Julieta Ferrini

2021

ADMINISTRACIÓN
Qué es? La ciencia social cuyo objetivo es el estudio de las organizaciones para obtener el mayor
beneficio (social o económico) posible.
Sus funciones son la planificación, organización, dirección y control de los RECURSOS
Los recursos son humanos, financieros, materiales, tecnológicos etc.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
Establecidas por Henri Fayol en el SXX.
 Planificación: Establecer Objetivos y que hacer para lograrlos.
 Organización: Estructurar los recursos involucrados para alinearlos con los objetivos.
 Dirección: Supervisar y motivar a todas las partes involucradas.
 Coordinación: Integración de las actividades independientes de una organización con el
objeto de alcanzar las metas establecidas.
 Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas.

ORGANIZACIÓN
Agrupación de personas deliberada para alcanzar un logro que no podrían conseguir
individualmente.
ELEMENTOS
 Propósito definido: Las herramientas de alineación (misión, visión, objetivos y estrategia) al
ser compartidas con el equipo hace que los recursos se orienten en una misma dirección y
logra así eficiencia y eficacia.
 Estructura deliberada: Marco formal (sistema de comunicación, definición de la autoridad de
la organización y sistemas de coordinación.)
 Personas: Como seres humanos con personalidad, valores, motivaciones. Como recursos con
habilidades, conocimientos y capacidades para realizar las tareas.

Es lo que hacen los GERENTES.

Personas que coordinan y supervisan el trabajo de otras personas. Busca ayudar a los demás.
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CLASIFICACIÓN DE GERENTES:
▪ Gerentes de primera línea: Administran el trabajo de los empleados no gerenciales.
(Supervisores, Gerentes de turno, gerentes de departamento, gerentes de oficina.)
▪ Gerentes de nivel medio: Administran el trabajo de los gerentes de primera línea, y pueden
encontrarse entre el nivel más bajo y el más alto de la organización. (Gerente regional, Líder
de proyecto, Gerente de división.)
▪ Gerentes de alto nivel: Son responsables de tomar las decisiones organizacionales de
amplio espectro y de establecer los planes y objetivos que afectan a toda la empresa.
(Vicepresidente ejecutivo, Presidente, Director administrativo, Director operativo o director
general.)

ROLES GERENCIALES:
Depende del lugar momento y necesidad de la empresa. No importa la función o area.
 Roles Interpersonales
 Cabeza visible: representante de la organización a otras compañías y la comunidad.
 Líder: Motiva, dirige, capacita, alienta, reprende, sanciona, estimula, etc.
 Enlace: Establece las relaciones fuera de su área o sector, crea una red de contactos.
 Roles Informativos
 Monitor: Monitorea y examina permanentemente el ambiente para reunir la
información necesaria para realizar sus funciones y las de la organización (FODA).
 Difusor: Da información importante externa hacia el interior de la organización.
 Portavoz: Comunica información hacia afuera de su organización.
 Roles Decisorios
 Emprendedor: Búsqueda e implementación de oportunidades que tiendan a mejorar la
organización. Nuevas tecnologías, nuevos negocios, etc.
 Solucionador de problemas: Resuelve situaciones imprevistas.
 Asignador de recursos: Asignar eficientemente los recursos.
 Negociador: Debe negociar con otras organizaciones o bien internamente con otras
áreas como, por ejemplo, empresas proveedoras o representantes gremiales
HABILIDADES GERENCIALES
 Habilidades Técnicas: Son el conocimiento del trabajo y de las técnicas necesarias para realizar
las tareas laborales.
Estas habilidades tienden a ser más importantes para los gerentes de primera línea porque
por lo general son ellos quienes manejan a los empleados que utilizan herramientas y técnicas
para generar los productos o servicios ofrecidos por la organización a sus clientes. Es
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frecuente que los empleados con excelentes habilidades técnicas sean ascendidos a gerentes
de primera línea.
 Habilidades Humanas: Capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto individualmente
como en grupo.
Como todos los gerentes tienen que tratar con personas, estas habilidades tienen la misma
relevancia en todos los niveles administrativos. Los gerentes con buenas habilidades humanas
consiguen lo mejor de sus subordinados, saben cómo comunicarse con ellos, motivarlos,
dirigirlos e inspirarles entusiasmo y confianza.
 Habilidades Conceptuales: Aquellas que utilizan los gerentes para pensar y conceptualizar
situaciones abstractas y complejas. Empleando tales habilidades, los gerentes logran ver la
organización como un todo, comprender las relaciones que hay entre varias subunidades y
visualizar de qué manera se inserta la organización en un entorno más amplio. Estas
habilidades son más relevantes para los gerentes de alto nivel.

 PRODUCTIVIDAD
Medida de lo bien que se han utilizado y combinado los recursos para cumplir con los
objetivos.
Depende de
 EFICACIA EFICIENCIA
 Alcanzar los objetivos. Alcanzar los objetivos, con la menor cantidad
de recursos posibles.
 OBJETIVOS DE LA EMPRESA:
 Son los fines hacia los que se dirige la actividad de la empresa.
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
 CLASIFICACIÓN:
 Estratégico: Largo plazo.
 Táctico: Mediano plazo.
 Operativo: Corto plazo.


 EMPRESA INDUSTRIAL
 ORGANIZACIÓN privada o pública cuyo objetivo primordial es fabricar y distribuir
mercancías o dar servicios a la sociedad o una parte de ella a cambio del pago de los
mismos.
AREAS FUNCIONALES DE UNA EMPRESA
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 Recursos Humanos: donde se desarrollan actividades de reclutamiento, selección,

inducción, contacto con empleado, capacitación y desarrollo.
 Producción / Operaciones: donde se lleva a cabo la obtención de los insumos y los
consecuentes procesos de gestión y transformación, permitiendo contar con productos
terminados, listos para ser consumidos.
 Marketing y Ventas: donde se lleva a cabo la función de promoción y estrategia de
posicionamiento de los productos, definiendo canales de comercialización y distribución de
productos.

 Finanzas: donde se administran los recursos financieros y se gestionan procesos con

impacto en decisiones de inversión y financiamiento

ACTIVIDADES INDUSTRIALES
Tangibles: bienes. Son Industrias manufactureras, extractivas, dificación, Ingeniería civil y obras
públicas y agricultura-
No tangibles: servicios. Son transporte, producción de energía eléctrica, reparación, limpieza,
hoteles, restaurantes e Información.

ACTIVIDADES FUNCIONALES
Operaciones, intelectuales o físicas, mediante las cuales el producto o servicio avanza hacia el
punto en que podrá ser entregado al consumidor o suministrado al usuario.
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Idea
 Estudio: determinar a factibilidad de la idea desde un punto de vista técnico y financiero.
 Diseño, Investigación u Obtención de Licencias: necesarias para conocer las condiciones
técnicas requeridas para producir el producto, haciendo el diseño o comprándolo.
 Perfeccionamiento: etapa previa a la producción, en la que se prueban los procesos,
equipos y el producto en sí mismo (prototipos).
 Aprovisionamiento: todas las actividades relacionadas con adquirir edificios, equipos,
materiales y recursos humanos, fuera de la empresa. Puede ser por única vez o de manera
permanente.
 Producción o Explotación: es la etapa en la que la materia prima pasa por los diferentes
pasos que la convierten en el producto terminado para la venta.
 Comercialización: proceso completo de estimular la demanda de un producto o servicio,
comprendidas la publicidad, la promoción de ventas y la venta misma.
 Distribución: entrega material del producto terminado al cliente inmediato, ya sea éste el
consumidor o usuario final, un distribuidor, un mayorista o un minorista.
PLANEACIÓN
Es la función administrativa que involucra:
1. La Definición de los Objetivos de la Organización.
2. El Establecimiento de las Estrategias para lograr los Objetivos.
3. El Desarrollo de Planes para integrar y coordinar las actividades laborales.
La razón de ser de las Organizaciones es lograr Propósitos Definidos y los gerentes definen esos
propósitos y la forma de lograrlos.
VENTAJAS DE PLANEAR
 Direcciona: permite “alinear” a los gerentes y a los empleados hacia el Propósito. Les dice
“que hacer” y “como contribuir” a lograrlo.
 Reduce la incertidumbre: obliga a los gerentes a poner su atención en el futuro, anticipar los
cambios, y desarrollar respuestas adecuadas. Quse se hagan dos tareas al mismo tiempo.
 Minimiza el desperdicio y la redundancia: las actividades laborares coordinadas por un plan,
ponen en evidencia las ineficiencias y pueden eliminarse.
 Establece estándares: que son los parámetros que permiten ejercer la tarea de Control, o
sea, saber cuáles de los planes se pusieron en práctica y qué objetivos se alcanzaron.
Elementos de la Planeación
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MISIÓN: Es el propósito que persigue la Organización ya que son los objetivos trascendentes de
una Empresa, determinados en el momento de su creación. Da la naturaleza del negocio, fin de
ser. Tiene que contestar la pregunta ¿Para qué existe nuestra Organización?
VISIÓN: Visualización de una situación futura y deseable, que se aspira a lograr en un horizonte
más bien lejano, aunque no necesariamente esté claro el camino para el. En qué se quiere
convertir a largo plazo, de forma general. Pretende conseguir una primera idea que motive a los
miembros de la Organización y define qué posición en la sociedad se desea ocupar. Tiene que
responder a la pregunta ¿Qué queremos ser?
OBJETIVOS: Son los fines hacia los que se dirige la actividad de la empresa, los resultados por
lograr. SMART. Pueden ser a largo, corto o mediano plazo.
ESTRATEGIAS: Dirección y alcance de una organización a largo plazo. Consigue ventajas para la
Organización a través de su configuración de los recursos en un entorno cambiante, para hacer
frente a las necesidades de los mercados y cumplir las expectativas de los accionistas. Las
Estrategias según Henry Mintzberg

Mintzberg sugiere que, en muy pocos casos, la Estrategia Lograda, es puramente Propuesta o
totalmente Emergente. Todas las estrategias, en algún sentido, deben tener una combinación de
ambos tipos: ejercer el control a la vez que fomentar el aprendizaje.
POLITICAS: Son guías o lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre temas
repetitivos en la organización. Son criterios generales de ejecución que ayudan a lograr los
Objetivos y facilitan la implementación de las Estrategias. Tienen que tener en cuenta las leyes del
país, cuestiones sindicales, culturales del país y de la empresa. Sus ventajas son que facilitan el
empowerment ya que evitan pérdidas de tiempo a los superiores, porque minimizan las consultas,
proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones, indican al personal como debe actuar en
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sus operaciones y facilitan la inducción del nuevo personal. Deben establecerlos por escrito, dar a
conocer a todos los niveles de la Organización, deben coordinarse con las demás políticas, ser
revisados periódicamente y ser razonables y aplicables en la práctica.
PROGRAMAS: Documento que muestra el Plan de Trabajo con la secuencia de actividades, sus
duraciones y la necesidad de recursos. Se utilizan para hacer un seguimiento detallado de la
implementación de las acciones que permiten alcanzar los Objetivos. El Diagrama de Gantt, creado
por Henry Gantt es la forma más habitual de presentar los Programas en las empresas.
PROCEDIMIENTO: Secuencia de actividades o acciones, definida paso a paso, que permite llevar a
cabo una determinada tarea o proceso. Las acciones deben seguirse en un orden establecido y
tienen puntos de inicio y fin definidos. Los procedimientos repetitivos se denominan rutinas.
En general incluyen la siguiente información:
✓Propósito: pequeña descripción de la intención del documento.
✓Definiciones: Listado de todos los conceptos claves mencionados en el documento.
✓Referencias: se indica con cuales otros procedimientos de la empresa tiene puntos en común.
✓Responsabilidades: se mencionan todos los involucrados y las responsabilidades de cada uno.
✓Requerimientos: se indican todos los pasos y recursos requeridos para que la tarea se lleve a
cabo. ✓Anexos: Diagramas de flujos, formularios y todo lo relevante para la ejecución del
procedimiento.
REGLAS: Establecen las acciones específicas para evitar que existan desviaciones a normas de un
orden superior. Casi siempre son el tipo de plan más simple.Las Reglas NO permiten discreción en
su aplicación.
PRESUPUESTO: Plan de operaciones y recursos de la empresa, que se formula para lograr en un
cierto periodo los objetivos propuestos y se expresa en términos monetarios. Se basa en
información de las ventas, los recursos necesarios, las inversiones, los gastos y las ganancias en un
período determinado (en general, anual). Sirve como herramienta de control, durante la ejecución
de los planes, para detectar aquellas áreas que puedan estar causando problemas.

ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Procedimiento que abarca la Planeación, Implementación y Evaluación de Estrategias
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ANALISIS PESTEL
Identifica factores del entorno que podrian afectar la empresa. Para las amenazas y
oportunidades.

Antecedentes Históricos
Las empresas estructuradas y encabezadas por personas responsables (gerentes) de planear,
organizar, dirigir y controlar las actividades involucradas, han existido desde hace miles de años.

Primeras Manifestaciones: ejemplos.

Las pirámides de Egipto y la Gran Muralla China son prueba de que en tiempos antiguos fueron
ejecutados proyectos de enorme alcance que empleaban a decenas de miles de persona con
encargados de organizar los materiales y la gente para hacerlo, asegurarse de que los
trabajadores terminarían su labor e imponer determinados controles para garantizar que todo se
llevaría acabo según lo planeado.

Otro ejemplo puede encontrarse en la ciudad de Venecia, que era uno de los principales centros
económicos y comerciales durante el siglo xv. En el arsenal de Venecia, los barcos de guerra
flotaban a lo largo de los canales a cierta distancia uno del otro, y en cada parada eran cargados
con materiales similar a una línea de ensamblaje de autos “flotantes” También utilizaban sistemas
de almacenamiento e inventario de materiales. Tenían funciones administrativas de recursos
humanos para manejar su fuerza laboral.
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Adam Smith
En 1776 publicó La Riqueza de las Naciones, en la que hablaba sobre las ventajas económicas que
las organizaciones como la sociedad obtendrían de la División del Trabajo (o Especialización) es
decir la fragmentación de las labores en tareas más simples y repetitivas. Concluyó que esta
aumentaba la Productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, evitar la
pérdida de tiempo necesaria para cambiar de tarea, y alentar la invención de dispositivos y
maquinarias que redujeran el esfuerzo humano.

Revolución Industrial
fines del siglo XVIII
 Permitió que, la fuerza humana, fuera sustituida por el poder de las máquinas con la
invención de la Máquina de Vapor de James Watt.
 Permitió que resultara más económico producir bienes en fábricas, en lugar de hacerlo en el
entorno doméstico (Producción Artesanal).
 Permitió la existencia del gerenre encargado de la supervivencia de aquellas grandes y
eficientes fábricas al pronosticar la demanda, asegurarse de que hubiera suficiente materia
prima, asignar las tareas entre el personal, dirigir las actividades diarias, etcétera.
 Permitió el desarrollo de teorías para los gerentes para ayudarlos a dirigir organizaciones. A
partir de entonces, los gerentes requirieron el desarrollo de teorías formales que pudieran
guiarlos para dirigir las organizaciones.
Modelo Clásico
Se desarrolló el estudio formal de la adminostración que surgen por:
 Necesidad de elevar la productividad
 Aumentando la eficiencia.
 Crecimiento acelerado y desorganizado de las organizaciones.
 Generar competencia.
Se basaban en la racionalidad y en la necesidad de que las organizaciones y los trabajadores
fueran lo más eficientes posible.
Compuesto por dos teorías principales:
Teoría de la Administración Científica
“Forma óptima de realizar el trabajo”
" Principios de la Administración Científica" de Frederick Winslow Taylor (1911)
Observó que las el uso de técnicas distintas para hacer la misma tarea por parte de los
tranajadores era ineficiente.
Taylor introdujo el Análisis de los Tiempos en los procesos donde propuso:
o Métodos evitaban las pérdidas de tiempo y dinero .
o El máximo beneficio para el empleador no son las ganancias de corto plazo sino el desarrollo
de la empresa para propsperar de forma permanente.
o El máximo beneficio para el empleado no es un gran salario inmediato, sino la evolución
personal a largo plazo de sus conocimientos y eficiencia.
o El aumento de productividad se consigue asignando a la labor un trabajador idóneo que
explicara al resto para llevarla a cabo, dotándolo de las herramientas y el equipo correctos,
entrenándolo correctamente, haciendo que siguiera sus instrucciones con toda exactitud y
motivándolo mediante un incentivo económico que aumentara de forma significativa su
salario diario.
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Frank y Lillian Gilbreth fueron seguidores de las propuestas de taylor.

o Analizaron distintos procesos laborales con la finalidad de erradicar los movimientos
manuales y corporales ineficientes.
o Experimentaron con el diseño y el uso de herramientas y equipo apropiados para optimizar
el desempeño laboral.
o Implementaron los Therbligs, un esquema de clasificación para etiquetar 17 movimientos
manuales básicos rank realizó sus estudios en la construcción de muros de ladrillo para
reduir los movimientos innecesarios y disminuir la fatiga y desmotivación.
Henry Ford
o Implemento la Línea de Montaje :Separó las piezas del esamblaje del ford t en 84 pasos
distintos llevados a cabo por grupos de trabajadores, mientras una cuerda transportaba el
chasis del vehículo a lo largo de la línea de producción
o . Redujo drásticamente los tiempos de producción por unidad.
o Redujo el precio de venta del Modelo T para el mercado estadounidense.
o Redujo errores: al tener que enfocarse en una sola tarea no hay tantos errores.
Principios de la Administración Científica según Taylor
1. Estudio Científico del Trabajo: Especialistas que estudien el mejor método y las mejores
herramientas y dispositivos.
2. Selección Científica de los Trabajadores: capacitarlos de modo tal que, por lo menos, sean
excelentes en una tarea.
3. Armonización de 1. y 2.: asegurarse que todo el trabajo es ejecutado correctamente.
4. Estrecha cooperación entre obreros y dirigentes: el trabajo y la responsabilidad del trabajo se
dividen de manera casi igual entre dirigentes y obreros.
Actualidad:
Muchas de las tecnicas diseñadas por Taylor y por los Gilbreth son utilidas para aumentar la
eficiencia de la producción. Cuando los gerentes analizan las tareas laborales fundamentales que
deben ser realizadas, emplean el Estudio de Métodos y Tiempos para eliminar las acciones inútile.
La Teoría General de la Administración
de Henri Fayol y Max Weber. Forma óptima de organizar a la empresa en general”
Henri Fayol propuso lo siguiente:
o Se enfoca en lo que hacen los gerentes y en lo que constituye una buena práctica
administrativa, fue el primero en identificar las cinco funciones desempeñadas por los
gerentes: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
o Describió la práctica administrativa como algo distinto de la contabilidad, las finanzas, la
producción, la distribución y otras funciones empresariales típicas.
o Desde su punto de vista, la Administración era una actividad común al negocio, al gobierno e
incluso al ámbito doméstico.
Principios de Administración
Conjunto de reglas fundamentales que podrían aplicarse en todas las situaciones organizacionales
y enseñarse en las escuelas.
1. División del trabajo: La especialización incrementa la producción.
2. Autoridad y Responsabilidad: El cargo otorga la autoridad formal, pero no se tendrá respeto si
no existe Liderazgo. Es necesario saber dar órdenes y que se cumplan. La autoridad conlleva
responsabilidad por las decisiones.
3. Disciplina: Los empleados deben obedecer y respetar las normas que rigen a la organización.
4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un superior único.
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5. Unidad de dirección: Debe haber un solo plan de acción. que guíe a los gerentes y a los
trabajadores.
6. Subordinación de los intereses: Los intereses generales son mas importantes que los
individuales.
7. Remuneración: Los trabajadores deben recibir un salario justo.
8. Centralización: Grado en el que los subordinados participan en la toma de decisiones.
9. Jerarquía: Linea de autoridad.
10. Orden: Las personas y los materiales deben hallarse en el lugar apropiado y en el momento
exacto.
11. Equidad: Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados.
12. Estabilidad de los puestos de trabajo: Permite al empleado ganar la experiencia necesaria para
cumplir su tarea satisfactoriamente.
13. Iniciativa: Los empleados autorizados para proponer planes y llevarlos a la práctica, deben
ejercer altos niveles de esfuerzo.
14. Espíritu de grupo: Fomentarlo genera armonía y unidad dentro de la organización.

Max Weber hizo estudios sobre las organizaciones.

o Desarrolló una teoría de las estructuras y las relaciones de autoridad, basada en un tipo
ideal de organización caracterizada por la división del trabajo, una jerarquía claramente
definida, normas y reglamentos detallados y relaciones impersonales.
Weber reconocía que esta “burocracia ideal” no existía en la realidad, pero la propuso como base
para teorizar acerca de cómo podía realizarse el trabajo en grupos conformados por un elevado
número de individuos.

Actualidad:
Los 14 principios sirven como marco de referencia, y muchos de los conceptos administrativos de
hoy (como la autoridad gerencial, la toma de decisiones centralizada, la práctica de reportar a un
solo jefe, etc.) han evolucionado a partir de ellos.
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La propuesta de burocracia de Weber sigue estando presentes en organizaciones de gran tamaño,

hoy en día éste no es tan popular como lo fue en el siglo xx ya que muchos gerentes consideran
que la estructura burocrática obstaculiza la creatividad individual de los empleados y limita la
capacidad de la organización para responder rápidamente a un entorno cada vez más dinámico.

Modelo Conductual
El campo de estudio que analiza las acciones (comportamiento) de las personas en el trabajo se
denomina Comportamiento Organizacional (CO) Buena parte de lo que hacen los gerentes
actuales al manejar personal (motivar, dirigir, crear confianza, impulsar el trabajo en equipo,
manejar los conflictos, etc.), es resultado de la investigación del CO.
Los primeros partidarios del modelo CO: Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett y
Chester Barnard. Sus aportes fueron variados pero todos ellos creían que las personas constituyen
el activo más importante de la organización y que deben ser manejadas por ello. Fueron base de
prácticas como los procedimientos para selección de empleados, los programas de motivación y
los equipos de trabajo.

Estudios de Hawthorne
El aporte más importante al modelo CO, se debe a los Estudios de Hawthorne, una serie de
investigaciones realizadas en Western Electric Company Works de Cicero, Illinois. Los realizaron
Elton Mayo, un profesor de Harvard y su equipo, La intención era examinar el efecto que tenían
sobre la productividad, los cambios en las condiciones ambientales del trabajo.
Hipótesis : La productividad aumentaría si mejoraban las condiciones ambientales de los
trabajadores.
Experimento:
• Fueron seleccionados dos grupos. Un grupo experimental y otro grupo de control.
• Se modificaron las condiciones de iluminación del ambiente de trabajo del primer grupo.
• A los dos grupos se los separó del resto de los trabajadores para poder observarlos.
Resultados:
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✓La productividad del Grupo Experimental se incrementó.

✓La productividad del grupo de control, cuyas condiciones no habían sido modificadas, aumentó.
Luego se les quitó a los trabajadores todas las mejoras en las condiciones ambientales que se les
habían dado.
Resultados: La productividad obtenida siguió aumentando.
CONCLUSIÓN: La pertenencia a un grupo u organización, la atención especial, la supervisión
simpática había reforzado aún más la intensificación de su motivación. Los empleados pondrían
más empeño en el trabajo si sienten que la gerencia se interesa por su bienestar y los supervisores
les prestan atención especial.
Siguieron con numerosos experimentos de rediseño laboral y en algunos los trabajadores eran
consultados para implementarlos:
o Cambios en la duración de las jornadas diarias y semanales.
o La introducción de periodos de descanso.
o Planes de salarios individuales (a destajo) en lugar de grupales.
Los factores grupales afectan de forma significativa el comportamiento individual, que las normas
grupales tienen un efecto directo en la producción individual y que la retribución económica
influye menos en la productividad que la seguridad, los estándares del grupo y las actitudes de sus
miembros.
Actualidad:
Los gerentes diseñan los puestos de trabajo como en los métodos que usan para trabajar con
equipos de empleados y sus estrategias de comunicación. Fueron la base de las teorías actuales de
motivación, liderazgo, comportamiento y desarrollo grupal, así como de otros muchos modelos
conductuales. Las conclusiones de E.Mayo llevaron a un nuevo énfasis sobre el sector humano en
el funcionamiento de las organizaciones y el logro de sus metas, que aún hoy continua.

Modelo Cuantitativo
Es el uso de técnicas cuantitativas para mejorar el proceso de toma de decisiones. Evolucionó a
partir de las soluciones matemáticas y estadísticas que se desarrollaron para enfrentar problemas
militares durante la Segunda Guerra Mundial que se aplicarían en la empresa. Por ejemplo, a
mediados de la década de 1940 un grupo de oficiales militares, conocidos como Whiz Kids (niños
prodigio), fueron contratados por Ford Motor Company y de inmediato comenzaron a usar
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métodos estadísticos y modelos cuantitativos para mejorar el proceso de toma de decisiones de la

empresa.
El Focofue puesto en Planear y Decidir TODO, antes de Actuar. Incluye Modelos de información y
simulaciones por computadora.
La Administración de la Calidad Total
entre 1980 y 1990. Esta nueva corriente de pensamiento fue inspirada por un pequeño grupo de
expertos en calidad, como Edwards Deming y a Joseph M. Juran. Las ideas y técnicas que ellos
desarrollaron en la década de 1950 tenían pocos adeptos en Estados Unidos pero habían sido
adoptadas con gran entusiasmo por las organizaciones japonesas.
Es una filosofía administrativa cuya finalidad es la mejora continua y responder a las necesidades
y expectativas del cliente. El término cliente hace referencia a la próxima persona que recibe el
producto, no sólo al cliente final. La mejora continua es imposible si no hay mediciones precisas
de todo, lo cual demanda el uso de técnicas estadísticas que determinen el valor de cada variable
de importancia en los procesos laborales de la organización. Los resultados de las mediciones son
contrastados con normas establecidas para identificar problemas y corregirlos. Se utilizan mucho
los equipos de trabajo, empoderados para encontrar y solucionar problemas.

Actualidad:
Contribuye directamente al proceso de toma de decisiones gerenciales en las áreas de planeación
y control. Especialmente en presupuestación, gestión de filas de espera, programación, control de
calidad, etc. El desarrollo de software especializado ha permitido que los gerentes encuentren
menos intimidante el uso de dichas técnicas, aunque algunos aún no se sienten del todo cómodos
con ellas.

Modelos contemporáneos
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A partir de la década de 1960, los investigadores de temas administrativos comenzaron a tomar en

cuenta lo que ocurre en el entorno, lo que está fuera de los límites de la organización.
Dos perspectivas administrativas contemporáneas forman parte de este enfoque:
El Modelo Sistémico
Luwdwig Von Bertalanffy elaboró la idea de los Organismos como Sistemas Abiertos, a esta idea,
iniciada en la biología, se sumaron otros estudiosos desde las matemáticas, la fisiología, la
sociología y la psicología para evolucionar hacia aplicaciones en nuevos ámbitos y disciplinas, entre
ellas, la Administración.
o Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de
forma tal que dan lugar a un todo unificado. La empresa es un sistema, mientras los
gerentes coordinan las actividades laborales que se llevan a cabo en las distintas partes de la
organización, se aseguran de que todas esas partes trabajen en conjunto para poder lograr
los objetivos de la empresa. El modelo sistémico implica que las decisiones tomadas por un
área organizacional impactarán en otras áreas.
o Los dos tipos básicos son el cerrado y el abierto: Los sistemas cerrados son aquellos que NO
se ven influenciados por su entorno ni interactúan con el mismo. Los sistemas abiertos son
influenciados por su entorno e interactúan con él. Las empresas dependen de su entorno
para obtener los insumos esenciales y para dar salida a su producción.
Por ejemplo: sin importar cuán eficiente sea el departamento de producción, el departamento de
marketing debe prever los cambios que sufran los consumidores en materia de gustos y trabajar
con el departamento de desarrollo de productos para crear aquello que desean los clientes; de lo
contrario, el desempeño general de la organización se verá afectado.
La organización toma los insumos (recursos) del entorno y los procesa o transforma en una
producción que se distribuye en el entorno.

El Modelo de Contingencias
Propone que las Organizaciones son todas diferentes y cada una enfrenta situaciones
(contingencias) distintas y requiere formas de Administración específicas.
Una buena forma de describir las contingencias es mediante la fórmula condicional “Si…entonces”:
Si ésta es la situación que enfrento, entonces ésta es la mejor forma en que puedo manejarla. El
principal valor del modelo de contingencias radica en que evidencia el hecho de que no existen
reglas simplistas o universales que los gerentes puedan seguir. Se han identificado más de 100
variables de contingencia, algunas de ellas:
o ▪ Tamaño de la organización. A medida que la empresa crece, también lo hacen los
problemas de coordinación. Por ejemplo: el tipo de estructura organizacional apropiado
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para una empresa de 50 000 empleados, seguramente será ineficiente para una
organización conformada por cincuenta.
o ▪ Sistema Técnico. Para lograr su propósito, la organización emplea tecnología. Cuanto más
“regulador o rutinario” es el sistema técnico, la estructura organizacional, los estilos de
liderazgo y sistemas de control son más simples. Por ejemplo: línea de Montaje o
vendedores puerta a puerta.
o ▪ Incertidumbre del entorno. El grado de incertidumbre provocado por los cambios del
entorno influye en el proceso administrativo. Lo que funciona bien en un entorno estable y
predecible podría ser totalmente inapropiado en un entorno impredecible y caracterizado
por una rápida transformación. Por ejemplo: Empresa Argentina o en Suiza.
o ▪ Diferencias individuales. Las personas son distintas entre sí en términos de su deseo de
crecimiento, autonomía, tolerancia a la ambigüedad y expectativas. Éstas y otras diferencias
individuales resultan particularmente importantes cuando los gerentes eligen técnicas de
motivación, estilos de liderazgo y diseños de puestos de trabajo. Por ejemplo: Baby
Boomers, X, Y, Z.

Baby Boomers
✓ Nacidos post Segunda Guerra Mundial. ( 55 a 74 años )
✓ El trabajo estable, a largo plazo, adictivo, nonecesariamente de lo que aman hacer.
✓Poco tiempo al ocio.
✓ Si bien persiste el ideal de familia tradicional, se empiezan a romper estructuras.

Generación “X”
✓38 a 54 años
✓Vieron el nacimiento de Internet y los avances tecnológicos. Están marcados por grandes
cambios sociales.
✓Como son una generación en transición pueden hacer convivir equilibradamente la relación
entre tecnología y vida social activa “presencial”: tienen participación dentro de los eventos de su
comunidad. ✓Son más propensos a estar empleados (aceptan los órdenes de jerarquía
institucional) y equilibran la energía entre el trabajo, los hijos y el tiempo de ocio.

Generación “Y” o Millennials

✓25 a 37 años
✓Muy adaptados a la tecnología. La vida virtual es una extensión de la vida real. Conservan
algunos códigos de privacidad en relación a lo que exponen o no en Internet
. ✓Son multitasking.
✓No dejan la vida en el trabajo, no son "workaholic" (quizá observaron que sus padres sí lo
fueron, y lo hacen distinto). Son emprendedores y creativos, intentan vivir de lo que aman hacer.
Son idealistas. ✓Aficionados a la tecnología del entretenimiento: usuarios de las salas de chat en
los ’90 y ahora de redes de citas. Pasaron por todo: SMS, Reproductor de CD, MP3, MP4, DVD.
✓Aman viajar, conocer el mundo, ¡y subir las fotos a las redes! ✓Según estudiosos, duran en sus
trabajos un promedio de dos años, a diferencia de la generación X y los "baby boomers" (más
estables). Es por eso que las empresas enloquecen armando políticas de "fidelización".
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Generación “Z” o Centennials

✓ menos de 24 años
✓desde su niñez usan Internet
✓Son multitasking.
✓Autodidactas, creativos y sobre informados
✓ Su vida social pasa en un alto porcentaje por las redes.
✓Su éxito se mide en “compartidos” y “likes”.
✓Les preocupa encontrar una vocación acorde a sus gustos y conocerse a sí mismos.

CONDUCCIÓN
Puedo estudiarlo a partir de dos bases:
MOTIVACIÓN
Para aumentar la productividad se incrementó interes a la personas y como se sentían. Surge en
1924 en Hawthorne (E.Mayo). Si las personas están motivadas hay más productividad. La
necesidad lleva a la acción. Para motivar hay que desarrollar altos niveles de esfuerzo para
alcanzar las metas de la Organización, condicionada por la posibilidad de que esos esfuerzos
satisfagan alguna necesidad del individuo.

Fuentes de Desmotivación
Es más fácil desmotivar que motivar.
▪ La injusticia, la monotonía de las tareas.
▪ La crítica fácil junto con elogios escasos.
▪ Que el gerente genere Expectativas a colaboradores sobre posibilidades futuras que nunca se
concretan.
▪ Las reuniones improductivas.
▪ La hipocresía.
▪ No tener derecho a la información.
▪ Bajos estándares de calidad.
▪ Discriminación en el trabajo.
▪ Tener la sensación de recibir una remuneración por debajo de la debida.
Teoría de la Jerarquía de Necesidades
Más conocida: Abraham Maslow (1908-1970), psicólogo, USA.
Es la pirámide. Orden de necesidades a satisfacer. Si no satisfago las básicas es difíciles satisfacer
las otras. Depende la edad es más fácil motivar en la empresa. Útil para predecir conducta de
mayor o menor probabilidad.
1. Necesidades Fisiológicas: Necesidades que tiene una persona, como alimentarse, ingerir
líquidos, contar con un refugio, sentirse sexualmente satisfecha, y otras necesidades
corporales.
Julieta Ferrini
2021

2. Necesidades de Seguridad: Necesidades que tiene una persona de seguridad y protección

contra daños físicos y emocionales, así como la seguridad de que las necesidades físicas
seguirán siendo satisfechas.
3. Necesidades de Afiliación (o Sociales): Necesidades que tiene una persona de afecto,
pertenencia, aceptación y amistad.
4. Necesidades de Reconocimiento (o Estima): Necesidades que tiene una persona de factores
internos como el respeto a sí misma, la autonomía y el logro, y de factores externos como el
estatus, el reconocimiento y la atención.
5. Necesidades de Autorrealización: Necesidades que tiene una persona de crecer, alcanzar su
potencial y satisfacción personales; es el impulso de convertirse en aquello que uno es capaz
de ser.

Teoría de la Motivación Higiene de Frederick Herzberg

Herzberg realizó las siguientes preguntas:
1) Recuerde usted algún momento en que se haya sentido excepcionalmente bien respecto de su
trabajo, ya sea en su trabajo actual o en alguno anterior. Dígame que ocurrió.
2) Recuerde usted algún momento en que se haya sentido excepcionalmente mal respecto de su
trabajo, ya sea en su trabajo actual o en alguno anterior. Dígame que ocurrió.
Julieta Ferrini
2021

Lo más importante es el logro, reconocimiento, que te entusiasme el trabajo, te den

responsabilidad. Si tiene muchas normas y procedimientos o mucha supervisión es algo más
negativo.
La teoría tambien llamada Teoría de los Dos Factores propone que los factores intrínsecos se
relacionan con la satisfacción laboral, mientras que los factores extrínsecos se asocian con la
insatisfacción laboral.
 Factores motivacionales o factores intrínsecos: Están relacionados con la naturaleza de las
tareas que ejecuta el individuo. Están bajo su control. Cuando los factores motivacionales
son óptimos provocan satisfacción. Cuando son precarios sólo evitan la insatisfacción.
Relacionados con la persona.
 Factores higiénicos o factores extrínsecos: Son las condiciones laborales o factores
ambientales. No están bajo el control del individuo, sino de la empresa. Evitan la
insatisfacción, si están presentes, pero no logran motivar o mejorar el desempeño.
Relacionado con la empresa.


Julieta Ferrini
2021

La Teoría X e Y de Mc Gregor
Douglas Mc Gregor (1906-1964) militar y consultor. USA
TEORÍA X
Es una visión negativa de las personas que supone que los trabajadores tienen pocas
ambiciones, no les gusta el trabajo, evitan la responsabilidad y es necesario controlarlos de
cerca para que trabajen de manera efectiva. Personas reactivas, que no proponen.
TEORÍA Y
Es una visión positiva que supone que a los empleados les gusta el trabajo, buscan y
aceptan responsabilidades y pueden dirigirse a sí mismos. La teoría Y está basada en que la
persona que se encuentre al mando cree que dando las condiciones apropiadas para
trabajar, la mayoría de las personas trabajarán bien y tendrán un buen desempeño. También
cree que la satisfacción que deja el realizar bien un trabajo ya sea mental o por el uso de
fuerza, es un factor de motivación. Así evito que la persona Y pase a X.

El Modelo Complejo de la Motivación

Schein 1928 Suiza
La naturaleza humana es tan compleja que hay que tener en cuenta varios factores de
análisis:
 Experiencias del individuo.
 Expectativas.
 Edad.
Incorpora el contrato psicológico que es la combinación de expectativas del empleado y la
empresa haciendo un acuerdo para que ambos logren sus metas. Es dinámico ya que las
personas y la empresan cambian constantemente.
Si soy joven tengo muchas expectativas y la posibilidad de aprender. En el retiro busco

Motivación de grupos singulares de trabajadores

Julieta Ferrini
2021

A las organizaciones llegan trabajadores con diferentes necesidades, personalidades,

habilidades, capacidades, intereses y aptitudes; tienen diferentes expectativas de sus
empleadores y distintas ideas sobre lo que creen que su empleador podría esperar de ellos.
Cada uno requiere formas distintas de motivación. Para lograr la máxima motivación en la
fuerza laboral actual, los gerentes necesitan pensar en términos de flexibilidad. Por ejemplo:
 Para los hombres, es más importante tener autonomía en su trabajo.
 Para las mujeres, son más importantes los horarios laborales cómodos y flexibles.
 Los empleados de la generación “Y” valoran el hecho de poder ser independientes y estar
expuestos a diferentes experiencias.
 Los trabajadores mayores podrían estar más interesados en tener oportunidades laborales
muy estructuradas.
Una alternativa para poder manejar todo esto, es entender los requisitos motivacionales
por grupos, los cuales incluyen a empleados diversos. Sólo como ejemplo, analizaremos los
siguientes casos: Profesionales, Trabajadores temporales y Trabajadores poco calificados
que perciben el sueldo mínimo.
MOTIVAR A LOS PROFESIONALES:
Tienen un compromiso firme y de largo plazo con su especialidad. Tienden a enfrentar los
problemas y encontrar soluciones. Para mantenerse actualizados en su área de
conocimiento, valoran la capacitación y desarrollo(crecimiento). Valoran mucho los desafíos
laborales. Su principal recompensa es el trabajo en sí.
MOTIVAR A LOS TRABAJADORES TEMPORALES:
Es creciente el número de trabajadores temporales que contratan las organizaciones. Los
motiva la oportunidad de convertirse en empleados permanentes. En otros casos la
oportunidad de capacitarse, para desarrollar habilidades que le faciliten conseguir otro
trabajo.
MOTIVAR A LOS EMPLEADOS POCO CALIFICADOS Y QUE PERCIBEN EL SUELDO
MÍNIMO
En general no es posible ofrecer un salario más alto a estos empleados por mayores niveles
de desempeño (en general, sindicalizados). Son trabajadores que tienen una educación y
habilidades limitadas. Se utilizan los Programas de Reconocimiento de empleados, por
logros destacados. Muchos gerentes también reconocen el poder del elogio, aunque esas
“palmadas en la espalda” deben ser sinceras y brindarse por las razones correctas. No se
puede dar más plata porque causa problema en el sindicato, se reconoce a la persona
diciendo que egsta bueno.

LIDERAZGO
Los líderes mantienen motivadas a las personas.
Líder: Persona que puede influir en los demás y que tiene autoridad administrativa.
Liderazgo: Es el proceso de dirigir a un grupo y de influir en él para que alcance sus metas. Es
lo que hacen los líderes.
Dado que Dirigir es una de las cuatro funciones de la administración, todos los gerentes
deberían ser líderes.
Líderes formales (influencia legitimada en la organización). Son los que estudiamos acá.
Líderes informales (influencia no especificada; emergen de un grupo de iguales).

Teoría de los Rasgos

Julieta Ferrini
2021

Estudio las características de líderes para buscar más de ellos y los distingo de quiénes no.
Concluyeron que, tener los rasgos adecuados, sólo aumentaba las probabilidades de que un
individuo fuera un líder eficaz. Consigue que el resto haga lo que elos quieran sin autoridad.
No son innatas se pueden aprender pero es mejor si nace con ellas. De las observacione de
líderes encontraron qué:

1. Dinamismo: Los líderes exhiben un alto nivel de esfuerzo; tienen un deseo de logro
relativamente alto, son ambiciosos, tienen mucha energía, persisten y muestran iniciativa.
2. Deseo de dirigir: Los líderes tienen un gran deseo de influir y dirigir a otros. Demuestran su
disposición para asumir responsabilidades.
3. Honestidad e integridad: Los líderes establecen relaciones de confianza con sus seguidores
al ser veraces y honestos, y al demostrar un alto nivel de consistencia entre lo que dicen y lo
que hacen.
4. Confianza en sí mismos: Los seguidores buscan líderes que no duden de sí mismos.
5. Inteligencia: Deben reunir, sintetizar e interpretar grandes cantidades de información, y
deben ser capaces de crear visiones, resolver problemas y tomar decisiones correctas.
6. Conocimientos importantes para el puesto: Conocimientos acerca de la compañía, la
industria y asuntos técnicos. El conocimiento profundo les permite tomar decisiones bien
informadas.
7. Extroversión: Los líderes son individuos vigorosos y activos; son sociables, afectivos y pocas
veces son callados o aislados.
8. Propensión a la culpa: Se responsabiliza por los demás.

Teorías del Comportamiento o Conductuales

Realizadas desde finales de la década de 1940 hasta mediados de la década de 1960, se
concentraron en los Estilos Conductuales de los líderes .
Grilla Administrativa de Blake, Mouton, Barnes y Greiner
Habla del liderazgo solo con respecto al lider.

Una persona puede pasar por todas las diferentes personalidades.

Estilo 1.1 – Indiferente.:
Representa la mínima preocupación, tanto por los resultados como por las personas. No se
puede llamar propiamente liderazgo. El directivo apenas ejerce influencia en la
configuración de la actividad laboral de su grupo de trabajo, y en las relaciones humanas.
Tampoco busca la cohesión del grupo. Sigue la línea de la menor resistencia. Si surgen
Julieta Ferrini
2021

dificultades, desaparece. Está presente…y ausente a la vez. Su principal preocupación es no

ser considerado responsable de errores, lo que se traduce en decisiones menos innovadoras.
Estilo 1.9 – Complaciente.:
Caracterizado por una preocupación débil hacia los resultados y máxima hacia las relaciones
humanas. El interés se centra más en satisfacer los motivos personales de los miembros del
equipo y su satisfacción mediante la actividad laboral. El grupo y su armonía se convierten
en objetivos prioritarios en sí mismos, la atmósfera de trabajo es amistosa y distendida.
Cuando surgen dificultades se recurre a la buena voluntad de todos y al espíritu de
comprensión. Los conflictos se evitan o, en su caso, se superan amistosamente. En la
práctica, al directivo no le gusta mandar. Se relacionaría con las necesidades de afiliación, de
la Teoría de las Necesidades de McClelland.
Estilo 9.1 -Autoritario
Supone una orientación de máxima intensidad hacia los resultados y mínima a las personas.
El jefe asume su función directiva apoyándose en su rango jerárquico. El personal a su cargo
recibe instrucciones sobre la tarea a realizar. Se incentiva el tener un alto rendimiento con
dinero o con castigo, y no le interesan en absoluto las relaciones interpersonales. Las
personas sólo son medios para conseguir un fin. Las relaciones humanas se basan en la
autoridad y la obediencia. Este estilo se utiliza a menudo en los casos de gestión de crisis. Se
relacionaría con una actitud hacia las personas en el trabajo propia de la Teoría X. La gente
se siente desmotivada.
Estilo 9.9 – Ideal.:
Máxima preocupación tanto por los resultados como por las relaciones humanas. Esta
dirección, en la que se consideran tanto los intereses por la producción como los intereses
por los motivos de las personas, comporta un grado considerable de compatibilidad entre
los objetivos del personal y de la organización. Se caracteriza por capacidad de empeño y
entusiasmo unida a un acentuado interés por las personas. El directivo no elude los
conflictos, más bien los afronta involucrando en la solución a las personas interesadas.
Adapta los liderazgos a las personas.
Estilo 5.5 – Status Quo.
Caracterizado por intentar equilibrar ambos intereses, por las personas y por los resultados,
lo que representa una preocupación moderada por los mismos. No se apuesta
definitivamente por ninguno de esos intereses, estando este planteamiento guiado por la
necesidad de seguridad, al no comprometerse ni asumir riesgos. Es un estilo conservador,
tendente a aplicar soluciones de compromiso. El directivo no se decide ni por el castigo ni
por el reconocimiento a sus subordinados. Puede definirse como quien prefiere que las
cosas sigan como estaban por poco que funcionen.

Universidad de IOWA
Se fijo mas en la conducta y comportamiento.
Una misma persona en diferentes situaciones se comporta de diferentes maneras. Lo ideal
es adaptar cada tipo a diferentes situaciones.
exploraron tres estilos de liderazgo para determinar cuál era el más efectivo.
Julieta Ferrini
2021

 El democratico se relaciona al ideal, el autocratico al autoritario y el laissez-faire al

indiferente o complaciente.
 El democrático no sirve en decisiones que deben tomarse de forma rápida.
 El estilo de liderazgo democrático fue más efectivo, aunque estudios posteriores revelaron
resultados mixtos.

Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard

Característica del líder y de la persona que dirige. Depende la situación de con quien esté
interactuando.
Es una teoría de contingencia que se enfoca en la preparación de los seguidores.
Preparación: grado en que las personas tienen la capacidad y la disposición para realizar
una tarea específica.
Seguidores: se les da importancia en la eficacia del liderazgo porque son quienes aceptan o
rechazan al líder. Sin importar lo que el líder haga, la eficacia del grupo depende de las
acciones de los seguidores.
Utiliza 2 Dimensiones del Liderazgo: Las Conductas hacia la Tarea y hacia el Apoyo.
Hersey y Blanchard calificaron a cada Dimensión como Alta o Baja y luego las combinaron en
cuatro estilos específicos de liderazgo.

El componente final del modelo son las 4 Etapas de Preparación ( D ) de los seguidores:
Julieta Ferrini
2021

A medida que los seguidores alcanzan niveles más altos de preparación, el líder no sólo
responde reduciendo el control sobre sus actividades, sino también disminuyendo las
conductas de Relación o Apoyo.
Julieta Ferrini
2021

✓El empoderamiento o empowerment implica aumentar la participación de los trabajadores

en la toma de decisiones.
✓Cada vez más gerentes están dirigiendo a sus empleados dándoles poder.
✓Es necesario que las personas más conocedoras tomen decisiones rápidas y, a menudo, se
trata de empleados de bajo nivel organizacional.
✓Se necesitan “líderes en todos los niveles” (camino a la autogestión).

Liderazgo transcultural
La cultura nacional afecta el estilo de liderazgo debido a que influye la forma en que los
seguidores responderán. Por ejemplo: En Estados Unidos, se espera que los líderes se vean
muy bien, suenen muy bien y sean inspiradores. Se espera que los líderes coreanos tengan
una actitud paternalista con los empleados. Los líderes árabes que son amables o generosos
sin que se les pida que lo sean, son considerados por los demás árabes como individuos
débiles. Se espera que los líderes japoneses sean humildes y que hablen con frecuencia.
El liderazgo tiene algunos aspectos universales como:
• Una visión poderosa y proactiva que guíe a la compañía hacia el futuro.
• Gran habilidad motivacional para lograr la visión.
• Excelentes habilidades de planeación para ayudar a implementar la visión.

Coordinación
Proceso que consiste en integrar todas las actividades y departamentos de la empresa,
facilitando su trabajo y sus resultados ya que sincroniza acciones y adapta los medios a los
fines, para que “todos funcionen como si fueran uno”.
Para una Coordinación efectiva la Comunicación es fundamental ya que la coordinación
depende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la
información.
La Conducción se basa en la Comunicación. Para que la comunicación sea exitosa, es
necesario que el significado se transmita y se comprenda. Significa que se entienda, no
necesariamente que se esté de acuerdo. El gerente no puede tomar decisiones sin
información, y esa información debe luego transmitirse, para que todos sepan que se
decidió. Es muy importante que los gerentes tengan una Comunicación Efectiva y que
comunique TODO.
La Comunicación es el proceso de transferencia y comprensión de significados. En las
Organizaciones hay dos tipos de comunicaciones importantes para los gerentes:
✓Comunicación Interpersonal: la comunicación entre dos o más personas.
✓Comunicación Organizacional: son todos las formas, redes y sistemas de comunicación que
hay dentro de una organización.
Julieta Ferrini
2021

Ruido: todo lo que interfiere.

Emisor: codifica el mensaje
Recpetor: decodifica el mensaje
Retroalimentación: feedback, confirma que se entendió. Repitiendo lo que me dijeron,
refrasear (cambiar la palabra y demuestro que entendí) o haciendo preguntas.
Funciones de la Comunicación
• La comunicación sirve para dar información.
• La comunicación sirve para controlar el comportamiento de los empleados, teniendo en
cuenta que hay una Estructura que tiene jerarquías de autoridad y lineamientos formales
que los empleados deben respetar.
• La comunicación sirve para motivar al indicar a los empleados lo bien qué están llevando a
cabo su labor.
• Los empleados tienen metas específicas, trabajan para cumplirlas y se requiere de la
comunicación, para retroalimentar sobre su progreso (dar “feedback”).
Comunicación No Verbal
Aquella que se transmite sin el uso de palabras. Cuando los gerentes se comunican, el
componente no verbal suele provocar mayor impacto. 93% tiene que ver con el tono de voz
y lenguaje corporal, solo el 7% tiene que ver en sí con el mensaje al momento de
comunicar. No es lo que se dice, sino cómo se dice. Las dos formas de Comunicación No
Verbal más conocidas son:
 Lenguaje Corporal: Son los gestos, expresiones faciales y demás movimientos corporales
que transmiten significados.
 Entonación Verbal: Se refiere al énfasis que se da a las frases o a las palabras con el fin de
transmitir un significado.
Julieta Ferrini
2021

Comunicación Organizacional
Es la que se da con grupos grandes de empleados o con toda la Organización. Tipos:
 Comunicación Formal: Es aquella que se hace de acuerdo con los esquemas laborales
establecidos por la organización. Por ejemplo: cuando un gerente le pide a un empleado que
realice una tarea, cuando un empleado comunica un problema a su gerente o cuando se da
feedback sobre el desempeño.
 Comunicación Informal Es la comunicación organizacional que no está definida por la
jerarquía estructural de la compañía. ▪ Los empleados crean amistades y se comunican
entre sí. Permite que los empleados satisfagan su necesidad de interacción social. Por
ejemplo: Cuando los empleados hablan entre sí en el comedor, mientras recorren los
pasillos o cuando hacen ejercicio en el gimnasio de la compañía.
 Reunión General: Reuniones públicas informales donde se transmite información, se
analizan diferentes temas, o celebran sus logros. ▪ Por ejemplo: Reuniones de “start up” o
de “3 minutos” o de celebración de antigüedad.
 Comunicación Descendente: Comunicación que fluye hacia abajo por la estructura
jerárquica, de un gerente hacia sus empleados. Se utiliza para informar, dirigir, coordinar y
evaluar a estos últimos. Por ejemplo: cuando los gerentes asignan objetivos a sus
empleados, o les explican las responsabilidades de sus puestos, o les informan acerca de las
políticas y procedimientos de la organización o cuando señalan problemas que deben ser
atendidos, o cuando evalúan su desempeño.
 Comunicación Ascendente: Es aquella que fluye de los empleados a los gerentes, y
mantiene a estos últimos informados sobre cómo se sienten sus subordinados respecto de
su trabajo, de sus compañeros de trabajo y de la organización en general. Los gerentes
también dependen de la comunicación ascendente para obtener ideas sobre la forma de
mejorar las cosas. Algunos ejemplos de comunicación ascendente son los reportes de
desempeño elaborados por los empleados, los buzones de sugerencias.
 Comunicación Lateral: Comunicación que se lleva a cabo entre empleados al mismo nivel
organizacional. Es frecuente utilizar la comunicación horizontal para ahorrar tiempo y
facilitar la coordinación sin embargo, podrían surgir conflictos si los empleados no
Julieta Ferrini
2021

mantienen informados a sus gerentes acerca de las decisiones que toman o las acciones que
implementan.
 Comunicación Transversal: Comunicación que se da entre las diversas áreas de trabajo y los
distintos niveles organizacionales que, debido a su eficacia y rapidez, puede ser benéfica. En
muchas organizaciones cualquier empleado puede comunicarse con otro a través del correo
electrónico, sin importar el área o nivel laboral a la que pertenezcan, e incluso con los
gerentes de mayor niveles.
RUMORES:
Son una red de comunicación informal de las organizaciones. Existen casi en cualquier
organización. ▪ Constituyen una fuente de información importante. Al actuar como filtro y como
mecanismo de retroalimentación, los rumores señalan con precisión los temas complicados que
los empleados consideran relevantes. Los gerentes pueden identificar los temas que preocupan a
los empleados y, a su vez, utilizar los rumores para difundir información importante. Se puede
minimizar sus consecuencias negativas, comunicándose de manera abierta, completa y honesta
con los empleados, especialmente en situaciones de incertidumbre.
VIDEOS:
AUTONOMIA: ESRINSECO (permanentemente dar permisos no ayuda, lo importante es que este
satisfecho y ya) E INTRINSECO .
CEGUERA DE ATENCIÓN: Presto atención a los resultados e ignoro a la gente y sus necesidades,
haciendo que este desmotivada.
ELON MUSK: No se rindie, persiste a pesar de tantos fracasos sigue porque le interesa.
STARBUCKS: Mantener a la gente unida e involuvrada en el proyecto transmitiendo la pasión y
visión.

TIPOS DE ORGANIZACIÓN
Diseño de la Estructura Organizacional
Los gerentes están reevaluando los modelos tradicionales con el propósito de desarrollar nuevos
diseños que sean eficientes, eficaces y, al mismo tiempo, flexibles.
ORGANIZAR: Función administrativa que tiene que ver con disponer y estructurar el trabajo para
lograr los objetivos organizacionales.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Disposición formal de los puestos de trabajo dentro de una
organización.
DISEÑO ORGANIZACIONAL: Creación o modificación de la estructura organizacional.
ORGANIGRAMA: Representación visual de la estructura organizacional.

Diseño de la Estructura Organizacional

Propósitos de la Función Organización
• Dividir las labores a realizar entre puestos de trabajo y departamentos específicos.
• Asignar las tareas y responsabilidades relacionadas con los puestos de trabajo individuales.
• Coordinar las diversas tareas organizacionales.
• Agrupar los puestos de trabajo en unidades.
• Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
• Establecer líneas formales de autoridad.
Julieta Ferrini
2021

• Asignar los recursos organizacionales.

El diseño organizacional involucra decisiones relativas a seis

elementos:
ESPECIALIZACION LABORAL: Acción de identificar y dividir las actividades laborales en tareas
específicas para distintos puestos de trabajo. En lugar de ejecutar una actividad completa,
empleados individuales se “especializan” en la realización de una parte de la misma con el
propósito de incrementarla productividad laboral. Conocido también como División del Trabajo.
DEPARTAMENTIZACION: Una vez que se ha decidido qué actividades laborales serán llevadas
acabo y quiénes serán responsables de hacerlo (Diferenciación), es preciso reagruparlas para que
el trabajo sea ejecutado de forma coordinada e integrada (Integración). La departamentizacion es
la manera en que se agrupan las actividades laborales en un área de trabajo delimitada. Puede ser:
FUNCIONAL: Agrupación de puestos de trabajo por función o tarea.
VENTAJAS DESVENTAJAS
 Eficiencias al agrupar especialidades  Mala comunicación entre áreas
similares y personas con habilidades funcionales.
similares.  Visión limitada de los objetivos
 Coordinación dentro del área funcional. organizacionales.
 Mucha especialización.

GEOGRAFICA: Agrupación de puestos de trabajo por región geográfica (por donde se ubican las
sedes x ej, los jefes de las diferentes partes del mundo)
VENTAJAS DESVENTAJAS
 Manejo más eficiente y eficaz de  Duplicación de funciones.
problemas regionales específicos tan  Sensación de aislamiento respecto de
pronto como surjan. otras áreas organizacionales.
 Mejor atención a las necesidades
específicas de cada mercado geográfico.
Julieta Ferrini
2021

PRODUCTOS: Agrupación de puestos de trabajo por línea de producto. El producto determina

como se tiene que dividir la tarea.
VENTAJAS DESVENTAJAS
 Favorece la especialización en productos y  Duplicación de funciones.
servicios específicos.  Visión limitada de los objetivos
 Los gerentes pueden convertirse en organizacionales.
expertos dentro del sector.
 Cercanía con los clientes.

PROCESO: Agrupación de puestos de trabajo con base en el flujo de productos o clientes

VENTAJAS DESVENTAJAS
 Flujo más eficiente de las actividades  Sólo puede usarse en ciertos tipos de
laborales. productos.

CLIENTES: Agrupación de puestos de trabajo con base en clientes específicos y únicos con
necesidades comunes.
Julieta Ferrini
2021

VENTAJAS DESVENTAJAS
 Las necesidades y los problemas de los  Duplicación de funciones.
clientes pueden ser atendidos por  Visión limitada de los objetivos
especialistas. organizacionales.

CADENA DE MANDO: Línea de autoridad que se extiende desde los niveles organizacionales más
altos hasta los más bajos. Ayuda a especificar a quien reportan los empleados y quién pueden
acudir para pedir ayuda o soporte. Surge de lo que dice Fayol:
• Autoridad: derecho que faculta a quien tiene un cargo gerencial para decir a sus subordinados
qué deben hacer y confiar en que sus órdenes serán cumplidas.
• Responsabilidad: obligación de los empleados de desempeñar cualquier tarea que asigne su jefe.
• Unidad de mando: Establece que cada empleado debe reportarle únicamente a un gerente. De
los contrario, podría haber conflictos de exigencias entre jefes.

AMPLITUD DE CONTROL: Cantidad de empleados que puede manejar un gerente de forma

eficiente y eficaz. Tradicionalmente se consideraba que los gerentes no podían ni debían
supervisar de manera directa a más de cinco o seis subordinados.
De esto depende el número de niveles y gerentes que conformarán la organización, lo cual define
la eficiencia.
Tramos de control más grandes aumentan la flexibilidad, la cercanía a los clientes, el
empoderamiento a los empleados y reduce los costos. Los tramos de control más chicos significan
que tienen más niveles y son más rígidos.
Julieta Ferrini
2021

Factores que influyen en la cantidad de empleados que un gerente puede manejar eficiente y
eficazmente:
• Habilidades y capacidades del gerente y de los empleados.
• Características del trabajo a realizar.
• Similitud y complejidad de las tareas del empleado.
• Proximidad física con los subordinados.
• Grado en que se han implementado procedimientos estandarizados.
• Sofisticación del sistema de información de la organización.
• Solidez de la cultura organizacional y el estilo del gerente.
CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION:
Centralización: es el grado de concentración de la toma de decisiones en los niveles más altos de
la organización.
Descentralización: grado en que los empleados de nivel inferior hacen aportaciones para la toma
de decisiones o son responsables, en términos prácticos, de tomarlas. Empowerment: proporciona
más autoridad (poder) a la fuerza laboral para tomar decisiones. En que lugar de la organización se
toman las decisiones. Si tenian un nivel de centralizacion alto será mas lenta la toma de
decisiones.
Los gerentes creen que las decisiones deben ser tomadas por quienes están cerca de los
problemas, independientemente del nivel organizacional en el que se ubiquen.
FORMALIZACION: Es el grado en que el comportamiento de los empleados está determinado
por reglas y procedimientos.Cuán estandarizados (que sigue una norma, modelo o patrón.) son los
puestos de trabajo de una organización. En las organizaciones con un alto nivel de formalización,
existen descripciones explícitas de los puestos de trabajo, múltiples reglas y procedimientos
claramente definidos para la realización de todos los procesos laborales. Mucha formalización
implica poco poder de decisión de los empleados respecto de lo que se hace, y sobre cuándo y
cómo se hace. Cuando la formalización es baja, los empleados tienen mayor discrecionalidad en lo
referente a su trabajo.
Se relaciona con lo que decía Webber de dejarlo por escrito.

Factores de Contingencia para el diseño organizacional

Julieta Ferrini
2021

Contingencia significa “algo eventual o incierto, que puede suceder o no”.No se alcanza la
eficiencia organizacional siguiendo un único modelo ya que no hay nada absoluto en las
organizaciones o en la teoría administrativa.
Establece dos modelos genéricos de diseño:
Organizaciones Mecanicistas
Fue el resultado natural de combinar los seis elementos estructurales.
 Puestos de trabajo simples, rutinarios y especializados.
 Estandarización de los procesos.
 Alta formalización de los cargos.
 Alta departamentalización.
 Larga jerarquía rígida.
 Amplitud del control estrecha.
Organizaciones Orgánicas
 Es una estructura altamente adaptativa y flexible.
 Permite que se den cambios con tanta rapidez como sean necesarios.
 Existe la división del trabajo pero las tareas que se desempeñan no son estandarizadas.
 Los empleados tienden a ser profesionales técnicamente experimentados y capacitados para
manejar diversos problemas.
 Necesitan pocas reglas formales y muy poca supervisión directa, ya que su entrenamiento
les inculcó normas de conducta profesionales.

Factores de Contingencia
La Estrategia de la organización: Es el Fin y la Estructura es el Medio para alcanzarlo. La
flexibilidad y el libre flujo de información característicos de la estructura orgánica dan
buenos resultados cuando la organización está enfocada en generar innovaciones únicas y
significativas. Por su eficiencia, estabilidad y rígidos controles, la organización mecanicista
funciona mejor para las empresas que buscan un estricto control de costos.
El Tamaño de la organización: Cuanto más grande es una organización, más se formaliza,
más confía en reglas, políticas y procedimientos formales, aparece la especialización, la
estandarización y la descentralización.
La Tecnología de la organización: La complejidad tecnológica representa hasta qué punto los
procesos productivos están mecanizados. Se clasifica a la producción en tres categorías,
según este criterio:
Julieta Ferrini
2021

1. Producción por unidades: no cuenta con tecnología altamente mecanizada, ya que el

pequeño volumen de producción no lo justifica. Su estructura es orgánica.
2. Producción en masa: fabricación de grandes cantidades y todos los clientes reciben el
mismo producto. Su estructura más eficaz es la mecanicista.
3. Producción por proceso: el flujo de trabajo se encuentra todo mecanizado, la maquinaria
realiza todo el trabajo, el operario no forma parte del mismo. Ej.: destilerías, plantas
nucleares. Su estructura más eficaz es la orgánica.
El grado de Incertidumbre que reina en el entorno: Algunas organizaciones operan en
entornos estables y sencillos con poca incertidumbre, otras lo hacen en entornos dinámicos
y complejos con altos niveles de incertidumbre. Los gerentes tratan de minimizar la
incertidumbre del entorno ajustando la estructura de la organización. En los entornos
estables y sencillos, los diseños mecanicistas pueden ser más efectivos. Cuánto más alta es
la incertidumbre, mayor es la necesidad que experimenta la organización por un diseño
orgánico.

Diseños Organizacionales Comunes

Estructura Simple
Se da en las organizaciones cuando nacen. La autoridad centralizada en una sola persona
(dueño). Por eso es plana y con gran amplitud de control. Su entorno es simple, porque tiene
que ser comprendido por una sola persona y dinámico porque está buscando su nicho de
mercado para adaptarse.
Fortalezas: Es rápida, flexible, tiene bajo costo de mantenimiento y clara división de
responsabilidades.
Debilidades: Inapropiada cuando la organización está en crecimiento ya que, depender de
una sola persona, es riesgoso.

Estructura Funcional
La estructura funcional es un diseño organizacional que agrupa especialidades
ocupacionales similares o relacionadas. Es como si se aplicara una departamentalización
funcional a toda la organización.
Fortalezas: genera ventajas en costos, por la economía de escala y poca duplicación de
personal y equipos.
Debilidades: por cumplir los objetivos de cada función, los gerentes pueden perder de vista
qué es lo mejor para la organización en su conjunto.

Estructura Divisional
Es una estructura organizacional conformada por unidades o divisiones independientes.
Cada división tiene autonomía limitada y está encabezada por un gerente divisional. La
corporación matriz generalmente actúa como un supervisor externo con la función de
coordinar y controlar a las distintas divisiones y darles servicios de apoyo (Ej. legales y
financieros).
Fortalezas: Se enfoca en los resultados. Los gerentes de división son responsables de lo que
ocurre con sus productos y servicios.
Debilidades: La duplicación de actividades y recursos incrementa los costos y reduce la
eficiencia.
Los diseños tradicionales son inapropiados para el cada vez más dinámico y complejo
entorno actual. Lo que las organizaciones necesitan es volverse más eficientes, flexibles e
Julieta Ferrini
2021

innovadoras o, en otras palabras, ser más orgánicas. Los gerentes están buscando métodos
creativos para estructurar y organizar el trabajo, por ejemplo: Estructuras de equipos,
matriciales y de proyectos, organizaciones sin límites y organizaciones basadas en el
aprendizaje.

Estructura de Equipos
Es una estructura en la que la totalidad de la organización está constituida por grupos o
equipos de trabajo.
Ventajas: Los empleados tienen mayor participación y están empoderados. Reducción de las
barreras entre áreas funcionales.
Desventajas: No existe una cadena de mando clara. La presión del desempeño recae en los
equipos.

Estructura Matricial o de Proyectos

La estructura matricial asigna especialistas provenientes de distintas áreas funcionales a
trabajar en un proyecto determinado. Terminado el proyecto, los especialistas vuelven a sus
áreas. Los empleados trabajan continuamente en diferentes iniciativas.
Ventajas: Es un diseño fluido y flexible que puede responder bien a los cambios del entorno.
Se caracteriza por una toma de decisiones más rápida.
Desventajas: Asignar el personal a los distintos proyectos resulta complejo. Pueden
presentarse conflictos interpersonales

Organización Sin Límites

Es una estructura que no está determinada ni acotada por límite artificial alguno, ya sea
horizontal, vertical o externo. Utilizada principalmente por organizaciones de tipo virtual o
en red.
 Internos Horizontales: especialización del trabajo y la departamentalización.
 Internos Verticales: distintos niveles organizacionales y jerárquicos.
 Externos: las fronteras que distancian a la organización de sus clientes, proveedores.
Ventajas: Muy flexible y sensible al entorno. Aprovecha el talento sin importar dónde se
encuentre éste.
Desventajas: Falta de control. Dificultades de comunicación.
Funciones de la Administración
o Planificación: Establecer los Objetivos y que hacer para lograrlos. Misión, visión
o Organización: Estructurar la fuerza laboral para alinearla con los objetivos. Asignar a la gente
lo que tiene que hacer.
o Dirección: Supervisar y motivar a todas las partes involucradas. Liderazgo y motivación.
o Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas.
A pesar de que la Planeación y la creación de la Estructura Organizacional sean perfectos
para facilitar el cumplimiento eficaz de los objetivos, no existe garantía de que las
actividades sean ejecutadas como se planearon.
CONTROL
Es el proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral
Supervisar: Vigilar o dirigir la realización de una actividad determinada (por una persona con
autoridad o capacidad para hacerlo). Ver que lo que hay que hacer se este haciendo,
tambien implica ayudar o dar recursos.
Julieta Ferrini
2021

Comparar: Examinar una cosa con otra, para establecer sus diferencias o semejanzas. Si
encuentro diferencias puedo corregirlo, adaptar mi objetivo o no hacer nada. Contra lo que
comparo es el ESTANDAR.
Corregir: Rectificar los errores de alguien o algo.

Por qué es tan importante el Control?

El Control constituye la única forma en que los gerentes pueden evaluar si las metas van a
alcanzarse y, de no ser así, determinar por qué y corregir.
El valor de la función de Control resulta evidente en tres áreas específicas:
La Planeación: El Control crea una conexión fundamental entre la Planeación y los
Resultados.
El Empoderamiento de los Empleados: Un sistema de Control eficaz genera suficiente
retroalimentación sobre el desempeño de los empleados como para minimizar la
probabilidad de que surjan problemas y favorece el Empoderamiento de los Empleados.
Ejemplo de inmafactury, surgió en toyota y se expandió.
La Protección del Entorno Laboral: La implementación de Controles y Planes de
Recuperación detallados (BCP) ayudan a Proteger a la Organización y sus activos y minimizan
las consecuencias negativas en caso de desastres naturales, escándalos financieros y fallas
de seguridad.

Proceso de Control
Es un Proceso de 3 Pasos que se ejecutan después de que se hayan establecido Objetivos
Específicos, durante el proceso de Planeación. Se da en todos los niveles, arranca en el nivel
más alto y se cascadea y todos ven en que pueden aportar para cumplir con los objetivos
desde su lugar.

Medición del Desempeño Real

Desempeño real (lo que pasó) diferente del estandar ( lo que debería haber pasado). Para
obtener información, los gerentes emplean alguno de los siguientes cuatro métodos, o una
combinación de ellos:
a. La observación.
b. Los reportes estadísticos: dice porcentualmente que va ocurriendo
c. Los reportes orales.
d. Los reportes escritos.
Julieta Ferrini
2021

En la realidad se usa una combinación de todos. Es muy importante elegir bien lo que se va a
medir, porque eso suele determinar lo que harán los empleados. Casi todas las actividades
laborales pueden expresarse en términos cuantificables, es decir expresar numericamente el
estandar, producción horaria. Si no es posible, se deben usar medidas cualitativas.

Comparación del desempeño real contra un estándar:

En este paso se determina la variación que existe entre el desempeño real y el estándar.
En general, es razonable que se presente cierta variación en el desempeño de todas las
actividades, para lo cual es importante determinar un Rango de Variación aceptable. Cualquier
desviación fuera del rango demanda atención

Implementación de Acciones Gerenciales

(Correctivas) Los gerentes pueden elegir entre tres distintos cursos de acción:
a. No reaccionar (No Action).
b. Corregir el desempeño real: Frente a un desvío, normalmente, se toman dos tipos de acciones:
Acción Correctiva de Contención: busca reencauzar el desempeño de manera provisional para
evitar que el problema siga ocurriendo. Es lo primero que se hace.
Julieta Ferrini
2021

Acción Correctiva Definitiva: se determina cómo y por qué se dio la desviación del desempeño. O
sea, se identifica la Causa Raíz del problema y se toman acciones para eliminarla. Si no se elimina
la Causa Raíz de un problema, sólo se “apagan incendios”, lo cual es muy ineficaz e ineficiente.
Técnicas como 8D (ocho disciplinas), Diagrama de Ishikawa (Diagrama de Causa y Efecto) y AMFE
(Análisis del Modo y Efecto de Fallas), ayudan a manejar estos temas.
Las acciones correctivas son muy diferentes, según la causa: Programas de capacitación, Acciones
disciplinarias, Cambios en las prácticas de compensación, Cambio de Equipos o Herramientas.
c. Revisar los estándares: Algunas pocas veces, el desvío se debe a un estándar irreal, o sea, un
objetivo demasiado alto o demasiado bajo. En estos casos se requiere una acción correctiva del
estándar y no del desempeño. Antes de bajar un estándar hay que hacer un análisis muy detallado
de las causas de falla. Por ejemplo: capacidad de las máquinas, entrenamiento de los empleados,
preparación de los alumnos. Si el estandar es irreal antes de bajarlo hay que hacer un analisis
detallado de las causas.

Control del Desempeño de la Organización y sus Empleados

Desempeño: es el resultado final de una actividad (rendimiento, performance).
Desempeño Organizacional: es la suma de los resultados de todas las actividades laborales
de la organización.
El propósito de los gerentes es que sus organizaciones, unidades o grupos de trabajo
alcancen altos niveles de desempeño. Para administrar el desempeño de las organizaciones
y sus empleados, los gerentes necesitan información sobre los resultados de las tareas
realizadas. Esta información se llaman Indicadores, Métricas o KPI (Key Performance
Indicator). Siempre son desarrollados por los gerentes, en colaboración con los empleados.
Por ejemplo: Costos, Tiempo que se hace esperar a los clientes, Satisfacción de los
consumidores respecto del servicio ofrecido, Accidentes, Productividad, Reclamos.

Control del Desempeño de los Empleados

Los gerentes tienen que asegurarse de que los esfuerzos laborales de los empleados tengan
la magnitud y la calidad necesarias para que los objetivos organizacionales se cumplan. Para
esto usan el Proceso de Control: Miden el desempeño real, lo comparan con el estándar (o
con las expectativas) y corrigen en caso de ser necesario.
Por tratarse de Personas, es muy importante que los gerentes estén preparados para:
o Dar una retroalimentación eficaz (feedback) sobre el desempeño de sus empleados.
o Asociado a un buen desempeño, estará el sistema de Reconocimientos.
Julieta Ferrini
2021

o Emplear acciones disciplinarias, para hacer cumplir los estándares y los reglamentos
laborales de la organización, si fuera necesario.
Medición del Desempeño Organizacional
Las medidas más utilizadas para evaluar el Desempeño Organizacional son:
Productividad Organizacional: Comparar la producción con los recursos para ver que tan bien
fueron aprovechados. Cantidad de bienes y servicios producidos dividida entre los insumos
necesarios para generar ese nivel de producción. Se mejora fundamentalmente reduciendo los
gastos de la organización con planes permanentes de reducción de costos, en busca de eficiencia.
Eficacia Organizacional: es una medida de cuán apropiados son los objetivos organizacionales y de
qué tan bien se están cumpliendo. Es lo que guía las decisiones de los gerentes, en materia de
diseño de estrategias y actividades laborales y de coordinación del trabajo de los empleados.
Clasificaciones industriales y empresariales: son rankings utilizados por las empresas para evaluar
el desempeño de sus organizaciones. Las clasificaciones son determinadas por medidas específicas
de desempeño para cada rubro evaluado. Por ejemplo: Las mejores compañías para trabajar son
elegidas a partir de las respuestas que dan miles de empleados seleccionados al azar a un
cuestionario conocido como “The Great Place to Work”, revistas de negocios como Fortune,
Forbes o Business Week, publican comparaciones o Harbor Report (comparación mundial entre
empresas de la Industria Automotriz).

Desempeño Organizacional - Tipos de Control

Un control se puede hacer
Preventivo: Antes de que suceda. Por ejemplo, el Mantenimiento Preventivo (Se realiza de
acuerdo a un parámetro establecido previamente (horas de uso, km) sin tener en cuenta el
estado del elemento) o Predictivo (se pronostica el punto futuro de falla de un componente
y se reemplaza antes de que falle, para maximizar su uso.)
Concurrente: Control Estadístico del Proceso. Por ejemplo, 6 Sigma.
Retroalimentación: Después de que ya ocurrió puedo hacer algo. Por ejemplo, el Correctivo
que se realiza después de que la falla ya ocurrió.

Desempeño Organizacional - Controles Financieros

Todos los negocios quieren generar utilidades y para eso usan, Controles Financieros.
Presupuesto: Es una herramienta de planeación y control. Una vez aprobado, dice que es lo
que hay que hacer y provee a los gerentes de estándares cuantitativos contra los cuales
medir y comparar el consumo de recursos.
Análisis de Proporciones Financieras. Son coeficientes que se obtienen dividiendo dos datos
financieros directos y sirven de comparación con estándares establecidos de la empresa. Se
calculan utilizando información de las dos principales declaraciones financieras de la
Julieta Ferrini
2021

empresa: el balance general y el estado de resultados. Las Proporciones, Razones o Índices

financieras más conocidas están en el siguiente slide.

o Las proporciones de liquidez miden la capacidad de la organización para cumplir sus

obligaciones de deuda actuales.
o Las proporciones de apalancamiento examinan el uso que hace la empresa de su deuda
para financiar sus activos y determinar si es capaz de cubrir los pagos de intereses sobre la
misma.
o Las proporciones de actividad evalúan cuán eficientemente utilizan las organizaciones sus
activos.
o Las proporciones de rentabilidad miden qué tan eficiente y eficazmente emplean las
compañías sus activos para generar utilidades.

Información para Controlar

Los gerentes requieren información adecuada en el momento correcto y en la cantidad
apropiada para vigilar y medir las actividades y el desempeño. Los sistemas de
Julieta Ferrini
2021

administración de información (SAI) se utilizan para proveer esa información, a intervalos

regulares. Estos sistemas pueden ser manuales o computarizados (hoy en día casi todas las
organizaciones emplean aplicaciones de cómputo, mainframes, laptops). Pueden ser
desarrollos a Medida o Modulares.
El Sistema ERP (Planeamiento de Recursos de la Empresa) más utilizado es el SAP. ▪ Estos
Sistemas deben proporcionar Información y no sólo Datos:
▪ Datos: hechos crudos registrados, sin analizar. Es la entrada sin procesar.
▪ Información: datos procesados y analizados, que se pueden interpretar.

Desempeño Organizacional Cuadro de Mando Integral

Es una forma de evaluar el desempeño organizacional tomando en consideración otros
factores, además de la perspectiva financiera.
También se lo llama Balanced Scorecard. Analizan, por lo general, aspectos relacionados con
seguridad, calidad, entrega, costos, recursos Humanos, medioambiental e innovación.

Verde esta dentro del parametro

Rojo esta fuera del parametro y no sabe como volver
Amarillo esta fuera del parametro y sabe como volver
Julieta Ferrini
2021

Benchmarking de las Mejores Prácticas

▪ Benchmark: niveles de excelencia utilizados como estándar para hacer mediciones y
comparaciones de desempeño.
▪ Benchmarking: Búsqueda de las mejores prácticas entre competidores y no competidores
con la intención de tomarlas como modelo para lograr un desempeño superior. Es aprender
de los demás. Como herramienta de supervisión y medición del desempeño organizacional,
el benchmarking puede usarse para identificar problemas específicos de desempeño y
posibles áreas de mejora. Las mejores prácticas no sólo ocurren fuera de la empresa.
En este caso se puede usar el Buzón de Sugerencias de empleados.