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Tecnoló gico de Mérida

Ingeniería en Gestió n Empresarial

Implementació n del Track-it

Lourdes Andrea Díaz Castro

Matricula E10080717

Desarrollado en Bepensa Motriz

Calle 81-A No. 645 X esquina calle 100 Col. Sambulá C.P. 97259 Mérida, Yucatá n, México

Periodo de Residencia

11 de agosto 2014 -12 de diciembre 2014

Mérida, Yucatá n
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ÍNDICE

JUSTIFICACIÓN..........................................................................................................1

OBJETIVOS.................................................................................................................8

PROBLEMAS A RESOLVER....................................................................................10

PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS.........14

RESULTADOS Y GRÁFICAS....................................................................................22

COMPETENCIAS DESARROLLADAS.....................................................................32

RECOMENDACIONES.............................................................................................. 34

CONCLUSIÓN........................................................................................................... 36

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS...........................................................................37
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ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA 1. PRINCIPALES CAUSAS DE INCIDENCIAS.........................................................3

FIGURA 2. PROCEDIMIENTO DEL TRACK-IT..................................................................11

FIGURA 3. FORMATO DE LA PLATAFORMA DEL TRACK-IT..............................................13

FIGURA 4. FORMATO DE REGISTRO DE EMPAQUE Y SURTIDO.......................................18

FIGURA 5. FORMATO PARA LA REPRESENTACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD MENSUAL.......19

FIGURA 6. POLÍTICAS DE EMBARQUE SEGÚN EL TIPO DE PEDIDO, EN ÓRDENES DE

SURTIDOS................................................................................................................. 20

FIGURA 7. POLÍTICAS DE EMBARQUE SEGÚN EL TIPO DE PEDIDO, EN LAS

TRANSFERENCIAS...................................................................................................... 21

FIGURA 8 . RECLAMOS POR EMPRESAS DE AGOSTO-NOVIEMBRE 2014........................25

FIGURA 9. RECLAMOS POR TIPO DE PEDIDOS AGOSTO-NOVIEMBRE 2014....................26

FIGURA 10. COSTO BEPENSA MOTRIZ POR TIPO DE INCIDENCIA AGOSTO-NOVIEMBRE

2014........................................................................................................................ 28

FIGURA 11. ÍNDICE DE CALIDAD RESPECTO A LOS FOLIOS TRACK-IT QUE PROCEDIERON

MENSUALMENTE........................................................................................................ 30

Figura 12. Nivel de servicio.....................................................................................31

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ÍNDICE DE TABLAS

TABLA 1. EMPRESAS Y SUCURSALES..........................................................................16

TABLA 2. PAQUETERÍAS DE ENVÍOS............................................................................16

TABLA 3. ANÁLISIS DE RECLAMOS POR EMPRESA DE AGOSTO-NOVIEMBRE 2014.........23

TABLA 4. ANÁLISIS DE RECLAMOS POR TIPO DE PEDIDOS AGOSTO-NOVIEMBRE 2014.. .25

TABLA 5. ANÁLISIS DE RECLAMOS POR TIPO DE INCIDENCIAS Y COSTOS PARA BEPENSA

MOTRIZ AGOSTO-NOVIEMBRE 2014...........................................................................27

Tabla 6. Indice de calidad respecto a los folios track-ir que procedieron

mensualmente.........................................................................................................29
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JUSTIFICACIÓN

(Pizzo, 2012). Menciona:

La gestión de reclamos es uno de los temas que más preocupa a

quienes buscan la excelencia en el servicio. Y es cierto que,

dependiendo de cómo se gestionen las quejas de un cliente, se decidirá

su destino: perderlo definitivamente, o recuperar su confianza, y hasta

fidelizarlo.

Los reclamos Ayudan a las empresas a tomar diferentes tipos de Acciones

tanto correctivas como preventivas, las cuales conllevan a un ciclo de mejora

continua.

Romero, (2006,) menciona que “es en las Acciones correctivas donde vemos

los errores en los que estamos incurriendo, tomamos medidas para evitar que se

repitan nuevamente”. Este mismo autor define que las Acciones preventivas son

“medidas que se toman para evitar que se presenten algunas situaciones que

incomoden a nuestros usuarios.” (Romero 2006,)

Las Acciones de mejora continua: “son las medidas que se toman a diario

como parte del compromiso con nuestros usuarios por ser cada día mejor”. (Romero

2006,)
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Diez (2002) define al reclamo como:

La demanda de pago a compañía transportadora debida a pérdidas o daños a

la carga o mercancía ocurridos durante el tránsito de la misma, por diferencias

en cantidades de flete o de despachos y embarques asegurados a compañías

de seguro en caso de pérdidas o daños.

El Track-it es una herramienta para gestionar solicitudes de servicio para la

resolución de reclamos, que los colaboradores envían por correo o llamada al

Service Desk de acuerdo a sus necesidades diarias, de igual forma El Track-it

gestiona los reclamos que se producen en el Centro de Distribución de Partes de

Bepensa Motriz por diferentes incidencias en los envíos.

Heredia (1985) menciona que la Gestión es un concepto más avanzado que

el de administración y lo define como “la acción y efecto de realizar tareas con

cuidado, esfuerzo y eficacia, que conduzcan a una finalidad” motivo

Esta herramienta contabiliza y clasifica los reclamos teniendo como resultado

el indicador mensual, sin embargo obtener el número de reclamos no mejora el

servicio pero al clasificarlos permitirá identificar el error y trabajar en él para

disminuirlo, de igual forma permite obtener un estadístico total de reclamos por

diferentes incidencias en los envíos tales como doble surtido, autopartes dañadas,

faltantes cuando el material llega a su destino, sobrantes, y cruces en los números

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de parte como se muestra en el siguiente diagrama de Ishikawa determinando las

principales causas que afectan el proceso de envíos

Figura 1. Principales Causas de Incidencias

Fuente: Detección y disminución de errores en el surtimiento de pedidos dentro de almacén.

Hoy en día la tecnología es un gran aliado en el área logística ya que ayuda a

un proceso para ser más flexible permitiendo que se encuentre al alcance de los

interesados.
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De acuerdo con (Cabero, 1998, pág. 198)

“En líneas generales podríamos decir que las nuevas tecnologías de la

información y comunicación son las que giran en torno a tres medios

básicos: la informática, la microelectrónica y las telecomunicaciones;

pero giran, no sólo de forma aislada, sino lo que es más significativo de

manera interactiva e interconexionadas, lo que permite conseguir

nuevas realidades comunicativas”.

Es importante tener en cuenta que el CDP (Centro de distribución de partes)

es el almacén donde se resguardan, controlan y se maneja el flujo de inventarios de

cinco empresas filiales de BEPENSA MOTRIZ, las cuales son: Agencias Mercantiles

(AMSA), EQUINOVA, Autosuministros Peninsulares (AUTOSUM), MEGAMAK

Cummins y MEGAMAK Construcción, a las cuales diariamente se les embarcan

pedidos y transferencias tanto locales como foráneas.

Según Chávez (2009, pág. 6) Un Centro de distribución es “una infraestructura

logística en la cual se almacena producto y se realizan despachos de órdenes de

salida para su distribución al comercial y minorista”.

El Track-It es la punta del Iceberg que nos permite identificar todos los errores

en el proceso que genera retrabajo, tiempo muerto y perdida por el costo de fallar.

Existen puntos a considerar acerca del Track-It en las cuales destaca:

• Aceptación de la herramienta.
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• Es apoyo no un estorbo.

• Ser siempre positivo para la buena aceptación con los clientes internos.

• El alcance de la información:

o Interno.

o Gerencia de Logística.

o Dirección.

• Veraz.

• Debe servir para generar acciones de mejora.

• Se debe registrar los incidentes no el día a día.

• Lo más importante para el éxito es la gente.

Para tener un control y amparo contra estos reclamos se propuso documentar

en una bitácora todas las salidas diarias de las transferencias y órdenes de surtido,

clasificándolas según la paquetería de envió, las cuales pueden ser:

 Transporte CDP (No proporcionan Guías),

 Dypaq,

 DHL,

 Almex
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 Estafeta.

Cada una de las formas de envío proporciona una guía que hace referencia a

las tarimas y números de cajas enviados. Al proponer documentar estos envíos se

mantiene disponible un archivo a para cada sucursal, proporcionando un control de

todas las transferencias y ordenes de surtidos realizadas diariamente.

De igual forma es importante tener un respaldo de los pedidos que se realizan

en el almacén de manera personal (cuando el cliente o el encargado de compras de

las sucursales lo solicita) o cuando se realiza una transferencia de almacén a

almacén ya que al entregarlos estos firman de recibido lo cual se documentará en la

bitácora con el fin de no desperdiciar tiempo buscando físicamente los respaldos.

Se debe tener en cuenta que el Track-It es una herramienta que se

fundamentará con la bitácora de envíos para el estadístico de reclamos, sin embargo

es indiscutible que el costo de fallar tiende a ser mayor que el costo de prevenir es

por eso que se realiza un esquema de productividad en la cual se evalúan los ítems

y los tiempos de surtido al igual que el tiempo de empaque con la finalidad de

visualizar gráficamente que tan equilibrado está repartido el trabajo, pudiendo ser

este el factor clave en el número de incidencias

En el desarrollo de este proyecto se realizará la generación de indicadores

mensuales de las cinco empresas que permitirán ver los movimientos totales

realizados en el almacén. Esto con el fin de tomar estos resultados como un 100% y

visualizar el porcentaje que afecta negativamente al indicador. Midiendo, evaluando y

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documentando todos los envíos durante 4 meses permitirá ver cuáles son las fallas

en el proceso para poder mejorarlos y conseguir que el indicador de productividad

del Centro de Distribución de Partes (CDP) se eleve en cada periodo

Durante 4 meses el Track-It respaldado por la bitácora de envíos nos permitirá

ver cuáles son las incidencias que repercuten en el proceso, una vez identificadas se

dará a conocer a las partes correspondientes quienes realizaran medidas de mejora

que permita incrementar la rentabilidad de la empresa.

Se destaca que los folios asignados al Track-It tienen tiempo límite para ser resueltos

y cerrados, una vez excediendo este tiempo comienza a disminuir los indicadores de

productividad del almacén.

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OBJETIVOS

Según Castillo (1993, pág. 52) define a los Objetivos como:

Resultados que se esperan obtener en un futuro y como tal constituyen

el motor que impulsa las organizaciones con mayor o menor

dinamismo, dependiendo que los resultados buscados sean conocidos

y aceptados por la totalidad o parte de sus integrantes.

Referente a esto los objetivos de este proyecto son:

Objetivo general:

 Obtener el número de incidentes que reportan al Centro de Distribución de

Partes (CDP), mediante el envío de solicitudes al Track-It, para conocer el

indicador de incidentes mensuales y pueda servir de ayuda para generar

futuras acciones que ayuden a mejorar el servicio al cliente interno.

Objetivos específicos:

 Obtener el número total de reclamos mensual para generar un estadístico de

comparación con meses anteriores.

 Saber cuáles son las incidencias más comunes que producen reclamos.

 Determinar las incidencias que generan mayor costo a la empresa.

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 Desarrollar actividades que permitan respaldar los envíos para saber

eficazmente que reclamos si procederán.

 Realizar un esquema de productividad que permita identificar la carga de

trabajo.

 Realizar reportes de movimientos especiales para conocer el nivel de servicio

en el área de empaque.
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PROBLEMAS A RESOLVER

El Track-It como herramienta de reclamos, es un Software con un costo elevado por

lo que Bepensa Motriz solo cuenta con la licencia de una plataforma compartida con

varios departamentos operativos de la empresa, después de la implementación se

evaluara si cada departamento debería contar con su propia licencia, ya que solo se

puede conectar un usuario a la vez.

La implementación del Track-It nace como una necesidad para administrar los

reclamos que a diario se presentan en el Centro de Distribución de Partes (CDP)

resultado de una mala auditoria al momento del embarque, como consecuencia los

clientes al llegarles sus pedidos y checarlos en el la lista de verificación (albarán) se

percatan que les falta o sobran piezas, que estas mismas se encuentran en un

estado de deterioro o que existen cruces en los números de parte, de igual forma

existen varios reclamos por direccionar mal los envíos, es por eso que el track-it es la

clave para determinar y clasificar las incidencias en el área de embarques.

Procedimiento del Track-It:

El usuario mediante un correo con copia a soporte CDP genera un folio, el

cual el analista de Tecnologías de información en Service Desk analiza y determina a

que área será asignada en la cual se le brindara el seguimiento adecuado para su

resolución inmediata. (Ver figura 1)

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Figura 2. Procedimiento del Track-it

Fuente: Presentación Track-it Bepensa Motriz 2014

Este proyecto entra en el tercer bloque descrito en la figura (CDP) donde para

diagnosticar e implementar una solución antes que se acabe el tiempo establecido se

necesita un respaldo de las operaciones.

Este respaldo e información nos lo permite tener al alcance todas las

actividades desarrolladas en este proyecto.

A continuación se presenta el formato de la plataforma Track-It (ver figura 2)

mostrando los campos a llenar tales como:

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Prioridad: se canalizan los días dados para el seguimiento y validación del reclamo,

es muy importante definir bien el tipo de reclamo antes de asignarle tiempo ya que al

no cumplir con este el uso de esta herramienta ya no tendría validez.

Subtipo: hace referencia al tipo de reclamo (Faltante, sobrante, cruce, dañado etc.)

Búsqueda 3: se refiere al nombre del almacenista que surtió y/o empaco

Departamento: área al que pertenece el reclamo

Notas: en este espacio se encuentra la descripción del reclamo así como fotos y/o

archivos adjuntos que puedan sustentar la insatisfacción del cliente, de igual forma

los movimientos realizados en el seguimiento o la conclusión del reclamo deben

quedar bien justificas en este apartado por futuras aclaraciones.

Estado: permite ver el status del reclamo, es aquí en donde se tiene que cerrar

tratando de no exceder el tiempo compromiso con la sucursal o cliente. En este

apartado se puede manejar quien puede ver las notas, una vez enviado ya no se

podrá modificar, esto se hace con la finalidad de no manipular la información de

manera indebida y que los resultados sean lo más reales posibles

Cuando por equivocación nos llega un folio que no pertenece al departamento,

se le informa a los responsables de Service Desk para que puedan canalizarlo al

departamento correspondiente y de esta manera satisfacer al cliente.

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Figura 3. Formato de la plataforma del Track-it

Fuente: Track-It Versión 5.0.

La importancia de tener todos los movimientos bien respaldados radica en que

muchas veces las sucursales meten reclamos sin sustento por lo que nosotros al

tener el respaldo requerido hace que no proceda el reclamo y de esta forma no se

afecta la productividad del almacén.

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PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES

REALIZADAS

Reporte de envíos CDP.

Teniendo en cuenta todos los pedidos embarcados en el centro de distribución de

partes, se crea la necesidad de documentar cada envío en una bitácora en la cual se

trabajó con un día de desfase.

El Reporte de Envíos CDP es un documento en Excel que presenta el

resumen detallado de las transferencias y órdenes de surtido enviadas del almacén.

La información que contiene la bitácora es:

1. La transferencia / orden de surtido

2. Destino

3. Guía y paquetería con que viajó

4. Nombre de la persona quien surtió

5. Items

6. Tipo de Pedido

7. Fecha de salida del CDP

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Importancia de reportes de envíos CDP

La bitácora de guías es de suma importancia para control interno y externo

En el área interna detecta:

 Surtidos dobles

 Envíos con dirección cruzada

 Pedidos sin enviar

En el área externa

 Hace más práctica la localización de guías para las sucursales y a la

vez a sus clientes directos.

Es importante conocer el entorno con el cual se trabaja día a día

constituyendo componentes de esencial importancia para la elevación de la

productividad laboral. Es necesario entender los diferentes climas organizacionales

de las empresas ya que es un componente esencial del proceso de socialización del

conocimiento y la cultura lo cual nos permitirá resolver los reclamos procedentes de

acuerdo a sus exigencias de esta manera crear un una ventajas competitivas que le

de valor a la empresa.
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Esta importancia radica en conocer las empresas y sucursales a las que van

dirigidos cada uno de los envíos embarcados así como los tipos de envíos y sus

paqueterías como se presenta en las siguientes tablas:

Tabla 1.

Empresas y sucursales
AMSA AUTOSUM MEGAMAK EQUINOVA

Yucatán (Mérida y Súper Diesel del Mérida Mérida

Periférico) Caribe
Campeche Diesel el Ingeniero Campeche Cancún
Cancún Tu Súper Tienda Cancún Tuxtla Gutiérrez
Diesel
Playa Otros clientes Externos Chetumal Villahermosa
Tuxtla Playa
Villahermosa Villahermosa
Cárdenas Guadalajara
Puebla Hermosillo
Tehuacán Culiacán
Apizaco Monterrey
Reforma Torreón
Chihuahua

Fuente: creación propia.

Tabla 2.

Paqueterías de envíos
MODOS DE ENVIO ALCANCE
Dypaq Sureste de la Republica

Dhl/ Estafeta Centro y Norte

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Almex Toda la Republica (carga voluminosa)

Transporte CDP Repartos a sucursales locales
Mostrador/Personal El cliente recoge el pedido en el CDP

Fuente: creación propia.

Productividad surtido/empaque.

Este esquema de productividad pretende identificar la eficiencia del surtido de los

almacenistas del CDP para realizar cambios que mejoren la operación, para esto se

midieron los ítems a surtir mes por mes, de igual forma el tiempo de surtido hasta su

aplicación en el sistema, este solo es un 50% de los datos requeridos por lo que

también se recopilo el tiempo de empaque ya que dependiendo del tamaño de la

pieza a embarcar como también su fragilidad lleva un proceso diferente habiendo

una variabilidad de un día a otro, el resultado de este esquema repercutió en la

productividad mensual otorgada a cada almacenista ya que se tiene que llegar al

indicador establecido (mayor a 21) para poderles otorgar un 100% en el pago de

nómina.

Se utilizara el siguiente formato para la recopilación de datos:

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fecha items/empaque hora inicio hora terminaciòn tiempo de comida tiempo efectivo tiempo en minutos incidencias
01-sep 171 09:45:00 a.m. 05:15:00 p.m. 01:00 06:30 390 2
02-sep 189 10:15:00 a.m. 07:00:00 p.m. 01:00 07:45 465
03-sep 282 08:50:00 a.m. 05:30:00 p.m. 01:00 07:40 460 5
04-sep 126 11:15:00 a.m. 06:10:00 p.m. 01:00 05:55 355 2
05-sep 157 09:50:00 a.m. 06:00:00 p.m. 01:00 07:10 430 3
08-sep 169 09:10:00 a.m. 05:45:00 p.m. 01:00 07:35 455 2
09-sep 134 09:05:00 a.m. 05:50:00 p.m. 01:00 07:45 465 2
10-sep 139 10:15:00 a.m. 06:40:00 p.m. 01:00 07:25 445 2
11-sep 226 08:50:00 a.m. 06:30:00 p.m. 01:00 08:40 520 1
12-sep 101 08:40:00 a.m. 03:00:00 p.m. 01:00 05:20 320 2
15-sep 113 10:00:00 a.m. 03:30:00 p.m. 01:00 04:30 270 2
18-sep 246 09:00:00 a.m. 06:30:00 p.m. 01:00 08:30 510
19-sep 154 09:00:00 a.m. 04:40:00 p.m. 01:00 06:40 400 3
22-sep 186 09:20:00 a.m. 06:30:00 p.m. 01:00 08:10 490 1
23-sep 188 10:10:00 a.m. 06:20:00 p.m. 01:00 07:10 430 3
24-sep 178 11:00:00 a.m. 06:20:00 p.m. 01:00 06:20 380
25-sep 276 09:10:00 a.m. 05:50:00 p.m. 01:00 07:40 460 3
26-sep 188 09:00:00 a.m. 05:25:00 p.m. 01:00 07:25 445 1
29-sep 126 10:15:00 a.m. 04:15:00 p.m. 01:00 05:00 300
30-sep 287 10:00:00 a.m. 06:45:00 p.m. 01:00 07:45 465
3636 140:55:00 8455 34

Figura 4. Formato de registro de empaque y surtido.

Fuente: creación propia

RESUMEN DE PRODUCTIVIDAD

TOTAL DE ITEMS TOTAL DE HORAS item/hr

ESTADISTICO
MENSUAL 8509 355 23.97

PRODUCTIVIDAD DE EMPAQUE

items min items/hora

3636 8455 25.8
150

PRODUCTIVIDAD DE SURTIDO

TOTAL DE ITEMS TOTAL DE HORAS item/hr

ESTADISTICO
MENSUAL 4873 205 23.77
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Figura 5. Formato para la representación de la productividad mensual

Fuente: Creación propia

Indicadores mensuales

“Lo que no se puede medir no se puede controlar; lo que no se puede controlar no se

puede gestionar; lo que no se puede gestionar no se puede mejorar.” Navarrete, M

(2012)

Definitivamente no se podría detectar obstrucciones en el proceso si estos no

se pueden medir, es por eso que se calculo los indicadores mensuales que reflejan el

total de movimientos, desglosa también el total de ordenes de surtido y

transferencias realizadas globalmente como también por empresa, de esta manera

se puede medir también un factor muy importante tanto para el CDP como para el

área de embarques, “EL NIVEL DE SERVICIO” , ya que cada mes las sucursales

entran en controversia debido a que anteriormente no existían datos ni gráficas que

permitieran reflejar que se les está dando un servicio eficiente como centro de

distribución, lo cual estos indicadores fueron creados con el afán de demostrar el

servicio que otorgan a cada una de las sucursales, cumpliendo en tiempo y forma

con la entrega y embarque de sus pedidos de acuerdo a las políticas establecidas .

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Figura 6. Políticas de embarque según el tipo de pedido, en órdenes de surtidos.

Fuente: Creación propia.

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Figura 7. Políticas de embarque según el tipo de pedido, en las transferencias.

Fuente: Creación propia.

Es importante tener en cuenta que una transferencia es el movimiento que se

da entre la misma empresa pero a diferentes sucursales, estas pueden ser locales o

foráneas; las Ordenes de surtido se realizan cuando la empresa ya le vende al

cliente final lo cual genera de igual forma una factura para posterior mente pasar a

cobro en caso de una compra a crédito.

Existen algunas excepciones ya que AUTOSUM no maneja transferencias

debido a que no tiene sucursales, esta empresa solo realiza ventas a clientes finales

o realizando triangulaciones.

Tenemos como otra excepción EQUINOVA la cual no emite ordenes de

surtido o facturación, con Bepensa Motriz solo maneja transferencias entre sus

sucursales y estas posteriormente se dan la tarea de entregar el material a sus

clientes, por lo que la facturación es parte de su proceso interno.

Las transferencias y ordenes de surtido pueden ser solicitados en distintos

tipos de pedidos (como se muestra en las tablas) sin embargo un envió muy común

es el Envió Directo, el cual llega a la sucursal destino sin pasar por el almacén, de

esta manera se optimiza la cadena de suministro ahorrando espacio, tiempo de

ubicación, surtido y empaque, es así como se van reduciendo costos, haciendo mas

optimo el proceso.
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RESULTADOS Y GRÁFICAS.

Reportes de guías

El reporte de guías nos permitió darle seguimiento a todos aquellos pedidos que no

tenían una guía, una firma de recibido o un pase de salida que ampare su envío, por

lo que para conocer su estatus se ingresaba al sistema LIDER en el cual nos

indicaba si era a causa de un envío directo, o una edición en el pedido a causa de no

encontrarse las piezas solicitadas.

De igual forma al documentar el nombre del almacenista que aplica el pedido

facilitó la operación para dar una respuesta pronta a los reclamos.

Los campos que no quedaban llenos en el reporte se rastrearon uno por uno,

ya que todo pedido debe tener un amparo que permita invalidar un reclamo track-it

de manera inmediata para cerrar el folio y no exista un impacto en la productividad

del CDP.

Productividad Empaque /surtido.

A continuación se presentan los resultados de los meses evaluados, nótese que se

saca por mes la productividad de surtido, empaque y la general concentrando los ya

que meses atrás solo se trabajaba con esta última lo cual no reflejaba que el

empaque era el proceso más tardado debido a que realizaba una segunda auditoria
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del surtido, lo que disminuyo los reclamos, ya que los errores de cruces, faltantes y

sobrantes eran detectados antes de que el material fuera embarcado.

Resultados Track-It.

A continuación se presentaran tablas por mes, gráficas y porcentajes de los

reclamos que fueron ingresados al track-It y que si procedieron, detallando el

número de reclamos por almacenista para que de esta manera poder detectar a cuál

de los elementos se tendría que mover para que esto permita la mejora del proceso,

de igual forma se realiza la comparación entre el tipo de incidencias de esta manera

se pretende tener un mejor control al momento del surtido, empaque y embarque de

las piezas .

Tabla 3.

Análisis de reclamos por empresa de Agosto-Noviembre 2014.

EMPRESA AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE TOTALES

AMSA 19 5 6 6 36
AUTOSUM 0 0 1 2 3
EQUINOVA 2 1 0 0 3
MEGAMAK 8 8 4 6 26
CONSTRUCCION 2 1 2 1 6
TOTAL 31 15 13 15
Fuente: creación propia.
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Figura 8 . Reclamos por empresas de Agosto-Noviembre 2014.

Fuente: creación propia.

La grafica nos permite ver que Equinova y Autosum son las empresas que

generan menos folios track-it esto es debido a que Equinova solo maneja

transferencias ya que ellos se encargan de su facturación deslindando de esto al

CDP, Autosum solo maneja ordenes de surtido ya que no puede hacer movimientos

de transferencias debido a que no cuenta con sucursales.

Caso diferente con AMSA y Megamak (Matriz y Construcción) que manejan

transferencias para sus sucursales y facturación para sus clientes por lo que al

generar más movimientos el margen de error se expande.

 Resultados de indicadores mensuales.

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Tabla 4.

Análisis de reclamos por tipo de pedidos Agosto-Noviembre 2014.

TIPO DE PEDIDO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE TOTAL
EMERGENCIA 10 5 5 7 27

ENGINE DOWN 1 0 0 0 1

NORMAL 1 6 0 0 7

PROGRAMADO 6 2 6 3 17

SCM 13 2 2 3 20

ENVIO DIRECTO 0 0 0 1 1

MOSTRADOR 0 0 0 1 1

TOTAL 31 15 13 15

Fuente: Creación propia.

Figura 9. Reclamos por tipo de pedidos Agosto-Noviembre 2014.

Fuente: creación propia.

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La grafica (figura 8) nos permite ver que en mostrador, engine down y envío

directo se registran menos folios track-it debido a que en las 2 primeras los posibles

errores son detectados al momento de entregarlos de manera personal en el

almacén y el reclamo en el envió directo se genera por un error al momento de darle

entrada al material en el almacén ya que estas piezas no se encuentran físicamente

en el CDP.

Las Automaticas SCM son los tipos de pedido que se generan por las

sucursales al momento de descompletar lo necesario en su stock para abastecer su

demanda los reclamos en este tipo de pedido se deben a que a primera hora los que

ya se encuentren en la pantalla de control de surtido tienen que ser surtidas y

embarcadas para el mismo día lo que aumenta la cantidad de errores ya que no

existe un segundo filtro de auditoria.

Los tipos de pedido normal y programado cuentan con auditoria al momento

de ser empacados pero al ser demasiadas órdenes y transferencias existe un

margen de error por el recurso humano lo cual se ha intentado controlar.

En cuanto a las emergencias que representa el mayor numero de reclamos, se

debe a que las sucursales tratan de meter la mayoría de sus pedidos para que el

tiempo de entrega a sus clientes o sucursales sean menor por lo que se generan

muchas ordenes y transferencias que no se dan abasto con el recurso humano en el

CDP sin embargo si cada empresa hiciera una mejor planeación de sus pedidos de
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stock el numero de pedidos de emergencia se reduciría y al tener un mayor enfoque

en ellas el numero de reclamos disminuiría.

Tabla 5.

Análisis de reclamos por tipo de incidencias y costos para Bepensa Motriz Agosto-Noviembre 2014.
INCIDENCIA AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE TOTAL
CRUCE $ 16,170.56 $ 7,766.56 $ 335.72 $ 2,231.98 $ 26,504.82
DAÑADO $ 1,797.85 $ 7,487.00 $ 6,715.83 $ 342.52 $ 16,343.20
EMBARQUE $ 7,335.10 $ 19,279.07 $ 6,552.68 $ 0.00 $ 33,166.85
FALTANTE $ 21,253.73 $ 3,638.39 $ 5,753.44 $ 11,739.35 $ 42,384.91
SOBRANTE $ 3,912.88 $ 194.76 $ 167.18 $ 2,715.64 $ 6,990.46
INCOMPLETO $ 0.00 $ 0.00 $ 232.25 $ 0.00 $ 232.25
FACTURACION $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 617.12 $ 617.12
GARANTIA $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 229.13 $ 229.13
TOTAL $ 50,470.12 $ 38,365.78 $ 19,757.10 $ 17,875.74

Fuente: creación propia.

Figura 10. Costo Bepensa Motriz por tipo de incidencia Agosto-Noviembre 2014.
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Fuente: creación propia.

Realmente hay que tener en cuenta que un folio track-it que proceda genera

un costo para Bepensa Motriz, los costos por garantia y facturacion no son muy

comunes, a diferencia de los sobrantes hay que tomar en cuenta que si a las

sucursales se les manda piezas de mas es muy raro que lo reporten por lo que este

monto puede que no sea el real, las incidencias a casa de los embarques se deben a

que se mal direccionan los envios por lo que retornarlos al lugar correcto es un doble

gasto de paqueteria, las incidencias por cruces se deben a que se envian piezas que

no corresponden al numero de parte especificado en el pedido, de igual forma

cuando una pieza es supercedida las sucursales y clientes piensan que se trata de

un cruce cuando en realidad solo fue un cambio de nombre el cual no fue informado

o sui lo fue y no se verifico.

Los reclamos por piezas dañadas suele ser un poco subjetiva aveces el

producto es adecuado para la funcion aun con abolladuras u oxido sin embargo el

cliente final es el que manda y quiere su pedido en optimas condiciones.

Los faltantes que representa el mayor costo para la empresa se debe a que en

la en la segundo auditoria al momento de empacar no son detectados los suficientes

para poder dsiminuir este tipo de incidencia esto se debe a que la misma persona

que empaca tiene que verificar que este todo lo del la lista de surtido este al ciclarce

deja de ver los errores.

 Indicadores
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Tabla 6.

Indice de calidad respecto a los folios track-ir que procedieron mensualmente

MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV

PED Y TRANSF 4417 4826 4806 4240 5154 4773 4499 4396 3880
ITEMS 17358 17505 18561 17389 19184 17170 16743 18033 15823
RECLAMOS 27 37 48 18 26 31 15 7 10
ÌNDICE DE CALIDAD 6.1 7.7 10 4.2 5 6.4 3.3 1.6 2.6

Fuente creación propia.

Figura 11. Índice de calidad respecto a los folios Track-It que procedieron mensualmente

Fuente creación propia.

El indice de calidad se saca confidencialmente sin embargo se espera que

este numero sea menor cada vez para mostrar una mejora, se puede notar que en

los meses en los cuales se desarrollo el proyecto se obtuvo una mayor eficiencia
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teniendo ya que los reclamos que procedieron fueron menos al contarse con los

respaldos requeridos.

El numero total de pedidos y de items surtidos no tienen mucha variación, pero

los reclamos disminuyeron considerablemente, obtenendo un indice de calidad que

demuestre el aumento de productividad en el proceso del almacen.

Figura 12. Nivel de servicio.

Fuente: Creación propia.

El nivel de servicio representa el concentrado mensual del tiempo de surtido

esperado con el real, lo cual la grafica muestra que en la mayoria de pedidos se

cumplio a un 100% sin embargo se nota que en los primeros meses a falta de una

figura como coordinador de embarques no se llegaba al objetivo lo cual fue

mejorando a partir de mayo con la contratación de una persona apta que gestionara
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el proceso de embarques, posteriormente en los meses suiguientes existen

pequeñas fallas del sistema que no permite que se muestre con numero el 100%

cumplido ya que en el caso de los dias inabiles al caer los pedidos automaticos estos

son surtidos con un dia mas del conciderado en las politicas, pero el sistema no

puede registralos afectando al resultado mensual en los indicadores.

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COMPETENCIAS DESARROLLADAS

Implementación de nuevas tecnologías de información y comunicación ya que el

Track-it hace que el flujo de información en la gestión de reclamos sea mediante un

proceso estandarizado y a la vez flexible para cualquier usuario.

Obtención y análisis de información mediante los Query´s que son

descargados de la base de datos de los movimientos totales que se dan en el CDP

con la finalidad de tener la información lo más inmediatamente posible para cualquier

aclaración de los movimientos realizados. Mismos que se emplearon para descargar

las transferencias y órdenes de surtido diarios lo cual fue complementado con la

captura de datos adicionales como los numero de guías, fecha de envío, nombre de

almacenistas

Identificación, planteamiento y resolución de problemas a lo largo del

desarrollo de este proyecto y al mismo tiempo utilizar esta misma metodología al

momento de la resolución de cada uno de los reclamos que llegaban al Trac-it.

Trabajo en equipo ya que como parte del sistema en el área de embarques se

requiere tener la información de varias áreas para consolidar la información.

Compromiso ético hacia el área, el departamento y hacia la empresa a la cual

se le presta el servicio, ya que como residente existen datos confidenciales los

cuales se manejaron muy cuidadosamente para evitar fugas de información

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Interpretación de la información financiera y operativa ya que de la base de

datos se extraen numero con los cuales se tiene que hacer un análisis para

determinar áreas de oportunidad de mejora y tener una mayor productividad en el

proceso.

Mediante la medición de productividad se trabajó directamente con el personal

Propiciando el desarrollo del capital humano, para la realización más eficiente y

eficaz de los objetivos del proceso de surtido y empaque.

De igual forma fueron muy útiles los conocimientos adquiridos a lo largo de la

carrera ya que existía una adaptación al lenguaje empresarial al igual que los

conceptos empleados especialmente en materia de calidad, almacenes y logística.

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RECOMENDACIONES

En definitiva se puede observar la mejora al tener la documentación en tiempo y

forma por lo que se aconseja que estas actividades sean asignadas al personal que

tenga el compromiso de la captura diaria y completa de los envíos realizados, ya que

el retraso en un día repercutirá en la secuencia de manera que la acumulación de

documentos no capturados se vuelven más propensos a traspapelarse o perderse

pudiendo ser requerido como respaldo a un reclamo. De igual forma es importante la

descarga de guias de los embarques ya que por cualquier aclaración de la sucursal

cliente se deben tener estas a mano.

En cuanto a la productividad una manera de mejorar la auditoria al momento

del empaque seria asignar a un almacenista más, ya que el mismo que empaca

realiza la verificación del almacenista que surtió el pedido.

Todas las personas que trabajan para ayudar a otras, ya sea que

proporcionen un producto o servicio, pueden enfocar el trabajo que realizan sobre

dos premisas importantes “la de servirse de sus clientes o la de servir a sus clientes”

Conocer al cliente/Responsable de sucursal: como se mantiene un trato

comercial fuera de los reclamos se puede identificar a los clientes que no pueden ni

deben hacer esperar.

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Otorgarle la atención correspondiente: prestarle la debida atención a las

llamadas y/o correos que manden para que se le aconseje que envíen su correo con

copia a soporte CDP y de esta manera se genere un folio track-it para darle

seguimiento.

Identifique las necesidades: en cuando a la rapidez de resolución ya que la

mayoría de veces de tras de un reclamo esta una sucursal o cliente inconforme por el

servicio dado.

Ayude a sus clientes a entender sus sistemas: es decir que aprendan a

canalizar los atravez de soporte CDP y no envíen correos/llamadas con el afán de

presionar ya que al generar un folio track-it se crea una secuencia de reclamos y la

prioridad se da de acuerdo a la incidencia.

Seguimiento a reclamos procedentes: es decir si un reclamo si es

responsabilidad del CDP se tiene que dar el segumiento lo mas pronto posible no

excediendo el tiempo que se le asigno al folio.

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CONCLUSIÓN

Con la implementación del Track-it se logró disminuir el tiempo d espera de las

sucursales y clientes en la resolución de reclamos eliminando los correos excesivos,

llamadas que retrasaban las actividades de los coordinadores.

La utilización de la bitácora de envíos permitió conocer información que

quedaba en el aire, por lo que al ponerla en práctica genero una ventaja al almacén

disminuyendo los reclamos procedentes permitiendo lograr los objetivos planteados.

Como toda nueva implementación dentro de un sistema existe resistencia al

cambio lo cual fue cambiando de perspectiva cuando los usuarios notaban la

efectividad al llevar un proceso de reclamo.

El impacto de este proyecto radica en la disminución de tiempo de resolución

al cliente lo cual brinda una satisfacción al mismo. se mejoraron los tiempos de

empaque y surtido ya que al medirlos permitió asignar a los colaboradores d manera

que se obtenga la productividad requerida en las 2 áreas.

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