del staff de apoyo y externos
cuyo trabajo es interdependiente al de su unidad.
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Núcleo Operativo. Encargados de ejecutar el trabajo básico de la organización, la producción de bienes y/o
servicios. Abarca a los operarios de la organización. El NO es el corazón de toda organización, aunque la misma
necesita también de componentes administrativos como la CE, la LM y la TE.
Staff de Apoyo. Prestar servicios de soporte de la actividad principal de la organización. No son parte del núcleo
operativo pero interviene para suministrar apoyo en las misiones básicas (por ejemplo en una fabrica el staff va
del consejo legal a la cafetería). Se encuentran en diversos puntos de la jerarquía dependiendo donde se
necesite el apoyo.
Tecnoestructura. Responsable por la estandarización del trabajo. Se encuentran los analistas que sirven a la
organización y afectan el trabajo de otros, haciéndolo más efectivo. Llevan a cabo ciertas formas de
estandarización de la organización, la cual reduce la necesidad de la supervisión directa. Hay tres tipos de
analistas que corresponden a las tres formas de estandarización:
o Analistas de estudio de trabajo que estandarizan los procesos de trabajo.
o Analistas de planeamiento y control que estandarizan producciones.
o Analistas de personal quienes estandarizan destrezas.
Mecanismos de coordinación y Flujos de Información
Mecanismos de Coordinación (5): sirven para coordinar el trabajo. Ellos son:
Ajuste mutuo. Coordina el trabajo a través de la comunicación informal.
Supervisión directa. La respons. por el trabajo recae en otra persona que emite órdenes y controla las acciones.
Estandarización de procesos. Especifica el contenido del trabajo.
Estandarización de producciones. Especifica los resultados del trabajo.
Estandarización de destrezas. Especifica el nivel capacitación que se requiere para el puesto.
Flujos de información (5): Sirven para comprender la complejidad del funcionamiento de la organización
Flujo de autoridad formal. Representado por el organigrama.
Flujo de actividad regulada. Normalización de procesos de trabajo e información de la organización.
Flujo de comunicación informal. Relaciones fuera del flujo normal.
Conjunto de constelaciones de trabajo. Equipos de trabajo.
Flujo de decisión ad hoc. Corriente de decisiones que se toman en la organización.
DISEÑO DE POSICIONES INDIVIDUALES (4 parámetros de diseño).
Las posiciones individuales es “el cargo”. Estas tienen parámetros de diseño (4) que las definen.
1) Especialización de tarea (concepto relacionado: división básica del trabajo). Es el conocimiento detallado sobre
un tema en particular. Cuando se analiza la espec. del puesto de trabajo, se hace en las dos dimensiones…
o Horizontal. Determina la cantidad de tareas diferentes. A menor cantidad de tareas, mas especialización. La
especialización horizontal aumenta la repetición en el trabajo facilitando la estandarización. Es la forma
predominante de división de trabajo. ( - tareas + especialización)
o Vertical. Es el control que se tiene sobre el trabajo, separa la ejecución del trabajo de la adm. y control del
mismo. La especialización V es inversamente proporcional al control del trabajo. A mayor especialización
vertical, menor control tiene sobre el trabajo la persona que lo ejecuta. Es cuando el trabajador se limita a
realizar sus tareas sin poder controlar prácticamente ningún aspecto relacionado con dichas tareas. Es
cuando alguien formaliza y pone normas para realizar mi trabajo, la especialización es vertical alta, porque
tengo poco control sobre el mismo. Si tengo alto control sobre mi trabajo, la especialización vertical es baja.
La especialización horizontal baja" y la "especialización vertical baja" son típicas de las tareas gerenciales.
2) Formalización del comportamiento (concepto relacionado: Estandarización de contenido de trabajo). Regula el
comportamiento de los miembros de la organización a través de normas. Las organizaciones formalizan el
trabajo para coordinar las actividades. Puede ser según el puesto, según el flujo de trabajo o según las reglas
3) Capacitación (concepto relacionado: Estandarización de destrezas). Entrenamiento para realizar las tareas que
forman parte del cargo. Es un parámetro de diseño clave en todo trabajo que llamamos profesional y es el
parámetro de diseño para el mecanismo coordinador que llamamos estandarización de destrezas.
4) Adoctrinamiento (concepto relacionado: Estandarización de destrezas) Proceso por el cual se obtienen las
normas organizacionales. Es el rótulo usado por el parámetro de diseño por el que la organización formalmente
socializa sus miembros para su propio beneficio.
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DISEÑO DE SUPERESTRUCTURAS.
Se establece la autoridad formal y se construye la jerarquía de la Organización. A medida que cambian las metas y
misiones se rediseña la estructura. El diseño de estructura tiene como parámetro de diseño el agrupamiento de
unidades y la dimensión de unidad:
1) Agrupamiento de las unidades (concepto relacionado: supervisión directa)
La agrupación de las unidades es medio fundamental para coordinar el trabajo en la org. Los efectos del agrupamiento son:
Supervisión común entre posiciones y unidades.
Compartir recursos comunes.
Medidas comunes de desempeño.
Alienta el ajuste mutuo.
Comunicación informal.
Objetivos en común.
Bases para el agrupamiento.
Agrupamiento por conocimiento y destreza (hospitales)
Por proceso de trabajo y función (sistema técnico como base del agrupamiento. Por ej: taller de imprenta o por función, por
ej: distintas funciones dentro de la organización como marketing, producción, etc).
Por tiempo (cuando es hecho el trabajo. Por ej: los turnos en una fabrica)
Por producción. (en base a productos o servicios,, por ej: una empresa q tiene distinta línea de productos)
Por cliente (trata diferentes tipos de clientes, por ej: un banco que trata con clientes y pymes).
Por lugar. (según la región geográfica, por ejemplo: las sucursales de una empresa)
Estas se comprimen en dos:
De mercado (por los fines): base de producción, cliente y lugar
Funcional (por los medios): base de conocimiento y destreza, proceso de trabajo y función.
*el de tiempo entra en cualquiera de las dos agrupaciones
2) Dimensión de la unidad (supervisión directa)
Se ocupa del tamaño de cada unidad o grupo de trabajo. Hay dos tipos: Una que trata con la estandarización (mayor
dimensión) y otra con el ajuste mutuo (menor dimensión)
DISEÑO DE VÍNCULOS LATERALES
Tiene como parámetro de diseño el planeamiento y control y los dispositivos de enlace
1) Planeamiento y control (concepto relacionado: estandarización de producciones)
El propósito del plan es especificar un resultado deseado en un momento futuro.
El propósito del control es apreciar si el objetivo se cumplió.
TIPS: 1.- No tiene sentido el control sin planeamiento previo.
2.- Los planes pierden influencia sin controles posteriores.
Control de desempeño. Se ocupa de la supervisión de resultados después del hecho. Sirve para medir y
Tipos de
motivar o para lograr un desempeño superior.
planeamiento
Planeamiento de la acción. Regula las acciones específicas y se ocupa de las acciones que se llevarán a
y control. cabo. Especifica quien hará que, cuando y donde, y así el cambio tendrá lugar como se desea
2) Dispositivos de enlace (concepto relacionado: ajuste mutuo)
Sirven para alentar contactos de enlace entre individuos. Cuando aparecen problemas en los mecanismos de
coordinación, se utilizan los mecanismos de enlace. Según Mintzberg son 5:
Gerentes integradores. Posición de enlace con autoridad formal. Nunca extiende su autoridad sobre el
personal del departamento. El gerente integrador debe usar sus poderes de persuasión y negociación
Posiciones de enlace. No lleva autoridad formal, su poder es derivado de sus conocimientos. Tiene un rol de mediador
Fuerzas de tarea. Las fuerzas de tarea es una comisión formada para realizar una tarea y luego desaparece.
comisiones permanentes. El comité permanente es más estable en el tiempo, que se reúne periódicamente
para tratar temas comunes con diferentes unidades.
Estructuras matriciales. Cuando ninguna base es suficiente para contener todas las interdependencias que se
presentan se recurre a esta estructura porque permite trabajar simultáneamente con 2 o más bases de
agrupamiento (funcional y de mercado), para ello se sacrifica el principio de unidad de mando. En ella los
distintos gerentes de línea son iguales y conjuntamente responsables por las mismas decisiones y se ven
obligados a conciliar las diferencias que surjan de ellos. Por ejemplo: Una oficina puede tener dos jefes, uno
interno del departamento (agrupación por función) y otro del proyecto (agrupación del mercado)
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DISEÑO DEL SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES
Cuando el poder recae en 1 sola persona, la toma de decisiones es centralizada. Cuando el poder se dispersa en mucha
gente, la estructura es desc. Se descentraliza una estructura porque permite a la org. responder rápidamente a las
condiciones locales. La centr. es un medio cerrado para la toma de decisiones, y como no todas las decisiones pueden
ser entendidas desde un centro, se descentraliza la org. Tiene como parámetro de diseño la desc V y la desc.H
1) Descentralización vertical: el enfoque es sobre el poder formal, grado de dispersión del poder hacia abajo por la
cadena de línea de autoridad (CE –LM y NO) (gerencia, jefe de dpto, operario).
2) Descentralización Horizontal: transferencia de poder fuera de la línea, poder informal. Es el traspaso de poder a
la tecnoestructura y al staff de apoyo. Se da Poder informal en los departamentos de staff (jurídica, sistemas).
Mintzberg define la descentralización en 5:
- Centralización vertical y horizontal: poder centrado en manos de una sola persona en el ápice estratégico. El
director general retiene tanto el poder formal como el informal, tomando el mismo todas las decisiones
importantes y coordinando su ejecución con la supervisión directa.
- Descentralización horizontal limitada (selectiva): Org burocráticas con tareas no calificadas que confían para la
coordinación en la estandarización de procesos de trabajo (poder formal en la cumbe estratégica y poder
informal a los analistas) (márketing, producción, finanzas)
- Descentralización vertical limitada (paralela): organización dividida en unidades de mercado, o divisiones en
cuyos gerentes (LM) esta delegada (en paralelo) una gran cantidad de poder formal para tomar las decisiones
concernientes a su mercado. Confían para la coordinación en la estandarización de producciones (suc Bapro)
- Descentralización horizontal y vertical selectiva: en la dimensión vertical el poder para distintos tipos de
decisiones es delegado a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarquía. En la dimensión horizontal,
estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff. La coord. es efectuada a través del ajuste mutuo.
- Descentralización vertical y horizontal: Poder de decisión concentrado en su mayor parte en el núcleo operativo
(miembros profesionales cuyo trabajo está coordinado por la estandarización de destrezas)
FACTORES SITUACIONALES
Los factores situacionales están asociados a los parámetros de diseño, que establecen que es necesaria tanto una
coherencia interna como externa con el contexto de la organización. Ellos son:
- Edad y dimensión: analiza la edad de la organización y el tamaño de la misma medido en cantidad de partes.
o Hipótesis 1: cuanto más antigua la organización, mas formalizado su comportamiento
o Hipótesis 2: La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria
o Hipótesis 3: Cuanto mayor la organización, más elaborada su estructura.
o Hipótesis 4: cuanto mayor la organización, mayor la dimensión promedio de sus unidades
o Hipótesis 5: Cuanto mayor la organización, mas formalizado es su comportamiento.
- Sistema Técnico: Son los instrumentos que utiliza la org para la producción de bs y srv. El sistema técnico puede ser:
o Regulador o no regulador: es regulador cuando la maquina pone ritmo al trabajo
o Sofisticado o no sofisticado: dependerá de mayor o menos conocimiento para utilizar una herram. de trabajo.
o Automatizado o no automatizado: Automatizado es cuando no se necesita de una persona para la producción.
No automatizado es cuando se necesita de las personas para producir.
o Hipótesis 6: Cuanto más regulador el sistema técnico, mas formalizado el trabajo operativo ya que se vuelve
rutinario y predecible
o Hipótesis 7: Cuanto más sofisticado (difícil de entender) es el sistema técnico, más elaborada la estructura no
operativa (staff). Por ej, si la empresa va a comprar un sistema complejo de maquinas, va a tener que
contratar un staff que pueda entender esa maquinaria.
o Hipótesis 8: La automatización del NO hace que la estructura pase de burocrática a orgánica.
- Ambiente: comprende todo lo externo a la organización y tiene cuatro características que lo definen:
Estabilidad: varía de estable a dinámico. Tiene que ver con la dificultad en poder predecir los cambios en el
ambiente. Si s predecible es estable, si es difícil de predecir es dinámico.
Complejidad: varía de simple a complejo, cuanto más variables existen en el ambiente y la dificultad de
comprensión es alta, más complejo es el mismo. Si no se necesita un alto conocimiento para conocer el
trabajo el mismo es simple. Si se requiere de mucho conocimiento es complejo.
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Diversidad de Mercado: varia de integrado a diversificado, se relaciona con la cantidad de mercados en los
que opera la organización.
Hostilidad: va de liberal a hostil, dependiendo de que tanto favorece o no el ambiente a la organización. Si el
ambiente es hostil la organización tiende a centralizar. Si es liberal no.
o Hipótesis 9: Cuanto más dinámico el ambiente, mas orgánica la estructura. Los ambientes dinámicos
conducen a estructuras orgánicas.
o Hipótesis 10: Cuanto más complejo el ambiente, más descentralizada la estructura. Centralizada es para
ambientes simples y descentralizada para ambientes complejos.
o Hipótesis 11: Cuanto más diversificados los mercados de la organización, mayor la propensión a dividirse en
unidades basadas en mercado.
o Hipótesis 12: La extrema hostilidad conduce a la organización a centralizar su estructura temporalmente
(como debe responder rápido ante el ataque, recurre a su líder para la dirección)
o Hipótesis 13: Las disparidades del ambiente hacen q la organización descentralice selectivamente a
constelaciones de trabajo diferenciadas.
- Poder: Relacionado con el poder en la toma de decisiones. Presencia de control externo.
o Hipótesis 14: Cuanto mayor el control externo de la org, mas centralizada y formalizada su estructura. Los dos
medios más efectivos para controlar a la organización desde afuera son: mantener al director general
(responsable por sus acciones) e imponer sobre ellas normas claramente definidas, transformadas en reglas y
regulaciones. El primero centraliza la estructura, el segundo la formaliza.
o Hipótesis 15: Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son
excesivamente centralizadas.
o Hipótesis 16: La moda favorece la estructura del día, a veces cuando la misma es inapropiada. La moda
parece desempeñar un papel importante en el diseño estructural, está ligada a la cultura.
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Tipo de descentralización: Centralización vertical y horizontal
Funcionamiento:
- NO: trabajo informal
- CE: todo el trabajo administrativo
- LM: Insignificante
- TE: ninguna
- SA: pequeño
Flujo de decisión: de arriba hacia abajo
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BUROCRACIA PROFESIONAL (universidad; hospital, etc)
La estabilidad del ambiente da lugar a la burocracia mecánica y a la profesional también, pero se diferencian en que esta
última se enfrenta a un ambiente complejo en el que se necesitan procedimientos difíciles para poder comprenderlo. Es
democrática y les da autonomía a los profesionales. El NO está altamente especializado en la dimensión horizontal pero
no en la vertical, permitiendo a los profesionales tener control sobre su trabajo. El staff de apoyo brinda soporte a las
tareas que realiza el NO.
Existe el encasillamiento: Separar las distintas tareas de operaciones, para asignárselas a profesionales individuales,
relativamente autónomos, de tal forma que cada uno de ellos puede dedicarse a perfeccionar sus habilidades, al no
tener que prestar tanta atención a la Coordinación del trabajo, con el de sus colegas.
Problemas de este tipo de estructura: La discrecionalidad de los profesionales lleva a que ignoren las necesidades de los
clientes o de la organización.
Parte clave: Núcleo Operativo
Parametro de diseño:
- Capacitación alta y Adoctrinamiento (para establecer vínculos con la organización)
- Especialización horizontal
- Formalización de la estructura baja, porque se regula el comportamiento con la capacitación.
- Agrupamiento de unidades funcional (profesionales de la misma actividad) y de mercado (clientes)
- Dispositivos de enlace (fuerzas de tareas y comités permanentes)
- Agrupación funcional y de mercado
- Poco planeamiento y control
Mecanismo de coordinación: Estandarización de destrezas. Las normas vienen dadas por organizaciones
externas que bajo programas de estudio estandarizan las destrezas de los profesionales.
Factores situacionales:
- Sistema Técnico: no regulador , no automatizado y no sofisticado.
- Edad y dimensión: variables
- Ambiente: complejo y estable. Integrado
- Poder: Otorgado al NO formado por profesionales. De moda.
Tipo de descentralización Desc. vertical (autocontrol) y horizontal
Funcionamiento:
- CE: resolución de conflictos
- NO: trabajo estandarizado, mucha autonomía individual
- LM: mucho ajuste mutuo
- TE: poca
- SA: apoyo de profesionales
- Flujo de decisión: de abajo hacia arriba
FORMA DIVISIONAL (un banco con sucursales)
Es una estructura sobreimpuesta a otras, que son las divisiones. Cada división se enfoca en la satisfacción de las
necesidades de su negocio. Cada una de las divisiones opera en forma autónoma, sin necesidad de coordinar con las
demás. La LM cuenta con poder de decisión para el manejo de la división. Es una estructura que tiende a ser
centralizada, quedándose con gran parte del poder la casa central, que se encarga de controlar los resultados de las
divisiones (control de desempeño). Solo interviene en las decisiones de las divisiones cuando los resultados no son
satisfactorios. Según Mintzberg, las divisiones funcionan mejor si toman la forma de burocracia mecánica permitiendo la
estandarización.
Las etapas en la transición hacia la forma divisional son: la forma integrada (solo el producto final es vendido al cliente),
la forma de subproducto (a cada eslabón de la cadena de procesamiento se le da autonomía para comercializar sus
productos), la forma de producto relacionado (interdependencia de las divisiones, unidas por algo en común entre sus
productos como por ejemplo la tecnología) y la forma conglomerada (cada división sirve a sus propios mercados,
produciendo productos no relacionados a las otras divisiones).
Problemas de este tipo de estructura: se dan a nivel social.
Parte clave: Línea Media
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Parámetro de diseño:
- Control de desempeño
- Capacitación y adoctrinamiento (en los puestos claves: gerentes de división)
- Especialización horizontal y vertical (entre divisiones y casa central)
- Formalización (en las divisiones). No se usan dispositivos de enlace.
- Agrupamiento por mercado
Mecanismo de coordinación: Estandarización de producciones (productos)
Factores situacionales:
- Sistema Técnico: divisible (separado en segmentos, uno para cada división)
- Edad y dimensión: antigua y grande
- Ambiente: simple y estable. Diversidad de mercado (ambiente diversificado)
- Poder: En los gerentes intermedios. De moda.
Tipo de descentralización desc. vertical limitada (paralela)
Funcionamiento:
- CE: control de desempeño
- NO: tendencia a formalizar por la divisionalizacion
- LM: administración de las operaciones. Formalización de la estrategia
- TE: en casa central para elaborar sistema de control de desempeño
- SA: existe en la CC y en las divisiones
- Flujo de decisión: diferenciado entre casa central y divisiones
ADHOCRACIA (Google, )
Es una estructura de una organización innovadora, que no puede confiar en ninguna forma de estandarización para la
coordinación. Es altamente orgánica y descentralizada. Hay dos tipos de adhocracia:
Operativa: parte clave NO (ejecución del proyecto)
Administrativa: parte clave SA (donde están los expertos de quienes depende la innovación)
Problemas de este tipo de estructura: falta de claridad y confusión que se genera, desequilibrio en la carga de trabajo,
ambigüedad en toma de decisiones y conflictos constantes.
Parte clave Staff de apoyo
Parámetro de diseño:
- Dispositivos de enlace (para alentar la comunicación)
- Estructura orgánica
- Agrupamiento funcional y de mercado
- Capacitación alta (miembros en cargos especializados)
- Poca formalización
- Descentralización selectiva
- Especialización horizontal de cargos
Mecanismo de coordinación: Ajuste mutuo
Factores situacionales:
- Sistema Técnico: automatizado, sofisticado (AA) y no regulador o sofisticado (AO)
- Edad y dimensión: joven
- Ambiente: complejo y dinámico. Estructura matricial rompiendo el concepto de unidad de mando.
- Poder: control experto. MUY DE MODA
Tipo de descentralización Desc. selectiva (V y H) dando poder a los gerentes y no gerentes.
Funcionamiento:
- CE: enlace exterior , ctrl de proyectos y resolución de conflictos
- NO: truncado en AA ó fusionado a la administración para la AO
- LM: extensa pero difusa
- TE: pequeña y difusa
- SA: altamente elaborado en la AA. Menor en la AO
Flujo de decisión: mixto, en todos los niveles
FORO La estructura del Banco se asemeja a una Forma Divisional:;
Mecanismo de coordinación: Estandarización de producciones (estableciendo objetivos a cada sucursal).
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Parámetros
- Agrupamiento por mercado (lugar).
- Existe un Cuartel General (Casa Central) que conserva una parte importante del poder de decisión.
- No obstante, la Línea Media es la parte fundamental, ya que hace de nexo entre las Unidades de Negocio y la Casa Central, teniendo poder
de decisión para manejar su Unidad de Negocio.
- Existe una descentralización vertical limitada (hacia los gerentes de la línea media).
- Control de desempeño (Casa Central - Sucursales).
Factores situacionales
- Sistema técnico divisible (por ejemplo, se accede desde cada sucursal a los sistemas).
- Antigua (fundado en 1822) y grande (por cantidad de empleados, de sucursales en Buenos Aires y en Capital habilitadas por el BCRA).
- Ambiente diversificado (NO es integrado, se diversifica por zona geográfica). - Ambiente simple y estable.
- Control externo a través del Gobierno de la Provincia y el BCRA (fuerte poder externo).
Tal cual destacaron muchos de ustedes, las unidades se asemejan a Burocracias Mecánicas, por lo cual, en ese nivel, es importante también
la estandarización de procesos (los procesos tienen sus circuitos definidos, por ejemplo qué formularios, qué requisitos, la secuencia, otros) y
adquiere mayor relevancia la tecnoestructura. Por lo tanto, el comportamiento también se encuentra altamente formalizado (principalmente por
posición y por reglas). De esta manera, el modelo de estructura también podría definirse como un híbrido:
Burocracia de copia carbónica: híbrido de la Forma Divisional y la Burocracia Mecánica.
La estructura que resulta cuando una organización establece divisiones regionales idénticas y luego concentra ciertas funciones críticas en el
Cuartel General. Producen y comercializan sus productos en cada ciudad de cualquier tamaño, sujetos a estrechas normas establecidas e
impuestas por la Casa Central.
FORO a) Describa la actividad principal de la organización y los valores que identifican la cultura de Google.
La actividad principal de Google es la innovación aplicada a herramientas gratuitas en internet y su cultura tiene como valores la creatividad, la
eficiencia, el trabajo en equipo, la orientación al cliente y la calidad.
b) ¿Cuál es la parte clave de la organización? ¿Y el mecanismo de coordinación?
La parte clave es el staff de apoyo formado por profesionales que se dedican a programar y el mecanismo de coordinación el ajuste mutuo que
se da en los equipos.
c) ¿Existe algún tipo de formalización? Justifique.
Poca, a veces ni siquiera se ven horarios de trabajo (formalización por reglas).
d) ¿Qué características poseen los puestos de trabajo?
Si enfocamos en la parte clave, podríamos decir que son altamente especializados horizontalmente (realizan pocas tareas) pero tienen una
baja especialización vertical (controlan su ejecución). Poco formalizados, con mucha capacitación externa e interna, y un alto grado de
adoctrinamiento.
e) ¿Qué características tiene el sistema técnico?
Es no regulador, no automatizado y sofisticado (se necesita conocimiento para poder utilizarlo).
f) Describa el ambiente.
En principio, parece dinámico, complejo, no diversificado a nivel producto y hostil debido a la competencia.
g) Identifique qué departamentos/áreas forman parte del staff de apoyo.
Dentro del staff de apoyo también están la peluquería, los locales de productos informáticos, el transporte, entre otros.
h) Determine a qué estructura se asemeja Google.
Se asemeja a una adhocracia administrativa.
¿Cómo están? Les facilito algunos comentarios respecto a este foro. Lo mantenemos abierto, así quienes no participaron, aún tienen
posibilidades de hacerlo.
Recuerden que es un análisis desde una visión particular sobre un video de un canal de televisión:
a) La actividad principal de Google es la innovación aplicada a herramientas gratuitas en internet y su cultura tiene como valores la creatividad,
la eficiencia, el trabajo en equipo, la orientación al cliente y la calidad.
b) El mecanismo de coordinación clave es el ajuste mutuo que se da en los equipos profesionales dedicados a programar. Muchos de ustedes
hablaron de que la parte clave es el núcleo operativo y no está mal, pero depende de la justificación. Para mí, la parte clave es el staff de
apoyo.
c) Existe poca formalización del trabajo, a veces ni siquiera se ven horarios de trabajo (formalización por reglas).
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Configuraciones estructurales
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U5: CREACION DE VALOR EN LAS ORGANIZACIONES
CADENA DE VALOR.
Concepto desarrollado por
Michael Porter. En él se
dividen las actividades de las
empresas u organizaciones
en dos grupos. Las
actividades primarias y las
actividades secundarias o de
apoyo. Las primeras son
aquellas que se encuentran
relacionadas directamente
con la producción de los
bienes o servicios en
cuestión y que agregan
VALOR al producto, y las
segundas son aquellas que
permiten sostener las
actividades primarias.
Constituye la representación
del modelo global de
negocios, detectar las
actividades principales de las de soporte y analizar qué valor agrega cada una a la compañía.
MANUAL DE PROCEDIMIENTO
Es la recopilación de procedimientos y cursogramas de un sector, junto con el organigrama y la descripción de puestos
y responsabilidades. Indica las actividades que deben ser cumplidas por los miembros de una empresa así como la
forma en que las mismas deberán realizarlas (conjunta o separadamente). Es lo que Mintzberg denomina formalización
del trabajo. Su función es:
- Permitir a los miembros de la organización comprender sus funciones y responsabilidades
- Estandarizar los procesos
- Facilitar la inducción y entrenamiento de nuevos trabajadores
- Proveer las bases para la mejora de procesos
CURSOGRAMA
Son representaciones graficas del procedimiento, que permiten interpretar como deben ser realizadas las tareas
coordinadas. Junto con el cursograma se acompaña una descripción detallada del procedimiento escrito. Ambos
documentos son complementarios. El cursograma provee una descripción específica de una actividad del proceso,
incluyendo los siguientes aspectos:
- Alcance (donde comienza y donde finaliza)
- Quien ejecuta la actividad
- Riesgos del proceso y controles
- Soporte de tecnología de información
- Tareas y dependencias
- Entradas, salidas y aprobaciones
- Tiempo invertido
- Documentación de respaldo
Símbolos de cursograma:
El flujograma es lo mismo pero sin la definición de a quién involucra cada proceso.
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DIAGRAMA GANTT Y PERT
Existen dos herramientas utilizadas para la planificación de actividades: GANTT Y PERT (camino crítico)
- GANT: Permite organizar las tareas que debemos realizar. Listamos las actividades planificadas, con su fecha de
inicio y finales, de modo de poder analizar cuanto tiempo nos llevara llevar a cabo el proyecto.
El requisito es establecer que tareas se encuentran relacionadas entre sí, para que a la hora de diagramar las
actividades, podamos saber cómo impactara un cambio, en los tiempos establecidos.
- PERT (camino critico): nos permite identificar el
camino más largo (en tiempo) que nos llevara el
proyecto. De esa manera podemos determinar el
mínimo de tiempo que nos demandara dicho
procedimiento. Permite identificar la primera
fecha de inicio y de finalización de una actividad,
así como también las últimas. Permite saber que
fechas son críticas para cumplir con los tiempos
pautados. Determinar aquellas tareas que
requieren atención inmediata.
.Para aplicar el método CPM (a través de un
diagrama de red) se requiere:
Estimar los tiempos de cada actividad
Sumar los tiempos de cada actividad sobre sus
respectivos caminos
Determinar cómo camino critico aquel con mayor
duración
Conceptos: las letras son las tareas, los paréntesis de al lado es el tiempo que demandara cada actividad, los
números inferiores son los momentos de inicio y fin de las actividades. Las flechas son las dependencias. El camino
crítico es el mayor tiempo en que se puede terminar el proyecto, donde los días ociosos son “0”. Aquellos que sean
diferentes de “0” son días que pueden atrasarse las tareas sin afectar la fecha de fin de proyecto.
DIAGRAMA DE RED
Parte de la relación entre las tareas o actividades. Usa pequeños círculos (nodos) para representar momentos en el
tiempo donde terminan unas actividades y comienzan otras. Las flechas relacionan los nodos e indican las actividades.
DIAGRAMA DE BLOQUE GLOBAL
Es una representación simplificada de
un proceso que nos sirve para saber
qué actividades se realizan y cuáles
son los soportes que ingresan y salen
del mismo.
En las entradas y salidas solo se
detallan soportes y en el proceso
todas las actividades detalladas
(verbos).
Ejemplo: un sector emite una nota de
pedido (entrada) que ingresa al
proceso de abastecimiento, en el
proceso se realiza la actividad de
“analizar el pedido y solicitar
cotización” y en la salida estará el
“pedido de cotización” enviado al
proveedor.
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SISTEMAS OPERATIVOS
Se relacionan con las transacciones básicas de la organización. Ellos son:
ABASTECIMIENTO (adquisición de insumos)
Se desarrolla desde el momento en que surge la necesidad de compra hasta que se recepciona el
material/servicio y se realiza la registración contable. Este proceso se encarga de suplir las necesidades internas
de la compañía en términos productivos. Esta actividad permite obtener, como información gerencial, el tiempo
promedio de compras, el monto de las compras, las cuentas a pagar por mercaderías y la proyección de deuda.
- Consta de las siguientes actividades:
o Detección de la necesidad de compra. Surge la necesidad de un suministro por el cual se emite una nota
de pedido a compras
o Control de Inventario. Verifica la existencia del material/servicio solicitado y determina si la necesidad
planteada es válida.
o Selección de proveedores. En base a la necesidad planteada se solicita cotización a los proveedores. Se
emite la orden de compra, una vez finalizado el proceso de selección.
o Recepción del pedido. Se realiza cuando se recibe el material/servicio. Incluye el control de calidad
o Registración contable.
- Normas de control interno para el diseño de este proceso:
o Separación de funciones
o Inventario
o Elección del proveedor
o Soportes (nota de pedido, orden de compra y el parte de recepción)
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U6: Configuración de escenarios estratégicos
El concepto tiene un origen militar y básicamente es el uso del encuentro para alcanzar el objetivo de la guerra. La
táctica enseña el uso de la fuerza en los encuentros y la estrategia es el uso de los encuentros en pos del objetivo.
- Las estrategias suelen relacionarse directamente con la cúpula organizacional (el largo plazo).
- Las tácticas con la gerencia intermedia y la jefatura (mediano plazo)
- Las operaciones con la parte operativa (corto plazo)
Mintzberg plantea las estrategias desde cinco concepciones diferentes, a las cuales se las conoce como las cinco “P”
La estrategia como PLAN. Concibe a la estrategia como un curso de acción pre-diseñado e implementada luego
por la organización. El foco se encuentra en el futuro
La estrategia como PATRÓN. Concibe a la estrategia como un conjunto de conductas que se repite y mantiene a
lo largo del tiempo. Le da consistencia al comportamiento de forma inconsciente.
La estrategia como POSICIÓN. Concibe a la estrategia desde la posición que ocupa el producto con relación al
cliente.
La estrategia como PERSPECTIVA. Concibe a la estrategia desde el concepto de la “Visión”. Hacia el interior de la
organización, no hacia afuera.
La estrategia como PAUTA DE ACCIÓN (estrategema). Concibe a la estrategia como una herramienta
situacional. Se la usa como elemento de distracción (engaño) para la competencia, mientras se logran los
objetivos propuestos.
Dentro de las estrategias existen diferentes mecanismos que nos ayudan a su construcción y desarrollo . Podemos
enumerar 4:
La construcción de escenarios. Este mecanismo nos ayudará a analizar los distintos escenarios posibles y poder
determinar las causas y consecuencias de tomar determinadas acciones. Son siempre escenarios posibles o
futuros basados en hipótesis que permiten a las personas imaginar lo que puede ocurrir
El análisis de involucrados. Ante determinado(s) problema(s) vamos a encontrar determinados “jugadores” que
estarán a favor o en contra de la resolución del mismo. En función de ellos plantearemos nuestras diferentes
estrategias. Hay que distinguir entre:
- las intenciones del actor en conflicto (reconociendo su posición con respecto al problema y la intensidad del
mismo)
- sus capacidades de acción (está dada por la acumulación de poder mediante la cantidad de recursos que
maneja. A esto se lo llama vector de peso. Es el peso que el actor tiene para la resolución de un problema a
través de la utilización de los recursos que dispone)
- las afinidades con respecto a otros actores (lazos de atracción o rechazo que existen entre los actores
involucrados)
La negociación: La negociación debe crear posibilidades para generar valor más allá de las posiciones que
adopte cada participante de la negociación. La negociación se refiere a la viabilidad política aunque también
debemos tener en cuenta la viabilidad económica (recursos económicos para llevar adelante el plan) y la
organizativa (tener la estructura necesaria para llevar adelante el plan. Los elementos de la negociación son:
o Intereses: aquellas cosas que queremos obtener como resultado de la negociación (no son posiciones).
o Opciones: aquellas posibilidades que traemos a la mesa de negociación para buscar un acuerdo
o Alternativa: cuales son las acciones que podemos llevar a cabo si no se llega a un acuerdo
o Legitimidad: Establecimiento de criterios para llegar a un acuerdo.
o Comunicación: Una comunicación efectiva entre las partes permite lograr acuerdos más fácil y
rápidamente
o Relación: la relación establecida durante y después de la negociación
o Compromiso: Acuerdos verbales o escritos a los que se llega luego de la negociación (promesas).
La planificación: elemento indispensable para la construcción de estrategias. Permite asignar recursos,
establecer presupuestos, etc.
Michael Porter determinó tres tipos de estrategias genéricas a nivel de negocio para establecer una ventaja
competitiva frente a los competidores.
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- Liderazgo en Costos. Consiste en fabricar los productos o servicios a un valor menor al de la competencia. La
encontramos particularmente en mercados masivos, de baja diferenciación de producto y en industrias
maduras donde las habilidades se concentran en la fabricación de productos.
- Diferenciación. Consiste en que los clientes perciban al producto o servicio como distinto a los de su misma
gama. En estos casos tenemos segmentación de mercados alta, como la diferenciación de los productos. Son
productos reconocidos como de “Alta Gama” lo que permite establecer precios de venta superiores a la
competencia.
- Concentración o nicho de mercado. Consiste en enfocarse en un sector específico de consumidores al cual
poder acaparar.
INDICADORES. TABLERO DE COMANDOS (Norton y Kaplan)
Sirven para poder describir la manera en que las estrategias crean valor. El tablero (BSC) traduce los objetivos del mapa
estratégico en indicadores y metas a alcanzar. La organización deberá lanzar un conjunto de programas de acción para
alcanzar la meta de todos los indicadores. El BSC se concentra en 4 aspectos básicos de la organización:
- Finanzas (creación de valor para los accionistas)
- Mercado (propuesta de valor para los clientes)
- Organización (procesos internos que crean y entregan valor)
- Intangibles (aprendizaje y crecimiento)
FORO: ¿Cómo mediría (o mide, si es que existe) la satisfacción de los clientes del banco?
Resulta interesante observar que no existe una única e indiscutida manera de evaluar si nuestros clientes están satisfechos o no. Encontrar la
forma y la herramienta adecuada es, en muchos casos, una tarea sumamente difícil.
Recuerden que existen clientes internos (el personal del Banco, por ejemplo) y externos y que las formas de analizar la satisfacción de cada
uno de ellos es diferente.
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INTELIGENCIA EMOCIONAL Y RESILENCIA
Es la capacidad de reconocer nuestras propias emociones para auto motivarnos y administrar las emociones dentro de
nosotros y en nuestras relaciones. Está relacionada con el correcto manejo de los sentimientos, de las emociones y de
los impulsos que nos llevan a actuar de determinada manera. El pilar fundamental es el AUTOCONOCIMIENTO
(conocernos a nosotros mismos). Una vez que nos conocemos llegamos al AUTODOMINIO (poder controlar las
emociones).
Hay 5 aspectos que configuran la inteligencia emocional:
- Autoconciencia: Nos permite reconocer mas acabadamente que nos está pasando en determinada situación
y actuar en consecuencia
- Autorregulación: Capacidad de regular las emociones (por ej, adaptarse a los cambios)
- Automotivación: habilidad de los individuos para mantenerse enfocado en los objetivos propuestos
- Empatía: entender que sienten otras personas, ver las cuestiones desde su perspectiva
- Habilidades sociales: son las habilidades q nos permiten relacionarnos con los demás. Por ejemplo el
liderazgo y la comunicación
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