DEL GASTO

A LA
RENTABILIDAD
Cómo los proyectos
de #CustomerExperience
generan beneficios tangibles

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 ECX & DIGITAL
TRENDS 2022

Índice

DEL GASTO
A LA RENTABILIDAD:
Cómo los proyectos de #CustomerExperience
generan beneficios tangibles

PRINCIPIOS FINANCIEROS
01 Y RENTABILIDAD CX

EL DESAFÍO
02 DEL CUSTOMER EXPERIENCE

03 LAS 5 P´S

CUATRO PASOS PARA CUANTIFICAR

04 CÓMO LAS MEJORAS DE CX IMPULSAN
LOS RESULTADOS COMERCIALES
 01

PRINCIPIOS FINANCIEROS
Y RENTABILIDAD CX
OBJETIVOS

Establecer relación entre indicadores de negocio y experiencia.

Analizar el impacto en los clientes y en los Negocios las iniciativas

y actividades desplegadas para transformar la Experiencia.

Incorporar criterios económicos a los procesos de toma

de decisiones que afectan a la relación con el cliente.

ROI de una transformación CX

Los profesionales de la experiencia del cliente a menudo luchamos por mostrar cómo nuestros
esfuerzos producirán resultados comerciales. Y cuando fracasamos, nuestras solicitudes de finan-
ciación chocan con una pared y nuestros proyectos se estancan.
Para evitar este destino, debemos crear casos de negocios para nuestras iniciativas, especialmente
para los esfuerzos de transformación de CX a gran escala que vienen con altos precios. Además,
para poner los esfuerzos de transformación de CX en pie de igualdad con otras iniciativas corporati-
vas, estos casos de negocio deben demostrar no solo los beneficios, sino también el retorno real de
la inversión (ROI). Armados con un modelo de ROI, los líderes de CX no solo pueden presentar un
argumento convincente para la transformación, sino también reducirlo a un caso de negocios de una
oración que sigue una fórmula probada en el tiempo para ganar apoyo:

Tenemos la intención de transformar la experiencia de nuestros clientes para

aumentar los ingresos generados por el cliente mientras reducimos los gastos
relacionados con el cliente, lo que traerá $ X de beneficio incremental, a un
costo de $ Y, para un ROI del Z%".
 Este módulo te mostrará cómo construir un modelo de ROI que pueda
impulsar un caso de negocio, incluido dónde buscar beneficios, cómo
cuantificarlos y cómo estimar los costos de una transformación de CX.

Los beneficios de CX incluyen aumentar los ingresos y reducir

los costos de servicio a los clientes

Un caso de negocio siempre debe comenzar
con los beneficios. De hecho, el mayor error que
podemos cometer al presentar un proyecto, es
liderar con una solicitud de presupuesto. Afortu-
nadamente, la transformación CX tiene muchos
beneficios cuantificables. Por ejemplo, diversos
análisis muestran que las empresas más gran-
des de algunas industrias pueden ganar hasta
cientos de millones de dólares en ingresos
incrementales por cada aumento de 1 punto en
el índice de experiencia del cliente.

Revenue extra Número promedio Revenue Total

Sector
por cliente ($) de clientes por empresa (M) extra por año (M)

Telecomunicaciones $3,48 x 82 M $285 M

Seguros (autos/hogar)
$14,29 x 15 M $214 M

Aerolíneas $3,48 x 48 M $167 M

Bancos $8,19 x 15 M $123 M

Los beneficios potenciales de una CX mejorada difieren según la industria e incluso la empresa, pero incluyen:
Mayor retención de clientes.
ScottishPower, la empresa de energía integrada con sede en el Reino Unido pudo reducir la rotación
en un 31% al eliminar los puntos de contacto sin valor agregado en los viajes comunes de los usua-
rios. Mejorar la experiencia puede revertir la rotación y reducir la pérdida de clientes. En promedio,
cuando las empresas brindan una buena experiencia al resolver rápidamente los problemas de los
clientes, sus clientes tienen 2,4 veces más probabilidades de quedarse con ellos. Por ejemplo, el estu-
dio de Forrester (Forrester Analytics Customer Experience Index Online Survey, US Consumers 2020)
demostró que una mejora relativamente pequeña en la velocidad de resolución de problemas podría
incrementar los ingresos de un banco multicanal en $ 37,9 millones y los ingresos de una marca de
automóviles de mercado masivo en $ 370 millones.
Mayor potencial de venta cruzada y venta adicional.
Los clientes que tienen una mejor experiencia gastan más en una empresa. De acuerdo con el mismo
estudio de Forrester, en promedio, cuando las marcas brindan una experiencia de alta calidad al
comunicarse con claridad, sus clientes tienen 2,7 veces más probabilidades de gastar más con ellos.
Lloyds Banking Group renovó las herramientas móviles para que los clientes verifiquen su elegibili-
dad para préstamos personales de manera más fácil y rápida. Posteriormente, la aceptación general
del crédito y la ruta de compra aumentaron en un 40%. Y cuando Emirates NBD lanzó una interfaz
móvil para enviar remesas que era más fácil de usar y menos costosa que otras opciones, las tran-
sacciones de remesas se multiplicaron por 20 y los ingresos por remesas aumentaron en un 24% en
los primeros dos años del lanzamiento de la función.

Más clientes nuevos.

Las recomendaciones atraen nuevos clientes sin costos de adquisición relacionados con el marke-
ting. Si bien el impacto comercial de CX a través de la promoción es pequeño en comparación con el
impacto comercial de CX a través de la retención o la venta cruzada y adicional, se acelera con punta-
jes altos en el índice CX. Una vez más Forrester tiene valiosos datos al respecto en su estudio sobre
los consumidores en US: en promedio, cuando una marca mejora la experiencia en sus ubicaciones
físicas al capacitar a sus empleados para que respondan a todas las preguntas de los clientes, sus
clientes tienen 10 veces más probabilidades de recomendarla. Una transformación CX moderada-
mente exitosa de esta experiencia basada en la ubicación podría significar ingresos adicionales de $
37.8 millones para un banco multicanal, $ 320 millones para una marca de automóviles de mercado
masivo y $ 220 millones para un minorista general.

Disminución del costo de atender a los clientes.

Las experiencias de mayor calidad significan menos problemas de clientes que resolver. Eso se
traduce en menos llamadas al servicio de atención al cliente y una posterior reducción en los costos
del centro de llamadas. Target lanzó opciones de recogida de pedidos en la tienda y en el vehículo
para atender las necesidades cambiantes de los clientes para un servicio rápido. Un componente
importante de esta iniciativa fue aprovechar las tiendas como centros logísticos para dar servicio a
estos nuevos métodos para que los clientes obtengan mercadería. Como resultado, los costos de los
pedidos que de otro modo se habrían cumplido en un centro de distribución se redujeron en un 40%.
Los costos de los pedidos realizados en línea para retirar en la tienda, o el envío seleccionado se redu-
jeron en un 90%.
La transformación de CX requiere inversiones en capacitación,
tecnología y servicios
Una vez que hemos identificado los beneficios potenciales de nuestro esfuerzo, necesitamos deter-
minar las inversiones necesarias para lograr esos beneficios. Por ejemplo, Lloyds Banking Group
había invertido más de £ 500 millones durante tres años para su transformación CX. Las categorías
de gastos más importantes en lo que respecta a la transformación incluyen:

Capacitación. Las transformaciones a menudo requieren que las empresas vuelvan a capacitar
al personal existente para que se centre más en el cliente. Por ejemplo, durante la temporada navide-
ña de 2019, Target duplicó la cantidad de miembros del equipo dedicados al cumplimiento, incluidos
los servicios en el mismo día, e invirtió más de medio millón de horas más en capacitación de
empleados en comparación con 2018. Walmart, por ejemplo, ofrece lentes de realidad aumentada
Oculus VR a todas sus tiendas en los EE. UU. para permitir que más de 1 millón de empleados
jueguen roles para casos de uso específicos, como manejar las presiones en las tiendas durante un
hipotético evento del Viernes Negro.

Compras de tecnología. Una transformación de CX a menudo requiere grandes inversiones

en tecnología. Estas inversiones pueden ir desde iPads para gerentes de sucursales hasta una
revisión de sistemas clave en la infraestructura de tecnología empresarial o inversiones en tecnolo-
gías emergentes. Por ejemplo, Ping An invierte alrededor de $ 1 mil millones cada año en tecnologías
emergentes y mantiene la mayor parte del desarrollo internamente. La firma ahora cuenta con siete
institutos de investigación, 25 laboratorios de investigación y más de 24.000 miembros del personal
de I+D y 1.000 científicos que se enfocan en tecnologías emergentes como AI, blockchain, nube y
análisis de datos.

Servicios profesionales. Los servicios profesionales vienen en muchas formas diferentes.

Por ejemplo, empresas consultivas que apoyen con la transformación de CX, el cambio cultural, el
diseño de la estrategia o ayudar a diseñar una nueva aplicación móvil o mejorar el diseño de la organi-
zación. El costo de tales servicios puede variar ampliamente según el tipo y el alcance.
 02

EL DESAFÍO DEL
CUSTOMER EXPERIENCE
EL DESAFÍO DEL CUSTOMER EXPERIENCE

A menudo los altos ejecutivos delegan las inicia-
tivas experiencia del cliente a algún gerente de
nivel medio. Este gestor intenta desde hace
meses construir un grupo con la participación y
el compromiso de diferentes funciones, pero
estas con frecuencia afirman que "ya impulsan
acciones de experiencia del cliente" o que "no
tienen tiempo para hacerlo" porque se acerca el
final del trimestre y necesitan moverse para
llegar a sus números.
Al carecer de este compromiso, el gerente de
nivel medio tiene poco que mostrar por sus
esfuerzos, además de algunas sesiones de
entrenamiento y los resultados de la encuesta
de medición de experiencia.
Mientras tanto no se ve ninguna transformación
significativa… Por eso, el desafío que enfrenta-
mos los profesionales de la experiencia del
cliente es el de crear en la compañía un sentido
compartido de urgencia para que todos sin
excepción colaboren en la creación de una
cultura centrada en el cliente que lleve a un
impacto positivo en los resultados económicos
del negocio.
Esto no se puede lograr sin que seamos capa-
ces de traducir cual es el vínculo entre los resul-
tados de experiencia y los resultados económi-
cos. En lo personal me gusta decir que los
responsables de Customer Experience dentro
de la organización debemos ser “bilingües”.

Por un lado, debemos ser capaces de hablar con nuestro equipo el lenguaje de la operación de Expe-
riencia de Cliente, donde términos como Lealtad, Satisfacción, Promotores, Detractores, herramien-
tas como Arquetipos, Mapas de Viaje de Cliente y métricas como NPS, CSAT y CES son comunes.
Pero, por otro lado, es imperativo encontrar un lenguaje común con el negocio, con la gente que toma
las decisiones de inversión y hablar con fluidez de ROI, EBIT, Gross Margin, entendiendo cómo funcio-
na un P&L y cómo nuestras iniciativas impactan en el estado de resultados. Si lo logramos podremos
reclutar con éxito aliados en la organización para ser parte del proceso de transformación. Si fracasa-
mos será muy difícil que cualquier iniciativa prospere.

Hablando el lenguaje de Finanzas

El desafío de encontrar un lenguaje común se vive todos los días en cada una de las empresas a nivel
mundial. La razón es muy simple: los recursos para invertir no son infinitos y es necesario priorizar a
que dedicarlos en función del retorno que podemos esperar de la inversión.
 Pongamos un ejemplo para hacerlo más claro. Imagina que eres el CEO de una compañía
que tiene la disponibilidad de invertir hasta 1 millón de USD en nuevas iniciativas este año.
El comité ejecutivo de la inversión de la compañía te pone sobre la mesa tres posibles opciones de
inversión. Debes elegir una, todas implican consumirse por completo el presupuesto disponible:

A Una inversión en marketing directo que tendrá una tasa de respuesta de 50 puntos básicos
pasando de 0,5% a 1%.

B Una iniciativa para el Contact Center el cual aumentará su FCR de 85% a 90%, mientras que el
aumento del TMO será solo de 10 segundos.
C La iniciativa de Customer Experience que impulsará la lealtad del cliente del 40% al 45%.

¿Qué inversión seleccionarás?

Para poder decidir necesitas encontrar un lenguaje común con el cual evaluar aparentemente oportu-
nidades muy diferentes de inversión.
Por suerte, existe un lenguaje de este tipo, es el lenguaje de las finanzas. Este lenguaje común hace
posible que las personas de Marketing que hablan de tasas de respuesta, y los ejecutivos del Centro
de Contacto, que hablan el idioma de los niveles de servicio y tiempos de operación puedan entender-
se en función del valor que retornarán a la empresa.
A través del lenguaje de las finanzas, un responsable del centro de distribución que habla el lenguaje
de los ciclos de tiempos y de rotación de inventario, se puede comunicar con un ejecutivo de Marke-
ting que habla el lenguaje de la equidad de marca.
Al traducir el impacto de cada uno de estos roles en un lenguaje común que se centra en pérdidas y
ganancias, inversión y oportunidad, los ejecutivos de la empresa pueden evaluar las oportunidades
de inversión que, a primera vista, no tienen ningún vínculo en común, para seleccionar la actividad
que tenga mayor retorno para los accionistas.
Al igual que todos los otros ejecutivos, los profesionales de la experiencia del cliente debemos ser
capaces de comunicar el valor que aportamos a nuestras organizaciones utilizando el lenguaje de las
finanzas si queremos que nuestras iniciativas puedan tener la oportunidad de obtener los recursos
de inversión que son necesarios para transformar la experiencia del cliente.
Finalmente, las empresas solo tienen un número “finito” de recursos de inversión anual y nosotros
debemos obtener parte de ellos compitiendo con muchas otras iniciativas.
Sólo mediante la traducción de las métricas de experiencia y fidelidad en un aumento de los ingresos
o en un ahorro de los costos los profesionales de la experiencia del cliente seremos capaces de cuan-
tificar el valor que va a generar para la empresa una determina iniciativa.

De la Experiencia y Lealtad a los Ingresos y Costos

Estudio tras estudio ha demostrado que los clientes leales son más rentables que otros clientes.
Los Clientes leales:

Gastan más.
Tienen menor deserción.
Generan mayor recomendación de la empresa a otras personas.
Son más propensos a comprar productos y servicios adicionales.

Además, muchas de las causas de insatisfacción también aumentan los costos de la empresa.
Por ejemplo:

Clientes insatisfechos llaman más de una vez para resolver un problema y estas llamadas
cuestan dinero extra a la empresa.
Clientes que se enojan cuando reciben bienes defectuosos. Para solucionar el problema las
empresas necesitan procesar las devoluciones y distribuir nuevamente el producto, con los
extra-costos asociados.
A los Clientes no les gusta esperar para solucionar sus problemas y los tiempos de ciclo largos
aumentan los costos.

Dada esta relación natural entre la lealtad y el rendimiento financiero, la traducción del lenguaje de la
experiencia del cliente en el lenguaje de las finanzas es muy factible.
Existen diversos enfoques que podemos emplear para llevar adelante este ejercicio de traducción:

Emplear las cinco “P” de los ingresos.

Analizar unidades de costo centradas en el cliente.
Conductores del ingreso
Cuando se ve desde un punto de vista centrado en el cliente, los ingresos a la cuenta de resultados
son relativamente fáciles de ver, poniendo en foco en comprender:

El número de clientes que compran nuestros productos o servicios, valor determinado por:
o Los clientes que tenemos al comienzo de un periodo.
o Los nuevos clientes que se adquieren.
o Los clientes que se pierden durante el mismo periodo.

La cantidad de dinero que gastan en nuestros productos o servicios, regido por tres factores:
o El total del presupuesto que los clientes gastan en un tipo de producto o servicio.
o La porción del presupuesto que los clientes gastan en nuestros productos o servicios.

A partir de estos factores es factible impulsar un modelo que nos permita

calcular con facilidad el impacto de nuestras iniciativas sobre cada uno
de estos factores. Ese modelo lo llamamos las 5 P’s.
 03

LAS 5 P’S
Cada uno de estos factores se ve influenciada por la experiencia y es capturada alguna
de las Cinco P:

Preferencia (de la compañía o de producto)

Captura el número de nuevos clientes que compran sus productos o servicios en un año determinado
y nos escogen por la promesa de buenas experiencias. Para evitar la doble contabilidad, la preferen-
cia excluye nuevos clientes que son referidos por los clientes existentes. Es un valor que se refleja en
el crecimiento orgánico de clientes, condicionado por:

Número de nuevos clientes que nos escogen por la promesa de experiencia.

Valor de cliente en su ciclo de vida completo.

Promoción (de la compañía o de producto)

Captura el número de nuevos clientes que compran nuestros productos o servicios basados en las
referencias de clientes existentes. Los clientes referidos a menudo se comportan de manera diferen-
te que otros nuevos clientes y, por lo tanto, el valor debe ser cuantificada por separado. Entre los
factores a considerar necesitamos conocer:

Número de recomendaciones.
Valor de un cliente recomendado.
Ahorro comercial generado por la recomendación.

Permanencia (de la relación completa)

Cuantifica cuanto tiempo los clientes continúan comprando sus productos y servicios como conse-
cuencia de las experiencias vividas. Cuanto más se quedan los clientes con un proveedor la relación
se hace más profunda, más fuerte y significativa. Estas relaciones rendirán negocios más rentables
y referencias. Emplea como factores claves:

Número de clientes involucrados.

Valor de la relación con el cliente.
Datos de pérdida de clientes.
Porción (del total del presupuesto al cliente)
Porción combina dos factores que impulsan la cantidad que un cliente gasta en tus productos o
servicios: su presupuesto total para una categoría de gasto y la parte de ese presupuesto que el clien-
te elige comprarte a tu empresa. Los clientes leales de una compañía tienden a gastar un porcentaje
mayor de su presupuesto con dicha empresa. Se necesitan como datos claves:

Clientes actuales.
Valor del presupuesto anual.
% de presupuesto destinado a la compañía.

Precio Premium
El Precio Premium cuantifica la disposición de los clientes a pagar un mayor precio por tus productos
y servicios que a tus competidores. Los clientes leales tienden a ser menos sensibles a los precios
que otros clientes porque se centran más en el valor que reciben que en el precio que pagan.
Clientes actuales.
Valor de cliente en su ciclo de vida completo.
Valor del ciclo de vida adquiriendo productos Premium.

Cada una de los Cinco P es impulsada por el comportamiento real del cliente no por las
intenciones de él.
Los nuevos clientes compran sus productos o no.
Los clientes continúan su relación o se van.
Los clientes compran tus productos y servicios o los de tus competidores.
Los clientes pagan un precio superior o buscan descuentos o un proveedor
de bajo costo.

Cálculo de la Oportunidad de Ingresos de la Experiencia del Cliente

Por lo que acabamos de ver podemos decir que los cambios en los ingresos de una empresa, por lo
tanto, se basan en las 5 P’s. Al evaluar el impacto en los ingresos de una iniciativa de Customer Expe-
rience, los profesionales de la experiencia del cliente debemos trabajar en equipo con nuestros
socios del área de finanzas para cuantificar el impacto que la iniciativa tendrá sobre las 5 P’s. Si bien
una iniciativa puede impactar en todas las dimensiones lo recomendable es centrarnos en una o dos
de las P’s, aquellas que juzguemos de mayor impacto.
Crecimiento versus Riesgo
En el cálculo del Cinco P’s, es muy importante tener en cuenta si la inversión en cuestión es para
“Salvar” al negocio actual que está en riesgo debido a que la experiencia de los clientes está muy por
debajo del Mercado (Riesgo) o si la inversión está diseñado para captar nuevos negocios, ofreciendo
una nueva y diferenciada experiencia (Crecimiento). La distinción entre los dos es muy importante.
En toda organización, siempre hay algo del negocio existente que está en riesgo de perderse, ya que
sus clientes actuales no están satisfechos. El riesgo es que estos clientes estarán molestos y gasta-
ran menos, nos criticaran frente a otros clientes o potenciales clientes, o una combinación de todo.

Negocios en Riesgo
Es la porción de los Cinco P’s que calcula la parte del negocio que es muy probable que se pierda a
menos que la organización invierta para mejorar la experiencia de sus clientes existentes.
El estudio del Riesgo será de gran interés para aquellos ejecutivos que son responsables de la reten-
ción de clientes. Al calcular y explicar la oportunidad financiera al reducir la rotación y las pérdidas de
ventas asociadas, los profesionales de Customer Experience podemos asociarnos con los responsa-
bles de retención de clientes para generar apoyo a sus iniciativas.

Negocios en Crecimiento
En contraste con lo anterior, los negocios en crecimiento miden la oportunidad de captar nuevos
negocios mediante la transformación de la experiencia del cliente de una organización. Esto incluye
el aumento del número de nuevos clientes, de las referencias y de lograr que los clientes existentes
gasten una mayor parte de su presupuesto con nosotros.
Este proceso será de mayor interés para los responsables de la adquisición de clientes, ya que cuanti-
ficará la oportunidad de aumentar las ventas a través de las iniciativas de Customer Experience.
Demostrando este camino de mejora en las referencias y recomendaciones ello nos facilitará alian-
zas con los ejecutivos de Ventas, Marketing y Desarrollo de negocios.

Unidades de costos centrada en el cliente.

Un estudio reciente sobre la gestión de la experiencia del cliente de Forrester revela que la mayoría
de los ejecutivos de las empresas siguen careciendo de una comprensión básica del costo real de su
experiencia del cliente actual.
Por ejemplo, de los 379 ejecutivos encuestados, casi el 85% no conocía ni el costo de adquirir un
nuevo cliente ni el costo de un reclamo del cliente.
Este desconocimiento de los costos de una empresa desde la perspectiva del cliente es desconcer-
tante, pero nada sorprendente cuando uno se da cuenta que la mayoría de las empresas calculan
los costos por unidad funcional en lugar de calcularlo a un nivel de cliente.

Tomemos un ejemplo del costo por llamada que muchos Contact Center utilizamos para gestionar
su estructura de costos. El costo por llamada trata cada llamada individual como un hecho aislado
y los factores que impactan en este costo son el tiempo que tarda un agente para gestionar la llama-
da y el costo por minuto de manejar dicha llamada.

En consecuencia, para reducir al mínimo el costo por llamada, las empresas suelen:

1 Presionar a los agentes a reducir el TMO, (menos tiempo en el teléfono)

2 Pagarles menos

Esto pareciera tener sentido cuando uno gestiona una unidad de costo basado en una llamada indivi-
dual. El reto es que esto no captura el verdadero costo del servicio al cliente.
Un cliente que llama por teléfono a un Centro de Contactos y es atendido por un agente de baja remu-
neración (y probablemente menos calificado) a menudo llama una segunda vez para resolver el
problema que no se resolvió la primera vez.
Además, el costo por llamada no tiene en cuenta el motivo inicial de la llamada, que a menudo se
encuentra fuera del Contact Center. Reducir el costo por llamada no elimina la llamada que viene
como consecuencia de que la página web corporativa carece de funcionalidades claves o que resul-
tan de una oferta confusa etc.
Como tal, una empresa puede tener un centro de contacto que se encarga de las llamadas individua-
les de manera muy eficiente, pero desperdicia una cantidad increíble de dinero recibiendo llamadas
que podrían evitarse a través de una mejor experiencia del cliente.
Siguiendo con este ejemplo, la empresa en cuestión puede comprender los beneficios de costo de
una mejor experiencia de cliente sólo si cambia el punto de vista de cómo mirar y gestionar sus
costos, pasando de gestionar los costos por unidad funcional, es decir costo por llamada, a la unidad
de costo “Customer-Centric”, es decir, en este caso en particular, costo por consulta integral de un
cliente. Para este costo se debe tener en cuenta todos los aspectos de la interacción con el cliente,
tales como: el costo de interacción de autoservicio a través de la web o de respuesta de voz interacti-
va (IVR) y el coste de cada llamada realizada por el cliente para resolver la consulta.
Las unidades principales de costos desde la perspectiva de un cliente son:

Un caso de negocio siempre debe comenzar
con los beneficios. De hecho, el mayor error que
podemos cometer al presentar un proyecto es
liderar con una solicitud de presupuesto. Afortu-
nadamente, la transformación CX tiene muchos
beneficios cuantificables. Por ejemplo, diversos
diversos análisis muestran que las empresas
más grandes de algunas industrias pueden
ganar hasta cientos de millones de dólares en
ingresos incrementales por cada aumento de 1
punto en el índice de experiencia del cliente.

Costo por generación de “Lead”.

Estos son los costos gastados por una organización en comercialización con el fin de generar
nuevas oportunidades de ventas. Los costos totales de Marketing, dividido por el número de clien-
tes potenciales generados por campaña es el costo real por Lead.

Costo de un nuevo cliente.

Cuando se construye el costo de ventas, las organizaciones deben incorporar todos los costos
relacionados con las ventas no sólo el costo de la organización de ventas.
Por ejemplo, si una empresa está negociando un contrato y para cerrar el acuerdo necesita que su
CEO tome un vuelo para cerrar este acuerdo con uno de los principales clientes, este costo debe
estar registrado como costo de ventas, incluyendo una parte del salario del director general.

Costo de servicio de consulta.

Como se observa en el ejemplo anterior, el costo del servicio se debe basar en la solución integral
del problema de un cliente no en una llamada individual o correo electrónico. Las empresas tienen
que estimar o rastrear el costo para el servicio en todos los canales de los clientes. El costo de la
consulta de servicio incluye no sólo el costo de manejar la llamada o responder a la carta o correo
electrónico, sino también el costo de todas las operaciones de back-office requeridas para resol-
ver el problema y todos los gastos generales asociados con la investigación de servicios tales
como los sistemas, recursos humanos, la capacitación de los empleados, etc.

Costo por gestión de reclamos.

Este es un subconjunto de los costos del servicio de consultas. El costo por una queja se calcula
el costo como el costo del servicio de consultas, solamente que en este caso son el resultado de
una experiencia del cliente insatisfactorio.
A diferencia de una consulta de un servicio normal, como la colocación de una orden de compra o
pagar una factura, un reclamo es una gestión que se puede prevenir en su totalidad a través de una
mejor experiencia del cliente.
Invertir en el correcto cumplimiento de un pedido o en el proceso de una promoción evita por comple-
to el costo de resolver un reclamo de un cliente que no recibió su orden o promoción adecuada.

Costo de la retención de clientes.

Este costo de retención debe incluir todos los costos incurridos para mantener un cliente existente.
Cuando pensamos acerca de esta unidad de costo centrada en el cliente, encontramos que ayudan
considerablemente a determinar el impacto financiero de la experiencia e cliente. Se ha encontrado
que las compañías que invierten en experiencia de cliente reducen sus costos, ya que los clientes
leales:

Tienden a recomendarnos con mucha mayor frecuencia, lo que reduce los costos asociados
con la generación de prospectos y comercialización.
Tienden a contactarnos menos veces, lo que reduce el costo de servicios.
Son menos propensos a quejarse, lo que reduce el costo total de la resolución de reclamos.
Son mucho menos propensos a abandonarnos (menor deserción), lo que reduce el costo de
retención.

Las empresas tienen una opción en cuanto a sus inversiones. Pueden invertir en la mejora de su
experiencia del cliente, o pueden aumentar los costos de generación de leads, ventas, servicio, resolu-
ción de quejas y retención.
Las inversiones deben hacerse de cualquier manera. La comprensión de la relación entre la experien-
cia del cliente y los gastos de funcionamiento de la empresa ayudará a las empresas a darse cuenta
de que la lealtad de los clientes es la inversión más rentable.
 04

CUATRO PASOS PARA

CUANTIFICAR CÓMO
LAS MEJORAS DE CX
IMPULSAN LOS RESULTADOS
COMERCIALES.
Cuatro pasos para cuantificar cómo las mejoras de CX impulsan los
resultados comerciales
Necesitarás entre 12 y 18 meses de datos antes de poder establecer vínculos confiables entre los
proyectos de mejora y los resultados comerciales. Es por eso que debes comenzar ahora a recopilar
los datos que necesitarás para completar los siguientes cuatro pasos:

Paso uno: Mida la calidad general de CX, así como la calidad percibida de
los controladores de CX. Realiza encuestas a los clientes para determinar las percepciones
generales de CX, como la satisfacción con la eficacia y la facilidad de una marca. Incluya también
preguntas sobre los controladores CX, como la satisfacción con puntos de contacto específicos,
como un sitio web o una aplicación móvil, y varios procesos, como comprar y obtener ayuda. Si es
posible, asocie cada encuesta con un identificador personal como un nombre o número de cliente
para que pueda correlacionar las respuestas con los registros de clientes.

Paso dos: Mida los comportamientos de los clientes que impulsan los
resultados comerciales deseados. Para cada uno de los encuestados en la encuesta,
recopile datos sobre los comportamientos reales de los clientes, como la frecuencia con la que com-
pran, el tamaño promedio de cada compra, cuánto tiempo han sido clientes y con qué frecuencia se
comunican con el servicio de atención al cliente. Estos datos generalmente se pueden encontrar en
el sistema CRM de su empresa. Alternativamente, incluya preguntas en la encuesta sobre intencio-
nes de comportamiento. Si bien no son tan confiables o precisos como los datos de comportamiento
reales, estas intenciones expresadas conducen a suposiciones mucho más precisas que extraer
datos más o menos comparables de un estudio de caso sobre otra empresa (o adivinar).

Paso tres: Determine la relación entre la calidad de CX y el comporta)

miento del cliente. Te dejamos un archivo con un ejemplo de alto nivel que puedes revisar y
luego ingresar tus propios números en la herramienta. Para este enfoque, debes modelar estadística-
mente las diferencias de comportamiento entre los clientes que experimentan diferencias en la
calidad de CX. Por ejemplo, ¿un cliente que tuvo una buena experiencia de cliente compra más (o
tiene la intención de comprar más) que un cliente que tuvo una mala experiencia? Debe realizar este
análisis tanto para los distintos niveles de calidad de CX como para los distintos niveles de rendi-
miento. Ejecutar estos números te permitirá modelar la cantidad de cambio de comportamiento que
puedes esperar al mejorar la experiencia lo suficiente como para llevar a los clientes de un grupo a
otro.
Paso cuatro: Estima el efecto de las mejoras en los comportamientos
y las métricas financieras. Para hacer esto, necesita conocer la cantidad de clientes asocia-
dos con cada nivel de calidad de CX percibida, es decir, la cantidad de clientes a los que puede afectar
potencialmente. También necesita saber (o estimar) el valor incremental por transacción por cliente
o los ahorros incrementales por contacto evitado por cliente. Armado con esta información, puedes
generar suposiciones para sus modelos mediante una simple multiplicación.
 Este e-book fue desarrollado por CX Latam Institute,
gracias a la colaboración del docente de nuestro
workshop internacional CX Economics:
Daniel Cedeño Urbina (VEN)

Aplica lo que las principales empresas a nivel mundial están

implementando en Customer Experience.

Al ser participante del workshop CX Economics podrás calcular la

rentabilidad de tus acciones de CX, utilizando un lenguaje
de finanzas que te permita hablar en el mismo idioma que el líder
de tu compañía y obtener los recursos de inversión que tu área
y estrategia necesitan.

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