Editado por

Tokutaro Suzuki

1 • : -(

~.
1.
TPM EN INDUSTRIAS EN PROCESO

Editado por TokutaroSuzuki

Originalmentepublicadopor el
JapanInstitute of PlantMaintenance

TGP-HOSHIN,S. L. ProductivityPress
Marquésde Cubas,25 Portland, Oregón
Madrid, España
 In dice

Mensajedel editor en lengvainglesa ix

Prefacio xii
Autores XV

1 Visión generaldel TPM en las industriasde proceso 1

TokularoSu::.uki
Origeny desarrollodel TP:\1 1
Característicasespecialesde las industriasde proceso 4
Definición del TPM 6
Gestióndel equipoen las industriasde proceso 7
Desarrollodel TPM 8
Actividadesfundamentalesdel dcsaiTollodel TP.M 13

2 Maximizaciónde la eficaciade la producción 21

AinosukeMiyoshi
Eficaciade la producciónen las industriasde proceso 21
Eficaciaglobal de la planta 22
Ma.ximizaciónde la eficaciade los inpttLS de producción ~2

Mejora continua 38
Referencias 44

3 Mejora orientada 45
Koichi Saka:alo
~Qué es la mejoraorientada? 45
Pérdidasy los seisresultado-;principales 47
La mejoraorientadaen la práctica 49
~9
Procedimientospasoa pasoparala mejoraorientada :J_

Técnicasanalíticasparala mejora 59

\"
 TP:\I EX INDUSTRIAS DE PROCESO

Análisis P-;\l 60
Programade reducciónde pérdidasde fallos 64
Progr-amade mejorade pérdidasde rendimiento 75
Programade reducciónde pérdidaspor defectos 81
Programade simplificación de procesos 83
Conclusión 85
Referencias 86

4 Mantenimiento autónomo 87
Koichi .Vakazalo
Desarro llo de un programade mantenimientoautónomo 87
La producción y el mantenimientoson indispensables 88
Clasificación}'asignaciónde tareasele mantenimiento 89
Establecimientode las condicionesbásicasdel equipo 93
Implantacióndel mantenimientoautónomopasoa paso 101
Preparaciónde un plan maestrode mantenimientoautónomo 131
Auditoríasdel mamenimientoautónomo 143
1)/
;/
5 Mantenimientoplanificado 145
Makolo Saitoh
Hisao Mizugaki
Gestión del equipo en las industriasde proceso 145
Mantenimiento planificado paraindustriasde proceso 148
El sistemade mantenimientoplanificado 153
Mejora de la eficaciadel mantenimiento 155
Creaciónde un sistemade mantenimiemoplanificado 155
Realizaciónpasoa pasodel mantenimientoplanificado 160
Refere ncias 198

6 Gestióntemprana 199
HisamitsuIshii
Necesidadde la gestióntemprana 199
Costesdel ciclo de vida 200
DiseñoM-P 201
Sistemade gestióntempranadel equipo 204
Prácticade la gestión tempranadel equipo 213
Control del períodode prueba( «commissioning•>) 227
Recogiday uso de datosde diseñoMP y tecnologíade diseñodel
producto 228

7 Mantenimiento de calidad 235

Ykuo Setoyama
Mantenimientode calidaden las industriasde proceso 235
 Indice \Ji

iO El mantenimientode calidaden el TP:-.1 236

i-1: Condicionespreúasp;u·:l 1111 m<~ntt>nimif'nto de calidadeficiente 238
:::> Elementosbásicosde un programade mantenimientode calidad 240
n Implantacióndel mantenimientode calidad:estudiode caso 2 ~4
l3 :Quién es responsabledel mantenimientode calidad? 25b
\5 Integraciónde la calidada ll"é\\és de la gestión temprana 258
lG Referencias 260

J7 8 Promociónde técnicasde operacióny mante nimiento 261

Hiwmilsu l"1hii

~7 Formaciónr entrenamientoen el TP.\1 262

~8 Seispasosparaimpulsarlas capacidadesde operación y mantenimiento 268
~9
}3
)1
9 TPM en los departamentos
administrativosy de apoyo 283
,\Jakoto Ha rada
n
t3 Necesidaddel TPM en los departamentos admin istrativos}' de apoyo 283
l Implantacióndd TPM eu !u~ departament os administrativos y de apoyo 286
..L

15 Promocióndel TP:M en los departamentos administrativosy ele apoyo 294

Mejora del u·abajofuncional 294
Mejora administrativaori entada 298
:\fl antenimiento autónomoadmin istrati\'O 315
tS Referencias 321
1:8
)3
)5 10 Creaciónde un entornogratoy seguro 323
Ikuo SeiO)'anw
55
60 TP.YI) gestiónde seguridady entorno 323
98 Ceroaccidentesy polución 324
Estrategias clave paraeliminar accidentesy polución 325
99 Procedimientopasoa pasoparaeliminar accidentesy polución 326
Ejemplo de auditoría 332
Estrategiasespecialesparaeliminar accidentesy polución 332
99 Referecnias 349
00
01
04 11 Actividadesde pequeñosgruposTPM 351
13 Akim Ichikawa
27 Característicasde las acti\'idadesde los pequeñosgrupos TPM 351
Finalidad ,. funcionamientode los pequellosgruposTPi\1 351
2b Las funcionesde los pequeñosgruposen cadaniYel 357

35 12 Medición de la eficacia del TPM 363

AinosukeMiyoshi
35 La filosofía del establecimientode metas 363
\'111 TPM EN l~D USTR.IAS DE. PROCESO

Medición de la eficaciadel TP\<1 364

Tipos de indicadores 365
Evaluacióndel 1PM 375
~!edición de los benefic ios del TP~I 375
Referencias 381

Apéndic e 383
Práctica del TPM fuera delJapón 383
El premioPM 384
1
j
Mensaje del editor
)
en lengua inglesa

El TP:V1 mejora de forma dramáticalos resultadosde las empresasy esti-

mula la creación de lugares de trabajo seguros,gratos y productivos, optimi-
zando las relacionesentre las personasy el equipo que emplean.En épocare-
ciente,muchasindustriasde procesodel Japónse han beneficiadodel TPM, y en
años
más recientesaún, divisiones de corporacionesamericanastales como Dupont,
Exxon, y Kodak han estadoaplicandoel TPM en sus procesos.Paraser eficaces,
las plantasde procesodebenoperarde forma continuadurantelargosperíodos.
Los accidentesy averías,incluso los que involucran una sola unidadde la instala-
ción, puedenpararla plantaenteray poneren peligro vidas y entorno.Las pér-
didas financieraspuedenser devastadoras.Las industriasde procesonecesitan
un sistemade gestiónde equiposcon fuertes rasgoscolaborativoscomo el TPM
que puedagarantizarla seguridad,y una operaciónestablea bajo coste.
Con los años,ha sido un constanteplacer observarla evolución y madura-
ción de estrategiasde mejoraeficacescomo el TPM. Estamosen deudacon el ]a-
pan Institute of Plant Maintenancepor la continuidadde su actividad con la que
estádocumentandolos procesos que fundamentanlos excelentesresultadosque
se logran con el TPM. Medi ante la traducción de los nuevos materiales tan
pronto como estándisponibles,invariablementevemoscomo nuevosconceptosy
métodosse añadena los materiales:mtf'riort>s rnhrit>ncio s11sJ;:¡gnn::Js.
TPM en industTiasde proceso, editado por TokutaroSuzuki, contienela expe-
riencia de campo de casi una décadaen la que se han adaptadolos métodosy
conceptosTPM, desarrolladosen las industriasde manufacturay ensamble,al
entornode las industriasde procesos.Como el anterior Pmgramade desarrollo del
TPM, TPM en las industriasde procesoincluye capítulosde cadauna de las activida-
desfundamentale s del TPM. Sin embargo,como el libro que mencionamospri-
mero se publicó en Japónen 1982. se han añadido conceptosnuevos y refina-
mientosal programabásico. ademásde incluir las adaptacionesapropiadaspara
las industriasde proceso.Este libro, publicadoenJapónen 1992, incluye capítu-
los de temasrelativamentenuevostalescomo el mantenimientode calidad (Q.\1)
y la programaciónde la seguridad.Adicionalmente,los capítu los de programas

IX
 TP\1 El'\ 1:"\DCSTRIAS DE PROCESO

como el mantenimientoplanificado }. la gestión temprana de equipos (diseño

MP) son más claros y más amplios que los escrito anteriores,y reflejan la expe-
riencia de 10 añosde aplicaciones~- obsen·aciones. El capítulo 12 obre indica-
doresy medicionesserá particularmenteútil paradirectores que busquenformas
de expresarmáseficazmentelo resultadosdel TP:VL
Como muchosde sus predeceores en nuestraserie de textos TPM, este li-
bro contestacuestionesque se han estadoplanteandolos lectores del texto bá-
sico, Programa de desarrollo del TPM, que se publi có en inglés en 1989. Por ejem-
plo, los tipos de pérdidasque se producenen las industrias de proceso difieren
de forma notablede las que se encuenu ·an en las industriasde manufacturay en-
samble.A menudo, se nos hacen preguntas sobre métodosde categoriz ación,
medición y e\·aluación de pérdidasen la indusuiasde proceso.Estelibro detalla
por primeravez cómo se calcula la eficaciaglobal de la planta y revisa, con numero-
sos ejemplos, la fi lo ofia y estrategiaspara reducir pérdidasen un entorno de
procesos .
Otras cuestiones estudiadasen el libro se refieren a Jos métodos para pro-
mover los programasTPM más fundamentales-por ejemplo, la actividad de
equipos de proyectos ínter-funcionalesencaminadaa reducir pérdidas de los
equipos.En este libro, estasactividadesse denominan «mejora orientada»,por-
que en las industri as de procesola prioridad de estasactividadeses elevar la efi-
cacia de procesosenteroso del conjuntode la planta, no de unidadesindividua-
les de equipo. Los proyectos individuales pueden centrarse,por ejemplo, en
procesoscuello de botella, o en la simplificación o refinamientode procesosin-
dividuales. Un largo capítulo del consultor del JIPM Koichi Nakazato explica
cómo esta actividad puede planificarse y coordinarseeficazmente a escala de
toda la planta-unainformación que seráútil paradirectoresTPM de las plan-
tasde procesoy paralos de todala industriaen general.
Otro bloque de actividadesbásico del desarrollo del TPM es el manteni-
miento autónomorealizadopor el departamentode producción.Las metasprin-
cipales del mantenimientoautónomoson aquí las mismas que en el caso del
resto de la industria: cambiarla mentalidadde las personasy los hábitos de tra-
bajo utilizando los equiposcomo mediosde instrucción,mientrasse persigueel
acercamientoal rendimientoóptimo con la participaciónde los operariosde las
máquinasque 1 estaurany controlan su deterioro y corrigP.n las anomalías . Sin
embargo,en las industrias de procesose han tenido que haceralgunasadapta-
cionesen los programasy planificación del mantenimientoautónomo.La cues-
tión clave en los entorno de procesos es: ¿cómopueden realizar los operarios
eficazmentela limpieza, inspección, lubricaci.ón y actividadesde mejora asocia-
das con el mantenimientoautónomocuandoson tan elevadosel número, varie-
dad, tamañode equiposy plantay compleji dad de proce os en comparaciónal
número de operarios?Este libro re,·ela cómo superarel obstáculode una baja
proporción operarios/ equipos,detallandosugerenc i as prácticas para limi tar la
cantidadde equiposa incluir en el programa,explicandola planificación y coor-
dinación de la actividad piloto y su desplieguelateral, y realizandocierto pasos
 :.lensajcdel editor en lenguainglesa X1

;ei'io en paralelo.
xpe- En algunasimplantacionesdel TPM en USA, el mantenimientoautónomo
ii ca- se limita a menudoa una «transferenciade tareas»: se forma a los operariosy se
·mas les reasignantrabajos P\tl requeridospor el equipo en su estadoactual. En el método
más progresivorecomendadoen este libro, las actiYidades se centran primera-
te li- menteen comprendery mejorar las condiciones,y despuésse define y reasignan
l bá- las tareas. Conformese van entendiendo las causasdel deterioro y el equipose
¡em- restauray controla mejorando la mante nibilidad, cambia la estructuradel tra-
:ren bajo que se requiere.
1 en- Esto es particularmenteimportantea la vista de los planes a largo plazo de
·ión, muchasempresasque buscanminimizar el personal de opera ciones y aumentar
talla el númerode instalacionesque funcionan sin presenciade personal.Las activi-
tero- dadesa corto plazo pueden inYolucrar a los operariosrealizando el manteni-
) de miento periódicoy las reparaciones,en todo o en parte, y mejorandosu eficien-
cia. Sin embargo,el centro de atención a largo plazo de un programaTPM
pro- maduro, debesermejorarla fiabilidad y mantenibilidad de modo que las respon-
i de sabil idadesfuturas de los operariospuedanconcebiblementeconsistir solamente
: los en la inspección.
por- Estamosparticularmenteagradecidosal equipo de autores,todos ell os con-
t efi- sultadores del JI PM, por su consentimiento para publicar y compartir su expe-
dua- riencia. Sus ideasse basanen muchosaños de trabajo con numerosasempresas.
, en Ex tendemosnuestragratitud a Mr. Yoshiki Takahashi, V icepresidentey Secreta-
s m- rio GeneraldelJIP\tl, por autorizarel permisoparala edición en lenguainglesa,
)lica y ajohnLoftus por su excelentetraducción.
1 de Damos también las graciasal staff de Productivity Pressy colaboradoresque
>lan- han contribuidoa la creaciónde estelibro: a Julie Zinkus por su corrección del
manuscritoy lectura de pruebas;a Catchword,Inc. por la correcciónde pruebas
teni- y el índice; a KarenJonesy JenniferAlbert por la dirección editorial; a Bill Stan-
) fln- ton y SusanSwansonpor el diseñoy la dirección de producción;a Carolin e Ku-
del til, Michele Saar,Gayle Asmus, y HarrisonTypesetting,I nc., por la composición y
tra- la prepara ción del arte; aj ay Cosnettpor el diseñode la cubierta.
te el
e las Norman Bodek
Sin Editor, Productivity Press
tpta-
:ues- Connie Dyer
lflOS Director de Investigacióny Desarrollodel TPM
)Cia- Productivity, Inc.
ane-
,n al
baja
1r la
oor-
asos
 Prefacio

Han pasadoaproximadamentedos décadasdesde que el JapanInstirute of

Plant.MaintenanceQIP.M) empezóa promo\· er el TPM. Aunqueel TP:M se desa-
rrolló originalmetneen las industriasde manufactura y ensamble,ahora se ha
adoptadoactivamenteen las industriasde proceso.Las empresasjaponesasque
han introducido el TPM se dividen ahoraaproximadamente en una proporción
50/50entrelos dos tipos de industrias.*
El TPM se introdtDo originalmentepor usuariosde máquinaspero ahorase
estáimplantando cada\'ez másen los fabricante s de equipos.Se estátambiénex-
tendiendomás allá de los departamentosde producciónparaabarcarlos depar-
tamentosadministrativos,los de apoyo, los de R & D, y los de ventas. El interés
por el TPM crecetambiénpor todo el mundo. Por todaspartes, hay muchasper-
sonasque estánempezandoa percibir que el TPM es una de las clavesde la ele-
,·adaproductividad, la calidad excelente, los costesbajos, ) los cortos plazos de
fabricació n.
El enfoqueoriginal del JIPM parala implantacióndel TPM se describióex-
tensamenteen TPM DevelopmentProgram (Productivity Press,1989, versión en es-
pañol de TGP en 1992). Sin embargo,el programadescritoen eselibro se incli-
naba más bien a las industrias de manufacturay ensamble,y tenía que sufrir
algunasadaptacionespara cubrir las necesidadesde las industriasde proceso.
Parareflejar esasadaptacionesy los recit>ntt>o;; rle.sarrollosdel TPM en ambos ti-
pos de industrias, el JIPM decidió preparardos nuevasedicionesdiseñadasespe-
cíficamenteparacadaindustria.
El programade implantación descritoen la edición parala industria de pro-
cesose ha preparadoteniendo siemprepresentelas características de estaindus-
tria. El libro identifica en el capítulo 2 las ocho pérdidasprincipales comunes a
todaslas indusu·iasde procesor describeel pensamientoque apoyala identifica-
ción y elimin ación de los fallos de equiposy procesos . Explica tambiénla apli ca-

* ~ota del editor de la edición en inglés: En los Estadosl'nidos, algo másde una terceraparte
de lascompailía.simestigadasqueteníanen prácticael TP.\1 en 1990.eran industriasdeproceso.

XIII
 TP~I E~ I~Dt:STRIAS DE PROCESO

ción del análi sis P-~I en los proyectosde mejora. utilizando ejemplosde indu -
trias Je proceso (cap. 3)
La experiencia que hemosacumulado en el TPI\1 demuesu·aampliamentela
efic acia de los procedimientos paso a pa o. El capítulo 4 detalla un procedi-
miento de implanta ción paso a pa o del mantenimientoautónomo especial-
mente diseñado para las indu trias de proceso. El capítulo 5 describe cómo
puedeutilizar e eficientementeun procedimimientopaso a paso para de arro-
llar un sistemade mantenimientoplanificado.
En el capítulo 6 re,isamosla gestión tempranadel equipo. dando un má-
ximo énfasisa las fasesiniciales con la intención de acortarlos períodos de mar-
cha en pruebas}' lograr un arranqueinmediato, libre de problemas.Los capítu-
los adicionalesdescriben también programaspaso a paso para desarrollar un
istemade mantenimientode calidad (cap. 7), y para educary formar a los ope-
rarios cualificadosy técnicosde mantenimientoque se necesitanen las industrias
de proceso(cap. 8).
En Japón, crece rápidamenteel interés por el TPM en los departamentos
administrativosy de apoyo, por lo que el capítulo9 se destinaa esta nuevaárea.
El capít ulo 10 trata de la programaciónde la seguridaden las industriasde pro-
ceso,porquela eliminación de accidentesy de la polución es una parte integral
de las ocho actividadesTPM nuclearesdescritasen el libro. El capítulo11 expli ca
las diferenciasentrelasactividadesde pequeñosgruposT PM y las de los círculos
de calidad, y sugier e métodosparaenergizarlo's pequeñosgruposcomo uno de
los vecto resdirectricesdel TPM.
El capítu lo final examinala filosofía del establecimientode objetivos, detalla
los tipos de indicadoresde rendimientosutilizados hoy, y ofrece ejemplosde Jo-
gros actualesdel TPM.
Las industriasde procesoestánempezandoa aplicar el TPM y se esperaque
muchas otras empresaslo in troducirán en el futuro. En nombrede todos los au-
tores, esperoque estelibro puedaayudarde algunaforma a esasempresasa in-
troducir eficientementeel TPM y que consigansusindudablesbeneficios.

TokutaróSuzuki
Vicepresideme,Japan I nstituteof Plant faintenance
Director, T PM General ResearchInstitute
LlS-
Autores
la
di-
_al-
no
ro-

ü-
ar-
tu-
un
)e-
Las Supervisorgeneral:

tos TokutaróSuzuki
ea. Vicepresídente,Japan
Institute ofPlantMaintenanceQIPM)
ro- Director, TPM GeneralResearchInstitute
ral
tea
los Autores:
de
TokutaróSuzuki- Capítulol
Jla
lo-

ue Ainosuke Miyoshi- Capítulos2 y 12

:tu- ConsultorPrincipal,JIPM
in- Director, TPM GeneralResarchI nstitute,CentroTécnico

Koichi Nakazato- Capítulos3 y 4

Consultor,JIPM
Director, TPM GeneralResearchInstitute,
CentroTécnico,División Técnica

HisaoM izugaki-Capítulo5
Consultor,JIPM
TPM GeneralResearchInstitute
CentroTécnico,División Técnica
X\ 1 TP:"Il E:\' 1:\'Dl'STRI:\~ DE PROCESO

~Iako t o Saiwh-Capítulo5
ConsultOr,JlP'l\ I
TPM GeneralResearchInstitute
Cenu·oTécnico, Dh·isión Técnica

HisamitsuIshii- Capítulos6 y 8
Consultor,JIP\1
TPM GeneralRe earchInstitute
CentroTécnico,DiYisión Técnica

Ikuo Sewyama-C apítulos7 y lO

Consultor,JIPM
T PM General Researchlnstitute
CentroTécnico, División Técnica

Makoto H arada-Capítulo9
Consultor,JIPM
TPM General Researchlnstitute
CentroTécnico,División Técnica

Akira I chikawa-Capítulo 11
Consultor,JIPM
TPM General ResearchInstitute,
CentroTécnico,División Técnica
TPM EN INDUSTRIAS EN PROCESO
 1
Visión general del TPM
en las industrias de proceso

Las industriasde procesojaponesasintrodttieron el mantenimiento preven-

tivo (PM) relativamentepronto porquelos volúmenes)'tasasde producción,cali-
dad,seguridad,y entornodependencasi enteramente del estado de la plantay el
equipo. Los sistemas de mantenimiento preventivo y productivo* introducidos
por las industriasde procesojaponesa~ hau teuiuu uu papel importanteen la
mejorade la calidaddel productoy ·e n la productividad.Han contribuidosignifi-
cativamenteal progresoglobal en la gestióny al expertiseen áreastales como el
mantenimiento especializado,la creaciónde sistemasde gestión de los equipos,
la mejora de la tecnologíade equipos,y la elevación de la productividad del
mantenimiento.

ORIGEN Y DESARROLLO DEL TPM

Mientras las industriasde procesoavanzabanen el mantenimiento preven-

tivo y productivo, las industriasde manufactura y ensambleinvertían en nuevos
equipos esforzándos e en ser menosintensivas en manode obra. Los equiposuti-
lizados por estasindustrias se han estadoautomatiza n do y sofisticandocadavez
más,y Japónes ahoraun líder mundial en el uso de robotsindustriales.Esta ten-
denciahaciala automatización,combinadacon la producción<~ust -i n-time>> , esti-
muló el interésen mejorarla gestióndel mantenimientoen las industriasde ma-
nufacturay ensamble.Esto dio origen a un enfoque exclusivamentejaponés
denominadomantenimientoproductivo total (TPM), una forma de mantenimiento
productivo que im·olucraa todoslos empleados.

* El mantenimientopreYentiYo se imrodttio enJapón, desdeL"SA. en los años50. El manteni-

miento producti\·o, desarrolladoen los años 60, incorporó di,ciplinas tales como el diseño para
pre\·enirel mantenimiento,ingenieríade fiabilidad y mantenibilidad,e ingenieríaeconómicapara
de\'arla eficienciade la \'ida enteradel equipo.

1
,, TP\1 E:\' 1:\'DCSTRL-\.S DE PROCESO

Difusión del TPM

El T PM surgió y se desarrollóinicialmenteen la industria del automóvily rá-

pidamentepasó aformar partede la cultura corporativa de empresastales como
Toyota, ~issan, y ~lazda, y de sus suministradoresy filiales. Se ha introducido
tambiénposteriormenteen otras industriastalescomo electrodomésticos, micro-
electrónica,máquinasherramientas,plásticos,fotografía, etc.
Ta...."Tibién las indu trias de proceso, partiendode sus experienciasde mante-
nimiento preventivo, han empezadoa implantar el TPM. En los últimos años,
han estadoincorporandoel TPM un crecientenúmero de plantasde procesos
de industrias de la alimentación, caucho,refineríasde petróleo, químicas,farma-
céutica, gas,cemento,papeleras,siderurgia, impresión,etc.
Inicialmente, las acti vidades TPM se li mitaron a los departamentosdirecta-
mente relacionadoscon los equipos.Sin embargo,como muestrala figura 1-1,
actualm ente los departamentos administrativosy de apoyo, a la vez que apoyan
activamenteal TPM en la producción, lo aplican también para mejorar la efica-
cia de sus propiasactividades.Los métodosde mejora TPM se estánaplicando
también en los departamentos de desarrolloy ventas.
Esta última tendencia subrayala crecienteimportanciade considerardesde
la fase inicial del desarroll o no sólo los procesosy equip os de producción sino
también los productos,con el objetivo de simplificar la producción,mejorar el
aseguram iento de la calidad,y la eficiencia,y reducir el períodode arranque de
una nueva producción. Estos temasson de particular importanciaen las indus-
trias de procesode hoy, conformecontinuala diversificaciónde los productosy
sevan acortandolos ciclos de vida de los mismos.
En años recientes,se ha extendidoel interéspor el TPM fuera del Japón.
Muchas industrias de EstadosUnidos, Europa, Asia y Sudaméricaestán traba-
jandoactivamente,o planifican hacerlo,sobreTPM.

¿Por qué es tan popular el TPM?

Hay tres razonesprincipales por las que el TPM se ha difundido tan rápida-
mente en la industriajaponesay ahoralo esté haciendo por todo el mundo: ~
.!]ll~iza _Qrásticosresultados,.!:@!lSforma visiblemente los lugares de trabajo, y
~va e! _I!ivel de conocimientoy capacidad de los trabajadoresde produccióny
mantenimiento.

Resultados tangibles significativos

Las empresasque ponen en prácticael TPM invariablementelogran resul-

tadossobresalientes, particularmenteen la reducciónde averíasde los equipos,
la minimización de los tiemposen vacío y pequeñasparadas (algo indispensab
le
 \"isión generaldd TP~I en las indmtriasde proceso

\ rá-
Aita 01reooon
01110
cido
icro-

m te-
m os,
·esos
rma-

ecta-
1-1,
:::>yan
Fase 1 TPM: TPM en Departamento de Producción
·fica- Fase 2 TPM. Toda la empresa: producción, venta!¡, desarrollo, administraaón.
mdo
Figura 1-1. Desde el TPM en el departamento de producción al TPM en toda la empresa
esde
sino
:tr el en las instala ciones sin personal); en la disminuciónde defectosy reclamaciones
e de de calidad; en la elevaciónde la productividad,reducciónde los costesde perso-
dus- nal, imentariosy accidentes;y en la promociónde la implicación de los emplea-
tos y dos (como lo demuestrael aumentoen el número de sugerenciasde mejora).
(Véasetabla 1-1).
pón.
·aba-
Transformación del entorno de la planta

A través del TPM, una plantasucia, oxidadacubiertade aceit e y grasa,con

fugas de lubricantesy polvo, puede transformarseen un entorno de trabajo
grato y seguro.Los clientesy otros visitantesquedangratamenteimpresionados
>ida- por estoscambios,y aumentasu confianzaen los productosy en la calidad de la
: ga- gestiónde la planta.
o, y
ón y
Transformación de los trabajadores de la planta

Conformelas actividadesTPM empiezana rendir resultadosconcretos(me-

jorandoel entornode trabajo,minimizandolas averías,mejorandola calidad, re-
duciendolos tiemposde cambiode útiles, etc.), los trabajadoresse motivan, au-
~sul- menta su integraciónen el trabajo. y proliferan las sugerenciasde mejora. Las
pos, personasempiezana pensaren el TPM como parte necesariade su trabajo co-
able tidiano.
 TP?II E:\ INDL'STRIAS DE PROCE O

Tabla 1-1 . Ejemplos de resultados TPM

Beneficios tangibles

P . . Aumento de la productividad neta: entre 1,5 y 2 veces

• Descenso del número de averías súbitas: desde 1/ 10 a 1/250 parte de lo

anterior

• Eficacia global de la planta: de 1.5 a 2 veces de antenor

Q .... Descenso de tasa de defectos del proceso: 90%

Descenso de reclamaciones de clientes: 75%

C Reducción de costes de producción: 30%

O Stocks de productos y trabajos en curso: reducción a la mitad

S Accidentes: O

Incidentes de polución: O

M . . . . Sugerencias de mejora: de 5 a 10 veces más que antes

Beneficios intangibles

• Logro de autogestión plena: los operarios asumen las responsabilidad del equipo, se
ocupan de él sin recurrir a los departamentos indirectos.
• Se eliminan averías y defectos y se infunde confianza en «puedo hacerlo..
• Los lugares de trabajo antes sucios y grasientos, son ahora limpios. brillantes y vivos
• Se ofrece una mejor imagen a los visitantes y clientes

El TPM ayudaa los operariosa entendersu equipoy amplía la gamade ta-

reasde mantenimientoque puedenpracticar.Les da oportunidadde hacernue-
vos descubrimientos,adquirir conocimientos,y disfrutar de nuevasexperiencias.
~efuer za la motivación, generainterésy preocupa
c ión por el equipo,y alimenta
el deseode mantenerel equipoen óptimascondiciones.

CARACTERISTICAS ESPECIALES DE LAS INDUSTRIAS DE PROCESO

Las industriasde procesose distinguende la manufacturay las industriasde

ensamble por algunas característicasespecíficasque, desde luego, tienen su
efectoen la implantacióndel TPYI.

Sistemasde produccióndiversos.El término «industriasde proceso»cubre una

amplia variedad de indusoiasque incluye el refino de petróleo, petroquímica,
 \"isión generaldel TP:\1 en las industriasde proct!sO :l

química general. siderurgia.generaCLonelécu·ica,gas, papeleras,cemento,ali-

mentación,farmaceútica,y textil. Las plantas de estasindustrias empleanuna
mezclade regímenesde produccióncliYersosque van desdela producciónconti-
nua completamenteintegradahastala producciónen lotes o cargas.Asimismo,
la tendenciahacia la diYersificación y Yariedadde productoc;,\"la producciónen
pequeñoslotes ha conducidoen muchoscasosa teneren la misma planta áreas
de producciónen procesojunto con manufacturay ensamble.

Diversidad de equipos.En las industriasde proceso,los procesosde produc-

ción consistenen una combinaciónde operacionesunitariastalescomo la pulve-
rización, disolución,reacción,filtración, absorción,concentración,cristali zación,
separación,moldeado,secado,calentamiento,y cribado,junto con el manejo }
transportede diversassustancias.Las instalacionesincluyen unidadesestáticasta-
les como columnas,tanques,intercambiadoresde calor, calderasy hornos; ma-
quinaria rotativa, bombas,compresores,motores, y turbinas;y la tubería,y siste-
maseléctricose instrumentaciónque conectanel conjunto.

Uso de equipo estático. El equipo estático es una característicaparticular-

mentenotablede las industriasde proceso.La naturalezaespecialde estos equi-
pos requiereactividadesTPM que se centrenen la relaciónentrelas condiciones
de procesoy la calidad del productoe incluyen técnicasparadiagnosticar la co-
rrosión,fisuras,quemaduras,obstrucciones,fugas, etc.

Control centralizado y pocos operarios. Al contrarioque en lasindustriasde ma-

nufactura y ensamble,en las industriasde procesoel control estácentralizado.
Muchasindustriasde procesotienen una producción integraday continuacon
control centralizadode grandescomplejosde equipos.A menudo,una ampli a
gamade equiposestácontrolada por unospocos operarios.

a- Diversosproblemasrelacionadoscon los equipos.Ademásde las obstrucciones,

e- fugas, y otros problemas de proceso,el equipo a menudo estáplagado de fall os
S. tales como fisuras, roturas, corrosión, agarrotamientos,fatiga, holguras, piezas
:a que se desprenden.desgastes,distorsiones, quemaduras,cortocircuitos, aisla-
miento defectuoso,cablesrotos, operacióndefectuosa,fugas de corriente,y so-
brecalentamiento.Sin embargo,los problemasmás comunesson la corrosión,
fugas r obstrucciones
.

Alto consumode energía. Muchosde los procesosde estasindustrias,como por

e ejemplo, la disolución, reacción,cristalización, horneado,o secado,consumen
u grandescantidadesde energíaeléctrica,gasoil, agua,etc.

Uso común de unidadesde reserva y conexionesde derivación. Para ali\iar los

a efectosde las averías,es una prácticaestándarinstalar equiposde resena,cone-
l, xionesde derivación,etc.
6 TP\1 E.:\ 11'\DUSTRL-\$DE PROCESO

Alto riesgo de accidentesy polución. Algunos procesosmanejansustanciaspeli-

grosaso tóxicasy se operana altas temperaturasy presiOnes,con el riesgo de ex-
plosiones'" polución del entorno. Esto hace esencialuna estricta gestión de la
planta.así como un cuidadosocumplimientode los reglamentos.

Entomode trabajo deficiente.Los productos intermedios y finales manejadosen

las industriasde procesousualmenteconsistenen cargasde materialespuhigenos,
líquidos o sólit!os. En estecontexto,se consideraineYitable que el entornode tra-
bajo se en ucie como resultadode la dispersión ele partículas,derrames.fugas
etc., condicionesque con frecuenciacausanproblemasen los equipos.

Mantenimientocon pamda de i nstalaciones. El mantenimientoa máquina pa-

radaes una característicadistintiva de las industriasde proceso.Cuidadosamente
planificado,y sistemáticamenteejecutado,el mantenimientocon paradageneral
se considerael modo más eficaz de evitar las averías.Sin embargo,como este
tipo de mantenimientoconsumeun tiempo considerabley es muy intensivo en
mano de obra, es también costoso. Encontrarel modo más eficaz de realizar el
J'!}anteni miento con paradade instalacioneses por tanto una preocupaciónpe-
rennede las industriasde proceso.

DEFINICION DEL TPM

Como las actividadesTPM fueron contempladasprimeramenteen el en-

torno de los departamentos de producción,el TPM se defmió originalmentepor
el JapanInstitute of Plant MaintenanceQIPM) incluyendo las siguientescinco
estrategias:

l. Maximizar la eficaciaglobal que cubra l a vida enteradel equipo.

2. Establecerun sistemaPM global que cubrala vida enteradel equipo.
3. Involucrar a todos ~os departamentosque planifiquen, useny manten-
gan equipos.
4. Involucrar a todos los empleadosdesdela alta dirección a los operarios
di rectos.
5. Promoverel PM motivandoa todo el personal, p.e., promoviendolas ac-
tividadesde los pequeñosgruposautónomos.

Sin embargo,el TPYI se aplica por toda la empresa,abarcando los departa -

mentos de desarrollodel producto,así como los administrativos y de ventas. Para
reflejar estatendencia,el JIPM ha introducidoen 1989 una nuevadefinición del
TP:VI, con los siguientescomponentesestratégicos:

l. Crearunaorganizacióncorporativaque maximice la eficaciade los siste-

mas de producción.
 \'isión generaldel TP;\l en las industriasde proce~o 7

li- 2. GPstíon<tr l<t planta c:on nna organizaciónque evite todo tipo de pérrli-
X- das (asegurandolos cero accidentes,defectosy averías)en la \ida entera
la del sistemade producción.
3. bwolucrar a todos los departamentosen la implantacióndel TPM, in-
cluvendodesarrollo.YentasY adminisu·ación.
' '
:n 4. lnYolucrar a todos, desdela alta dirección a los operariosde la planta.
•S, en un mismo proyecto.
a- 5. Orientar decididamentelas accioneshacia las «cero-pérdidas»apoyán-
as doseen las actiYidadesde los pequeñosgrupos.

a- GESTION DEL EQUIPO EN LAS INDUSTRIAS DE PROCESO

te
al La gestión de los equiposen las industriasde procesotiene los u·es aspectos
te que se muestranen la figura 1-2. El primero involucra la planificación para el
·n ciclo completode la vida del equipo. El balance( «trade-off,,) entre costesy tec-
el nología debe realizarse contemplandola vida enterade la instalación, desdeel
e- momentoen que una máquinao instalaciónse planifica y diseñahastasu reem-

Mantenimiento
..._

División
1- de responsabilidad
)f
o

Diseño loAantenimien\o
t - - - -- - -- ----1 planiúead0
Construcción
Ciclo de vida
1- del equipo
Operación
Grado
Mantenimiento de planificación
>S del mantenimiento

::-
Objeto del control
Columnas y tanques
lntercambiadores
de calor
Sistemas eléctricos
Instrumentación
Tubería
Hornos
Maquinaria rotativa
,_

Figura 1-2. Conceptos de gestión del equipo

 TPM EN I NDUSTRL-\S DE PROCESO

plazo. El egundo aspectose refiere al tipo de mantenimientoa realizar, esto es,

el enfoque(prevenúYo,correcú,·o,predicúYo.etc.,) }'su frecuencia(programado
o no programado).Para eliminar avenas.las empresasdebencombinar inteli-
gentementee tos diferentesconceptosde mantenimiento.
El terceraspecto inYolucra la asignaciónde respon abilidades parael mante-
nimiento, e to es, decidir qué tareasse realizaránautónomamente por los opera-
rios de produccióno por especialistasde mantenimiento.Hastael momentopre-
sente,lo departamentos de produccióny mantenimientoatacanalgunastareasde
mantenimientoindependientemente y otras en colaboració n. Sin embargo,la
fronteraesprobablequeesté cambiandoconformelos equiposseautomatizany se
requieremenosintervenciónde personas.Debenconsiderarsetambién los tipos
de equiposque segestionan. La combinaciónde estrategiasadoptadasparalograr
los cero averías,defectosy accidentesvariarádependiendode las categoríasparti-
cularesde equipos, talescomo columnas,tanques,intercambiadores de calor, tu-
bería, maquinariarotativa,sistemaseléctricos,instrumentac ión, y hornos.

DESARROLLO DEL TPM

El TPM se implanta normalmenteen cuatro fases (preparación, introduc-

ción, implantación,y consoli dación), que puedendescomponerseen doce pasos
(véasetabla 1-2).

Fase de preparación (pasos 1-5)

Es vital elaborar cuidadosay prolijamente los fundamentospara un pro-

gramaTPM. Si la planificación es descuidada,se necesitaránrepetidasmodifica-
ciones y correccionesdurante la implantación. La fase de preparación arranc?
con el anuncio de la alta dirección de su decisiónde i ntroducir el TPM y se com
pleta cuandose ha formulado el plan maestroplurianualde dearrollo del TPM.

Paso 1: La alta dirección anuncia su decisión de introducir el TPM

Todos los empleados debencomprenderel porqué de la introducción del

TPM en su empresay estarconvencidosde su necesidad. La elevación de los costes
de lasprimerasmateriasy los materiales intermedios,la caída de los preciosde los
productos,y otrosfactoresnegativos del entorno,fuerzana la indu trias a organi-
zarsemáseficazmente.Muchasempresasestánadoptandoel TPM comoun medio
para resolvercomplejos problemasinternosy luchar contra las turbulenciaseco-
nómicas.No es necesarioexplicar, que la alta direccióndebeconsiderarcuidado-
samenteestospuntosantesde anunciarsu decisiónde introducir el TPM.
Sin embargo,cuandola alta direcciónformule estecompromiso,debedejar
claro su intención de seguir el programaTPM hastasu finalización. Esto informa
 Visión generaldel TPl\1 en las indusuiasde proceso

es, a todos los empleadosy órganosempresariales que la dirección comprendeel va-

tdo lor e::;u<tLégicudel TPM y que facilitará el apoyo físico y organizacionalnece::;ariu
eli- pararesolYer los diversosproblemasque ine\itablementesurgirándurantela im-
plantación.La etapade preparaciónparael TPM comienzacon esteanuncio.
u e-
~ra -

>re- Tabla 1-2. Los doce pasos del nuevo programa TPM
. de
Paso Puntos clave
, la
vse Preparación
1. Anuncio formal de la decisión de introducir el TPM La alta dirección anuncia su decisión y el programa
pos de introducción del TPM en una reunión interna; pu-
:rar blicidad en revista de la empresa, etc.
.rti- 2. Educación sobre TPM introductoria y campaña Dirección superior: grupos de formación para
de publicidad niveles específicos de dirección
tu- Empleados: cursos, diapositivas, ejemplos, etc.
3. Crear una organización para promoción interna del TPM Comité de dirección y subcomités especializados
Oficina de promoción del TPM
4. Establecer Jos objetivos y politicas básicas TPM Establecer lineas de actuación estratégica y objeti-
vos
Prever efectos
5. Diseñar un plan maestro para implantar el TPM Desde la fase de preparación hasta la postulación
,uc- para el Premio PM
LSOS
Introducción
6. Introducción lanzamiento del proyecto empresarial TPM Invitar a clientes, filiales, y subcontratistas
7. Crear una organización corporativa para maximizar la Perseguir hasta el final la eficacia global de la
eficacia de la producción producción
7-1 Realizar actividades centradas en la mejora Actividades de equipos de proyectos y de pequeños
grupos en puntos de trabajo
>rO- 7-2 Establecer y desplegar programa de mantenimiento Proceder paso a paso, con auditorías y certificando
l Ca- autónomo la superación de cada paso

DC? 7-3 Implantar un prog rama de mantenimiento planificado Mantenimiento correctivo

Mantenimiento con parada
)ffi
Mantenimiento predictivo
M. 7-4 Formación sobre capacidades para mantenimiento Educación de líderes de grupo que después forman
y operación correctos a miembros de grupos
8. Crear un sistema para la gestión temprana de nuevos Desarrollar productos y equipos fáciles de usar
equipos y productos y mantener
9. Crear un sistema de mantenimiento de calidad Establecer, mantener y controlar las condiciones para
del el cero defectos
5tes 10. Crear un sistema administrativo y de apoyo eficaz: Incrementar la eficacia de los departamentos de
TPM en departamentos indirectos apoyo a producción
los
Mejorar y agilizar las funciones administrativas y el
1111- entorno de oficinas
dio 11. Desarrollar un sistema para gestionar la salud, la Asegurar un entorno de trabajo libre de accidentes
:co- seguridad y el entorno y polución
do- Consolidación
12. Consolidar la implantación del TPM y mejorar las metas Postular para el Premio PM
y objetivos legales • Contemplar objetivos más elevados
~jar
·ma
10 TPM El'\ INDUSTRIAS DE PROCESO

Paso 2: Educación introductoria para el TPM

Antes de poneren prácticaun programaTPM debecomprenderse.Paraga-

rantizar que todos comprendenlas característicasdel TPM, y las razonesestraté-
gica que han lJe,·adoa la dirección a aceptarlo,se planifican eminariosexter-
nos y planesde formación internosadecuadosparacadanivel.

Paso 3: Crear una organización de promoción del TPM

El TPM sepromuevea travésdeunaestructurade pequeñosgruposqueseso-

lapanen todala organización.Como muestrala figura 3-1, en estesistema,los líde-
res de pequeñosgruposde cadanivel de la organizaciónson miembrosde peque-
ños gruposdel siguientenivel más elevado. Tambiénla alta dirección constituye
en sí misma un pequeñogrupo. Estesistemaes extremadamente eficaz parades-
plegarlaspoliticasy obj etivosde la alta direcciónpor todala organización.

Presidente '' ''

, ''' ''', Com~é de promoción del
,,--' ' ' , , { TPMenlaempresa
S"úpeñntendentes , '' ' ",
de planta <-- - -- -- ~ - _)
' ', de promoción del
r::-_:}
Com~é

>---.---:-+-:----.-'-, '. . . _, TPM en la planta

Directores de sección

lilrec:toresile
subsecdón

líderesde grupo

Empleados

Figura 1-3. Solapamiento de actividades de pequeños grupos

Se debeestableceruna ofici na de promoción del TPM que se responsabilice

de desarrollary promoverestrategiaseficacesde promoción del TPM. Paraser
eficaz, la oficina debefuncionarcon personalpermanente,de plenadedicación,
ayudado por varios comités y subcomités.Sus funciones incluyen tareas tales
como prepararel plan maestroTPM y coordinar su promoción, crear pautas
paramantenerlas diversasactividadesTPM en el caminoprevisto,dirigir campa-
ñassobre temasespecíficos,diseminarinformación,y organizarla publicidad.La
oficina de promociónj uegaun papel especialmenteimportante en la gestiónde
la implantacióndel mantenimientoautónomoy en centrarlas actividadesde me-
jora (Véansecapítulos3 y 4).
 \'isión generaldel TP~l en las industriasde proceso 11

Paso 4: Establecer políticas y objetivos TPM básicos

~a- La política TP:VI básicadebeser parte integral de la política global de la em-

té- presay debeindicar los objetivosy directricesde las acti\'idadesa realizar (véase
~r- figura 1-4). Los objetivosTP~I debenrelacionarsecon la planificaciónestratégica
de la empresa.es decir, con los objetivosde negocioa medio ) largo plazo r de-
ben decidirsesolamentedespuésde consultas prolongadascon todos los intere-
sados,incluida la alta dirección. El programaTPl\1 debedurar lo suficientepara
obtenerlos objetivosf~ados.

;o-
Polltica TPM básica
le-
le-
• Con 'a parbc¡pación ce todos, es'orzarse por los cero averías y de'ectos ybuscar maximizar la eficaera global del eqUipo
ye • Crear un ~po con óptima :ngeriería yusarlo para fabricar calidad
es- • Desarrolar personas competentes en equipos y estimular en ellas su máximo po:encial
• Crear lugares de trabajo agradaoles, partJopatiVos yeficientes.

Despliegue de política anual y objetivos TPM de laempresa

Política t 986 J Objetivo para septiembre 1988

Política 1987 1 (con relación aabril1986 como base)
Políti:a t988 Ntimero de fallos: t. lOO o menos
1. Establecerunaorganiza· Número de pequeñas paradas: 1/20omenos
1 oon CO!pOf'ativa rentabie (bempo medio entre peQUeñas paradas): (4 h. omás)
2. Promover unacampaña Productividadoel proceso: como mínmo 50% más
de •Reducx:ión oe costes alta
ala mnad· Tasa de desperdicio de material:
- 3. Afianzar el TPM Coste total: 60%omenos
Número de accidentes: Obajas laborales
'--

Figura 1-4. Ejemplo de política y objetivos TPM básicos (Kansal NEC)

Hay que expresarobjetivosnuméricosen el máximo grado posible.Al esta-

ce blecer objetivos, empezar.por establecerbasesde referenciaclaras. Estasdeben
;er facilitar una medición instantáneade la situaciónexistentey expresarseparcial-
ln, mente de modo cuantitativo y parcialmentecualitativo. Establecerun objetivo
les significa contemplarun nivel deseablede logro por encima de una línea de
tas fondo particular. La cuestiónmás difícil es siempredecidir cuántomás hay que
)a- situar el objetivo por encimade la basede referencia.Los objetivosdebenser de-
La safíantes, pero alcanzables.Recomendamos revisarel capítulo 12 paramás deta-
de lles sobreel establecimientode objetivosy de indicadoresdel progreso.
1e-
12 TP\I E:\' I~DCSTRL-\S DE PROCESO

Paso 5: Diseñar un plan maestro TPM (

I
Paraformular un plan maesu·ode implantación,hay primeroque decidir las r
actividades a poneren práctica para lograr los objetivosTPM. Estees un paso im-
portante.Cada empresaha de reflexionary decidir sobrelos modosmáseficien-
tes de cubrir los desfasesentrela situación de par tida y los objetiyos, y enu·eéstos
y las bases de referencia.
Las ocho actividadesnuclearesTPl\11 (sus pilarestradicionales) son:

• Mejoras orientadas
• Mantenimientoautónomo
• Mantenimientoplanificado
• Formación y adiestramiento
• Gestióntempranade los equipos
• Mantenimientode calidad
• Actividadesde departamentos administrativosy de apoyo
• Gestión de seguridady entorno

Otras actividadesparticularmenteimportantesen plantasde procesoespecí-

ficas incluyen:

• Diagnósticosy mantenimientopredictivo
• Gestióndel equipo
• Desarrollode productosy diseñoy construcciónde equipos

Estas activid ~ades necesitanpresupuestos y orientacionesclaras. Asimismo,

debensupervisarseapropiadamente. Debe prepararseun programacon hitos cla-
ramentevisiblesparacada actividad,integrandotodosellos en el plan maestro.

Fase de introducción- Paso 6: «Saque inicial » del proyecto TPM

Unavez que se ha aprobadoel plan maestro,puedetenerlugar el «saqueini-

cial» del TPM. Estecomienzo debe perfil arseparacultivar unaatmósfera que eleve
la moral e inspire dedicación.En Japón, consiste a menudoen una reunión de
todo el personala la queseinvitan clientes,filial esy subcontratistas.
En la reunión,
la alta dirección confirmasu compromiso de implantarel TPY! e informa de los
planesdesarrolladosy el trabajorealizadodurantela fasede preparación.

Fase de implantación (pasos 7-11 )

Durante la fase de implantación, se realizan actividades seleccionadaspara

lograr los objetivosdel plan maestro.Debeajustarseel ordeny plazo de las activi-
 ,,
\'isión generaldel TP:vl en las industriasde proceso 1,1

dadesde los pasos7-ll paraadaptarlosa las característicasparticularesde la em-

presa,división, o planta.Algunas actividadespuedenrealizarsesimultáneamente.
las A continuación.se resumenlos pilareso actividadesTPM fundamentales.
1111-
.en-
Hos Fase de consolidación - Paso 12: Afianzar los niveles logrados
y mejorar las metas

En Japón,la primera fase de un programaTPM termina cuando una em-

presaganaun PremioPM. Sin embargo,las actividadesTPM corporativasno ter-
minan aquí.Hay que continuarengarzándolas firmementeen la culturacorpora-
tiva haciéndolascadayez máseficaces.
Una corporacióncrecepersiguiendocontinuamenteobjetivos cadavez más
elevados:objetivosque reflejen unavisión de lo que la corporacióncreedebelle-
gar a ser. Lasempresasse estánesforzandoen realizarplanesestratégicosque ga-
ranticen su supervivenciay rentabilidad en los próximos años. Los programas
TPM debenapoyarlasen esteesfuerzo.
Recientement e, más corporacionesestánpercibiendola importanciade no
ecí- contentarsecon las mejorasaportadaspor su programaTPM inicial. Talescorpo-
racionesestánintroduciendouna fase adicional en sus actividadescon la inten-
ción de ganarel PremioPM Especial.

ACTIVIDADES FUNDAMENTALES DEL DESARROLLO DEL TPM

m o, Las empresasdebenseleccionary poneren prácticaactividadesque logren

ela- eficientey eficazmentelos objetivosestratégicosdel TPM. Aunquediferentesem-
presaspuedenseleccionaractividadesligeramentediferentes,las más comunes
son las ocho descritasa continuación.Se ha podido comprobarque rinden resul-
tadosexcelentescuandose realizan apropiadamente, y son el fundamentoy so-
portede cualquierprogramade desarrolloTPM.

mi-
leve Paso 7-1: Mejoras orientadas
1 de
ión, Las mejoras orientadasson un tipo de actividad realizadapor equiposde pro-
~ los yectosínter-funcionalescompuestospor personastales como ingenierosde pro-
ducción, personalde mantenimiento,y operarios.Estasactividadesestánpensa-
das para minimizar las pérdidasque se buscaerradicar, que se han medido y
evaluadocuidadosamente.
Ademásde las siete pérdidasprincipalesque se experimentanen las indus-
trias de manufacturay ensamble,las industriasde procesotienen tres tipos adi-
)ara cionalesde pérdidas: pérdidasrelacionadascon el personalproducidaspor una
:tivi- operacióndeficiente; pérdidasde primerasmateriasrelacionadascon el rendi-
14 TP\-1 E.\" L'\DCSTRlAS DE PROCESO

miento,consumounitario y el reciclaje de productos;y pérdidasde gestión tales 1:

como las relacionadascon el consumode energíay el mantf'nimiento con pa- a
radageneral.(El capítulo2, re\isadetalladamenteel procedimientoparaidenti- 11
ficar, medir, y atacarlas diversaspérdidasde las indusu·iasde proceso) . t
En las industrias de proceso,las actividades de mejora orientadase dirigen a
temasespecífic os tales como un proceso,un flt~ o del sistema, una unidad de la
instalación, o un procedimiento operativo.P or ejemplo, el diseño del proceso
debeser parteintegral del desarrolloy mejoradel producto. Un proyectode me-
jora orientadapuedetratar temasYitales tales como establecercriterios para se-
leccionar procesosy sus condiciones , descubrir deficienciasen las condiciones
del proceso, y localizary cubrir desfasesentrelas condicionesde procesoideales
y las actuales.
La tendencia hacia operacionessin intervenciónhumanaestámuy avanzada
en las industrias de procesoy probableme n te irá aún más allá en el futuro. Por
estarazón, las ideasparaestabilizarlos procesosy eliminar averíasde los equipos,
tiemposen vacío,y pequeñas parada s son tambiéntemasimportantes parala me-
jora orientada.
Cuandola atención se centraestrictamenteen el equipo, los equiposde pro-
yecto siguenun procedimientosimilar al desarrolladoen las industria s de manu-
facturay ensamble.Es decir, documentany analizanlas pérdidasprincipalesrela-
cionadascon los equipos,y entonces estudiancuidadosamenteel equipo para
identificar las condicionesque se requierenen el proceso para asegurarque se
satisfacenesascondiciones.
Sin embargo, sea que la atenciónse centre en el proceso, el flujo del tra-
bajo, el equipo, o los procedimiento s operativos,el equipode mejora utiliza siste-
máticamentelos métodosde análisis de causas,talescomoel análisisP-M u otros.
El capítul o 3 facilita una revisión detalladade la planificación y gestión de
las actividadesde equiposde mejora, los métodosempleados ,las estrategiaspara
algunaspérdidas específicas,y ejemplosde casosconcretos.

Paso 7-2: Mantenimiento autónomo

El mantenimientoautónomo,detallado extensamenteen el capítulo 4, es

una de las actividadesmás características del TPM. Despuésde que se introdujo
en eljapón,procedentede EstadosUnidos, el mantenimientopreventivo, se se-
pararonfo rmalmente las funcionesde operacióny las de mantenimiento . Como
los operariosperdieronresponsabilidadesrespectoal equipo, gradualmente per-
dieron sensibili dad respectoa su mantenimiento.
El mantenimientoautónomopracticadoen el TPM invierte esta tendencia.
Los operariosse involucran en el mantenimientode rutina y en actividadesde
mejora que evitan el deterioroacelerado , controlanla contaminación,y ayudan
a mejorarlas condicionesdel equipo. Como las plantasde procesoemplean un
pequeñonúmerode operariosen relación al número y tamañode los equipos,
 Yisióu generaldel TP:\1 en la~ industria~ de proceso 1:1

les las estrategiaspara lograr los objenYos del mantenumentoautónomo deben

pa- adaptarsede algunaforma respectoal procedimientou-adicionalseguidoen las
Hi- industriasde manufacturay ensamble.Cuandose planifica el mamenimientoau-
tónomo paraentornosindividualesde proceso s<:. debe:
.1 a
· la • Considerarcómo puedenrealizarsemás eficazmentelas accionesde man-
~so tenimientoautónomoen los diferentestipos de equipos
ne- • Im·estigarla importanciarelati\'a de los diferenteselementosdel equipoy
se- determinarlos enfoquesde mantenimientoapropiados
1es • Priorizar las tareasde mantenimiento
.les • Asignar apropiadamenteresponsabi lid adesentre el personalde produc-
ción y el de mantenimientoespecializado

Las actividadesde mantenimientoautónomose articulan e implantan en

0S,
1 una sucesiónde pasosy son eficacessolamente si se controla estrictamentela
ne- progresiónde un pasoal siguiente.Paragestionaresto, se designangrupos ofi-
ciales de auditoría y se establecenestándaresde aprobacióno fallo para cada
/ro- paso.Un directorde la plantadebedar la aprobaciónfmal parala graduaciónde
nu- cadagrupo y autorizar el mmimientoal pasosiguiente.
::la- ¿Porqué es tan importanteel control estricto?La limpieza inicial (paso l ),
ara por ejemplo, debe ir mucho más allá del simple hecho de limpiar y ordenarel
·se equipov áreasadyacentes.Si los esfuerzosdel equipo no se centranen identifi-
car \ resolver rápidamentelos problemasencontradosen el curso de una lim-
tra- pieza profunda,no podránlograrselos objetivosde eliminar y controlarel dete-
ste- rioro.
·os. Similarmente,dependiendode la situación de la planta, la sal marina, la llu-
de via, o la nieve, etc., puedencorroerel equipoy erosionarsus cimientos. Produc-
ara tos tales como los materialespulvígenos, líquidos, sólidos, gases,etc., pueden
también causarun deterioro aceleradodel equipo, mediantela dispers ión de
partículas,las fugas, las obstruccionesy otros fenómenos.Cómo se trataráesede-
terioro dependeráen parte del entorno,del equipo, o forma del producto. Sin
embargo,si no se ejecutaapropiadamenteel paso 2 del programade manteni-
miento autónomo(acción contralas fuentesde contaminac i ón y lugaresinacce-
es sibles), el programadecaerádeslizándosehaciaatrás,al paso1, o aún más atrás.
UJO Es esencialauditar paso a paso las actividadesde los equipospara tenerlesade-
se- cuadamente centradosen los objetivos de cada paso de forma que se logre una
mo plena implantación del mantenimientoautónomo.Para un examen detallado
)er- del mantenimientoautónomoen las industriasde proceso,véaseel cap. 4.

cia.
de Paso 7-3: Mantenimiento planificado
ian
un El mantenimientoplanificado o programado,detallado en el capítulo 5,
>OS, abarcatres formas de mantenimiento:el de averías,el preventivo,y el predictivo.
1() TP~I El\ 1.:\DCSTRIAS DE PROCESO

Como con otras actividadesTPM, la creaciónde un sistemade mantenimiento

planificadodebehacersesistemáticamente, superando un pasocada\'eZ. t<
La finalidad de realizarel mantenimiento preventivo y predictivo es eliminar St
las averías,pero incluso cuandose realizanprácticasde mante nimientosistemáti- u
cas, siguenocurriendofallos inesperados.Tales fallos revelan elementosinapro-
piadosen el «timing» y contenid o de los planesde mantenimientoy ponena la
luz que hay medidasineficacesde prevenciónde fallos. En el TP:M, las activida- f
des de mantenimientoplanificado resaltanla importanciade controlarlos tiem-
pos mediosentrefallos (MTBF) y de usareseanálisisparaespecificarlos interva-
los de las tareas(calendarios de mantenimientosemanal,mensual, anual,etc.). o
Un ejemplo clásico de mantenimientoplanificado es el realizado con pa-
radageneral de la instalación*. Parahacerlo máseficaz, la~ empresas lopreparan d
cadavez con másanticipación.Su objetivo es perfilar planesfiables antesde que
comienceel trabajo. Comolas tareasrealizadasduranteel mantenimientocon la l;
instalación paradasiguen un patrón preestablecido , es ú til basarel plan de tra- t
bajo en un diagramade estructuradescompuesta del trabajo (WBS) . Este dia-
grama facili ta esLimacium::sprecisasde las tareasa realizar duranteel manteni-
miento, junto con sus magnitudes. Puedeutilizarse para calibrar el personaly
materialesnecesarios paracadatareay supervisarel presupues to y objetivos. (Vé-
asecap. 5).

Paso 7-4: Formación y adiestramiento (

S
La fuerza laboral de unaempresaes un activo de gran valor, y todaslas em- (

presasdebenformar sistemáticamente a sus empleados.Los trabajadoresde las t

industriasde proceso son cadavez másescasos,forman parte de un élite, y cada
vez tienenunaformación más polivalente,de modo que su adiestramientodebe
ser una parte vital del sistemade recursos humanos.Hay que visualizar el tipo de
'
personasque se deseaformar y los programas apropiados. En otraspalabras,hay
que identificar los conocimientosespecíficos,capacidades, y habilidadesde ges-
tión que se desea tenery entoncesprogramarla formación para lograr tal visión.
(Véasecap.8 paramodelos de proyectosde programaseficientes).
La formación debe también ajustarsepara servir necesidadesindividuales.
Hay que evaluara cadapersonaparamedir su gradode asimilación de los cono-
cimientos y capacidadesrequeridose identificar susdebilidades,y con todo ello
programarmáseficazmente laformación. Los trabajadoresy supervis oresdeben
examin ar anualmentelos resultadosde estaevaluacióny en función de esto f~ar
los objetivos del año próximo y los planesparala fasesiguiente.

* Debidoa un cambioen la ley, el mantenimientocon paradageneralde las grandesplantas

enJapónpuedehacerseahoracadados años, dependiendodel tipo y estadodel equipo,y de que
se hayapasadoun examen}' recibido autorizaciónoficial. La prácticade un programaTPM es un
factor favorablepararecibir la autorización.
 \'isión generalele! TP\1 en las industt·iasde proce~o 17

ltO Deben establecerseprogramasconsistentespara lograr los objetiYos previs-

tos,.. al decidir la claseele perc;onalC]lle se deseateneren un determinadoplazo.
1ar se diseúanentoncesplanesglobalespara la formación en el trabajo y fuera del
áti- trabajo (concretandocursos,.seminarios).
ro-
t la
da- Paso 8: Gestión temprana de nuevos equipos y productos
·m-
Ya- La gestióntemprana.que se trata en el capítulo6, incluye la gestióntemprana
o anticipadadel equipoy del producto.La finalidad de estasactividadeses lograr
pa- -rápiday económicamente- productosque seanfáciles de fabricar y equipos
·an de fácil utilización. Estaseccióndescribela gestióntempranadel equipo.
¡ue La gestión tempranadel equipo conciernea los usuariosde los equipos,a
1 la las empresasde ingeniería,y a los fabricantesde equipos.Habitualmente,se cu-
:ra- bren las siguientesetapas:
lia-
• Planificaciónde la im·estigaciónde equipos
:ni-
• Diseiio de procesos
ti y
• Proyectosde equipos,fabricacióne instalación
Vé-
• Sometera testla operación
• Gestióndel arranque
Todaslas actividades.desdeel proyectoinicial de un equipohastasu instala-
ción y test, puedenverse como un solo proyecto.El proyecto arrancacon el di-
seño del proceso,el proyectobásico de la planta, y los planosy especificaciones
!m- detalladosque incluyen el aprovisionamiento,la fabricación,la construcción,y el
las testde funcionamiento.En su planificación,el equipode proyectodeterminalos
tda niveles técnicosde equipoy planta (funcionesy rendimientos) junto con los ni-
~be velesde disponibilidad (fiabilidad, mantenibilidad,etc.), y entoncespreparapre-
de supuestos y programasparaalcanzarlos objetivos.
1ay Al proyectaruna planta,se perfilan varios diseños:diseñofuncional, de fia-
~es- bilidad y mantenibilidad,de seguridad,y de economía.En particular, el estable-
6n. cimiento de especificaciones de prevención del mantenimiento(MP) y su puesta
en práctica, ayuda a asegurarque los equiposy planta son fiables y se manten-
les. drán fácilmente. Deben realizarsediversasrevisionesdel diseño en el curso del
no- proyecto,fabricacióny construcciónde una planta.
:llo Despuésde completar estasactividades,los equiposinstalan las máquinas,
>en realizanoperacionesde test, e inician la fase de gestióndel arranque.La gestión
Uar del arranquees una acti\'idad perfilada para lograr, tan rápidamentecomo sea
posible, las condicionesde producciónestablede productoscon calidad y cero
defectos. En el TPM, un procedimientoeficiente para el logro de una produc-
ción en gran escalay establese conocecomo «arranquevertical».
1tas Parauna descripciónamplia de las actividadesde gestióntempranaTPM re-
que lacionadascon el diseño de equiposy productos,así como con la gestión del
. un
arranque,véaseel cap. 6.
ltl TPl\I Ei\" INDUSTRIAS DE PROCESO

Paso 9: Mantenimiento de calidad rr

t<
El mantenimiento de calidad (QM) es un método para fabricar con calidad
bien a la primera y evitar los defectosa través de los procesosy equipos. En el q
mantenimientode calidad, la Yari abili dad de las características de calidadde un d
productose controlan controlandola condición de los componentesdel equipo p
que les afectan. e
Las característicasde calidadestán influenciadasprincipalmentepor los cua- Sl
tro inputs de la producción:equipos, mate riales, accionesde laspersonas(habili- lt
dad) , y métodos. El primer pasoen el mantenimientode calidad es clarificar las
relacionesentre estoscuatro factoresy las característicasde calidad de un pro- a
ducto analizandolos defectosde calidad. En las industriasde proceso, es particu- t;
larmenteimportanteel efectodel equiposobre las característicasde calidad. t
En las industrias de proceso,el procesodeterminael tipo de equiponecesa- r:
rio. Por tanto, hay que centrarseprimero en el proceso,y despuésen el equipo. e
En otraspalabras,hay que clarificar primerolas relacionesentrecalidaddel pro-
ducto y las condicionesde procesoy determinarasí las condicionesprecisasde
procesoque se requierenparaproducir un productoperfecto. . .1
El equipo esun medio para ejecutarun proceso. Por tanto, al aplicar un en-
foque QM al diseñodel equipo, se debeempezaridentificandolos componentes
que afectarána las característicasde calidaddel producto. Estoselementosse de- 1:
nominan «componentesde cali dad». A continuación,se identifican las condicio- e
nes de los componentesde calidad que se requierenparamantenerlas caracte- ('

rísticasde cal idad. e

El mantenimiento de calidad eficiente asegurala calidad muy al principio 1
del procesode producción. (Véasecap. 7 para una explicación detalladade la
metodología,así como ejemplos de aplicación). I

J
Paso 10: TPM en departamentos administrativos y de apoyo (

Los departamentos administrativosy de apoyojueganun papel importante

como soporte de la producción.~ a¡ida<:t y OROrtunidad_ d~ plazo de la infor-
mación que aportanestosdepartamentos tienen un gran efecto sobre las activi-
dadesde producción.
Las actividadesTPM realizadaspor los departamentosadministrativos y de
apoyo no debensolamente apoyaral T PM en la planta, deben también reforzar
sus propias funciones mejorando su organizacióny cultura. Sin embargo, en
comparacióncon producción,no es fácil paralos departamentos administrativos
medir los efectos de sus actividades.Un programaTPM en esteentornodebein-
tentar crear una «fábrica de información» y aplicar el análisis de procesospara
regularizarel flujo de información. Hay que pensar que los departamentos admi-
nistrativos y de apoyo son plantasde procesocuyas tareasprincipalesson reco-
ger,_ procesar y distribuir información. Este concepto hacemás fácil promover y
 Yisión generaldel TP:Vl en las industriasde proceso 19

medir el mantenimientoautónomo.la mejora.y otrasactiYidadesTPM en un en-

torno de oficinas.
·tad El mantenimientoautónomoen los departamentos administrativosintenta
1 el que se ejecuteun trabajo eficientey libre de problemas,contemplandola acción
un desdedos ángulos: la función administrativay su entorno. Puestasen práctica
ipo pasoa paso,el primer conjuntode acti,·idadesreducelos costes)eleYa la eficien-
cia mejorandolos procesosadministrativos.El segundoconjunto de acthidades
·ua- suprimelos obstáculosparaun trabajo eficaz ocultosen el entornofísico y psico-
Jili- lógico.
las La mejorade las tareasadministrativasseorientaa su eficienciay velocidady
>rO- a reducir el númerode personasnecesarias.Paralograr esto, se automatizanlas
ICU- tareasde oficina ,. se instalansistemasde procesode datostales como redeselec-
trónicaslocales,etc. Al mismo tiempo, ha\' que incrementarla eficiencia admi-
esa- nistrati\'aen el apoyo a las decisionesy accionesde planificación de directoresy
po. ejecutivos.(Véasecap. 9).
>ro-
de
Paso 11: Gestión de seguridad y del entorno
en-
Hes La seguridady prevenciónde efectosadversossobre el entorno son temas
de- importantesen las industriasde proceso.Los estudiosde operabilidadcombina-
do- dos con la formación para prevenir accidentes} el análisisde fallos son medios
cte- eficacespara tratar estos asuntos.La seguridadse promuevesistemáticamente
como parte de las actividadesTPM. Como en el caso de otras actividadesTPM,
pio las actividadesde seguridadse realizantambiéncon el sistemapasoa paso.
:: la Ciertostemassonparticularmenteimportantesen el entornode los procesos.
Por ejemplo, lo es incorporar mecanismosa pruebade errores,esto es, diseñar
equipos que funcionarán con seguridadincluso aunque el personalno tome las
precaucionesapropiadas. Es también importante garantizar l a seguridad durante
el mantenimiento con paradageneral.En las industriasde proceso,el manteni-
miento con paradarequiereuna asistenciaconsiderablede subcontratis t as exter-
.nte nos, y lo mismo puededecirseparalas operacionestle limpieLa. Esto hacedoble-
for- mente importantegarantizarla seguridaddurantedichas operaciones . Siempre
tivi- queseaposible, hay queverificar la capacidady cualificacionesde los trabajadores
subcontratados,y hacerlo por anticipado.Hay que tomar cada paso practicable
de paragarantizarla seguridad,incluyendodar unaformaciónrigurosasobreseguri-
·zar dady supervisarcuidadosamente el trabajo.Véaseel cap. 10 paraejemplosde pro-
en gramasde formaciónsobreseguridady actividadesrelacionadas.
IV OS
in-
•ara Paso 12: Sosten er la implantación del TPM y ele va r sus niveles
.mi-
~co-
Hay variasclavesparamantenerlos nivelesTP11 unavez logrados.Por ejem-
,.
plo, crear fuertesgruposTP11 en cadanivel y dotar a una organizaciónde pro-
~r
~o TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

moción que ayudea integrarel TPM en el trabajodiario. El procedimiento paso

a pasosistemáticoque se recomiendapara las acti\'idadesTPM es eficaz paralo-
grar resultados.Es tambiénútil un enfoquede mejora conti nua mediante el ci-
clo CAPD, revisandocontinuamentehacia arriba los objetivos,y aceptandonue-
vos desafíos,como el Premio especialPM. Ninguna de estasaccionesseráeficaz
sin el apoyo de medicionescontinuas,cuidadosasy concretas.Hay que arrancar
con claraslíneasde fondo y documentarregularmentey en detallelos resultados
de las mejoras.Hay que utilizar indicadoresde gestiónque muestrena cadauno
(en cadanivel) los progresosconcretosque se hacen,fomentandola motivación
y implicación de todos. Véaseel cap. 12, que exponeun detalladoresumende
los indicadoresde gestión claYes usadospara graficar y estimular el pr ogreso
de las actividadesTPM.

u
e
d

G
n
e

r
r
e
f
r
•aso
_lo-
l ci-
2
tue-
1caz
Maximización de la eficacia
I CaT
dos
de la producción
mo
ión
de
·eso

En las industriasde proceso,los productosse fabrican en plantascon equi-

pamientocomplejo que consiste en unidadestales como columnas,tanques, in-
tercambiadoresde calor, bombas, compresores,y hornos, todasellas conectadas
por tuberías, sistemasde instrumentación,etc. Como resultadode esta integra-
ción, es másimportantemaximizarla eficaciaglobal de una plantaque centrarse
exclusivamenteen la eficienciade las unidadesde equipoindividuales.

EFICACIA DE LA PRODUCCION EN LAS INDUSTRIAS DE PROCESO

La eficacia de una planta de produccióndependede la eficacia con que se

utilizan el equipo, materiales, personasy métodos.Por tanto, la mejorade la efi-
caciade la producciónen las industriasde procesoarrancacon los temasvitales
de maximizar la efi cacia global de la planta (equipo), la eficiencia de primeras
materiasy fuel (materiales), la de las tareas(personal), y la de la gestión (méto-
dos). Esto se haceexaminandolos inputs del procesode producción (equipos,
materiales,personasy métodos)e identificandoy eliminandolas pérdidas asocia-
das con cada input para así maximizar los outputs (productividad, calidad, cos-
tes, entregas,seguridady entorno,y moral).

Pérdidas de rendimiento

La producción en las industrias de proceso usualmentees o bien plena-

mente conti nua o básicamentecontinua con discontinuidadentre cargas. El
mante nimientO con paradageneral, que cierra una planta enterauna o dos ve-
ces por año. distingue ambos tipos de producción. El cierre periódico de las
plantasde procesose ha 'isto siemprecomo necesariopara mantenerel rendi-
miento) garantizarla seguridad.Sin embargo, con respectoa la mejorade la efi-

21
 Tni E:'\ I:\DL'STRIAS DE PROCESO

cacia de la plantas.el tiempo inYertido en la paradase considerauna pérdida. L

Por tanto, ma'\.ÍUlÍLGu la eficaciade la plantaentrai1aaumentarel númerode días
que la plantaoperasin una a,·eríay mejorarsu programade mantenimientocon
paradageneral. p
Las plantasde procesosufren fallos y problemasde procesoademásde los
fallos de equiposindividuales. La contaminación,las fugas, y las obstrucciones
afectanal equipo por denu·oy por fuera. Las propiedadesde las sustanciasque
se manejan,la corrosión,o el polYo dispersopuedencausarproblemasque ha-
cen necesa rio parar la planta. Tales pérdidasconstituyenuna categoría diferen-
ciadadel tipo usualde averíasde máquinas.
En un gran complejo de equiposcomo suelenser las plantasde proceso,no
es muy útil compararequipoa equipoel rendimientoproyectado(estándar) con
el actual. Es mássignificativo usar como indicadorde referenciael rendimiento
global del proceso(la tasade producción).Las caídasde producciónque se pro-
ducen durantelos arranques,paradaso cambios de útiles se suelen considerar
pérdidasde producciónnormales;y las que resultande defectosde la planta y ano- 1.
malíasson pér-didasde producciónano-rmales.La reducciónde los dos tipos de pér-
didas de rendimiento mejorala eficacia global de la planta.

Pérdidas de defectos y reproceso

111
Las pérdidasde defectosconstituyenuna categoríaapartede las pérdidasante- ni
riores. Esta categoríaincluye las pérdidaspor defectosde calidad y por repro- al
ceso,que on grandesimpedimentosparaelevarla eficaciade la planta. m
Las pérdidaspor defectosde calidad incluyen las debidasa productoscon gra- ve
duación inferior y los rechazadosy de desecho. Obviamente,todo esto debe re- in
ducirse paramejorar la efi cacia de la pr oducción. ta
Las pérdidaspar reprocesamiento surgen cuando un producto rechazable se re- se
cicla en un procesoprevio, como sucede a menudoen las plantasquímicas. El
reprocesogeneraenormespérdidas,incluyendopérdidasde tiempo, físicas y de ql
energía.Es importanteminimizarl as. OJ
ra

EFICACIA GLOBAL DE LA PLANTA se

pl
Las industriasde procesodebenmaximizar la eficaciade su plantaelevando m
al máximo las posibilidadesde sus funcionesy rendimiento.La eficaciaglobal se m
elevaeliminandocuidadosamente todo lo que tiendaa perjudicardicha eficacia.
En otras palabras,maximizar la eficacia de la planta implica llevar éstaa condi-
cionesóptimasde operacióny mantenerlaen eseestadoeliminandoo al menos 2.
minimizando factores tales como los fallos,defectos,oproblemas que perjudi-
quen su rendimiento.
pi
 .\la:ximización de la eficaciade la producción 23

::lida. Las ocho principales pérdidas de una planta

· días
lCOll Las ocho pérdidassiguienresson las '11ásImportantesque impiden que una
plantaalcancesu má..ximaeficacia:
e los
ones l. Paradasprogramadas
; que 2. Ajustesde la producción
e ha- 3. Fallosde los equipos
::ren- 4. Fallos de proceso
5. Pérdidasde producciónnormales
), no 6. Pérdidasde producciónanormales
1 con 7. Defectosde calidad
Lento 8. Reprocesamiento
pro-
ierar
ano- 1. Pérdidas de paradas programadas
. pér-
Las pérdidasde paradasprogramadases el tiempo perdido cuandoparala pro-
ducción parael mantenimientoanualplanificadoo periódico.
Las industriasde procesousualmentefuncionan continuamentea lo largo
del año o emplean un estilo de producciónen cargasque es básicamenteconti-
nuo. La mavoríade las plantasen estasindustriasempleanun sistemade mante-
ante- nimiento periódicoen el que paratoda la plantacompletamenteuna o dosYeces
::pro- al año para mantenimiento.Las inspeccionesperiódicas se realizan general-
mente durantelas paradasparamantenimiento,y puedenser exigibles por ley o
1gra- voluntarias.En cualquiercaso,el personalde mantenimientomide el deterioroe
>e re- intenta anularlo mientrasla planta estáparada. Los períodosde paradason por
tanto algo esencial para mantenerel rendimientode una plantay garantizarsu
;e re- seguridad.
iS. El Sin embargo,la maximizaciónde la eficaciade una plantade producción re-
y de quiere tratar los períodosde paradacomo pérdidasy minimizarlas.El tiempo de
operación continua de la plantapuedeampliarseacortandolos períodosde pa-
raday mejorandola eficienciadel trabajode mantenimiento.
Las pérdidaspor paradasprogramadassurgen también como resultadodel
senicio periódico requeridomientrasla planta estáen operación.Por ejemplo,
puede pararseparte de una planta para reparaciónsegúnel plan de manteni-
ando mientomensual.Talestrabajosdebenplanificarsecuidadosamente parahacerlos
>al se más eficientemente.
:aoa.
ondi-
1enos 2. Pérdidas por ajustes de la producción
:judi-
Las pérdidasde ajustesde la producción correspondenal tiempo que se
pierde cuandolos cambiosen los suministroso en la demandarequierenajustes
 TP\1 EN INDCSTRIAS DE PROCESO

en los planesde producción.Naturalmente,no urgen estaspérdidassi todos los d

productos que se fabrican pueden Yendersede acuerdocon el plan. Sin em- n.
bargo, si cae la demandade un producto porque cambian las necesidadesdel ~

mercado, la planta que produce dicho producto puede que tenga que cerrar g
temporalmente.Los ajustesde la produccióny los planesde éstase basanen fac- e
tores tales como la demanday los stocksy son, hastacierto punto, algo inevitable
para los productores.Sin embargo,una empresa puedeminimizar las pérdidas
de ajustessi mantieneun fuerte liderazgo en calidad, costes,y entregas ala vez 5
que estimula conti nuamentela demandamejorandosu línea de productosy de-
sarroll andoproductosnue\'OS. Esto naturalmenteincrementarála eficaciaglobal
de la planta. r

3. Pérdidas de fallos de equipos (4

d
Las pérdidas de fallos dP. equipos son el tiempo que se pierde cuando una
plantaparaporqueun equiposúbitamentepierde susfuncionesespecíf icas. e
Pueden distinguirsedos tipos de pérdidasrelacionadascon los equipos: pér-
didas de fallos de función y de reducciónde función. Las pérdidasdefallos defun- F
ción se producen por el tiempo perdido cuando una maquinaria rotativa o e
equipo estáticosúbitamentepierdensusfuncionesespecíficasy se parala planta. e
Este tipo de pérdidase considerauna pérdida de fallo o averíade equipos. e
Por otro lado, las pérdidas de reducción de función, son pérdidas fisicas tales (

como defectos o reduccionesdel rendimiento que se producen mientras la (

plantaestáen operación, pero diversosfactorescausanque el equiporinda por t

debajode lo previsto.

4. Pérdidas de fallos de proceso

Las pérdidas de fallos d~ procesocorresponden al tiempo perdido cuandouna

plantaparacomo resultado de factoresexternosal equipo, talescomo erroresde
operación o cambiosen las propiedades físicas o químicasde las sustancias que
se procesan.
En las industrias de proceso,las plantas paran con frecuenciacomo resul-
tado de problemasque no son fallos de los equipos.Estosproblemassuelenser
resultadode una operaciónerróneao de las primerasmatelias.Puedentambién
ser resultadode válvulasque se retrasanporqueestán obstruídas por el matelial
que se procesa,obstruccionesque disparanlos mecanismosde seguridad,fugasy
derramesque causandisfuncionesen el equipo eléctrico de medida, y cambios
de cargacomo resultado de las propiedadesfísicasde las sustanciasque se mane-
jan, etc.
Estos problemaspueden tenersu origen en las propiedadesde los matelia-
les que e procesano en fenómenoscomo la corrosión, ero ión, o la dispersión
 ~1<L"\:imización de la eficaciade la producción 25

lo~ de polYo. Los fallos de procesodecreceránsolamentecuandose bloqueensus

fuentes. Como ya hemosmencionado,tales problemasdebendistinguirsey u-a-
del tarse por separadode los fallos súbitosdel equipo. Las industriasde procesolo-
Tar gran el objetiyo del cero averíassolamentesi prestansuficienteatencióna erradi-
fac- car los problemasrelacionadoscon los fallos de proceso.
tble
das
vez 5. Pérdidas de producción normales
de-
>bal Las pérdidasde producción normalesson las pérdidasde rendimientoque ocu-
rren durantela producciónnormal en el arranque,paraday cambiode utillaje.
La tasade producciónestándarno puedelograrseduranteel períodode ca-
lentamientodel arranqueo mantenerseduranteel períodode enfriamientoan-
terior a una parada, o durantelos tiemposde cambio de utillaje cuandola pro-
ducción cambiade un productoa otro.
una Los descensos de la producciónque ocurrenen esostiemposdebentratarse
como pérdidas.
pér- El tiempo que toma el calentamientode una plantadespuésde una parada
fun- paramantenimiento(desdeel momentodel arranquehastaque se producepro-
a o ducto aceptable) es tiempo perdido. Esta pérdida puedeminimizarse introdu-
nta. ciendosistemáticamente procedimientosde <<arranquevertical» (arranqueinme-
diato, libre de dificultades). Lo mismo se aplica al petiodo de enfriamiento
ales cuandose parala planta.Asimismo, puedenminimizarselas pérdidasde cambio
s la de útiles reduciendolos tiempos de preparacióninterna de equiposutilizando
por técnicasde preparaciónexternarealizadapor anticipado.

6. Pérdidas de producción anormales

Las pérdidasde producción anormalesson pérdidasde rendimientoque se pro-

una ducen cuandouna planta rinde por debajo de su estándarcomo resultadode
s de disfuncionesy otrascondicionesanormales que interfierenel funcionamiento.
que La capacidadglobal de una planta se expresamediantela tasa de produc-
ción estándar(t/h). Cuandouna plantafunciona con una tasainferior a la es-
~sul- tándar,la diferenciaentre éstay las tasasde producciónrealeses la pérdidade
ser producciónanormal.
)ién
~ria l
~asy 7. Pérdidas de defectos de calidad
bios
ane- Las pérdidasde defectosde calidad incluyen el tiempo perdidoen la producción
de productosrechazables,las pérdidasde los desechosirrecuperables,y las finan-
:!na- cierasdebidasa la bajagraduacióndel producto.
sión Los defectosde calidadpuedentenermuchascausas.Algunas puedensmgir
26 TP~I E:\ IXD USTRL\S DE PROCESO

cuandolas condiciones se establecenincorrectamente,debido a disfuncionesde T.

la instrumentacióno erroresde operación;otrassurgende factoresexternos ta-
les como fallos, problemascon las primerasmaterias, o contaminación.
1.
p¡
8. Pérdidas de reprocesamiento
2.
Las pérdidasde reprocesamiento son las producidaspor el reciclaje de material te
rechazadoque debevoh·era un procesopre,io paraconvertirlo en aceptable.
En el pasado,lo usual eraconcentrarseen la condicióndel productofinal, y
tendíana ignorarselas pérdidasde los procesos intermediostales como las pér-
didas de tasade producción y energíapor el reciclaje. Sin embargo, en las indus-
trias de proceso se ha de desecharla noción de que el reciclaj e es permisible sim- 4.
plemente porguepuedehacer aceptables productos rechazables. Debemostener do
presenteque el reciclajees una pérdidasustancialque desperdiciatiempo, mate-
rialesy energía.*
La tabla 2-1 definelas ochopérdidas mayoresy facilita ejemplos. La figura 2-1
muestrala relaciónentreestaspérdidasy la tasade producción. 5.
d

Pérdidas de produroión normales {arranques)

Pálidas de defectos {defectosde calidad) Pérdidas de defectos {reproceso)
Pérá!das de produCCIÓn anormales 6
de tasa) d

7
fl
Pérdidas de fallos de
procesos oequ·pos
capacidad

t 8
e

o 10 20 30 (días) L
- Tielllpo

Figura 2-1 . l a producción y las ocho pérdidas principales

t
e

* En ciertasindustriaso con ciertosproductos,el reprocesamientoes imposible.En las plantas

dondesucede esto, lo que habrían sido pérdidasde reprocesose tratan como pérdidasde calidad,
y las ochograndespérdidasse reducen a siete.
 :\laximizaciónde la eficaciade la producción

; de Tabla 2-1. Las ocho pérdidas principales de la planta -Definiciones y ejemplos

; ta-
Pérdidas Definición Unidades Ejemplo

1. Pérdidas de Tempo de producción perdido Días Trabajo en la parada, servic1o perió-

paradas programadas cuando para la producción para el dico. inspecciones reglamentarias.
mantenimiento planificado anual o el inspecciones autonomas, trabajo de
serv1cto periódico reparación general. etc.

2. Pérdidas por ajus· Tempo perdido cuando cambios en Días Parada para ajuste de producción.
:rial tes de producción demanda o sum1n1stros exigen ajus- parada para reduc1r stocks. etc.
tes en los planes de producción
al, y 3. Pérdidas de fallos Tiempo perdido cuando el equipo Horas Fallos de bombas, motores quema·
pér- de proceso pierde súbitamente sus funciones es- dos, cojinetes dañados, ejes rotos,
pacíficas etc.
dus-
sim- 4. Pérdidas de fallos Tiempo perdido en paradas deb1das a Horas Fugas, derrames, obstrucciones, co-
:ner de equipos factores externos tales como cambios rrosión, erosión, dispersión de polvo,
en las propiedades quím1cas o físicas operación errónea, etc.
tate- de los materiales procesados, errores
de operación, materiales defectuo-
sos,etc.
l 2-1
5. Pérdidas de pro· Pérdidas de la tasa estándar y tiempo Reducción Reducciones de la tasa de produc-
ducción normales en arranques, paradas o cambios de de tasa, ción durante período de calenta-
utillaje horas miento después del arranque; perí-
odo de enfriamiento antes de parada;
y cambios de producto

·oducto 6. Pérdidas de pro- Pérdidas de tasa de prod. cuando la Reducción Operación con baja carga, o con baja
ducclón anormales planta rinde por debajo de estándar de tasa velocidad, y operación con tasa de
debido a disfunciones y anomalías producción por debajo del estándar

7. Pérdidas por de- Pérdidas debidas a producción de
fectos de calidad producto rechazable, pérdidas físicas
o producto rechazable, pérdidas fi-
nancieras por baja graduación del
producto
Horas, tons., Pérdidas trs1cas y de tiempo debidas
dólares a producir producto que no cumple
los estándares de calidad

8. Pérdidas de repro· Pérdidas de reciclaje debidas a tener Horas, tons., Reciclaje de producto no conforme
cesos que devolver el material a proceso dolares para hacerlo aceptable
anterior

La estructura de las pérdidas

Paradistinguiry cuantific ar las pérdidasque impiden la eficacia, es útil iden-

tificar la estructurade las pérdidas que ocurrenen una planta. La figura 2-2 des-
cribe la estructurade las ocho pérdidasmayores}'muestrala fórmula paracalcu-
lar la eficacia global de la planta. Esta estructurade pérdidasse ha preparad o
considerandolasocho pérdidasdesdela perspecti"adel tiempo.

lamas
lidad.
 TP~I E:-\ I~DUSTR I AS DE PROCESO

Tiempo de calendario

El tiempo de calendarioes el númerode horasdel calendario:

365 x 24 = 8.760 horas/ año

30 x 24 = 720 horas/ mesde 30 días

Tiempo de trabajo

Tiempo de tmbajo es el número actual de horasque se espera que una planta

esté operandoen un mes o año. Para calcular el tiempo de trabajo, del tiempo
de calendariose restael tiempo de paradas planificadasparaajustesde produc-
ción o paraservicio periódico como el mante nimiento planificado.

Tiempo de operación

Tiempode operación es el tiempo duranteel cual operala planta. Para calcular

el tiempo de operación,hay que restar del tiempo de trabajo el tiempo que
pierdela plantapor las paradasde fallos del equipo o de procesos.

Tiempo neto de operación

El tiempo de operaciónnetoes el tiempo duranteel cual una plantaproducea

la tasa de producciónestándar. Para calcular el tiempo de operaciónneto, se
resta del tiempo de operaciónel tiempo equivalente a las pérdidasde rendi-
miento. Las pérdidasdel tiempo con bajo rendimiento incluyen las pérdidasde
producción normale s (reducciones de la tasa de producción debidas a arran-
ques, paradas , y cambiosde útiles) y las pérdidas de producción anormales (re-
duccionesen la tasade producción debidasa anormali dades).

Tiempo de operación válido

El tiempo de operaciónválido es el tiempo neto duranteel cual la planta pro-

duce productosaceptables.Paracalcularel tiempo de operaciónválido, hay que
sumar el tiempo desperdiciadoreprocesandoy produciendoproductos rechaza -
bies. El resultadose restadel tiempo de operaciónneto.

Disponibilidad

La disponibilidad es el tiempo de operaciónexpresad o como porcentajedel

tiempo de calendario.Paracalcular la disponibilidad,del tiempo de calendario
se resta el tiempo perdido durante las paradasprogramad as (para manteni-
miento planificadoy ajustesde producción) y el tiempo perdido en paradassúbi-
cn;;:;,U.rb ;:::r ' ;:_~¡;;~o-
¡;:::, (b Po>
~..o"' ¡:::: ., ., ¡:1:1 ...... ~ (") ..o ~:: o..s~
c:r ::l :::!. o.
¡· ,. o !!.. Po>
1 (b 9
rb::lo..o..Ulrb
1 1 (b ..,. (b Po> ¡::::
(b - e; e"'
C( o ~Po>

Las ocho mayores pérdidas Cálculo de eficacia global de la planta

·1G) Paradas programadas .,........

b-:
. Tlelllpodecalendario G) ®@@
T' d
fi.f@
DiSponibilidad ~ d ~ X 100(%)
1empo e calen ano :»
Tiempo de calendario (A) Ajustes de producción e
h ::::.
=A X 100(%) 3
::::·
1Pérdidas de @ Fallos de eqUipos ,..,
1).)

Tiempo de trabajo (B)

T~empo
paradas 1-
programadas
) 1 Pérdidas de
deoperación (C paradas por
@ Fallos de proceso b- Tasa de rendimiento =
Tasa media de producción actual (Uh)
Tasa estándar de producción (Vh)
X 100(%)
-
o,
;::;
c.
~

bf
lalloslaverias @ Producción normal o ~

Tiempo de ¡Pérdidas de 1
operación neto (D)1 rendimiento J @ Producción anormal
= e x 1oo(%) r.
::n
,..,
:»
,..,
~-

1 Volumen de producción - (l) @

ty
T1em~ 1 Pérdidas de
(J) Deledos decalidad
Tasa do calidad .. 100(%)
Q.
tl>
it:z (E) deledos 1 Volumen de producción ¡;;
f-
E
·1 @ Reprocesamiento • O X 100(%) "'o
....,
Q.
:::::
,..,
!:!.
Eficacia global de la planta = Disponibilidad x Taslr de rendimiento x Tasa de calidad 1 1
g~

1 J

Figura 2-2. Eficacia global de la planta y estructura de pérdidas

!~
:lO TP.VI E.:'\ Il'\DCSTRIAS DE PROCESO

tas importantes(fallos de equiposy de proceso).A continuación,se divide el re- Ql.

sultadopor el tiempo de calendario y se multiplica por 100. ut

Tiempo calendario- (tiempo paradasprogramadas- tiempo fallos de equipo o proceso) X 100 (%J en
Disponibilidad=_ ___.:_ __ _ _ _ _;_ ....:__~~ :.____---~ ----::._:__....:_ ____ _
T iempo de calendario
fig
Pérdidasde paradasprogramadas=pérdidasde parada~ paramantenimiento+pérdidasde ajustesde producción

Pérdid as de paradassúbitas (aYe1ias) importames= pérdidasde fallos de equipos-'- pérdidasde fallos de proceso

Tasa de rendimien to

La tasa de rendimientode una plantaexpresala tasa de produccióncomo por-

centajede la tasade producciónestándar.
La tasa de producción estándar es equivalentea la capacidadde diseño de la
planta y es la capacidadintrínsecade una planta particular. Puede expresar se
como producciónpor hora (en tons) (t/ h), o por día (t/d) . La tasade produc-
ción actualse expresacomo una media. Paracalcularla,se divide la producción
real por el tiempode operación.

Tasade producción real media { t/ h)

Tasade rendimiemo = x 100%
Tasade producción estándar {t/h)

(D)
= - X 100%
(C)

Tasade prod ucción real (t/ h)

Tasade producción real media=- - - - - - - -- -
Tiempo de operación

Tasa de calidad

La tasa de calidad expresala cantidadde productoaceptable(producciónto-

tal menosproductode graduaciónbaja, desechoy productoreprocesadoexpre-
sada como un porcentajede la producción LOLal) . La tasade cali dad es similar a
la de una plantade manufactura / ensamble:

Ta. ~
Canti
de calidad=_ __d ad_
de_:_
producción
___ (t)- (pérdidas
_:____.:
___ de_
defectos
__ de_
_calidad+
__ pérdidas
:____ de_
reproceso) (L)
_:__ _:_....:....:.._
Cantidadde producción(t)

(E)
= - X 100%
(D)

Eficacia global de la planta

La eficaciaglobal de la plantaes el productode la disponibilidad,la tasade ren-

dimiento,y la tasade calidad. Es un indicadorglobal de la condiciónde unaplanta Figu
 :\Iaximizaciónde la eficaciade la producción :31

·1 re- que toma en cuentael tiempo de operación,el rendimiento,y la calidad. Puede

utilizarseparaevaluarla eficaciacon la quese utiliza la plantay se añade\'alor.
La figura 2-3 muestrala relación enu·ela producciónmensualY las pérdidas
\~) en una plantaparticular. La eficaciaglobal de una plantase calculacomo en esta
figura.
n Tiempo de calendario:24 h. x 30 días
Tiempode operación: 24 h. x 27 días
24 X 27 00 90"'
D .tspom'b'l'
1 Idad = X1 = -ro
24x 30

por- A. Volumen de producciónactual:

l. (500 t/ d x 1 día)+ (1.000 t/ d x 6 días)
:ie la ~ (800 t/ d x 5 días)+ (400 t/ d x 1 día)= 10.900t

sarse 2. (500 t/ d x 1 día)+ (1.000 t/ d x 12 días)

)duc- + (500 t/ d x 1 día) = 13.900t
:ción Total: 10.900+ 13.000= 23.900t

23 900
Tasade producciónactual: · = 885 t/ d
27
885
B. Tasade rendimiento= X 100 = 88 5%
1.000 ' o

Si seproducen100 tonsde productosrechazables,entonces

23 800
C. Tasade calidad= · t x 100 = 99,6%
23.900t

(Vh) Producto rechazable (100 t)

,¡_ __________ Tasa de producción
)n to- 1000 -- - estándar (1.000 tlh)

·xpre- ~
dlar a 800 -- --- ----- 1

'1' '
1
1
'
1 1
1 1 1
600 1 1 1
1 1 1

(l) CD 1o.9oo t 1
1
1
1 ®13.000 t CD+® = 23.900 t
1
1 '1
1
400 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
200
'
1
1
1
~
• 1 1

' 1
1
'
2 4 6 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 (dfas)
t t t
Parada (24h} (24 h) (24 h)
eren-
Jlanta Figura 2-3. Ejemplo de cálculo de la eficacia global de la planta
 Tni Ei\ If'\DCSTRIAS DE PROCESO

D. Eficaciaglobal de la planta= (A) X (B) X (C) X 100 etc

= (0.9 X 0,885 X 0,966) X 100 na
= 79,3%
(
La eficaciaglobal de la planta en esteejemplo es el 79,3%. Qb,·iamente tie-
nen que mejorarsesustasasde rendimientoy disponibilidad.

gu
MAXIMIZAC ION DE LA EFICACIA DE LOS INPUTS DE PRODUCCION

Como se ha explicado anteriormente,para maximizar la eficacia de la pro-

ducción en las industriasde procesouna empresadebeincrementarinfatigable-
mente la eficaciacon la que utiliza los recursosde producción(inputs): equipos,
materiale , personas , y métodos.Hemosexaminado ya el temade la eficiencia de
los materiales (incluyendola energía), el personal(trabajo), y los métodos(ges-
tión), usandoejemplosde casosconcretos.

Reducción de pérdidas de materiales y energía

Los costes de energíay primerasmateriasen las industriasde procesoconsti- e(

tuyen un porcentajesignifi cativo sobre los costes totales, un porcentajemuy su-
per ior a la que se da genera lmenteen la manufacturay ensamble. Es por tanto
vital eliminar las pérdidas en estasáreas. en
de
pr•
Costes de producción y consumo unitario de

Corno muestrala figura 2-4, los costesde producción generalmente consis-

ten en elementosf~os y variables.

Coste
de producción
Coste de producción

1 Coste fijo

Fi ~
Volumen de producción

Figur a 2-4. Estructura de los costes de produc ción

vo
Los costesvariablesincluyen los de primerasmaterias,y materialesauxilia- co
res, materialesde embalaje, fuel, vapor, energíaeléctrica,agua,aire comprimido, de
 :'\faximizacióudt• l.1 eficaciade la producción

etc. El control del consumopor unidad de productopuedereducir los costesYa-

Iiables' el conjuntode los costesele proctucción.

Costel<tri<thk r1.. t>l.-mentousado Cmw l<triable de elementousarlo

Con-umopor Utlld,td d.- producción; o
;! tie- Camicladde producto

Algunos ejemplosde ratios de consumospor unidadde productoson los si-

gtlientes:
\hHerialesauxiliaresusados
• Conswnounitario de materialesam.iliarn= (Kg/t)
Cantidadde producto
pro-
able- Fuel utiliLado
• Consumounitario de fuel = - - - -- - - - (KI/t )
ipos, Cantidadde producto
ia de
Energíaelécu;cautilizada
(ges- • Consumounitario de energíaeléctrica" ( Kwh lt)
Cantidadde producto

.\latenalesde embalaJeuuhzados
• Consumounitario de materialesde embalaje= (rollos1t)
Cantidadde producto

msti- Control de los consumos unitarios

ty su-
tanto Los consumosunitarios generalmentetienden a decrecerconforme se in-
crementala producción. Como muestrala figura 2-5, el elemento de coste füo
del consumodecreceen proporción inversaa la producción. Es por tanto ina-
propiado comparardirectamentelos númerosde consumounitario de cantida-
des de producción diferentes.

msis-

~--
Consumo
uni:ano
!:' Consumo
unrtano

! Coste
variable

Cant,dad de producción

Figura 2-5. Consumo unitario en función del volumen de producción

Lo correcto es comparar los númerosde consumosunitariosde los mismos

volúmenesde producción preparandoun gráfico apropiadopara cada tipo de
txilia- consumounitario de producció n. Por ejemplo, si la tasa de producciónestándar
nido. de una planta es 1.000 tons/ día, podemoscalcular los consumosunitarios para
34 TPM EN Il" DlJSTRIAS DE PROCESO

las tasasde producciónde 1.000, 950, 900, 850 tons., etc., a partir de resultados R
pasados,y utilizar un gráfico de consumosunitarios/ producciónpara supe rv i~ ar
dichos consumos.Para controlar el consumo unitario con mayor precisión se
puedeusarel gráfico paraderivarunaecuacióncuadrática. Cl
b;
de
Control estacional de los consumos unitarios C1
ql
Los cambios estacionalesde la temperaturaafectana algunoselementos de p;
los consumos unitarios de la producción, tales como el fuel, vapor, energía eléc- Sl.:
trica, y agua,de modoque las comparacionesno son tan fácilmenteinterpretables di
si se toma el conjunto del año. Por ejemplo, como muestrala figura 2-6, el con-
sumo unitario de fuel y vapor decreceen verano y se incrementa en invierno,
mientrasel consumounitario de electricidady aguaa menudoaumentaenverano
por el aumentodel uso de aire acondicionadoy sistemasde refrigeración.Por
tanto, es importanterecogerdatos mensualesde consumosunitariosy establecer
índicesde consumosunitariosseparadosparalos períodosmarzo a septiembre y
septiembrea marzo.Esto mejorala precis ión del control de los consumos.

120 ~-------- -- ---.------ -------.

Consumo
unitario

so~~~~--~~~~~~~~~~
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 (mes)

Figura 2-6. Consumo unitario estacional

E

Contro l del c onsumo unitar i o po r p rodu cto

pl
En las industrias de proceso,la misma plantaproducea menudovarios pro- C{

ductos diferentes.Si cambiaun producto,entoncescambian tambiénlos consu- m

mos unitarios. ci
Por ejemplo, si comparamosla producciónde partículasde 300 micrones
con la de partículas de 500 microneso 900, el consumounitario aumentacon el S
tamañode la partícula como resultadodel aumentoen el uso de vapor paracon-
centración, el tamizadode mayorescantidadesde producto de tamañoinferior
al deseado,etc. Como indica la figura 2-7, para controlar el consumounitario, C{
hay que medir su valor paradiferentesproductos,y establece r índices en conse- Cl
cuencia. la
rí
 :\laximizaciónde la eficaciade la producción

ados Reducción de las pérdidas de primeras materias

VISar
n se En cierta fábrica de gasque producecoquede fundición a partir de carbón.
ciertascantidadesde carbónse desprendíande los transportadores que traslada-
ban el material desdeel almacénde carbón hastalos hornosde coque.El equipo
de mejora dibt~ó un plano que mostrabalos puntosde caídadel carbóny se hi-
cieron medicionesdetalladasdel carbón que se caíay de las partesy equiposen
que se producíael fenómeno.El equipo de mejora empezóentoncesuna cam-
>S de paii.a Cero Caidas de Carbón en un esfuerzopara eliminar el problema.Como re-
eléc- sultado, la empresapudo reducir la cantidad de carbón caído por un factor
:tbles de 7, desde35 t/mesa 5 t/mes.
con-
'rno,
rano
. Por
lecer Consumo
bre y unitario

- Mezcla de producto

Figura 2-7. Consumo unitario según mezcla de producto

Evitar las pérdidas de primeras materias y ahorrar energía

En una papelera,un equipode mejoraredujo drásticamentela cantidadde

primerasmateriasdescargadas disueltasen el agua de salida mejorandoel pro-
; pro- cesode mezcla. Esto redujo las pérdidasde primerasmateriasen 400 t/año. La
onsu- mejora en el proceso hizo asimismo redundantesdos grandesbombas, redu-
ciendoel consumode energíay ahorrandoa la empresa150.000S/año.
~ones

on el Simplificación del proceso

. con-
·enor A menudo,las empresasamplíano modifican Yiejas plantascuandointrodu-
tario, cen nuevosproductoso alteranprocesosparamejorar productosexistentes.Fre-
onse- cuentemente, lo que se haceessimplementeañadirel nuevo equipo dejandoen
la plantael equipoviej o y redundante.Las unidadesestáticas,maquinaria,tube-
ría, y cableadose complican cadavez más, produciendoa menudopérdidas de
primerasmateriasy energía.
 TP.\I Et--: 1:\fDUSTRL-\S DE PROCESO

En la papeleramencionadaen el punto anterior, un equipo de mejora ini- Rt

ció unacampañade simplifi caciónde proceso paraelituimu el equipoinnecesa-
rio. Eli minaron 610 bombas,61 tanques,y 18 kms. de tuberías,con un pesototal
de 4.000 tons. Eliminaron también la operaciónde 63 máquinasrotativas,aho- un
n·ando2.600 KW de eleco·icidad.La plantaredt~o tambiéndrásticamentesu do- de
tación de personalcentralizandoy simplificando los procesos. mt
La retiradadel equipo innecesarioliberó 6.800 m ~ de espacio,conürtiendo da
las áreasde trabajo en lugares más ordenadosy espaciosos.Ahora se detectan tra
más fácilmente las fugas, el óxido, las vibracionesy ou·as anormalidadesy han res
mejoradola mantenibilidad,operabil idad y seguridadde la planta. 12
pa~

car
Reducción de los materiales para el mantenimiento
Nu
Para enfrentarsecon las averías inesperadasy reparacionesde emergencia,
las plantasmantienenhabitualmentematerialesy piezasde mantenimiento en
stock el~ modo que siempreestédisponible la piezaque se necesitaen cualquier op<
momento.Sin embargo,a menudohay excesivosstocksde estosmateriales(con- cor
iderandola plantaen su conjunto) cuandolas distintasáreasde trabajo mantie- de
nen sus propios almacenesy emiten sus propias órdenesde compra. A menudo, nej•
tenerlos materiales de mantenimiento en un almacéncentralúnico reducesiste- la ¡:
máticamentelos stocksy sus costes. Por tanto, sueleser lo mejor clasificar los re-
puestosen dos categorías : los almacenadospermanentemente con niveles míni-
CeJ
mos en unasola localización central, y otros almacenadosno permanentemente
(unidadesde reserva, reservas,piezasconswnibles,y herramientas)en puntosde
almacenajedeseentralizadosde las diferentesáreas. nza
La clave para reducir los materiales y repuestosde mantenimientoes mini- tod;
mizar la cantidadde los almacenespermanentes.Un objetivo satisfactorio es re- dive
ducir el número de elementosdiferentesen un 30 por 100 y su valor y cantidad 60 f
total en un 50 por 100.
Ree
Reducción de las pérdidas de mano de obra
gest
Las pérdidasde manode obrase refieren al desperdicio de trabajo humano
que se producepor una deficientecondición de la planta. Una plantaque con-
tes <
vive con anormalidade o averíasgeneratrabajo extra, tal como inspeccionese
pérc
informes sobreel equipo averiado,la realización de ajustesque no debelianser tern
necesariosetc. Las accionesde emergenciay el seguimiento de las pequeñasinci-
denciascaracterísticasde las plantasde proceso(fugas, derrames, obstrucciones,
etc.) requierenmuchashorasde trabajo. Todo estetrabajo extra es una pérdida Red
v debeeliminarse.
rías 1
 .Ylaximización de la efic acia de la producción 3/

a ml- Reducción de las pérdidas de limpieza

·cesa-
total En la planta de gas mencionadaanteriormente,un equipo de mejora lanzó
aho- una campañapara eliminar los derrames de polvo de coque duranteel paso 2
u do- del programade mantenimientoautónomode la planta. (El paso 2 introduce
medidascontralas fuentes de contaminacióny las áreasinaccesibles ) . Las activi-
endo dadesde la campañaconsistieron en localizar los puntos de derrame en los
:etan u·ansportadores y tomaraccioneseficacescontralas fuentesdel problema.Como
' han resultado,la plantaredujo el derramede polYo de coquepor un factor de 6 -de
12 t/ d a 2 t/ d- con un ahorro anual de 67.000$en gastosde limpieza. Su cam-
paña Cero Derramesde Carbón, anteriormentemencionada,redujo también drásti-
camentela cantidadpagadaa las empresasde limpieza.

Nuevos sistem as de cont r ol para la redu cción de personal

·ncia,
:o en Con el fin de mejorarsu modo de operarla plantay reducir el númerode
:¡mer operarios,una planta química modernizó sus equipos de medición y salas de
(con- control, centralizandoademáséstasúltimas. La introducción del nuevo sistema
mtie- de control forzó a sus operariosa adquirir una amplia instrucción sobre el ma-
tudo, nejo de ordenadores y a controlarunaampliagamade equipos.Como resultado,
siste- la plantapudoreasignarde turno 40 trabajadores.
)S re-
míni-
Centralizac ión y simplif icación de procesos
1ente
os de La papeleramencionadaanteriormenteorganizóunacampañapararegula-
rizar íntegramentela planta. Los equiposreorganizaronel flujo de materialesen
ffill11- toda la plantaparaeliminar el equipo innecesarioy simplificar y centralizar los
:s re- diversosprocesos. Como resultado,la planta pudo reducir su fuerza laboral en
tidad 60 personas.

Reducción de las pérdidas de gestión

Las pérdidasde gestiónson las que surgencomo consecuenciade sistemasde

gestióndeficienteso la mala operaciónde esossistemas.
nano
Las pérdidasde gestiónincluyen, por ejemplo,los cambiosde útiles frecuen-
con-
tes causadospor modificacionesno previstasde los planesde producción,y las
1es e
pérdidasde distribución que surgen por un deficiente manejo y transportein-
n ser
terno de los materiales.Es importanteminimizar estaspérdidas.
ll1Cl-
)nes,
·dida Redu cción de las pérdi das de·distrib ución

La planta química mencionadaanteriormentealmacenabaprimerasmate-

rias paraproductostextiles en un almacéndistantey los retirabade acuerdocon
38 TPM El\' INDl.JSTRL\SDE PROCESO

los planesde utilización de materialespreparadospor el departamentode pro- dis

ducción. La reduccióndel nivel de primerasmater ias almacenadasy su entrega ffil
directa al departamentode producción redujo considerablemente los costesde pn
transporteinterno. El uso del espaciosobrantegeneradoen el almacénpermitió
a la empresareducir lo alquileresde almacenesexternoscon un ahorro anual la
de 720.000S. du
ter
ti n
Reduc ción de pérdidas administrat ivas
to~
La eficienciaadmi nistrativapuedeelevarseeliminandolas pérdidasadminis-
trativasy mejorandola capacida d medianteel uso de mejoressistemasde proce-
samiento de la información. Fa
En la planta química mencionadaanteriormente,la reorganizaciónde las
ofi cinas redujo el númerode ficheros a la mitad y el númerode documentosen
circulación en una cuartaparte. También la introducción de equi pos informáti- li d
cos redujo la cargade trabajoadministrativo,a la vez que la preparaciónde ma- taJ
nualesde procedimientosmejoró la eficienciade las tareasadmi nistrativasde ru- qu
tina. Además,un programade formación en múltiples tareasl iberó 12 personas taJ
para otros trabaj os. La introducción de un sistemade mesas compartidasdej ó li- de
bre cierta cantidad de espacio, mejorando considerablemente la comunkación di·
entre trabajadores,y creandoun entornode trabajomáseficaz.

e,
Reducción de pérdidas por tests y análisis

Las plantas químicas realizan muchos tipos de tests y análisis, incluyendo te

testsde aceptación de pr imerasmaterias y de muestras entre procesos,así como tu
análi sis fmales del producto. Estas tareas son importantes para el control de ta
calidad y de entregas,pero muchasde ellas se realizan manualmente.La plan- p<
ta gasificadoramencionada anteriorment e mejoró la eficiencia de su trabajo p<
de test y análisis, y putc::nciú su sistema ele:: gc::slión de calidad introducien- d<
do procedimientosde análisis y testsautomáticos.Los nuevos equiposy proce- m
dimientos automáticos, incluyendo análisis <<On line», permi tieron a la empre-
a reducir las pérdidasde análi sis y testsy aumentarel número de mediciones
realizadas.Como resultado,pudieron reducir sus recursoshumanos en un 30 M
por 100.

MEJORA CONTINUA n•
rí
La filosofía de la mejoracontinuaen las industriasde procesoes fundamen- fr
talmentela mismaque en la manufacturay el ensamble . Sin embargo,hay dife- el
renciasprácticasentreestosdos tipos de industrias. Las industrias de procesose d·
 :\Iax.imizaciónde la eficacia de la producción

· pro- distinguenpor tenerequipoen gran escala, operarlas 24 horasdel días,manejar

trega muchosmaterialesdiferentes,una eleYadaprobabilidadde corrosión,y mucho~
es de problemascon fugas, derrames,y dispersiónde polvo.
mitió Con todo. las industriasde procesodebenaplicar la mismafilosofía básicaa
m u al la mejora continua.Como en los casosde la manufactura'el ensamble,las in-
dustriasde procesodebeneYitar el deterioroacelerado,re,·enir la acción del de-
terioro. eliminar todaslas ligeras anomalías,y conseguirun funcionamientoóp-
timo de la planta.
El siguienteexamende la filosofía de la mejoracontinua} sus procedimien-
tos se centraen los problemascaracterísticosde las industriasde proceso.
ninis-
•roce-
Fallos de proceso
ie las
os en Con el términoJallo de procesonos referimosa todo lo que creeunaanorma-
·máti- lidad de procesoo de calidadque necesite pararuna planta.Su origen puedees-
e ma- tar en el interior o exterior del equipo. Las propiedades
fisicas de los materiales
ie ru- que se manejan,lasfugasdebidas o corrosióno fisuras, las obstrucciones,la con-
sonas taminación, el polvo dispersoy otras, son todas ellas causashabitualesde fallos
ejó li- de proceso.El númerode fallos se reducesolamentesi seeliminan las fuentesde
ación dichosproblemas.

Contramedidas para fugas por corrosión o fisuras

Los problemasde maquinariay tubería,talescomofisurasde corrosiónbajo

•endo tensióno erosiónpor fluidos, puedensurgir como resultadode defectosde pin-
como tura o deterioroen los materialesde construccióndel equipo.A la vez que esvi-
ol de tal realizar cuidadososchequeosdiarios, para evitar la corrosión es también im-
plan- portante,como parte de un programade mantenimientoespecializado, seguir
·abajo paralas nuevasplantasestrictosprocedimientosde aceptación.La revisión cuida-
1Cien- dosadesdela fase de diseñoen adelante,ayuchráa identificar y corregir rápida-
)roce- mentelos defectosde los materialeso instalación.
mpre-
:iones
lO 30 Medidas contra obstrucciones

Las obstruccionesse producenusualmentecomo resultadode incrustacio-

nes y escamas,materiasexu·añas,absorciónde humedad,etc., pero las reaccio-
nes anormalestales como la polimerización puedentambién obstruir las tube-
rías, dependiendode las propiedadesde los materiales que fluyen. Se ven
tmen- frecuentementemarcasde martillo en tolYas y tuberías,pero meramentegolpear
' dife- el equipo no puedeparar las obstrucciones.Mientrasel contenidode humedad
eso se de los materialeses a menudoun factor clave en su formación, en muchoscasos

b
10 TP\l E:'\ L'\DCSTRIAS DE PROCESO

las ob truccionesse haneliminado, por ejemplo, mejorandolas formasde las rol-

va , lo ángulosde suslados. o susmateriale:,d.e 1 eculniwi emo. p•
rr
d·
Sis temas de prev enc ión de obstrucciones
p·
La planta gasificadora mencionadaanteriormenteconstruyó un sistema d:
para Yerificar COlumnaS,intercambiadoresde calor, }" tuberÍaSde modO que Se te
pudiesenpredeciry e\·itar las obstrucciones.Las obstruccionesfrecuentemente p,
se producencomo resultadode desechosde alquiu·án y naftalina que se adhie- lo
ren a la tuberíae intercambiadoresde calor al pasargas no refinado o compues-
tos de carbón que se adhieren en el equipo de extracción de alquitrán. Para ta
luchar con esto, la empresadesarrolló técnicasde diagnóstico para la predic- té
ción de obstrucciones.Miden caíd as de presión, distribución de temperaturas, n•
y conductividad térmica y aplican también técnicasde radiacionesy refl exión
y láser.
Paraevitar obstrucciones, se han desarrollado nuevosfluidos de limpieza y
sistemasde limpieza internaque se ponen en prácticasin abri r el equipo.Se ha p
desarroll ado tambiénun aparatode limpiezapor ul trasonidos.

pl
Medidas anti-contaminación ci
b<
Con el término contaminaciónnos referimos a cualquier materia extraña, o se
sustanciacorrosivao reactivaque se adhiere a la maquinariao tuberíao se es- in
parcepor el interior de la planta. Esta clasede problemano desaparecea menos pl
de que las fuentes de la contaminación se descubrany eliminen. ce
Las fuentesde contaminación incluyen lasj untas de estanqueidad de bom- ra
bas y otras máquinas rotativas y la tuberí a corroída, fisurada o perforada. El me-
jor modo de detectarestoes lanzar un programaamplio de mantenimientoautó- g(
nomo. Sin embargo, es dificil eliminar completamentetalesfuentessolo con el ce
mantenim if' nto ~ nt ónomo , y 1 ~ pl : m t~ nt> r t>s it ~ t>l ~poyo clt> 11!1 s t ~ff clt> m antt>ni-
miento e pecializado.
Fi

Prevenci ón de la difusi ón de pol vo

El polvo dispersosuponeusualmenteun gran dolor de cabezaparamuchas

plantas que manejan estos materiales.Se hace particularmenteostensible en
equiposde transportede gran escala, talescorno elevadores de cangil oneso cu-
betasy correas de transporte, máquinasde pulverización como las machacado-
ras, engranajesde pesaje,y equiposde secadocomo hornos rotatorios. Hastaque
tales problemas se resuelvan, el programa de mantenimientoautónomo no
puedeprogresar.
 \laximización de la eficaciade la producción 41

s tol- Un buenpuntode arranqueescubrir las seccionesabiertasdel equipode tras-

porte. La conexiónde seccionesy tolvasen las correasde transportecausaproble-
masparticulares,peroesposible reducir la cantidadde polYo dispersoen los alre-
dedoresencerrandolas fuentescon cortinassuficientementeestancasal polvo.
En los puh·erizadores,las fuentes comunesde contaminaciónincluyen las
puertasde inspección,juntas de ejes, y conductosde entrada.Para localizar to-
tema das las fuentesde polYo, es importanteinspeccionara fondo el pulverizador,in-
Je se terna y externamente,y entoncesencerraro sellar todos los focos potenciales.
1ente Puedetambiénser eficaz aumentarla capacidadde recogerpolvo del equipo o
dhie- localizar la recogida.
pues- El equipo de secadotiene también muchasfuentesde polvo. En un equipo
Para tan grande,hay un límite a lo que puedehacersemedianteel mantenimientoau-
·edic- tónomo por sí solo. Antes de empezarlas actividadesde mantenimientoautó-
:u ras, nomo, es útil atacarel problemaa tra\'ésde actividadesde proyecto que ponen
~xión en prácticagr uposespecializados o mediantesesionesde mejora.

ezay
)e ha Prevenir errores de operación

Los erroresde los operariosa menudocausanfallos de proceso.Los errores

puedensurgir fácilmente como resultadode olvidos, confusiones,falta de aten-
ción, ignorancia,o un trabajoen equipodeficiente.Las industriasde procesode-
ben desarrollaren consecuencia operariosque seancompetentestartto en proce-
na, o sos como en equipos. La creación y puesta en práctica de un sistema de
se es- inspeccióngeneralpuedeenseñara los operariosa comprenderíntimamen te los
tenos procesos.Como parte de este programa,hay que desarrollarbuenosmanuales
con los que entrenarparaoperar,regulary ajustarlos equipos.Haceresto mejo-
bom- rarála seguridady estabilizarálos procesos
.
.1 me- Para que los operariosseancompetentesen cuantoa equipos, la inspección
autó- generaldel equipo debe ser parte del programa de mantenimiento autónomo
on el como en el casode la manufacturay el ensamb l e.
Heni-

Filosofía de cero fallo s de eq uipos

El TPM despliegaseis medidaspara el cero averías,todas las cual es deben

practicarsea fondo paraeliminar los fallos en la maquinariageneral:
;chas
le en • Devoh·erlea la instalaciónsuscondicionesbásicas
o cu- • Aplicar y seguirestrictamentelas condicionesde uso
cado- • Revertir el deterioro
a que • Abolir los entornosque causanel deterioroacelerado
o no • Corregirlas debilidadesde diseño
• Mejorar las capacidades de las personas
 TP\l E:\ I~DL 'ST RL >\S DE PROCESO

Estas seis acti\'idadesno puedPn ser eficaces si una planta las emprende eh
apresuradamente todasa la vez. Es máseficaz di,'idirlas en cuatro fasesy ponerlas sié
en prácticasi temáticamente y en orden.De estemodo, puede conseguirs e y me- tu e
dirse el progresoestable haciael cero averías. Las cuatro fa es, que forman parte ne
integral de la creaciónde sistemas de mantenimiento autónomoy planificado, es]
tienencomo principaleslos siguientes temas:
m<
l. Reducirla variación de los intervalos entrefallos
un
2. Alargar la vida útil de los equipos
Ar
3. Revertir periódicamente el deterioro
co
4. Predecir l os tiemposde vida de los equipos
co
ne
Promover medidas contra fallos y daños de los equipos

Una característicadistintiva de las industrias de procesoes la gran variedad

de equipos que emplean.El enfoque más práctico para mantenery mejorar
esteequipoes dividirlo en categorías talescomo maquinariarotativa, columnasy
tanques,intercambiadore s de calor, tuberías, sistemasde instrumentacióneléc- lifi
trica, etc. tri·
pro
do
Maquinaria rotativa

Las plantasde procesousangran número de máquinasrotativas tales como co

bombas,ventiladore, agitadores,separadores, y compresores.La filosofia básica nu
y enfoque para la mejora conti nua de estos equiposes la misma que para el eq
equipo general,como se ha descrito en la sección anterior. Como técnic as de trc
diagnósticose usancomúnmentemétodosde medidade vibraciones. eir
lin
pi<
Columnas y tanques

Cuando una plantase ha estadooperandodurante10 años,es probableque In:

factOres tal es como el aguade lluvia hayancorroído los exterioresdel equipo. La
erosión y corrosión avanzadasson particularmentecomunesen equipo con re-
vestimientoexterno tal como tuberíasy columnasde fraccionamientoen puntos yt
en l os que la protección es defectuosa.Las diversas técnicasde diagnóstico, me- mi
dición, y reparaciónde daños de estaclasede corrosión externa son parte de la do
responsabilidadde departamentos de mante nimiento especializados. ill (

Tuberías y válvulas
Pr
Las tuberíassobresoportesa menudoestán localizadas en alturaspeligrosas,
de modo que revisarlasforma parte del trabajo de personalde mantenimiento
especializado.Sin embargo, un programade mantenimientoautónomodebein- de
 \laximización de la eticaciade la producción

rende cluir chequeosdiarios de anormalidadestales como fugas, obstrucciones,corro-

nerlas sión, o las vibracionesy fugas de la tuberíaa nivel del suelo, o las váhulasdefec-
v me- tuosas.Existen diversasmedidaspara atacar tales problemas,pero es mejor po-
parte nerlas en prácúcabajo la superYisión de un departamento de mantenimiento
icado, especializad o.
Asimismo. como la tubería exterior se oxida y corroe particularmentede
modo rápido, a vecesel personalpinta las tuberíasno sistemáticame nte como
una medidade urgencia.Estaes una prácúcadeficiente que debe abandonarse.
Antes de pintar algo, primero es importante localizar todos los defectostales
como fugas, obstrucciones,defo rmaciones, y áreasdañada s, y despuésrepararo
corregir todo esto. La pintura es apropiadasólo despuésde eliminar las condicio-
nesanormalesy prepararapropiadamente las superficies.

·iedad Equipo eléctrico

eJorar
nnasy Por razonesde seguridad,usualmentesólo personalde mantenimiento cua-
1 eléc- lifi cado trata con el equipo eléctrico. Sin embargo, las averíasy problemas eléc-
tricos son genera l mente frecuentes, de modo que es importante empezar un
programa de mejoraen este áreadespuésde que los operarios hayansido forma-
dos en temasde seguridade inspeccióngeneral de equipo eléctrico.
Los sensoresde detección, talescorno los sensoresde límites, los fotoeléctri-
como cos, y los de proximidadson particularmentepropensosa anormalidades y, a me-
básica nudo, se producen problemas.También ocurren a menudo problemas en el
•ara el equipode control corno resultadode quemaduras y otros dañosen los reléselec-
cas de tromagnéúcos.Los problemasen el equipode control y detecciónpuedenredu-
cirse considerablemente estableciendolas condicionesbásicasdel equipo (p.e.,
limpieza, lubricación, apretado de pernos), y observando las condiciones apro-
piadas de uso,y restaurando el deterioro.

le que Instrumentación
po.La
on re- Las anormalidades
en los instrumentosde medida, talescorno imprecisiones
)Untos y bloqueos,las causana menudodefectosde los propiosinstrumentos,la conta-
o, me- minación interna, la entradade materiasextrañas,la corrosión,fi l tros obstruí-
~ de la
dos, etc. I ncluir todo esto como parte del chequeodiario en un programade
mantenimientoautónomopuede eliminar talesproblemas.

Promover medidas contra los defectos de calidad

srosas,
niento Durante mucho úernpose nos ha exhortadoa «introducir la calidada través
::be in- del equipo».En efecto,estees el objeúvodel mantenimie ntode calidad.
 TP:\1 E~ I;>.:DCSTRIAS DE PROCESO

En pocas palabras, para anticiparnos a los problemasde calidad que se origi-

nan en el equipoo en las condicionesde proceso,los equiposde mantenimiento
de calidad integranlas actividadesde gestióndel equipo y el aseguram ientode la
calidad, identifican las relaciones entre las características de cali dad y las condi-
ciones de equipo y proceso,y entoncesestablecen y mantienenlas condiciones
que no creandefectos. Logran esto clarificandoel sistemade causas-efectos que
da lugar a los defectos y el rango que debe mantenerse en cada condición del
equipo paraque el sistemarinda productoslibres de defectos.
El prerrequisito básicoparaun mantenimientode calidadeficaz es un con-
junto de operarioscompetentes en equipos y procesodesarrollados medianteun
programade capacitación y mantenimiento autónomo. Los operariospueden
ento nces mante ner y conu·olar las condiciones especificadas y, consecu ente-
mente,lograrel cerodefectos.*
Para establecerlas condiciones que no produzcandefectos, las plantasde:.
ben abandonarel viejo enfoquesegún el cual el personaldetecta y corrige las objc
condicionesdefectuosassolamentecuandose inspecciona el equipoo se detecta gra1
un defecto. Por el contrario, el personaldebemedir periódicamentelos cambios cial
en ciertos elementos de inspección que afectan a la calidad y tomar acción co- blar
rrectiva antes de que estos elementos se desvíende los rangos aceptab l es. En un :
esencia, las plantasdebencambiar desdeun sistemade control reactivo basado pue
en la verificación de efectosa otro proactivobasadoen el chequeode causas. invi
pue
1,5 o

REFERENCIAS
de<
Imagawa y Konishi. Plant Failu1·e Analysis and Aleasurement/Diagnostic
Techno- des<
logy. (Texto de seminario enjaponés).Tokyo:]l1\1P, 1990. pue
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Sympos ium. (Actasenj aponés). Tokyo: JIPM, 1989
- . 1989 National Equipment M anagementSymposium. (Actas en japonés).
Tokyo:JIMP, 1989. ¿Ql
- . 1989 Digest of PM Priu Wtnners, AcceptanceRepmts. (Actas en japonés).
T okyo:JIPM, 1989.
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- . TPMJor Managers. (Texto de curo enjaponés).Tokyo: JIPM, 1992.
- . Programa de desarrollo del TPAI Tokyo: JIPM, 1983. (Versión española:
TGP H oshin y Producti\1tyPress, 1992).
TokutaroSuzuki. New Directions in TPM. Tokyo: JIPM, 1989. (En inglés: Pro- las <
ductivity Press,1992) . bási
ya t<
peq'
del •

de la
*Véasecap.7 para un programade mantenimientode calidad. (TGI
origi-
ücnto
3
, de la
:ondi- Mejora orientada
·iones
1s que
m del

1 con-
tte un
teden
.1ente-

as de: Como todas las actiúdadesencaminadasa revitalizar las organizaciones,el

ge las objetivo del TPM es mejorarlos resultadoscorporativosy crearlugaresde trabajo
electa gratosy productivos.Una característicaimportantedel TPM es su efecto poten-
mbios cial sobre el umbral de rentabilidad.Sin embargo,cuandoescuchana otros ha-
m co- blar de «hacerbeneficiosa travésdel TPM», algunaspersonasconcluyenque es
!S. En un modo fácil de ganardinero parala empresa.Estaactitud más bien pasivano
asado puederendir buenosresultados.Solamenteadoptandouna actitud proactiva e
S. invirtiendo el tiempo y dinero necesariosparahacerrentableun programaTPM,
puedeunaempresapercibir beneficiostalescomo aumentarsu productividaden
1,5 veceso en 10 vecesla rotaciónsobrelas inversiones.
La actividad de mejora orientada* es una prioridad en cualquierprograma
de desarrolloTPM y estáen la cabecerade la lista de los ocho fundamentosdel
desarrolloTPM. Es una de las actividadesprincipalesdel plan maestroTPM, y su
puestaen prácticaempiezasimultáneamente con el arranquedel TPM.

¿QUE ES LA MEJORA ORIENTADA?

La mejoraorientadaincluye todaslas actividadesque maximizanla eficacia

global de equipos,procesosy plantasa travésde una intransigenteeliminación
de pérdidasy la mejorade rendimientos.
Muchaspersonaspreguntancuál es la diferenciaentrela mejoraorientaday
las actividadesde mejora continua diarias que ya vienen practicando.El punto
básicoa recordarsobrela mejoraorientadaes que si una empresaestáhaciendo
ya todaslas mejorasposiblesen el curso del trabajo de rutina y las actividadesde
pequeñosgrupos, la mejora orientadaes innecesaria . Sin embargo,las mejoras
del día a día, en la práctica,no marchantan regularmentecomo serí a deseable.

* El concepto•<mejoraorientada»es análogoal de «aCti\'idadde mejoradel equipo»del TPYI

de las industriasde manufacturay ensamble. VéaseS. Xakajima, Programa de Desarrollo del TP,'>f
(TGP Hoshin\. Producti\'it\', \ladrid, 1992).

45
 TP\1 EN II\ruUSTRIAS DE PROCESO

Las personasse quejande estardemasiado ocupadas,que las mejorasson difici- PE

les de hacer, o que no se les asigna suficiente presupuesto.Como resultado,los
problemasdifíciles permanecenirresueltos, y conti núan las pérdidasy el desper-
dicio, haciendoaún más remotala posibilidadde mejorar. iiDf

meJ
La mejora orientada se pone .en práctica sistemáticamente hac
enf.
El procedimientosiguientees extremadamente eficaz para romper el ciclo con
vicioso que impide que las mejoras se implanten firmementeen los lugaresde (eq
trabajo: quH

• Seleccionarun tema los ·

• Formar un equipo de proyecto las i
• Registrarel tema equz
• Investigar,definir y poneren práctic a la mejora rísti
• F .va lu ~r los resultarlos

Una mejorarealizada de acuerdocon este procedimiento es una mejoraorien-

tada quese distinguede la mejoracontinuadiaria, general.Se caracteriza por la
asignaciónde recursos (equipos de proyecto que incluyen ingeniería, manteni-
miento, producción,y otro personalespecializado) y por un procedimientode
trabajocuidadosamente planificadoy supervisado.

La mejora orientada no debe desplazar las actividades de mejora con<

de los pequeños grupos sup1
y ten
Los directoresy personalstaff debencuidar no dejarseabsorbertan exclu si-
vamente por la mejoraorientadaque olviden apoyarlas actividadesde los peque-
ños grupos que trabajan a nivel de los talleres e instalaciones,puestoque esto Los
tendría un efecto negativo y dañaríael programa TPM en su conjunto. Por tanto,
es vital dar al persona
l un sentimiento de autoorgullo estimulando activamente
el aspectode la mejora del programade mantenimiento autónomoy aprove- evah
chando cuidadosamentelas ideas que hacen allí. Esta clase de actividad im- seaF
pregna la organización con granenerg ía y entusiasmo. tos r
usan
los p
La mejora orientada prioriza la eficacia global de la planta piejo
pone
Finalmente,es importanteentenderque en las industrias de procesola acti- medi
vidad de mejoraorientadano se dirige exclusivamentea los elementosindividua-
les del equipo, sino que másbien los gruposde mejoradebendar prioridad a los
problemasque elevan la eficaciadel conjuntode la plantao proceso.
 ~lejora mientada -17

difíci- pERDIDAS Y LOS SEIS RESULTADOS PRINCIPALES

do, los
lesper- La mejora orientada intenta eliminar toda clase de pérdidas.Por tanto, es
importanteidentificary cuantificaresaspérdidas.
Con el método tradicional de identificar pérdidas,se analizan estadística-
mente los resultadosparaidentificar los problemas,y luego se im·estigay rastrea
hacia au·ás para encontrarlas causas.El métodoadoptadoen el TP\1 asumeun
enfoque prácticoy se centraen examinardiTectamentelos inputs de la producción
~1 ciclo como causas.Examina los cuatro inputs principalesdel procesode producción
tres de (equipo, materiales,personas,y métodos), y consideracomo pérdida cuales-
quiera deficienciasen esosinputs.
El logro de un TPM rentableen las industriasde procesopuedeser difícil si
los equip os de mejora limitan su método de abordarlos problemasal usadoen
las industrias de manufacturay ensamble(p.e., maximizar la eficacia global del
equipo eliminando las siete pérdidasprincipales). Hay que considerarlas caracte-
rísticas únicasde las industriasde proceso:

• La producciónes continua.
·a orien- • El procesoen su conjuntoes más importanteque los equiposindividuales.
. por la • Las propiedadesde los materialesprocesadoscambian por modos com-
anteni- plejos.
·nto de • El procesoconsumegrandescantidadesde energía.
• Los operariosdebencontrolarunaampliagamade equipos.

Lasempresasde la industriade procesoa menudodebenincorporaro retirar

conceptosde lassietepérdidasbásicaspararesaltarlos problemasquecaracterizan
su propio entorno.Por ejemplo, la tabla3-1 relacionalas diezpérdidasprincipales
y temasde mejoraasociados usadosen unaplantade procesoparticular.
~x clusi-
peque-
ue esto Los seis resultados principales
r taulo,
1mente Para evaluarlos resultados logradosa travésde la mejoraorientadase deben
aprove- evaluarlos seisoutputsde la producción(PQCDSM) tan cuantitativamentecomo
lad im- seaposible. La tabla 3-2 ofrece un ejemplo de cómo puedendescomponerse es-
tos resultados principales (o indicadores).Comúnmente, los grupos de mejora
usanindicadorescomo los mostradosen estatabla paraevaluarlos resultadosde
los proyectos de mejoraorientada.Si un temaes particularmentegrande o com-
plejo, los resultadosse entenderánmás fácilmente si los indicadoresse descom-
ponen aún más. Por ejemplo, la mejorade la productividaddel personalpuede
la acti- medirse en términosde:
lividua-
ad a los • reducción del tiempo de trabajomanual (horas)
• reducción del tiempo de lubricacióny chequeo
 TP:\1 El\' 1.:\DUSTRIAS DE PROCESO

• reducción del tiempo de ajustes Tat

• reducción del tiempo de preparación y cambiode útiles
P (P
Similarmente,la mejora en la producti\'idad del equipo puedemedirse en 1.
2.
términosde: 3.
4.
• reducción de las averíassúbitas 5.
• reducción de los fallos de proceso 6.
• reducciónde pequeñasparadas,tiemposen Yacío, y pequeñosajustes
C (C
• reducciónde los tiemposde calentamientoy enfriamiento 1.
• aumentode la disponibilid ad 2.
3.
• aumentode la tasa de rendimiento
4.
La evaluación de los resultadosde la mejora orientadadel modo descrito,y
hacerlode modo visual, rinde buenosbeneficios.Es menosprobable que las acti-
'ridadesdeclinen si los gráficos y cuadrosque muestranlos problemasatacados S (Se
1.
por el grupoy los resultadoslogradosse comparten públicamenteen tableroses- 2.
p~ c. i a l ~s. 3.
4.

Tabla 3-1. Pérdidas principales y temas de mejora asociados

Pérdida Ejemplos de temas de mejora orientada

1. Pérdidas de fallos de equipos Eliminar los fallos mejorando la construcción de los co-
jinetes del eje principal de los separadores de producto LA 1
2. Pérdidas de fallos de proceso Reducir el trabajo manual evitando la obstrucción de
electrodos de medidor de pH en aparatos de descolo·
rización
yect<
3. Pérdidas de tiempos en vaclo y pequeñas paradas Aumentar la capacidad de producción reduciendo dis- guie.
funciones de descargadores de separadores

4. Pérdidas de velocidad Incrementar la tasa de rendimiento mejorando el

montaje de los agitadores en los cristalizado res

5. Pérdidas de defectos de proceso Evitar la contaminación con materias extrañas mejo-

rando la lubricación de cojinetes intermedios en
transportadores de productos tipo tornillo

6. Pérdidas de arranque y rendimiento Reducir las pérdidas de producción normal mejo·

rando el trabajo de remezcla durante el arranque

7. Pérdidas de energía Reducir el consumo de vapor concentrando la ali·

mentación de liquido en el proceso de cristalización

8. Pérdidas de defectos de calidad Eliminar las quejas de clientes evitando la adhesión

del producto que resulta de la absorción de humedad
por los sacos de producto de papel Kraft •
9. Pérdidas de fugas y derrames Incrementar el rendimiento del producto mejorando el
débil soporte de los cojinetes en los elevadores de •
cangilones

10. Pérdidas de trabajo manual Reducir el número de trabajadores automatizando la

recepción y aceptación de materiales auxiliares
 :\lejora oricmada

Tabla 3-2. Muestra de indicadores para evaluar los outputs de producción

p (Produccion)
rse en 1 Aumento de productividad de personal
2. Aumento de productividad de eqwpo
3. Aumento de productividad de valor añadido
4 Aumento de rendimientos de producto
5. Aumento de la tasa de operación de la planta
6. Reducción de' número de trabajadores
Q (Calidad)
1 Reduccrón de la tasa de defectos de proceso
2. Reducc1ón de que¡as de c11entes
3. Reducción de tasa de desechos
4 Reduccrón del coste de medidas contra defectos
de cahdad
5. Reducc1ón de costes de reprocesamiento

'S
C (Coste) O (Entregas)
1. Reducción de horas de mantenimiento 1. Reducción de entregas retrasadas
2. Reducción de costes de mantenimiento 2. Reducción de stocks de productos
3. Reducción de costes de recursos (reducción 3. Aumento de tasa de rotación de inventarios
de consumos unitarios) 4. Reducción de stocks de repuestos
4. Ahorros de energía (reducción de consumos
: rito, y unitarios)
as acti-
acados S (Seguridad) M (Moral)
1. Reducción de número de accidentes con baja laboral 1. Aumento del número de sugerencias de mejora
:ros es- 2. Reducción del número de otros accidentes 2. Aumento de la frecuencia de las actividades de
3. Eliminación de incidentes de polución pequeños grupos
4. Grado de mejora en requerimientos de entorno 3. Aumento de número de hojas de lecciones de
legales "punto único•
4. Aumento del número de irregularidades
detectadas

de los co-
lproducto LA MEJORA ORIENTADA EN LA PRACTICA
ucción de
l descolo· La preparaciónfísica y mental es esencialantesde empezarcualquierpro-
yecto de mejora orientada.Los grupos de mejora deben prepararsede los si-
:iendo dis· guientesmodos:

orando el • Comprenderplenamentela filosofía de la mejoraorientada.

>res • Comprenderplenamentela significación de las pérdidasy la importancia
ñas mejo· de orientarsea mejorarla eficaciaglobal.
1edios en • Entenderbien el procesode producción,incluyendo sus principios teóri-
cosbásicos.
nal mejo· • Reunir datos sobre fallos, problemas,y pérdidas,y llevar gráficos de su
nque
evolución en el tiempo.
1do la ali· • Clarificar las condicionesbásicasnecesariaspara asegurar el apropiado
tlización
funcionamientodel equipoy definir claramente los factoresque contribu-
. adhesión yen a su estadoóptimo.
humedad
• Dominar las técnicasnecesariaspara analizar} reducir los fallos y pérdi-
das.
1jorando el
adores de
• ObserYarcuidadosamente los lugaresde trabajo paradescubrirlo que re-
almente sucede,y las oportunidadesde mejora.
1tizando la
~res
50 TP\1 EN 1::"\'DUSTRHSDE PROCESO

Adoptar una perspectiva «macro» (de conjunto)

p:
Como ya hemo señalado,en las indusu·iasde procesoes más importante n.
identificar las deficiencias del proceso en su conjunto que en las unidadesde n
equiposindividuales. El objetiYo es mejorar la eficaciaglobal. Por ejemplo, para la
aumentarla capacidad de producciónde un proceso,hay que investigar el pro- p:
cesoenteroe identificar claramente los subprocesoy equiposque creancuellos d·
de botella. Este es un primer paso más eficaz que apresurarsea mejorar un p
equipoque se averíafrecuentementeo reducir sin pensárselomucho (y quizá in- e1
necesariamente ) los procedimientos de arranqueo los períodos de paradapara n
mantenimiento. rr
La figura 3-1 muestraun ejemplode análisisde capacidadde proceso(PCA) d
que pretendíaaumentarla tasaestándarde producción en un 10 por 100, esto
es, desde 400 tons/día a 440 tons/ día. a
b
Process 1+--- - 500 Vdía _ __ ,
Arranque 1-- - 440 Vdía - ;
400Vdía - · «
Reacción

Filtrado
n
e
p
é

Separación

Tamizado

Transporte

Final

Figura 3-1 . Ejemplo del proceso ....

..e

En este caso, el equipo de mejora estudió primero el subprocesoque cau-

sabael cuello de botella (el procesode separación),e identificó un temade me- r
jora. Calcularonque elevandola tasa de rotación (de la máquina) en un 5 por (

100, e incrementandoen consecuen cia la fuerzacentríf uga, reduciríanel tiempo (

de ciclo en un 10 por 100. Como resultadode mejoras orientadas,principal- r

menteen el sistemade control eléctrico, elevaron la capacidadde procesoen un
10 por 100.
 ~lejora orientada 51

~lás tarde, cuandose preYió un incrementoadicional en la demanda,la ca-

pacidadde producciónglobal requeridaa~cemliú a :JOO tons día. Ahora, los cue-
·rante llos de botella eran los procesosde filtración y de separación . .Mejorando el pre-
es de re\"estimientode los filtros en el procesode filt ración se redttio la frecuenciade
para laYadosy se aumentóla capacidadcomo resultadode disponerde más tiempo
1 pro- paraciclos de filtración. En el procesode separación,el análisis de los fallos pasa-
tellos dos reveló que las averíasy las pequeñasparadas debidasa roturasdel eje princi-
1r un pal '" disfuncionesdel descargadorhabíanhechodescenderla tasade operación
zá in- en un 10 por lOO como mínimo. La instalaciónde sensores de no-contactoy la
. para mejora de la consu·ucciónde los cojinetesdel eje principal eliminó completa-
menteestosfallos y permitió cumplir el objetivo de eleYar la capacidadde pro-
PCA) ducción global.
, esto Comenzarde estemodo con un enfoque'macro>>y procedergradualmente
a un análisis cadavez más detalladopuedeele\·arregularmentela capacidadglo-
bal de un procesoy rendir excelentesresultados.

«Orientación a ceros »

Una característica importantedel TPM es su «orientacióna ceros»,que esti-

mula sistemáticamente a los gruposa reducir a cero toda clase de pérdidas.La
clave para las cero pérdidases identificar y establecercondicionesóptimas de
procesocomo parte de un programade mantenimientoautónomo.Para tener
éxito con esteenfoque, hay que teneren cuentalos siguientespuntos:

• Detectarmeticulosamente,sacara la luz y eliminar todas las pequeñasde-

ficiencias. .
• Establecery mantenerlas condi cionesbásicasdel equipo (limpieza, lubri-
cación, apretadode pernos), identificando y estableciendocondiciones
idealesu óptimas.
• Corregir exhaustivamentecada deficiencia identificada, cualquiera que
seasu importanciarelativa a p~rt>ntf'.

Simplificar el equipo

Temiendolas pérdidasde producción debidasa averíasy otros problemas,

e cau- las industriasde procesohan adoptadoel costosohábito de instalar unidades de
le me- reserva,tanquesreguladores,tuberíasderivada ( «b}pass»),y otros equipos re-
5 por dundantes.Muy a menudo,hay equip os que han estadoparadospor añosque se
empo dejan descomponer.Tambié n frecuentemente,un programade prevencióndel
tcipal- mantenimiento(YlP) inadecuado conducea duplicacionesde equiposy a una
en un capacidad innecesariamente alta.
El desarrollode un programapositivo de simplificación de procesosy equi-
 TP\1 E:\ I:\DCSTRL-\SDE PROCESO

pos puedeeliminar muchosde estostipos de pérdidasy rendir los siguientes re- Ta

sultados:

• Simplificar el equipo que hay que mantenerreduceel trabajo diario de lu-

bricacióny chequeo.
• Simplificar el equipo a mantenertambién reduceel número de horas de
trabajo de mantenimientocon instalación paraday los costesde repara-
ción.
• Los consumosunitarios decrecen cuanto menosenergía eléctricay Yapor
se usan.
• «Adelgazar» los complejos sistemas de tuberíasy equipos reduce el nú-
mero de errores de operación.

Elevar el nivel de tecnología de ingeniería

La mejoraorientadaen las plantasde procesorequierea menudo un alto ni-

vel de tecnologíade ingeniería.Ademásde mejorar el nivel de tecnologíapropia
relativa a los productos de la empresa
, es tambiénnecesarioelevarlos estándares
de ingenieríaquímica, termodinámica, hidrodinámica, metalurgia, nuevos mate-
riales, ingeniería de instrumentación,ingenieríade control, e ingeniería econó-
mica. Aunque todasestasdiscipli nasno pueden dominars e de la nochea la ma-
ñana,un programade mejoraTPM enérgicoayuda a elevar los niveles en estas
áreassacando a la luz desfasesen el conocimiento.

PROCEDIMIENTOS PASO A PASO PARA LA MEJORA ORIENTADA

La práctica indica que es másfácil y eficaz realizarlas actividades de mejora

paso a paso, documentandoel progreso visualmente conformese procede.Este
enfoquetiene las siguientesventajas:

• Cada uno puedever lo que sucede y toma un activo interés en el pro- F

gramade mejora orientada. o
• Los planes para equipos y personasindividualesse desarrollan por sepa-
rado pero integrados con objetivos generalesparamaximizarresultados.
• El comité de mejoraspuedesupervisarmásfácilmente el progreso y con- r
trolar el programa.
• La organización de presentacionesy auditoríasal terminar cada pasohace (
...
másfácil consolidar lo logrado y suscitar entusiasmo.

La tabla 3-3 muestra el procedimientopasoa paso comple to, desdeel pasoO t

(seleccionar temas de mejora) hastael 7 (consoli daciónde ganancias). e
(
 Ylejora orientada 53

~s re- Tabla 3-3. Procedimiento paso a paso para la mejora o rientada

Actividad/paso Detalle

le lu- Paso O: Selección de tema de mejora 1. Seleccionar y registrar tema

2. Formar equipo de proyecto
3. Planificar actividades
de
:ts
Paso 1: Comprender la situación 1. Identificar procesos cuello de botella
para- 2. Medir fallos, defectos y otras pérdidas
3. Usar líneas de fondo para establecer objetivos
·apor
Paso 2: Descubrir y eliminar anormalidades 1. Sacar a la luz infatigablemente todas las anormalidades
l nú- 2. Restaurar el deterioro y corregir las pequeñas deficiencias
3. Establecer las condiciones básicas del equipo

Paso 3: Analizar causas 1. Estratificar y analizar pérdidas

2. Aplicar técnicas analíticas (análisis P-M, FTA, etc.)
3. Emplear tecnología específica, fabricar prototipos, conducir
experimentos

Paso 4: Plan de mejora 1. Diseñar propuestas de mejora y preparar planos

:o nl- 2. Comparar la eficacia y costes de las propuestas alternativas
y compilar presupuestos
~opia
3. Considerar los efectos peligrosos y desventajas posibles
:lares
nate- Paso 5: Implantar mejora 1. Realizar plan de mejora (implantarlo)
2. Practicar la gestión temprana (operaciones de test y acepta·
:onó- ción formal)
L ma- 3. Facilitar instrucciones para el equipo mejorado, métodos de
operación, etc.
estas
Paso 6: Chequear resultados 1. Evaluar resultados en el tiempo conforme progresa el pro-
yecto de mejora
2. Verificar si se han logrado los objetivos
3. Si no es así, empezar de nuevo en el paso 3 (análisis de
causas)

Paso 7: Consolidar beneficios 1. Definir estándares de control para sostener resultados

eJora 2. Formular estándares de trabajo y manuales
3. Retroalimentar información al programa de prevención del
Este mantenimiento

pro- Paso 0: Selecciona r un tema de mejora y formar un equipo

o grupo de proyecto
5epa-
os. Cuandose comienza un proyectode mejoraorientada,se seleccionaprime-
con- ramenteun tema,se evalúasu dificultad, y se registrael tema.

hace Seleccionar el tema

Aunque las seccionesy subsecciones de una planta seleccionansus propios
'lSO Ü temas,éstosse debenarmonizarcon los objetivos de la planta en su conjuntoy
con la política de la empresa.Asimismo, debenreferirsea los procesoso equipos
que dan lugar a las pérdidasprincipalestales como defectosde calidad repeti-
.H TPM E.:-.1 1:\Dt.:STRIASDE PROCESO

dos, reclamacionesde clientP.scostosas,elevados honorariosde subcontratistas,

extensosu·abajo de reCtificación o reproceso,o importantesderramesde mate- b;
rial puhigeno o fugas de líquidos. Hay que empezarcon los temasque rindan
mayoresreduccionesde costes. p:
Recordartambién que el modo más fácil de lograr aceptaciónde un pro- p•
gramade mejoraesempezaren las áreasque producenlos mayoresdoloresde ca- tE
bezaen la produccióndiaria. Esto requeriráque los directoresvisiten las áreasde e1
producciónpara comprenderclaramentelas dificultadesde las personas. Si ésta t2
no esunapráctica corrienteen su empresa,ahoraesel momentode adoptarla. rr
g
d
Decidir el tipo de mejora

El paso siguiente es clasificar los temasde mejora por tipos (búsquedade T

beneficios o respaldo al mantenimientoautónomo). En las industrias de pro-
ceso, con grandesfuentes de contaminación, es extremadamenteimportante Ti
adoptar el enfoyueconectopara cadauno de estos tipos de mejora.
Es relativamente fácil presupuestar una mejora que busca beneficios, por-
que se calcula fácilmente la rentabilidadsobrela inversión, se producenresulta-
dos altamente visibles, y es claro el período de recuperación de los fondos. Por
otro lado, la mejorapararespaldarel mantenimientoautónomo, trata las fuentes
de contaminación y lugaresinaccesibles y es, por tanto, de efectosmenos espec- S
p
taculares.Su beneficio fmanciero directo es pequeño comparadocon su costey p
lleva más tiempo recuperar éste, lo que dificulta sujustificación económica.
Sin embargo, si la planta considerasu relativamentepequeñarentabilidad
como excusa para dejar de lado este tipo de mejora, el programade manteni-
miento autónomo no pasarámás allá de la fase de limpieza. Esto fácilmente 1
acaba con el entusiasmo del personaly para el programade raíz. El entornode
trabajo permanecerá sucio y maloliente, y los empleadosmásj óvenes lo aborre-
cerán.Las fugas de líquidos y pulvígenosson las causasprincipalesdel deterioro
acelerado,de modo que hay que dar una alta prioridad a la mejorade respaldo
del programa de mantenimientoautónomo.
Los dos tipos de mejora requieren diferentesópticas presupuestarias.La
tabla 3-4 muestra un enfoque para diseñary presupuestarun sistemade mejo-
ra orientadapara ambos tipos de mejora. Una estructurade presupue s to fijo
asignafondossobreuna basead hoc paralas mejorasque buscanbeneficios.Los
fondos paralas mejorasde soporte del programade mantenimientoautónomo
se asignanapropiadamenteen forma de un agregadopara cadasemestre o año
contable.

Evaluar las dificultades

Después de categorizarun tema de mejora, el paso siguiente es evaluar su

dificultad segúncriterios preestable
cidos y decidir quién lo acomete.La tabla 3-5
 Mejora orientada .>.>

tistas. es un ejemplo de un sistemade ordenación.pero cadaindustriay lugar de tra-

mate- bajo debedesarrollarcriteriosque se ajustena suspropiascaracterísticas.
indan Con base en esta e\'aluación. ha\' que decidir quién se responsabilizadel
pro\'ecto de mejora. Idealmente.todas las mejoras deberíanrealizarsepor las
1 pro- personasen el cursode su trabajodiario o como partede las acti,idadesde man-
de ca- tenimientoautónomo.Esto e\'ita disputassobrequién es responsablede qué. Sin
·asde embargo,cuandose atacanproblemasdifíciles, hay que formar equiposbien do-
)i ésta tados con miembros de Yarias funciones. incluyendo personasde producción,
la. mantenimiento,diseño.ingeniería.control de calidad,etc. Paraciertostemas,al-
gunosequiposseránmáseficacessi incluyen tambiénoperariosy representantes
de fabricantesde equipo.

da de Tabla 3-4. Sistema de mejora orientada

~ pro-

rtante Grado de
Tipo de mejora orientada Tema de mejora Responsabilidad
dificultad

, por- Búsqueda de beneficios, p.e., Elimmación máxima de todas A Equipo de proyecto

asignación ad hoc de presupuestos las pérdidas B Departamento de mante-
~su lt a- nimiento
s. Por e Equipos de mantenimiento
autónomo
tentes
espec- Soporte al mantenimiento autónomo, Medidas contra fuentes A Equipo de proyecto
p.e., as1gnación global de de contaminación B Departamento de mante·
oste y presupuesto n1miento
Medidas contra lugares e Equipos de mantenimiento
ilid ad inaccesibles autónomo

nteni-
nente Tabla 3-5. Muestra de criterios para evaluar dificultades
no de
borre- Grado Criterios de evaluación

::rioro 1. Pérdidas y problemas que afectan a muchos departamentos

.paldo 2. Fuentes principales de derrames y fugas que se han dejado sin chequear durante muchos años
3. Problemas serios, urgentes que causan retrasos en entregas, reclamaciones de clientes importan·
A te:;, cte.
as. La 4. Problemas complejos que requieren un alto nivel de tecnología de ingeniería
5. Mejoras que se prevé costarán 40.000$ o más
mejo-
:o f~o 1. Pérdidas y problemas restringidos a un solo departamento, fuentes de contaminación de severi-
dad media
•S. Los
2. Corrección de debilidades del equipo tales como resistencia estructural, construcción, materiales,
nomo B etc.
o año 3. Mejoras que requieren un nivel medio de tecnología de ingeniería y que se prevé costarán entre
8.000 y 40.000$

Pérd1das que los operarios pueden elím1nar con directnces y ayuda

e 2. Mejorar los puntos inaccesibles que dificultan la operaCIÓn de rutina, la .nspección y la lubncaclón
3. Eliminar las fuentes de contaminación sin grandes modificaciones del equipo

.tar su Mientrasla tabla 3-4 muestrael departamentode mantenimientodel equipo

>la 3-5 como responsablede los proyectosde mejoracalificadoscomo B, éstano es una

L
 TP:\1 E~ I.:\Dl.JSTRIA DE PROCESO

regla irrompible. Por ejemplo,el Departamentode control o aseguramientode die

la calidad puedeasumir la responsabilidadde las mejorasque conciernana las pla
pérdida de calidad, mientraslos de produccióno ingenieríapuedenmanejarlas ob
que se refierana la simplificación de procesoso a ai1adirvalor. blc:

Registrar el tema Pa

Despuésde seleccionarun tema y formar el grupo responsab le de ponerlo

en práctica,el grupo deberegistrar dicho tema. Para asegurarque los proyectos nc
de mejoraorientada tienenun ímpemsuficiente,un comité de mejorasu oficina el
debenasumir tareastales como coordinar temas,asignarpresupuestos,supeni- de
sar el progreso,organizarauditorías,y mantenerlas mejorasestandarizán dolas. pl(
Para aclarardónderadicala responsabil idad de los proyectos,hay que indi- ef(
car si la mejorase realizará por un equipode proyectoo un departamentoregu- co
lar, o como parte de las actividades del mantenimiento autónomo. La figura 3-2 br
es un ejemplo de impresode registro de tema. un
idr

Impreso de registro de mejora

Pe
A: Presidente, Comité de mejoras centradas De: Sec. de producción n.• 1, Departamento de pro-
ducción
Fecha: 20 diciembre 1989
Preparado por: w . ..:..
_ ...:... Ba
;;.;.:t..:..
ch.;.:e.;.:
lo.:..
r _ __ _ _ __
Tema : Medidas contra materias extrañas en sistema
transportador de producto Res ponsable: Equipo de proyecto
an
ba
Tipo de pérd ida: Pérdida de calidad Miembros: Wilson
Duración planificada: enero a marzo 1990
--------------- de
Majewski ti<
líder: Sperber
Klein ay
Reuniones programadas: 1 a 3 tarde cada viernes

Figura 3-2. Muestra de impresos de registro de tema p¡

Planificar la actividad te
re:
Se planifi carán las actividades que vayan a durar de tres a seis meses para m
completartodos los pasos.Si un proyecto dura demasiado,es fácil que termine el
empantanándose produciendoresul tado desafortunados. te
tr

Paso 1 : Comprender la situación

Se emplea el análi sis de capacidad del procesopara identificar las pérdidas p:

principalesy los cuellosde botella del procesoglobal. Cuandose identifican pér- sa
 .\lejora orientada .){

to de didas. hav que prestaratencióna las pérdidasde energíav ou·aspeculiaresde la

a las plantaen cuestiónademásde las ocho pérdidasprinrip~lt>s. lla) que establecer
ar las objetivos tan elevadoscomo sea posible pero que no sean realmenteinalcanza-
bles.

Paso 2: Sacar a la luz y eliminar las anormal idades*

nerlo La experienciaindica que las pérdidasprincipalestiene su origenen el dete-

ectos rioro o en el fallo en establecery mantenerlas condicionesbásicasque aseguren
-.cma el funcionamientoapropiadodel equipo (p.e., limpieza, lubricación, chequeos
)ervi- de rutina, apretadode pernos).Antes de aplicar cualquier técnicaanalíticacom-
las. pleja, hay que eliminar escrupulosamente todas las pequeñasdeficienciasy los
indi- efectosdel deterioro. Similarmente,hay que asegurarque, para establecerlas
regu- condicionesbásicas,se siguencuidadososprocedimientosde orden (limpieza, lu-
·a 3-2 bricación, apretadode pernos). Durante este paso, se construyegradualmente
un cuadro de las condicionesóptimas para equiposy procesos.Esto ayudaráa
identificar directricesy objetivosde mejoraespecíficos.

Paso 3: Analiza r las caus as

pro-

Se utilizan medios tales como las cámarasde \ideo de alta velocidad para
analizarlos moYimientosrápidoso registrarlentamenteobservaciones.Hay que
basarel análisisde las causasen la observacióndirecta de los equiposy lugares
de trabajo. Paraanalizarlas causas,hay que usar técnicasapropiadas.Paracues-
tiones que involucren tecnologíade ingenieríaespecial,es apropiadopedir la
ayudade los fabricantesdel equipo (pero no dependerdemasiadode ellos).

Paso 4: Planificar la mejora

Duranteel bosquejoy desarrollode propuestas,debenformularsevariasal-

ternativas,sin dejar de lado ningunaideaen estafase. Paraconseguirlos mejores
resultados,no hay que limitar la participacióna uno o dos miembrosdel staff de
para ingenieríao pasarla responsabilidada fabricantesu otros expertos.Cuantomás
mme elevadasseanlas cualificacionestécnicasde una persona,más probablees que
tome unadecisiónarbitrariay evite cambios incluso si posteriormentese encuen-
tra que estabaequivocada.

:iidas * Si Ya estáncorrigiendosatisfactoriamentelas condicionesanormalescon los tres primeros

pasosdel programade mantenimientoautónomo,se pasadirectamenteal paso3 (analizarlas cau-
. pér- sas).
.)8 TP~l E~ L\'DCSTRIA DE PROCESO

Hay que e\'Ítar cuidadosamentelas mejoras que crean nuevos problemas. Pe

Po1· t>jF.mplo, ;mmP.nt:=~r
la c:apacidadde un procesopuedecausarque se produz-
can productosdefectuosos , mientrasele\'ar la calidaddel productohastaun nivel
innecesariamentealto puede conducir a un consumo excesivo de energía. de
Cuandose planifican mejoras,haya que considerar cuidadosamenteel posible pe
uso de nueyosmateriales. m·
lo:
Paso 5: Implantación de la mejora
Cll
Es crucial que cada personadel lugar de trabajocomprenday aceptelas me- p<:
joras que se implantan. Las mejorasimpuestascoercitivamentepor orden supe- su
rior, nunca se apoyaránapropiadament e. Particularmente,cuandose mejoren su
los métodosde trabajo, hay que consultary dar una información completaen
cadafase a las personasdel lugar de trabajo.
Cuandouna planta tiene más de una unidad de máquinadel mismo tipo, TI
hay que empezarimplantandola mejora en una unidad, y después extenderla
mejoraa las demásdespuésde verificar los resultados. (Este procedimientoseco-
noceen el TPM como «despliegue lateral» o «expansiónhorizontal») . qt
bl
Paso 6: Chequear los resultados

Si no se logra un objetivo, es especialmenteimportanteperseverary serfle- p•

xible - no permaneceratadoal plan original. Hay que comprobarlos resultados a
desdela fase de implantaciónen adelante,y detallarlas mejorasque se muestren
más eficaces,y las razonesde ello. Estaclasede información se debemostraren
tableroso panelespor toda la empresa , lo que ayudaráa asegurarque cadaárea
se benefi cia de la experienciade los gruposde mejora.
El comité u oficina de mejoras debe proyectar un gráfico o cuadro apropia-
dos para listar todos los proyectos de mejora, supervisar su progreso,y asegurar
que todas las gananciasde cada paso se mantienenfirmemente. La tabla 3-6
muestraun ejemplo.

Tabla 3-6. Muestra de gráfico de control de programa de mejora orientada

Paso1: 1----j Puo2: l====l Paso3:~
Gráfico decontrol Compttndet la situación Ottcubnr y elimioat a11011ll3fiCfacles Anablrcausas
de programa de mejora
Paso4: ~ ,, ,--1 PasoS:1----i PasoS: J--- -1 P•so7: h ~t trf
orientada PIMdemejora ~planlación Chequear resultados Conscllda!_9allanclas

Valor Valor Programa (meses) Eval. Resultados

Denominación del tema Pérdida Resp.
actual objetivo 1 2 3 4 5 A 1 8 1 e
1 Prei'Eflll ma:erias extrañas en sis· Equipo de Sedimento Sedimento Plan ,,..,._,..,..¡...-...t_~ ~ t.r"tt ~ 1
1
1
1
Calidad --- ~1 -- -~---~ --- ~-1 -- +1 ---
tema !rallS¡Xlllador deproducto proyecto 80 10 actual 1 1
1
'
1 1
'
1 ''
~ ....~ ¡:
1 1
2. M~ roosiucáón oe cojile!e Plan Sl- 4 1 1
Manteni· 2/año:
deeje~ de separaOOr de FaDo
m;ento 50h
o ---- ---, ---;- - -~ -- -~- --
1
~--- '
1
1
1

___ e
1
prodt.clo actual 1
1 '
1
1
1 1
1
1
1 1

____
1

.....- .,......
Plan
---, ---,- --,---,---r---
1 1 1 1 1
1

'
1
1 e
- --
1 1
_........__ actual -.-- ___.,.-...__.,..,.__.--...__.
1

·-
1 1 1 1
......... ~ - ~~ r
 ~~~jora orientada 59

nas. Paso 7: Consolidación de los logros

duz-
Ü\'el Las mejoras basadasen la restauracióndel deterioro o el restablecimiento
·gía. de las condicionesbásicaspuedenfácilmentedeclinar. Es importanteasegurarsu
;ible permanenciamediantechequeosperiódicosy estándares de mantenimiento.Asi-
mismo, despuésde mejorar los métodosde trabajo, es importanteestandarizar-
los parae\itar que las personasntel\'ana los dejoshábitOs.
Similarmente,hay que realizarauditoríasal terminarcadapasoy tomar ac-
cionesapropiadasparaasegurarque se mantienenlos logros obtenidosen cada
me- paso.Una auditoríarequiereque los miembrosde los equiposreflexionensobre
upe- su progresoy conozcancuidadosam ente los nuevospasosposiblesantesde apre-
)ren surarseen seguiradelante.
:l. en

:1p0, TECNICAS ANALITICAS PARA LA MEJORA

~r la
~co- El TPM intentalograr lo máximo -ceropérdidasy cero averías-de modo
que nuncaexcluyeningún métodoque ayudea lograr esosfines. Aunqueesteli-
bro trata de la mejoraorientadaen las industrias de proceso,esbuenousartécni-
casusadascomúnmenteen otrasindustriassiemprequeseaapropiado.
Las mejorasorientadasprocedenregularmentesi los miembrosde los equi-
~ fle-
pos responsables aprendentécnicasanalíticasbásicasleyendolibros o asistiendo
ados a seminarios.Algunos métodosanalíticosútiles en las mejorasincluyen:
;tren
tren • Análisis P-M (los fenómenosse analizan en función de sus principios
área fisicos) .
• Análisis «know-why>> (conocer-por qué) (también denominado «análisis
)pia- porqué-porqué>>)
:urar • Análisis del árbol de fallos (ITA)
l 3-6 • Análisis modal de fallos y efectos(FMEA)
• Ingenieríaindustrial (lE)
• Análisis <.lt:: valurc::.s (VA)
• Producciónc<just-in-time>> (JIT)
• Las siete herramientasQC (también denominadaslas siete herramientas
de dirección)

Las técnicasanalíticasson herramientaspara identificar todaslas causasde

los fallos, defectosde calidad y similares entre un gran número de fenómenos
complejose interrelacionados.Como hemosmencionadoanteriormente,en de-
terminadoscasosse puederequerirun alto niYel de tecnologíade ingenieríaes-
pecífica. Sin embargo,hay que asegurarque los equiposde mejora basencual-
quier análisisde la información recogidaen el lugar de los hechos,de acuerdo
con el principio de las <<tres realidades•>-localizaciónreal, objeto real, y fenó-
menoreal.
GO TPi\ l E:\ L\' DU TRL-\S DE PROCESO

La tabla 3-7 muestracómo se aplican algunas de las técnicasanalíticasmás

comunes.El análisis P-l\1 se describea continuació n con algún detall e.

ANALISIS P-M

El análisisP-M es una técnica paraanalizar fenómenostales como los fallos o

defectosde proceso en función de sus principios físicos y paradilucidar los me-
canismosde esosfenómenosen relación con los cuatro inputs de l a producción
(equipos,materiales, personas,y métodos). Es una técnicaapropiada paraatacar
las pérdidascrónicas(véasefigura 3-3) .

Fenómenos ]----0
Factores físicos P

Mecanismos L....f"Ml
4M. _f t...::..J

"4M =Equipo, materiales, personas y métodos

Figura 3-3. Análisis P-M

Característ icas del análisis P-M y precauciones en su uso

El análisis P-l\1 es especia

l mente conveniente para tratar las pérdidas que
surgen de una variedad de causascomplejas, interrelacionadas , y problemas in-
tratables que se resistena repetidosintentos de solución por otros métodos;y asi-
mismo para los problemas crónicos que prometen que consumirán gran canti-
dad de tiempo en su solución. Por esta razón, los equipos de mejora utilizan a
menudoel análisisP-M cuandoinvestiganla mejora última -por ejemplo, redu-
cir una tasade defectosde deel 0,5 por 100 a O.
Cuandola tasa de ocurrenciade pérdidas y fallos est.á a un nivel elevado
como un 5 o 10 por 100, primeramente los equipos deben reducir el nivel utili-
zando métodos convencionalestales como restaurartodas las señales de dete-
Íioro, establecer condiciones básicas, y aplicar el análisis «porqué-porqué». El
análisis P-M solamentees apropiado cuando todos estos métodosya no rinden
másresultados(véasefi gura 3-4) .

Tasa de defectos Empleo de téalicasconvencionales

Tasa de fallos Aplicar análísis P-M
(anallsls·porqué-porqué•,etc.

~-- S·_; ~__~r- - - - - ~~-- - - - 4~ ~-- - ~-- ~·~1 O

Figura 3-4. Aplicación correcta de los análisis PM
 s·o. e:!'' o.¡:::: o
<
'"1 Ñ. n
p.> y
.... • .,..J
~
a-
(JJ
$:1)
~
;.._
n
u ~
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¡;.

..... .....g
('1) $1)
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n
('1)
('1)
t'J:j .-.~
..... $1)
o..
o. l:3 l:3 ~ n .... 3 o
¡¡.¡
$:1) 0\ 8
l:3 - rp 1. o 9 $1) ¡¡t. 1 ~ ('1) '"1 o ? o
(JJ
$1)\
(JJ

Tabla 3-7. Técnicas analíticas comunes

Técnica Análisis P-M Estudios de FMEA Analfsis de Análisis de árbol

operabllldad árbol de fallos de sucesos

~edduc
Principio analítico Deductivo
In UC IVO 1t.ivo/ Inductivo Deductivo Inductivo

Resultado
.
eua11•1at1.vo eua11tat1vo
• • Cualitativo/
. .
euant•tat1vo
. . C . .
uanlltallvo
analrt1co cuan111a11vo

. . (Influencias, ;::::::
N1vel supenor f t ) (Influencias) S -... :.!!.
e
(accidentes
explosiones') !
~
e ecos
A· ~ ! +A A
uceso
superior
_...
.... ....
Eficaz ,... ,... Poqueno
~~~
:>Ó

. . . Disparador ,...1 Accidente ¡:¡;

r-t----,
N1vel mtermed•o
(tasa de flujo,
cambios do presión)
~enóm
Intermedio
eno + +
Efecto
• 1.

1
•
del
fenómeno
,... do escala
,....] ,... media
~
;::;
::::-
...., ,... Gran -
No eficaz · ,... acc1dente
....1
Nivel inferior
(fallo de bomba,
Pérdida
crónica
Y •
(éausas; con-
f 1 Fenómeno
Intermedio
1 t Causas
t y ,...
válvula)

Fenómeno Pequeña
anormal deficiencia Modo de fallo
62 TPM EN It\'DUSTRL~S DE PROCESO

Pasos del análisis P-M P~

La actividad de mejora usandoel análisisP-M se desenvuelYesiguiendolos

ocho pasos siguientes.El éxito se fundamentarealizandoobservacionesdirectas
y cuidadosasdel fenómenoactual y analizándolasen función de las leyesy princi- pr
pios fisicos. pa
pli
Paso 1: Clarificar el fenómeno
p¿
Estratificar elfenómenode acuerdocon el tipo. Para comprendercon precisión
un fenómeno,hay que estudiarcómo se manifiesta, dónde y cuándoocurre, y
todo ell o directamenteen el lugar donde se produce.No hay que conjeturaro
ca
teorizar. Hay que distinguir cuidadosamente los diferentestipos de fenómenosy
variacionesde ocurrenciasen las diferentesunidadesdel equipo.
p¿
Paso 2: Investigar los principios físicos involucrados

Analizar el problemaenfunción de las leyesy principiosfísicos incidentes.Se des- de

cribe cómo sucedeel problema: la mecánicade su generac i ón. Pero no se des- ve
cribe en términosde sus causasposibles. Por ejemplo, la barradel pistón de un d<:
cilindro neumático puedeparara mitad de camino por diversasrazones.Un aná-
lisis fi sico describe lo que sucedeen términosfisicos: la resistenciasoportadapor Pé
el pistón esmayor que su fuerzade avance.

Paso 3: Identificar las condiciones que producen el problema su

Identificar todaslas condicionesquedan lugar consistentemente al problema.¿Cuá-

PI
les son las condi cionesque debenestarpresentes paraque el problemase mani-
fieste? En el ejemplo del cilindro neumático, hay dos condiciones que podrían
causarel problema: ( 1) La fuerzaque impulsael pistón esbaja. (2) La resistencia
pl
recibida por el pistón es elevada.
ta
d<
Paso 4: Considerar los inputs de la producción m

Investigar las relacionesentre las condicionesestablecidasen el paso previo y los C(

inputs de producción (equipos,materiales,personaly métodos). Relacionarsistemáti- lü
camentetodos los factores que estáni nvolucradosen la producción de esascon- y<:
diciones.Por ejemplo,si la fuerzaimpulsora del pistón es baja, puedeque ll egue tr
poco aire al pistón. En esecaso,la presióndel aire serábaja, puedeque laman- q¡
gueradel aire estéfuncionandomal, puedehaberobstruccioneso unafuga en la 01
junta, o puedehaber fugas de aire dentro del cilindro como consecuenciade S<:
cierto número de anomalíasen la guarnición, anillo colector, forro, etc. Todos
estosfactorespotencialesdebenenumerarsee investigarse.
 ~l cjo ra ori emada

Paso 5: Determinar las condiciones óptimas

ndo los Con baseen objetosreales,planosy estándares,determinarla condiciónóptimapara

:lirectas cada factor causal. ~Idealmente, qué condiciones,si estánpresentes , e\itaríanla
· princi- producción del problema?Por ejemplo, ¿sehan identificado Yalores estándares
para las condicionesde proceso?¿Exi ten prácticasque asegurenque se cum-
.~ ;>
p1rran.

Paso 6: Investigar los métodos de medición

recisión
:urre, y
Determinar losmétodosmásfiables para medir los desfasesentre las condiciones
:turar o
causalesy susvaloresideales.
nenosy

Paso 7: Identificar deficiencias

Relacionartodoslos factoresquesedesvíand-el óptimoy cualesquieraanormalida-

Se des- deso pequeñasdeficiencias.Usandolos métodosidentificadosen el pasoprevio, in-
se des- vestigar los procesosy mecanismosrelevantese identificar cualquier desviación
o de un de condiciones.
Un aná-
ada por Paso 8: Formular e implantar plan de mejora

Redactare implantar un plan para corregir cada deficienciay controlar o eliminar

surepetición.

a. ¿Cuá-
;e maní- Puntos clave en la realización del análisis P-M
podrían
Los pasos 1 al 4 representanla primerafase de un análisisP-M. Al poneren
;istencia
práctica los pasos3 y 4, es esencialobservar realmentela plantay el equipo direc-
tamente. La preparaciónde un plano estructuralen tres dimensioneses extrema-
damenteútil para realizar trabajo analítico mientrasla planta estáen funciona-
miento.
A menudo,las pérdidascrónicaslas causanfactores que se han ignorado
vio y los consistente mente.Parapoderllegar a las raícesocultasde los problemas,el aná-
lStemáti- lisis P-M intenta específicamentedesenmascarar cada factor posible contribu-
:sascon- yente. No hay que excluir ningún factor cuandose considerenlas relacionesen-
e llegue tre las condicionesque dan lugar al problemay los inputs de producción.Hay
laman- que cuidar no echarunjarro de aguafría sobrelas opinionesde cualquiera.Si se
.ga en la omiten factoresen estafase, el plan de mejoraseráincompletoy el problemano
:ncia de se erradicará.
:. Todos La clave parala segundafase del análisisP-M es determinarlas condiciones
óptimas o estándares· y Yerificar cómo se deS\ian éstasde las situación real. Por
6-t Tni E:'\ 1:'\DUSTRIAS DE PROCESO

ejemplo, no se puedeadoptarla acción correctasi no se conocenlos valoresóp- ten

timos de las propiedadesfísicas (viscosidad,concentración,pH, grosorde grano, det
y contenido de humedad) y los valoresestándaresde los factoresque las infl uen- cas
cian (temperatura, presión, grado de vacío, ,·elocidad de flujo, tasa de flujo, se 1
etc.). Lo mismo se aplica naturalmenteal rendimiento,precisión, capacidad,y flOl
otros atributos de máquinas,unidadesestáticas,catalizadores,etc. des
Es también importantela selección de instrumentosde medida y técnicas zan
paraverificar discrepanciasentre las condicione actualesy los estándaresy esto es~
requiere una considerableinvestigación ) preparación.Algunos temas pueden mu
requerir el uso de aparatos de test u otros mediosque no estándisponibles den- ma
tro de la empresa, y hay que considerar alquilar el equipo o contratara alguna gw
empresaexterior para que reali ce el trabajo. es 1
COjl

PROGRAMA DE REDUCCION DE PERDIDAS DE FAL LOS par

qut
Para lograr el cerofallos, es esencial descubrir todos los defectosocultos en los
las condiciones del equipo. Las seis medidas descritas a continuación se aplican mo
al tratar esosdefectos una vez se han descubierto. cor
die
trat
Seis medidas para cero averías

l . Elimin ar el deterioro acelerado estableciendolas condicionesbásicasdel equipo cau

(limpieza, lubricación, y apretadode pernos). La acti-vidad másbásicaes establecery ind
mantener las condiciones mínimas requeridas para mantener el equipo en fun- del
cionamiento -esto es, tenerlo limpio, bien lubricado, y con los pernos bien bie
apretados. Los fallos son mucho menos probables en equip os no contaminadosy abe
bien lubri cados y que no tienenparteso piezas fl oj as. des
los
2. Eliminar el deterioro aceleradocumpliendo las condi cionesde uso. El equipo
de
e proyecta para usarlo en ciertascondici ones,y éstasdeben cumplirse. Por ejem-
rioJ
plo, l as bombas están diseñadas para manejar materialescon cierlilli prupieu<ules,
del
a ciertas presiones, viscosidades, temperaturas,etc. La operación en condiciones
diferentes es probable que causeun deterioroacelerado, acorte su vida útil, y dé
lugara fallos inesperados.
fun
Lo mismo se aplica a los catalizadores. Su uso en condiciones para las que
da<
no han sido proyectadosproduce cambios anormales en los productos tratados,
plo
afecta adversamente al resto del proceso de producción, y conduce a fall os de
eje:
proceso(obstruccionesy otros) y a fall os de calidad.
de
En las industrias de proceso,es particularmenteimportante operar toda la ble
maquinaria, equipo estático,catali zadores,y otros de acuerdocon susespecifica -
sioJ
cionesparamini mizar la posibilidad de gr ande accidentes. ave
3. Restaurar el equipohastasu condición6ptima restaurandoel deterioro. El de- ma
 :'.lt:jora orientada 65

es óp- terioro del equipo es de dos tipos: aceleradoy natural. El deterioro aceleradose
~rano, debea una causaartificial y surgecuandono se mantienenlas condicionesbási-
fluen- casdel equipo o cuandolas condicionesde uso no son las correctas.A menudo,
flLtio, se producemm rápidamente.El dete1ioro natural es una forma gradualde dete-
iad, y rioro debidaa factorestalescomodesgaste,corrosión.y cambiosen las propieda-
des de los materiales.Puededar como resultadouna sucesiónde fallos, empe-
:nica!:> zando por las piezaso partesmásdébilesdel equipo. Por ejemplo,si el manguito
Y esto estádesgastado,el collarín de una bombacon fugas no estaráftio a pesarde las
teden muchas Yecesque se reemplacela guarnición.Tampocoserá útil reemplazarel
s den- manguito si el eje estádesgastado,puestoque esto haráque rápidamenteel man-
lguna guito tengaun desgaste desigual.Además,el desgastedesigualde eje y manguito
es inevitable a menosde que se evite la holguraexcesivadebidaal deteriorodel
cojinete mismo.
Por tanto, el modo más rápido de lograr el cero fallos es examinarcada
parte del equipo, medir con precisiónsu grado de deterioro,y adoptar un enfo-
que balanceadopara restaurarel deterioro. El enfoque «apagafuegos» (tratar
tus en los p1oblemas cuufunne surgen, sin tratar las causasraíces) no es bueno en
:)lican modo alguno.Paralograr el cerofallos, debedetectarse y predecirseel deterioro
con precisión-a travésdel mantenimientocon paraday el mantenimientopre-
dictivo- como partede un sistemade mantenimientoplanificado. El capítulo 5
trataen detalleesteaspectode la reducciónde pérdidasde fallos.

4. Restaurarlos procesoshasta su condición óptima aboliendo los entornosque

rzquipo causan el deterioro acelerado.En muchasplantasde proceso,es imposible leer los
ecery indicadoresde nivel del aceiteo verificar los pernosflojos por la contaminación
:1 fun- del polvo derramadoy las fugas de fluido. Las correasen V y cadenasestáncu-
, bien biertas de polvo, y los motoresde suciedady hollín. Un entornocomo éstees un
'idos y abono perfectoparaalimentarel deterioroacelerado.En estoscasos,las activida-
des de manteamientoautónomoson muy útiles, pero son aún más importantes
los proyectosde mejoraorientadaencaminadosa eliminar las principalesfuentes
quipo
de contaminación. Esvital limpiar y controlar los entornosqueestimulan el dete-
ejem- rioro acelerado.De otro modo, no seráposiblemantenerlas condiciones básicas
iades,
del equipoy observarlas condicionesapropiadasde uso.
:iones
1, y dé
5. Alargar las vidas útiles de los equipos corrigiendo las debilidadesde diseño. El
funcionamientodel equipo en condicionesde esfuerzo,tales como altas veloci-
ts que dades de rotación, cargas elevadas,y frecuentesparadasy arranques(por ejem-
tados,
plo, en centrifugadorastipo suspendido)da lugar a fallos debidosa roturas de
.OS de
ejes, dañosen cojinetes,etc. Observarque las cargasseancorrectas,los tiempos
de ciclo, y otrascondicionesde uso no essuficienteparatratar estaclasede pro-
)da la
blemas y fallos. En talescasos,puedeser necesariocambiarel material o dimen-
cifica-
siones del eje o la construcciónde los cojinetes.El único modo de lograr el cero
a\Teríassin corregir las debilidadesde diseño tales como resistenciainsuficiente,
El de- materiales inadecuados,o defectosestructuraleses acortarel intervalo entre pe-
66 TPM E:\' INDUSTRIAS DE PROCESO

ríodos de servicio, lo que puededar origen a unoscostesde mantenimiento ex- Tab

travagantes.

6. Eliminar los fallos inesperadosmejorandolas capacidadesde operacióny man- inll

tenimiento.Incluso cuandoel equipo es extremadamente fiable, puedenocurrir 1. E
aún averíasinesperadascomo resultadode erroresde operacióny reparación. Cl
lir
Los departamentos de produccióndebencultivar las capacidadesde los opera- y
rios para detectar los primeros indicios de anormalidades,y pedirles que man-
2. A
tenganlas condicionesbásicasy que inspeccionenusandosu cinco sentidos.La re
mejorade las capacidades de inspeccióny operacióneliminará también los erro- 3. e
res de operación.Mientras tanto, los departamentosde mantenimientodeben Cl
o¡
apoyarlas actividadesde mantenimientoautónomode los operarios,y crear un la
sistemade inspección y servicio periódico que evite omisionesy duplicidades,y 4. A
facilitar a los técnicosde mantenimientola adquisiciónde maestríaen las técni- Ql

cas de mante nimiento más avanzadaspara reforzar su función de «doctores de dt

(e
equipos». La sensibilid ad personal-la habilidad para reconocerque algo no la
andabien-esvital, tanto en el personalde produccióncomo en el de manteni- dt

miento. No puedelograrse el objetivo del cero fallos si las personasno tienen S. E

dt
estafacultad. lu
La figura 3-5 ofrece un esquemade las seis medid as para el cero averíasy 6. In
muestra los distintos roles de los departamentos de operacióny mantenimiento. el
C(

Cuatro fases para el cero averías

Como muestrala figura 3-5, las seis medidaspara el cero averíasentrañan

una enormecantidadde trabajo . Es contraproducente intentaracelerarun pro-
gramade reducción de fall os poniendoen efectosimultáneamente las seismedi-
das. La puestaen prácticade un sistemade mantenimiento planificado antesde des
establecerlas condicionesbásicas-cuandoel equipo estáaún sucio, las tuercas ent
y pernossueltoso flojos, y con los mecanismosde lubricación funcionandoina- teri
propiadamente - conducefrecuente mentea fall os antesde llegar a la fechapre- extJ
vista para el próximo servicio importante.Paraevitar esto, se tendría que f ~ ar un Del
intervalo de servicio irrazonablementecorto, y se perderíala verdaderautilidad
del programade mantenimientoplanificado.
Es igualm entearriesgadoapresurar se a implantarel mantenimientopredic-
tivo. Muchasempresascompranequipos de diagnósticoy softwarepara supervi-
sar las condiciones , mientras son negligentesen las actividades de manteni-
miento básicas. Sin embargo, es imposible predecir intervalos óptimos de
servicio en un entornoen el que no se verifican el deterioroaceleradoy los erro-
res de operación.
El modo más eficaz para lograr el cero averías es poner en práctica las seis
medidasen las siguientescuatrofases(véasetabla 3-8).
- .\lej01·a orientada 67

1to ex- Tabla 3-8. Cero averías en cuatro fases

Fase 1 Fase 2 Fase3 Fase 4

Estabilizar los Alargar la vida Restaurar periódi- Predecir la vida
del equipo ca mente el deterioro del equipo
y man- intervalos entre fallos

Kurrir 1. Establecer las 1. Evaluar el equipo para 1. Crear un sistema de 1. Montar un sistema de
ración. condiciones básicas seleccionar items PM mantenimiento mantenimiento
limpiando, lubricando, (priorizar tareas de periódico predictivo
opera- y apretando pernos mantenimiento) • Realizar servicios • Formar equipos de
:: man- 2. Aflorar las anomalías y 2. Ordenar los fallos de
periódicos diagnóstico
Realizar • Introducir técnicas
ios. La restaurar el deterioro acuerdo con su
inspecciones de diagnóstico de
seriedad
lS erro- 3. Clarificar las periódicas equipos
condiciones de 3. Evitar la repetición de Establecer • Supervisar las
deben las averías principales estándares de condiciones
operación y cumplir
·ear un las condiciones de uso trabajo
2 Consolidar las
4. Corregir las Controlar repuestos
ades,y 4. Abolir los entornos debilidades de diseño Controlar datos
actividades de mejora
que causan el del equipo Realizar análisis de
Procesar en
deterioro acelerado fallos sofisticados
5. Eliminar los fallos ordenador la
(eliminar o controlar usando técnicas
inesperados evitando información de
laSprincipales fuentes específicas de
errores de operación y mantenimiento
de coulaminación) ingeniería
reparación 2. Reconocer los indicios • Ampliar la vida del
Establecer estándares de anormalidad y equipo usando
6. Mejorar capacidades
de chequeo y de ajuste y montaje detectarlos pronto nuevos materiales y
lubricación diarios tecnología
3. Tratar correctamente
las anormalidades
niento.

1: Reducir la variación en los intervalos entre fallos

Restaurar el deterioro. Con esta actividad se pretenderestaurarel equipo

un estadodeterioradoa su condición original, reduciendoasí la variación
los intervalos de fallo. Como muestrala figura 3-6, el equipoobjeto de de-
aceleradoa menudofalla aunquese establezcaun períodode reemplazo
·- · t- .-.~~ ente corto, tal como indica la porción sombreadabajo la curva.
reducir se la dispersiónparareducir la frecuenciade fallos.

;uperw
lantem-
nos de

Intervalo de
reemplazo (1)

Figura 3-6. Reducción de variaciones en los intervalos entre fallos (Fase 1)

()8

SEIS MEDIDAS PARA EL CERO A VERlAS

1
Establecer condi- Cumplir condicio-
0) ciones básicas ® nes de uso
1. L1mp1eza - Efimmar causas 1. Establecer condiaones de
de deterioro acelerado operación y manejo - h1ar
valores para presiones,
grados de vacío,
2. Apretado -Chequear
tuercas y pernos e imped1r temperaturas.
atlo¡am1entos concentración, viSCOSidad,
contemdo de humedad.
3. Lubncación - Lubncar tamano de grano, etc.
donde sea necesario y
reemplazar lubricantes 2. Estandarizar métodos de
SUCIOS operación y manejo ·
Mejorar SlSiemas de preparar manuales y
lubricación lacilltar OJT
Estandarizar !Jpos de
lubricantes 3. Estandarizar tareas de
ajuste/montaje
4. Preparar estándares de • Listar puntos de ajuste
limpieza, chequeo y Inspección y reemplazo
• Mejorar métodos de
lubricación
a1uste
4. Estandarizar arranques de
proceso y procedimientos
de parada
@ Cumplir condiciones de uso
Detectar y predecir Restaurar y prevenir
el deterioro el deterioro
1. Chequear los procesos 1. Evaluar y priorizar el
usando los cinco sentidos equipo (selecc1onar
e idenuficar <1reas de equipo PM)
oetenoro
2. Preparar registros de
2. Chequear el equipo BOUipoS
usando los c1nco sentidos • Registros de control del
e identificar las partes equipo
deterioradas Optimizar los Intervalos
de servicio
3. Preparar esti1ndares para
chequeo penódico de 3. Estandarizar los
patrullas procedimientos de
inspección de reviSión
4. Preparar estándares para periódica
Preparar calendario
periódicos mantenimiento anual
Procesar
5. Fljar y estandarizar electrónicamente la
tiempos de reemplazo y información
restauración. p.e .•
• Tiempos de cido para 4. Estandarizar las tareas de
catalizadores, etc. desmontaje. montaje y
Tiempos de limpieza de reemplazo
tamices decribas
5. Mejorar los métodos de
6. Crear técn1cas para trabajo de inspección,
reconocer sella les de reemplazo y reparación
anormalidades de
proceso 6. Control estricto de
materiales de
7. Formular estándares para mantenimiento y
verificación de repuestos
condiciones • especificar • Estandarizar y
mediciones y mejorar centralizar
equipo de medida Definir estándares de
control de stocks

7. Control estricto de planos

y datos - comparllr y
centralizar datos; aplicar
técnicas de recuperación

----......... ~
--..- ~
Departamento de producción
1. Chequeo y fabricación diarios
2. Operación y man•pulac1ón
3 Pronta detección de anormalldades
4 A¡ustes y monta¡es
5. Pequeñas me¡oras para fuentes de contami·
nación y lugares •naccesibles

Figura 3-5. Seis medidas para el cero averías

-- :Vlejora orientada 69

Abolir entornos
que causan dete-
®
Corregir debilida- ® Mejorar capacidad de operación
y mantenimiento
·evenir 0 rioro acelerado
des de diseño
Asegur ar operación y Asegurar reparaciones
ro
1. Eliminar debilidades manipulación correctas libres de e rrores
1_ Medidas contra fuentes
principales de inherentes del equ1po 1. Evitar errores de
~rel 1. Evitar errores de
nar contaminación procedentes del diseño o
operación y manejo reparación
• Descubrir fuentes de defectos de fabricación
Preparar manuales Analizar tallos repetidos
contaminación Dimensiones,
detallando cambios en Mejorar métodos de
Jsde • Realizar inspección resistencia
propiedades físicas y reparación
general de puntos de Materiales condiciones de Estandarizar la
ontrol del dispersión de polvo Construcción del equipo, operación selección de materiales
• Realizar inspección construcción de piezas • Mostrar en el equipo los Estandarizar piezas y
ntervalos general de recogida de • Forma (gradientes de valores correctos de repuestos
polvo y equipo usado toberas. etc.) ajuste • Formular estándares de
para esto Resistencia a corrosión • Introducir más controles trabajo
• Reducir fuentes de • Resistencia a desgaste visuales Definir estándares de
je derrames de polvo, • Marcar tuberías con órdenes de trabajo
visión fugas de liquidas y de 2. Mejorar resistencia a direcciones de flujo y
gas condiciones de entorno contenido 2. Evitar errores de
1dario • Retirar materiales • mejorar pintura anti- Indicar si las válvulas aceptación
J anual acumulados en edificios corrosión
están abiertas o • Reforzar las
y estructuras Investigar nuevos
cerradas capacidades de
nte la materiales resistentes a Tener limpias las supervisión
2. Medidas contra lugares corrosión
ventanas y placas de • Formular estándares de
inaccesibles importantes Considerar nuevos datos de los aceptación
• Identificar puntos de materiales de instrumentos de medida Establecer un sistema
chequeo y medidas revestimiento Indicar direcciones de de aceptación de
dificiles rotación operación y
• Identificar áreas de 3. Mejorar procesos cuello Emplear etiquetas y mantenimiento
1dosde «layout• deficiente de botella - introducir medios a prueba de
cción, • Mejorar lugares medidas para evitar
errores 3. Evitar errores en
aración Inaccesibles sobrecargas operaciones de test
2. Evitar errores al tratar Estandarizar
Je 3. Apoyar las mejoras de 4. Adoptar medidas para anormalidades procedimientos de
mantenimiento autónomo evitar repetición de fallos Estandarizar operación y test
en fuentes de principales procedimientos de trato Preparar listas de
contaminación y lugares de anormalidades chequeo
inaccesibles Estandarizar técnicas
de predicción
ares de
:ks 3. Trabajo seguro
Instalar bloqueos de
seguridad
Indicar s i los
conmutadores están en
sí o no
FormaCión para
prevención de
accidentes y aguzar la
conciencia individual de

1. Chequeos e inspecciones periódicas

2. Servicio periódico
3. Mejora de las principales fuentes de contamina-
ción y lugares inaccesibles
4. Mejora de equipo
5. Prevención de repeticiones y análisis de fallos
6. Tests de operación y aceptación
70 TP~I E.:\ INDUSTRIAS DE PROCESO

A menudo,el deterioro no se verifica, incluso aunqueel personales cons- ffi(

ciente de él y comprendeque conducea aYerías. La plantaestáfalta de fondos, dir

pien an, y no tienen recursoshumanos o tiempo paraparar. El resultado de esta
actitud miope es averíasfrecuentes r un gran desperdiciode tiempo y dinero,
me:
que son la verdaderasrazonespor las que faltan recur os. La fase l estápensada
r e~
pararomperestecírculo vicioso.
bl<:
Prevenirel deterioroacelerado.La tareasiguienteesampliarla vida del equipoy toe
conti nuar reduciendola variaciónen los intenalosde fallo evitando el deterioro
acelerado.Como muestrala figura 3-7, alargarla vida del equipomedianteel con- eq1
trol del deteriororeduceconsiderablemente el númerode fallos, incluso aunque tru
seamplíenlos intervalosde reemplazode (l ) a (JI). COl

Faset Fa

ac<
de
lan
ést
Intervalo de reemplazo (Q
ala
tie:
Intervalo de reemplazo (IQ COl

Figura 3-7. Alargar los tiempos de vida (Fase 1) del

rar
Paraprevenir el deterioroaceleradose requierenlas siguientesacciones:
de
Establecimientosde las condicionesbásicas. Empezarpor poner al equip o en im
condicionesde funcionamientoexcelentes mediante accionesbásicasde orden. lec
Esto corresponde al primer paso del programade mantenimientoautónomo sac
(limpieza inicial). ces
Cumplir las condiciones de uso. Usualmente,las condiciones de uso se cum-
plen cuandoel equipo es nuevo, pero se olvidan despuésde algunos años de mu
operación.Sin embargo,ignorar las condicionesde uso crea tensionesy fatiga pe1
que puedenconducir a una gran avería.Es importanteclarificar las condiciones gUJ
de uso. Por tanto, hay que asegurarsu cumplimiento estandarizandolas condi-
cionesy util izandomediosvisualesapropiadosen el lugar de trabajo que recuer- del
dena las personaslo que tienenque hacer. de
ver
Eliminación del deterioro acelerado.Las grandesfuentesde contaminaciónta-
CU<
les como la dispersiónde polvo y las fugasde líquidos creansituacionesextremas est
que promuevenel deterioro y hacen imposible cumpli r las condiciones y che- El
quearel equipo. Las actividadesde mantenimientoautónomoy los proyectosde rae
pequeñasmejoras no puedenresolver tales situaciones.Hay que atacarlaspor yol
 :\Iejora orientada 71

cons- medio de mejorasprofundasrealizadaspor equiposde proyectosque incluyan

1dos, directivosy personaltécnico.
·esta Preparar estándaresde inspección diaria y lubricación fáciles de utili::.ar. Para
.1 ero, mantenerel equipoy procesoen condicionesóptimas,hay que prepararestánda-
1sada res de limpieza, chequeoy lubricaciónque seanfáciles de aplicar. Es recomenda -
ble emplearextensoscontrolesvisualespara hacerobservarestosestándarespor
1poy todoscomo partede su trabajodiario.
rioro Las acti\·idades de la fase l son los fundamentosdel mantenimientodel
con- equipo y de su gestión.A menosde que estosfundamentosseansólidos, la cons-
nque trucción sobreellos de un sistemade mantenimientopredictivo o planificado es
como hacerlosobrearena.

Fase 2: Alargar la vida del equipo

Diseño correcto y debilidades de fabricación. Una vez eliminado el deterioro
acelerado,el equiposólo sufrirá el deterioronatural.El equipo tiene un período
de vida inherente porquese deteriora de modo natural; conforme cambiael ba-
lance entre el deterioro aceleradoy el natural aumentandola proporción de
éste, decrecela dispersiónde los intervalos entre fallos del equipo y su vida se
alarga. Sin embargo,como en el casode las personas,algunaspartesdel equipo
tienenuna vida más larga que otras. Una pieza que tengauna vida inherente
corta debeteneralgo equivocadoen su diseñoo fabricación. La fase 2 corrige las
debilidadesde diseñoy fabricación y refuerzala constitucióndel equipo mejo-
randosusdimensiones,resistencia,materiales,forma, construcción,etc.
Evitar la repetición de las principales averías. La correcciónde una debilidad
de diseñoy fabricación en una unidad del equipo puedeevitar la repeticiónde
lOen importantes averíasen otras unidadesdel equipo. Cada fallo propor ciona una
rden. lección valiosasobre debilidades.La experiencia demuestraque las medidas ba-
1omo sadas en los resultados de análisis de fallos extensosson extremadamen te efi ca-
cesparaalargarla vida del equipo.
cum- Las actividades de la fase 2 generalmente se reúnenbajo el título de manteni-
::>s de
mientocorrectivo. Comomuestrala figura 3-8, puedenalargarconsiderablementeel
fatiga períodode vida del equipoy ampliar hasta(III) el intervalode reemplazode la fi-
iones gura.
ondi- Evitar los erroresde operación y reparación. Un obstáculoparaextenderla vida
:cuer- del equipo es la producciónde un fallo inesperadoque sucedecomo resultado
de erroresde operacióno reparación.Este irritante problemano puederesol-
verse manteniendocondicionesóptimas o corrigiendo debilidadesde diseño,
)n ta-
cualquieraque seael esfuerzoaplicado a esasáreas. Asimismo, el hecho de que
·emas estéinvolucrado el error humanohace dificil resolverrápidamenteestosfallos.
·che-
El único modo de tratar con ellos es a travésde unaformación continuaen ope-
os de ración y mantenimientoy el empleo de controlesvisualesy medios tipo poka-
s por yoke (a pruebade errores).
 TP\1 E~ Il'\DuSTRlAS DE PROCESO

'

¡e)¡! Tiempo de vida ampliado

'"'"''2 >i

Intervalo de reemplazo (1)

14----+ 1
Intervalo de reemplazo (11)

Intervalo de reemplazo (111)

Figura 3-8. Alargando los tiempos de vida (fase 2)

Fase 3: Restaurar periódicamente el deterioro e:

rr
Realizarinspeccionesy serviciosperiódicos.Paramantenery ampliar la vida del
equipo lograda en las fases 1 y 2, hay que establecerun sistema de manteni-
miento planificado o preventivo.La clave estáen determinarlos intervalosópti- p
mos de inspección y servicio. Si estosintervalos son demasiadolargos el resul- p
tado es repetidasaverías;si son demasiadocortos,se produceun desperdicio de p
recursosde mantenimiento . Para determinarlos intervalos apropiados, es vital P·
prevenir con precisión el alargamiento de la vida del equipo que resulte de las n
mejorasde la fase 2. se:
Como ilustra la figura 3-9, no se producenfallos si se seleccionael intervalo
de reemplazocorrecto.El intervalo puedesercasi tan largo como (111), supuesto
que se haya efectivamenteampliadola vida del equipoen las fases1 y 2.
Finalmente, como parte del calendar
i o de mantenimientode unidadeso F.
componentes del equipo, hay que reevaluarcontinuamentey establecerlos inter-
valos de inspección y servicio más económicosconformese inspeccioney sirva
repetidasvecesal equipo.Una forma de ampliar un intervalo de servicio es reali- el
zar un chequeoy diagnósticosimples unos pocos mesesantes de la programa - pi
ción de un servicio. eJ
ci
Establecimientode estándaresde mantenimientoe inspección.Un sistemade man-
tenimiento planificadoserámásfiable si los equipo de mantenimientopreparan
ce
y cumplen estándares para hacerinspeccionesy serviciosfluidos mientrasmejo-
m
ran constantemente el trabajode mantenimientoe inspección.
ni
Control de piezasde repuestoy materialesde mantenimiento.Para realizareficaz- to
mente el mantenimientoplanificado con un pequeñoequipo de personal,es
 :'\lejora orientada 73
-------------- ---------------- ~

Tiempo de vrda ampliado

1 en tase 2 1

iql..._l->¡

r'-. Intervalo de reemplazo

Intervalo de reemplazo (1) ""...) correcto determinado
1 - - -- •1 en fase 3
Intervalo de reemplazo (11)
(sin fallos a pesar del
Intervalo de reemplazo (111) alargamiento de la
vida

Figura 3-9. Revertir periódicamente el deterioro (Fase 3)

esencialel control <~us t-in-time » de piezasde repuestoy materialesde manteni-

miento.
a del
lteni- Reconocerlos sign-Os de anormalidaden el proceso.Aunque el mantenimiento
ópti- pre,entivoes un modo fiable de mantenerlos equipos,no es un «curalotodo»
resul- paralograr el cero averíasen las plantasde proceso,que cadavez son máscom-
io de plejas.Los departamentos de produccióny mantenimientodebentrabajarjuntos
. vital para desarrollarcapacidadesde diagnósticocadavez más sensibles.Los opera-
le las rios, que son los que estánen un contactomás íntimo con el proceso,debende-
sarroll ar la habilidad de reconocer señales de anormalidad internaaguzandosu
r valo sensibilidad y poniendosuscinco sentidosal chequearlas instalaciones.
uesto

:les o Fase 4: Predecir la vida del equipo a partir de sus condiciones

inter-
sirva Una vez desarrolladaslas tres primerasfases,se reduceconsiderablemente
reali- el númerode fallos como resultadodel desarrollodel sistemade mantenimiento
·ama- planificadoy la afinadasensibilidadde los operariosparalas anormalidades.Sin
embargo,cualquieraseael cuidado con el que se calcule un intervalo de servi-
cio, estecálculo no es más que una conjeturaeducada.Paraasegurarlas cosas,
man-
usualmenteel personalde mantenimientoestableceintervalosde servicio más
Jaran
cortos de lo que es necesario.Sin embargo,si se intentagarantizarel funciona-
mejo-
miento libre de problemasde todoslos equiposmedianteel mantenimientopla-
nificado, inevitablementese produciráun excesode mantenimiento,porqueno
·ficaz- todoslos equiposfallan entreservicio y servicio.
al, es Por otro lado, la habilidad de los operariospara reconocerseñalesde peli-
74 TPl\1 E~ L DUSTRlAS DE PROCESO

Tiempo de vida ampliado

f
en fase 2

~ c=::)~l >1
d
n
p
p
e
ti
Intervalo de reemplazo (1)
1
Intervalo de reemplazo (11) E
Intervalo de reemplazo (111)

Mantenimiento no periódico según

diagnósticos del equipo

Figura 3·10. Predicción de tiempos de vida (Fase 4)

d
rr
rr
gro es limitada. Por tanto , en la fase 4 se usaninstrumentos paraevaluarla con-
dición del equipoy acumulardatos,y predecirentonces las vidas de los equipos a p
v;
partir de las evidenciasde estosdatos.
Supongamosque el intervalo de reemplazo de una pieza o unidad del g:
equipo se f~a en (III ) en la fase 3 y que el mantenimiento planificado tiene que
rr
hacerseen el punto e . Sin embargo, la distribución de la vida del equipo indica
que aún hay disponiblealgún tiempo de operación,incluso sin averías.Parapo-
d
der seguiraprovechandoun funcionamie nto libre de problemasy aún alargarel
intervalo de mantenimientoparaevitar un uso excesivode recursos,debenutili- rr
zarse técnicasde diagnóstico para predecirel punto .... Esta es la razón por la p
que el mantenimientopredictivo se contempla como ideal y, potencialmente,
comoel tipo de mantenimientomásrentable.
p
Recientemente , se han hecho sorprendentesavancesen técnicasde diagnós-
tico de equipos y softwarede procesode datos,y todo e to puedeaplicarsea un
amplio rango de problemasy áreas.Sin embargo,antes de apli car esto hay que p.
decidir primero qué equipo se usarápara diagnosticar,dóndese instalará,y qué tr
es lo que hay que predecir por medio de qué datos. Si el equip o se compra sin
prepararsu introducción, puede terminar cogiendo polvo en un estante. Hay p:
que recordartambiénque las personaspueden supervisarsatisfactoriamente mu- rr
chos equipos usando sólo suscinco sentidos.Frecuentemente, las empresasdesa- ri
rrollan sus propiosinstrumentos de medida explotandohastael límite de lo po- el
sible sus propios descubrimientos. Hay que introducir los procedimientosde
supervisión y control mejor adaptadosa los propiosequi pos y procesos.
 Mejora orientada 75

Relación entre las cuatro fases y la mejora

La tabla 3-9 muesu·ala relación entre las cuatro fasesy las diYersasactiüda-
des TPM. Ilustra cómo las cuatro fases integran y conexionan el programade
mantenimientoautónomoen siete pasosparalos operariosy el programade seis
pasosparaconstruirun sistemade mantenimientoplanificado que realiza el de-
partamentode mante nimiento.El añadidode los proyectosde mejoraorientada
creaun triángulo de acti\idadesque, cuandose realizanapropiadamente, garan-
tizan el cero averías,y resultadosespectaculares.

Ejemplo de mejora de debilidad de diseño

Esteejemplo,que se detallaen la figura 3-ll, ilustra una mejoraen la que se

corrigió una debilidadde diseñoen una refineríade azúcar.
El equipoesun separadorcentrífugotipo suspendidoqueseparalos cristales
de azúcardeljarabeen cargasde 500 kg a 1.350 rpm. El eje principal teníasola-
menteun cojinetesuperior,mientrassu extremoinferior girabali bre. Antes de la
mejora,la operacióndel eje erainestabley, a menudo,se curvabao rompía.
Se restauróel deterioroy se establecieronlas condicionesbásicasa travésdel
con-
programade mantenimientoautónomo.Asimismo, un equipode mejoraadoptó
'os a varias medidasparaeliminar las pequeñasparadasy tiemposen vacío del descar-
gador de cristales,mejorando,por ejemplo, los detectoresde movimiento.Aún
del
así, los fallos del eje continuabanretrasandola produccióny era extremada-
que
mentecostosoy consumíamuchotiempo reemplazarlos ejesdañados.
dica
El equipo descubrióque el problemaradicabarealmenteen la construcción
L po-
del cojinetedel eje principal. No se han producidomásfallos del eje despuésde
arel
mejorarel cojinete. Se estandarizóestamejoray se desplególateralmentea equi-
uúli-
possimilarescon la mismadebilidad.
) r la

:nte,
PROGRAMA DE MEJORA DE PERDIDAS DE RENDIMIENTO
;nós-
a un Como se ha mencionadoanteriormente , las pérdidasde rendimientocom-
que prendenpérdidasde producciónnormalesy anormales.Estas dos pérdidasse
qué tratancon diferentestipos de actividadde mejora.
:1. sm Las pérdidasde producciónnormalespuedenreducirseincrementandola
Hay producciónen los períodosde arranquedespuésde las paradaspara manteni-
mu- miento. En las industriasde proceso,a menudolleva muchashoraso incluso va-
:lesa- rios días a una planta lograr la producciónnormal despuésde ponerlaen mar-
) po- cha. Paraesto,hay tresrazonesprincipales:
s de
• Los operariosdebenchequearla regulaciónde los sistemasde control du-
rantela operación, de modo que la plantaarranquebien por debajode la
tasade producción estándary aumenteéstagradualmente .
 .... ,
c.

Tabla 3-9. Relación entre las cuatro fases del cero averfas y las actividades TPM

Reducir la variación de los Alargar los tiempos de vida Restaurar periódicamente Predecir los tiempos
intervalos entre fallos de los equipos el deterioro de vida del equipo

7 pasos del
mantenimiento autónomo >-1

1. Realizar limpieza inicial

Restaurar el deterioro y establecer las condiciones básicas "'M'""'
?'

1 %
2. Suprimir las fuentes de
contaminación y mejorar la
Abolir las condiciones que caur n el deterioro acelerado zo
accesibilidad e
Mantener las condiciones óptimas
...,
(/)

3. Establecer estándares de
limpieza y chequeo
1
~
(/)

Desarrollar o¡erarios competentes en equipos ¡evitar errores de operación) e!

4. Realizar inspecciones tTl
generales del equipo
Desarrollar operarios competentes en procesos (capaces de ope- "'
;:>;:)
o
5. Realizar inspecciones rar, ajustar, y manejar correctamente anomalfas) (')
generales del proceso M
(/)

6. Sistematizar el Sistematizar. remover o descartar los elementos innece-

o
mantenimiento autónomo sarios, ordenar eficientemente el resto

7. Practicar una auto·gestión

Consolidar las
plena
actividades de mejora
L
 Reducir la variación de los Alargar los tiempos de vida Restaurar periódicamente Predecir los tiempos
intervalos entre fallos de los equipos el deterioro de vida del equipo

6 pasos de 1mantenimiento
especializado

1. Evaluar y comprender las Preparar registros de equipos, evaluar el equipo

condiciones actuales del
equipo 1
Apoyar el mantenimiento autónomo, evitar la repetición de anor-
2. Suprimir el deterioro y malidades, realizar proyectos de mejora
corregir debilidades

3. Crear un sistema de Crear sistemas de datos de gestión para supervisar fallos,

-
información de gestión equipos y presupuestos
';,..-

1 ~.
4. Crear un sistema de
Mejorar la eficiencia del PM, planificación de inspecciones, SDM o
mantenimiento periódico ;;J
1 o
"1
5. Crear un sistema de Introducir técnicas de diagnóstico ;;;·
;:i
mantenimiento predictivo de equipos y P. de M ¡;¡
O-
6. Evaluar mantenimiento ~

planificado Evaluar sistema de

mantenimiento planificado

Evaluar equipo de R/M

Eliminar el deterioro ace-
!erado controlando las
Corregir las debilidades Emplear técnicas sofistica- Desarrollar nuevos
principales fuentes de
de fabricación y diseíio das de análisis de fallos materiales y tecnología
contaminación
Proyectos de
mejora orientada
Mejorar la mantenibilidad
mejorando la accesibilidad

Notas: PM • mantenimiento periódico: SDM • mantenimlentc con parada programada; P de M • mantenimiento predictivo: R/M • fiabilidad y mantenobilidad
, ¡
- t
 ,
.....

Mejora ~

Se instalaron cojinetes mejorados en dos separadores de la linea 5, en la que la extracción

de jarabe era deficiente yse desequilibraban fácilmente. Se realizaron operaciones de test
1. Se han seleccionado cojinetes tlpo-Ccon una distancia corta entre el centro de laparte
esférica yel amortiguador de caucho
El eje separador inferior a menudo se curva durante la operación. Esto no solamente de· 2. El amortiguador se ha agrandado con la intención de aumentar su capacidad de absor-
sestabiliza el proceso; es también de reparación costosa yaumenta los costes de opera- ción de distorsiones
ción
Antes de mejora (lioo B Desoués de me!Ora ltioo Cl

Evaluación y análisis

~ <:=dlstaooamrta ~
1. El eje de 11Omm. de diámetro soporta un depó· ::::::
sito de 500 kg de masa cocida, y frecuente· M
mente sufre el fallo de curvarse lateralmente motor :/.
cuando gira el eje a 1.200 rpm. Desde 1977,
cuando se instalaron las unidades, como media
de mando 2
o
se han producido dos fallos por allo r.
(/)

2. Costes de reparación:
17.000$/unidad x 2 = 34.000 $/año
~
o
Aoáfisis decausas M

1. En el viejo cojinete tipo B, el centro de la pare

No se han producido falles similares desde octubre de 1978, cuando se instalaron las mejoras
"'f)
esférica está distante del amortiguador de cau- (')
cho, por lo que éste soporta una gran fuerza Cantidad invertida: 36.0CO $/unidad x2 = 72.000$ M
(/)
cuando se curva el eje Costes de reparación ahorrados: 17.000 $/unidad x2 unids. x 3,5 años= 119.000$ o
2. Et amortiguador de caucho es más pequeno que
en otros modelos
Temas futuros
3. Por tanto, el amortiguador de caucho absorba defiCientemente la distorsión; cuando Aunque se obtuvo un resuhado satisfactorio en los separadores dela linea n' 5, se perdiÓ
está lleno demasa cocida, dela cuál se extrae difícilmente el jarabe, el depósito vibra la compatibilidad depiezas con nueve separadores simiares en otras lineas. Reemplaza-
más fuertemente y se desequürbra, golpeanmcontra la carcasa moritor. Esto produce remos loscojinetes deesos separadores por cojinetes tipo Ccompatibles, conforme se
golpes severos, que causan el curvado del e.e desgasten los actuales

Figura 3-11. Ejemplo de corrección de debilid ad de di seño

O. m ~ ~ :::r> '"9 O, P.- !.. !!. '"Q ~ (b ;:::: r, ~'"9. 2 ;:::: ~ '"º ;: : &. ~ P. 3 B. ~
 .\lt:jora oriemada 79

• Incluso despuésde haber alimentadoen el procesolas matetiasprimas.

toma ua!)laule üempohastaque éstaspasanpor los distintossubprocesos 1
salenal final como productoacabado.
• Antes de producir un producto aceptable.el sistemadebe purgarsede
materiasextrañasintroducidasduranteel trabajo de mantenimientocon
parada,\' depurarsede los residuosdescompuestos mientrasla plantaestá
parada.Esto se logra haciendocircular materialesa procesaru otros mate-
riales.

Por tanto, para reducir las pérdidas de producción normales durante el

arranque,se requieremejorar la eficienciadel input de primerasmateriasy mi-
nimizar el tiempo que se tarda en alcanzarla tasa de producción estándar.Lo
mismo se aplica al tiempo de parada:el personalde mantenimientopuederedu-
cir el tiempo de paradaaumentandola eficiencia del almacenajede materiales
en procesoy creandomejoresmétodosparatratarlos residuos.
La reducciónde las pérdidasde producciónanormalrequierenun enfoque
diferente- los equiposde mejoradebeninvestigary eliminar las causasde los fa-
llos de proceso.Un procesoque operaa la tasade producciónestándarno sufre
pérdidaalgunasupuestoque seaestable.Sin embargo,en la prácticaa menudo
se producenfallos en el equipo,y asimismoson extremadamente comuneslos fa-
llos de procesocomo resultadode adhesiones,obstrucciones,derrames,ajustesy
o otros problemassimilares. Mientras todas estascosaspuedeque no obliguen a
lC:
Cl) parar completamenteun proceso,si puedenforzar a que tengaque operarsea
.~
bajo rendimientoo cargay proporcionara los operariostoda clasede doloresde
"'
Cl)
cabezatratandode recuperarla tasade producciónestándar .
"'"'
«1 En unaplantahipotética(desafortunadamente muchasvecesreal), laspatru-
;g llas de mantenimientosededicabanregularmentea inspeccionarel equipoy man-
:e
Cl)
tenerla seguridadperoeranincapacesde cumplir su función porquelos transmi-
"'
Cl)
soresportátilescontinuamen te emitían mensajescomo «La salida del colector de
"'-oe: polvo estábloqueada- acudany dénle un buengolpe»;«Vayany hagan algo en el
'¡j elevadorde cangilones - l a entradaestáatascaday la corrienteestásubiendo»;y
(,)

...o~ «F.l amortiguadorde la salida delsilo no funcionaapropiadamente - vayaninme-

(,) diatamentea echarleun vistazo».Como resultado,la plantaestabaatrapadaen un
Cl)
círculo vicioso: las anomalíasno se detectabana tiempo; y el deterioroacelerado
"'c.o permanecíasin verificar. Las averíaseranfrecuentes,lo queforzabaa la plantaa
E
Cl)
funcionar a mediacarga.Parareducir las pérdidasanormalesde producción,los
¡¡¡ equiposdebieroneliminar las adherencias,las obstrucciones,las fugas, los derra-
mes,el flujo excesivo,y otrascausasde fallos de proceso.

Eliminación de pérdidas norma les de producció n

Imaginemosun procesoque tarda dos días en arrancar.El primer paso ha-

cia la mejora es comprendera fondo la situación actual describiendoe ilus-
xo TP\1 El'\ INDUSTRIAS DE PROCESO

trando gráficarpentelo que sucededesdeel momentoen que arrancala planta Te:

hastael momentoen que se alca11Lala Lasa Je producción estándar.Si los grupos
de mejora orientadaestablecenel objetiYo de reducir el tiempo de arranquea
medio día (doce horas) , por ejemplo, deben entoncesformular el procedi-
miento ideal para lograr la tasade producciónestándaren, digamos,36 horasy
usar el análisisde capacidaddel procesoparadeterminarqué subprocesosestán
causandocuellos de botella, como se ilustró en la figura 3-1. Un grupo debeen-
toncesreducir el tiempo de arranquemejorandoel equipoo los métodosde U"a-
bajo de los procesos cuello de botella.Algunos ejemplos de tales mejorasson:

• Mejorar los «layouts»de tuberíaparasimplificar la limpiezainterna

• Mejorar los métodoscon los que los materialesintermediosse transfor-
manen productos
• Mejorar los métodosde reciclaje o equipospara U"atar los residuosque
quedanen el sistema
• Eliminar los ajustesintuitivos de los sistemasde control estandarizando
las
regulacionesy facilitando sistemasde apoyo paradetectardesviacionesde
los valores establecidos.

Reducción de las pérdidas de producción anormales

Para mejorarla tasasde rendimientode una planta,o bien hay que mante-
ner consistentemente la tasade producciónestándarreduciendolas pérdidasde
producciónanormaleso alterarel procesode modo que produzcaa una tasasu-
perior a la estándar.Esto requieremejorasde equiposo métodosque eviten l as
adherencias,obstrucciones,bloqueos,flujo excesivoy otros problemas.Por ejem-
plo, las medidaspara evitar las obstruccionesy bloqueos incluyen alterar la incli-
nación de equipos tales como canales,silos, y conductos,o mejorar sus revesti-
mientos internos, e introducir o mejorar filtros, cribas vibrantes, martillos
neumáticos , etc. La adherenciapuedeevitarse introduciendométodosde lim-
pieza mejoradoso empleandomateriales con mejorespropiedades anti-incrusta-
ciones,por ejemplo. Fue

La tabla 3-10 muestraun ejemplode un procesoen el que un equipoidenti-

ficó diez grandespérdidasde procesoy mejoró la << tasa de operaciónefectiva»
(idénticaal ratio de rendimiento).
Este ejemplo estátomadodel procesode producciónde glutamatomonosó-
dico en la plantaKyushu de Ajinomoto. El equipo hizo un uso notabledel análi-
sis «conocer-porqué> > paramejorardiversascondicionesy métodosde operación
y produccióny reducirfallos. L as mejorasincluyeron lo siguiente: p

• Evitar las incrustacionesdiseñandométodosde lavado

• Empleode condiciones de operaciónmás apropiadas tr
• Introducciónde materialesmejorados ce
 \lejora orientada ~1

)!anta Tabla 3-10. Mejora en tasa de operación de proceso de producción MSG

rupos
que a Evaluación

ocedi- Tasa Perdidas deavenas

oras'" Proceso efectiva de
subproceso operacion Ajustes Prep. Peque· Tiempos Capaci· Arran- Otros Opera·
están (%) produc.
Fallos nas en
ajustes paradas vacto dad Defectos ques procesos ción
)e en-
[JecoloraDón:itrado 48 25 o 5 o 8 5 3 5 o
ic tra-
n:
ecncentraetón 55 20 3 10 o o 8 o o 4 o
Cristalización 55 20 2 3 o o 15 o o 5 o
Separación/secado 45 25 5 10 o o 13 o o
_nsfor-
ANALISIS DE CAUSAS

ts que ..._
-- - ~

- - ---._ ._-.:::.-~- --~.,-..

do las PREPARACION YPRACTICA DE PLAN DE MEJORAS

1esde Pérdida de operación Mejoras
Equipo
Antes Después Elementos Detalles
• Meprada la remoción deinaustaciones
• Reducaón depérdidasdepreparación y
Corx:entradof (A) 33,5% 28.6"'. • cambiadas condicionesdeoperación preY!Sias
ajustes
paraevrtal ux:rustaciones
• Aumentada concentración en proceso previo
• Aliviada carga
Concentrador (B) 202 10.3 • Nuevo material con mejores propiedades an:in·
• Mejorado concentrador
:lante- crustaoón
ias de • Mejora del proceso
• La mejora de la cristalización I'Vlde mejores
Separador 26.7 2,8 cnstales
tsa su- • Condiciones de operación del separador • Velocidad de rotación más elevada
en las
• Minimización de preparaciónla¡ustes • RedUCCión de tiempos deciclo
eJem- Filtro (A) 75,0 64,0
• Reducción de pérdidas defallos • Mejorada unidad de mando
-incli- • Mejorado método yfrecuencia de lavado del fil·
• Supñmida la pérdida progresiva de
evesti- Filtro (B) 60,0 12,9
capacidad
tro medio
• Mejorada separabilidad del filtro medio
rtillos
e lim- Confirmación de resultados: Auditoría de la dirección después de la mejora
Consolidación: Reescribir los estándares
:rusta-

denti-
ctiva» • Logro de capacidadesde filtración consistentemente más elevadasmejo-
randolos métodosde laYado del filtro medio y las propiedadesde separa-
mosó- ción
análi-
·ación
PROGRAMACION DE REDUCCION DE PERDIDAS POR DEFECTOS

Como se ha descritoanteriormente,las pérdidaspor defectosen las indus-

trias de procesoconsistenen las pérdidasdebidasa defectosde calidady repro-
ceso.Las pérdidasde defectosde calidad surgencuandoel productose desecha
2 TPM EN IND USTRIAS DE PROCESO

por la contaminación de materiasextrañaso problemasen la concentrac i ón, vis- PI

cosidad, contenidode humedad,tamaii.o de grano, pureza,color, y otros que se
producenen el proceso.
Las materiasexu·añaspuedenincluir objetos extrañostales como insectos, la
pero generalmente consistenen óxido, partículasmetálicas,sustancias del pro- pi
ceso solidifi cadas, y otros materialesque tienen su origen en la planta y en el
mismo equipo. Los problemasen propiedades talescomo la concentración, con-
tenido de humedad, purezay color se producen cuandoel procesoopera bajo
condiciones que se desvíande los valores preestablecidos.Es por tanto esencial
clarificar las relaciones entre el equipo por una parte, y las condicionesope-
rativas por ou·a, con la calidad antes de intentar ninguna mejora. Para esto, es
indispensable un programade mantenimiento de cali dad. El capítulo 7 descri-
be la filo sofia y práctica del mantenimientode calidad y sus herramientasana-
líticas.
Los defe ctos de calidad que consisten en concentración incorrecta,cante-
nielo de humedad, pureza, color, y otros surgen a menudocuando las condicio-
nesde operación se desvían del estándar.Para evitar todo esto, los operarios tie-
nen en consecuencia un papelimportante.Deben teneruna comprens i ón clara
de los materiales que se procesan y ser capacesde preparary ajustar correcta- ...e
mente el proceso.Es, por tanto, esencialdesarrollar operarioscompetente s en
procesos, aplicando el paso 5 del programa de mantenimiento autónomo des-
crito en el capítulo 4. S
e
r
Medidas con tra las pérdidas de reproceso I
J
Las industriasde proceso frecuentement e convierten un producto rechaza-
ble de un proceso en producto aceptablereciclándoloen un proceso previo. La
mayoría de las plantas, cuandocalculan la tasa de calidad, no hacendistinción
entre producto reprocesa do y fabricado correctamentela primeravez. Estosda-
tos son extremadamente confusos.El r eproceso desperdicia una gran cantidad J
de energía, hace dificil mantenerla tasa de producción estánda r, y reduce el
mantenimiento . Hay que revisar a fondo las pérdidasque se generan de este
modo. Cuandolos directoresse enorgullecende que su planta no producepro-
ducto desechable, probablementeestosignifica que está teniendo lugar una gran
cantid ad de reproceso.
Parareducir las pérdidas de reproceso, hay que empezarpor tomarlasen se-
rio calculandoy evaluandosu amplitud. A continuació n, se desarrollaun pro-
grama amplio de mantenimiento de calidad para asegurarque el procesono
produzcanunca productos rechazables.Esteenfoque es mucho mej or que conti-
nuar reprocesando mientrasse buscanvanamente modosde reducir su coste. Es
importanteestimar con precisión el dinero que cuestael reproceso.Los costes
pueden expresarse,por ejemplo, corno coste por toneladadel output reciclado
de cadasubprocesoo del outputtotal.
- :-.It:jora oriemada

)n, ,~ PROGRAMA DE SIMPLIFICACION DE PROCESOS

que se
Cuando se consideranmejorasen las indusu·iasde proceso.es útil expre,ar
sectos, la retribución de la simplificación en función del aumentode eficiencia. La sim-
el pro- plifi cación tiene muchas''entajasdirectas,así comovarios beneficios derivados:

• Como los materialesfluyen a travésde un recorrido de tuberíasy equipos

más cortos,se reducenlas pérdidasde fallos de proceso\' mejoranlos ren-
dimientos.
• Menos unidadesde equipoconsumenmenosenergíay valor.
~sto es , • La eliminación de equipos y tubería innecesar ios reduce el número de
descrí- fuentesde contaminaciónposiblesy otros defectosde calidad.
as ana- • Como los operariostienen menosequiposque supenisar,mejora la ope-
rabili dad y sereducenlos erroresde operación.
• Con menosunidadesde equipo se crea espacio extra, que puedecom·er-
tirse en zonasde seguridad o valiosasáreasde trabajo.
·ios
ncl
del proceso en industrias de proceso

Las industrias de pr oceso mantienenun gran número de unidadesen re-

-a para afrontar las pérdidasde produccióndebidasa averías.Muchaslíneas
retorno y derivaciones facilitan el reproceso,y las unidadesde equipo y tube-
que se han vuelto innecesariaspor modifi cacionesde procesoa menudosim-
se deja que se deterioren.A menudo, el equipo se utiliza simplemente
ue está all í. Demasiadaspersonas,satisfechascon el statusquo, nuncainten-
verificar a fondo si las funciones o rendimientosde ciertos equipos real-
mente se siguen necesitando. Mientras es cierto que elevar la capacidad de los
Pf<>ce:soscuello de botella es una gran preocupación en las industrias de pro-
' la simplifi cación de procesoses también un tema importante para la me-
orientada y rinde excelentesresultados.

Ejemplo de simplificación

La fi gur a 3-12 esquematiza una mejora de simplifi cación de procesosintro-

ducida en la plantaK)ushu de Aj inomoto. Esteestudio de casoes instructivo por-
que las mejorasabarcana los métodosde trabajoademásdel equipo.
La planta utilizaba dos filtros Oliver en serie para eliminar impurezasde la
~ conti- solución de glutamatomonosódico. El equipo de mej ora deseabaeliminar uno
)Ste. Es de estos fi ltros. Primero, calcularon los tiempos de operaciónefecti\'a de estos
dos fil tros. Estos eran muy inferiores a lo esperado;el filtro número 1 operaba
sola.n:'ente 6,2 horasde 24, y el número 2 sólo 5,7 horas.Sus tasasde operación
efecttva eran por tanto, respecti\amente, el 26 y 24 por 100.
 TP~ l E:\ INDCSTRL-\SDE PROCESO

SITUACION PREVIA
pa1
cul
del
me
la 1
ne•
o 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24h
Unidad de di<:
filtro
(D Operación efectiva <2) Pérdidas de prepa- @ Pérdidas de tallos @ Pérdidas .~e pro-
mt:
ración/ajustes dUCCIOO

1 6.2h(26%) 5,3 (22) 5,0 (21) 7,5 (31)

cir
de
2 5,7(24)
1 5,3 (22)
1 4,6 (19)
1 8.4(35)

~ml!l':e se oor1Slde!aba quelaS llldaoesestaban ooe1andoa plenacapaadad. pero sus tasasde operaaon l!l3ll saprendentemente
bajas.Nuestramelaeraellf'l'll\ar ooalndadoefiliado

MEJORA ffi (

de

pe

CÍ]
o 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48h dio

Clave: <D - @ oomo Con2unidades

Unidad defiltro n• 1 Unidad defiltro n• 2
tr.
en -sGJaCión previa•
detalla anteñor
(valo! porunidad)
CD 6,2¡ <V s.3 @ 5,0 1 @7,5 CD s.1 1{2)5,3 1@4.6 1 @8,4 ef.
dt:
Total 2 unidades CD 11,9 1 ® 10,6
1 ® 9,6
1 ® 15,9
ce
- ::~ _ ,- -:=~-- -========-- -- -- -- -- vé

LL
Solo1 unidad
CD 8.6
® 7,0 1~1 ® 7,0 1

Medidas
de
t, --·~-
mi!ID' ~
Aeducídas pér<fdas de faltos
deespera para lavado coo •sfwy•)

mejora (medidas contra fallos deunidades de mando. etc.)

Aumento oecapaCidad mediante mejoras del ~po
(remodelada cámara de lilro, nueva presióndebomba)

ae
eJ
m
Figura 3-12. Ejemplo de simplificación de procesos bl
 :\Iejora orientada ..;¡-
u;)

El equipo empleó entonce" un análisis conocer-porqué en cinco pasos

para identiticar loe; factoresque reducíanlas tasasde operaciónefeniYa. Se des-
cubrió que las pérdidasde preparaciones y ajustesv los fallos contabili zabanmás
del -!0 por lOO de la pérdida,enfocandoasí en estadirección los objetivosde la
mejora. Las pérdidasde producciónplanificadacontabilizabanun 30 por lOO de
la pérdidade tasasde operación.pero el equipo de mejoraopinabaque no era
necesariotratar estetipo de pérdida en esemomento.
El equipo utilizó entoncesde nue\·o el análisis «Conocer-porqué»para estu-
diar los orígenesde cadatipo de pérdida' facilitar un punto de partida para la
mejora. Suspropuestasde mejorainclm·cron ele,·arla capacidad del filtro, redu-
cir el tiempo de la\"aclo de restos,y tomar accionespara evitar fall os de la unidad
de mando.
Estasmejorasprodujeronlas siguientesreduccionesde pérdidas:

Eliminacián de pérdidas de rendimiento del filtro. La remodelaciónde la cá-

mara del filtro y el cambio de la presión de la bomba aumentaronla capacidad
de filtrado en UH 28 pu1 1OO.

Eliminación de pérdidasde preparación/ajustes.La reducción del tiempo de es-

pera paralavadocon «slurry» redujo las pérdidasen un 34 por 100.

Eliminación de pérdidasdefallos. Las medidascontralos fallos dirigidas prin-

cipalmentea mejorarlas unidadesde mandoprodtüeronuna reducción de pér-
----.
48h didasdel 85 por 100.
Estasmejoras hicieron posib le operarel procesocon una sola unidad de fil-
trado, simplificándoloconsiderablemente. Sin embargo,el tiempo de operación
efectivadel procesocon una unidad era de 8,6 horas,es decir, aún una pérdida
del 64 por 100, y no se había logrado aún el objetivo del cero averías.El equipo
continuó con el proyectocon la intención de elevar el nivel de las mejoras a tra-
vés del análisis P-M y de tecnología de ingeniería.

CONCLUSION

La clave de la eficaciade las mejorasorientadases aplicar enfoquessimples.

En ve1 de intenta r aplicar un cóctel complejo de técnicasteóricas,es más eficaz
adoptar un procedimiento directo de trabajo en planta: primero, descubrir y
erradicar todas las pequei1asdeficiencias,restaurarel deterioro, y reestablecer
incansablementelas condicionesbásicas.Las mejorasmás sofisticadasson posi-
bles sólo cuandose han resueltolos problemasbásicos.
86 TPl\I El\ IND USTRIAS DE PROCESO

REFERENCIAS

Instituto Japonésde .'vlantenimientode Plantas, ed., .VationalEquipmentMana-

gemmtSymposiwn(enjaponés). Tokyo,JIP:\1, 1986.
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ponés).Tokyo:JIPM, 1992.
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Tokyo:Japan~1anagement Association,1983.

ble!
el p
tarr

DE

not
fec1
tad.

Lo ~

tan
tan
pre
no1
rel:
pla
prc
 4
Mantenin1iento autónomo

El TPM mejoralos resultadosempresariales

y crealugaresde trabajoagrada-
blesy productivoscambiandoel modode pensary trabajarconlos equiposde todo
el personal.El mantenimientoautónomo(mantenimientorealizadopor el depar-
tamentode producción)es uno de los pilaresbásicosmás importantesdel TPM.

DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO AUTONOMO

Dos claves para desarrollar un programa eficaz de mantenimientoautó-

nomoson la profundidady la continuidad.Un factor adicionaldecisivoes unaper-
fecta integración con otras dos actividadesTPM fundamenta l es: la mejora orien-
tada y el adiestramientoy formación.

Los objetivos del mantenimiento autónomo

La misión del departamentode producciónes producir buenosproductos

tan rápidamentey baratoscorno seaposible. Una de sus funcionesmás impor-
tantes es detectary tratar con prontitud las anormalidades del equipo, que es
precisamenteel objetivo de un buen mantenimiento.El mantenimientoautó-
nomo incluye cualquieractividad realizadapor el departamentode producción
relacionadacon una función de mantenimientoy que pretendamantenerla
planta operandoeficiente y establementecon el fin de satisfacerlos planesde
producción.Los objetivosde un programade mantenimientoautónomoson:

• Evitar el deterioro del equipo a través de una operacióncorrectay che-

queosdiarios
• Lle,·ar el equipoa su estadoideal a travésde su restauracióny unagestión
apropiada
• Establecerlas condicionesbásicasnecesariaspara tener el equipo bien
mantenidopermanentemente

87
 TP~l E:\ I~DL" STRL\S DE PROCESO

Otro objeti,·o importante es utilizar el equipo como medio para ensenar av

nueYosmodos de pensary trabajar. le

Necesidad del mantenimiento autónomo ra

m
En el pasado,en las industriasde proceso eranormal que los operariosde la dé
planta mantuvieransu equipo chequeándol o regularmentey realizandopeque- m
ños senicios. Aunque diferentesempreas tenían diferentes prácticas, en mu- te
chas de ellas los operariosrealizabanreparacionesgeneralesdesmontan do por al
completo equipos tales como las bombas. En general, se ponía en práctica un aJ
alto gradode mante nimiento autónomo.
Sin embargo,durante la era de alto crecimiento de los años 50 y 60, el ~
equipose tornó más sofisticadoy complejo conforme avanzabala tecnologíay las Se
plantasse agrandaban.Con la introducción del mantenimientopreventiYo, el m
mantenimientodel equipo se especializó considera b lemente.Al mismo tiempo, m
se hacían considerables progresosen la automatizacióny centralización. Paraha- la
cer frente a las dos crisis sucesivasde los precios del petróleo, las empresas
japo- d·
nesasredujeron el número de operarios de planta con el fi n de reducir costes. p
Desde esaépoca hasta ahora, los departamentos de producción han jugado un el
papelsobre todo de supervisión, concentrándose en la producción y dejando el el
mantenimiento a los especialistas. Esto ha dado alas al síndrome:<<Yo hago fun- q
cionar el equipo-túlo reparas». rr
Sin embargo,el futuro es incierto y muchasempresasconfian en sobrevivir
reduciendolos costes paramejorarsu competitividad. Como resultado,el mante-
nimiento autónomo ha ll egadoa ser un programaindispensablepara eliminar e
pérdidasy desperdicio en las plantasy maximizarla eficacia del equipo existente.
También los avancesen el campo de los ordenadore s han intensificadola
tendenciahacia la automatización y la operación sin presenciade personal.Sin n
embargo, un gran obstáculoes la gran cantidadde trabajo manual que se re- l
quiere para mantenerlos numerosossensoresque requierela automatizacióny d
tratar las f ugas, dettames, obsu-uccionesy otros problemas caracteríticos de las a
industriasde proceso. El personal más adecuadopara resolverestosproblemas es
el que estáen contacto másíntimo con ellos en los lugaresde trabajo (los opera-
rios), de modoque escreciente la necesidad del mantenimiento autónomo. T

e
LA PRODUCCION Y EL MANTENIMIENTO SON INSEPARABLES

Actualmente, a menudoes conflictiva la relaciónentrelos departamentos de

producción y mantenimiento . Cuando para la producció n debido a fallos del
equipo, los departamentosde producción se quejan amargamente:«Manteni-
miento no hace bien su trabajo»; «Tarda dema iado tiempo en reparar el
equipo••; o «Esteequipo es tan anticuado, que no hay que maravillarse porquese

1
 .\lantenímic nto autónomo

areríe».Asimismo. proclamanque estándemasiadoocupadosparahacerlos ,·ita-

les chequeosdiarios.
Paralelamente. el departamentode mantenimientocritica al de producción:
,,preparamoslos estándares.pero no hacenlos chequeos·•; ' :\o sabencómo ope-
rar apropiadamentelos equipos·•: o, ~o lubrican las máquinas> >. El departa-
mentO de mantenimientoexcusasus propiosfallos diciendo que tiene demasia-
de la das reparacionesque hacery le falta personal.Finalmente. se sacaun as de la
::que- manga : «Desearíamosponer en prácticael mantenimientocorrectivo, pero no
mu- tenemosdinero paraesto». Con estasactitudesen amboslados. no hay modo de
) por alcanzarel objetivo de un buen mantenimiento:detectary tratar rápidamentelas
·a un anomalíasdel equipo.
El departamentode produccióndebe abandonarla mentalidad«Yo opero-
>O, el tú reparas >>, y asumir la responsabilidaddel equipo y la de evitar su deterioro.
t ,·las Sólo entonces,el departamentode mantenimientopuede aplicar apropiada-
:o, el mentelas técnicasde mantenimientoespecializadoque aseguraránun manteni-
mpo. miento eficaz. Por su parte, el departamentode mantenimientodebe descartar
·a ha- la idea de que su trabajo es simplementehacer reparaciones.En vez de ello,
japo- debe concentrarseen medir y restaurar el deterioro de modo que los operarios
ostes. puedan utilizar el equipo con confianza. Ambos departamentosdeben definir
lo un claramentey consensuarsus respectivasfunciones y derribar las barrerasentre
do el ell os a travésde la mutuaconfianzay apoyo. Deben integrar sus esfuerzoshasta
> fun- que lleguen a ser como las dos carasde una misma moneda.Este es el único
modo de crearun lugar de trabajolibre de fallos y dificultades.
evivir
tante-
ninar CLASIFICACION Y ASIGNACION DE TAREAS DE MANTENIMIENTO
.ente.
do la Las actividades pensadas paralograr las condicionesóptimas en el equipoy
J. Sin maximizar su efi cacia global se refieren bien a mantenerel equipo o a mejorarlo.
se re- Las actividadesde mantenimiento se dirigen a mantenerel equipo en un estado
:ión y deseado-evitandoy corrigiendo fallos. La tabla 4-1 resumealgunastécnicasy
ie las actividadesde mantenimiento.
1ases
•pera-
Tabl a 4-1. Técnica s y acti vi dade s de mante nimiento

Operación normal Operación, ajustes y montaje correctos

(prevención de errores humanos)

Mantenimiento preventivo Mantenimiento diario (condiciones básicas del equipo, chequeos, pequeño servicio)
Mantenimiento periódico (chequeos periódicos, inspección y revisión general periód "
os de cas. servicio periódiCO)

>s del Manten1m1ento predictivo Verificación de cond1ciones, servicio a 'ntervalos medios y largos
.1 teni-
Mantenimiento de averías Detección pronta de anormalidades, reparaciones de emergencia, prevención de re-
·ar el peticiones (reparación de averías)
[Ue se
90 TPl\1 EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Por otro lado, las acti,'idadesde mejoraalargan la \ida del equipo, reducen
el tiempo necesario pararealizarel mantenimiento y hacenéste innecesario.Por
ejemplo,el mantenimientocorrectivo secentraen la fiabilidad y en la mejorade
la mantenibilid ad del equipo existente, y las acti,'idadesde prevención del man-
tenimiento promueYen el di eño de nuevo equipoque seade operacióny mante-
nimiento más fáciles y menos costosos,y que permitan un arranque«\'ertical»
despuésde la instalación o de <<un solo golpe»despuésde una parada.
Estas actividadesde mantenimi ento y mejora se realizan simultáneamente
en tres áreas:prevención, medición, y restauracióndel deterioro. :Ko se puede
lograr el cero fallos si se deja de lado cualquiera de estasáreas.Por tanto, el pri-
mer pasoparacrearun sistemade mantenimientoes clarifi car las responsabilida-
des de los departamentos de produccióny mantenimientoen cadauna de estas
áreasy asegurarque el programaintegradoestálibre de omisionesy duplicacio-
nes. H ay que otorgar una importanciaparticular a la prevención del deterioro
(la actividad de mantenimientobásica) paracrearun fundamento sólido parael
mantenimientoplanificadoy predictivo (véasefigura 4-1) .

Act ividades del departamento de producción

El departamento de produccióndebe centrarseen la prevención del dete-

rioro. Debe construir su programade mantenimientoautónomoalrededorde
las siguientestres clasesde actividades:

l. Evitar el deterioro:
• Operación correcta- evitar erroreshumanos
• Ajustescorrectos- evitar erroresde proceso(defectosde calidad)
• Orden básico (establecimientode las condicionesbásicas del equipo)
-limpieza,lubricación, apretadode pernos
• Prontas predicción y detección de anormalidades- impedir fallos y
accidentes
• Registrosdel mantenimiento-r etroalimentarinformación para evi-
tar repeticionesy crear diseñosque eviten el mante nimiento

2. Medir el deterioro:
• Inspección diaria - patrullas de chequeoy chequeoscon los cinco
sentidosdurante el funcionamientodel equipo
• Inspecciónperiódica- parte de la inspección generaldurante lapa-
radade la plantaparamante nimiento

3. Predecir y restaurarel deterioro:

• ·Pequeñosservicios-medidas de emergenciacuandosurgen las con-
dicionesanormalesy reemplazo de piezassimples,etc.
(")
o
¡.u
-·
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Actividad
l
1

Objetivo Técnica Prod. Mant.

Prevenir el deterioro 1 Medir el deterioro 1 Restaurar el deterioro

Operación correcta J o
r-1 Operación normal J-[ A¡ustes correctos
J o
rJ llmpieza deswbrir y tratar
deficiencias
l o
rl Actividades de mantenimiento ~
H Lubricación
1 o
--1 Mantenimiento diario
~H Apretado de pernos
1 o
H Chequeo diario de deterioro y condiciones l o
Pequeño servicio
1 o
r Chequeo periódico l 1
o o -
~

~
H Mantenimiento periódico 1 Inspección periódi::a (tests)
l o rt

o
.J
Eficacia global del equipo
r minima85% 1 ServiciO periódiCO l 3
1 : Inspección da tendencias 1 o ~·

H Mantenimiento predictivo
1 Servicio a llltervalos
medio y largo
::l

..e
1

o =
rl Detección, accion e informe rápidos de anormalidades
1 §~

y Mantenimiento deaverias ~ H Prevención repeticiones -~ o o ~

1 Reparaciones de emergencia 1 o e
rl Simplificación
1 o o
rl Mejorar fiabilidad
r-H Nivelar cargas
J o o 1

(Mantenimiento correctivo y Mejorar precisión del control 1 o o '

y Actividades de mejora
1-- DesarroUar equipos y téalicasdecomprobaciÓn de conddones 1 o o
Mejorar lrabajo de inspección -~
y Mejorar mantenibilidad
~
o 1

1 Mejorar trabajo de servicio

1 o
r Mejolar calidad de serviCio o
1

Figura 4-1. Clasificación y asignación de tareas de mantenimiento '.!:

92 T P.\1 E:\ 1::-\DCSTRI:\S DE PROCESO

• Informe rápido y precisode fallos y problemas

• Asistenciaa la reparaciónde fall os inesperados fic
qt
Todasestasactividadesson importantes, pero es esencialestablecerlas con- tal
dicionesbásicasdel equipo (limpiar, lubricar y apretar pernos) parae\·itar el de-
terioro acelerado.Conjuntamentecon el chequeodiario hecho con los cinco
entidos, estaes una de las responsabilidademás básicasdel departamentode
producción.

Actividades del departamento de mantenim ient o

El departamentode mantenimientoes el jugadorclave en el mantenimiento

del equipo. Principalmente,debe ponersus esfuerzosen el mantenimie nto pla-
nificado, en el predictivo y en el correctivo, concentrándose
en medir y restaurar E~
el deterioro.Debereconocerque no es un taller de reparaciones,restaurandoel
equipo averiadodejándoloen su condición previa a la avería. Como organiza-
ción de especialistas
, su verdaderatareaes elevarla mantenibilidad, operabilidad Cll
y seguridada través de actividadesperfiladaspara identificar y lograr condicio- es
nes óptimas en el equipo. Esto requiere avanzadas capacidadesde manteni- lu
miento y tecnología,de modo que los departamentos de mantenimiento deben m
esforzarseconstantemente en aumentarsu acervotécnico.
es

Apoyo al mantenimiento autónomo

Dt
La guía y apoyo apropiadosdel departamentode mantenimientoson indis-
pensablesparaestablecerel mantenimientoautónomo y hacerlouna parteeficaz
del programade mantenimiento.Las tareasmásimportantesson: el
le.
• Facilitar instruccionesen técnicasde inspeccióny ayudara los operariosa ar
prepararestándaresde inspección(puntos a chequear,intervalos de che-
queo,etc.) ee
• Facilitar formación en técnicasde lubricación, estandarizartipos de lubri- (r
cantes, y ayudar a los operarios a formular estándaresde lubricación O<
(puntos de lubricación,tipos de lubricantes, intervalos,etc.) re
• Tratar rápidamenteel deterioro,las pequeñasdeficiencias,y las deficien- as
cias en las condiciones básicasdel equipo (por ejemplo, realizar pronta-
menteel trabajode mantenimientoidentificadopor los operarios)
• Dar asistencia técnicaen las actividadesde mejora talescomo eliminar las ¿C
fuentesde contaminación,hacer más accesibleslas áreasdificiles para la
limpieza, lubricación, e inspeccióny mejorarla eficienciadel equipo
• Organizarlas actividadesde rutina (reunionesde mañana,rondasparare-
cibir órdenesde tareasde mantenimie nto, etc.)
 :\lanteni miento amónomo

Sobretodo, el departamentode mantenimientodebesiemprepensar,plani-

fi car y actuarconcertadamentecon el departamentode producciónen todo lo
que concierneal mantenimientodel equipo.Algunasotrasacti"idadesdel depar-
con- tamentode mantenimientoson:
[ de- • InYestigacióny desarrollode nueYastecnologíasde mantenimiento
meo • Crearsistemasde registrosde mantenimiento,datosparamantenimiento
) de y resultadosde mediciones
• Desarrollar y utilizar técnicasde análisis de fallos e implantar medidas
parae'itarla repeticiónde fallos serios
• Aconsejara los departamentos de diseilo y desarrollode equipos (partici-
par en el diseñoY!P y en las accionesde gestióntempranadel equipo)
• Control de repuestos,plantillas, herramientasy datostécnicos
~nto

pla-
urar ESTABLECIMIENTO DE LAS CONDICIONES BASICAS DEL EQUIPO
lo el
üza- Las actividadesde mantenimientoautónomo del departamentode produc-
.dad ción se centranen la prevención del deterioro. Una parte importantede esto es
IClO- establecery mantenerlas condicionesbásicasdel equipo (a travésde la l impieza,
:eni- lubricación y apretadode pernos).De hecho, esta es la actividad de manteni-
·ben miento más básica.En el TPM, el orden básico del equipo se referenciacomo
«establecerlas condicionesbásicasdel equipo».Estaseccióndescribelo que son
esascondiciones.

Deterioro del equipo

Idis-
1Caz La causade la mayoríade los fallos es el deteriorodel equipo. Esto incluye
el deterioro natural, función de la vida inher ente del equipo,y el deterioroace-
lerado, que se producecuandoel equipo funcionaen un entorno nocivo, creado
os a artificialmente.La clave paraevitar fallos esevitar el deterioroacelerado.
che- Como muestrala figura 4-2, el establecimiento de las condiciones básicas del
equip o impli ca eliminar las causasdel deterioro acelerado. Incluye la limpieza
tbri- (removertodaslas trazasde polvo y suciedady descubriry erradicarlos defectos
:ión ocultos), la lubricación (evitar el desgastey quemadurasmanteniendolimpios y
repuestoslos lubricantes) y el apretadode pernos (evitar las disfuncionesy averías
ien- asegurandotuercasy pernos).
nta-

r las ¿Cu áles so n las co ndi c io nes óptimas ?

a la
En japonés,la palabrapara <<fallo» o «avería>>consisteen dos caracteresque
t re- significan intencionaly daño. Lo que hay que comprenderen esto es que las má-
quinasno se averíanpor sí mismas-quees el personalel que las averíapor omi-
94 T P~l E:\ I:'\DCSTRIAS DE PROCESO

ir:
ÓJ
\'(

L
Ampliar tiempos devida Eliminar causas

1
Mantenimiento correctivo Establecimiento de condiciones básicas
o
d
• Evitar los errores me¡Ofando la operabílidad • Limpiar: eliminar todo el pol'lo y suaedad
• Mejorar la calidaddela mantenibilidad • Lubricación: tener los lubricantes limpios
S
y reparaciones yrepuestos re
• Mejorar seguridad yhabilidad • ~e tad o de pernos: asegurar tuercas y pernos

Figura 4-2. Establecer condiciones básicas del equipo eliminando las T

causas del deterioro acelerado
F;

sioneso actosdeliberados-,por tanto, nuestroprimer paso debeser establecer

las condicionesmínimasrequeridasparamantenerel equipoen funcionamiento
(condicionesbásicasdel equipo). A continuación, nos esforzaremospara llevar o
el equip o hasta su estado ideal, estoes, a un nivel en el que rinda óptimamente.
El llevar el equipo hastasu estado ideal se indica en el TPM como «establecer las o
condicionesóptimaso básicas».
Por ejemplo, si falla la bombilla en un proyectoro lámparade techo, proba-
p
blementeVd. la reemplazaráinmediatamente , porque el proyector debe tener
una bombill a funcionandocomo condición parasu operación.Supongamos,sin
embargo,que la bombilla funciona, pero que emite una luz débil. En este caso,
funciona, pero al nivel más básico.Puede aún.utilizarse un proyector cuando la
luz es un poco oscura, el foco no es muy nítido, la lente está empañada,o las
transparenciasestánsucias. En tales casos, incluso aunqueel proyector no esté
en sus condicionesóptimas, puedeaceptarla situación. Sin embargo, cuantomás r
concesiones hagarespectoal buenfuncionamiento, másse apar tará el equipode e
su estadoideal.
Las condiciones óptimasparaunacorreaen V cuádrupleson:
• Sin fisuras
• Sin abultamientos
• Limpias
• No desgastadas 1

• No retorcidas
• Sin ningún daño
• No estiradas
Si no se chequeael equipo, estascondicionesterminaránfallando una por
una y, eventualmente, la máquinaterminaráfuncionandocon una sola correa,

¡ 'la-.
 \-fantenimientoautónomo

incapazde transmitir la fuerza motriz suficiente. Si se ignoran las condiciones

óptimas,toda clasede pérdidascomo las anterioresimperceptiblementese ntel-
yen crónicas.

La importancia de la limpieza

La limpieza consiste en remoYer todo el polvo, suciedad,grasa, aceite, y

otros contaminantesque se adhierenal equipo y accesorios,con la finalidad de
descubrirlos defectosocultos. Esto es algo más que un ejercicio de cosmética.
Son innumerableslos efectosnocivosderivadosdel fallo en limpieza. La tabla 4-2
relacionaalgunosde los másserios.

Tabla 4-2. Efectos nocivos de la limpieza inadecuada

Fallos La suciedad y materias extrañas penetran en las partes giratorias y deslizantes, siste·
mas hidráulicos y neumáticos, sistemas de control eléctrico, sensores, etc., causando
pérdidas de precisión, disfunciones, y fallos como resultado de desgastes, obstruccio-
blecer nes, resistencia por fricción, fallos eléctricos, etc.
niento
Defectos de calidad Los defectos de calidad los causa directamente la contaminación del producto con ma-
llevar terias extrañas, o indirectamente una disfunción del equipo
nente.
cer las Deterioro acelerado La acumulación de polvo y suciedad hace difícil encontrar y rectificar fisuras, holguras
excesivas, lubricación insuficiente, y otros desórdenes, con el resultado de deterioro
acelerado
proba-
Pérdidas de velocidad El polvo y la suciedad aumentan el desgaste y la resistencia por fricción, causando pér-
tener didas de velocidad tales como tiempos en vacío y bajo rendimiento
os, sin
~ caso,

ndo la Puntos clave para la limpieza

, o las
o esté En el TPM, la limpieza esunaforma de inspección.Su finalidad no es mera-
to más mentelimpiar, sino desb-6rirlos defectosocultoso anormalidades en las condi-
ipo de cionesdel equipo. Los puntosclave parala limpiezason:

• Limpiar el equiporegularmentecomo partedel trabajodiario.

• Limpiar profundamente-removertodaslas capasde suciedady adheren-
cias acumuladasduranteaños.
• Abrir todaslas anteriormenteignoradastapas,dispositivosde seguridad,
etc., paradescubriry removercadamota de polvo de cadaesquinay reco-
veco.
• Limpiar elementosauxiliaresy accesoriosigual que las unidadesprincipa-
les, p.e., equipo de transporte,cajas de control, y tanquesde lubricante
(por dentroy fuera).
1a por • No dar por acabadala tareacuandouna piezase ensuciainmediatamente
orrea, de nuevodespuésde limpiarla. Por el contrario,observarcuidadosamente
 TP:\1 E0: l~DC STRIAS DE PROCESO

el tiempo que toma que la pieza se contamine de nuem, de dónde pro-

cedela contaminación,y su gradode severidad. qt
ta
le
Puntos clave para inspección n·
p:
No es fácil practicarel conceptola «limpi eza es inspección». La habilidad
parareconocere identificar deficienciassólo puededesarrollarsea travésde una Té
extensa experienciadirecta. La clave para detectarpequeñasdeficienciasen las
Li•
condiciones del equipo y otrasanormalidade es formarse un cuadromental de
la condición ideal del equipo y tenerlo presentemientrasse le limpia. Estasson
Le
algunassugerenciasparaencontrarfallos:
Ar
• Busca,r defectosvisibles e invisibles, tales como holguras, pequeñaso suti-
les vibraciones,y ligeros sobrecalentamientos que solamentese descubren
tocando.
• Buscarcuidadosamentepoleas y correasdesgastadas, cadenasde mando Me
sucias, filtro s de succión bloqueados, y otros problemas que probable-
menteconducirána disfunciones.
• Observarsi el equipo es fácil de limpiar, lubricar, inspeccionar,operar y
ajustar. Identificar los obstáculostales como cubiertas grandesobstructi-
vas, lubricadoresmal posicionados, etc.
• Asegurarque todos los aparatosde medidaoperancorrectamentey están Té
claramentemarcadoscon los valoresespecificados . Al
• Investigar también problemasocultos tales como la corrosión interior
en el material aislante de tuberías, columnasy tanques,y las obstruccio-
nesen el interior de canalesy toberas.
Er

¿Qué es la limpieza diaria?

Los chequeosdiarios que los operariosrealizan en )SUS áre~ suu algo más
que unaformalidad. Aseguranque se detectanlas anormalidadesy que se tratan In•
tan prontocomo es posible.
En las plantas de proceso,muchos operariosrealizaninspeccionesinútiles o
sin sentidobasadasen estándares «sui géneris». Se marcanlimpiamentelascolum-
nascon un OK con unasemanade anticipación,y los directores se autoengañan al
Me
pasarpor esoslugares.Sin embargo, los chequeosritualizadosno tienen valor ni
sentidoalguno. La verdaderainspeccióndiaria significa estaralertalo suficiente
como para identificar cualquier cosafuera de lo ordinario mientrasse operael Ce
equipoo se patrulla la planta,y sercapazde tratar esascosasy de informar correc-
tamente. Se requiereun al to gradode capacidady sensibilidad.La comprensión
de los estándares y li stasde chequeoson sólo ayudaspotencialmenteútiles -no
debe confiarse superlativamenteen ellos como medios para evitar el deterioro.
 \lantenimientoautónomo 97

"pro- Por tanto, la realización de chequeosdiarios ,·erdaderamenteútiles, re-

quiere estándaresfáciles de entendery operariosaltamentecapacitados.En las
tablas4-3 (1 )-(7) seofrecenalgunosejemplosde puntosde chequeoque son úti-
les para prepararestándaresy hojas de leccionesde punto único. Sin embargo,
no hay meramenteque copiar estaslistas. l\1ás bien, se puedenutilizar como guía
paracrearlistas de chequeoapropiadasparasus propioslugaresde trabajo.
ilidad
e una Tabla 4-3 (1). Puntos a chequear para pernos y tuercas
en las Ligeros defectos C ¿Hay tuercas o pernos flojos?
tal de e ¿Faltan alguna tuerca o perno?
lS son
Longitud de pernos e ¿Sobresalen todos los pernos de las tuercas en 2 o 3 pasos de
tornillo?

Arandelas C ¿Se usan arandelas planas en los grandes orificios?

) suti- ::J ¿Se usan arandelas roscadas en angulares y canales?
Jbren O ¿Se usan arandelas de resorte en piezas sujetas a vibración?
O ¿Se usan arandelas idénticas en piezas idénticas?

1ando Montaje de pernos y tuercas O ¿Se insertan los pernos desde abajo, y son visibles las tuercas
desde el exterior?
::>able- e ¿Están los mecanismos tales como los sensores de límite asegura-
dos al menos por dos pernos?
O ¿Están las tuercas de orejeta volteadas correctamente?
erar y
:ructi-

están Tabla 4-3 (2). Puntos de chequeo para lubricación

Almacenaje de lubricantes O ¿Están los almacenes de lubricantes siempre limpios, ordenados, y
terior bien organizados aplicando los principios SS?
uccto- e ¿Están siempre tapados los contenedores de lubricante?
C! ¿Están claramente indicados los tipos de lubricante y se controla
apropiadamente el stock?

Entradas de lubricantes O ¿Se mantienen siempre limpias las boquillas de grasa, los conductos
de lubricante de reductores de velocidad y otras entradas de lubri-
cante?
O ¿Están a prueba de polvo los conductos de los lubricantes?
C ¿Están los conductos de lubricante correctamente etiquetados con
J más los tipos y cantidades de lubricantes?
:ratan Indicadores de nivel de aceite O ¿Se mantienen limpios siempre los calibres de nivel de aceite, y es
fácil ver los niveles de aceite?
jJeso ::J ¿Está claramente marcado el nivel de aceite?
:::J ¿Está el equipo libre de fugas de aceite, y sin obstrucciones los tu-
olum- bos de aceite y válvulas de respiración?
'í.an al
Mecanismos de lubricación automática C ¿Operan correctamente los mecanismos automáticos de lubricación
lor ni y suministran la cantidad correcta de lubricante?
:iente e ¿Hay algún tubo de aceite o grasa obstruido, hendido o machacado?

era el Condiciones de lubricación C ¿Están siempre limpias y bien lubricadas las piezas rotatorias, desli-
xrec- zantes, y transmisiones (p.e., cadenas)?
~ ¿Están los alrededores libres de contaminación por exceso de lubri-
nsión cante?
-no
rioro.
98
Tabla 4-3 (3). Puntos de chequeo de sistemas de transmisión
Correas en V y poleas
Cadenas de rodillos
Ejes, cojinetes y acoplamientos
Engranajes
Tabla .4-3 (4). Puntos de chequeo del sistema hidráulico
Unidades h idráu licas
lntercambiadores de calor
Equipo hidráulico
Tuberfa y cableado
TPM E:\ I\'DUSTRL.\S DE PROCESO
Té
= ¿Hay correas desgastadas, fisuradas, con abultamientos, o contami·
nadas por aceite o grasa?
FF
=
=
¿Hay correas torctdas o que falten ?
¿Hay correas flojas o estiradas excesivamente?
¿Hay correas múltiples bajo tenstón uniforme y todas del mismo
= tipo?
¿Sobresalen las superficies superiores de las correas por encima de
las coronas de las poleas? ¿Están los fondos de cualquier polea de
garganta brillantes (indicando una correa o polea desgastadas)?
¿Están las poleas correctamente alineadas? E<
¿Hay alguna cadena estirada (indicando desgaste de dientes o coji-
netes)?
:::J ¿Hay dientes articulados desgastados, dañados, o laltan?
::3 ¿Es suficiente la lubricación entre dientes y cojinetes?
:::J ¿Están las articulaciones correctamente alineadas?
:::J ¿Hay algún sobrecalentamiento , vibración, o ruido anormal debido a
una holgura excesiva o lubricación deficiente?
O ¿Hay algunas llaves o cabillas flojos o faltan?
O ¿Hay algún acoplamiento mal alineado u oscilante?
O ¿Están desgastadas las juntas de algún acoplamiento? ¿Falta algún
perno?
Tt
O ¿Están los engranajes apropiadamente lubricados con la cantidad
correcta de lubricante? ¿Están limpios los alrededores?
O ¿Hay algún diente desgastado, roto, dañado, o agarrotado?
O ¿Hay algún ruido o vibración anormales?
O ¿Está en la reserva hidráulica la cantidad correcta de fluido, y se in-
·e
dica el nivel correcto?
O ¿Está el fluido en la temperatura correcta? ¿Se indican las tempera-
turas máxima y mfnima permisibles? T
O ¿Está el fluido turbio (indicando entrada de aire)?
O ¿Están todas las entradas de aire y filtros limpios? p
O ¿Está bloqueado algún filtro de succión?
O ¿Operan normalmente todas las bombas de fluido sin ruido o vibra-
ción inusuales?
:J ¿Son correctas las presiones hidráulicas, y se muestran claramente
las gamas de operación?
!:J ¿Hay alguna fuga de agua o fluido en los tubos o refrigeradores de
fluido?
O ¿Son correctas las diferencias de temperatura entre las entradas y
salidas de agua y fluido? ¿Está bloqueado algún tubo?
O ¿Hay alguna fuga de fluido?
O ¿Están apropiadamente asegurados los mecanismos hidráulicos sin
alguna fijación improvisada?
O ¿Operan correctamente los mecanismos hidráulicos sin pérdidas de
velocidad o alimentación?
O ¿Son correctas las presiones hidráulicas, y funcionan correctamente E
todos los calibres de presión (puntos cero, desviación)?
=
::::; ¿Están todos los tubos y mangueras debidamente fijados?
¿Hay alguna fuga de fluidos? ¿Hay alguna manguera fisurada o da-
ñada?
:::J ¿Funcionan correctamente todas las válvulas? ¿Es fácil ver si las
válvulas están abiertas o cerradas?
:::J ¿Hay tubos, cables o válvulas innecesarios?
 \Iantcnimienroautónomo

Tabla 4-3 (5). Puntos de c hequeo de sistemas neumáticos

:ontami- -
F RLs• ¿Se mantienen siempre limpios los FRLs? ¿Es fácil ver su interior?
¿Están montados suficientemente cerca?
<..Tienen suficiente aceite. y están limpios los drenajes?
¿Es correcta la tasa de goteo del aceite (aproximadamente 1 gota
.mo cada diez carreras)?
:::::; ¿Están los FRLs instalados a no más de 3 m. del equipo neumático?
cima de C ¿Están las presiones ajustadas al valor correcto y se indican clara-
)lea de mente los rangos de operación?
lS)?
Equipo neumático C ¿Hay alguna fuga de aire comprimido de los ctlindros neumáticos o
válvulas solenoides?
; o coji- e ¿Están firmemente montados todos los cilindros neumáticos y válvu-
las solenoides?
O ¿Están en uso algunos arreglos improvisados (cable, cinta adhesiva,
etc.)?
C ¿Hay algunos pistones sucios, desgastados o dañados?
lebido a
e ¿Están instalados los controladores de velocidad inmediatamente
= cerca?
¿Hay algún rUido anormal o sobrecalentamiento en las válvulas sole-
noides, o algunos caJ)Ies conductores rayados o estirados en ex-
ta algún ceso?

Tubería y cablería e ¿Hay puntos en los tubos o mangueras neumáticos propensos a

1tidad acumular fluido?
r:J ¿Están todos los tubos y mangueras firmemente sujetos?
O ¿Hay alguna fuga de aire comprimido? ¿Está alguna manguera fisu-
rada o dañada?
e ¿Operan correctamente todas las válvulas? ¿Es fácil ver si las válvu-
las están abiertas o cerradas?
~ ¿Hay tubos, cables o válvulas innecesanos?

*Conjuntos de filtro-regulador-lubricador
y se in-

empera-
Tabla 4-3 (6). Puntos de chequeo de sistema eléctrico
O ¿Se mantienen los interiores de los tableros de distribución, tableros
de conmutadores, y paneles de control limpios, pulidos y bien organi-
o vibra- zados aplicando los principios 5S?
O ¿Se han dejado en el interior algunos objetos extraños o materiales
·amente inflamables?
O ¿Están en buenas condiciones los cables del interior de los paneles
de control? ¿Hay caJ)Ies enroscados o estirados?
xesde C ¿Funcionan correctamente todos los amperímetros y voltímetros y
·adas y
= están claramente marcados?
¿Está roto algún instrumento o lámpara de aviso? ¿Funciona mal al-
guna lámpara?
O ¿Están en buenas condiciones las puertas de los paneles de con-
tlicos sin trol? ¿Abren y cierran correctamente?
O ¿Hay posiciones u orificios no usados? ¿Son los paneles de control
:Jidas de a prueba de agua y polvo?

:tamente Equipo eléctrico ¿Están todos los motores libres de sobrecalentamiento, vibraciones,
y ruidos y olores inusuales?
lJ ¿Están limpios todos los ventiladores y aletas de enfriamiento de

da o da- = motores?
¿Hay algún perno de unión flojo? <.,EStán libres de fisuras o daños
los pedestales?
si las
Sensores ¿Están limpios y libres de holguras excesivas todos los sensores de
lfmite?
100 TP~l E:'\ 1::'\DLSTRlAS DE PROCESO

Tabla 4-3 (6). Puntos de chequeo de sistema eléctrico {continuación) IMPL

Sens ores (continuación) = ¿Están limpios los interiores de los sensores de límite? ¿Está esti-
rado algún cable?
¿Están todas las cubiertas en buenas condiciones?
::J ¿Están incorrectamente instalados algunos sensores de límite? table·
= ¿Tienen los sensores de límite algunas pinzas desgastadas. defor-
madas, o de forma incorrecta?
y ere
::J ¿Están los sensores fotoeléctricos y los de proximidad limpios y li-
d efe<
bres de holguras excesivas? buid•
¿Hay algún sensor mal posictonado? ¿Están claramente indicadas
las posiciones correctas?
C ¿Están libres de desgastes o rozaduras todos los cables conducto- p ued
res, y el aislamiento intacto en los puntos de entrada? profi
Conmutadores :::J
¿Están todos los conmutadores manuales limpios, sin daños, y libres cada
de holguras excesivas? heeh
:: ¿Están todos los conmutadores instalados en la posición correcta?
O ¿Están instalados en el punto adecuado los conmutadores de pa- el pr
rada de emergencia, y funcionan correctamente? resp•
Tubería y cableado :::J ¿Hay tubos, hilos, o cables de energía flojos o no asegurados? tar 1<
O ¿Hay alguna toma de tierra dañada o desconectada?
O ¿Hay tubos corroídos o dañados? ¿Hay cables que tengan dañado
el aislamiento? plan
:::J ¿Hay cables enrollados sobre el suelo o colgados de forma insegura? indu
nom
Ta bla 4 -3(7). Puntos de chequeo para equipo de propósito general
Petr

Bo m bas O ¿Están las bombas y sus soportes libres de ruidos inusuales, vibra·
dón y holguras?
O ¿Están los pernos de anclaje asegurados, libres de corrosión y sin Vi si
daños?
O ¿Están los soportes y pedestales libres de corrosión, fisuras, y otros
daños?
O ¿Hay alguna fuga de líquidos o dispersión procedente de la guarni- lim¡
ción?
O ¿Hay alguna fuga de líquidos o dispersión desde tubos o válvulas? se F
O ¿Están obstruidos algunos tubos o válvulas? das
O ¿Funcionan correctamente y están marcados con los rangos apro-
piados de operación todos los indicadores de presión, vacío, y de
trad
flujo, termómetros, y otros instrumentos de medición?
O ¿Son correctos los valores de la corriente de arranque y de opera- ri01
ción estable? ¿Están claramente indicados?
O ¿Fundunan correctamente todas las válvula? ¿E!: fácil ver si las vál- dici
vulas están abiertas o cerradas? con
Agitad o res O ¿Están todos los agitadores y sus soportes libres de ruidos inusua- dar
les, vibración y holgura?
aJU!
O ¿Están todos los pernos del soporte debidamente seguros, libres de
corrosión, y sin daños? dirr
O ¿Están todos los soportes y pedestales libres de corrosión, fisuras, y las
otros daños?
O ¿Hay fugas de aire o gas en alguna guarnición? pas
O ¿Hay fugas de aire o gas en algunos conductos o amortiguadores? fon
::::J ¿Hay algunos conductos bloqueados u obstruidos?
::J ¿Están todos los indicadores de presión, de vacío y de flu¡o, termó·
metros, y otros instrumentos de medición funcionando apropiada- ffill
mente y marcados con las gamas de operación correctas?
:::J ¿Son correctos los valores de la corriente de arranque y de opera-
am
ción estable? ¿Se indican claramente? ma
O ¿Están funcionando correctamente todos los amortiguadores? ¿Es rol
fácil ver si están abiertos o cerrados?
 \lmtenimientoautónomo 101

IMPLANTACION DEL MANTENIMIENTO AUTONOMO PASO A PASO

t esti-
Los objetivosde la limpieza, entendidacomo medio de inspecciónson rees-
e? tablecerlas condicionesbásicasdel equipo.llevar el equipohastasu estadoideal,
delor- y crear lugaresde trabajo libres de anomalíasen el equipo, averíasy paradas,'
S y li-
defectosde calidad.Sin embargo,lograr esto no es fácil paraunosoperariosim-
buidosde la mentalidad«Yo lo hagofuncionar-túlo reparas••.
::adas La adopciónde un procedimientode implantaciónpasoa pasoque cadauno
dueto- puedaentenderfácilmente, permite que las actividadese\'olucionenlenta pero
profundamente.El enfoquepaso a paso delimita claramentelas actividadesde
, y libres cadafase,facilitando la ejecuciónde auditoríasregularesque danfé de los avances
·ecta?
hechosen cadapaso,y daa los operariosun sentimientode logro conformeavanza
3 pa· el programa.Hay que explicar claramentelas intencio nesy objetivosde cadapaso
respectoa equiposy personas,dar a conocerla finalidad de las actividades,y apor-
tar las directricesde la direcciónqueseannecesarias(véasetabla4-4).
añado
La tabla 4-4 describelos pasosdel mantenimientoautónomoadaptadosa las
plantasde industriasde proceso.Esta tabla incorporala experienciade muchas
segura? industrias de procesoque han implantado programasde mantenimientoautó-
nomo, incluyendoAjinomoto Foods,OnodaCement,Nishi Nippon Seito,Nissan
Petrochemical,etc.

vibra-

1 y sin Visión general de los siete pasos

y otros
El mantenimientoautónomose implantaen siete pasos,empezandopor la
¡uarni- limpieza inicial y procediendoregularmentehastala plenaautogestión.Con ello
1ulas? se pretendenestablecerunascondicionesde procesoóptimasaplicandorepeti-
das interaccionesdel ciclo de dirección para la mejora continua (CAPD) mos-
apro-
Y de
trado en la Tabla4-5. ·
Los pasos1 al 3 dan prioridad a suprimir los elementosque causanel dete-
•pera· rioro acelerado,preveniry revertir el deterioro,y establecery mantener las con-
lasvál· diciones básicasen el equipo. Paralelamente,los objetivos de estos pasosson
conseguirque los operariosse intereseny responsabilic e n por susequiposy ayu-
lUSUa· darlesa liberarsede su auto-imagencomo merospulsadoresde conmutadoreso
bres de
ajustadoresde sensores.En los pasos4 a 5, los lideresde gruposenseñanproce-
dimientos de inspeccióna sus miembros,y la inspeccióngeneralse amplía desde
suras, y las unidades de equipos individuales a procesosenteros.Los objetivos de estos
pasosson reducir las averíasy formar a operariosque comprendany dominena
:lores? fondo susequiposy procesos.
termó- Los pasos6 y 7 estánpensadospara reforzar y elevar el nivel del manteni-
ada· miento autónomoy actividadesde mejora, estandarizando sistemasy métodos,y
•pera·
ampliandola esferade acción desdelos equiposa otras áreastales como los al-
macenes , distribución, etc. El objetivo último de estospasoses unaorganización
? ¿Es
robustay la culturaen la que cadalugar de trabajoes capazde autogestionarse.
102
Tabla 4-4. Los siete pasos del mantenimiento autónomo
Pasos
1- Realizar limpieza inicial
2. Eliminar las fuentes de
contaminación y lugares
inaccesibles
3. Establecer estándares
de limpieza, lubricación y
apretado de pernos
4. Realizar la inspección
general del equipo
5. Realizar inspecciones
generales de los procesos
6. Mantenimiento autónomo
sistemático
7. Práctica plena de la
auto-gestión
TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO
Tal
Objetivos (claves para las auditarlas de luga-
Actividades res de trabajo)
Eliminar el polvo y la suciedad del equipo • Evitar el deterioro acelerado eliminando el en- · E:
Descubrir las irregularidades tales como torno nocivo de polvo y suciedad fa
los ligeros defectos. fuentes de contami- • Elevar fa calidad de trabajo de inspección y re· si
nación, lugares inaccesibles, y fuentes de paración y reducir los tiempos de inspección d<
defectos de calidad eliminando el polvo y la suciedad F<
Eliminar los elementos innecesarios y ra- Establecer las condiciones básicas del equipo ra
ramente usados, y simplifrcar el equipo Descubrir y reparar los defectos ocuHos E
ot
Reducir el tiempo dedicado a dejar en or- Incrementar la fiabilidad intrínseca del equipo
den el equipo, eliminando las fuentes de impidiendo la adhesión de polvo y suciedad y E
polvo y suciedad, evitando la dispersión, y controlando esto en su fuente PI
mejorando las partes que sean de lim- Incrementar la mantenibilidad mejorando la pi
pieza, chequeo, lubricación, apretado o limpieza, inspección y lubricación .e
manipulación difíciles Crear equipos que no requieran trabajo manual la
F;
• Formular estándares de trabajo que ayu- Sostener las tres condiciones básicas para p¡
den a mantener la limpieza, lubricación y mantener adecuadamente el equipo y prevenir
apretado de pernos a niveles adecuados su deterioro (limpieza. lubricación, y apretado
con mínimos tiempo y esfuerzo de pernos) A
• Mejorar la eficiencia del trabajo de inspec- • Realizar inspecciones precisas por medio de a¡
ción introduciendo controles visuales controles visuales tales como placas de identi- el
ficación y especificaciones y de gamas de ope- H
ración correcta (colocadas sobr<> <>quipos" in- 91
dicadores)
Facilitar formación sobre técnicas de ins- • Mejorar la fiabilidad realizando inspecciones • A
pección con base en manuales generales y revertir el deterioro en cada parte lu
Poner en condición óptima a elementos del equipo (tuercas y pernos, sistemas de di
individuales del equipo mediante la ins- mando, etc.) · A
pección general Adiestrar a todos los operarios para inspeccio- do
Modificar el equipo para facilitar el che- nar fiablemente, introduciendo controles visua- • l•
queo. Hacer un uso extenso de los con- les tales como placas de máquinas, placas de ñ:
troles visuales especificaciones de correas en V, placas de ti- rr
pos y cantidades de lubricantes, placas sobre el
indicadores con las gamas correctas de opera- E
ción, indicadores «On-oH· sobre válvulas, indi- ql
cadores de dirección de giro, cinta termocró- pi
mica, etc.
.e
• Facilitar instrucción sobre los rendimien- Mejorar la fiabilidad y seguridad globales de Cl
tos de procesos, operaciones y ajustes, los procesos mediante una operación correcta .e
adiestrar sobre el manejo de anomalías Afinar la precisión de la inspección de los pro- 9l
con el fin de mejorar la fiabilidad operacio- cesas extendiendo y mejorando los controles do
nal y tener operarios competentes visuales, pe., indicadores de contenidos de tu- e
• Impedir las duplicidades u omisiones en la bos y direcciones de flujo IT
inspección, incorporando a la inspección Modificar el equipo para facilitar su funciona- ir
periódica de cada equipo estándares pro- miento A
visionales de inspección, limpieza y repo- d
sición del proceso entero o del área
• Instaurar el mantenimiento de calidad y Precisar las relaciones entre los equipos y la • A
de seguridad estableciendo claros proce- calidad del producto y establecer un sistema d
dimientos y estándares. de mantenimiento de calidad • A
Mejorar los procedimientos de prepara- Estandarizar el mantenimiento y control del e
ción y reducir el trabajo en proceso equipo de transporte, piezas de repuesto, he- IT
Establecer un sistema de auto-gestión rramientas, trabajos en proceso, productos fi- • E
para mejorar el flujo en el lugar de trabajo, nales. datos, rutas de paso, equipos de lim- g
las piezas de repuesto, herramientas, tra- pieza, y otros, e introducir controles visuales n
bajo en curso, productos finales , datos. para todo en los lugares de trabajo •H
etc. d
&
Desarrollar actividades de mejora y estan- Analizar sistemáticamente los datos para mejo-
darizarlas de acuerdo con los objetivos y rar los equipos, y elevar la fiabilidad, seguri- • A
políticas, y reducir costes eliminando el dad, mantenibilidad. calidad y operabilidad de o
desperdicio en los lugares de trabajo los procesos e
• Mejorar continuamente los equipos lle- Priorizar las mejoras del equipo: ampliar su pe- .e
vando registros precisos del manteni- riodo de vida y los intervalos de chequeo, y
miento (p.e., MTBF) y analizando los da- usando datos firmes para identificar debilida- • A
tos sistemáticamente des z
 :\lantenimientoautónomo lOJ

Tabla 4-4. Los siete pasos del mantenimiento autónomo

luga· Funciones de directivos y staff
Objetivos humanos (claves para audltonas SGA) (promocion de motivación, capacidad y oportunidad)

~1 en· Es~mular a los operanos a que toquen su equtpo y que se Explica• la relactón entre la contarrunacion y el cetenoro acele·
fam taricen cor> éL desarronando un se.,tmiemo de pose- rado (mantentbtlidad) -esto es. exp1tcar e' sigrtitcado de -con·
1 y re· sión y comoromtso con el equtpo. y esttrnulando su cunost· dtc•ones ópttmas•
:ión dad SeMiar las partes más tmportantes a mantener limptas y explt·
Fao .tara los lideres de grupo que aprendan sobre hde· carla tmportancia de las conc•ctones básteas del equtpo m e
quipo razgo practicando este paso en pequeños grupos pteza lubncación. apretado de pernos). Enseñar usando ma·
Enseñar a las personas a reconocer los tgeros defectos y nuales de lubncaetón, pernos y tuercas
otras 1rregulanoades Explicar el signt~cado de •la! mp•eza• es nspecciór.

Enseñar la filosofia y práctiCa de ,a me,ora del eqwpo. em· Esttmular tdeas de me¡ora y hacer sugerencias prácbcas. p.e ..
pezando con proyectos en pequeña escala. fáciles de rom- proporcionar guia técntea y apoyo
>la pletar Ensenar técnicas de resolución de problemas tales como el
Crear un amb•ente y provocar ideas de me¡ora a través de anális•s •porqué-porqué·
manual las actiVldades de los pequel\os grupos Asegurar que otros departamentos respondan rápidamente a
Facilitar al personal la satisfacción y la emoción de partici- las pet•ciones de trabajo
~ra par en mejoras que uenen éxtto Dar onentaciones sobre el uso de marcas de ajuste y controles
·evemr ~nsuales
atado
Asegurar que los operarios ot>eoecen los estándares y, Facihtar sugerencias para la correcta redacción y presentaCión
iode aprender su importancia (pe.. comprender qué es gest•onar de estándares de 11mpieza e 'nspección
tdenh· el lugar de trabajo) haciendo que los elaboren ellos mismos Dar as•stenaa técnica en la preparaaón de estándares de lubn-
je ope· Hacer que las personas aprendan la importancta del trabajo cactón
1S o in- en equipo estimulando sus aportaciones individuales Explicar cómo los controles visuales pueden simplificar el che·
queo, y dar conse¡os prácticos

)nas • Aprender la estructura bástea, runciones y criterios de eva- Preparar manuales de inspección general y elaoorar casos con·
t parte luación del equipo y adqutnr maestría en el chequeo me- cretas de d•ficultades. y formar lfderes de grupo en técnicas de
je diante formación y chequeo directo con las propias manos inspección
Aprender a reparar las anormalidades del equipo a través Preparar programas de •nspecaón
pecaO· de la práctica directa Formar en los propios lugares de trábajo sobre métodos s.m·
> visua· Los ¡efes de grupo aprenden a ejercer el liderazgo ense· pies de recttficación de anormalidades
cas de liando a los mtembros de su grupo lo aprendido antenor- Reparar tnmediatamente las anormalidades descubiertas
tsde tt· mente por ellos. Además, a los miembros del grupo se les Dar orientactones en la mejora de los controles visuales
sobre ensena qué es espíritu de equipo en la práctica. Instruir sobre la recogida y análisis de datos
'opera- Estimular la romprensión y utilidad de los datos hactendo Involucrar a los lideres de grupo en la planificación del manteni-
ts,tndi· que las personas reCiljan datos de la inspección general y miento
tocró- planteando mejoras a partir de ellos

Capaatar a los operarios para operar los procesos y tratar
~s de correctamente las anomalías
:orrecta Capaotar a los operarios para oomprender las relaciones
os pro· entre el equipo y las proptedades de los matenales procesa-
1troles dos y dominar las técnicas de montajes correctos
s de tu· Concienciar a los operarios sobre su papel en el manteni-
miento planificado y estimular la auto-gestión a través de las
ciona· inspecciones y reemplazos penódicos de p•ezas
• Ayudar a los operanos a percibir la necesidad de registrar
datos a lo largo del ~empo
Preparar manuales de inspección general de los procesos y de
sus problemas. y adiestrar a los líderes de grupo en técmcas de
nspeoción
Facilitar fonmación en los proptos lugares de trabajo sobre pro·
cedimtentos de montaje y ajuste
Dar orientaciones sobre la inspección periódica y reemplazo de
piezas, técnicas y documentación, e instruir sobre la determina-
ción de los intervalos apropiados basados en datos firmes
Evitar duplicidades u omisiones en el mantenimiento planificado
delineando claramente las responsabilidades de los depana-
mentos de producción y mantenimiento

JSy la Ampliar a esfera de la auto-gestión sistemattzando y estan·
stema darizando los elementos de control
Ayudar a las personas a comprender la relación entre ei
>ldel equipo y la calidad y a apreciar la importancia del manteni·
>to. he· mtento de calidad
tetas ft· • Estandarizar la gestión de los lugares de traba¡o y la reCil·
elim· gtda de datos. ayudando a las personas a comprender la
;uales necesidad de mejoras encaminadas a elevar los estándares
• Hacer que los direct•vos y supervisores enbendan sus ver-
daderas funciones (mejorar los estándares y asegurar que
se cumplen)
ara mejo-
eguri· Aumentar la oonciencia y preocupación ptJr la d~rección por
lidad de ob¡etivos y hacer a cada uno consciente de los costes (in·
cluidos los costes de mantenimiento)
:ar su pe Capacitar a los operarios para realizar reparaciones simples
Jeo, y restaurar el equipo formándoles en técnicas de reparación
~btTtda· Aumentar la habilidad de los operarios para reg•strar y anali-
zar datos. y que adQuieran maestría en técnicas de me¡ora
• Preparar diagramas de flujo del sistema de procesos e instruir
sobre su estandarización
Preparar manuales de mantenimiento de calidad que sistema!•·
cen la relación entre equipo y calidad, y usarlos para instruir
Facilitar apoyo técnico para tareas tales oomo estandarizar el
flu¡o de trabajo, y ayudar en la perfección de los controles vi·
suales
Dar educaaón y guia en aná:•sts y técmcas de me¡ora tales
como lE, PM y OC
Explicar la tmportancia de la dirección por objetivos
Adiestrar en los propios lugares de traba¡o sobre técnicas de re-
paracoón
Facilitar soporte técnioo para mejoras del equipo y elevar la ca·
pacidad de me¡ora de los operanos incluyéndoles en proyectos
de mejora
Dar orientaciones práctJcas sobre estandarización de las mejo-
ras y oartiapación en act•vidades MP
104 T PM EN 1::-.JDUSTRlAS DE PROCESO

Por otro lado, estospasoshay que ajustarlosa la condicionesparticularesde

cadaindusu·i a y planta.~ Iá~ adelauLe,en estecapüulose describen algunoscasos.

Paso 1: Realizar la lim pie za in ic ial

El objetivo del paso 1 del programade mantenimiento autónomoes elevar

la fiabilidad del equipoa travésele tres actividades: pro
la i
• Eliminar el polvo, la suciedady los desechos lad•
• Descubrirtodaslas anormalidades jOr<
• Corregir las pequeñasdeficienciasy establecerlas condicionesbásicasdel
eqmpo
De.

Tabla 4-5. El ciclo CAPO en el mantenimiento autónomo

Paso 1: Realizar la limpieza inicial Chequear el equipo y descubnr 1rregulandades e fee
La
Paso 2: Eliminar las fuentes de contaminación Actuar contra las fuentes de contaminación y
A atJ
y mejorar los puntos inaccesibles lugares inaccesibles
de~
Paso 3: Establecer estándares de limpieza Planificar y hacer chequeos basados en
P, O baJ
e inspección estándares
ma
Paso 4: Realizar inspecciones generales Repetir para cada categoría e •A , p • D ces
periódicas del equipo
COl
Paso 5 : Inspecciones generales del proceso Repetir para cada categoría e -• A --+ P --+ D

Paso 6: Sistematizar el mantenimiento autónomo e --+ A --+P - •O--+e---+A - •P ---+ 0

Paso 7: Practicar la plena auto-gestión e --+ A ---+ P --+ 0---+e---+A - •P---+D

Eliminar pol vo, suciedad y hollín est

po
Una limpieza profundafuerzaa los operariosa tocar cadaparte del equipo. pr;
Esto incrementasu interésen él y su resolución parano permitir que el equipo
se ensuciede nuevo. Con todo, a menudola limpieza inicial tiene un arranque
lento porquemuchosoperariosno comprendenporquédebenhacerla,o creen
que debenhacerlalos de mantenimiento.Incluso cuandose les dice que la lim-
piezainicial significa tenerque dejar el equipoinmaculado,los operariosno cali-
bran bien hastadonde tienen que llegar en sus actividadesele limpieza. Al co-
mienzo, son normales los ensayosy errores. Por eso, es importante que los
directivos y técnicosde mantenimientofaciliten de forma pacientey prolongada,
directricespráctic as y ayuden a los operarios a contestarlos siguientestipos ele
cuestionesque surgenconforme realizanla limpieza inicial: el
qt
 ~lantcnimicnto amónomo 105

es de • ¿Quée~ lo que puedeir mal si éstaparteestásucia?

·a'\OS. • ¿Quéle sucedea estacolumnao tubo cuandoestaparteestáoxidada?
• ¿Cómoafectaráal productosi estoestábloqueadou obstruido?
• Esta parte se sigue ensuciandoa pesarde que la limpio a menudo.¿De
dóndesurgela contaminación?

A u-ayésde la práctica, los operarios,·an comprendiendogradualmentelos

problemasque origina la contaminación~ cómo lo hace.Empiezana reconocer
la importanciade la limpieza como inspección,y resuelYenmantenerinmacu-
lado en el futuro a su equipo. Esto, a su vez, les estimulaa pensarmodosde me-
jorar su equipoparapoderlimpiarlo másfácilmente.
.s del

Descubrir todas las anormalidades

Una anormalid ad es una deficiencia, desorden, ligera irregularidad, de-

e fecto, falla o fisura: cualquiercomliciúu que puedacle1iva1 en ou·osproblemas.
La tabla 4-6 clasifica las anormalidadesen siete tipos, con ejemplos de cada uno.
A a través de la prácticade la limpieza profundaque sacaa la luz las irregularida-
des ocultas, los operariosaprendenque «la limpieza es inspección». Sin em-
P,D bargo, no puedeesperarseque los operariosque practican por primera vez el
mantenimientoautónomo,comprendanlo que es o no es una anormalidad.~e-
cesitan ser instruidos en el mismo equipo para poder contestara cuestiones
comoéstas:

• ¿Quéproblemaspuedenocurrir si estatuercao pernofalta o estáflojo?

• ¿Quéproblemaspuedenocurrir si esteaceiteestásucio o es usado?
• ¿Quéproblemas pueden ocurrir si estacadenao correaen V estáfl oj a?

Facilitar ayudasde aprendizaje.Es útil prepararayudasde aprendizaje para

estaparte del paso l. Por ejemplo, se preparaun manualsobre los diferentesti-
pos de anormalidadesrelacionada s en la tabla 4-6, y se le empleacomo guía
uipo. práctica.
¡mpo
nque Desarrollar leccionesde punto único. Son tambiénútiles las leccionesde punto
Teen único. Los operariospuedenaprendera reconoceranormalidadesusandohojas
t lim- especialmentepreparadascon diagramassimples que ilustranun solo punto, por
' cali- ejemplo, el uso correctOo incorrecto de tuercasy pernos.Estashojasse emplean
J co- sistemáticamenteen la enseñanzade los grupos de mantenimientoautónomo
e los (\'éasefigura 4-3).
~a da,
)S de Seiialar las anormalidadesdondeocurren. Otra técnicaes señalar el punto en
el que se ha producido una anormalidad,utilizando una taijeta que indica lo
que se ha encontrado,quién lo encontró.y la naturalezadel problema.Esto per-
l 06 TP\l El\ I:'\DUSTRL\SDE PROCESO

Tabla 4-6. Muestra amplia sobre el descubrimie nto de siete tipos de anormalidad
Anormalidad Ejemplos

1. Pequeñas deficiencias
• Contaminación Polvo. suaedad. paruculas. a<:e~:e . gasa, óxido. prnm
• Daños Fisuras, aplastamientos, deformaaones. curvados. piCaduras
• Holguras SaaJdKias, ladeos. exceso de recomdo o salida. exoer.lneidad. desgaste. distorsión. corrosión
• Rojeoad Cintas. cadeoas
• Fenómenos anormales Ruido lllusual, sobrecalentamiento. vtbractón. olores extraños, aesccloraCiones, presiÓil o co·
rriente incorrecta
· AdhesiÓil Bloqueos, agarrotamtento. aaJil'lUiación de partículas.disfunciones. escamas

2. Incumplimiento de las condiciones básicas

• lubncación InsufiCiente, sudedad . no idenbficada. inapropiada, lugas de U>rtcante
• Sumimstro delubncante Sucieaad, daños, puenasdelubncacióo deformadas. tubos de lubncación defectuosos
• Indicadores de nivel de acette Suciedad, daños, fugas; no indicación del nivel correcto
• Apretado Tuercas y pernos: holguras, omisiones, pasados de rosca, demasiado largos, machacados. co-
rroídos, arandela 1napropiada, tuerca de ore¡etas al revés

3. Puntos inaccesibles
• limpieza Consiruccióo defa máqurnaCtbertas,O<SpOsDón,apoyos.espacio
• Chequeo-inspección Cubiertas, construcción, disposiCión, posición y orientación de Instrumentos. expoSICÓn de ga-
mas de operación
• Lubocación PosiOónde la entrada deklbncante, construcción, altura, apoyos, salida kJbricante, espado
• Apretado de pernos Cubiertas, construcción, disposición,tamaño, apoyos, espacio
• Operación Disposición de máquina; posición de válvulas, conmutadores y palancas; apoyos
• Ajustes Posiciónde indicadores depresión, termómetros, indcadores de fkJjo, ináteadores de humedad,
indicadores devacío. etc.

4. Focos de contaminación
• Producto Fugas, derrames, chorros, dispersión. exceso defk.t¡o
• Primeras materias Fugas, derrames, chorros, dispersión, exceso de flUJO
• Lubricantes Fugas, derrames, infiltraciones, fluidos hidráulicos, fue! on. etc.
· Gases Fugas de aire comprimido. gases. vapor. hLmOS de exhaustación, etc.
• líquidos Fugas, vertidos y chorros deagua fría. agua caliente, productos semiacabados, agua de refrige-
ración, desperdicio de agua, etc.
• Desechos Chispas, recortes. materiales de embalaje, ypcoducto no conforme
· Otros Contaminantes traídos por personas, carretJas elevadoras.etc.• e inlitraaones por grietas de
edificios

5. Fuentes de defectos de calidad

• Materias extrañas lncfustón, infihradón, yarrastre de óxido, par1ículas, desechos de cable, insectos, etc.
• Golpes Caídas, saaJdidas, colisiones, VIbraciones
• Humedad Demasiada, poca, ll'lfitración, eliminación de defedlvo
• Tamaño degrano Aoomlafldades en tamices, separadores centrífugos. separadores deairecomprimido, etc.
• Concentración Calentamiento inadecuado. calentamiento, composición, mezcla, evaporación, agitaoon, etc.
• VISOOSidad Calentamiento inadeaJado, calentamiento, compoSICión, mezcla, evaporación, agitación, etc.

6. Elementos innecesarios y no urgentes

• Maquinaria Bombas, agitadores, compresores, coklmnas, tanques, etc.
• Tuberías Tubos, rnarlJueras, conductos, válvulas, amortiguadores, etc.
• Instrumentos de medida Temperaturas, ináteadores de pcesión, indicadores de vaáo, amperímetros, etc.
• Equipo eléctrico Cableado, tubería, conectadores de alimentación, conmutadores, tomas de corriente, etc.
• Planljjas y herramientas Herramientas generales, herramientas de corte, plantillas, moldes, troqueles, bastidores, etc.
• Piezas de repuesto Equipo de reserva, repuestos, stocks permanentes, materiales auxiiares, etc. Fi
• Reparaciooes provisionales Cinta, fibras, cable, chapa, etc.

7. Lugares inseguros
• Suelos Desequilibrados, rampas, elementos que sobresalen, fisuras, escamas, desgastes (placas de CIJ· m
bierta) je
• Pasas Demasiado indinados, irregulares, escamado capaantidesizante. corrosión, faltan pasamanos
• Luces Oscuras, mala posición, sucias o pantaDas rotas, no a prueba de explosiones sí
• Maquinaria rotativa Desplazadas, cubiertas rotas o caídas. sin mecanismos de seguridad o parada de emergencia St
• !:Xspositivo delevantarn'ento cables, ~ . frenos y otras parles de grúas y elevadores
· Otros Sustancias espeoales. disolventes, gases tóxicos, materiales de aislamiento, señalesde pe~ro S<
vestidos de protección, etc.
p
- ~l,mtcnimienro autónomo 107

--
j ,--
HOJA DE LECCION DE PUNTO UNICO
Elemento: ~: Numero: BN·51

Fecha de preparacion: 18 fe:¡re•o SS Preparado por: Sa:o

Tema: Til Q~ g~ RemQS ~ !Qroil g~ Aprobado: D· ~Q!Q r ~~12!:

;QrrOSión
-¡
~sión o co- ¡Aprenda el termino apropiado!

o 1®11 ¡J!DJIIDn111l!WID!l!lm

acados, co- Perno exagonal Tope de aguja

ción de ga-

;paoo
f- ©I~R\I ~m\W C@IErummml! ~l
f-
~ htrnedad, Perno exagona: totalmente fileteado Perno exagonal con aleta
-
-

1de refrige- r- (iJ)BaiD )D-)))D

. grie:as de Torntllo de casquete T0011fto depresiÓn (T¡po Allen)

, etc. Observaciones Los términos de la petioones de pernos, ydel mane¡o ycontrol d epiezas serán los de este estándar
m, etc.
m. etc.
Oepartamento CCR!
J UTY2 1 Embala¡e l Cubos azúcar 1 Cooten. prod. lnstal.
1 1.3. gra!es Admon.

echa enseñanza 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 111111111

Nombre 1 1 1 1 l 1
~te.
ls,etc.
Figura 4-3. Muestra de hoja de lección de un punto

leas de cu- mite a cadauno ver lo quesucedey participaren las actividades.Se empleantar-
;amanos
jetasblancaso verdesparalos problemasque los operariospuedenmanejarpor
sí solos,y roj as paralos que debetratar el departamentode mantenimiento.La
señalizaciónde problemases unallamadade atencióne involucra a todosen su
de per¡gro. solución, incluyendoal grupoTPM, a los colegas, supervisores,y personaldel de-
partamentode mantenimiento(véasefigura 4-4).
108 TPM E:-\ IND L:STRlAS DE PROCESO

o
cial

o las

TPM TPM res

Mantenimiento autónomo Mantenimiento autónomo fur.
COl
Paso. 11 12 13 1~ 15 1 Paso: lt 12 13 14 1S 1
y 12
TARJETA BLANCA
da(
LUGAR DE ANORMALIDAD LUGAR DE ANORMALIDAD
(operario)

Equipo model o : - -- - -- - -- - Equipo modelo: - - - - - - - - - -

Número cootrol. - - - - - - - - - - Número cor::rol: - - -- - -- -- -

Fecha: - -- ' -- ------'- - -- - Fecha: - - - ' - - - - - - - ' - - - - -

Encontradopor: - -- - -- - - - - Erx:ootradopor: - - -- - -- - --
DescnpciOn: Descripción: - - - - - -- -- ,

Una esta tarjeta al equipo Una esta tarjeta al equipo za·

tÍY
br
Figura 4-4. Tarjetas para señalar anormalidades

Cuandose realizan de estaforma las actividades de limpieza inicial, usual-

mente se detectan varios cientos de anormalidadesen una sola unidad de
equipo. Las repetidas reuniones(semanal e o quincenales) y las actividades de
los gruposde mante nimiento autónomo,junto con la guía y acciónde los super-
visoresy per onal de mantenimiento , afinan la habilidad de los operariospara
dete ctardeficienciasy aumentarápidamenteel número de las que identifican.

Corrección de pequeñas deficiencias y establecimiento de las condicio-

nes básicas del equipo

Correcció n de pequeñasdeficiencias.Es esencial elevarla fiabilidad del equipo

estableciendosus condiciones básicas. Hay que empezarpor corregir las defi-
cienciaspequeñastales como daños,juego excesivo,deformacione s, y desgastes rr
S(
tan pronto como se detectan.Cuandose descubreun daño serio - tal como pie-
zasseveramentefisuradaso rotas que solamentepuedenrepararse por un espe- q
 :\Ianr~nimiento au[Ónomo 10Sl

cialista o el fabricante- hay que pedir al departamentode mantenimientoque

las trate inmediatamente.

Lubricación. La lubricación es una de las condicionesbásicasmás importan-

.. tes para presenarla fiabilidad del equipo. Es un medio para asegurartanto un
funcionamientoeficiente mediante la prevención del desgasteo quemaduras,
como el mantenimientode la precisiónoperacionalde mecanismosneumáticos,
y la reducciónde la fricción. Sin embargo,a menudoel equipose lubrica descui-
dadamente.A menudo,se operaen condicionescomo las siguientes:
~D

• El personalno comprendela necesidade importanciade la lubricacióny

se expresade estaforma: <<El aceite de esta máquina no se ha cambiado
en cinco años,y continúafuncionandoperfectamente >>.
• No se han enseñadoa los operarioslos principios de la lubricación o los
problemasque puedecausaruna lubricacióninapropiada.
• Se utilizan demasiadostipos de lubricantediferentesy bastantespuntosde
lubricaciónson inaccesibles.
• Se confía en excesoen los engrasadores mecánicosy otros mecanismosde
lubricaciónautomática.
• A menudo,los estándaresde lubricación no existen o son difíciles de se-
gutr.

Talescondicionesexponenal equipo a un deterioro acelerado.Paraempe-

zar contrarrestandoestoen el pasol, hay que poneren prácticalas siguientesac-
tividadesconformese vayan descubriendoanormalidadesrelacionadascon la lu-
bricación:

• Enseñarla importanciade la lubricaciónusandoleccionesde punto único

usual- • Lubricar inmediatamentesiempreque se encuentreun equipo inadecua-
ad de damentelubricadoo no lubricado.
les de • Reemplazartodoslos lubricantescontaminados.
super- • Limpiar y reparartodaslas entradasde lubricante e indicadoresde nivel
s para sucioso dañados.
an. • Verificar si todoslos mecanismosde lubricación automáticafuncionan co-
rrectamente.
• Limpiar y lubricar todaslas piezasque giran o se deslizan,las cadenasde
~io-
mandoy otraspiezasmóviles.
• Limpiar y reparar todo el equipo de lubricación manual y contenedores
de lubricante.
quipo
s defi- Apretado.Todaslas máquinascontienentuercas,pernosy tornillos como ele-
•gastes mentosesencialesde su construcción. Los equiposfuncionan apropiadamente
to pie- sólo si estoselementosde unión estándebidamenteapretados.Sólo es preciso
. espe- que un perno esté flojo para empezaruna reacciónen cadenade desgastey vi-
110 TP:-.J El\' Jl\'DL'STRIAS DE PROCESO

braciones. Si la máquina vibra ligeramente,otros pernosempiezana aflojarse.

la \·ibración alimenta la vibración, el equipo empieza a ua1 sacudidas y hace¡· cor
ruidos, las li geras fi surasse terminan convirtiendo en profundasgrietas, algu- apr
nas piezas terminan daiiadaso completamenterotas, y el resultadoes una gran rá1 ~
aYería.
A menudo,las a\·eríasy otros problemas son re ultado de una combinación
de condicionesactu andojuntas (véasefigura 4-5) . Por ejemplo, una célula fotoe- De
léctrica probablementefuncionaráde modo satisfactorioincluso si vibra un poco
o su cubiertade \idrio estáligeramente sucia. Sin embarg o, si se aflojan sus per-
nos de unión, la Yibración aumentará, aflojándoseaún más los pernosy magnifi- rár
candola vibración. Cualquierligera desalineación o contaminacióndel receptor fu<
de luz puede entoncescombinarse con lo anterior y causaruna disfunción. El ga1
aflojamientooriginal de los pernos, no un problema en sí mismo, disparala ca-
denade eventosque conducen al fallo. pa
El análisis de los fallos realizado en una plantareveló que el apretadoinade- Lo
cuado de pernos contribuía, de un modo u otro, directa o indirectamente, a gu
aproximadameulela mitad de los fallos. En muchos entornos, es plenamente de
adecuadoreevaluar la importanciadel apretado de pernosy tuercas. de
Mientrasse pone en prácticael paso 1 del programade mantenimientoau- diJ
tónomo, hay que emprenderlas accionesque se relacionana continuacióncon- te1
forme se investigan y descubrendeficienciasy anormalidadesrelacionadascon to:
pernosy tuercas.Es extremadamente importanteestablecerlas condicionesbási-
casdel equipoy cegarlas fuentesde problemaspotenciales.

• Apretary asegurarlos pernosy tuercasfloj os.

• Reempla zarlos pernosy tuercasque falten. p2
• Reemplazarlos pernosy tuercaspasadosde roscao demasiadolargos. su
• Reemplazarlos pernosy tuercasdañadoso con desgastesevero.
• Reemplazarlas arandelasy tuercasde orejetas inapropiadas. ve
• Utilizar mecanismos de bloqueo en tuercas importantesque se aflojan pt
persistentemente. nc
fu
C<

le

p
t<
Figura 4-5. Combinación de deficiencias
 :Vlantenimienroautónomo 11 1

>jarse. Estas actividadesson verdaderamentebásicas.De hecho, si se mantienen

hacer constantementelas condiciones básicas del equipo limpiando, lubricando. y
algu- apretandolos pernosy tuercascomo se ha expuesto.los fallos del equipo pasa-
L gran rán a serprobablementecosadel pasado.

1ación
fotoe- Des.cubrir los puntos peligrosos y formar para prevenir accidentes
. poco
ts per- Aunque la seguridaddebe ser siempresuperlativa,los accidentescontinua-
:¡_gnifi- rán ocurriendo.Como se indica en la tabla 4-6, descubriry neutralizartodaslas
:eptor fuentesde peligro en el equipoy el entornode trabajoevita accidentesy crealu-
ón. El garesde trabajo seguros,limpios y gratos.
la ca- Las actividadesde limpieza inicial y mejoraque realizanlos operarioscomo
paratede un programade mantenimientoautónomono son tareasde rutina.
inade- Los operariosno estánacostumbrados a ellas comolo estána susoperacionesre-
nte, a gulares.Por tanto, hay que considerary asegurarcuidadosamente la seguridad
mente de las actividadesde mantenimientoautónomo.Hay que perfilar un programa
de prevenciónde accidentesusandoilustraciones,y poniendoen prácticaproce-
tto au- dimientosde seguridadcon el equipo real durantetodaslas actividadesde man-
n con- tenimientoautónomo.Se ha comprobadoen muchasempresasla eficaciade es-
lS con
tos procedimientosparalograr cero accidentes.
:s bási-
Paso 2: Eliminar las fuentes de contaminación y puntos inaccesibles

Durante el paso 1, los operariosusan sus manosy los cinco sentidosfisicos

pararealizarla limpieza inicial y detectaranormalidades.Duranteel paso2, usan
su cabezaparacrearmejoraseficaces.
Cuandoel equipose ensuciaprontode nuevo,o no se puedemantenerel ni-
vel de limpieza obtenidoinicialmente,habitualmentelos operariossientenel im-
úlojan pulsode haceralgo pararesolverlo.En otraspalabras,sevuelvenconscientesde la
necesidadde hacermejoras.Empiezana pensarsobrelos modosde controlarlas
fugas,derramesy otrasfuentesde contaminación,Intentantambiénmantenerlas
condicionesbásicasdel equipoestablecidasen el paso1, pero se dan cuentaque
estoles exigeunacantidadde tiempoy esfuerzoconsiderables.Sesientenincómo-
doscon los lugaresdificiles de alcanzary se sientenobligadosa pensarsobremejo-
rar su accesibilidad. El objetivo del paso2 es reducir el tiempo de limpieza, che-
queoy lubricaciónintroduciendodos tipos de mejora(véasefigura 4-6).

Identificar y eliminar las fuentes de fugas y derrames

Los lugaresde producciónen las industriasde procesosuelentenerunaam-

plia variedadde fuentesde contaminación,lo que a menudotiene efectosdele-
téreossobreel equipo.Por ejemplo:
112 TP\l EI\ 1:'\DL"STRIAS DE PROCESO

Prevenir fugas y derrames Mejorar lo inaccesibilidad

Prevenir fugas, derrames Mejorar la accesibilidad de lugares

o dispersión de: que son difíciles de:
• productos • limpiar
• lubricantes • chequear
• fluidos hidráulicos • lubricar
• polvo • apretar
• vapor • operar
• otros materiales de proceso • ajustar

1 1

+
OBJETIVO: Reducir el tiempo que toma limpiar, chequear y lubricar

Figura 4-6. Objetivos para fuentes de contaminación y lugares inaccesibles

• El polvo y las descargasde vapor hacendificil mantenerlos nivelesde lim-

pieza inicial
• La contaminaciónde polvo y grasa estorbapara el chequeode pernos, M
tuercas,indicadoresde nivelesde aceite, etc.
• La contamin ación de polvo causadeterioro acelerado , tal como el des-
gasteexcesivode correasen V y cadenasmotrices. h:
• La contaminaciónde los sensoresde límite, fotosensoresy otros sensores rr
provocadisfunciones. E
• Las fugas de líquidos y vapor corroe las unidadesde proceso, soportesy C<
otrasestructuras.
• La infiltración de polvo en los panelesde conu·ol haceque ésteno seafia-
ble.
• La contaminacióngeneraldeteriorael entornode trab~o y la calidaddel
producto. d
"<
Aunque son numerososlos efectospeligrososde la contaminación,por di- le
versasrazonesse hacemuy poco sobreello en muchasplantas.Por ejemplo,rara-
mente se piensacuando se diseñanequipostalescomo los vibradoresy transpor-
tadoresen hacerlosa pruebade polvo o poco emisoresde éste. Muchos creen re
que es imposible impedir que escapepolvo o vapor, de modo que se encogende e
hombrosy no hacennadaen particular.Otrosentiendenque las mejorascuestan o
demasiad o dinero y, por tanto, no puedenhacerse. ti
Sin embargo,desdeel punto de vista de la mantenibilidaddel equipo,la ca- b
lidad, y el entorno, es inexcusableno controlar las fugas, derrames,dispersión l<
de polvo, vaporesy líquidos corrosivos.Son necesariasprofundasmedidasde me- e
jora. Para remediarlas fuentesde contaminaciónlos siguientespuntosson cla-
ves:
 \lanrenimientoautónomo 113

• Comprobarcon preosJOnla naturalezade la contaminaciónv cómo \.

dóndese genera.
• Reunir datos cuantitatiYossobre el Yolumen de fugas, derrames,y otras
contaminaciones(estoayudaa los operariosa comprenderla importancia
de la medición).
• Estimulara los operariosa rastrearla contaminaciónhastasu fuente origi-
nal -por ejemplo, las obstruccionesen los conductosy canalesde reco-
gida de poh·o.
• Primero. localizar la contaminación,despuésreducirla persistentemente
mediantemejorassucesiYas.Esto produce los mejoresresultadosporque
las mejorasde un golpe son imposibles.
• Realizarmejorasorientadascon equiposde proyectoque incluyan directi-
vos y staff técnico. Son esencialeslos equiposde proyectocuandose trate
de grandesfuentesde contaminaciónque los operariosno puedenresol-
ver medianteel Mantenimientoautónomo.
• Considerarel uso de nuevastécnicasy materialesparasellados,juntas,me-
dios de protección,etc.
le lim-

ernos, Mejorar la accesibilidad para reducir el tiempo de trabajo

~1 des- Incluso cuandose hayanestablecidolas condicionesbásicasdel equipoy se

hayan logrado grandesmejorasen ello, puedeque su mantenimientoexija de-
nsores masiadotiempo y esfuerzo,y que parte del trabajo seaexcesivamentepeligroso.
En tales casos,el chequeoy la lubricación no perduraránmucho tiempo. Las
)rtes y condicionesóptimas no se logran verdaderamentehastaque la limpieza, che-
queoy lubricaciónson tan fáciles que cualquierapuedahacerlo con seguridad,
;eafia- rápida y correctamente.Esto incluye las siguientesactividadesde mejora:

ad del Reducirlos tiemposde limpieza.Preparary sometera testresúmenesde activi-

dadesdé limpieza (bosquejarestándaresprovisionales),que permitan decidir
"de una ojeada"cómo suprimir los focos de contaminación,hacermásaccesibles
)Or di- los lugaresde limpiezadificil, o diseñarherramientasde limpieza máseficientes.
), rara-
nspor- Reducir los tiemposde chequeo.Paraello, suele ser conveniente:prepararun
creen resumen de actividadesde chequeocon fotos o esquemas.Prepararcuadrosde
~en de chequeos.Inspeccionartuercas,pernos,correasen V, cadenas , acoplamientos,y
uestan otros para confirmar si los operariospuedenrealizar chequeosdentro de los
tiempos asignados;diseñar herramientasde inspecciónmejoradas;instalar cu-
, la ca- biertas que se sueltenrápidamente; mejorarel posicionamientoy orientaciónde
~ersión los anclajes;crearespacioextra; facilitar plataformasdondelos operariospuedan
de me- estarmientraschequeanlos puntosdificiles; etc.
::m cla-
Identificar los lugaresde lubricación difícil. Usar gráficosde lubricación ilustra-
114 TP\1 E:'\ J:'\DL STRIAS DE PROCESO

dos para chequearmecanismostales como los indicadores de nivel de acei te )'

-lubricador) y rep uuer o cambiar lubricantes.
FRLs (conjuntos de mu-o-regulador

Simplificar las tareas de lubricación. Reponer los indicadores de ni,,el de de

aceite, FRLs, entradas de lubricante, etc.; estandarizar los tipos de lubricante; ca
mejorarlos medios de lubricación manual; y tomar acción paraevi tar que se con- de
taminenlas entradasde lubricante. pe

Seguir un procedimientosimilar para el equipo difícil de operar o ajustar. En las

industriasde proceso,la clave paralograr un control remotoo el funcionamiento Le
sin presenciade personases eliminar el trabajo manual tal como el de desblo-
quearcanalones,retirar derramesde primerasmateriaso productos, limpiar sen-
sores,y ajustarlas condicionesde procesomanipulandocontrolestalescomo vál- ci<
vul asy llaves. m•
L a figura 4-7 es un ejemplo de resumende actividadesde limpieza. Una im- ga
portantepreparación parael paso3 del programade mantenimientoautónomo Le
es identificar los lugares y elementosde la limpieza, chequeo y lubricación, ci<
cuandose preparen tales cuadros (establecimiento de estándares de limpieza y ra:
chequeo) .

Punto de
Parte Trabajo Mejora 1 Mejora 2 Mejora 3 Mejora 4 Observaciones
referencia

1. Camisa Limpiar 1fsem. Mejora inspección Mejora pestaña Cierre estanco Mejorar
superior cubierta camisa punto de eniTada lubricación cadena
respiradero eje de mando

(25min) (21 min) {15min) {10 min) (Bmin)

2. Camisa Limpiar 1/sem. Mejora inspección Mejora pestaña Cierre estanco

inferior cubierta
respiradero
camisa punto de entrada
conducto
...
cic
(30min) (26min) (20 min) (lO mín) (10min)
lo:
3. Sección Limpiar 1/sem. Montar placa Mejorar la
de toma a prueba depolvo lubricación eje ... ... es
(20min) {10min) (7 min) (7 min) (7 min)

4. Motor
de mando
limpiar 1/sem. Reducir fuga
lubOCante ... ... ... Le
(10min) (Smin) (5 min) (5 min) (5min)

Total 85mim 62mim 47mim 32 min 30mim h e=

(l;
Figura 4-7. Muestra de gráfico de limp ieza
el
de
lu
 :\[amcnimicntoaulÓtlomo 115

~ite ' Paso 3: Establecer estándares de limpieza e inspección

ntes.
El objeti,·o de estepasoes g;arantitarel mantenimientoele los logros obteni-
~1de do., en los pasos1 y 2. estoes. asegurarel mantenimientode las condicionesbási-
ante: casvele la situaciónóptima del equipo. Paralogt ar esto. los gruposde operario!:>
con- deben estandarizarlos procedimiento'>de limpieza e impección y asumir la res-
ponsabilidadele mantenersu propio equipo.

:n las
iento Los estándares impuestos desde arriba nunca se cumplen
:sblo-
r sen- Muchasinstalacionesde produccióntienenexcelentesestándaresde inspec-
o vál- ción y listas de chequeo,aunquerealmentelos operariosno los usan.Frecuente-
mente,los departamentos de mantenimientose quejande que preparany entre-
a un- gan estándaresal departamentode producción pero los operarioslos ignoran.
lomo Los directivosconfirman resignadamente que los operariosdescuidanla realiza-
LCiÓn, ción de chequeosaunquese les recuerdeuna y ou·avez. Estasson algunasde las
ezay razonestípicasdesdeel puntode vista de los operarios:

• «Se nos han dadoalgunosestándares, perorealmenteno sabemosporqué

tenemosque haceresoschequeos.
• <Realmenteno comprendemosqué es lo que tenemosque chequeary
11aciones cómo hacerlo••.
• «Si intentamosrealizar los chequeos de acuerdocon los estándares,nos
lleYa demasiadotiempo y perdemosproducción••.
• «Los chequeosson difíciles de hacerporqueel equipo tiene muchospun-
tos demasiadoelevados,poco iluminadoso sólo alcanzablesen mala pos-
tura.

Los estándaresque el persona l no cumple, probablementese han estable-

cido sin consid erar quién tiene que seguirlos, o cómo y dóndehay que realizar
los chequeos.El personalnuncaseguiráapropiadamente los estándares
mientras
la dirección practiqueun estilo de mandocoercitivo: «::\osotrosestablecemo
s los
estándares-tú los obedeces".

Los estándares auto-establecidos se cumplen siempre

Duranteel paso1 del programade mantenimientoautónomo,los operarios

hacenun gran esfuerzolimpiando su equipo,corrigiendolas pequeñasdeficien-
cias, } estableciendoy manteniendolas condicionesbásicasdel equipo. Durante
el paso2, reducenel tiempo requeridoparaestastareascontrolandolas fuentes
de contaminacióny haciendomás accesibleslas áreasa limpiar, inspeccionary
lubricar. Como resultado,los operariosse yuehenconscientesde la necesidade
116 TP:\1 E~ H\DVSTRL-\S DE PROCESO

importancia de mantenersu equipo en este nue,·o estado,considerablementt-

mejorado.
Durante el paso 3, con una guía apropiadapara prepararestándaresy esta-
blecer puntosde chequeo,el personaltendrála motivación, habilidad y oportu-
nidad de formular estándaresrealistas para prevenir el deterioro ejecutando Ir
chequeosdiarios.

y
Guía para preparar estándares rr
le
Los estándaresprovisionalesfacilitan a los operariosrealizar fácil, correcta- ci
mente,y sin omisioneslos chequeosdiarios. Por tanto, los estándaresdebenres- tt
ponder a las cuestiones tipo <<5W y lH » (¿Dónde?,¿Qué?,¿Cuándo?,¿Porqué?,
¿Quién?y ¿Cómo?)e incorporarlos siguientespuntos:

Elementosde inspección.Los miembros del equipo debenreunirseparadeci-

rlir lo qne hay que limpiar, chequear,y luhricar con el fin de mantenerlas condi-
cionesbásicasdel equipo. Los supervisoresdeben comprobarcualesquieraomi-
sioneso duplicaciones.

Puntosclave. Cadauno debeexaminarquées lo que probablemente ocurrirá

si una parte en particularse contamina,afloja o se lubrica insuficientemente.El
propósitode estoes comprender y recordarel problemaque puedecrearsesi no
se mantienenlas condicionesbásicasu óptimasdel equipo.Aquí es asimismoim-
portantela guíay consejode los supervisores.

Métodos.Hay que decidir el método mássimple y apropiadoparachequear,

y diseñarcontrolesvisualesclarosque permitana todosrealizarlos chequeosco-
rrectay fiablemente.

Herramientas. H ay que decidir qué herramientasusarparalimpiar, chequear

y lubricar, y etiquetarlasclaramente.
F
Tiempos.Decidir cuántotiempo puedeasignarsea cadatareay establecerob-
jetivos alcanzables. Los tiempostienen que acortarsesucesivamente
acumulando
mejorasdiseñadasparasimplificar y minimizar el trabajo manual. r
S
Intervalos. Decidir sobre la frecuenciade las inspeccionesy supervisarel lo- e
gro de los objetivos.Se proyectany acumulanmejorasparaprolongarlos interva-
los de inspección.Tareastales como la reposición y cambio de lubricantesre- r
quierenel consejode expertosde mantenimiento.
(

Responsabilidad.Hay que asignara alguien cada tareapara asegurarque no

se olvida nada; especificarclaramentelas funcionesde cadapersonapara elevar
su sentido de responsabilidadrespectoal equipo.
 .\lantemmientoautónomo 117

:nte La muestrade estándare-; prO\ isionales expuestaen la figura 4-8 ilustra la

pránicade la llo,ofía «inspeccióna tra\'ésde ¡,, limpieza .
:sta-
lrtu-
ndo In troducir extensivamente controles visuales

La claYe parauna realizaciónconsistentede las tareasde limpieza, chequeo

,. lubricación es que sean fáciles de ejecutarcorrectamentepor cualquiera.Un
modo eficaz de lograr estoes usarcontroles\ÍSuales.Estosmedios\Ísualesse co-
loc,m directamentesobre el equipo a controlar e indican claramentelas condi-
~cta- cionesde operación,direccionesde rotación,y otrasinformaciones.Los siguien-
res- tes ejemplospuedenadaptarseparauso en cadapuntode trabajoparticular:
ue.,
';:l

• ~!arcar cadaunidad de equipocon su nombrey código pat·auna identifi-

cacióninmediata(figura 4-9).
leci- • Ponermarcasen tuercasy pernosindicandoel nivel de apriete para sim-
ndi- plificar el chequeo(figura 4-10).
)mi- • Señalaren instrumentostales como indicadoresde presión, indicadores
de vacío, termómetros,y amperímetroslos rangosaceptablesparafacilitar
unaoperacióncorrecta(figura 4-11).
Tirá • Indicar los nivelesde lubricante,tipos y cantidadesparamejorarla mante-
!. El
nibilidad (figura 4-12).
1 no
• Etiquetar las cubiertasde mecanismostales como las correasen V, cade-
Im-
nas y acoplamientoscon sus direccionesde rotación y especificaciones
paramejorarla mantenibilidady simplificar el chequeo(figura 4-13).
tear, • Etiquetarlos tubos con su dirección de fltuo y contenidosparamejorarla
, co- mantenibilidad,operabilidady seguridad(figura 4-14).
• Ponerindicaciones<<On/ off, en válvulas y conmutadorespara mejorar la
mantenibilidad,operabilidady seguridad(figura 4-14).
1ear

Paso 4: Realizar inspección general del equipo

ob-
ndo Los operariosde las plantasque fabrican productosindustriales,debenco-
nocera fondo susequipos.Sin embargo,se creegeneralmenteque los operarios
sólo necesitanseguirlas insu·uccionesparahacerfuncionar sus máquinas,y mu-
l lo- chasempresasno hacenningún esfuerzopara enseñara los operariosla estruc-
tura y característicasde sus equipos.Algunas empresasincluso reducenel nú-
; re- mero de operarios,y les dicen a los quequedanque no debenponerni un dedo
sobre el equipo. En tales casos,lo único que hacenlos operarioses pulsar los
conmutadoreso pasearalrededorde canales,cintasy conductosparadesbloque-
:no arlos. Estaactitud no beneficiaa nadie.
::\·ar
 Estándar de mantenimiento autónomo (Limpieza, chequeo y lubricación) Grupo: ~ Preparado: ~ CIJ
TPM llder: uH!C,.I!s,.__ _ _ __ Revisado: ~

1 localizaaón: ~ Equipo: O!stai zado!es Núms. J.4 lTarjeta n.': MA.:lia.ll!:.1Q

Chequeo a través de la limpieza
p¡~,~ Estándar Método Herramienta 1 Acción en caso anormal '''"''"po
'-in) Res p.
1.4 : A

CD

1·3Cadena f dientes
....;
2 Cojinete exterior Limpio Umpiar '"O
CJ~ 10 'Ü I y

2·1Collarín Sin fugas

~ ~ Apretar oreemplazar (1) :o: (T1
7.
S1n sóbrll(alentamlento Lubricar; observar; apretar si
2·2Cojinete
1

o holgura ~(b) es necesario (1) o:o: ......

z
2·3Caja de agua de enfriam. Sin fugas ~ ~ Aprotar o reemplazar (0.5) :o: o
@ sem: 12.5 e
3 Arbol intfrior Umpio Limpiar t::/4, pres S '0:0:~ : · ...,
(/)

3·1 Collarln Sin fugas ~ ~ Apretar o reemplazar (1) :o:

3·2Cojinete Sin soblecalentamiento
o holgura ~~
lubricar //observar; apretar
si es necesario
(1) o :o : ~
(/)

3·3Caja de aceite collarln No acumulaaón ~ Rll(Up Rascador Chequear caja estanca 10 :o: o
M
3·4Tornillo ~e co¡inete/rueda - NO ruidO 1nusuaJ, SObiecatenta· -o
estriada
miento, o deformaciór1 pasos w ~~ Informar a supervisor (3) :o: ;;o
@ 3·1 3·2
torrullo 1 1
o
(")
Tiempo requerido (min) (T1

@_«1
LUBRICACION Vl

nempo 1 Intervalo
o
npo de lubricación Cantidad Método Herramienta Resp.
Punto de engrase lubricante (min) o 1 S 1 M 1 A 1
1 1 1
' '¡
1·1 Reductoo veloodad 0ap1me Sl4l9T es•os 12 aceitera
ft 10 :O G1bbs

3-5
1·3Gadena o LWrlc. total -0 o o.s .ol
._::;e:::. ' f2 eo;nete exterior Grasa Girattapa 2-3v. l Amano 3 ·01
~ 3·2CO¡mete interior o o 1 o o '0 '
3·5Caja torrlllo #2205 aceitera
cr 10 :2x

Figura 4-8. Muestra de está ndar provi si onal de limpie za, chequeo y lubr icació n

"TI
 \Iantenimientoautónomo 119

PU-1234
Bomba de alimentación 1

Figura 4-9. Placa con nombre de equipo

Normal Anormal

Marca de apriete------
correcto ~
~

Apretado
..@;"'"de m""
correcto Aflojamiento

Figura 4-1 O. Marcar para apriete correcto de tuercas y pernos

Figura 4-11. Calibre de presión con indicadores de gamas de operación

tipo de aceite (codificación en color)

--~! 201

nivel correcto de aceite

Figura 4-12. Calibre de aceite e indicadores de tipo

Figura 4-13. Tarjeta de cinta en V e indicador de dirección

1~0 T P\1 E:" I:\DUSTRlAS DE PROCESO

Pre

a do
las
det
ord
Figura 4-14. Etiquetas para tubos y válvulas e indicadores de flujo
gru

COl
Desarrollar operarios competentes en equipos
fur
Por ou·o lado, las empresasen las que los operariosestán bien versadosen tos
de1
sus equiposestánrevolucionandolos conceptosde la gestiónindusrrial y produ-
ciendosobresalientes resultados. ble
Los operarios adiestradosen susequiposson capacesde repararlas peque- ge1
ñas deficiencias,pero es aún más importante su habil idad paradetectaranorma-
na
m~
li dades. Para ser verdaderamentecompetente,un operario debe ser capaz de
reconocercualquier co a que estéfuerade lo ordinario e identificarla inmediata-
mentecomo una anormalidad.
Tales anormalidadesno son efectOstales como una averíadel equipo, o su ele
parada,o la producciónde productosdefectuosos. Más bien, la clasede anorma- me
lidadesque los operariosdebendetectarson fenómenoscausalesque presagian
averíasantes de que sucedano que señalanla posibilidad de producir artículos se1
defectuososen algún momentofuturo. Los operariosdebendetectartales anor- ne
malidades suficientementepronto para prevenir fall os y defectos. Un operario Ci<
verdaderamentecompetentepuede detectarestascausasanormales en su faie nc
m
inicial y tratarlas rápida y eficientemente.Estaes la clasede operarioque intenta-
mos desarrollara travésdel mantenimientoautónomo.
El desarrollo de operarioscompetente s en equiposrevoluciona no sólo la ce
gestión del equipo sino todo los rl~más aspectosde la gestiónde los lugaresde gr
trabajo. El programade formación sobremantenimiento autónomoy las capaci- ae
ta
dadesde inspecciónque describimosaquí son el primer paso haciael desarrollo
de operarios alertas,unaespeciede «sensoreshumanos». pl
de
La formación de operarioses costosay consumetiempo. Deben aprender
sobre todos los aspectosde sus equipos,empezandopor lo básico tal como fun-
ciones, construccióny principios de operacióndel equipo. Deben también for-
marse en procedimientosde inspeccióndel equipo. Muchas empresashan de-
mostradoque estees el único modo de establecerun sistemaTPM apropiado,y le
lT
lograr excelentesresultados.El programade formación descrito aquí refl eja su
experiencia. le
 :Vlantenimiento autónomo l~l

Preparación para la formación en inspección general

La formaciónen inspeccióngeneralpersiguedosobjetiYos: quecadaoperario

adquiera las habilidadesrequeridas.y que se logrenresultadostangiblesmediante
las inspeccionesgeneralesde todos los equipos. Para lograr ambos objetiYos.
debenseguirseregularmentelos pasosque se muesu·anen la figura 4-15, en el
orden apropiado,y principalmentea través de las acti\idadesde los pequeños
grupos.

Selecciónde elementosde inspeccióngeneral. Hay que empezarpor determinar

con precisión lo que se ha de enseli.ara los operarioscon el fin de que hagan
funcionar e inspeccionarcorrectamentesu equipo. Para seleccionarlos elemen-
tos de inspecciónapropiadosen cadalugar de trabajo particular, hay que consi-
os en
derar tanto las especificacionesdel diseüo del equipo como el historial de pro-
rodu-
blemas, averíasy defectos.Siemprehay que incluir en estoel equipode finalidad
cquc- generaltal como válvulas, bombasy agitadores,ademásde los elementosfuncio-
)rma- nalesbásicos(tuercas, pernos,sistemasde lubricación, sistemasde mando,neu-
máticos,hidráulicos,eléctricos,instrumentación,etc.).
az de
di ata-
Preparar materialespara formación en inspección..Se han de detallartodos los
elementosque los operariosdebenchequearcon sus cinco sentidos,y se resu-
'o su
)rma- menen unalista de chequeode inspeccióngeneral.
agtan A continuación,hay que decidir lo que los operariosdeben aprenderpara
·culos ser capacesde chequearesoselementosy prepararun manualde inspecciónge-
anor- neral paralos líderesde grupos.Este manualdeberelacionary describirlas fun-
~rario
cionesbásicasy la estructuradel equipo a inspeccionar,suscomponentes con sus
1 fase nombresy funciones, criterios de funcionamiento normal, procedimientosde
tenta- inspeccióny accionesa tomarcuandose descubrananormalidades.
El formato corriente de un manual no es suficientepara que los operarios
)lo la comprendana fondo todala información. Hay que preparartambién maquetas ,
·es de gráficos de paredfáciles de comprender,y muestrasrealesde ejes desgastados ,
:t.paci- aceitesucio, etc. La formación prácticadirecta en cuestionestales como el apre-
Tollo tado correcto de tuercasy pernosy la inserción apropiadade guarnición de
prensaestopas es también extremadamenteeficaz. Es esencialpreparartalleres
~nder
de formación, plantillas, herramientas,y simuladoresde instrumentaciónpara
) fun- usartodo estocon el propósitoindicado.
rl for-
n de- Redactarel programa de formación en inspección,general. Mientras se preparan
tdo, y los programasy las ayudasde enseñanza,el staff del departamentode manteni-
~ja su miento deberedactarun programade formación (planing) previa consultacon
los responsablesde producción.Se asignaun tiempo estándarde un mes para
cadaunidaddel programade estudios,incluyendo la inspeccióngenerala reali-
zar por los operariosal final de cadaunidad. Por tanto, paraocho unidadespro-
122 TPM El': Il'\DUSTRL.l..S DE PROCESO

Establecer los temas deinsoecdón general

(p.e., tuercas. pernos. sistemas de lubricación, neumabca, grai
hidráulica. s.stema demando. eléctrico etc )
gnu
Staff de man/eflll'llle{1/o

Preparar Preoarar matenales de formación

Staff de mantemrmento
Programar formación
(Maquetas, gráficos depared,
d~a.pos¡tivas . etc.

Staff de mantenimiento
Adiestrar Preparar la formación por relevos
de los miembros del grupo
Líderes de grupo;supetVisores de planta
(Inspeccióngeneral del equipo)
Formaramremb10sdei!JI4l0
T
Líderes de grupo

l Realizar la inspección general (Inspección general de todo el equipo)

Miembros degrupo

Reuniones degrupo, listar anorrnafidades,

Inspección
planiftearacciones
general
Lideres de grupo (Partes deterioradas;

1
áreas inaccesibles)
Conegir anormalidades
Miembros degrupos; personal
de mantenimiento
Establece~ estárdares provisionales
deinspeo:ióndiaria
Miembrosdegrupo
'
Estándares provisionales
(prepararpara cada categoría) F i~

Evaluar las capacidades de inspección

Miembros degrupo
Gráficos deevaluación de capacidad
Reforz.amlento
de inspección Realizar auto-auditorías y postular (Tes1s prácticos)
general auditoría oOOal
Uderes degrupo
ve
Realizar la auditoría
m
Supervisores deplanta; staH
de mantenimiento Pasar ala siguiente categoría de inspección h:
(aproximadamente una categoría por mes) Sl
Tratar problemas deáreas indicadas

Menbrosdeg¡upos; personal
de manteniniento y
ft
g
e·
e

Figura 4-15. Proced imien to para desarrollar programa de in spección general

L
 .\lantenimientoautónomo 1<)
--'•'

gramadas,el plan dura ocho meses.El procedimientoparacadaunidad del pro-

gramade estudioses:

l. El staff de mantenimientoinstruyea los líderesde equipos.

2. Los líderes de equipos enseñana los miembros de sus equipos (ense-
ñanzapor releYos).
3. Los operariosrealizaninspeccionesgenerales.
4. Se realiza una auditoríay el equipo consolidao estandariza los procedi-
mientosde inspección.

La figura 4-16 es un ejemplode esteprocedimiento.

Categoría Mes 1 Mes2 Mes 3 Mes4

Tuercas y pernos r-aF1-®t- G) Del staff de mantenimiento alíderes de grupo

<í) De lideres a miembros degrupo
®i@- <1>1- @ Inspección general del equipo
@ Reforzamiento de los temas de inspección general
Lubricación
~®i-@)
Transmisiones r-CDf_®t-
®i-®
Neumática Clli-®t-®i@)-

Figura 4-16. Muestra de impreso de programa para formación en inspección general

La práctica de la formación en inspección general

La importancia de «enseñarpor rel-evos>>. El método de «enseñan

z a por rele-
VOS» es el modo más eficaz de realizar el programade formación. Así, el staff de
mantenimientoenseñaa los líderesde equipos,y éstosenseñanentonceslo que
han aprendidoa los miembrosde sus equipos. Esto permite a los líderesejercer
su liderazgoy a los gruposadquirir espíritude equipo.
Al enseñar,los líderesde equiposexperimentanlos problemas,tribulaciones
y satisfaccionesdel liderazgo. La responsabilidaddel desarrollode su grupo les
fuerza a desarrollarsu propia capacidad.Mientras tanto, los miembros de los
gruposintentanapoyarel entusiasmoy los esfuerzosde sus líderesy satisfacersus
expectativas.Este sistemade enseñanza y aprendizajeinyecta energíay vitalidad
extrasen los grupos.

Formación de los líderesde grupo. El staff de mantenimientodebehaceralgo

12-! T P:\1 E.:-.: J:\'DL'STRL\S DE PROCESO

más que enseñar a los líderes de grupo los conocimientosque deben tran ferir. rela•
Deben también ayudar a los líderes a desarrollar su capacidad de liderazgo y cua1
aconsej arles sobre modos efi caces de transmitir sus conocimientos a los miem-
bros de los equipos. elen
han
Preparaciónde la formaciónpor los líderes de los grupos. Por su parte, los líde-
res debenhacer algo más que transmitir la información que han recibido. Ten- nen
drán que prepararmaterialesadicionalesde enseñanzaque traten temasespecí- rual
ficos del equipo propio de cada lugar de trabajo. Además, los líderes deben
definir el ni\'el apropiadode enseñanza que deben adquirir los miembros del
equipo. Pas

Enseriaru:apar la práctica. La enseñanzapor releYos típica del TPM es más

bien una forma de experiencia directa, y no tanto una instrucción en clase.Los son
lídere de grupo adiestranen el propio lugar de trabajo mienu·asrealizanla ins- IDISJ
pección general del equipo. Los líderes deben hacer su enseñanzatan eficaz con
como sea posible, ademásde crear modosde hacerla interesantey amena.Por
ejemplo, cuandose enseñen los momentosde torsión correctospara tuercasy
pernos,los líderesdebenpreguntara los miembrosdel equiposque conjeturen De ~
el par requeridoparala rotura de un perno. Deben también estimularuna ma-
yor implicación invitando a los miembrosde los equiposa prepararhojasde lec-
cionesde punto único. exo
ran·
Realizaciónde la inspeccióngeneraldel equipo. El objetivo de la formación en tad<
inspeccióngeneral es restaurarel deterioroy establecerlas condicionesbásicas con
del equipo. Esto se logra reali zando unainspección general de cadaelementode nes
la instalaciónque ha pasadoya a travésde los tres primerospasosdel programa me1
de mantenimientoautónomo.La correcciónrepetidade las anormalidadesy la deJ
mejorade los punto s difíciles de inspeccionary lubricar, mejorala capacidadde
inspección de los operariosy aumentala fiabilidad del equipo. file
En esta fase, el departamentode mantenimientotendrá que prepararlas mo
plantillas y herrarnieuLasnecesatiaspara la inspección y responderrápidamente se 1
a cualquier sugerencia de mejora del trabajo. Cuandolos equiposalcanzanla ma.J
fase de inspeccióngeneral, la moral puededesplomarsesi no estándisponibles
las herramientasnecesariaso si no se han corregido las anormalidadesencontra- nid
daspor los equip os. C01
des
Consoli dación despuésde cada inspeccióngeneral. Al terminar cadainspección noe
general, los equipos debenasegurarel nivel de eficienciaconseguido . Para que me
la instalaciónpermanezcaen sus condicionesóptimas,hay que volver a plante- red
arsey mejorar los estándaresprovisionalesde limpieza e inspecciónpreparados ble
en el paso3 del programade mantenimient o autónomo.Estaes la primeraparte ció:
de la consoli dación. par
La segundaparte es evaluarlas capacidadesindividualesde los operariosen
 ~lan1enimicnw mtlónomo

tsferir. relación con la inspección general terminaday facilitar instrucción adicional

1zgo y cuando .seanecesario.
miem- La tercerapartede la consoli daciónes realizaruna auditoríade cadatemao
elemento de la inspeccióngeneralque se acabade terminal para ,-erificar si se
han aportadoresultadostangiblesen la fiabilidad del equipo.
•S líde- La cuidadosaejecución de un programade formación para inspecciónge-
'· Ten- neral del equipo.junto con un completomantenimientoy chequeo.creaneYen-
~specí - tualmenteun lugar de trabajolibre de fallos.
deben
os del
Paso 5: Realiz ar la in spe cci ón general del p roceso

~s más Los objetiYOS de los cuatro primeros pasosdel mantenimientoautónomo

.e. Los son desarrollaroperarioscompetentesen equiposy mejorar la fiabilidad de los
la ins- mismos. Sin embargo,solamenteestos logros no aseguraránuna operacióny
eficaz control eficacesen las industriasde proceso.
a. Por
~rcas y
~ turen Desarrollo de operarios competentes en equipos
1a roa-
de lec- En las plantasde proceso, los operariosdebenoperary supervisarunagama
extremadamente amplia de grandesunidadesde proceso' equipo asociado.Du-
rante el proceso,los materialesque se manejancambianfrecuentementede es-
ión en tado, y propiedades tales como la concentracióny la purezaa menudovarían
)ásicas considerablementeconforme se somete a los materialesa temperaturasy presio-
nto de nesextremas.Un solo error de ajustedel proceso,o fallo en rectificar apropiada-
grama menteuna anormalidad,puedencausarun serio accidenteo unagran cantidad
es y la de productono conforme.
i ad de Por estasrazones,los operariosdeben comprenderíntimamente el rendi-
miento y las funcionesde sus procesos.Debenser capacesde realizar ajustesy
rar las montajesprecisoscon baseen un profundo conocimientode los materiales que
mente se manejan;debenser capacesde reconocerlas señalesde allUtmali<.ladesy to-
zan la mar acciónapropiada.
mibles Sin embargo,en la realidad,a muchosoperariosno se les ha dadola oportu-
:ontra- nidad de ser algo más que pulsadoresde botonesy percutoresde martillazos.
Con un conocimientoapenassuperiora la nadasobre los procesoso propieda-
desde los materialesque se manejan, patrullan la plantasin habilidadparareco-
ección nocer una anormalidaddonde es posible reconocerla.Esto garantizaprecisa-
raque mente lo que se deseaevitar: unas pérdidasenormesde calidad, reproceso,y
)}ante- reducción de gradode los productos.Y creasituacionesen las que es más proba-
arados ble que se produzcangrandesdesastresy accidentes.Esta desafortunadasitua-
t parte ción se debe a menudo enteramentea la falta de esfuerzode formación por
partede la empresa.
·ios en El propósitodel paso5 del programade mante nimientoautónomoes rom-
126 TP~l Er\ INDUSTRIAS DE PROCESO

per estecírculo vicioso y crearplantassegura, y libres de pérdidas y desperdicio.

La fiabilidad operacional y la seguridaddel equipo se elevanformando a los ope-
rarios paraconvertirlosen competente en procesosy operaciones, y en técnicas
de inspección general.La tabla 4-7 relaciona las condicionesque los operarios
debensaúsfacerparaser competentesen procesos.

Tabla 4-7. Elementos necesarios para los operarios competentes en procesos

Nivel1
• Comprender las funciones y los rendimientos de los procesos
• Operación correcta de los procesos

Nivel 2
• Comprender las propiedades de los materiales que se manejan
• Realizar ajustes y montajes correctos

Nivel3
• Detectar pronto las anormalidades
• Tomar acciones de emergencia contra las anormalidades

Nivel4
• Reconocer las señales de anormalidad
• Tratar correctamente las anormalidades
• Realizar correctamente chequeos generales periódicos y reemplazo de piezas

Procedimiento para desarrollar un programa de formación

en inspección de procesos

La figura 4-17 muestratres fasesen el desarrollode un programade forma-

ción en inspeccióngeneralde procesos: Paso5-l - operación y manipulación
correctas, paso 5-2 - ajustesy montajescorrectos, y paso5-3 - manejocorrecto
de las anormalidades.

Paso5-1: operacióny manipulacióncorrectas.H ay que evitar la enseñanza de es-

til o autoritarioconfiandoen los voluminososestándares de u-abajoexistentes.En
vez de esto,realizarunaenseñanza «por relevos» escalonada usandolecciones de
un puntoúnico cuidadosamente preparadaspor los direcúvosy el staff. Al enseñar
a los operarios,no centrarsedemasiadoen lasfuncionesy rendimientosde equi-
pos individuales: másbien, enfatizarcómo consisten los procesosen combinacio-
nesde equipos que transformanlos materialesen productosfinales.
Evitar tambiénla enseñanza de úpo teórico basadaen conferenciasen clase.
Es máseficaz la formación en los propiospuntosde trabajosobre el equiporeal
paraenseñarla operacióny manipulacióncorrectas.

Paso5-2: Ajustesy montajescorrectos. Se utiliza la enseñanza

por relevos para
formar en ingenieríaquímica básica.Esto ayudaráa los operariosa adquirir ma-
estría en los procedimientoscorrectosde ajuste y montaje basadosen la com-
¡:.¡ "'1 V '"O ¡:¡ ,:. ¡, ::; 5 ;;.. ¡:.¡ V ~ V (1) I J' U -
n ::;· V> O n ::S .... V>
¡:.¡.. (1) (1) ~• 0.. ~ ~Q"l fl) - (")
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0.. t:1 (1)
(1) ::S Cf
~
o ::S ~
~ n
......
~
-·

~
('1
'"O -·
r;- o 1

Preparar manuales
de operación
Paso 5-1

Preparar lecciones
sobre funciones y
rendimientos
Identificar claves para
ajustes y montajes
Paso 5-2
,-
Establecer unidades de
estudio para ingeniarla
química básica
..-
Paso 5-3

ldentilicar tuentes probables

de accidentes serios
~larar
L___.
la responsabilidad
para los chequeos periód1cos
y reemplazo de piezas
l
-, r-
Preparar manuales sobre Preparar rmanuales para
Preparar manuales Preparar hojas
señales y tenómenos chequeo con desmontaje
para ajustes/montajes de lecciones anormales y reemplazo de piezas

J
Entrenamiento en el Enseftanza por
trabajo por relevos: relevos:
/
Stafl~ideres degrupos· Sltll·líderes degrupos-
miembros de grupos rriembros de grupos Entrenamiento en Enselíanza por ~

l
Enseñanza por ~Entrenamiento en ;:;
trabajo por relevos: relevos: relevos: trabajo por relevos:
-'
Stafl·llderes de grupo· Stalf·llderes de gupos· Staff-llderes de grupos Stafl llderes de grupo §"
miembros de grupo miembros de grupos ~__ miembros ~e grupos m1eT {'J
::l
5
~

--
Relorzamiento Reforzamiento Relorzarniento Retorzamlento
--L .
Detección
1
Medidas de
1 ' - ·~
Predicción
Estandariza.
::::
s.
::;¡
o
(tests prácticos) (:ests individuales) (tests prácticos) (tests individuakls) ción y
pronta emergencia yprevenc1ón 3
plan~hcaa ón o
l 1 l 1
1 l 1 1
r Operarlos y manipulación
1 correctas
Ajustes y montajes
correctos r Manejo correcto de anormalidades -=._]
1 1 1
1 Mejorada la estabilidad y seguridad del proceso 1

Figura 4-17. Procedimiento para Implantar la Inspección general del proceso

-_,
1~
128 TPi\1 EN l~DUSTRlAS DE PROCESO

prensión de cómo afectan al equipo r calidad del producto las propiedadesde id

los materialesque se procesany los cambiosque les suceden . es
La fiabilidad de los ajustesy montajesse mejorautilizando controles \'lsuales ql
(que indiquen contenidosy direcciones de fl t ~o en tubos, rangosaceptablesen
los instrumentosde medida, etc.). Es importanteque los operariossepanexacta-
menteporquélos rangosde operaciónson los que son, y qué efecto tienenen la ce
calidad del productoy proceso. te
pr
Paso 5-3: M anljo correcto de las anormalidades.Estafase consiste en dos tareas P"
separadas . Primero, identificar las partesdel procesoque puedan<<avisar» futu- ql
ros o previsibles accidentes,prepararmanualesque describanlas señalesde
aviso, y enseñara los operariosa reconocery comprenderdichas señalesde
modo que puedanpredeciry evitar accidentes .
Segundo,compilar estándaresprovisionalesde limpieza y chequeodesarro -
llados durantelos pasos1 al 4 paralas unidadesde equipoindividuales,agregán-
dolos y coordinándolospara crear estándaresde inspecciónperiódica y reem-
plazo de procesoscompletoso áreas.Esto informa y conciencia al personalsobre
su función en el mantenimientoplanificado. Estos estándaresse coordinan con
el programade mantenimientoplanificado del departamento de mantenimiento
paraevitar omisioneso duplicaciones . Como parte de esto,se incrementala pre-
cisión de los chequeosdel procesoenseñandoa los operariostécnicassimples Elerr
parala inspeccióngeneral y supervisiónde las condiciones,tales como supervi-
sarla tensiónde las cadenasde elevadoresde cangilones.

Elen
Preparación para la inspección general del proceso

Estableceruna unidad de programade estudiospara cada categoría de equipo. Se

definen categoríaspara los equiposde las áreasde las que son responsableslos
operarios,y se estableceuna unidad de programade estudiospara cadacatego-
Elen
ría. Las categoríastípicas incluyen la maquinariagiratoria, intercambiadoresde
calor, columnasde reacción, tamices, equipo de transporte,y unidadesde fil -
trado.
Cuandose preparala parte del programadestinadaa enseñartemasbásicos
de ingenieríaquímica,se seleccionantemas que profundicenla comprensiónde
los operariosde las propiedadesde los materialesprocesados y cómo cambianes-
tas propiedades . L os temastípicos incluyen propiedadestalescomo la viscosidad,
concentración,y purezaasí como la relación con condicionesdel procesotales Fi ~
como la temperatura,pH y presión, y los mecanismosde reacción, cristalización,
separacióny disolución.

Preparar listas de chequeo de inspeccióngeneral. La inspeccióngeneraldel pro- en

cesorealizadadurantelos pasos5-l al 5-3 requierelistas de chequeo.Al preparar pe
éstas,hay que distinguir claramenteentre los elementosque los operariosdeben dé
 ~lantenimiento autónomo

5 de identificar y registrar.\.los que debenregistrarlos directi\·osv staff. e incorpor,u

esto en Los manuales.La figura +18 muestra,llguno-. ejemplosde listas de che-
.ales queo.
sen
Kta- Preparar materialesde ense1ianzapara formación en inspeccióngeneral del pro-
·n la ceso.Mientrasel staffde mantenimientoayudaa desarrollaroperarioscompeten-
tes en procesosduranteel paso4, los directiYos y staff de los departamentosde
producción e ingenieríadeben cooperarpreparandomaterialesde enseñanLa
reas parainspeccióngeneralde procesos~ realizandoel programade formación. Hay
lllU- que prepararlos siguientesmateriales:
de
s de • Manualesde operacióny manipulacióndel proceso
• Manualesde ajustesy montajedel proceso
rrro- • Balancesde materialy calor
gán- • Hojas de leccionesde ingenieríaquímicabásica
~em- • Hojas de problemasespeciales
:>bre • Manualesde inspecciónperiódicageneral
con
ento Paso 5-1: Lista de chequeo de funciones y rendimientos
pre- Pape Propvestas deme,ora
¿Polqué es necesano?
lples Elemento• Función
¿Hay algttla oétóda?
(sim¡)l¡ficaaón)
Renc:imeflto (aumento decapaodad)
ervi-

Paso 5-2: Lista dechequeo deajustes y montajes

o. Se
Paso 5-3: Lista dechequeo de problemas de proceso yerrores humanos
s los
tego- Elementol Ocmencaaspasadas Propuestapara Mal
Ejempiosl'localiZaaón Ilesa~ del~
repe!x:ión
:s de
e fil-
Paso 5-4: Lista de chequeo para anticipar accidentes serios
sicos
n de Elemento 1 Equipaparte pcobabla
Accidente/desastre Señalesde aviso/
Oal'lolpéróda previstos Acción Cllrreda
arlleipado fenómeno
n es-
tdad,
tales Figura 4-18. Muestra de impresos de listas de chequeo de inspección general
ción,

Práctica de la formación erz irzspeccióngeneraldel proceso.Usandoel métodode

pro- enseñanza por relevos,el staff de producciónpuedeenseñara los líderesde gru-
)arar pos, quiénes asu Yez transmitenel conocimientoa los miembrosde susgrupos,
eben de modo que las personaspuedanaprenderenseñandoa otros.
130 TPM E:\ I~DCSTRTAS DE PROCESO

Cuandose enu-eneal personalen operaciones,manipulación, ajustes,mon- Mé

tajes, y pre,·enciónde accidentes,hay que evitar en lo posible el estudio en cla- de
ses. Es mucho más eficaz la formación en las áreasde trabajo u ando el equipo
real que manipulan normalmentelos operarios.Lo operario deben trabajar
con el per onal de mantenimientopara aprendera realizar inspeccionesdes- ma
su~
montandoel equipo o a reemplazarpiezas.El per onal de mantenimientodebe
ayudartambiénen la preparaciónde estándares. mt
prc
Consolidación de la f ormación en i nspeccióngeneral. cal
eq
: Hay que evaluarlos niveles de capacidadde los
• Evaluación de capacidades
re;
operarios mediantetests individuales y haciéndolespracticar la correc- se1
ción de anormalidades.Esto incluye un seguimientopersistentede la for- sm
mación. tal
• Establecercriterios de acción: Se mejorala calidaddel mantenimientoestable-
ciendoinspeccionesperiódicasy criterios de reemplazobasadosen los es-
tándaresprovisionalesde limpiezae inspección. PF
• Preparar planes de mantenimiento:El departamentode producción debe DI
crearun sistemaeficaz de mantenimientoautónomopreparandocalenda -
rios de mantenimientoanualy listas de chequeo.Debecooperarestrecha-
mente con el departamentode mantenimiento para evitar omisioneso pe
duplicaciones. rr·
• Construir un sistemade prevenciónde repeticiones:Paraevitar la repeticiónde de
accidentes,los operariospreparanimpresosde informe de anormalidades de:
y de planes de acción, y reúneny anali zan cuidadosamentela informa- tri
ción. cr
di
La prácticadel paso5 del programade mantenim iento autónomo, (1) desa-
rroll a operarioscompeten t es en procesos, (2) logra objetivos de cero fall os/de- L<
fectos a travésde operacionesy ajustescorrectos,(3) elimina accidentesa través re
de un manejocorrectode las anormalidades,y (4) acercaa la plantaa un estado ce
ideal. m
m
m
Paso 6: Sistematizar el mantenimiento autónomo
do
La plantaque completalos cinco primerospasosdel programade manteni- p:
miento autónomo,logra condicionesóptimasen el equipoy estableceun sistema rr
de estándaresque apoyaesascondiciones.Los operarioscompetentesen equipos
y procesosson capacesde detectary prevenirlas anormalidadespor anticipadoa
p
travésde chequeosy operacionesapropiados.El paso6 añadelos toquesde aca-
badoal sistemade mantenimientoautónomo.

rr
-
:\lantenimientoautónomo I:H

Mante nimie n to de cali dad y la sistematización

non-
del manteni mien to autónomo
t cla-
uipo
)ajar Gno de los objetiYos del paso 6 es facilitar a los operariosque realicen un
mantenimientoautónomoprofundo y amplio del procesoenteroy que amplíen
des-
debe sus actividadesal campodel mantenimientode calidad. Las actividadesque pro-
muevenestoincluyen la estandarizaciónde los diYersoselementosdel control, la
preparaciónde diagramasde flt~o del procesov manualesde mantenimientode
calidad, y profundizaren la comprensiónde los operariosde la relación enu-e
equipo y calidad. Los operariosdescubrenlas fuentesde los defectosde calidad
e los realizandoinspeccionesgeneralesdel mantenimientode calidad, anotandoob-
rrec- servacionesen los diagramasde flujo del proceso} en diagramasestructurales
l for-
simplesde los equiposy, gradualmente,crean un sistemaque les permite detec-
tar y recúficarpronto las anormalidades que afectana la calidad.
able-
)S es-
PREPARACION DE UN PLAN MAESTRO
debe DE MANTENIMIENTO AUTONOMO
~nda-
~cha- Los procesosde producciónde las plantasde procesodifieren en varios as-
tes o pectosde los de las plantasde manufacturao ensamble.Como el TPM se desa-
rrolló originalmenteen estasúltimas, algunosde los aspectosde los programas
n de de desarrollooriginalesdel TPM no eran totalmenteadecuadosparalas plantas
1ades de proceso.Los responsablesde prepararlos planesmaestrosTPM en las indus-
rma- trias de procesose veían particularmenteafectadospor la falta de ejemploscon-
cretosde programasde mantenimientoautónomoy otrasaccionesTPM que pu-
diesendar respuestaa las necesidades de susplantas.
desa- Las industriasde procesofuncionancontinuamentedurantelargosperíodos.
;/de- Los accid entesy averíasduranteel funcionamientopueden pararprocesosente-
ravés ros, y las pérdidasfinancierasresultantespuedenser devastadoras . A menudo,las
.tado condicionesde la plantason un peligro parala seguridady el entorno. Cadavez
más las empresasbuscanen el TPM sistemasque puedanasegurarun funciona-
miento estable y sin riesgos.Es urgentela necesidadde desarr ollar programasde
mantenimiento autónomoesencialmente pensadosparalas industriasde proceso.
En las siguientespáginasproponemosalgunosindicadoresde actividadbasa-
dos en las característicasde las industrias de procesoy se describe un sistema
teni- para evaluarel equipo y conducirlo gradualmentea la proteccióndel manteni-
tema miento autónomo.
tipos
.do a
aca- Priorización de actividades mediante la evaluac ión del equipo

Los objetivosy acti,idadesprincipalesdel mantenimientoautónomoson los

mismosen cualquierfábrica: (1) cambiarla mentalidaddel personaly hábitosde
132 TPM EN I~DUSTRIAS DE PROCESO

trabajo usando el equipo como herramienta de instrucción; y (2) al mismo

Eler
·tiempo, aproximar el equip o a su rendimiento óptimo restaurandoy contro-
landosistemáticamente el deterioroy corrigendoanormalidades.
Segt
Para maximizar la eficacia y eliminar los fallos, un programade manteni-
miento autónomo debe ser profundo y continuo. Sin embargo, una caracterís-
tica de las industrias de proceso~s que los operariosmanejanuna gamamás am-
plia de equipos que los operarios de manufactura y ensamble. Bajo estas Calic
circunstancias, intentar completar el programa de mantenimientoautónomo
para cada unidad del equipo dentro de un período especificado redundará en
mejorasincompletas.Si el programaomite también algunasde las auditoríasy
Est¡
formación necesarias , el programapuedeter minar como poco más que un ejer-
cicio de cosmética .
Fact•
Paraasegurarque el programade mantenimientoautónomosea al mismo tes
tiempo profundo y sostenido en plantascon grandescantidadesde equipo, los
planificadoresdebenpriorizar las actividadescon base en una cuidadosaevalua-
ción de los equipos. Deben también determinarlos modos de introducir y des-
plegar l as actividadesde mantenimientoautónomode forma que se asegurela
comprensióny el nivel de capacitacióndeseado.

Seleccionar el equipo prior i tario a través de evaluaciones

Paraselecciona r el equipo prioritario, se determinan precisamentelos ele- Fi ~

mentossobre los que se basarála evaluación, y se formulan criterios para cada
elemento. Por ejemplo, la figura 4-19 ofreceseiselementos de evaluación:seguri-
dad y polución, calidady rendimiento, estatus operativo, costesde oportunidad,
frecuenciade fallos, y mantenibilidad.Sin embargo,cada empresaindividual- ur
mentedebeestablecerlos criterios que se ajustena las características de susplan- nt
tas y procesos.Por ejemplo, podríaser necesarioañadir a estalista la productivi- m
dad o las regulacione s del gobierno.Además, hay que asegurarla selecciónde dt
criterios que puedancuantificarse y revisarsemásadelanteconformeavance las
actividades.
Despuésde establecerlos criterios, se evalúantodos los equipos.En la fi gu- M
ra 4-19, el equipose clasifica en tres rangos (A, B y C) de acuerdocon el gráfico
de flujo. L os elementosclasificadoscomo A o B se designan equipos PM. En este
ejemplo, el equipoclasificado comoA en función de la seguridady polución, ca- se
lidad y rendimiento, automáticamentese clasifica como A en la consideración eJ
global, de modo que no necesitan evaluars e los elementosrestantes . En la prác- dt
tica, hay que modificar el procedimientomostradoen el diagramade flujo para n
ajustarloa las condicionespartic ularesde la planta.* n:
«(

*Este úpo de evalu ación puedeutili zarse también en el diseño de un sistemade manteni-
d·
miento planificado o en la selección y priorización de equipos para la supervisiónde vibracionesy rr
otrasformas de mantenimientopredicúvo. n
 :\lantenimientoautónomo

,e
tsmo
Elem. de evaluación Grado A Grado B Grado C
ntro-
S Un falo ooclna causar se· Un failo podría caJsar al- Un fallo no causará prooie-

,e
Seguridad y polución nosprooiemas de seguri- gunos prob<emas de segu- mas de s..cguridao o entorno
teni- entorno oad y entorno en el area ridad y entor~o en el área en las áreas ciramdan!es
terís- crrcuncante circundante
• am- o Un fallo podría causar pro- Un falo podría causar va- Un !allo ~o podría afectar ni
estas Calidad y rendimiento ouctos defectuosos o afee- riaciones de calidad o ala calioad ni al rendimiento
lar senamente al rendí· afec;ar moderadamente al A,B
omo miento rendimiento
á en
ías y w 24 Horas de operación De 7 a 14 horas de opera- Operación intermrteme
Estatus de operación ción
ejer-
D Un Jallo pararía la planta Un fallo pararía solamente Está disponible unidad de
Factor de retraso {cos· entera el sistema afectado reserva. Es más ecoflÓmico
tsmo tes de oportunidad) esperar al fallo y entonces
1,los repararlo
alua- p Paradas frecuentes (cada Paradas ocasionales Ddídlmente se produce una
des- Período (intervalo seis meses o más) (aproximadamente una parada (menos de una vez
re la detallo) vez al año) al año)

Tiempo de reparación: 4 Tiempo de reparación: 1-4 ítempo de reparación: me-

horas o más hr. nos de 1hora
M Equipo Equipo
Mantenibilidad
Coste de reparación: aire-
dedor de 1.600$
Coste de reparación: 400
a 1.600S
Coste de reparación: menos
de400$
A B
1~"1
Equipo PM

; ele- Fig ura 4-19. Criterios de evalu ación de equi pos

cada
gun-
.dad, La tabla 4-8 y la figura 4-20 muestrancómo se seleccionóel equipo PM en
jual- una planta de proceso.Solamenteel 44,3 por ciento de todassus unidadestie-
plan- nen estatusde equipo PM, pero el promediode equiposasignadoparamanteni-
ctivi- miento autónomoa cadaoperarioes con todo relativamenteelevado:9,6 unida-
n de des/ operario.
e las

figu- Medición de la carga de mantenimiento autónomo

áfico
este Cuandose introducepor primeravez el mantenimientoautónomo,se suele
1, ca- seleccionaruna unidad particular del equipopara usarla como modelo (lo que
LCión en TPM se denomina«equipo modelo») . Como primer objetivo, el equipo mo-
prác- delo se proponesuperar los tres primeros pasosdel mantenimiento autónomo
para relacionadosen la tabla 4-5. Unavez superadala fase modelo,paradeterminarel
mejor modo de procederal desplieguehorizontal a otras áreas, se calcula la
«Cargade mantenimientoautónomo»potencial: el número medio de unidades
nteni- de equipo que un operariopuedeasumir en el mantenimiento autónomo.Esta
mesy mediadebecalcularsepensandoen cadauno de los pequeñosgruposde opera-
rios que realizarán inmediatamenteel mante nimiento autónomo, no para las
134 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Tabla 4-8. Muestra de cuadro de equipo PM Ta

Todo el equipo Unidades PM
Máquina/mecanismo
Equipo % del total Unidades Tasa PM (%)

l. Columnas y tanques 375 31 ,0 38 10,1

2. Maquinaria rotativa 299 25,0 194 64,9

3. Equipo de transporte 280 23,0 121 43,2

4. Separadores centrífugos 17 2,0 17 100,0

5. Filtros y tamices 40 3,0 29 72,5

6. Cristalizadores y hornos 11 1,0 11 100,0

7. Calentadores y refrigeradores 59 5,0 23 39,0

8. Balanzas y detectores de metal 44 4,0 39 88,6

9. Empaquetadoras y máquinas 40 3,0 35 87,5

de coser

10. Calderas 3 0,3 3 100,0

11. Otros 42 3,4 26 61,9

Total 1.210 536 44,3

Calderas e
Empaquetadoras Otros
y máquinas de coser
Balanzas y detedores
de metal d
q
Calentadores y refrigeradores o
Cnstalizadoresyhomos
g
1:
r.

F
Figura 4-20. Equipo PM

grandesunidadesde la organización talescomo la plantaentera,departamento,

o sección.Los resultados se exhi ben en un cuadrosimilar al mostradoen la tabla
4-9. Esta clasede cuadro es útil paravisualizar cómo se desplegaráel programa
de mantenimiento autónomoy tambiénpara registrar su progreso. Cadaunidad
del equipo en la que se haya completadoel programade mantenimiento autó-
nomo puede retirarsedel cuadro.
 :'\lantenimientoautónomo u.·,

Tabla 4-9. Tabla de carga de mantenimiento autónomo

Carga (equipos PM)
Grupo Miembros Total Carga
%) Grado A Grado B Total

López 1. Transportador de alimentacion 1 1. Bomba de alimentador de agua

caliente
Garcia 2. Transportador de alimentación 2 2. Bomba de alimentador 1
Mas PUig 3. Elevador de alimentador 3 3. Bomba filtro lavador 38/95
Lavín 4. Báscula cinta alimentador -1. Compresor filtro
(lfder) 5. Separador centrífugo separador 5. Tanque de agitaciórl alimentador

20. Compresor instrumentación 18. Agitador carbón

Turbo Mesa 1. Horno de reciclaje de carbón 1. Secador rotativo de producto

Osorio 2. Columna de absorción de carbón 2. Transportador vibrante de producto
activado
Ferrer 3. Tornillo de desagüe 3. Agitador de succión recolector de
polvo
Lasa 4. Bomba Nash 4. Tamiz de producto
(lfder) 5. Bomba de elevación 2 5. Transportador de recuperación
de cinta de acero

23. Agitador de exhaustación de horno 19. Unidad de enfriamiento de botellas

de reciclaje de producto

.
Total subsección 20 115 unidades 108 unidades 223/11,1

Clarificación de las responsabilidades de mantenimiento

Responsabilidad
para el mantenimientoperiódico. Conformeprogresala activi-
dad de mantenimientoautónomo,aumentagradualmente la gama de equipos
que mantienenlos operarios. Hay que tener cuidado en no sobrecargara los
operarioscon muchasunidadesde equipo o tareas.En particular, hay que distin-
guir claramenteentre las responsabilidades del departamentode produccióny
las del departamentode mantenimientoen lo que se refiere a las actividadesde
mantenimientoperiódicodistintasa la inspección(véasetabla 4-10).

Tabla 4-10. Muestra de asignación de responsabilidades para mantenimiento periódico

Tarea Mantenimiento autónomo Mantenimiento especializado

Reemplazar guarnición eje bomba Guarnición de prensaestopas Juntas mecánicas

Reemplazar cintas en V y cadenas Modelos B e inferior, Modelos C y superior

JIS 100 e inferior J IS 120 y superior
nto, Reemplaz~r lubricante 15 kw e inferior 18,5 kw y superior
abla
Desmontaje bomba Equipo PM, 3,7 kw e inferior Equipo PM, 5,5 kw y superior
ama
.dad
utó- Sistemay política de mantenimientode equipos.Conforme avanzanlos opera-
rios en los pasosdel mantenimientoautónomo. limpi ando su equipo y elimi-
136 TP:\1 E:-\ I~DLJSTRI AS DE PROCESO

nandoel deterioroacelerado,los directoresde produccióndebenprever el tipo Ada

de sistemade mantenimie nto que necesitarán cuando la planta haya alcanza-
do su estadoideal. El propósito del mantenimientoautónomono es meramen -
te eliminar el polYo, la suciedady el deterioroacelerado.Con el tiempo, contri- grar
buye significativamentea maximizar la eficacia global de la planta y a reducir rizal
sus costes,como se indica en la tabla 4-7. De estemodo, ¿cuálesserán los pape- moc
les o funcionesquejugaránlos trabaja doresde mantenimientoy los de produc- pro1
ción para mantenerestoselevados nivele de rendimie nto? H ay que tener pre- plos
sente que conforme una empresaminimiza el número de operariosy avanza
hacia una operación sin presenciahumana,se limita el volumen de manteni-
miento periódico y trabajo de reparaciónque los operariospuedenhacerpor sí La J
m1smos.
Por supuesto,el plan maestrodel TPM debe incluir la creación de un sis-
tema global de mantenimientode los equipos. Por tanto, es esencial incorpo- son:
rar planesde personal (número de personasy su certificación) basadosen los past
planes estratégicosde la empresaa medio y largo plazo. La fi gura 4-21 es una con
propuesta de sistema global de mante nimiento teniPnrlo e.n cuenta las inver-
siones a medio y largo plazo de l a empresay los planes de dotación de perso- equ
nal. Este plan contemplalas actividadesde mantenimientoautónomo realizadas mu:
despuésde completar los siete pasos y haberincidido principalmenteen la ins- ens•
pección. ten-
estr
de l
SISTEMA DE MANTENIMIENTO DE EQUIPOS
zon.
ReemplazoyltM::ación
peti(xlials
AM:
Producción Mantenimiento
Detección pronta
autónomo
de anormalidades

BM: Reuriones regulares

Mantemmienlo de mantenir:liento
de avetías

Ronda anual de servido

TBM: (calendario de mantenimiento)
Mantenimiento Mantenimiento
pianJ'ICado Mantenimiento a medio y largo plazo
(renovación equipo)

CBM: Supervisión de concfiCiooes Fig

Man!enirrnento predictivo de vihfación, rorroSIÓO, etc.

MP: Diseño MP
Planilicaciónldisei'lo Prevención Dil
del mantenimiento Gestión temprama

Figura 4-21. Muestra de sistema de mantenimiento en

 ~lam e uimienlo autónomo

1 tipo Ada ptación de los pasos de desarrollo del mantenimiento autónomo

a11za-
men- En las industriasde proceso,la eleYadaproporciónequipos/ operarioses un
:mtri- granobstáculoparadesarrollarun programade mantenimientoautónomo.Prio-
ducir rizar los equiposy determinarlas cargasde mantenimientoautónomoson dos
pape- modos de superarestadificultad y de encontrarel mejor modo de desplegarel
)duc- programade mantenimientoautónomoen siete pasos.Estasecciónofreceejem-
· pre- plos prácticosde cómo puedenadaptarseeficazmentelos pasosdel desarrollo.
vanza
lteni-
)Or sí La pauta básica de desarrollo en siete pasos

n sis- Cuandola cargade mantenimientoautónomoes de tres unidadespor per-

orpo- sonao menos,se consideraadecuadala pauta básicade desarrollo de los siete
·n los pasosmostradosen la tabla 4-4. Entonces,usualmentese adoptaun plan maestro
) una como el mostradoen la figura 4-22.
mver- El sistemallamado desplieguede modeloconsisteen seleccionarunaunidaddel
Jerso- equip o que tengauna alta tasade fallos o un gran númerode fuentesde conta-
zadas minación como modelo con el que practicarlos 3 primerospasos.El objetivo es
a ms- enseñarlos 3 primerospasosdel mantenimientoautónomoa travésde la persis-
tenterepeticiónde actividadesy auditorías.Los operariosque han adquiridoma-
estrí a en la implantacióndel equipo modelo, la puedenaplicar despuésal resto
de los equipos.Estasegundafase se conoceen TPM como desplieguelateral u hori-
zontal.

Introducción Implantación Reforzamiento

Despliegue del modelo

Pasos 1-3 * *
1
Despliegue lateral 1
1
otros equipos 1
1
Pasos 1 1

Paso-2 ---1-- * 1
1
1
Paso3
Paso 4
--* 1
1
1
-...-*-* 1
1
PasoS
- -1+ - - *
PasoS
--*
Fi gura 4-22. Muestra de plan maestro de mantenimiento autónomo

Dificultades que surgen de las altas cargas de mantenimiento autónomo

En el desarrollode un programatípico de mantenimientoautónomoen un

entorno en el que la cargaes de cinco unidadeso más por operario,surgendi-
138 TPM E); IND USTRIAS DE PROCESO

versasdificultadesy problemas.Imaginemos un grupo de seisoperarios,respon- las u

sable de u·eiitLa unidadesde equipo, que intenta seguir la pauta básicadescrita tes. -
en la tabla -!--4. En teOiia, seleccionaránuna unidad como modelo para desplie- de o
gue,y despuésaplicaránlas técnicasaprendidasa las restantes29 unidadesen un simi
desplieguelateral. ni m
La figura 4-23 muestragráficamentelo que ocurre.Seleccionanla unidadA «de~
como equipomodelo,y procedencon el paso 1 (limpieza inicial), paso2 (tratar
amf
las fuentesde contaminacióny lugaresinaccesibles),y paso 3 (establecer están- ame
dares de limpieza y chequeo ) , realizandouna auditoría al terminar cada paso.
Conforme hacenésto, remue\'entoda la suciedady grasa,establecenlas condi-
ciones básicasdel equipo, restauranel deterio ro, eliminan las fuentesde conta-
minación y lugares inaccesibles, y realizan chequeosbasándoseen estándares
provisionales.De estemodo, se alcanzaun punto en el que son capacesde man-
tenerel equipo modelocercade su estadoóptimo.

GGGG000GG00
~0GGG G 0 0 [2JGG
G0 ~ 0 GJ GJ GJ G 3000d~miemos
Figura 4-23. Carga de equipos para un grupo

Después,las actividadesentranen la fase de desplie guelateral, en la que los

miembrosdel grupo debenaplicar las técnicasaprendidasa otros equiposde su
área.Los miembroscomienzanrealizandola limpiezainicial en la unidadB. Una
vez eliminado todo el polvo y suciedad en la unidad B, limpian en secuenc i a las
unidadesC, D, E y F. Sin embargo, desafortunadam e nte, no se han eliminado
aún las fuentesde contaminaciónni mejoradolos lugaresinaccesibles,de modo
que el grupo encuentradifici l mantenerel nivel de limpieza que han logrado
con el paso l. Paracuandoempiezancon la unidad G, la unidad B estánueva-
mentesucia y debenvolver atrásy repetir el procesodesdeel comienzo. De este
modo,el equiponuncasuperaráde la fase de limpieza inicial.
Estasituación prevale ce más aún en las industriasde proceso, con numero- de~
SaSfuentesde contaminación.y, cuandolas actividadesno pueden proseguircon eq1
todo vigor, los operariospierden motivación y el programa de mantenimiento ma
autónomopuede llegar a su colapso. de:
sac
Despliegue por bloques y despliegue por áreas COl
re~
La extensióndel mantenimientoautónomodesdeel equipomodelo hastael tic
equipo remanenterequiereunaconsiderable ingeniosidad
. No esfácil mantener ni<
 ,\lantenimienwautónomo [3<:.1

)On-
las unidadesya completadasa la altura requerida,mientrasse trata a las restan-
:rita tes. La tigura 4-~-l ilustra cómo ha logrado ésto una plantade proceso.Después
plie- de tratar el equipo modelo, el grupo amplió las actiYidadesa bloquesde equipos
1 un similares.Aunque realizaronsecuencialmente los tres primerospasosdel mante-
nimiento autónomodurantela fase de «desplieguedel modelo•>, en la fase de
1dA «despliegueen bloques» realizaron los pasos simultáneamente.A continuación,
·atar ampliaronlas actiYidadesa las áreasde equiposy, en éstas,ejecutaronsimultáne-
;tán- amentelos pasos1 al4. Esta última fase se conocecomo <<desplieguede área«.
>aso.
mdi-
mta- MODELO Bloque 1 Bloque 2
lares
nan-
@.Paso2
Paso3
cQgf:dD Pasos 1-3
~~
Pasos 1-3

Bloque 3 Bloque 4

Pasos 1·3 Pasos 1-3

Area 1 Area 2

e los
le su
Una
.a las Pasos 1-4 Pasos 1·4
1ado
1odo
rado Figura 4-24. Despliegue de modelo - bloque - área
_teva-
este
Actividadesde <<punto» (desplieguede modelo) . Como muestrala figura 4-24, el
1ero- desplieguede modelo en este ejemplo consistió en seleccionaruna unidad del
·con equipo como modeloy realizar en ella en secuencialos tres primerospasosdel
ento mantenimientoautónomo.El paso 1 consistió en la limpieza inicial, incluido el
desmontajecompletoy revisión general,seguidode una auditoría. Una vez pa-
sadacon éxito dicha auditoría,comenzaronel paso2. En estepaso,eliminaron o
controlaronlas fuentesde contaminación,mejoraronlos lugaresinaccesibles,y
restauraronel equipohastadejarlo mejor que nuevo. Pusieronentoncesen prác-
;ta el tica el paso 3 (preparación de estándaresde inspecciónprovisionales),mante-
ener niendo el equipo en su estadooriginal mediantela limpieza, el chequeoy la lu-
140 T P\ l E:'\ 1:-\DLSTRJASDE PROCESO
-
bricación periódicos. Como mueso-a la fi gura -!-25, la fase de despli egue de mo- elp
delo d uró nueve meses.Durante esetiempo. l Y equipos trabaJaro n en 27 unida- bloc
desde equipo. son:

Actividadesde «superficie>> (despli eguede bloques) . Para desplegar lateralmente

las técnicas de mejoraaprendidasdurantela fase de despliegue del modelo, los áre~

equipos seleccionaron bloquesde equipossimilares para la fase despliegue de ca r ~

bloques. los •
Realizaronlos pasos1 al 3 simultáneament e en un bloque inicial de 3 unida- solv
des, llevando las tres hastael mismo nivel mantenible como modelo.A continua- fu n 1

ción, realizaron las mismasactividadesen un segundobloque de 4 unidades.En aju ~

total, trataron 4 bloquesdel mismo modo, hasta mejorar todas las unidadesde
todoslos bloqueshastaun nivel consistentemente mantenible. Par.
El nivel de mejorade las fuentesde contaminacióny áreasinaccesiblescre- bre
ció regularmente conforme terminabancadabloque eliminando el desperdicio och
de las limpi ezas repetidas.Una auditoría confirmó los tres pasosrealizadosen del
cadabloque. los
Como muestrala figura 4-25, tornó trece meses completarlos bloques1 al 4. áre:
Cuarentay dos personasorganizadasen diez grupos trataron 212 unidadesde tad
equipos duranteeste tiempo. El enfoqueadoptadopermitió extendery acelerar las
ll ev
p o~

Mantenimiento autónomo dela sección de producción d UJ

ror
1984 1985 1986 1987
a t<:
1 1 1
Arranque del TPM 815 1 1 1
* 1 1 1
1
1
1
1
1
1
mv
'i/T 1 1 ~ Auditoría intermedia
~~~V T '
Limpieza, chequeo y lubricación
1
1 V Auditoría de comité
gn
Despliegue demodelo
P ~s 1al3
¡ Paso1 1 p~ 2 ¡
Unidad Paso 3
sostenidos consistentemente
1
1 T Auditoría de alta dirección p ~
12G20 ~QQQQ~QQQQ<:>l O Completado nir:
me
ál ..
1 1
1

'' V T l E ,1 idos : . t
Despliegue de bloques 1 4. .1 st ares provosoona es sosten COilSIStentemen e
Pasos 1 al3 1 1: 1 2; 1 3. 39 Qc:::>f::>QQQQr;X>c:X>Q i
U~s. Un~s . U~ . Unids. 1 1

1
1
1
1
1 Re
~
'
1
1 ! ~ 1

e 1: 2: 3
e 57 46 37: .1 Estándares
provisilnales
Despliegue deáreas
Pasos 1al4
R Unids. Unids. Urids. ~ lut
Fonnación capacidades para sost.consist. tár
1 4pasos:8 categoóas i
1 pi<
!! 1
1 el
Despiegue de áreas
P ~ s 5al6
1
1
1

'
1
~ 1 P~ ~sl ' ' Pasos
1
1

~ ~P as o s) cu
ve]
Figura 4-25. Muestra de resultados logrados a través del mantenimiento autónomo m;
 ~lantenimit "mo autónomo 111

mo- el programa ele mantenimientoautónomo. Durante la fase de desplieguede

nida- bloques. la carga de mantenimientoautónomofue de 5,05 unidadespor per-
sona.

ente Actividadesen «volumen» (desplieguede áreas). En la fase final, desplieguede

>. los áreas.se di\ idió el procesode producciónen áreasseparadas.con un grupo a
e de cargode cadaárea.La ideaera consideraren u·esdimensioneslos problemasde
los equipo": por una parte atenderlas irregularidadesde la calidad; por otra re-
nida- solver todos los posiblesdesórdenesdentrode las áreas;),finalmente,asentarlos
inua- fundamentospara un programa de mantenimientoautónomo esencialmente
s. En ajustadoa las necesidades de la industriapor procesos.
~s de El desplieguede áreasen esteejemplo tuvo varias características distintivas.
Para evitar la ritualización de las actividadesy desarrollarsus conocimientos so-
; cre- bre equipos,los operariosaprendierontécnicasde mantenimientoque cubrían
dicio ocho temas(tuercasy pernos,transmisiones,cojinetes,etc.). Añadieronel paso4
)S en del programade mantenimientoautónomo (inspeccióngeneral del equipo) a
los 3 pümewspasos,y pusieronen prácticasimultáneamente los pasos1 al 4. El
al4. área1 consistíaen siete unidades de equipo. Después de llevar esteáreaa su es-
~sde tado óptimo mediantela ejecución de los pasos1 al 4, similarmente ampliaron
lerar las actividadesal área2, como muestrala figura 4-24. Como indica la figura 4-25,
llevó doce mesescompletarlas áreas1 a 3, con 35 personasen 5 pequeñosgru-
pos tratando 140 unidadesde equipos. La carga de mantenimientoautónomo
durantela fase de desplieguede áreasfue de 4 unidadespor persona.Se audita-
ron conjuntamentelos pasos1 al 4 conformese terminó cadaárea,y se sometió
a testa los operariossobresu gradode capacidaden cadatema.
La figura 4-26 describelos objetivosdel desarrollode las actividadesdesdeel
nivel de «punto» a la «superficie»y al «Volumen». En este lugar de trabajo, los

J grupos llevaron la planta a su condición óptima completandolos pasos1 al 4

paralas 379 unidadesde equipo,lograndoexcelentesresultadosen cuantoa mi-
nimizaciónde fallos y trabajo manual.La cargade mantenimientoautónomoau-
mentóduranteestetiempo hasta9,59 unidadespor operario.

Revisión de los estándares en el paso 5

Los equiposprepararonun estándarprovisional paralimpieza, inspección,y

lubricación paracadauna de las 379 unidadesde equipos. El númerototal de es-
tándaresfue de 1.137. Despuésde consolidarlos estándaresindividualesde lim-
pieza,inspeccióny lubricación y eliminar los duplicadosparaunidadesidénticas,
el númerode estándares se redt~o a 300.

> Aunque los operarioshabíanintentadoformular estándaresque pudiesen

cumplir, simplementeerandemasiadosparaun lugar de trabajo en el que los ni-
Yeles de recursoshumanosse habían reducido. En el paso 5 del programade
mantenimientoautónomo(inspeccióngeneraldel proceso),los equiposrefina-
l-l2 TP~l E:\ INDUSTRIAS DE PROCESO

ron y estandarizaron adicionalmente el sistema.Se establecieron estándaresrea-

listas que podrían cumplirse (véasefigura 4-27).

ACTIVIDADES DE PUNTO

Objetivos Paso 1 (6 meses) • Tr

Realizar la lmpieza inicial. descubrir deficiendas, m
• Aprender la técnica del y realizar la revisión general desmontando el equipo ct
mantenimiento autónomo Periodo: 9meses • Tr
Despliegue de paso a paso Grupos: 19 m
modelo Pasos 2 y3 (3 meses)
Urndades de eqwpo: 27 Cé
• Cada grupo selecoona de Tratar las fuentes de oontammaoon ylugares pt
1a 3 unidades de equipo inacceSibles •T
para practicar Preparar estándaresprovisiones de limpieza, di
inspección ylubricación ci
•T
a
~
ACTIVIDADES DE SUPERFICIE

Objetivos Bloque 1: Pasos 1al3

• Desprtegue lateral a blo-
ques de equipos similares,
usandolas técnicasde
mejora dominadas durante
la fase modelo
Despliegue de
bloques
• Ace!erar el ritmo aumen·
!andoel número de unida·
des de equipo atacadas
(j) Realizar limpieza inicial, desobir deliciencias,
yestablecer condiciones básicas
® Tratar las fuentes de contaminación y lugares
inaccesibles
® Preparar estándares provisionalesde fimpieza, Fig
chequeo ylubricación Depto. de Producción
Período: 13 meses
Grupos: 10
Personas: 42
Bloque 2: Pasos 1 al 3
Undades de equipO: 212 Al
Bloque 3: Pasos 1 al 3

y Bloque 4: Pasos 1al 3 co

gr
Nota: Programa demantenimiento autónomopara el
~ equipo de empaquetado a desarroaar independiente·
mente por el Departamento de Empaquetado
ACTIVIDADES DE PUNTO

Objetivos Alea 1. Pasos 1al4

(j) Realizar limpieza inicial, descubrir defiCiencias, y
• Dividir el proceso desde la establecer condidones básicas
alimentación de ásolución ~ Tratar las fuentes de contaminación ylugares
al embotellado oe producto inaccesibles Departamento de Produc· m
en anco sistemas separa· ® Preparar estándares proVISionales de limpieza, ciónCCR p;
Despliegue de chequeo y lubñ::ación Periodo: 13 meses
dos
áreas @ Faolitar lonmación en técnicas de manteni· Grupos: 5 ci
• Crear estándares para miento
mantenimiento autónomo
Personas: 35 se
Unidades de equipo: 140
en industria deproceso gJ
identificando anormalida· Atea 2: Pasos 1al4
V<
des en cada sistema
d
Area 3: Pasos 1al4

Nota: El Departamento de Producción UTY es responsable del desarrollo de los pasos 5 al 6. o

p
Figura 4-26. Desde el «punto» a la «Superficie» y al «Volumen»
 .\Iantenimienwautónomo

rea- Estándares de chequeo por patrullas

• Formu a· es:a'l(!a•es ce chequeo y exM> los e1 tabie•cs en los

t-gares oe ;raoa.o
Estandares provisionales para limpieza, chequeo • P.arllf!Cé!r yp011fr en .e!Jeros las rutas de las patrw 1as
y lubricación diarias • MeJOra~ los contrates Vtsuaes y extenderles a todos les JllSin:·
mentas de meo da y eqwpos
• Trans'erir los temas de 'nd1cadores de presión. amperi·
metros. sobrecalentam1ento. alos nuevos estandares de
cheQJeo por patru as Estándares dechequeo y lubricación periódicos
• Trans'err los temas de ontas en V, cadenas. acoola-
mten:os, y o;ros e'ementos 1nspecoorados y serv()()s • Formular estar~ares de chequeo oara cada ca.:egoría en el oro-
cada pocos -esesa los ruevos estándares ce cheqll€0 grama oe formaCIÓn er 4pasos
penó<hco • Formular estándares de lubncación basadlos en el programa de
• Transferir los elementos con un 111tervalo de lubricaoon formac•ón en 4pasos
de 3 meses o más a los nuevos estandardes de lubnca- • Me¡orar la eficiencia de los estándares -refinar la me¡ora de los
oón periódica lugares lflaccesibles
• Transfenr los temas de limpteza desde estos estándares
a nue-vo caendano delimp¡eza anua!
Calendariode limpieza anual

• Preparar calendarios con base en los estándares de limpieza

proviSionales
• Alargar los intervalos entre limpiezas -refinar la mejora de las
fuentes decontaminación

Figura 4-27. Refinamiento de los estándares de mantenimiento autónomo

2 AUDITORÍAS DEL MANTENIMIENTO AUTONOMO

El desarrollo en pasosde un programade mantenimientoautónomo,tal

como se ha descrito, tiene dos Yentajas que hace esencialmenteeficaz el pro-
grama:
trael
mte·
• Las actividades producen resultadosconcretosconforme se van implan-
tando
• Se evalúany confirman los resultados como partedel programa

El factor singularmásimportanteparael éxito de un programade manteni-

IC· miento autónomo es realizar una cuidadosa auditoría al completarcada paso
paraconfirmar los resultadoslogradosy apuntarla dirección parael trabajoadi-
cional. La auditoríafacilita guía dondese necesita y for taleceen las personasel
sentimientode logro. Ylientras el enfoquede trabajo paso a paso hace que los
o
gruposde operarioscomprendanmásfácilmente el progreso,las auditoríassir-
ven como piedrasmiliares en la ruta y ayudana consolidarlos beneficioslogra-
dos con cada paso.
Las auditoríasdel mantenimientoautónomofacilitan algo más que meras
~ 6. oportunidadesparaevaluarel progresoy dar directrices.Actúan asimismocomo
postesde señalesque indican hastadónde debe llegar cadafase de las acúvida-
1-H TP~l E~ l~DCSTRL-\S DE PROCESO

des...-\1 incluir presentaciones

en las que participan los miembrosde los equipos,
puedenayudar a desarrollarpersonasd isciplinadasque "e ,-en en cieno modo
obligadasa organizarlógicamentesus experiencias.E ta~ <;on caracteríticas im-
portante que no se ven en otros tipos de actiúdade de peque11osgrupos. Las
auditoríasson de hecho la herramientade dirección má eficaz para asegurar
que un programade mantenimientoautónomoprocedecon gran Yigor.
Las auditoríaspueden ser de distintos niYeles (normalescomplementarios):
auto-auditorías,auditoríasa ni,·el de sección,y auditoríasde la alta dirección. Las
auto-audito rías promueYen una supeniión y eYaluacióndel progresoeficaces;
las auditoríasa niYel de sección mantienenyj,·as las actiYidadesfacilitando guíay
ayuda;las auditoríasde la alta dirección alim entan la motivación medianteel re-
conocimiento.La figura 4-28 muestraun diagramade flujo de un sistematípico
de auditorías.

Auditorías de directores de sección

Auditorías de la alta dirección jeth
Auto-auditorías
Director dedMsión, director cia ·
Líderes ymiembros de grupos Directivos de secoón (statf, supervisores)
y staff de ofiCina de promoción
mie
En cada paso este

GE

• ldentrticar fl uc
problemas
• Facililarguía ralc
Yapoyo
• DeCid r la dlsposaónpara de
auditoría de la alta
dirección

Ca

• Deodír SI un Coo-dinar programa

grupoha en
completado +
un paso
• ldent:car
problemas
M eo:
Lo
• Dar guia y
consejo ~ ne
eo
eq
di'
lo:
eq
er:
ce

m
Figura 4-28. Diagrama de auditorías de mantenimiento autónomo
)OS,
)do
5
1111-
Las Man tenirnien to planificado
trar

)S) :
Las
:es;
ía v
1

re-
•lco

El mantenimientoplanificado normalmentese establece paralograr dos ob-

jetivos: mantenerel equipoy el procesoen condicionesóptimasy lograr la efica-
cia y la eficienciaen costes.En un programade desarrollodel TPM, el manteni-
miento planificado es una actividad metódicamenteestructuradapara lograr
estosdos objetivos.

GESTION DEL EQUIPO EN LAS INDUSTRIAS DE PROCESO

En una industriade proceso,la gestión del equipo estáprofundamentein-

fluenciadapor tres factores:las característicasespecialesde susequipos,la natu-
ralezade sus procesosy los fallos de las instalaciones,y la capacidady funciones
de su personalde mantenimiento.

Características del equipo

Las plantasde producciónde las industriasde procesoconsistenusualmente

en equiposestáticos,tales como columnas,tanquese intercambiadoresde calor,
conectadosmediantetubos a maquinariasrotativas (bombas,compresores,etc.).
Los instrumentosde mediday mecanismosde control mantienenlas condici(l-
nes constanteso las varían de acuerdocon un programapreestablecido,o bien
controlan y supervisan de forma intermitente el proceso. Las unidades de
equipo que se combinan e integran sistemáticamente sometenlos materialesa
diversoscambiosquímicos,físicos y biológicosconformeprocedeel procesoque
los transformaen un productofinal. Al final de cadaprocesode producción,el
equipo auxiliar recibe y almacenalos materialesy productos,embala,guarda,y
entregael productofinal. Un uso pleno del sistemade producciónrequiereun
control cuidadosode todo esteequipo.
Algunas unidadesde equipo de las industriasde procesoson de gran ta-
maño, y su consumode energíaes considerable.Conforme el equipo giratorio

145
146 TP~l El\' INDL' STRIAS DE PROCESO

aumentasu tamai1oy velocidad, se fuerza a las plantasa operaren condiciones tan

que ponen a los material<::· e "tntcLul a.les en los limites de su resistencia. Por qu·
tanto, es ese ncial garantizar la fiabilidad operacionale intrínsecade los equipos
en los más altos niveles, sin contrapartidasen material defecmosoo fallos en la pli
instalación.
La mayoríade los equiposde las industria de procesose proyectany fabri-
can en un lugar diferente a su punto de trabajo. Consecuentemente, es habitual
que no se beneficiende un programaprolongadode refinamientosy mejoras.
Las incorrecciones de proyecto y las debilidadesde instalación,a menudo,perju-
dicansu funcionamiento.Además,en los últimos añosmuchasplantasse han do-
tado de sistemasde control digital distribuido y, a veces, pequeño s fallos del soft-
ware o señalesde control equivocadascausan problemasde proceso. Por tanto,
es también importante mantener en condiciones óptimas los mecanis mos de nE
control y el software. ha
La tabla 5-1 indica algunasde las característicasespecialesdel equipo de las lo.
industriasde proceso. Generalmente , suelenser muy elevadaslas pérdidasdebi-
dasa fallos del equipo,de modo que las debilidadesde éste debencorregir e sis-
temáticamentehastaaseguraruna operacióneficaz y evitar accidentes , fall os y PI
defectosde calidad.

Tabla 5-1 . Características del equipo de ind ustrias de proceso m

pl
Equipo Características Debilidades
p:
Equipo estático • Tamaño grande y en aumento • Diseño no perfectamente apropiado y dife·
• Uso de materiales nuevos rentes condiciones de operación (debido a
P·
la diversificación de primeras materias,
etc.).
• Problemas a menudo invisibles hasta la
aparición de la avería.

Maquinaria rotativa • Mayor y más rápida • Alta tasa de fallos tempranos.

• No equipo de reserva • Largos períodos de MTIR.

Equipo de medición y control • Digitalización creciente • Cada vez más •cajas negras».

Fallos del equipo y problemas de proceso

Ademásde problemascon el equipo,estasindustriasestánplagadas de pro-

blemas de proceso tales como bloques, fugas, contaminacióny derramesde
polvo. Es crucial prevenir las paradassúbitasde la planta debidas a tales proble-
mas.
Los problemas de procesoson a menudocrónicos, y provocados por una
compleja combinación de causas.Por ejemplo, la forma externao la construc-
ción internade un equip o pueden crear deficiencias localesde uniformidad en
la fluidez, dispersión, temperatura,composiciónu otras propiedades de las sus-
 \lantcnimiemoplanificado 11/

ones ranciasproce<;adas.' estoa su yez puedeproducir cambiosno deseablesfísicos o

Por químicos.
u pos Los fallos ckl equipoy pérdidasde procesopuedenclasificarseen cinco am-
~n la plias categorías:

'abri- • Fallos del equipoo problemasde procesoque causanparadas.

itual • Anormalidadesde calidad.
oras. • Anormalidadesreferentesa consumosunitarios.
erju- • Reduccionesde capacidad.
1 do- • Problemasde seguridady entorno.
soft-
:mto, La mayoría de estos problemasson resultadode anormalidadeso desórde-
•s de nesdel equipo. Una plantapuedee\"Ítarlos si lograr llevar los equiposy procesos
hastasu estadoideal. La figura 5-l muestraestosproblemasprincipalesasí como
le las los desórdenesdel equipoy los defectosocultosque los crea.
debí-
e sis-
los y Personal de mantenimiento en las industrias de proceso

La proporciónentre el númerode profesionalesde mantenimientoy el nú-

mero de equipos es generalmentepequeñaen las industrias de proceso,} la
principal tareadel departamentode mantenimientoes planificar y organizar.Su
papel es primordialmenteadministrativo,y los subcontratistasrealizan la mayor
y dife- parte del trabajo de reparacionesy mantenimiento.A menudo,el personalde
~bido a
:1terias,

:1sta la
Equipo estático

• Cambios en el interior del equipo (deformación debida a

la corrosión, vibraciones, piezas flojas ocaídas, etc.,
contaminación, bloqueos, erosión, fugas internas, de-

1
gradación demateriales)
• Cambios en el extenor de: equipo (fugas, corrosión. de-
Problemas y perdidas obvios gradación dematenales)
• Cambios en los eqwposdemedida y control (cables ro-
1. Fallos dei equipo o problemas de proceso aue tos. cortocirruitos, contarrunación, bloqueos. degrada·
causan paradas Desórdenes
ción de ma:enales, errores de programación, señales
2. Anormalidades decal1dad del equipo
r- y defectos
erróneas)
3. Anormalidades en consumos unitarios
4. Reducciones de capaCidad ocultos
pro- 5. Problemas de seguridad y entorno
~Sde
Maquinaria rotativa
oble-
1 Cambios en el ín!enor yextenor de máquinas (defor·
·una mación debida acorrosoón, vibraciones, piezas flojas o
caídas, etc.. contaminaoón, bloqueos, fugas. eroskln.
itrUC- degradaCión de materiales)
td en
s sus- Figura 5-1. Problemas comunes y sus causas
1-48 TP~l E:\ I~D L'STRIAS DE PROCESO

mantenimientode la empresarecibe una formación insuficientepara mejorarsu

capacidad.

MANTENIMIENTO PLANIFICADO PARA INDUSTRIAS DE PROCESO

En el TPYI, el mantenimientoplanificado e basa en dos pilares: por una

parte en el mantenimientoautónomodel departamentode producción y por
otra en el especializado del departamentode mantenimiento.En un sistemade
mantenimientoplanificado, el personalde mantenimientorealiza dos tipos de
actividades:

• Actividadesque mejoranel equipo.

• Actividadesque mejoranla tecnologíay capacidadde mantenimiento.

Estasactividadesdebenplanificarse, realizarsey evaluarsesistemáticay orgá-

nicamente. La figura 5-2 ilustra la relación entrelas dos. Más adelante,en e~Le ca-
pítulo, presentamos un procedimiento paso a pasoparadesarrollarestasactivida-
des.

¡ ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTOESPECIALIZADO
1
C<
d
o
~
Mejora de la tecnología y habilidades
~ n
Mejora del equipo
de mantenimiento
e
• Capacidades de mantelimiento especializado · ~yo del mantenuniento autónomo d
• Capaodades de reparación deequipos • MantenimJenlo plaJUado(6 pasos)
• Capacidades de lllSJlección y medida • Mantenimiento correctivo
• Capacidades y téalicas dediag¡óstico • Prevención del mantenimiento
de equipos • Man:erimien:o pre<i:tivo
• Nueva temología de mantenillliento
d
e
11
Figura 5-2. Las dos clases de actividades del mantenimiento especializado lo

Regímenes de mant enimiento

f
La figura 5-3 muestra los diferentesregímenesde mantenimientoutilizados
actualmente.Un programade mantenimie nto planificado eficiente combina, tan 1
racionalmente como sea posible, el mantenimientobasadoen tiempo (TBM),
con el basado en condiciones (CBM), y el mantenimientode averías (BM) .

Mantenimiento basado en tiempo (TBM). El mantenimientobasado en el

tiempo consiste en inspeccionar,servir, limpiar el equipoy reemplazar piezaspe-
 :\Iamenimiemoplanificado

r su Cheq.;eos d arcos
Chequeos penod,,.;;s
TBM { tnsp¿ccio1es oe•:OdJC<lS
Se"'!Cope·od1co
PM
{
CBM-[ Diag~sticos de maquina··a r ota: ">~ a
Plan:'1caco
D1agnost1cos de los equ1oos esta ~ cos
una
por Co'lCeplos de mant en in·ue~t PM:: Marteni1111ento oreventJvo
t de CM TBM. Man:emm ento casado en tiempo
; de CBM: Mantenim:ento basado en condic1ones
No planificado BM: Mantenimiento de averías
CM: Mantenimtento correctivo

Figura 5-3. Tipos de mantenimiento

rgá- riódicamentepara e,·itar m·eríassúbitasy problemasde proceso.Es un concepto

: ca- que debe fonH<n- pane laHLO del mauLeuimieuluaulúuumucomo del especiali-
ida- zado.

Manteuimientobasadoen condiciones(CBM). El mantenimientobasadoen

condicionesuti li ~:a equipos de diagnósticoparasupervisary diagnostic ar las con-
diciones de las múquinasmóYiles, de forma continuao intermitentedurantela
operación y en inspección durante la marcha (verificando la condición del
equipoc:-;t;í.tico y comprobandolas señalesde cambiocon técnicasde inspección
no destntelÍYas).Como implica su nombre,el mantenimientobasadoen condi-
cionesse poneen marcha en función de las condiciones realesdel equipoen vez
de por el transcursode un determinadolapso de tiempo.

Mantenimientode averias (BM). Al contrario que en los dos sistemas prece-

dentes.con estesistemase esperaa que el equipo falle para repararlo. Se utiliza
el concepto de mantenimientode averíascuandoel fallo no afectasignificativa-
mentea las operacioneso a la produccióno no genera otras pérdidasapartede
los costesde reparación.

Mantenimientopreventivo (PM). El mantenimientopreventiYo combinalos

métodosTBM (baseen tiempo) y CBM (baseen condiciones)paramanteneren
funcionamientoel equipo,controlandocomponentes,ensambles,subensambles,
dos accesorios,fijaciones, etc. Se ocupatambién de mantenerel rendimientode los
tan materiales estructuralesy de prevenirla corrosión,fatiga, y otrasformas de dete-
M ), rioro.

Mantenimiento correctivo (CM ). El mantenimiento correctivo mejora el

1 el equipoy suscomponentesde modo que puedarealizarsefiablementeel mante-
pe- nimiento preventivo.Si el equipotiene debilidadesde diseñodeberediseñar
se.
150 TPM E~ INDCSTRlAS DE PROCESO

Función del mantenimiento planificado en la gestión del equipo

La gestión del equipo aseguraque el equipofuncione y rinda como se espe-

raba durante toda su Yida, es decir, desdela planificación, fabricación, instala-
ción y operación,hasta su de echo. La figura 5-4 muestrala posición del mante-
nimiento planificado dentrodel ciclo de vida de un equipo.
La vida útil del equipoordinario no quedaclaramenteespecificadaen la fase
de diseño. A menudo quedadeterminadano por la amplitud de la \ida fí sica del
equipo sino por el decrecimientodel rendimientoeconómico del procesoal que
contribuye el equipo. La vida útil de los equiposde mediday mecanismosde con-
u·ol puedetambiénestardeterminadapor el tiempo en que aúnse dispongade re-
puestos, unavez que los mecanismosmismos hayan dejadode fabricarse.

Gestión temprana delequipo

Gestión del equipo Mantenimiento plarlficado

Figura 5-4. El manteni mi ento planificado como parte del cic lo de vida de una máquina

El mantenimientoplanificado es extremadame nte importante para la vida

del equipo.A largo plazo, puedeincluso determinarel éxito o fracaso de una lí-
nea enterade productos.Como en ou·ossectoresindustriales, los productos de
las industrias de procesocambiancon el tiempo, y las plantasdebenestarrea-
daptándosecontinuamentede modo que puedan producir productos que satisfa-
gan las nece idades de cada tiempo. Los cambiosen las primerasmaterias o con-
diciones de proceso crean problemas inesperadosde equipos y procesosque
pueden conducira reducciones de producción, menores r e ndimiento~ , o incluso
seriosaccidente s. Por tanto, es esencial perfilar el mantenimientoplanificadoen
función de las caracterís ticasde cada equipoy proceso.
En esteentorno, un aspecto particularmenteimportantedel mantenimiento
planificadoes asegurarque las mejoraslogradas con el mantenimmientocorrec-
tivo se incorporana lo siguientes proyectos. Para ell o, se reúneinformación so-
bre la mantenibili dad y las mejoras de debil idadesde diseño. Esta informaciónse
clasifica y archiv a parausarlacorno datosMP.

Mantenimiento planificado - ¿Qui én es respo nsa ble?

La figura 5-5 muesu·alos diferentesregímenesde mantenimie nto menciona-
dos anteriormente,integrado en un sistemade mantenimientoplanificado. Se
 :- o - ..J ...., ("1)
o ¡: .D 8 ;::i. Di 5 ~ V,
{/):::$
:::$
V> ~
'"'1
(b
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>~>
' 1

Serviaoplaruhcado Manlenim~ento con

Servicio periódico
Inspección periódica
--{ parada total
Mantenimiento con
parada parcial
Chequeo periódico
Planificación del trabajo y control del programa (WBS,
PERT/CPM, calendario de mantenim1ento con paradas)
Chequeo periódico
Chequeo yservicio periódicos Control de cambios de equipos yprocesos

Mantenimiento de oportunidad
Supervisión continua
-E Alarma
Comprobación tendencias
Control de planos ydocumentación
Sistema de control decostes de manten1mionto
Sistema de gestión de inlormac16n de manten1m1ento
Diagnósticos periódicos ~ I nt er b l oq u eos

Chequeos ydiagnósticos diarios

DeteCCión de señales de anormalhdad
OSI
SOl
Gestión de proyectos, gesllón de calidad de traba¡o, gestión d~
seguridad
Control de lubricantes
-.,.,
1"

;:;"'
;:¡
Control de piezas de repuesto 3
(t
Control de activos fí¡os ;:¡

Tecnologia de medida
e

Tecnologia de inspección nodestructiva

"''.....
~

Diagnósllcos del equipo t")

OSI· InspecciónnodestructiVa ~

durante operación Tecnologia del control del deterioro de materiales ::-

Tecnologia de control de la erosión
SOl:: Inspección durante parada
Tecnologia de control de la corrosión
Tecnología de análisis de daños de materiales
Formación de capaC1dades de mantenimiento
Estándares de servic1o
Estándares de mantemmiento especializado
Estándares de mantemmiento autónomo

Figura 5-5. Sistema de mantenimiento planificado (indicando asig nación de responsabilidad ) -

Ül
152 TPl\1 E:\ I:\IDL'STRlAS DE PROCESO

indican las responsabilidadede cadadepartamentoy las tecnologíasde mante-

nimiento y conu·ol que necesita la empresa para apoyar el sistema de manteni-
miento planificado.

Mantenimiento basado en tiempo en el mantenimiento planificado

Los objetivos del mantenimiento planificado son eliminar los fallos del
equipo y problemasde proceso, así como minimizar las pérdidas. El primer paso
parael logro de estos objetivos es el mantenimientobasadoen tiempo, estoes, la
realizaciónde tareasde mante nimiento tales como las mostradasen la figura 5-6 las •
de acuerdo con un programaestablecido. La decisión sobre el tipo de manteni- equ
miento a realizary en qué equiposdependeráde l as políticasde empresa,planes cuy·
a medio y l argo plazo, plane anuales,etc. Sin embargo,paramantenerel equipo sar
en su estadoideal esvital usartodoslos datos}' tecnologíade mantenimiento dis-
ponibles.Es por tanto esencialuna estrechacooperación entre el departamen to
de mantenimientoy otros departamentos. El1

1 Planificación y programación 1
nin

•
Tareas de mantenimiento
preventivo basado en tiempo
• Tecoologíade rnar.:enimiento
rep
das
ma
• Chequeo y hmp¡eza eqt
• lnspecoon - Req\Jele Y
• Habili!ades de mantenimiento
• Reposroón de p;ezas yseMCxio
• Reparación
• Me¡ora EL
1
Conduce a

•
Acción mi
• F13bildad del manlelllffilento COl
• F13b~tdad del diseño eL
• F~abi l ídad de la evaluación de tunooneSI
rendimientos
rirl
de
nu
Figura 5-6. Tareas del mantenimiento preventivo TBM
de
de
tet
Mantenimiento basado en condiciones en el mantenimiento planificado
rí ~

La segunda acthidadprincipal del mantenimientoplanificado, el manteni-

miento ba ado en condiciones, tiene dos direccionesprimordiales: se
m
• Supervisiónde las condiciones: estodebehacersemientra el equipo está m
funcionandoparacalibrar con precisiónsusfuncionesy rendimiento. d<
 .\lantenimientoplanificado

nante- • Inspecciónsobrela marcha(OSI): esto ayudaa aumentarla precisión de

mteni- la planificación del mantenimiento con parada.En las plantasde proceso
se realizanmuchastareasduranteel mantenimientoanualcon paradage-
neral. Si las inspeccionesduranteel mantenimiento con paradarevelan
defectosque debencorregirse,el personalde mantenimientodebemodi-
ficar el plan de mantenimientocon parada.Esto puedecausarun retraso
os del en volver a poneren marchala plantaentreotrosproblemas.
T paso

) es, la El mantenimiento basadoen tiempo y el basado en condicionescontrolan

1ra 5-6 las condicionesde ensambles,subensambles y componentes que componenun
mteni- equipo. Es crítico identificar con precisión y controlar todos los componentes
planes cuyo fallo puedeconducir a averíasdel equipo o pérdidasde rendimiento,cau-
·qmpo sar defectos de calidad,comprometerla seguridado perjudicarel entorno.
.to dis-
mento
El mantenimiento de averías en el mantenimiento planificado

L a tercera actividad principal del mantenimientoplanificado, el mante-

nimiento de averías, consisteen reemplazar piezas o realizar otros trabajos de
reparacióndespuésde averiarseel equipo. Para facilitar las reparacionesrápi-
das y la prevención,hay que capacitara los operariosparaque detectenlas ano-
malías cuando realizan los chequeosdiarios o supervisanrutinariamente el
equipo.

EL SISTEMA DE MANTENIMIENTO PLANIFICADO

La estrecha cooperaciónentre los departamentos de producción y manteni-

mientoesel factor claveparaasegurarque el mantenimien t o planificadosereal iza
con eficacia. El mantenimiento eficaz requiere también,en diferentes ocasiones,
el apoyoactivo de otrosdepartamen tos talescomo ingenieríade producción, segu-
ridad y entorno,administración, persona l , fi nanzas,desarrolloy marketing. Estos
departamentos debentambiéncooperary coordinarseestrechamente con mante-
nimiento.
Las corporacionesorganizansusfuncionesde mantenimiento especializado
de formasdiferentes,dependiendode su tamaño,tipo de actividad,organización
del personal,historial, etc. La tabla 5-2 muestraalgunascaracterísticasde los sis-
do temasde mantenimientode diferentesindustrias. Puedeconsiderarlas caracte-
rísticasque se ajustanmejor a las necesidades de su plantaen particular.
ntem- En un sistemade mantenimientocentralizado,los técnicos de mantenimiento
se asignande modo permanentea un centrogestionadopor el departamentode
mantenimiento.Desdeestainstalacióncentral los técnicosse trasladanal áreao
o está instalación de producciónque les requiere. Este sistemaes comúnen las plantas
),
de tamañomedio con poco personalde mantenimiento.
154 TPM El'\ INDCSTRL-\S DE PROCESO

Tabla 5-2. Uso actual de los sistemas de mantenimiento ME

Elect ricidad Instrumentación Diagnósticos Co nstruc ción

Mecánica de equipos
los
Centralizado o @ @ @ @
cal
Descentralizado o 6 6 - - da<

Mixto o 6 6 - - me
@ Uso frecuente O Usado a veces 6 Raramente usado las

En un sistemadescentralizado,los técnicos de mantenimiento se asignan per-

manenteme n te a diferenteslugaresde trabajo. Estesistemaes comúnen grandes
plantas.Sin embargo,inclu o en grandesplantas usualmente ólo se descentra li-
zan los mecánicos; el personal de mantenimiento eléctrico y de instrumentación
úpicamentepermanececenu·alizado.
En un sistemamixto, parte del personal de w anLenimiento se asigna perma- du
nentemente a diferentes lugar es de trabajo, y el resto a un centro de manteni-
miento general. De nuevo, las plantas usualmente adoptan el sistema mix to para pt
el mantenimiento mecánico y el sistema centr ali zado para el mantenimiento m.
eléctrico e instrumentació n.
Cada uno de estos tres sistemas tienen Yentajas y desventajas, como indica pr
la tabla 5-3. Por ejemplo, en un «sistemade mantenimiento de línea>> (descen- CL
tralizado, con el personal de mantenimiento informando a producción), pue-
den surgir problemas de profesionalidad y motivación, reduciéndose la calidad
del mantenimiento. H ay que seleccionarun sistema sólo despuésde evaluar el e
conjunto de la situación, incluyendo la necesidad de hacer rotaciones en el
trabaj o.

Tabla 5-3. Ventajas y desventajas de diferentes sistemas de mantenimiento

Ventajas Desventajas

Centralizado • Los conocimientos y tecnología se difun- • Colaboración difícil con departamento de L

den fácilmente operaciones
• Los problemas se investigan fác1lmente • Recolección incompleta de datos de opera-
ciones
d
Descentralizado • Buenas comunicaciones con departamento • Dificultades para compartir tecnología y habi·
de operaciones lidades
• Respuestas de mantenimiento rápidas • Se requiere más personal
• Difícil rotación de trabaJos
d
Mixto • Buenas comunicaciones con departamento • Gestión algo dificil
de operaciones • Se necesita ingenio para rotar los trabajos
y
• Se posibilitan la difusión de habilidades/ 'r
tecnología y la investigación de problemas t•
a
- \lantcttimientoplaniticado

MEJOR A DE LA EFICACIA DEL MANTENIMIENTO

-
~ción Para mejorar la eficacia del mantenimiento,hay que empezarpor reducir
los fallos del equipo, problemasde procesoy pérdidastalescomo los defectosde
calidad. altos consumosunitarios, producción reducida y problemasde seguri-
dady entorno.
El indicador básico de la eficacia es la proporción output/ input. Pero pri-
mero recomendamosmedir la eficacia acmal usandoel siguienteindicador de
las mejoras:

Resultados(ahorrosde costesanualesen total)

Costesde mantenimiento+depreciaciónanualde la in\'ersiónen mejoras
1 per-
mdes Siendo los costesde mantenimiento= costesde TB:\1, CBM, B\1 v reparacionesde
1 trali- fallos inesperados.
ación
A continuaciónhay que esforzarsepor una mejoraenérgicade la eficaciare-
erma- duciendoel costede los inputs (el denominadordel precetleuleindicadorde las
nteni- mejoras) opLimizando el sistemaglobal TBM/CBM/B~. Para ayudar en esto,
• para puede ser necesarioexplorar nuevosconceptosde mantenimiento,tal como el
tiento mantenimientocentradoen la fiabilidad (RCM) *.
¿Cómose mide la eficacia del mantenimientoen la mayor parte de las em-
ndica presas?Una encuestadelJIPYI en 1989 revelalas medicionesusadascon másfre-
~scen - cuencia en las corporaciones
japonesas(véasefigura 5-7).
pue-
tlidad
1ar el CREACION DE UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO PLANIFICADO
en el
El objetivo del TPM es reforzar la constintciónbásicade una empresame-
diante el logro del cero defectos,cero fallos y cero accidentes.Es decir, elimi-
nar todo tipo de pérdidas. Lo más importantede todo esto es el cero fallos o
averías.

mto de Logro del cero averías

l opera-
Los accidentesmás serios de las plantasde producciónafloran mientrasse
da respuestaa problemastales como los fallos de los equipos.Muy pocosapare-
1 y habi-

* El mantenimientocentradoen la fiabilidad es «Un procesoutilizado paradeterminarlo que

debe hacerseparaasegurarque cualquieractivo físico continuacumpliendosusfuncionespre\istas
>ajos Y deseadas en su contextooperatimpresente•Uohn :\1ounbra~, Reabilil)·centn-ed.\faintenance.::-\e\'
York: Industrial Press,1992, p.7). Es una estructuraaltamentedesarrolladainicialmenteen el sec-
tor de la aviación ci\"il, que permitea los usuariosdeterminarla estrategiade mantenimientomás
apropiadaparadiferentesactivos.
156 TP~I E:\ 1:-:Dt.:STRL-\SDE PROCESO

100 r Unidades:% ( lim

RP.spuestas de 212 instalaciones de produCCIÓn (Incluyendo 118 plantas de proceso)
uso.
83.8 83.2 tierr
80 ~ ,...--
los i
67,6 67.6 mar
~ -
60
60 .---
mer
ciór
42.7 41,1
40 .--- .--- 37,3 aml
,....- 33.5
,..- 31,9 30.8 299 29.7 maJ
,..- ,...-- ,..- - 25,4 24,9 SCIS
,....- ,..-
20 gra

La:

un:
sib
qu
pe
rae
est
Figura 5-7. Uso de indicadores de resultados de mantenimiento te1
jet
tic
cen cuandolos procesosoperannormalmentey los operarios supervisano che- qt;
queanligeramentesu equipo. ra
Similarmente,la mayoría de los defectos de procesoy producto ocurren
cuandolas plantasparan por averías, se están reparandoo poniendo de nuevo pl
en marcha. Las tasas de defectosson naturalmentemuy bajas en las plantas tr•
que continúanoperando normalmentedurantelargos períocios.En otras pala-
bras,el logro del cero averíases el modo más rápido de eliminar accidente s y de-
fectos. e
Paraevitar accidentesy defectos hay que prevenir la posibilidad de fallos se-
rios que haganparar grandessistemas o procesoscompletos. La clave es crearun
sistema de mantenimientoplanificado que combinevariasactividadesde mante- ~

nimiento especializado. e
si
d
Las seis medidas para el cero averías F
r
Como hemosexaminadoen el capíntlo 3 en relación con la reducción de F
pérdidas, muchasplantasson negligentes con las condiciones básicasdel equipo
- :\Iamenimiemoplanificado [,-,-;

Jades:% tlimpieza, lubricación y apretadode pernos) y no cumplen las condicionesde

proceso) u::.o. En tales plantas, el equipo sufre deterioro acelerado.Son habitualeslos
tiempos en \·acío. las pequeúasparadasy los fallos ligeros,y oscilan ampliamente
los interYalosentre fallos. En situacionescomo éstas,es inútil intentar realizarel
mantenimientopredictiYo o periódico.
El departamentode mantenimientono puede lograr el cero averíassola-
mente con el mantenimientoplanificado.Tampocoel departamentode produc-
ción puedelograrlo solamentecon el mantenimientoautónomo.Sin embargo,
ambos departamentospueden lograr resultadossignificativos combinandolos
mantenimientos autónomoy planificado e implantando consistentementelas
1,9 seis medidas para el cero averíasdetalladasanteriormente(véase cap. 3: pro-

l
gramade reducciónde las pérdidasde fallos).

Las cuatro fases del cero averías

Las seis merlirlas para el cero avería.c;i.ntrorlucida.c; anteriormenteimplican

una enormecantidadde trabajo.Ponerlasen prácticatodasa la vez es casi impo-
sible. Incluso aunquese pudiesenimplantarlas seis medidasa la vez, es probable
que se continuaríadespilfarrando tiempo intentandorealizarel mantenimiento
periódico sobreequipossucios,mal lubricadosy expuestosa un deterioroacele-
rado. Un equipoque se averíaantesde la fechade su siguienteservicio fuerza a
establecerintervalosde servicio ridículamentecortos. En cualquiercaso,el man-
tenimiento periódico falla. Por otro lado, el mantenimientopredictivo está su-
jeto a los mismoslímites. No importa lo buenasque seanlas técnicasde diagnós-
tico, no puedenpredecirseintervalosde serviciosóptimos en un entornoen el
che- que los fallos persistencomo resultadode pernosy tuercasflojos, erroresde ope-
rarios, etc.
trren Muchasplantasde producciónhan encontradoqueel modomáseficazde im-
u evo plantareficientementelas seismedidasparael ceroaveríasesdistribuirl as en cua-
antas tro fasesy procedersistemáticamente a travésde ellas (véasecap. 3, pp. 66-75).
pala-
y de-
Cuatro fases para cero averías en equipo estático
)S se-
rr un En las industriasde procesoson comunesnumerosasunidadesde equipoes-
ante- tático talescomo columnas,tanques,tubos, intercambiadoresde calor y hornos.
Otra característicaes la naturalezade los fallos máscomunestalescomo la corro-
sión, fugas y obstrucciones.Las actividadesparael cero averíasen las industrias
de procesodebenconsiderarestascaracterísticas . La tabla 5-4 muestraun ejem-
plo de las cuatrofasesaplicadaspara lograr cero fallos en el equipo estático.La
recomendamoscomo guía para desarrollar un programaque se ajuste a una
·n de plantaparticular.
¡uipo
158 TP\l E:'\ l~DliSTRIAS DE PROCESO

Implantación de las actividades de mantenimiento paso a paso Tabl

Ce
Un tema importanteparael departamentode mantenimientoes cómo pla-
nificar y ponersistemáticamente en prácticaen el tiempo las diYersasactividades
del mantenimientoplanificado. Las actividadesgenéricasy el enfoque paso a
pasoofrecido a continuaciónresumenla experienciaprácticade muchasimplan- Fase
tacionesTPM eficientes. Estal
cond
Por supuesto,el objeti\'O del departamentode mantenimientoal implantar bási!
el mantenimientoplanificadoes eliminar los fallos. Las seismedidasparael cero
averí asy las cuatro fasesdel cerofallos descritas en el capítulo 3 forman una base
excelente paraun programa pasoa paso.La tabla 5-5 muestracómo se coordina
un programade seis pasos para desarrollar las actividadesdel departamento
de mantenimientocon el concepto de cuatro fases para el cero averías y el
programa de mantenimientoautónomodescritoen el capít ulo 4. El objetivo de
este programaes implantar un sistema de mantenimiento planificado sólido y
eficaz.
Fa SI
La.s ventajas del enfoquepasoa pasoconsistenen que los resul tados ~e acu- Con
mulan conformese desplieganl as actividadesy se refuerzany contrastan entresí deb

como parte integral del programa. Para utilizar plenamente estas ventajas, el
equipo de planificación debeespecificar claramentelo que tiene que hacerseen
cadapaso.La tabla 5-6 lista las actividades típicas realizadas en cadapaso,y la ta-
bla 5-7 muestraun plan maestroparaestasactividades.
Las actividades seleccionadasdependerándel nivel del mantenimientode
los equipos en cada planta en particular. Las plantascon un sistemade manteni-
miento débil y fallos frecuentesdebenponerconsistentemente en práctica todos
los pasos, uno a uno. Las plantasque tienen ya un sistemarelativamentefuerte
deben centrarse en los pasosdiseñadospara reducir los fallos y elevar el rendi- Fa!
Re:
miento eli minando las debilidades de diseño y operación. el e

Au d it o rías

La clave parael éxito del procedim iento pasoa pasoes el sistemade audito-
rías: al terminar cadapasose auditanlos resultadospara corroborarlos o propo-
ner su mejora. Cuandose prepare n listas de chequeopara la auditoríahay que Fa
clarificar lo que debe hacersey los resultadosque debenlograrseen cadapaso. Pr

La tabla 5-8 ofrece una muestrade lista de chequeo para la auditoríadel paso l. Ya:
út
Es importanteprocedera lo largo del programade modo controlado,marcando lo
decisivamenteel fin al de cadapasoy el principio del siguien te.
Las auditorías del mantenimientoespecializado requieren tener un alto
nivel de expertisey, por tanto, son más difícil es que las auditorías del man-
tenimiento autónomo. Sin embargo,son claras oportunidadesde aprendizaje,
por lo que deben tomar parte en ellas directoresal nivel de departamentoy su-
perior.
- ~1 amenimienw planificado

Tabla 5-4. Cuatro fases para cero averías en el equipo estático

Columnas, tanques, tuberías, intercambiadores de calor, hornos, valvulas, mstrumentos de medida, etc.
no pla- A. Exteriores (partes en contacto con el entorno externo)
1. Remover la corros1ón y mantener secas las superficies
·idades 2 Reemplazar el aislamiento térm1no dañado o descolorido: investigar las razones del dete-
paso a rioro
3 Chequear la existencia de corrosión interior al aislam1ento: secar las partes afectadas
'nplan- Fase 1: 4. Investigar/reparar fugas e infiltraciones
Establecer 5. Chequear daños en apoyos tubos
condiciones 6. Investigar causas de vibración y golpes (golpes de ariete, etc.)
)lanta r básicas
B.
f
7 Remover la corrosión de traviesas, apoyos otras estructuras; reparar donde sea necesario
Interiores (partes en contacto con fluidos de proceso, vapor, agua, etc.)
el cero 1. Investigar/reparar la corrosión interna. deformaciones. holguras. piezas caídas
2. Investigar/reparar la corrosión y fisuras de las umdades principales
ta base 3. Investigar/remover la contaminación, incrustaciones, obstrucciones, etc.
4. Investigar las variaciones en las condiciones de operación y del eqUipo
ordina
mento A. Exteriores (partes en contacto con el entorno exterior)
1. Reparar y prevenir la corrosión local
1s y el 2. Reparar y prevemr la entrada de agua de lluvia
3. Reparar y prevenlf las tugas e infiltraciones
tivo de 4. Mitigar o prevenir las vibraciones y golpes
Slido y 5. Mejorar traviesas, apoyos y otras estructuras
B. Interiores (partes en contacto con fluidos, vapor, agua, etc.)
1. Mitigar la concentración de cargas (cargas estáticas, dinámicas, tensión térmica)
Fase 2: 2. Mitigar y mejorar la fatiga térmica
se acu- Corregir 3. Corregir y prevenir la corrosión local
4. Corregir y prevenir fugas e infiltraciones
·ntre sí debilidades
5. Introducir mejoras para prevenir contaminación e incrustaciones
ljas, el 6 Introducir mejoras para prevenir obstrucciones
7 Introducir métodos mejorados para añadir agentes que previenen problemas del proceso (ta-
!rse en les como inhibidores de la polimerización)
C. Elementos comunes
y la ta- 1 Investigar y adoptar nuevos revestimientos anticorrosión y antieros1ón
2. Investigar y adoptar nuevos materiales resistentes a la corrosión
3. Mejorar el revestimiento de guarniciones
nto de 4. Introducir técnicas de reparación mejorada tales como la pulverizac1ón térmica

mteni- A. Exteriores (partes en contacto con el entorno exterior)

1. Chequear regularmente los exteriores
l todos 2. Pintar exteriores periódicamente con pintura inoxidable
fuerte 3. Renovar periódicamente el aislamiento y apoyos
B. Interiores (partes en contacto con fluidos del proceso, vapor, agua, etc.)
rendi- Fase 3: 1. Realizar inspeCCiones generales periódicas (con desmontaje)
Restarurar 2. Reemplazar periódicamente piezas internas
el deterioro 3. Renovar y reparar periódicamente las piezas deterioradas
4. Remover penódicamente las incrustaciones
S. Poner en práctica planes a medio y largo plazo para renovación de tuberías, tanques, ínter-
cambiadores de calor, etc.
6. Identificar relaciones entre tasas de deterioro del equipo y condiciones de proceso tales
como propiedades de las primeras materias y condiciones de operación
A. Predecir el deterioro de materiales y ampliar los periodos de vida
1. Realizar tests no destructivos de materiales
1udi to- 2. Realizar tests destructivos y de microestructura sobre muestras
propo- 3. Investigar y analizar los mecanismos del deterioro mediante tests destructivos y no destructi-
vos
a} que Fase 4:
4. Desarrollar e introducir mecanismos de comprobación de la corrosión interna y tecnología
para equipos tales como la tubería
1 paso. Predecir S. Desarrollar materiales nuevos y tecnología para ampliar la vida de los equipos.
y ampliar 6. Investigar técnicas de fabricación y reparación tales como la pulverización térmica y la sol-
)aso l. las v1das dadura
·cando útiles de 6. Revisar y mejorar las condiciones de operación
los equipos B. Predecir los fallos de proceso y alargar los intervalos para el decapado
1. Alargar los intervalos para el decapado comprobando la contaminación y adhesión y emple-
ando la limpieza inicial en serie
n alto 2. Extender la operación continua analizando los cambios en las primeras materias y en las
. man- condiciones de operación y equipos, y relacionando todo esto con la ocurrencia de contami-
nación y adhesión
dizaj e,
o y su-
160 T Pi\1 E:'\ I :-.rD lJSTRIAS DE PROCESO

Tabla 5-5. Los seis pasos de la creación de un sistema de mantenimiento planificado Tal
1 2 3 4
Fase Estabilizar los Alargar la vida Restaurar periódi- Predecir y ampliar
intervalos entre
fallos de los equipos camente el deterioro la vida del equipo

Paso 1: Realizar la Paso 4 : Realizar la Paso 5: Realizar la Paso 6: S1stemati·

limpieza inicial inspección general inspección general zar el manteni· Pa:
Paso 2: Mejorar las del equipo del proceso miento autónomo COl
fuentes de conta- Paso 7: Práctica de
Mantenimiento minación y lugares plena de la auto-
autónomo inaccesibles gestión
Paso 3: Establecer
estándares de lim-
pieza y chequeo

1 1 Pa
Paso 1: Evaluar el 1 1 Paso 6:
1 1 co
equipo y compren- 1 1 Evaluar
1 1
der la situación ac- 1 1 el sis-
1 1
tual de partida 1 1 tema de
1 1
1 1 manteni-
Paso 2: Restaurar el deterioro y corre-
gir las debilidades (apoyar el manteni- Implantar el mantenimiento correctivo \ miento
planifi·
miento autónomo y prevenir recurrencias)
1 cado Pe
QE

Paso 3: Crear un
Mantenimiento
especializado
sistema de gestión
de la información
E"' ~""' ol m•"'ooimionlo periédioo \

1
Paso 4: Crear un
sistema de mante- p
n imiento periódico
rr
1
1
1
1
1
Paso 5: Crear
un sistema de
mantenimiento
\
1
1 predictivo
1
F
n
REALIZACION PASO A PASO DEL MANTENIMIENTO PLANIFICADO

Montar un sistema de mantenimiento planifi cado exige una preparación

cuidadosay un trabajoduro. Es inefi caz intentarhacerlo todo a la vez. Recomen-
damos desarrollar las actividadesen la secuencia siguiente, cooperando en cada
pasocon todoslos departamentos relevantes:

Paso l: Evaluar el equipo y comprender las condicionesactuales de partida.

Paso 2: Restaurar el deterioro y corregir las debili dade
Paso3: Crear un sistemade gestión de la información.
Paso 4: Crearun sistemade mantenimiento periódico
Paso 5: Crear un sistema de mantenimiento predictivo.
Paso 6: Evaluar el sistema de mantenimiento planificado.
 :\lalllt'llilllienro planificado

ado Tabla 5-6. Proceso de desarrollo paso a paso

Paso Actividades

1. Preparar o actualizar los registros de los equipos

Paso 1: Evaluar el equipo y
comprender la situación actual
de partida
2 Evaluar os equipos· establecer cnterios de evaluac1ón. priorizar los equi-
pos y seleccionar equipos y componentes para PM
3. Defin1r rangos de fallos
4. Comprender la situación: medir el número, frecuencia y sevendad de fa·
llos y pequeñas paradas: MTBF: costes de mantenimiento: tasas de
mantemm1ento de averías: etc.
5. Establecer objetivos de mantemm1ento (ind1cadores. métodos de med1r
resultados)

1. Establecer condiciones básicas, revertir el deterioro y abolir los entornos

que causan deterioro acelerado (apoyar el mantenimiento autónomo)
Paso 2: Revertir el deterioro y 2. Poner en práctica actividades de mejora orientada para corregir debilida·
so 6: corregir debilidades des y ampliar los periodos de vida
aJuar 3. Tomar medidas para impedir la ocurrencia de fallos idénticos o similares
si s- 4. Introducir mejoras para reducir los fallos de proceso
nade
mteni- 1. Crear un sistema de gestión de datos de fallos
ento 2. Crear un sistema de gestión del mantenimiento de equipos (control de
mifl- historiales de máquinas, planificación del mantenimiento, planificación de
do Paso 3: Crear un sistema de
inspecciones, etc.)
gestión de información
3. Crear un sistema de gestión de presupuestos de equipos
4. Crear sistemas para controlar piezas de repuesto, planos, datos técni-
cos, etc.

1. Preparación del mantenimiento periódiCO (control de unidades de re-

Paso 4: Crear un sistema de
mantenimiento periódico
serva, piezas de repuesto, instrumentos de medida, lubricantes, planos,
datos técnicos, etc.)
2. Preparar diagrama de flujo del sistema de mantenimiento periódico
3. Seleccionar equipos y componentes a mantener y formular un plan de
manten1m1ento
4. Preparar o actualizar estándares (estándares de materiales, de traba¡o,
de Inspección, de aceptación, etc.)
5. Me¡orar la eficiencia del mantenimiento con parada general y reforzar el
control del trabajo subcontratado

1. Introducir técnicas de diagnóstico de equipos (formar a diagnosticadores,

comprar equipo de diagnóstico, etc.)
Paso 5: Crear un sistema de 2. Preparar diagrama de flujo del sistema de mantenimiento predictivo
mantenimiento predictivo 3. Seleccionar equipo y componentes para mantenimiento predictivo, y am-
pliar gradualmente el sistema
4. Oe!:arrollar equipos y tecnologías de d1agnóstico
Kión 1. Evaluar el sistema de mantenimiento planificado
men- 2. Evaluar la mejora de la fiabilidad: número de fallos y pequeñas paradas,
eada Paso 6: Evaluar el sistema de
MTBF, frecuencia de fallos, etc.
3. Evaluar la mejora de la mantenibilidad: tasa de mantenimiento periódico,
mantenimiento planificado
tasa de mantenimiento predictivo, MTTR, etc.
4. Evaluar los ahorros de costes: reducción en los gastos de manteni-
miento, mejora en la distribución de los fondos para mantenimiento
:ida.
 -
c:r.
!\!)

Tabla S-7. Muestra de plan maestro de mantenimi ento planificado

Preparac. Introducción Implantación Consolidación

Paso Actividad
3 6 9 12 3 6 9 12 3 6 9 12 3 6
Preparar o actualizar los registros de equi

O
· ~~ 1 1
1 1
pos 1 1 1

Paso 1:
Evaluar el
F_ormular e Implantar estándares de evatua-
c1ón del equ1po
~ quipo.. ,.
PM
:
•
:
•
:
•
i :
1
:
1
Gula
espe-
Audito-
ría in
1
equipo y c•al situ

-
~
1 , , 1 1 •
1
comprender Dolinir rangos de fallo 1 : : : : : : p ar~ premio ......
tas condiciones • 1 1 1 1 1 premiO PM
actuales de Comprender la situae~ón :número de fallos, l 1 1 , : , ' PM M
/.
partida etc.)

Fijar objetivos de mamenimiento

;t---
1
t---
: : : 1 1 : ,
L.---
1
-o
/.
I
e:
Establecer condiciones b<\sicas y revertir el ,___ poyar oi manlen(.
deterioro
Abolir entornos que caJsan el deterioro
miento au16nomo - -

Tra1ar las'pnoopaJes
~
:,¡....
(/)
Pas o 2:
Restaurar
acelerado .
.,__fuentes de contaminación- -
, . o
Tomar medidas para prevenir fallos idénti- t Crear i Evol uCionar J : 1
M
el deterioro
y corregir
debilidades
cos o similares
Alargar la vida del equipo corrigiendo debili·
dad es
11- slslema.s -f¡¡¡; actividadésl
1
:
1
:1
1
:
prl r
Tra~¡o
: :
____¡
de man1
:

correcuv~ /
'"O
~
o
n
M
(/)
Reducir los fallos de prooeso y mejorar el
trabajo manual o
Crear un sistema de gestión de datos de fa· ; ; ; Crear 1\ : 1 1 1 , 1

Paso 3:
l llos 1
1
1
1
11-
1
CMMS --
rranque sis tem,
1
1
1
1
1
1
1
1

1 Crear un sistema de gestión del mantenl· 1 1 1 Crear 1/ : • 1 •

Crear un
sistema de
miento de equipos : : :t'" CMf..1S ""1' : 1 • : : :

1 1 1
gestión de Crear un sistema de gestión del presu- Crear 1 1 1

Información puesto de equipos .. CMMS 1 1 1

1 1 1

Crear sistemas para controlar unidades de Crear 1

reserva y piezas de repuesto 1- CMMS 1

1
1
1
1

+
 .. 1

Preparar el mantenimieniO penódico

1 ~ '. 1. 1
1 Lubncantes, rupuesto~. p~mos. etc. 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1
Preparar listas de trabajos para el mantem 1 1 1 ~ Flujo deltra 1 1 1 1
miento periódico 1 1 1 , ba¡o dedo 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1
Seleccionar equipos y componentes para el 1 1 1 1 1 1 1 1
mantenimiento periódico 1 1 1 ) 1 1 1
Paso 4: Crear 1 1 1 1

Establteer on· 1
1
HAeaUzt•r manton1rn, ponódtco 1
un sistema de Preparar calendano de mantenimiento perio· 1 1 1

mantenimiento dtCO ' 1

1
'
1 tetvalos de 1 1 1 1
mantenomlonlo '
periódico
1

1
1 1 1 1
' 1 1

Reforzar la gestión del trabajo (preparar es· •

1 1
1 1
1
1
1
1 1
1
1
1
1
1
"/
tándares) ¡::.:
1 1

1
1

1
1

1
' 1
1
'
1
' ' 1

1
::l
1 1
Mejorar la eficiencia del mantenimiento con ' 1

ª
1 1 1 1 1 1 1 1 1
parada general 1 1
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1
1 1
1
• 1
' 1

• 1 1
• 1 1 1 1

Reforzar el control del trabajo subcontratado

1
1
1
'
1
1
1
1
1
1
1
1
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1
1
'
1
1
1

1
'1
1 '
1
1
B.
lntroducfl equipo de diagnóstico
1
1
1
1
1
1
i Formar
11- diagnoshcado- -+ In~=" 1 1 1
1
e
'
1 ~
1 1 res 1 1
'
1 1 1 1 1 1
Eí
::::
Paso 5: Crear Preparar listas de trabajos de mantenimiento 1 t-flujo de Ira-¡
·-~' ·~
1 1 1 1 1
un sistema de predlctivo 1 1 1 1 1 1
1 bajO 1 Aeal•zar
mantenimiento 1 1 1 1 1 1
j nMnten•m1onto Q
Seleccionar equipos y componentes para manten!- 1 1 1 1 1 1 1 1- Seleccoonar..¡ 1 Pllldicuvo 0..
predlctlvo miento predictlvo; ampliar gradualmente el sistema 1
1
1
1
1
1
1
1
1 1 1
1 uqu1po o
1 1 ' 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 ~ Q
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Evaluar el sistema de mantenimiento planifl 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1
t---
cado 1 1
Paso 6: Evaluar
1 1
Evaluar la preven- 1 Evaluar el mante-_ Re3hzar
el sistema de 1 1 1 1 ciOn de repetiCiones 1 1 n1mlonto poriOd•co ovaluaciOn olohal
Evaluar la fiabilidad y mantenibilidad 1 1 1 1 1 1
1 1-t;
mantenimiento
planificado
1
1
1
1
1
1
1
1 ~ 1
1 1 1
1
1

1
1
1
1
1 1 1 1 1 1 1 1 1
Evaluar la reducción glooal de costes 1 1 1 1 1 1 1 1 1 ~
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Not-= CMMS • " "~tema de goshón de mantenimiento compu¡enzado.

01
•.-o
16-l TP:--1 El\ I~D CSTRL\ DE PROCESO

Tabla 5-8. Muestra de hoja de auditoría para paso 1 del mantenimiento planificado

Auditoría del mantenimiento planificado

Paso 1: Evaluar y comprender condiciones
eq1
Situación: - - -- - - - - - -- - Auto-auditoría (90+): - - - - - - - - - -
fur
Fecha: Audit. jefe sección (85+):
AuditO!ía dirección (80+): - -- -- - - -
pla
Auditor: - - -- - -- - - - - -
ao
Max. Observac.
Actividad Puntos clave de auditoría Punt. 100% SO% 60%
• (.Hay reg~stros para cada unidad de equ¡po? 10
1. Preparar registros de equipos
Le
• ¿Incluyen los registros histonas de fallos? 5
• ¿Incluyen los registros historias de reparación? 5
• ¿Se han formulado ccitenos yatnbutos deeva-
luaCIÓO de equipos? ¿Son apropiados? 5 fa<
• ¿Se hanevaluadotodos los equopos? 5
eg
2. Evaluar y seleccionar equipo
PM • ¿Es apropcada la se.ección de equ1pos y com- ur
ponentes PM? 5
• ¿Está el equipo PM marcado claramente como S
tal?
• ¿Están apropiadamente definidos los fallos del
equipo? 5

3. Realizar clasificación de fallos • (.Están apropiadamente definidos los t;empos 5

en vacío ypequeñas paradas?
• ¿Están apropiadamente definidos los falos de
proceso? 5
• ¿Se mantienen cuentas ygráficos de fallos y
pequeñas paradas?
10
• ¿Se conoce la frewencia y sevendad de fallos?

4. Comprender condiciones y ni- • ¿Se calculael MTBF?

vel de mantenimiento
• ¿Se registran en gráficos los fallos prinapales 5
e intermecfiOS?
• ¿Se conocen los costes del mantenimiento? 5
¿Están claras sus categorías de asignación?

• ¿Se han fijado metas de retererx:ia ydereduc·

ción apropiadaspara fallos, tiempos en vacío y 5
pequeñas paradas?
• ¿Se han establecido apropiadamente metas
5. Establecer referencias y metas de referenaa y objetivospara MTBF? 5
• ~Se han fijado apropiadamentemarcas de re-
ererx:ia yobjetivos para tasas de manteni-
miento de averías yde mantenimientoperió- 5
dico?
• ¿Hay algún plan de acción para el desarrollo 5
paso a paso?
6. Preparar plan de acción
• (.Se hapreparado la iníciacióndel paso2 y se
han asignadoclaramente responsabilidades? 5
 ~lamenimienw planiticadu 165

Paso 1: Evaluar el equipo y com p render la situación act ual

Las plantas de proceso usan muchos tipos diferentesde equipos. Incluso

equipo" iguales o "imilares puedendiferir en importanciadependiendoele su
ftmción en el proceso.Paradecidir qué equiposseránobjeto de mantenimiemo
planificado. ha\' que preparar registros de los equipos y priorizar éstos de
acuerdocon criterios preestablecidos
.

Los registros deben facilitar datos para evaluar los equipos

Los registrosproporcionandatosen bruto para evaluarlos equipos.Deben

facilitar datosde su diseñoy el historial de la operacióny mantenimientode los
equipos.La tabla 5-9 ofreceuna muestraque incluye algunosde los conceptosde
un registro de equipo.

Tabla 5-9. Formato de registro de equipo

1. ACtiVO#:._ __ _ __

2. Equ1po: _ _ _ __ Modelo#: _ __ _ _ Plano#: _ _ _ __ Espec.#:._ _ __

3 Situación: _ _ Fábrica: _ _ Planta: _ _ Proceso: _ _ Registro de movimientos: _ __

4. Fabricante: - - -- - - -- - Fecha tabr.: _ _ _ _ _ Fecha instalac.: _ _ _ __

Fecha de test:: Fecha de arranque:._ _ _ _ __

5. Registro de especrficacíones de camb1os

Fecha Especificaciones del equipo Condiciones de operación

6. Registro de mantenimiento

Fecha Servicio periódico Mantenimiento correctivo Fallos principales

7. Especificaciones del principal equipo auxiliar

166 TP:\1 E:\ I~DUSTRIAS DE PROCESO

Evaluar y priorizar el equipo Ta

Hay que evaluarcadaequipo en función de la segut·idad, calidad,operabili-

dad. mantenibilidad, etc. Los equiposse clasifican (por ejemplo, en las clasesA,
B y C) y e decide la clase que se incluirán en el mantenimientoplanificado
(por ejemplo, lasunidadesclasificadascomo A y B), a las que se añadiránlas uni-
dadesen las que el cero fall o es un requerimientolegal. Los criterios de clasifi-
cación \'ariarán dependiendodel proceso,de modo que los departamentosde
mantenimiento,producción, ingenie ríay seguridad debencoopera r paraevaluar
cadaatributo.
La figura 5-8 muestraun ejemplo de esquema de flujo para seleccionarequi- e
po para mante nimiento planificado. La tabla 5-10 ofrece una muestra de crite-
rios parae\'aluar característicasde equipo .

Producción Calidad

Puntuación:
ps: calificación deproducción 1 Entregas 1 Seguñdadlentomo
qs: calificación decalidad
es: calificacióin decostes
ds: calificación de entregas
Puntuacióntotal: EqUipo a puntuar yseleccionar,re-
ss: calificación deseguroadlen· ¡ s = ps + qs + es + ds + ss chazar conjuntamente por departa-
Fu
tomo mentos de operaoones y manteni-
Los totales entre paréntesis se llllertto
refieren a instrumentación y
equipo e!éctrioo f

d
f
Clasel
e
EquipoPM(maquinaria rotativa
y equipo estático)
(
Fuente: NipponZeonCo., PM Pnze Lecture Digest
(

Figura 5-8. Diagrama de flujo para seleccionar equipo PM

r
1
 ~lamenimicnto planificado

Tabla 5-10. Criterios para evaluar características de equipos

Atributo Criterios de evaluacion Clase

:tbili-
es.-\, Un fallo del equipo expone a nesgo de exp1os1ón u otros peligros; el fa- A
llo del equipo causa una polución sena
cado Seguridad: Efecto del fallo
um- sobre personas y entorno El fallo del equipo puede afectar adversamente el entorno 8
asifi- Otros equipos e
>s de
El fallo del equipo tiene un gran efecto sobre la calidad (puede conta-
lluar minar el producto o producir reacciones anormales que den origen a A
un producto fuera de especificaciones)
equi- Calidad: Efecto del fallo so-
bre calidad del producto Un fallo del equipo produce variaciones de calidad que pueden corre- 8
::rite- girse por el operano de forma relativamente rápida

Otros equipos e
Equipos con gran efecto sobre la producción, sin unidades de reserva,
cuyos fallos son causa de que los procesos previos y siguientes paren A
por completo
Operaciones: Efecto del fallo
sobre la producción Un fallo del equipo causa sólo una parada parcial 8

Un fallo del equipo tiene pocoo ningún efecto sobre la producción e

La reparación del equipo toma 4 o más horas y cuesta 2.400 dólares o A
más, o bien se producen tres o más fallos por mes

Mantenimiento: Tiempo y El equipo puede repararse en menos de 4 horas, a un coste entre 240 8
coste de reparación y 2.400 dólares. o falla menos de tres veces por mes

El coste de la reparación es inferior a 240 dólares o puede dejarse sin e

reparar hasta que surja una mejor oportunidad

Fuente N•ppon Zeon Co., PM Prae Lecture Digest.

Rango de fallos

Los fallos se clasificancomo grandes,intermedioso pequeñosdependiendo

clr l gradoclf'l f'ft>c:to sohrt> los equipos.En los casosgrandee intermedio hay que
l
~asee 1
poner en práctica medidaspara prevenir su repetición y, asimismo,prevenir la
ocurrenciade fallos similaresen orros equipos.

ure Digesl
Comprensión de la situación de los fallos y establecimiento de objetivos
de mantenimiento

Paracaptarla situación acmal de punto de partida,se reúnendatosdel nú-

mero de fallos, frecuencias,severidades,MTBF (tiempos medios entre fallos),
MTTR (tiemposmediosde reparación),costesde mantenimiento,etc. Entonces
se establecenobjetivosparareducir los fallos a travésdel mantenimientoplanifi-
cado.La tabla 5-11 sugiereobjetivosde mantenimientoplanificado.
168 TPYl EN I ~OCSTR I AS DE PROCESO

Tabla 5-11. Ejemplos de metas de mantenimiento planificado

Indicador Meta de mejora

• Equipo A -7 O
Fallos según categoría • Equipo 8 -7 1/1 0 de referencia 1/1 0
de equipo • Equipo C -7 1/2 de referencia 1/2

• Fallos grandes -7 O
Fallos por categorlas • Fallos intermedios -7 1/10 de referencia 1/10
• Fallos pequeños-? 1/2 de referencia 1/2

• Fugas, contaminación y obstrucciones -? O

Fallos de proceso • Presiones. temperaturas y tasas de fluJo anormales debidas a causas complejas
-7 112 de referencia

Severidad de fallos Tiempo de parada por fallos

de equipos x 100 -? (Equipo A: 0,15 o menos)
Tiempo de operación

Frecuencia de fallos Paradas por fallos

x 100 -7 (Equipo A: O,1 o menos)
de equipos Tiempo de operación

Trabajus PM terminados
x 100 -? (90% o más)
Tasa de realización PM Total programado para trabajos
de mantenimiento planificado

Ce
Paso 2: Restaurar el deterioro y corregir debilidades

Hastaque una plantaestablece el mantenimiento autónomo, el equip o que da

ha estadoexpuestoal deterioro aceleradodurantemuchosaños,puedefallar de de
modo inesperado a intervalos irregulares. A menudo,los departamento s de man- co
tenimientono tienen tiempo pararealizar el mantenimiento planificadoporque (a¡
estándemasiado atareadosresolviendoesosfallos. En e ta situación, es imposible bi<
forzar la implantaciónde un programa de mantenimiento planificado. Por tanto, in«
el primer pasode un programa de mantenimientoplanificadoes apoyar las acti- ni·
vidadesde mantenimientoautónomode los operariosrestaurandoel deterioro
acelerado , corrigiendolas debilidadesue diseñoy restaurando el equipo hasta su
E1
condición óptima.
Para apoyar los pasosdel 1 al 3 del programa de mantenimientoautónomo,
hay que ayudar a los operarios a restaurar el deterioro. Al mismo tiempo, hay qt
que corregir las debilidadesy alargarla vida del equip o, prevenir la repeticiónde de:
fallo y reducir los fallos de proceso. Cada una de estasactividadesse describe gr
con másdetalle a continuación. Ci«
m

Ayudar a los operarios a restaurar el deterioro

R
Se ayudade los siguiente modosa los operariosa comprender y superar los
efectosdel deterioro en susequipos:
 :\lantenimicutoplanificado 169

• Tratar inmediatamentecualquier deterioro o irregulaticlades que descu

bran los operaliosy que no puedanresolYerpor c;í mismos.
• Prepararleccionesde «punto único», } enseñara los operariosla estruc-
tura v funcionesde susequipo!).
• Adiestrarin situ a los operariossobreinspección,restauracióndel equipo
~ la realizaciónde pequei1asmejoras.
Paraabolir los entornosque causandeterioroacelerado:
• Aconsejara los operadossobre cómo tratar las fuente"' de contaminación
llejas y los puntosdifíciles de inspeccionary lubricar.
• Eliminar las fuentesprincipalesde contaminación.
Paraestablecerlas condicionesbásicasdel equipo:
• Prepararestándaresde controles visuales~ ayudar a los operariosa im-
plantarlos.
• Ayudar a los operariosen la preparaciónde estándarespro\isionalesde
chequeodiario.
• Enseñara los operarios sobrelubricacióny estandarizarlos tipos de lubri-
cantes.

Corregir debilidades y alargar la vida de los equipos

Ademásdel deterioroacelerado,el equipo puedesufrir tambiénpor debili-
que dadesinherentesgeneradasen su diseño,fabricacióne instalación.Las debilida-
r de des puedenhacersetambién patentescuandoel equipo funciona fuera de sus
nan- condicionesde diseño. Los equiposdebenutilizar técnicastales como el FMEA
·que (análisisde efectosy modosde fallo) y el análisisP-M paraestudiarlos fallos de-
;ible bidos a tales debilidades,y a continuacióncorregirlas.De otro modo, los fallos
.nto, inesperadosanularáncualesquierabeneficiosque puedandeducirsedel mante-
acti- nimiento planificado.
ioro
:a su
Evitar la repetición de tallos
liTIO, Se empleael análisis de fallos para tratar los fallos grandese intermedios
hay que hacenpararlas líneasde producción.Hay que im·estigartambiénla posibili-
n de dad de fallos similares en otros equiposy adoptar pasospara evitarlos. El dia-
:ribe gramade flujo de la figura 5-9 ilustra un procedimientoparaprevenirla repeti-
ción de fallos grandese intermedios. La tabla 5-12 ofrece un formato para
informar de un análisisde fallo v de las medidaspreventi vas adoptadas.

Reducir los fallos de proceso

r los Los fallos de procesolos causanusualmentecombinacionesde factoresde
procesov equipo talescomo:
170 TP.\1 E:\' l~DUS T RI AS DE PROCESO

e
• Corrosión. fisuras, ob trucciones, fuga y la acumulaciónde materiales ex-
trati.os en el equipo estático;,;braciones y obstruccionesen tubos; pe1 fu-
racionesen los tubosde intercambiadores de calor; etc.
• Cambiosen las propiedadesde las primeras materias y materiales subsidia-
rios, cortes de servicios, operación deficiente, deteriorode catalizadores,y
otros desórden es de proceso. e
Tabla 5-12. Formato de informe de acciones y prevención de repetición de fallos [
INFORME DE FALLO

Director división
Supervisor
Líder de equipo
o
o
o
INESPERADO N.o
- - D1rector de sección
Superv1sor
Lider
o
o
o
[
Bomba de aceite caliente P-XXX
Equipo del fallo:
Fecha: 1
1
1
1
Tiempo _ _
Tiempo _ _
(min.)
(min.)
Modelo n. 0 Tiempo
total D
(Min.)
Reparado en:

e
Descripción:
Se paró la bomba para reemplazar el cierre mecánico. Cuando se hizo arrancar la bomba, se rompió el aco-
plamiento, de modo que la bomba paró de nuevo.
La bomba P-XXX bombea aceite caliente a la temperatura normal de 200·250° C. Como el mecanismo de
estanqueidad mecánico tenía una fuga, se paró la bomba para reemplazarlo después de primeramente co·
nectar la bomba de reserva P-XXX. El acoplamiento se rompió cuando se hizo arrancar de nuevo la bomba

1
después de reemplazar el mecanismo de estanqueidad.

Análisis del fallo : (Causas directas, causas indirectas, causas reales).

1. El acoplamiento se ha enfriado m1entras el mecanismo de estanqueidad se estaba reemplazando. La
bomba se hizo arrancar después de conectar el acoplamiento al eje de la bomba, que estaba aún caliente.
2. No se chequeó el estado del acoplamiento

Acción y contramedidas
1. Precalentar un acoplamiento de repuesto y montarlo cuando la diferencia de temperatura entre él y el eje
de la bomba esté dentro de un rango especificado.
2. Especificar un método para verificar el estado de la unión del acoplamiento después de la instalación, e
incluir esto dentro de los estándares de trabajo.

Acción para evitar fallos similares

Plan Acción Plan Acción
Situación Equipo Situación Equipo
acción ejec. acción ejec.
Bomba de acene ca!iente P-X 1 1 1 1
Bomba de alta temperatura
P·X 1 1 1 1
Máquinas ro:anvas de alta
temperatura 1 1 1 1

1 1 1 1

1 1 1 1
F
(NIShl Nippoo SellO)
 ~lamenimiento planificado 171

, C"\.-

rfo-
( hr.put oe ta,jeta

~
prob•ema inesperado
di a-
~s. y CMMS
Lugar de irabajo
1

Depan. de

~
Informe
de fallos
~ 1
SI
.
mantenimiento

1
1 1 1 1

Acción Acción Acción Acción

de restauracún de emergencia de emergencia de restauración

1 Acción para 1
restaurar operación

:o-

de
;o-
( Input de trarjetas
de servicio
1
"'"" tt¡
Prep. infonme rápido

lnfonme de fallo
inesperado

ba 1

Sección
CMMS
1 responsable
Reg. de historial 1
La
de máquina Reunión normal de mantenimiento
te. 1
Calendario (inve s ~gar medidas deprevención

de mantenimiento repeticiones)
1

NO Asignación
eje

1, e
1
~ 1

1
de presupuestos

Prevenir medidas para Promover medidas para

prevenir repetición prevenir fallos similares

1 1
1
Preparar infonme
deacción
~
( Input de tarjeta
de servicio
Informe de acción
para evitar repetición 1
Archivo
1

Figura 5-9. Diagrama de flujo para evitar repeticiones de fallos inesperados

•on Seno)
 TP~l E:\ I NDUSTRI AS DE PROCESf11

Como las cau as de l os fallos de los procesosson cr11mbinacionesde factore~.

a menudoes difícil idenúficar dónde)'cuándo empieun. L as cau:sasde un fallo
pueden haber desaparecido en el momentoen el que: alguien advierte el fallo.
Entonces,solamentepuedeanalizarse la parte obvi a ~ lel fenómeno, y es difici l
que se lleguen a identificar las medidas que e\itai-ían la1repetici ón del fallo.
Para minimi zar las pérdidas de fallos de proce.Y.:>, hay que restaurar tan
pronto como sea posible las condici ones del proceso,-una vez que se ha detec-
tado las señales de un fall o inminente. Parafacilitar la :::>redicción de los fallo de
'
proceso:

• Asegurarque el personalinYolucradocompren.rf..e con precisión el estarus Cn

del proceso. Calibrar cuidadosamente los instnumentos de medida y che-
quearl os regularmente paramantenersu precisJ(Ón.
• Desmontar y revisar los instrumentos de contr1ol y confirmar constante- qw
menteque funcionancon corrección. eh<
• Estudiarlos pasados fallos. Usar los resultados ]liara formar a los operarios del
en la r estauraciónde los procesos hastasu e:sL(Ccio ideal tan pronto como na1
sea posible. de:
• Para cada fallo de procesoque se produzca, poreparar un informe deta- m(
llado que describalas señalesde anomalía,la JUla turalezadel fallo y la ac-
ción tomada. ne
• Analizar cadafallo usandoel FMEA, el análisi s P-M u otras técnicas, y re- fal
construir el informe del fallo a la luz de los res11!ltados. gr.
pa
Un enfoque básico para reducir los fallos de p1<0ceso es seleccionarel sis-
temade mantenimiento más apropiadopara cadaeqmipo o componentefuncio- fo
nalmente importante. Para determinar esto, usar el t.nfoque de mantenimiento aJ
centradoen la fiabilidad (RCM), con base en los re8ñstros de fallos y principios de:
fisicos. bi
p<
pl
Paso 3: Crear un sistema de gestión de la inform 1ación
fL
En las industriasde procesonecesitan mantenin::nento unaenormevariedad
de equipos, y diferentesprocesosrequieren difere111tes regímenesde manteni-
miento. Gestionarmanualmenteestacolosal cantidalt de información es imposi-
bl e. Debe montars e un sistema de procesode datO\. informatizado. Sobre este
punto hay que considerar los siguiente s puntos claves::

• Antes de decidir el tipo de sistema,evaluary Jlllejorar el sistemade mante-

ni miento existentey decidir cuáles son los daro,s necesarios .
• Determinar el gradode mecanización inform ~ti ca requerido.
• Diseñar métodos simples de entrada de dat ~s para los responsab l es d el
mantenimiento.
 :\ l~mtcnimienlO planificado 1- ••
'·'

ore:-. • Empc;arcon ordenadorespersonales.Conforme aumenteel nÍYel de la

fallo ge,tiú11 de d<Hu~
que se 1equie1t·n, considerarel di~ei1o de un sistemam:t:-
fallo. amplio de gestiónele datos centralizadoen un gran ordenador.
lifícil • l:n -.istemade gestióndel mantenimientoinformati;adono puedefuncio-
nar eficazmentesi persistenlos fallos grandese intermedios.Así, es reco-
· tan mendableconstruir primero un sistemade gestión de datosde fallos. So-
.etec- lamentecuandoya no se producenfallos grandese intermedioscreat el
::>s ele sistemade gestiónde mantenimientode equipos.

;tatus Creación de un sistema de gestión de datos de fallos

che-
Un sistemaele gestiónde elatosele fallos debeincluir tipos de información,
ante- que faciliten a los operariosentrara la basede datos.Tal informaciónincluirá fe-
chasy horarios:clasificaciónde los fallos (grandes,intermedios,pequeños);mo-
·arios delo de equipo; componenteque ha fallado (eje, acoplamiento,cojinetes,etc.);
:om o naturalezadel fallo ('ibración, ruido anormal, sobrecalentamiento,
corrosión,
desgaste,etc.): causa;acción tomada;efectosobrela producción;y tiemposy nú-
deta- mero de personasrequeridasparala reparación.
la ac- El sistemadebeser capazde generarinformes para discusiónde las reunio-
nes de cada maúana.El grupo puedeanalizar en estasreunioneslos pequeños
v re- fallos. En las reunionesde mantenimientosemanales,debenrealizarselos fallos
'
grandese intermediosque se repararontemporalmente: considerarmedidas
paraprevenirla repetición.
el sis- Estosdatosdebenhacersedisponiblesy analizarsea interYalos regularesen
mcio- forma de resúmenesperiódicosde fallos y listas de fallos de equipos.Esto ayuda
.iento a los equiposa determinarla frecuenciade los fallos, los tiemposde paro,y otros
:ipios datospara procesosindividualeso tipos de equipos.La información ayuda tam-
bién a priorizar las mejorasy prevenirla repetición. Las listas de fallos de equi-
pos facilitan también análisismás penetrantesde las causasde la mecánicay el
procesode los fallos paradiferentesrangosde equiposy de fallos.
La figura 5-10 muestraun ejemplo de un resumenperiódico de fallos; la
finca 5-11 muestraun ejemplode lista de fallos de equipos.
iedad
nteni-
nposi- Caso 5-1 : Un pequeño sistema de gestión
e este de mantenimiento informatizado

Cuandola dirección de cierta empresainstaló un gran ordenadorcentral,

1ante- decidió apro\'echarla oportunidadpara desarrollarun sistemade gestión del
mantenimiento,a fin de aumentarla eficacia de sus mantenimientosespeciali-
zadoy autónomo.Crearonun sistemacon tres subsistemas:gestiónde fallos, ges-
es del tión de equipo,r gestióndel presupuesto.El sistemase proyectófacilitando a los
operariosde la plantala entradade elatosusandoordenadorespersonales.
17-1 TP:\J E?\: 1?'-:DUSTRl.\ DE PROCESO

Los objeti,·os primordialesdel sistemaeran:

mat
• Para acelerar el análi is de los fall o grandes e intermedios con el fin de
pre,·enir su repetición.
• Para reforzar el sistema de mante nimiento facilitando que cada uno tu-
vieseaccesoa los datosde mantenimiento.
<
• Para reducir el número de persona s necesariaspara recogery analizarda-
tos de mantenimie nto.
• Paramejorarel trabajode mantenimientoy la gestióndel presupuestO .

RESUMEN PERIODICO DE FALLOS

Período: 118189 a 101&'89 Director de deoartamento

Total acumulado: 1315.'89 a 1GBI89Je'e de secaón

Fallos mecánicos Equipo PM Conjunto del equipo

-----------------r-------------------------T-------------------------,------------
1
Equipos 1 Total % Total % Total % Total % Tiempo Horas
: mensual mensual acumul. acumul. mensual mensual acumul. acumul. parada repar.

Mezcladoras o 0,0 2 1,5 o 0,0 2 1,3 ,00 ,00

(
Separadores 3 23,1 49 36,6 3 23,1 49 31,0 ,00 ,17
Filtros 2 15,4 3 2,2 2 15.4 4 2,5 ,00 18,00
Banbas 1 7,7 14 10,4 1 7.7 17 10,8 .oo ,00
A!f.adores 1 7,7 8 1,5 1 7.7 3 1,9 .33
Tanques o o.o 2 1,5 o 0,0 15 9,5 ,00 ,00
Cristalizadores 2 15,4 6 4,5 2 15,4 6 3,8 ,00 2,00
Tamices o 0,0 2 1,5 o 0,0 2 1,3 ,00 ,00
Elevadores o 0,0 9 6,7 o 0,0 9 5,7 .oo ,00
Transportadores mantes o 0,0 4 3,0 o o.o 4 2,50 ,00 .oo
Transportadores de Jomilo o 0,0 8 6,0 o 0,0 9 5.7 .00 .00

Figura 5-10. Resumen periódico de fallos

USTADO DE FALLOS DE EQUIPOS

Fecha de 1nsperoón : 3/&'89
Período 114189 a 1518189

Fecha de fallo ~ Comoonente DescriPCión W.Q Observaciones

Fi
CF·7302 Separador n.• 2 4/4189 C Cinta descarga Parada Anomalía en sensor de límote de Q/lla

CF·7302 Separador n• 2 514/89 C Cinta descarga Parada Fallo en

descarga
----------
CF·7302
------------------------------------------------------------------------
Separador n.• 2 1114189 C Cinta descarga Exce<f'<lotiempo Fallo en Ocurrido2 veces. causa posible:
e
de cido descarga fncción con extremo supenor
CF·7302 Separador n.• 2 1414189 C Cinta descarga Parada FaJo en Fallo en volver ahorizontal en
descarga limite superior cinta d
--------------------------------------------------------------------
CF-7302 Separador n.• 2 20/4/89 C Cinta descarga Parada Atascada
-------------- e:
n

Figura 5-11 . Lista de fallos de equipos p

 :\lall[enimicnw planiticado 1/.)

La figura 5-12 muestrala estructuradel '>I'>tcma de gestióninformatizadodel

mant~11inliento.

in de

o tu-

tr da-

o.

(Historial (Historial
COMET
de fallos) de equipos)
Subsistema de gest1ón Subs1stema de gestión Subsistema de gestión
de fallos de equipos de presupuesto

DocumentaCIOn de salida
Horas
repar.
Informes diversos de fallos
,00
,17 lnfonnes perióáros Informes mensuales
18,00 defalos detrabajo
00
Gráficosde consumo
.33
depresuouesto
,00
2.00
,00
.00
,00 Gráficos de control
,00 de facturas

S1stemade ~
gestión de Sistema conlable
activos fijos

Figu ra 5-12. Sistema de gestión de mantenimiento computerizado

le cinta

:e·
Caso 5-2: Un gran sistema de gestión informatizada del mantenimiento

Despuésde que una empresa informatiza los sistemas de gestiónde la pro-

ducción. control de costes, gestión de activos fijos, y gestión del personaLdebe
clarificar las relacionesentre éstosy el sistemade gestión de la informació n de
mantenimiento.La figura 5-13 muestraun ejemplo.
La capacid ad dejl!icio de las personasy su ejercicio juegan un papelmásim-
portanteen los sistemasde gestiónde la información de mantenimientoque en
 ~1

Solicitudes de presupuesto
Sistemapresupuestaiió

Sistema de gestión
de teonologla
Sistema de control
de materiales ...
.....¡
...,.
Sistema degestión
Inventariode capacidades y
cargas de personal
Número de personal,
Sistema de gestión
-"'
I'T1
/.
de personal de activos
2
o
e-:
(/)
.:t;)~ .....¡
Costes de Costes actuales :::0
mantenirnN!Ilto demantenimiemo
#<J ;
~~ (/)

o
M
SIStema decontrol
de subcontratistas
Costes totales de
mantenimiento
Uso de materiales
"'
~
Stocks de materiales
(')
I'T1
(/)
o
Análisis de costes
de mantenimiento

Sistema de control de costes

Sistema de finanzas
(contabilidad)

(Encuesla dol JIPM de 1987-Japón, IBM)

Figura 5-13. Flujos de informac ión entre CMMS y otros sistemas

-·
~ .....
o ~ Q' ~- 0'"2
csg ,., -:::
o
c.n
 :\Iautenimienroplnnilicado 177

los otros sistemas.Las cosasno siempremarchande acuerdocon el plan. )\o se

puede esperarque los beneficios ele la infonnatización se hagan patentesde
forma inmediata.Parahacer una transición <;um·e. com·iene tener presenteslos
sig-uientespuntos:

• ,\segurarque los datos conducena la acción y utilizar los resultadosde

cualquieracciónparareYisar los estánda1cs.
• Empezarcon un sistemaque esté a la par con el nivel ele control real-
menteexistentey mejorarloen fasessucesiYas.
• Diseñarel sistemade modo que puedautilizarse por el personalde man-
tenimientoy operarioscon la eficaciamáximaposible.

La figura 5-14 ilustra la organizaciónfuncional de un sistemade gestión in-

formatizadadel mantenimiento.

Gestión informatizada del presupuesto de mantenimiento

Un sistemade gestión del presupuestode mantenimientocalcula, asignay

de mantenimiento.Debegenerarlas siguientesclasesde
totaliza los presupuestos
información:
Ul
t'O
E • Informes paradiferentestipos de trabajosde mantenimientoque compa-
u;4> ren el gasto actual y el presupuestopara el mismo períodoen diferentes
·¡¡;
Ul años.
-
o
....
o
>-
• Programasde empleo de trabajosy materialesque faciliten información
sobreplanesde trabajo, costes,empleode materialesprevisto,y stocksde
CIJ
~ materiales.Esta información puede también usarsepara prever cuándo
~
(.) tiene que disponersede los fondosde mantenimiento.

-....
4>
S:
4>
S:
• Listas de prioridadesde trabajos que incluyan informaciónsobrepriorida-
des de trabajo de mantenimiento,tiemposde paradaproyectados,costes,
•O etc.
'(3
t'O • Previsionesde vida de equiposque ayuden a asegurarque el manteni-
E
..... miento se realiza apropiadamente.El sistema debe generar datos de
-o
S:
4>
MTBF del pasadojunto con detallessobre las fechasen las que se prevé
que el equipoterminesu vida útil.
"C
Ul
o • Gráficoso cuadrosquecomparenlas pérdidasde paradasprevistascon los
·:; costesde mantenimientoque ayuden a medir la eficacia del manteni-
u: miento. El sistemadebegenerardatosque comparenel coste de mante-
ner en condicionesóptimasdel equipocon las pérdidasque se prevé pro-
vocaránlos fallos o averías.
 '
....¡
X
Historial de operaciones Historial de mantenimiento Historial de compras

• Archivo y recuperad n de • Archivo yrecuperación del Sistema de registro del historial

datos de operaoones historial demantenimiento decompras
_______________{ __ T______________·_l~v~~t i~~clón de condiciones
1

Gestión de tecnologfa Análisis y evaluación

Alchivo y recuperación de ,....-----1---------l · Sistemas de informes de for-

mato fijo
nformación técnica
• Sistema deanálisis de formato
l1bre >-;

-r-,-,--,
~ Controlde estándares -
T l -T ,-, "':.:::
M
Control de registros de equipos Control de stocks /.
de Inspección y chequeo
• Archivo, revisiones y recupera·
• Alctivo yrevisiones de valores es- ~
• ArchiVO, revisión y recuperación CJ
clones tándares e;
, • Investigación de condiciones

+
(/)
• Investigación de condioones
• Verncaoón de inventarios ...;

:¡. •
1 l · Proceso de aceptaciones ~
Control de planos f · Proceso de desembolsos ;y
,....------------1· Aceptación de devoluciones Cll
• Preparación de planos Planificación del trabajo CJ

'
i'1
• Recuperación de planos

+' -, "'
'
• Extrac001 de elementos ;N
• Extracción de condiciones Control presupuestario Compras (subcontratos) Compras de materiales
o
()
• Ad1ciones y reV1siones 1- i'1
(/)
, Totalización de materiales
• Tota6zación de hoJaS de trabajo 1-
• Archivo y revisiones
• Comparar gastos reales y pre·
• Errisión de peticiones de esti- • Emisión de pehciones deest1111a· o
maciones clones
, Registro de trabajo retrasado supuestos (por concepto, tra· • Errislón de órdenes de compra • EmisiÓn de órdenes de compras

•
• Peticiones de materiales bajo, equipo ydivis16n)
-f --¡
T
Control de trabajo Control del progreso

L - - - - - - - 1 · Programación 1- • Verificacióo del progreso 1 (Informe de encuesta del

• Emisión de órdenes de traba1o • Em1sión de notas de no-acepta· JiPM t987·Japón tBM)
• RecogiCa de resultados ción
1

Figura 5-14. Sistema de gestión del mantenimiento computerizado-organización funcional

~· ~ E; ()
.............. {1) ('""f" "U ~1?.. 1?.. ~o~ (ti
"'
 :\lautc:uimi~nlO planificado 179

Crear un sistema para controlar las piezas de repuesto y materiales

Para analizar las razonespor las que se mantienenstocks ele repuestosele

larga duración ~- poder reducir la cantidadde tarea requeridapara calcular el
uso wtal) mantenerun seguimientode los pedidos'recepciones,es necesariala
siguienteinformación:

• Listas de stocksde larga duraciónque incluyan modelosde equipo' com-

ponentes,especificaciones,númerosde pedidos, pedidos mensuales,uso
mensualesperado,stocksmensuales.mesestranscurridos,cantidades~ ra-
zonesparaalmacenar.
• Tablasde uso de materialesparacalcular totales para diferentessistemas
(ij de aprovisionamiento,diferentesmodelosde equipo,etc.
e
o
'(3
• Tablas que comparenpedidosy recepcionesque muestrenel estatusde

-
e
::S
e
-o
'(3
ambosconceptos.

cu Crear un sistema para controlar la información técnica y los planos

~
e
cu
Cl
..... Un sistemade gestión de tecnologíadebecontrolar toda la información re-
o1
o lacionadacon el mantenimiento,incluyendoestándaresde diseño,informes téc-
'O
cu
nicos, literaturaimportante,estándaresde chequeo,programasde cálculo de di-
-
N
"¡:
Q)
seño mecánico, criterios de diagnóstico de los equipos, y datos de análisis
::S
a. estructurales.
E
o Hay que diseñarun sistemade control de planospara archivary recuperar

-e
u
o planosy esquemasde mantenimiento,planos de equipos,registrosde equipos,
e
Q) planos detalladosele piezas a inspeccionar,«layouts•• de tuberías,diagramasde
e
flujo, diagramasde cableado, l istasde planos,catálogos,etc.
-Q)
e
cu
E
G) Paso 4: Crear un sistema de mantenimiento periódico
'O
e
-o En el mantenimientoperiódico (o basadoen tiempo), para realizar el tra-
':;::
VI
Q)
Cl
bajo programadoes necesariotener preparadopor anticipado unidadesde re-
Q)
'O
serva, piezas de respuesto,equipo de inspección,lubricantesy la información
cu técnicanecesaria(planosde detalle, etc.). Solamentecon estapreparaciónanti-
E
-Q)
VI
e:;;
cipadael trabajode mantenimientoprocederegularmente.

...
..,¡
U")
1
Procedimiento para el mantenimiento periódico
E
::S
Cl
Como muestrael esquemade flt~o de la figura 5-15, el equipo puedemante-
¡¡: nerseen excesosi el trabajose programasin pensarlobien a intervalosfijos rígi-
dos. Siempreque se realice un trab<Uo de mantenimiento,hay que replantearse
180 TP.\1 El\ IND L'STRL-\S DE PROCESO

Seleccooar equtpO para mantenim1e11to periódiCO

0 repararmanualesparamanterwniento periódico ylistasde

chequeoparachequeoflf\SpeCCIÓil

De:erminar las tareas oe mantenimtento y el intervalo

Preparaoon del mantenimiento periódiCO

Realizar el mantentmiento periódico

NO T r
r
e

~
Revisar traba¡o de
mantenimiento y repuestos
r

RegiStrar datos en historial equipo (N"JShi Nihon Sugat)

Figura 5-15. Diagrama de flujo del mantenimiento periódico

si es apropiadoel intervalo y el tipo de trabajo programado.Siempreque falle el

equipo antes de que transcurrael tiempo f~ado parael mantenimiento,hay que
analizar las razonesy usar los resultadospara revisar el intervalo de manteni-
mientoy las tareasa realizarantesdel serviciosiguiente.

Seleccionar equipos y componentes para mantenimiento periódico

Se evalúael equipo que se designópara mantenimientoplanificado y se se-

leccionanparamantenimientoperiódicolas siguientes categoríasde equipos:

• Equiposque, por ley, requiereninspecciónperiódica.

• Equiposcon intervalos de mantenimientodeterminadospor experiencia.
• Equipos que requierenverificacionesregularescomo consecuenciade su
importancia para el proceso.
 ~lantenimiL "nto planificado lKI

• Equipos con inten·alos de reemplazopreestablecidosen función de la

vida de <seni<..io de ~u" <..uinpont:nte.....
• Equipo'>, tales como los intercambiacloresele calor. cuyo rrnclimiento em-
pieza a deteriorarsedespuésde un peiiodo conocidocomo resultadodel
crecimientode incrustaCiones'"otros fenómenos.
• Equipo importantepara el que es dificil o imposible detectaro corregir
anomalíasdurantela operación.

Preparación de p lanes de mantenimiento

Los planesde mantenimientodeben basarseen los planesde produccióna

medio plazo (aproxim adamente 5 años). Se detalla el mantenimientocon pa-
rada para la planta enterao secciónjunto con el mantenimientoperiódico re-
querido para unidadesindividuales del equipo. Se incluyen planesde manteni-
miento con parada; planes anuales, mensuales,semanales,y diarios; planes
individuales; y planes para •<mantenimie nto de oportunidad» (mantenimiento
realizadosobremáquinassiempreque paranpor diversasrazones).
Cuandose perfilen planesde mantenimientoperiódico,intentarincorporar
lo siguiente:

• Fabricare instalar por anticipadopiezasparareducir el tiempo que toma

el trabajode mantenimiento.
• Minimizar el movimiento de personal durante el mantenimientofor-
mandoen tareasmúltiples a técnicosde mantenimientoy trabajadoresex-
ternos.
• Preparartodo por anticipado (andamiajes,luces, materiales,energíaeléc-
trica, aire compromido, suministro de agua, purgay desmontajedel equi-
po, etc.).
• La severidaddel deteriorodel equipodependede las condicionesde ope-
ración desde el último senicio. Antes de perfilar el plan de manteni-
miento, se examin::1 la información tal corno los registrosde chequeodia-
rio y se anotacualquiercambioen las condicionesde operación.

Fo rmula r estándares de mantenimiento periódico

se- Paraasegurarque el personalrealizael mantenimientoperiódicocon preci-
sión } eficiencia y crear una sólida base de tecnolo gía de mantenimiento,hay
que elaborarlas siguientes clasesde estándaresy actualizarlos cuandoseanece-
sano:
ia.
. su
Estándaresdeselecciónde materiales. Aunquese hayanseleccionadolos mejo-
res materialescuandose diseñóoriginalmenteel equipo,los cambiosdel proceso
182 TP:\1 E:'-l 1:\Dt.:STRIAS DE PROCESO

o de la propiedade de lasprimerasmateriasy materialesauxiliarespuedenhaber quín

alteradola situación.En talescasos,comiene1e'isar lo estándares
originales. duct
cific.
Estándaresde estimaciónde trabajos. A medidaque se ,·an asumiendola úl- no u
timas técnicasde mantenimiento,equiposy materiale convienereplantearselas m en
horasde trabajo y los costesde equiposy materialespara elaborarlos nuevoses- hac<
tándare de tareasde mantenimientotalescomo las siguientes: ben
lubr
• Maquina1ia mtativa: montajey desmontaje,reemplazode piezas, ajustesy de e
centrado, reemplazode lubricantes,etc. emf
• Columnasy tanques:retirar y reemplazarcubiertas,limpieza interna,retirar cue
y reemplazarpiezasinternas,etc.
• /ntercamhiadoresde calor: desmontajey montaje, limpieza interna, chequeo
de fugasen hacestubulares,etc. can
• Hornos: retiraday reemplazode quemadores,limpieza y reemplazode tu- adh
bos de calor, reparaciónde revestimientosdel horno, etc. mu
• Tubería: reliradae instalaciónde bridas, placasde asiento y válvulas; repa- cilil
ración,reemplazoy limpieza internade tubos,etc. ble
• Equipo eléctricoe instrumentación:reemplazo,tests,servicio, etc. vec

Estándares de control de piezasde repuesto. Las piezasde repuestoson esen-

ciales paraasegurarla fiabilidad del equipo, alargando su vida, y reduciendolos tra
tiempos de parada.Por otra parte,los stocks innecesariosaumentan la inversión se
y los costesde almacenaje,de modo que esvital establecerestándares de control los
eficaces.
Las piezasde repuestopuedenclasificarsey controlarsede acuerdo con un
esquemacomo el siguiente:

• Unidades de Teserva-bombas, motoresy otro equipo de Teserva. El departa-

mento de mantenimientolas debe controlar y mantenerconstantemente
listasparauso.
El
• Componentesprioritarios -piezas1·otativas de maquinaria imjJOTtante, ele.
departamentode mantenimient o debecontrolarlosy chequeadosregular-
mente.
• Piezas generales-elementosusados TegulaTmentetales como cojinetes, pernos y
tuercas. El departamentode almacenesdebe controlar, usandoun sis-
tema de código fijo, la entregade elementostales como los cojinetes, y
crearun sistemade entregade paquetescon elementosmúltiples paraele- d<
mentoscomo tuercas,pernosy similares.
• Herramientasy equipo de test. El departamentode mantenimientodebe
controlar las herramientasy entregarlasen préstamo.El equipo de test
debecontrolarsepor el departamentoque lo utiliza.

Estándaresde control de lubricantes. Comparadoscon otros productosperro-

~11 ¡ ••
 :Vlantenimientoplanificado

ber químicoshay más marcasde lubricantesdisponiblesque especificacionesde pro-

ductosdistintos.Lama>u1 ía de las empresassirnplemeutecompranla marcaespe-
cificadapor el fabricantede la máquina.Esto puedesernecesarioal principio para
' úl- no inYalidar la garantíadel rendimientode la máquina. Sin embargo,así se incre-
las mentagradualmenteel númerode diferentestipos de lubricante en uso, lo que
• es- hacedifícil hacerun seguimientode los lubricantes.Los usuariosde equiposde-
benaprendera valorar la convenienciay compatibilidadde los diferentestipos de
lubricanteparadiferentestipos de uso,de modo quepuedanprepararestándares
es y de control de lubricantesy reducirel númerode marcasquese emplean.Algunas
empresashan tenido éxito reduciendoel número de diferentesmarcasde cin-
1rar cuentaa diez, lo quefacilita considerablementeel control de los lubricantes.

ueo Estándaresde control del suministrode lubricantes. A menudo,se usan lubri-

cantesen exceso,particularmentegrasa.Esto contamina el equipoy estimulala
:tu- adhesión de polvo y suciedad. Las superficiesde fricción consumenrealmente
muy poco lubricante:en un caso,la cuidadosaobservación de un rodamientode
~pa- cili ndrosde 60 mm. de diámetroduranteun año, reveló que funcionabasin pro-
blemasincluso cuandoel operario aplicabasolamente0,2 ce. de lubricante tres
vecesal mes.

sen- Estándaresde seguridad. Hay que prepararestándaresde seguridadparael

, los trabajo de mantenimiento.Estosestándaresse revisan parcialmentecadaaño, y
;ión se haceuna revisión completaal menosuna vez cadacinco años. Deben incluir
trol los siguientesconceptos:

un • Deberesde trabajadoresy supervisores.

• Acción antesde empezarel trabajo.
• Acción en casode accidente.
trta- • Procedimientosde seguridadduranteel trabajo.
~nte • Estándaresde seguridadparaseiri (clasificar y retirar lo innecesario)y sei-
ton (poner en orden).
El • Manejo de sustanc:iasrarliac:tivas.
Llar- • Precaucionesde seguridadeléctrica.

os y La tabla 5-13 es un ejemplo de estándarde seguridadparaaplicación antes

SlS- de comenzarel trabajo de mantenimiento.
~S, y Los aspectosmás importantesa teneren cuentaparagarantizarla seguridad
ele- de los trabajadoresde mantenimientoson:

.ebe • Prepararestándaresque traten problemasespecíficosde las áreasen las

test que tienenque trabajar.
• Facilitar que los trabajadoresinspeccionenel sitio de trabajo por antici-
pado.
:tro- • Crearun sitio de trabajoseguroparael uso de sopleteso soldadura.
184 TP\1 E:'\ T~DL ' ST RT AS DE PROCESO

Tabla 5-13. Muestra de procedimientos de seguridad ejecutados antes de empezar el Tabl

trabajo de mantenimiento

l. Deberes de supervisores en inspección y trabajo.

Párr. 110: Los supervisores se conducirán en todo momento dando ejemplo y evitando peligros y daños:
- Observando todos los requerimientos legales y reglas de la planta.
- Tomando todas las precauciones de seguridad establecidas por la dirección de seguridad de la planta o
director relevante.
- Asegurando que todos los que realizan el trabajo se comportan Similarmente.

11. Procedimiento a seguir antes de comenzar el trabajo.

Párr. 111: Los supervisores no darán orden de comenzar el trabajo de inspección a menos de que se ha-
yan adoptado y confirmado las siguientes acetones con el director de seguridad, el jefe de la sección
donde se localiza el equipo, y los operarios que realizan el trabajo.
1. Cuando se trabaje en áreas peligrosas en presencia de productos petroquímicos o reactivos y gases
usados en los procesos de refino o se realizan tareas especiales tales como mover cargas pesadas:
- El plan de trabajo se confirma sólo después de que se ha chequeado el área y todas las cuestio-
nes de seguridad se han revisado de conformidad con el programa, técnicas, procedimientos de
desmontaje y montaje, y supervisión y dirección del trabajo.
- Se ha asignado una persona específica para responsabilizarse del trabajo.
- Se ha dado a los trabajadores información completa de los contenidos del plan de trabajo y se les
ha facilitado la necesaria formación sobre seguridad.
2. De acuerdo con las «Reglas de Autorización de Comienzo de Trabajo", se unirán al equipo relevante
tarjetas de autorización que permiten el comienzo del trabajo o abrir el equipo.
3. Se han revisado y están dispuestos los mecanismos de seguridad y los vestidos protectores necesa-
rios para el trabajo.
4. Cuando tengan que prepararse bombas o compresores, los relevantes motores de mando se habrán
desconectado en el lugar de trabajo y en la toma general. Además, se instalará una nota de aviso en
la estación de toma de corriente indicando que se está haciendo el trabajo.
5. Cuando tengan que repararse tanques de mezcla o enfriadores por aire, se desconecta el motor de
mando relevante en el lugar de trabajo. Además, se encadena el conmutador del lugar de trabajo para
impedir su funcionamiento, y se coloca una nota avisando que se está haciendo el trabajo.
6. Se verifica que el equipo a trabajar es el correcto.
7. Se descarga la presión y se purgan los materiales volátiles de cualquier equipo que tenga que des-
mantelarse o abrirse; además, se cierran fuertemente válvulas y grifos en el equipo químico o se insta-
lan placas de bloqueo, con el fin de evitar que se descarguen en el área de trabajo sustancias peligro-
sas o vapor de temperatura elevada; estas válvulas, grifos y placas asimismo se encadenan, y, o bien
se colocan notas de aviso para que no se abran, o se coloca una persona de guardia.
8. Adicionalmente, tienen que cumplirse los procedimientos y condiciones especificados en .. Procedi-
mientos para realizar trabajos en los puntos de instalación».
9. Cuando se comience el trabajo, se toman primero las precauciones oportunas, particularmente se co-
necta el equ1po a tierra para evitar descargas de electricidad estática cuando se realicen limpiezas de
vapor. !;¡vado con kerosene, pintura, u otros trabajos con pulverizaciones.

La tabla 5-14 es un ejemplo de impreso de autorización de comienzo de tra-

bajo de mantenimiento e informe de su terminación.

Mejora de la eficiencia del mantenimiento con parada

Esunaprácticacomún en la industriaquímicarealizarunaoperaciónde man-

tenimientocon paradageneralal menosuna vez al año, y esto ayuda a mejorarla
seguridad de las operaciones.Algunas otrasindustrias de proceso han mejorado
tambiénsu eficiencia cuando han introducido el mantenimiento con parada pla-
nificadaen lugar del mantenimientodespuésde la jornada normal o en fiestas.
 :\Iantcnimit:ntoplanificado 1~.)

arel Tabla 5-14. Informe de autorización de comienzo y terminación del trabajo

Fecoa T rabajo~ Ta•¡e!a autor #
¿Se usa llama aesnuda?
Instalación Ncevo O Construcc O
oescripc1011 traba¡o:
o o
SI NO
TAREA lns:ruccíones:
s: o o
SI NO
Tarjetadea.:or#· _ _

1ta o Subcontra~s:a Supenntendente de' trabajo: T~m::o oe oom.enzo orogramado

Drector oel traba¡o Núm. de •raba¡adores·
Situactón· EoUipo T.errpode ter:-rnaorpr~ra."'ado
Dep:oPIOOUCC- Deoto Traba¡os
PUNTOS DE CHEQUEO PREVIOS AL COMIENZO
! ha-
SI NO Avtoriz. SI NO AI;;OriZ
;ción 1. ¿Hadlequeado los detalles del trabajo el responsable?
2. ¿Se ha ouroado apropiadamente el equioo; es la presión interna íoual a laatmosférica?
ases 3. ·Estáel equipo apropiadamente etiquetado?
.s: 4. ¿Hay ¡roced;mtentos completos paradetectar gases tnllamables, to:ocos y astixtantes _
¡stio- Gases llltlamaoles 'ro
·s de Gases tóxiCOS _ _ ppm
Gases asttXJantes ____ %
5. ¿EstálllllStaladas correctamente las plaCaSdebloqueo en vaJwlaSy otros mecar~smos?
e les 6. ¿Está desconedado el equtpO?
¿Se hancolocado señales de la desconexión? (en conmutador del lugar detrabajoy en toma general)
•ante 7. ¿Están apropadamenteselaclos lOS drenajes .
tl. ¿se han renraoo o protegiOO apropiadamente lOs matenales tnttamables.
;esa- 9. ¿Se muestran en el lugar detral1_ajo avisos de que se emplean sopletes osoldadores?
lO. ¿Se ha reClbKIO permLSO paramover vehiculos en zonas peligrosas?
1brán 11. ¿Están instalados ext:ntores?
;o en
12. ¿Están legalmentecualificadoslos trabajadores?
lJ. ¿tsta correctamente .ns1a1aoo et anoam~a¡ e o programaoa su lllSta~aoon r
x de
14. ¿Están informados todos los lugaresde trabajo relevantes?
para
1:,. ¿tXJSten meotOas paragarannzar 1asegundac:l SI se tnterrumpen los orCU11os de 10sInstrumentos de meoKié
16. ¿se hantacil:!adO tra¡es protectores.
(equipos derearimaoón, guantes. cadenas desegundad, galas deseguridad, mascaras
des-
faciales, bolasde caucno, mascaras de gas,mascaras resprator1as, mascaras oe oxtgeno)
nsta-
ligro- 17. ¿Se han colocado etiquetas deautorizaaón de comienzo de! trabajo?
bien Confirmación de seguridad 1He verificado la condición de equ1pos, materiales, y COillomo, y confvmo que hay seguridad paracomenzar el trabajo
Encargado/líder equipo: Supervisor produce.:
Supervisor de trabajos:
e co- Grandes recipientes 1 Cuando se t ienen~ abrir, entrar o sellar grandes recipientes, obtener autorizaaóll de acuerdo con las Reglas de Autoriza·
de
:~ s
ción deComienzo Trabajo
Dírector inspección: Director sección prod.:
Director seccióntrab.: Director de 5e!lllridad
DE!plo. Tra""~""'vuuwo trallsla
Puntos de chequeo de terminación
Secc. Term. Autoriz. Observ.
i e tra- 1 ¿Se han apagado todas las llamasdespués de usarlas?
2. ¿Están todas las manoueras de qas y cables ordenados lm01amente y sin obstrucciones?
3. ¿Están en off todos losmterruptores de tableros de dtslrtlución y de otros puntos?
4. ¿tstan oeo1oameme aseguraoas oomra et vtemo tas tnslalaClones temporales tates como anaam10s,
paneles a prueba deluego, placas depro;ecc1on, etc.?
5. ¿Están los equ¡pos, repuestos, matena1es. etc., ltmpJos, pultdos, ydebidamente ordenados .
6. ¿Se ha informado al Departamento de Producción quese ha term1nado el trabaJo del d1a?
Confirmación 1 Confirmo que herealizado los chequeos anteriores
~m an-
Director trabajos subcontratistasupervisor de traba1os:
Jfaf la ~ resultados delos ~eos antenores.
odeproducaón - Corifirmado poc Tiemoo:
orado
Copias a: Director Sec.Produce.. Director Sec. rabajos. Dírector Sec.Segundad, Sutcontratisla
i a pla-
tas. (Kyokutó Petroleum)
186 T PM EN I:--!DUSTRIAS DE PROCESO

El mantemmtentocon paradageneral puede llegar a consumir hasta una

mitad del pre upuesto de mantenimientoanual. Esto es consecuen cia de yue
estaoperaciónincluye modificacionesdel equipo,el coste de parar)' arrancarla
planta, a í como los costesde mamenimientode equipos(tales corno columnas,
[
tanques,intercambiador es de calor y tubería ) que no puedenabrirsedurantela
operación normal. También las empresasejecutan proyectosde inversión du-
rante el períodode mantenimientocon parada,por lo que es importantemejo- [
rar la eficienciade estemantenimiento.

Estructura descompuesta del trabajo para el mantenimiento con parada

El mantenimientocon paradaes la actividad de mantenimiento másextensa

en cualquier plantade proceso.Involucramucho trabajo, empezan d o por la pa-
rada de la producción,purgarel sistema,chequearla seguridad, ejecutary acep-
tar el trabajo de mantenimientoy construcción,preparar el arranquey, final-
mente, recomenzar la producción.Involucra a casi todoslu:s t.lepartamentos de la
empresa, incluyendo seguridad,aprovisionamientos, y contabilidad, así como
producción, mantenimiento,inspección e ingeniería. Un mantenimientocon
paradalibre de erroresu omisioneses imposible a menosde que se planifique
cuidadosamente todo el proceso.Es recomendabl e listar cada tareade manteni-
miento, cualquiera que seasu magnitud, y relacionar todas ellas por medio de
un diagrama que denominarem os de «estructura descompuesta del trabajo»
(WBS). La figura 5-16 muestraun diagramaWBS. Parainformaciónadicionalso-
bre estaactividad,véaseNewDirectionsfor TPM * .
El métodoWB incluye las siguientesactividades:

Preparar una lista de operacionesa pié de ob-ra enforma de red. El trabajo a

pié de obraduranteel mantenimientocon paradase retrasausualmentepor una
multitud de sucesosno previstostales como el descubrimientode deterioroines-
perado,el retraso de la recepciónde materiales,y las condicionesatmosféricas
adversas.La lista de operaciuuesdel tipo de barrases menosútil en tales casos
porqueoculta las relacionesentre diferentestarea y el efecto de los retrasosso-
bre el conjuntodel proyecto.
Para evitar esto,se suele prepararun diagramaen forma de red que muestre
claramentelas relacionesentre las diferentestareas.H ay que manteneruna vigi-
lancia constantesobre la ruta crítica (el cuello de botella del procesoglobal).
Estaes la clave paraacelerareficazmenteel proceso.

Preparar un diagrama de red. Se empleaun métOdo de programaciónen

red tal como el PERT o el CPM para prepararuna lista de operaciones a pie de

* Producti\'ity Press,Pon land, OR., 1993

 \lamenimientoplanificado 187

WBS
a una
e que Plao:a tota 1 Refinería ce oe1ro eo XX N've 1
tcar la
m nas, 1 (
-'
.nte la 1 1
1l1 du- Sistema SIStema
Planta de fraccionamiento de crJdo.
N1ve12
planta de cracking.etc.
mejo-
l J.- (
-'
1 1

Jda

x.tensa
lapa-
Subsistema

1
S 1
SubSistema

J.-
1
Columnas de fracaon.
hornos de calor. etc.

1
(
)
Nivel3

Grupo Grupo Grupo Grupo Tubos de calor,

Nivel4
, acep- de trabajo de trabajo de trabajo de trabajo quemadores, etc.
final- J.- J.- J..
1 (

s de la 1 1 1 1 1
-'

como
.o con
tifique
PT
1
PT. paquete de trabaJo
~
PT
11
PT

~
r\
\
\
\
\J.-\
\
PT
l''i,,,
'' \
'.J.-
' \
PT 1 De
smontaje.
tavado etc.
Nivel S

\ \
\
mteni- \
\
\
\
\
\
\ ' \
\
\ ' '\
:lio de \
\
\
\ ' \

\ Responsabilidad de gestión " " '

abajo» \
\
\
del trabajo
nal so- \
\ Medidas de rendimiento '\.
\
Recursos '\.
\ 1\ Elementos del ooste '\.
1\ Pre&.~7Jesto

bajo a
1\
Programa
Perfil deltrabajo
""''\.'\
::>runa Progsama deITabajo
o ines-
~ 107
féricas
; casos
sos so-
\
\ ~ 06
105

Figura 5-16. Estructura descompuesta del trabajo (WBS)

tuestre
1avigi-
obra que muestrelas tareasindicadasen el diagramaWBS. Hay que destacarlos
lobal) .
procesoscuello de botella.

Acortar el proceso. El procesocuello de botella se acortadándoleprioridad

ión en
en la asignaciónde personaly materiales,reduciendolos plazos de entregade
pie de
los materialescomprados,y utilizando técnicasde preparaciónexterna,esto es.
reuniendo y montando herramientas,materiales, piezas )' equipos necesarios
para el trabajo con la mayor anticipación posible antesde la parada.Se usa el
 TPM EN 1:--JDCSTRIA DE PROCESO

diagrama de red para e,·aJuar el efecto de estos e fuerzos e identifi car el cuell o en 1
de botell a siguiente. J::J proce o se repite una ~ - ou·a ,·ez para acortar el conjunto Con
del programa. con
tión
Reducciónde los costesdel mantenimientocon parada. Hay que re,·isar el pro-
ceso para eliminar los gastos innece arios de per onal, materiales, energía eléc-
trica, alquiler de equipo, etc., de cadatarea. En particular, se investigael desper-
dicio en costes de personaly alquileresde equipos que resultende cambiosde
programa.Presentamos algunasideasparamejorarla eficiencia del trabajo:
• Revisardiariamenteel programapara nivelar el númerode trabajadores e
externosen planta.
• Hacerun uso eficaz de las fluctuacionesde tiempo (sobre lo previsto) y de
la capacidadde personalde reserva.
• Reducir la canti dad de trabajo en horas extraordinariasy fiestas retra-
sando el disfrute de días de descansodurante el período de manteni-
miento con parada.
• Hacer un uso eficaz de los trabajadoressubcontratadosempleadosnor-
malmente en el mantenimientodiario.
• Racionali zar el uso de equipo pesado tal como las grúas.
• Pedircon suficienteanticipaciónelementosde fuentesexternas.
• Seleccionarsubcontratistasmediante ofertas competitivas basándoseen
los estándar es de trabajodel mantenimientocon parada.

Ce
Control del progreso

Preparación anticipada. La preparaciónanticipadadel mantenimientocon el

paradaincluye: H:
• Ordenarcon anticipaciónmaterialesy equipos. gu
• Revisar el programa. si ~
• Aprovisionar andamios,l uces y energía;posicionar materialesy P.quipos
ni
dondese necesitarán.
lis
• Instalartuberíatemporalparapurgasin ternas.
tr;
El departamentode produccióndebe planificar cuidadosamente las opera- ye
cionesde purgay garantizarsu seguridad.Las purgaseficientesaseguranque el pl
personalde mantenimientopuedaabrir el equipo en el momentooportunoy
asimismoreducenlos costesde limpieza interna. Tambiénafectanconsiderable-
mentela seguridady eficienciadel trabajo de mantenimientoy el tiempo inver-
tido en su ejecución.

Gestiónde la seguridad. Despuésde comenzarel trabajo, lo másimportante

es la gestiónde la seg~ridad. Alrededordel 50 por ciento de los accidentesserios
 :'\lantenimientoplanificado 18\1

Jello en las plantasde procesose producendurantelos mantenimientoscon parada.

unto Con el apoyo de otros departamentos. el departamentorle mantenimientorleht>
controlarla seguridad,el entorno,la calidaddel trab~jo y el programa.En la ges-
tión del trabajosubcomratadohay que dar prioridad a lo siguiente:
pro-
eléc- • Ejercitar un control estricto duranteel mantenimientopara garanúzarla
sper- seguridad.
)S de • Como la naturalezadel trabajo y las condicionesdel lugar cambiancada
día, todoslosjefes debenreunirsediariamentey acordarlas tareasdel día
siguiente.
:>rese • Los empleadosy subcontraústasdebenrealizar patrullas de seguridady
actiYidadesconjuntasde preYenciónde accidentescadadía.
, y de • Inspeccionarla seguridadde la maquinariaque los subcontratistastraigan
a la pl anta.No autorizarel empleode equipoque no pasela inspección.
retra- • Esforzarseen nivelar el númerode personasque trabajanen la instalación
lteni- cadadía duranteel períodode mantenimientocon parada.Establecerun
límite superiorpermisible.
nor- • Antes de comenzar el man tenimiento con parada,facilitar formación so-
bre seguridad y emi tir certificados de apútud para todos los que tengan
que incorporarse al trabajo.
• A dicionalmente, tomar las medidasde seguridadque se detallan en las
se en tablas5-13 y 5-14.

Conclusión del mantenimiento con parada

Al terminarel mantenimientocon parada,prepararun informe que detalle

o con el trabajo ejecutado,el progresorealizado,la organización, el presupuest o, etc.
Hay que informar cuidadosamente de todos los problemas concernientes a l a se-
guridad, el progreso y el presupuesto, y usar esta información para planificar el
siguiente proyecto de mantenimiento con parada.
La ampli tud de esteinforme variará con el volumen del proyecto de mante-
uipos
nimiento y, en algunoscasos,puede constar de docenasde páginas. L a tabla 5-15
lista el contenidoque generalmente debeincluir el informe, y la tabla 5-16 mues-
tra un ejemplodel úpo de informe semanalde progresoque el director del pro-
)pera- yecto de mantenimientocon parada debe remitir al superintendentede la
lue el planta.
uno y
rable-
inver- Caso 5-3: Gestión del mantenimien to con parada

La figura 5-17 muestracómo la plantaAboshi de Daicel ChemicalIndustries

nante mejoró la calidad de su gestióndel mantenimientocon parada.La empresano
serios ~olamente redujo el tiempo y coste del mantenimientocon parada;también lo-
IYO TP\1 Er\ Ii:'\DCSTRL-\S DE PROCESO

gró excelente re ultado aumentandoel númerode proyectos de mejoraorien- Ta

tada pue tos en práclica y reduciendolos fall os y defectos.Este éxiro se debió
GE
probablementea una práctica muy cuidadaen la recogidade lo datosnecesa- • 1'
rio para planificar el mantenimiento. , F

MJ
Tabla 5-15. Elementos registrados en el informe del mantenimiento con parada Pié

1. Programa de mantenimiento con parada Planificado {diagrama en red)-indicar ruta crítica

Actuación real (diagrama en red)-indicar ruta crítica
real. con razones Ph
Planificado (calendario)-números de trabajadores dia-
rios. grúas, maquinaria pesada, inspecciones del go- Ph
bierno
Actuación real (calendario)-números de trabajadores
diarios. grúas, maquinaria pesada, inspecciones del Nl
gobierno, tiempo atmosférico PI;

2. Parada y programa de arranque • Parada de operaciones

• Comienzo del trabajo
• Planificado y real
• Problemas IN
Terminación dsl trabajo: PI
• Operación normal p¡,
Planificado y real PI
• Problemas PI

3. Organización para mantenimiento con parada • Organización actual empleada El

• Puntos a incorporar al próximo plan de mantenimiento Ni
con parada

4. Descripción del principal trabajo realizado

5. Problemas de seguridad y entorno
6. Problemas de trabajo, medidas de mejora adop·
ladas o
n
7. Gastos presupuestos y reales Costes de materiales (1
Costes de subcontrataciones
rr
8. Trabajo subcontratado Trabajo emprendido por cada subcontratista n
• Número de trabajadores planificados y reales entrados
en la instalación
C·
9. Inspecciones del Gobierno
d
1O. Inspección del mantenimiento con parada Problemas (unir informes de inspección separado) a
11. Examen del mantenimiento con parada (SDM} Programa para s1guiente SDM
p
n
En principio:
Examen SDM • Dentro de los dos meses Siguientes a la terminación
o
Reunión de programación para siguiente SDM • Tres meses antes de la fecha h
Reunión de planificación para siguiente SDM • Dentro de los cuatro meses posteriores a la termina- e
ción
Reunión de trabajo para siguiente SDM • Dos meses antes de la fecha t

12. Otros conceptos a tener en cuenta en la planifi·

cación y realización del siguiente SDM F

e
 .\lantenimienroplanificado 191

len- Tabla 5-16. Muestra de informe semanal de mantenimiento con parada

~bió
GENERAL
esa- • No hay daños a empleados de subcontratistas
• Progreso del traba¡o del mantenimiento con parada: 97-98%

MANTENIMIENTO CON PA RADA

Planta C: Un test de fugas en tubos reveló fugas en 1os fondos de 1os intercambtadores de calor de
alimentación/descarga de aceite de tres reactores. Una era debida a una fuga en la soldadura de sellado
de un tubo obturador. Las otras dos eran debidas a fisuras en extremos de tubos. Todas ellas han sido
critica reparadas. Se ha completado la carga de catalizador de los reactores.
Planta B: Basándose en los resultados de una inspección con rayos y de los tubos del horno de calor después de
s día- descoquificar, se ha repetido la operación de descoquificar.
el go- Planta A: Satisfactorio el test de fugas del distribuidor; comenzada inspección de reemplazo de cubierta.
Ninguno de los problemas anteriores ha afectado el progreso global.
tdores
1s del NUEVO TRABAJO
Planta B: Los tests han revelado que algunas de las boquillas de pulverización de las 32 bandejas de lavado esta-
ban obstruidas.
Se ha instalado un tamiz de 1O-mallas en la salida de la bomba, y la lfnea se limpia por inyección de aire.
El trabajo cumple el programa.

INSPECCIONES DEL GOBIERNO

Planta C: 2218 seguridad contra fuego.
Plantas D y E: 25/8 seguridad contra fuego, gas de alta presión.
Planta B: 26/8 seguridad contra fuego.
Planta A : 29/8 seguridad contra fuego.

ELEMENTOS ESPECIALES
niento Ninguno

Por ejemplo, como parte de su programa de mantenimientoautónomo,los

operariosde la planta Aboshi mantienendiariamente<<ReunionesZT» (reunio-
nes «Cero problemas») en las que discutenlas «tarjetas de problemas» (tatj etas
con brevesdescripciones de los problemas encontrad os). Cualesquieraproble-
mas que los operarios no hubiesen resueltoal acercarsela fecha del manteni-
miento con parada se incorporan en los planesparaéste.
1trados
Algunas veces, los planesde mantenimiento con parada rivalizan en escala
con pequeñosproyectos de construcción pero, con todo, siguen siendo trabaj os
de mantenimiento. Por otro lado, es importanteconsiderarque no importa el
o) alto grado de cualificación del personal que realice el trabajo, el resul tado no
puedeser plenamenteeficaz desdeel punto de vista del mantenimiento , a me-
nos de que la información recogidadurante la operaciónsea relevantepara el
;ión
trabajoy se integredebidamenteen los planes. En la plantaque mencionamosse
ha establecido un sistemafiable paraincorporaren los planesde mantenimiento
'rmina- con parada, información crítica procedente de las acú,idades de mejora orien-
tada y de los chequeose inspeccionesperiódicosplanificados.

Paso 5: Crear un sistema de mantenimiento predictivo

A pesarde que los fallos inesperado
s se reducen considerablementeunavez
que se ha establecido el mantenimient
o periódico, realmente no se han elimí-
19~ T PM E~ INDUSTRIAS DE PROCESO

* Reunión de cero
problemas
•
* Calendario de
mantenimiento '
* Reunión de cero
problemas
J
Planificacion inversiones

• Reemplazar el eqwpo obsoleto

nc
pt
se
• Tarjetas de problemas • 111specoón desmontando • Mejorar el equipo • Aumentar la producáón, ahorrar b<:
destacaoos • Inspección y seiVicio personal, energía
SI<

• Chequeo funaonal
Planificación de seguridad
• Petición de permiso de
mo<flficación eqwpo
• Petidón de permiso de
reparación equipo
• CertificaCIÓn de seguri-
dad
• Petición de permiSOde
uso de materiales inflama-
bies
• Petición de permiSOde
trabajo en inmersión
• Exámenes de seguridad
• Conferencia general so-
[\
/
er
m
~ ce
• UD tZación de ~n'ormación MP Planificación del trabajo
• Me¡ora de los <f~agnósbcos del equipo ce
• Más promoción de la fiabilidad y mantenimiento del * Reurnón MP dt
equpo - Especilicaoones de trabajo
• Promover la gestión temprana - Coordinación de programa pl
- Compra de materiales dt
* Mane¡o lfanode problemas
* Resumen de trabajos del mante· lú
nimento conparada
* Revisión de mtervalos ymétodos
Planificación de la parada de mantenimiento

• Identificación de elementos, discusión de contemdos,

coordinación del programa global, control del presu-
V *
*
deinspecáón
Me¡ora de métodos de ¡ecución
del trabajo
Acelerar las lltlgociaciones con
Ir.

puesto oficinas del Gobierno

bre prevención de acci·
den:es
* Controlar el programa
E:
n•
Gestión del trabajo e ~
Formación para
seguridad Trabajos del mantenimiento con parada Calidad del trabajo } Gestión
Control del programa arranque
• Preparación de parada Reun10nes diarias Aceptación
• Medidas de seguridad
en el traba¡o
* Sistema de seguimiento de delec·
D
tos (prob!emas remanentes deS-
• Inspección del trabajo pués de inspección)
con actas * Campaña para eiminar desperdi·
• Reuniones dianas cio, variabilidad y fatiga
• Patrullas de seguridad se
* Boletines con un punto Arranque correcto ala primera

\
de seguridad
Operación de test

• Chequeos de
Control de operaciones rotación/dirección e:
• Chequeode
• Planificación de opera· Revisión del mantenimiento con parada vibraciones
ciónde test Registros de la inspección y servicios
• Preparación para arran- Preparación del mantenimiento con b

\
que parada del añopróximo
* FormaCIÓn de opera· • MoáfiCación del calendario de
mantenimiento
d

D p
ríos
• Planes dereemplazo de equipos
obsoletos ~
• Planes de mejora del equipo
* Formación en mantenimiento es·
r:
Reducción del tiempo de parada
Planta A: 44días· 35 días (160.000 $/día) pecializado
?lanta B· 27 días· 20 días (160.000 $/día)

Reducción de costes del mantenimiento con parada * Eleralloreforzaoo por el TPM b

Planta A: 3,44 mili. Slaño· 2,96 mJl Slaño n

Figura 5-17. Planificación TPM del mantenimiento con parada

b
 \lamenimientoplanificado 193

nado del todo y se siguen produciendo,y, a Yeces,los costesde mantenimiento

puedenincrementarse.Esto es consecuencia de que el mantenimientoperiódico
se basaen el tiempo y asumeuna tasahipotéticade deteriorodel equipo.Sin em-
bargo, no puedenestablecerse intenalosde servicio óptimossin medir la exten-
sión del deterioro real de las diferentesunidadesdel equipo. Esto requiere un
enfoquebasadoen condiciones,en el que el «timing» y la naturalezadel mante-
nimiento necesario se basaen el deteriororeal confirmadoa travésde diagnósti-
cos del equipo. Paraponeren prácticael mantenimientopredictivo o basadoen
condiciones,debeser posiblemedir las características que indican fiablementeel
deterioro (conocidas como «característ icas sustitutivas>>). Tales características
puedenincluir la Yibración, temperatura,presión, tasa de flujo, contaminación
de lubricantes,reduccióndel espesorde paredes , crecimientode defectosmeta-
lúrgicos, tasade corrosióny resistenciaeléctrica.

Introducción de los diagnósticos de equipos

El mantenimientopredictivo incluye el uso de diagnósticosde los equipos.

En estecontexto, lo mejor es empezarcon los diagnósticosbasadosen vibracio-
nes, una técnicadesarrolladaen las industriasdel aceroy química. Primero, se
estableceel sistemaque sigue para el diagnósticode la maquinariarotativa, y la
aplicacióndel métodose extiendedespuésal equipoestático.

Diagnó s tico s de vibraci ones en la maqu inaria rotati va

Paso 1: Se estableceun equipo como núcleo inicial entrenandoa estasper-

sonasparahacerbuenosdiagnósticosa partir de vibraciones.

Paso 2: Se designanciertasunidadesdel equipo como modelosparapracti-

car los diagnósticosde las vibraciones.Los miembrosdel equipo practicancon
estosequiposy enseñana otraspersonas.
Paso3: Se designanciertasunidadesdel equipo dentro de cadalugar de tra-
bajo como modelospararealizar diagnósticosa partir de vibraciones.En las in-
dustrias de proceso,las bombasde alimentacióno los compresoresde gas son
probablementelos tipos de equiposmás apropiadospara esto, puesto que sus
condicionesde operacióny las propiedadesde los materialesque manejanson
razonablemente estables.

Paso4: Se establecenprovisionalmenteperíodosy criterios paramedir las vi-

liTPM bracionesdel equipomodelo. Paraempezar,establecerperíodosde aproximada-
menteuno, dos o tres meses.

Paso5: Supervisarintensamenteel equipo modelo duranteel períodoesta-

blecido. Cuandose produceuna gran dispersiónen las mediciones,\·erificar el
194 TPM EN IND USTRIAS DE PROCESO

e.stadode la superficieen que se mide paradeterminarsi se ha movido el punto Tat

de la medición o ha cambiado la presión de unión del instrumeuLode medida.
Verificar también si ha cambiadola cargade la máquina,ha variadola tasade ro-
tación de la máquina, o si la máquinaes resonante.Repetirdespuéslas medicio-
nes.

Paso 6: El equipo inicial deberetmirsepara discutir las técnicasde diagnó -

tico y los resultados.Hay que prepararmaterialesde estudio de casosy usarlos
paraformación.

Despuésde formar de este modo a cieno número de personas,establecer

un sistemaamplio de diagnósticos,realizarmediciones,analizary coleccionarlos
resultadosy difundir la técnica por toda la organización.

Introducción de los diagnósticos para el equipo estático

En las industriasde proceso,el equipo estáticovaría considerablementede

tamañodesdepequeñosagitadoresy separadores a grandescolumnasy tanques.
Si se ignoran,los pequeñosdefectosen materialeso soldadurasen tales equipos
puedenaumentarsu magnitudy pararla produccióno dar origen a grandesde-
sastres.Es por tantovital usarequiposde diagnósticoparadescubrir,diagnosticar
y predecir el deterioro. La tabla 5-17 muestraalgunosejemplosde técnicasde
diagnósticoparacolumnas/ tanquesy tuberías/ intercambiadoresde calor, mien-
tras la tabla 5-18 muestraun ejemplo de técnicasde diagnósticousadasdurante
la operaciónnormal y el mantenimientocon paradaen una plantaquímica par-
ticular.

Flujo del trabajo para el mantenimiento predictivo

Unavez introducidoslos procedimientosde diagnósticosde equiposy selec-

cionadaslas unidadesa diagnosticarcomo hemosdescrito, se preparaun dia-
grama de flujo del mantenimiento predictivo. La figura 5-19 es un ejemplo.
Cuandose aplique esto a equipo estático,el conceptode «diagnósticosimple>>
consistiráen el descubrimientode anormalidadesy el de «diagnósticode preci-
sión» en diagnosticarlas.

Paso 6 : Evaluar el s istema de manten imiento plan ificado

El objetivo del mantenimientoplanificadoen las industriasde procesono es

meramenteplanificar los calendariosy técnicasde mantenimiento,sino también
planificar los métodospara mantenereficazmentela funcionalidady fiabilidad
 \fantcnimicntoplanificado

nto Table 5-17. Técnicas de diagnóstico para equipo estático

ida.
Anomalía Causa Técnica de diagnóstico Equipo
·re-
cio- COLUMNAS/TANQUES Corrosión, fisuras. guarni- Inspección visual test de Líqucdos coloreados o es-
Fugas ción no estanca agua espumosa, detec- pumosos. detectores de
cien de gas. medida de grietas magnetoscópicos,
espesor de paredes indicadores ultrasónicos
nós- j de espesores. detectores
de gas
trlos
Transmisión desde el ex- Medición de vibraciones 1 Medidor de vibraciones
terior
Vibraciones
ecer Flujo anormal de gas!lí- Análisis de condiciones Analizador de frecuen-
quido de operación cías, registros de opera-
rlos ción

Corrosión. fluidos internos Chequear condiciones de Radioscopia, registros de

Contaminación Interna anormales operación, analizar des- operación
carga

Aflojamiento debido a Vibraciones, sonido Medidor de vibraciones,

Daños Internos tlujo anormal estetoscopio, radloscoplo
e de
TUBERÍA Corrosión, erosión, perfo- Inspección visual, detec- Detector de gas, detecto-
1ues. Fugas ración ción de gas, test con lf- res de grietas magnetos-
tipos quido espumoso cópicos, indicadores ultra-
sónicos de espesores
s de-
.ticar Guarniciones y empaque- Medición de espesores
ts de tados no herméticos

nien- Válvulas obstruidas o blo- Medida de caída de pre- Indicador de presión, ra-
·ante Obstrucciones queadas, materias extra- sión, radioscopia dioscopio
ñas, grasa o desechos
. par- acumulados

Resonancia con vibracio- Medida de vibraciones Medidor de vibraciones

nes de maquinaria rota-
tiva

Vibraciones Rujo anormal de fluidos Investigar condiciones de Medidor de vibraciones

operación
wlec-
Apoyos anormales Inspección visual, medí- Medidor de vibraetones
tdia- ción de vibraciones
nplo.
Suspensiones y apoyos Medición desplazamiento Escala, indicador de nivel,
Gple» anormales teodolito
xeCI- Deforma.:::iones,
doblados Fuerza externa anormal, Chequeo de tuerzas ex- Registros de operación
tensión térmica ternas y temperaturas

Seminario del JIPM: ·Evaluación del estado del equipo•

esperadasde los equipos. Básicamente,el marttenimientoplanificado sistema-

no es tiza las técnicasde mantenimientomáseficacespara eliminar los fallos que con-
nbién ducen a la degradacióno pérdida total de las funciones de producción del
ilidad equipo.
196 TP:\1 E:\ 1:\DL'STRI.-\ DE PROCESO

Tabla 5-18. Diagnósticos del equipo durante el funcionamiento y la parada

de la planta
Diagnósticos durante el funcionamiento Diagnósticos con el equipo parado

Principalmente maquinaria rotativa y anomalías de Principalmente con equipo estático. Incluye diagnósticos
equ1po estático diagnosticadas por anomalías de pro· a largo plazo de deterioro de materiales (corrosión de
ceso. Usualmente hechos por operarios que superv1san hidrógeno. detormac1ones y alargamientos de metales.
los procesos o realizan chequeos esporádicos. Los fac· carburizac1ón. lisuras por corrosión bajo tensión, fatiga).
tares analizados incluyen: Los tipos de inspección incluyen:
• Anormalidades del equipo (a partir de lecturas de pa- • lnspecc•ón de eqUipo estático desmontado
nel de instrumentación) • Inspección con desmontaje de grandes máquinas ro·
• Vibraciones en maquinaria rotat1va y otros equipos tativas no provistas de soportes
• Fugas • Degradación de materiales en equipo estático (corro ·
• Sonidos anormales sión de hidrógeno, deformaciones y alargamiento de
• Temperatura anormal metales, carburización, fisuras por corrosión bajo teri·
• Lubricante sión, fatiga. etc.)
• Olor • Soldaduras
• Bloqueos u obstrucciones • Espesores de tuberías de alta temperatura

Como muestrala figura 5-18, el punto crilicu para el buen funcionamiento

de un sistemade mantenimientoe la eficaz integración del trabajo conjunto de
los departamentosde mantenimientoy producción. El sistema debeapoyarseen
dos pilares: el departamentode mantenimientoes respon able del manteni-
miento periódico basándose en un calendario de mantenimientoy del manteni-
miento predictivo que utiliza equiposde diagnóstico y upen1 a las condiciones;
el departamentode producción es responsablede mantener el equipo en condi-
cionesóptimasmediantechequeos diarios regulares.
Para evaluarla eficiencia, oportunidaden tiempo }' factibilidad económica
del mantenimiento , hay que investigarlo que sucedeactualmente a los equipos
en los lugaresde trabajo. Para calibrar si el sistema de mantenimiento planifi-
cado funciona consistentem ente, hay que verific ar si los sistemas de apoyo -es-
tándaresde control, estándares técnicos, etc.-estánapropiadamente implanta-
dos.
El capítulo 12 contieneun examendetalladode la eyaJuación de los re ulta-
do:s del mantenimient o (véansctambiénlos indicadores básicos de la mejoradel
mantenimiento descritosen estecapírulo) .
 ""a..¡::_
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¡ · .... ~
O.~
(b o =? (1) 9 9 <O~mc;
Sil. g

Sistema de mantenimiento planificado

Diagnósticos de
Calendario de
equipos y
comprobación de mantenimiento
condiciones chequeos periódicos

-
"/
~

...
::l

"'::l
B

ª"
e
'"O
~
Si
l"l
Sil
o.
o

Análisis de fanos, mantenibilidad y fiabilidad

Subsistemas de apoyo

Figura 5-18. Esquema de siste ma de mantenimiento planificado

<.0
~·
198 TP~I E:\ L\'Dt;STRL-\S DE PROCESO

Plande diagnóstico

Diagoosticos
de equipos

• Datos de input
• Revisar critenos de
diagllÓStico

e
n
d
y
r
Evaluar/reparar

e
e
l

Figura 5-19. Diagrama de flujo de mantenimiento predictivo

REFERENCIAS

Eiji Ohshima, ed., Diccionario práctico de diagnósticosde equipos y mantenimiento

predictivo(enjaponés).Tokyo: NTS, Fuji Technosystems , 1988.
YoshimasaSakaguchi, PlantEngineer,Vol. 3 (marzo):8 (1990).
Tokutaro Suzuki,NewDirectionsfor TPAI. Portland: P roduc ti, ~ty Press, 1992.
 6
Gestión temprana

Conformese diversifican los productosy se acortansus ciclos de vida, crece

en importancia encontrarmodos de aumentarla eficiencia del desarrollo de
nuevosproductosy de las inversionesen equipos.El objetiv o del TPM es reducir
drásticamenteel plazo desdeel desarrolloinicial a la producciónen gran escala
y lograr un arranque en vertical (un arranquerápido, libre de dificultades y co-
rrecto desdeel principio).

NECESIDAD DE LA GESTION TEMPRANA

Es vital desarrollarproductosde calidad aseguradaque anticipenlas necesi-

dadesde los usuarios,que seancompetitivos,fáciles de vendery producir, y ha-
cer todo ello eficientemente.Al mismo tiempo, la transición desde el diseño
hastala producciónen gran escaladebeser rápiday libre de problemas.Paralo-
grar esto,debenidentificarselos inputs de producción(equipos,materiales,per-
sonal y métodos) requeridospara situar los productosen el mercado,eliminar
las pérdidasasociadascon el equipoque las produce,y maximizarla rentabilidad
de las inversiones.En otraspalabras,hay que asegurarque el equipo de produc-
ción seafácil de usary mantener,altamentefiable, y con óptimaingeniería. Con
talesequipos, es másfácil asegurarla calidadde los productos.
Particularmenteen las industriasde proceso,las principalesunidadesde los
equiposse diseñansegúnespecificaciones individuales;a menudo, se diseñan,fa-
brican e instalanapresuradamente. Sin unagestióntempranaestricta,tales equi-
pos entran en la fase de operaciónde test plagadosde defectosocultos. Estas
afirmacioneslas corroborala frecuenciacon la que el personalde produccióny
mantenimientodescubredefectosgeneradosen las fasesde diseño,fabricacióne
instalación.
La gestión tempranaes particularmenteimportanteen las plantasde pro-
cesoporquese invierten cantidadesconsiderablesde fondosen unidadesde pro-
ceso conectadasy la dirección esperaque funcionen un gran número de años.
Por otra parte,despuésde cadaoperaciónde mantenimientocon parada,la ope-

199
:!00 TPl\1 Ef\! ll\DUSTRlAS DE PROCESO

raCion rle rearranquedebe gestionarsecon el mismo procedimientoseguido

cuandola plantase puso en marchapor primeravez. Para lograr esto, Lucios los
departamentodebencooperarestrechamente -no solamenteR&D , diseño,in-
geniería,produccióny mantenimiento- , sino tambiénplanificación.marketing,
finanzas}'aseguramientode la calidad.
El TPM concedela misma importanciaa la gestión tempranadel equipo y
del producto que a las demásactividadesdel TP:\1. Las basesde la gestión son
dos: la evolucióndel rendimientoeconómicodel curso de vida del equipo (opti- o
mización de los costesdel ciclo de 'ida) y el diseño para prevenir el manteni-
miento (MP).
el
C<
COSTES DEL CICLO DE VIDA te
n
Consideramosen primer lugar la filosofia básicadel costedel ciclo de vida
(LCC) tal como lo entiendey proponeel Comité LCC delJIPM (Instituto Japo- d
nésde Mantenimientode Plantas).
d
ñ
Definición del coste del ciclo de vida

El coste del ciclo de vida de un producto,unidad de equipo, o sistema es el Ir

costetotal de su vida útil entera.La U . S. Office of Managementand the Budget,
lo define así: «La suma de los costes directos, indirectos, periódicos y no
periódicos,y otros relacionadosde un sistemade gran escaladurantesu período f
de efectividad. Es el total de todos los costesgeneradoso previstosque se ge- e
neran duranteel diseño, desarrollo, producción, operación,mantenimiento,y }
apoyo.>>*

¿Qué es el cálculo de costes del ciclo de vida?

El Comité LCC del JIPM defme el cálculo de costesdel ciclo de vida como:
«Una técnicapara la toma de decisiones sistemáticaque incorporalos coste s del
ciclo de vida como un parámetroen la fase de diseño,realizandotodos los cálcu-
los de balanceposiblesparaasegurarunos costesdel ciclo de vida eficienteseco-
nómicamentedel diseño o sistemadel usuariO.>>
Un procedimientogeneral para calcular los costesdel ciclo de vida de un
sistemadadoconsisteen los siguientespasos:

Paso 1: Clarifi car la misión del sistema.

* i'vlajO'r S.l·stemAcquisitions. L'. S. Officc of ~lan agemen t and Budget.Circular#A-l 09. Washington, D.
c.. 1976.
 Ct>~llón ll'mprana ~01

ido Paso2: Formular,·ariaspropuestasalternati,-a..,capacescte cumplir la misión.

los Paso3: Identificar critenosparae\'aluarel sistema~ técnicasparacuantificar
in- estae'aluación.
mg, Paso4: E\·aluarlas propuest.ls.
Paso5: Documentarlos rcc;ultadosanalíticos,.procesos.
>O V

son
lpti- DISEÑO MP
eni-
Las actiYidadesde disetio ~IP reducenlos futuros costesde mantenimiento'
el deterioro de nueYos equipos.teniendoen cuenta (durante la planificación y
construcción) los datos de mantenimientode los equipos actualesy las nue,·as
tecnologías.y proYectandoequiposcon elevadafiabilidad, mantenibilidad, eco-
nomía.operabilidad.y seguridad.
vida Idealmente, el equipo con un disei1o MP no debeaveriarseo producir pro-
:tpo- ductosno conformes.Debe teneruna operación y mantenimientofáciles y segu-
ros. El procesodel di.seüu MP mejora la fiabilidad del equipo investigandolas
debilidadesen el equipo existentey retroalimentandola información a los dise-
iiadores.

!S el Importancia del diseño MP

lget,
· no Incluso cuandoel diseño,fabricación e instalació n de nuevasplantaso equi-
:odo pos parecentranscurrir regularmente , a menudosugen problemasen las fases
. ge- de operacionesde test y entrada en servicio. Los ingeniero s de producción
to, y y mantenimientoluchan entoncespara conseguirque la planta trabajeapropia-
damente,y normalmentelogran que opere bien despuésde repetidasmodifica-
ciones.
Despuésde que la planta ha empezadoa operarnormalmente,el chequeo,
la lubricación,y la limplieza (indispensablesparaevitar deteriorosy fallos), pue-
dan ser arduos y difíciles; e igualmentelas preparaciones de equipos,ajustt>sy re-
>mo: paracione s. Cuandolos equipos no estándiseúadosparauna operacióny mante-
5 del nimiento fáciles, los operarios y el personal de mantenimientotienden a ser
álcu- negligentesen la limpieza y orden de rutina, las preparacionesy ajustes toman
eco- demasiado tiempo, e incluso las reparacionesmássimples necesitan que se pare
el equipo durantedemasiadotiempo.
e un Cuandose diseii.an plantas de proceso,son muy importantesel plan de los
bloquesnucleares(«layout» de la planta} y el de los equipos auxiliaresy <<layout»
de la tubería. Dar de lado las consideracionesde di<;eño :\IP en estas fasesinfla
los costesde operacióny petjudica la operabilidacly mantenimientodurante la
operaciónde test y el mantenimientocon parada.
on. O. Alguna" ~~~·r'\onas opinan que es ine\itabletenernumerososproblemasen la
fase ele opeLtl tone.., inicial a la ,-ista del rápido a,·ancede la tecnología y el au-
202 TP.\1 E:'\ li'\DUSTRIAS DE PROCESO

mento del tamaño,Yelocidad y automatizaciónde los equipos.Creemosque no

hay que intentarjustificar estosproblemasde este modo. Los ingenieros deben
incorporar las nueva condicionesde operacióny procesoen las características
de di eño del equipo. Paraasegurarque el equipo es altamentefiable, manteni-
ble, operable y seguro, hay que evitar confiar plenamente en los aprovisiona
mientosexternos.Hay que hacerun pleno uso de la tecnologíainterna que los
- T
propiOS ingenierosde diseño,producciÓn}"mantenimientO han Yenido acumu-
lando a partir de los problemassuperadosen el pasado.La profundidadde la in-
vestigaciónrealizadaen la fase de diseño determinafundamentalmen t e el volu-
men de mantenimientoque requiereuna plantadespuésde su instalación.

Práctica del diseño MP

La gestióndel equipoconsiste en gran parteen ingenieríade proyectosy de

mantenimiento.El diseñoMP es un aspecto signifi cativo de la ingenieríade pro-
l
yectosy de la de mantenimiento.
Consideremosesto en mas detalle, refiri éndonos al sistemade tecnologíade
equiposmostrando en enla figura 6-1. Este ejemplo sistematiza la tecnología de
equiposen cuatrodivisiones principales:

• Planificación de inversiones en equipos (técnicas para evaluar la econo-

l
mía de las inversiones).
• Gestióntempranadel equipo (tecnología de diseñoMP).
• Operación y mantenimiento (tecnología para mantenery mejorar el
equipo existente).
• Medidasde racionalización(tecnología para desarrollary modificar) del
eqmpo.

Con estesistema,el diseñoMP se integraen la gestión tempranadel equipo

(desdeel diseño a su entradaen servicio). Como muestrael diagrama,los gru-
pos realizan actividadesde diseño MP duraule las siguientes fases, mientrasen
cadafasese ocupande descubrir y corregirerroresy anomalías :

• Diseño.
• Fabricación.
• Instala ción y operacionesde test.
• Entrada en servicio (establecimiento de operaciones normales produ-
ciendoproductocomercializable).

Las actividadesde diseñoMP estánsujetasa las siguientesresctriccionesesta-

blecidasen la fase de planificaciónde inversiones:

• Tecnología (tecnología de equiposy producción).

 (b
Vl

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Inversiones en ,,
equipos Paso a!)(educción ••
Metas degestión •'
'' 1
~ ÑlldMiefliOS tempcana dej noonal conbasaen
estáOOates de man- ••
~
equipo (costes,
capacidad tenimiento y opera·
e
•••
~ tecnología
ciones ••
~
~
aplicable, etc.) ou~ •••
mantenimiento y
eg1s ro e
operaciones •''
~~ evaluación de Diseno y
depuración '" ~ •Feedback• a
Documentar efec1os
sobro ehcoencoa y
producción de equipos
'~ Mantorer
~ operaron
~ eslárodares de
~ n~~~~uus ue : n01m ti
~ <>pefaciones y
FabricaCIÓn y
gest1on temprana
~ mantenimoenlO ''
~ ---·
~\ depuración
del equipo
'
~ IVldl
'
•''
~
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~ ~
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0
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f

= ~ ~
•
Prec•sl6n de
mediciones Incrementar '' o:
~

;:¡
Estándares de ~ ~ ' operabilidady fiabilidad
,.'''
'

ó _,,
~
~
diseño ~ ~ Galidad del
Reducr averías de
1 producto "'C
~
•Feed>ack•
a estándares ¡¡
~ ' Eficiencia energética
equipos ~
;:¡

¡
'
~ de costes y '"""'"""'"'"''"'' ~ ~
Incrementar la
Cllterios de Outputde mantoobifidad
evaluación de ~
onverslones Explotar la Información técnoea '~ produroón

~ externa paradesarrollar y ~
~
'~
'~
~
\
~
~
~
modoflcar equipo ~
~
~\
~
'~
! ldentkar las c:oo00ones
COiriente~ de operación

' ~ 1
1 Medidas acraclonanzaclon
~ • •Feedback·
~

''~
~
.
~
~
''' '' ''
C<mpa¡ar la ovUlacióndelaslllVEfSionesconlosreslll·
ladosactuales yusar esto para me,orar estándares
' ' ' ' ' ' ' ' '~ '''''''' ' ' ' ~'
a estándares \
ded&Sel'lo
'' ''~
'
' ~~
,
....
~
'
.
~
inlormación lécnica
'
~
.
Establecer melasanuales para calidad,productividad, reducxión decostes de<>pefación ysego.tidad
. ~~ externa

~--Figura
- - - - - - - - - - - -6-1.
- - - ,- - - - - - -Esquema
- - - - - - - - - - - - - - - - - de
- - - - - -sistema
- - - - - - ' de tecnol ogía de equipos 1-.?
o
~
~ l J 1 TP~ l E:\ 1:\DL"STRI.\S Dl:. PROCESO

• Capacidad cuantitatiYa ~ · cualitati,·a del equipo. Pa ~

• Especific aciones básica del equipo.
• Presupues tO de capital.
• Coste de operación (personaL rendimiento · de materiale·, costes de tiór
mantenimiento de energía,etc.). pas

Su objeti\'O es lograr las siguientesmetasdentro de las restricciones preYistas:

• Reducir el tiempo a transcurrir de deel diseño a la operacióne table.

• Lograr una transición eficiente con un mínimo de costes de personal y
cargas de trabajo balanceada.
• Asegurarque el equipo se proyecta para ser altamente fi able, matenible.
económico, operabley seguro.

Paralograr estosobjetiYos, los ingenieros de tecnologíade produccióny di-

seño de equiposresponsablesdel desarrollodebenestaraltamentecualificadosy Pa
Lener una elevada sensibilidad. Deben hacerpleno uso de todos los datosdispo-
nibles de tecnología,y combinaréstoscon la tecnologíaderivadaLle la investiga-
ción interna,e incorporarlos resultadosa los nuevosdiseñosde equipos. rer
los
ter
SISTEMA DE GESTION TEMPRANA DEL EQUIPO

El siguiente procedimientoaseguraque la gestióntempranade productosy

equipos evolucionecomprensiYay eficazmente.

Paso 1: Investigar y analizar la situación existente

Para identificar problemas, sugerimosinvestigary analizarlos procedimien-

tos de gestióntempranausadosen los pasadosdos años:

l. Dibujar en un gráfico el flt~o dP.I trabqjo de la gestión tempranaactual.

2. Identifi car problemasen el flujo.
3. Clarificar los mecanismosempleadospara prevenir problemasidentifi-
cadosen cadafase de entradaen ser vicio.
4. Establecerqué problemassucedieron durante la producción piloto,
operaciónde test, y arranqueen gran escala y qué accionescorrectivas
se tomaron.
5. Identifi car cualesquieraretrasos ocurridos durante la producción pi-
loto, operaciónde testy arranque en gran escala.
6. Recopilar toda la información que guarderelació n con la finalidad de
diseñarproductosy equipos con altos niveles de operabili dad, facilidad
de aseguram iento de la calidad, mantenibilidad, fiabilid ad, seguridad y
competitividad.
 Gestión temprana ~o.-,

Paso 2: Establecer un sistema de gestión temprana

La información obtenidaen el paso l se usa para crear un sistemade ges-

'S ele tión temprananuevo y mejoradocercanoal ideal. Esto se hace en los siguientes
pasos:

.stas: l. InYestigary esquematizarla estructurabásicadel sistemade gestióntem-

pranarequeridoy definir su perfil de aplicación.
2. Investigary establecerun sistemapara acumulary usar la informació n
requeridaparala gestióntemprana.
3. Diseñar o revisar los estándarese impresosnecesariospara operar los
1ible, sistemasl y 2.

. y di-
.dosy Paso 3: Depurar el nuevo sistema y facilitar formación
iispo-
:sliga- Se inician proyectosmorlelo para poner en prácticael sistemay mejorar el
rendimiento de cada persona.Se sele ccionan suficientes temaspara que todos
los ingenierosde proyectosexperimentenel sistemanuevo, asegurandoque los
temasesténdentrode suscapacidades.

l. Avanzary evolucionarpasoa pasoparacadafase de la gestióntemprana

ctos y y cadatema.
2. Al mismo tiempo, formar al personalen las técnicasestándaresrequeri-
dasparafuncionarcon el nuevosistema.
3. En cada paso, evaluar el nuevo sistemaen función del grado de com-
prensióndel personal,la eficienciacon la que usanlas técnicas, la efica-
cia de las retroalimentaciones,
etc.
mien- 4. Usar los resultadosde estaevaluaciónpara aumentaro modificar el sis-
temay susestándares o documentos.
5. Documentarlos beneficioslogrados con el uso del sistema.
tual.

:ntifi- Paso 4: Aplicar el nuevo sistema ampliando su radio de acción

oiloto, l . Ampliar la aplicacióndel nuevosistemaa todaslas áreas.

cúvas 2. Trabajaren la optimización de los costesdel ciclo de vida y en intensifi-
car el uso de la informaciónen el diseñoMP.
on pt- 3. Identificar los problemasque ocurren en cada fase de la gestión tem-
pranay cadatemaa los que se aplica el nuevosistema.Llevar cuentadel
1d de número de elementosincorporadosen nuevosdiseñosprocedentesde
ilidad la retroalimentación , del número de problemassucedidosen entradas
dad y en servicio, del número de mesesde retraso respectoal programade
nuevasinstalaciones , etc. Obtenernúmerostotalesque faciliten una pa-
~06 TP.\1 E?\ I~DCS T RIAS DE PROCESO

norámicade los beneficiosdel nuevosistema.Analizar cualesquiera pro-

Ó OI
blemasque ocurrandespués de entrai en senicio nueYas instalacionf"s.
pro
Investigar y estandarizarmétodos paracerrarlos desfasesque se produz-
me
can durantelas fasestempranase intentarlograr un arranque <<Yertical>>
par
en la fecha programada.
pac
pre
Gest ió n temprana del producto

Conformeel mercadoimponela diversificaciónde la ofertay se intensificala

competencia en calidad, precioy entregas , es esencialplanificar, programar,desa-
rrollar, proyectary crearprototiposde productosque satisfaganlos requerimien-
tos de calidad de los consumidoresy que la planta pueda fabricar rápidamentey a
bajo coste.Una conocidacorporaciónestimó que el 80 por ciento de suscostesde
productose determinabanen la fasede diseñoy, asimi mo, que tambiénel 80 por
ciento de laspérdidaspor problemasde fabricaciónpodíanadjudicarsea deficien-
ciasdel diseño. Un diseñodeficientereducela rentabilidad, perjudicala eficiencia
de la produccióny reducela eficacia global del equipo.
En las industrias de proceso,particularmenteen la industriaquímica, la ges-
tión tempranadel producto está estrechamente conectadacon las propiedades
de éste. Para gestionareficientemente la producciónini cial de nuevosproductos
es convenienteestudiarlos fallos de equiposy defectos de calidadproducidosan-
tes en productossimilares.El costedel ciclo de vida de un productopuede reci-
bir unagran influencia de la aplicación temprana de tecnologíade producción, e
particularmenteen las fasesde proceso mecánico, empaquetadoy distribución.
Esto hace esencialacelerarla producción piloto y lograr un arranquea la pri-
meradurantela entradaen servicio incorporandoen el producto calidad, fabri-
cabilidad, facilidad de aseguramientode la calidad y manejabilidaden las fases
precedentes del diseñoconceptualy detallado.Por supuesto , sigue siendo nece-
sario realizar investigaciones de mercado y de las capacidades técnicasinternas
en las fasesde planificación y programacióncon el fin de desarrollarproductos
competitivosy comercializables.

Proyectar productos fáciles de fabricar en la fase de desarrollo del diseño

Surgenproblemascon la fabricación y uso de un nuevo productosi no se

prestala debidaatencióna su fabricabilidad durante la fase de desarrollodel di-
seño. Esta sección examina brevementelos diseñospara fabricabilidad, una de
las principalesactividadesTPM en el áreade diseñoy desarrollode productos.

¿Qué es un producto fácil de fabricar?

Un productofácil de fabricar es aquel parael que los mediosde producción

se puedenaplicar de forma segura y a bajo coste: se puedenproducir en condi-
- Ge' ión temprana 207

pro- ciones segurascon los equiposexistentesy operacionessimples.Por ejemplo. los

)nes. productos o componentesfabricadosprincipalmentemediaute operaciones de
>duz- mecanizad o deben satisfacerlas condicionesque relacionamo· a continuación
.ical» para lograr un alto ni\·el de fabricabil idad. Los productosque se moldean\' em-
paquetanen las indusu·iasde procesodebensati sfacertambié n esascondiciones,
prestandoatenciónadicionalal flt ~ o de materiales:
• Se establecenfácilmente planosde referencia.
ica la • Fáciles de anclar (fúar).
desa- • Facilidadparaposicio nar en plantillasy accesorios
.
nien- • Tendenciaa permanecer centr ados.
te y a • Resistenciaa daíi.os.
esde • Raramentese forman rebabas.
Opor • Fáciles de mecanizar.
icien- • Fácilesde medir.
encia • Facilidadparadistinguirlosde otros productoso componentes.
• Difi cultad de adherir virutas.
a ges-
• Facilidad pararetirar virutas.
:lades • Facilidad para ensamblar.
uctos • Facilidadparaautomatizar.
JS an-
! reci-
:ción, Cin co estrategias para lograr la fabricabilidad
tción.
a pn- Recomendamos las siguientescinco estrategiaspara proyectary desarrollar
fabri- productosde fabricaciónfácil:
fases • Antes de comenzarel diseño de un producto,recogery utilizar informa-
nece- ción sobre la fabricabili dad de los productosexistentes.
.ernas • Analizar los procesos con los que se fabrican los productos existentesy
luctos planificar los requerimientosde fabricabilidad.
• Realiz ar análisisde los procesospara el nuevo producto en las fasesde di-
seño conceptualy derallado para identifi car y planificar los requerimien-
tos de fabricabilidad.
señ o
• Durantelas revisionesdel diseñode nuevosproductos,analizarlos defec-
no se tos potenciales de calidad con el fin de identificar y planificar característi-
:iel di- casrobustas.
na de • Investigary predecirproblemasde producciónen las fasesde producción
uctos. piloto y testcon el fin de identificar y planificar parasatisfacerlos requeri-
mientosde fabricabilidad.
La ej ecuciónde estascinco estrategiasrequiere:
• Aplicar las condiciones de la producciónen volumen.
tcción • Desarrollarnuevosmétodosde eYaluaciónparadescubrirproblemasocul-
con di- tos.
 TP'\1 E:-\ INDUSTRIAS DE PROCESO

y
• Realizarrt>\·isione del productousandolistas de chequeoestandarizadas
otra herramienta.
• Emplear y desarrollarsi temáticamentepersonalaltamentecapacitado~-
competente.

Sistemas de gest ión tempra na del produc to

El proyecto, desarrollo,producciónpiloto y producción normal de nuevos

productospueden referirse a una amplia gamaele tipos y formas de productos.
Además, el desarrollo puede variar desde productoscompletamentenueYos a
sólo parcialment e nuevos, o a una nueYa función o característicaque se añade
a un producto existente. Los equipos de desarrollo de productostienen que
emplearprocesos flexibles que puedanajustarsefinamente a diversasnecesida-
des.La figura 6-2 muestraun ejemplode un sistemade gestióntempranade pro-
ductos.
La mayoríade las empresastienen establecidoun sistemade gestión de la
calidad, pero tales sistemasfrecuentementeno se aplican a fondo durantelas fa-
sesde gestión temprana.Los análisise investigacionesson inadecuados,y la tec-
nología no se acumulay apli ca apropiadamente.Esto prolongala fase del desa-
rroll o y conduce a frecuentesproblemascuando comienzal a producción en
gran escala.Cadaempresadebedesarrollarun sistemade gestión tempranadel
productoadecuadoa sus necesidades . El sistemadebepermitir que se incorpore
informaciónsobreproblemaspotencialesy requerimientosen un momentotem-
prano del procesode desarrollo,de modo que puedalograrseun arranque a la
primera correctoy una producciónen gran escalalibre de problemas.

Selección y evaluación de proyecto s de desa rr ollo de productos

El desarrollode productoscompetitivosy vendibleses la clave del éxito de

una empresa.Al decidir el desarrollode un p1 oducto particular, hay que investi-
gar cuidadosamente y evaluarla capacidadtécnicay física de la empresa.En este
contextose evalúan factorestales com() el producto (competitividaddel precio,
tamañodel mercado,novedad,ciclo de vida, rentabilidad,etc.), la capacidadde
desarrollode la empresa(tecnologíasde desarrollo,de procesoy ensamble,de
manejode materiales, etc.), el programade desarrolloen relación con el perso-
nal disponible, el encajedel productoen la políti ca de la empresay sus posibili-
dadesde evolución. Paraevaluarestosfactores,se estableceun conjunto de espe-
cificaciones básicaspara el desarrollo.Se descomponeel proceso de desarrollo
en elementosseparadospara así identificar mejor cualesquieraobstáculosque
hayaque superarparacompletarcon éxito el proyecto.
La tabla 6-l es un ejemplo de lista de chequeousadapara sel eccionar pro-
yectosde desarrollo.El personalresponsabledel proyectoevalúacadaconcepto
 t; l:; V V "- ... ::S .... o 0'-- - (1) . \ .. r
~ ~ (1) o '"O -
'¡..Lo
¡)) '"'1 :l <
;.;. ~ ;::l
¡));:l¡:)_¡))~ p.. ~
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O- 5..
~'"O ~o
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Cll
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0. -S""'~ 1 ~~KlnS"- 9 ~ ~ ~ ~ " ""1 · ~
0 T ~ o ~ ~ ¡)) ~ - ::l 1 1 1 ¡)) >l) Vl

Rutas de producto

A' Desarrollo de productos nuevos

B Nuevas funciones añadidas aproductos ex1stentes
C Productos existentes con forma parcialmente modificada

Flujo de gestión temprana Puntos de chequeo Estándares,

Recogida de Puntos de chequeo

información y A B
• Considerar planes de nego· • Investigar caracterlsticas de pro· • Utilizar cuestionarios
cio de amplia gama dueto, costes meta, grado de dili·
• Manual de negociación
• Analizar aspecto del pro· cullad, aspecto del producto,
dueto, tecnologla interna, equipo de producción disponible. • Impreso depropuesta de desarro
equ1po de producción dispo· programa de desarrollo propuesto llo
nible • Decidir ruta del producto (')
r:
• ldentlflcarlinvesbgar proble· !;.
mas e:
g
Aconsejar sobre rendimiento en pruebas de test • Cuadro de desarrollo de -.::
(diseñolproducoón) marl<ehng para roovos
productos
5

ProdÜccióñ eñ -- - ---- ---- -- -- -- - ~ 1 1 1 Autorizar 1

volumen ' ' producción

• Acuerdos de QA con
suministradores

• Uliles yherramientas

• Estándares de inspección

~
Figura 6-2. Ejemplo de sistema de gestión temprana del producto •.e
:!lO TP~I E:'\ f:'\Dt:STRL-\ DE PROCESO

y después"~" im·estiganlos conceptoscon las puntuacionesmás bajasparaidenti- T;

ficar problemasy dirigir el diseñohastala producciónpiloto.
Al poner en prácticalas especificacionesbásicasde un nueYo producto (ca- [
racterísticasy funciones)y rápidamenteproyectar,producir en test y situar en el
mercadoproductosnueYoscon cali dad asegurada,es importanteque no surjan
defectoso reclamacionesdespuésde la producciónde test. Paraevitar esto,se fa-
brican prototiposen las fasesde diseñode producción (componentes)r diseño
conceptual (ensamble)y se mejorala fabricabilidaden esasfases.
Normalmente,cuandose inicia un proyecto de desarrollo,el equipo-de di-
señorecibe una lista de requerimientosy comienzasus trabajosutilizando están-
daresde diseñoe informaciónde productoscompetidoresu otros productOscon
funcionessimilares.En estafase son muy importanteslas aportacionesde depar-
tamentostales como ingeniería,diseño de equiposy producción.Cuandoen la
producción piloto se compruebaque es difícil fabricar un producto, o cuando
aparecenmuchosdefectosdespuésde comenzarla producciónen gran escala,el
costede rectificar estasituaciónpuedeser enorme.El empleode técnicasanaliti-
castalescomo el FMEA (análisis de efectosy modosde fallos) en estafase puede
sacara la luz problemaspotencia lesy generarideasque eviten pérdidas innece-
sariasmás adelante.Este es un modo muy eficaz de mejorar la fiabilidad. Las fi-
guras 6-3 y 6-4 muestran ejemplos de impresos de listas de chequeo para el
FMEA.
Usandoplanosesquemáticos, planos con detallesde funcionamientoy resul-
tados del FMEA, los diseñadores,ingenierosde producción,ingenierosde cali-
dad y otro iguen rutinasde análisisde supresiónde erroresparadetectary eli-
minar cualquier cosa del diseño que pueda perjudicar el rendimiento del
productoo hacerdifícil su fabricación. Este procedimientomejorala fabricabili- [
dady asegurala calidaddel productodesdeel comienzo.

Incorporación de la calidad en la gestión temprana

Durante la producciónde test o al comieuLo de la producciónen gran es-

cala, el departamentode produccióndebecontrolar estrictamentelos primeros
productosde cada serie para asegurarque no se fabrican o entreganproductos
no conformes.La figura 6-5 esquematizaun procesode control de estetipo. Bajo
estesistema, el departamentode aseguramie n to de la calidad examinalos planos
de produccióny decide si se requiereun control tipo <<primer lote de la serie».Si
es así, el departamentode producciónrealiza un análi sis FMEA y otrasverifica-
ciones, y remite entonces el primer lote producido al departamentode asegura-
miento de la calidadjunto con las hojas del FMEA, datosde mediciones,y otra
información. El departamentode aseguram iento de la calidadverifica si el pro-
ducto es conformecon los planos,y tambiéndeterminasi el procesode produc-
ción estáapropiadamente estandarizadoy bajo control. Si se satisfacentodos los
requerimientos, el departamento de garantíade calidad retira el productode la
 Geslión rcm p r an a ~ll

Tabla 6-1. Lista de chequeos para seleccionar proyectos de desarrollo

nti-
CRITERIOS DE EVALUACION
Marketabilidad: 40 puntos
(ca-
1 2 3 4 5 Total
n el
1. Prec1o +.6.00 4
.j an
:: fa-
2. Competitividad o +.6. o 3 .75
3. Tamaño de mercado +.6.00 4
eño 4. Novedad/originalidad .6.00 + 3,25
5. Expectativas futuras o +.6. o 4,75
! di- 6. C iclo de vida .6.00 + 4 ,25
.tán- 7. Rentabilidad 00 +.6. 4,5
con 8. Patentabilidad 00 +.6. 4,5
par- Observaciones 33182,5%
n la Capacidad de desarrollo: 30 puntos
ndo 1 2 3 4 5 Total
a, el Nueva tec- Resultado
Nueva Tecnología nología pa- de tecnolo- Tecnología
alíti- 1. Capacidad técnica requerida
tecnologla actual tentada gíapat. patentada 3
lt::d<::: l!:.6.00 actual
Colaboración Equipo de uentrooe
te ce- 2. Personal requerido Ingenieros de proy. exist. departamen-
4
tos existen-
as fi- diferente área T-.6.00 tes
~a el 3. Tecnología de proceso o .6.00 3,75
4. Tecnología de ensamble T..6.00 3
5. Tecnología de materiales +.6.00 4
esul- o. vapac1oaa oe aproviSIOna-
cali- 4
mtento de materiales/compon. +.6.00
y eli- Observaciones ¡el ,lb{ ¡;¿,bufo
' del Programa de desarrollo: 15 puntos
abili- 1 2 3 4 5 Total
1. Programa 1,5 al'los o 6meses
1 afio 10 meses 3 meses 4
más .r-.6.00
2a tiempo 1,5 a tiempo 1 tiem/com. En paralelo con
2. Personal otros proyectos 4,25
completo completo

3. Prioridad
* 00
¡¡¡.6,
.6.
00
Observacrones 12,75/85%
m es-
neros
[ Otros: 15 puntos
2 3 4 5 Total
uctos 1. Conlormidad con políticas y Menos 100%
60% 75% 90% 5
Bajo planes de empresa del60'\ó +.6.00
lanos 2. Posibilidad de evoluctón .6.00 ,.. 2,25

e». Si 3. Mejora de imagen corporativa o .6.00 3,75

Observaciones 11/73,3%
rifica-
Total: 78,50
:gura-
Evaluaci ón global
votra Este P<oductoMne prev>sta una ata marl<etaboldao 182.5""' Su raling deprograma de desarrollo es !ambén a~a . Con tlase en esta evatuaoón, se
ha decidido darle una elevada pr¡ondad al oesarrotto
1 pro-
,¡. ,.6, •O ,Q: Evaluadores
oduc-
os los
de la
 I .C
,_
FMEA PARA COMPONENTES ~

Producto: Código: Fabricante: Modelo:

Modo de Puntuación Revisión post-acción

Componente Función Electos Causas Acción
defectos Free. Efectos Tasa tomada Free. Efectos Tasa Grado
defec. Grado defec.

.....¡
"'
?'

rr:
.......t_...--...._...-----------...._....---
~......__...-.._------ ......--_v---......--_~L._....-.___,_.~...._,..- . . __
7.

Figura 6-3. FMEA para componentes

zt:J
e
(/)
.....¡

~
o
M
"O
FMEA PARA ENSAMBLES (2/2) 1 ~
1 1 1 1 1 e
(')
1 rrl
FMEA PARA ENSAMBLES (/)
(1/2) 1
1 1 1 1 1 e
Producto: Códtgo: Fabricante: Modelo:
Puntuación Revlslón post-acción
Modo de (criterio: 20 puntos omás) Acción (criterio: 20 puntos omás)
Componente Función Efectos Causas
defectos Free. Tasado tomada Grado Tasado
Efectos doltctos Grad) deiKIOS
Electos Free.

.......~~~~..........__,_.v-_v----._ ~ l----......t..-------L...-1.....--L--L....__.,-.--'-..,L._.....

Figura 6-4. FMEA para ensambles

a o..OQ a ~ a o.. ~
()>--'0Q(11(11()"0<11
-- ?: r. - ...0 t:..: ~ ...Cl
-
:D n ¡:;-:o..
.., rT (JI -- 1:1.)
o..
::;-'(JI ....
""'
a.
'T'l - "'~ (JI -
o.. o..
e:: ~_, !),) ;- e:
- '"
3 ~
~
~. ~
':!!
~
Ul
 GesLión Lemprana 2 13

lista de conu-olesde primeroslotes. EstesistemaeYita entregarun productosi no

se satisfacenalgunos de los requerimientosdel control de p1·imt>ros lott>..... F.stt>
sistema se aplica a nueYos productos y a los primeros productos fabricados
cuando la planta reanudala producción despuésele una parada de manteni-
miemo o por reparaciones.

Uso d e la info rmac ión d e d efect os gen erado s durante la fase d e g esti ón
tem prana del prod ucto

Incluso cuandouna empresahace tremendos esfuerzospara integrarla cali-

dad y fabricabilidad en la fase de diseño, problemas internos y externos pueden
aún causarpérdidas durante la fabricaciónde equipos,montaje,instalación, pro-
ducción piloto del producto,y produccióninicial en gran escala.Paraevitar la
repetición en el futuro de tales problemas,hay que obtenerinformación precisa
de ellos, investigar sus causas, retroalimentarlos resultadosa la fase previa, y to-
mar la acción preventivaapropiada.La figura 6-6 muestraun sistemade cont-rol de
p-roblemas (PC), para procesary utilizar estaclase<.le iuformación, y la figura 6-7
muestraun ejemplo de una hoja PC. Aconsejamosdiseñarun sistemade este
tipo que se ajustea las necesidadesde su empresa.

PRACTICA DE LA GESTION TEMPRANA DEL EQUIPO

Cuandoel equiposeremodelao seinstalanuevo, surgenproblemasen la fase

de entradaen servicio quea menudoretrasan las operacionesy reducenla eficacia
global. Esto sucedecuandolos equiposde proyecto fracasanen integrarla fi abili-
dad, mantenibilidad,operabilidad,economía,seguridad,y facilidad de asegura-
miento de la calidad durantela fasede gestióntemprana.Paraacor tar la duración
1/l
de las operacionesde testy de entradaenservicioy lograrun arranque inmediato,
Cl)
:e libre de problemas,hay que usar todaslas capacidadestécnicasdisponibles para
E
ca
erradicarlos problemaspotencialesen lasfasesde planificacióny diseño.
1/l
e
Cl)

...ca
ca
Requerimientos básicos del equipo
c.
<(
w El objeti\'O del diseñoMP es superarla mentalidadde diseñocentradoen el
:E
1L. equipo. En vez de esto. se adoptaun enfoque de sistema <<hombre-máquina»
para hacer proyectosque eviten problemas,y equipossegurosque garanticenfá-
cilmente la calidad. En el diseño~P , se consideranlos atributosbásicos que el
equipo debe poseer:fiabilid ad, mantenibilidaden general, mantenibilidadpor
el operario, operabilidad,economíade recursos,seguridad, etc. Hay que ase-
gurar que se definan claramenteestascaracterísticas; de otro modo, cada uno
las interpretaráde modo diferente. La tabla 6-2 ofrece una muestrade defini-
ciones.
 T P.\1 E ~ INDUSTRIAS DE PROCESO

Departamento de desarrollo/ Planta

ingeniería Departamento de aseguramiento calidad

Entrega
en mano

Verificar los planos ydecidir si se iniciaun

control deprimeros lotes. Estampar · FC• en
los planos deproductos afectados y registrar
[ [
F
1
(

la decisión en el ordenador

G) Planos de pcoducto

Chequer los planos, hojas del

FMEA, y datos de mediciones, y
pasar o no pasar productos de El taller realiza directamente el control de
acuerdo con los planos. primeros lotes para elementos cuyas ins·
Si el productopasa, chequear trucciones de ensamble sehayan estam-
las contramedidas y estandari- pado conuna •F•. Identifica losmodos de
zar el proceso deproducción. Si fallo del proceso actual yactúa contra
la protecciónde la calidad es sa- ellos.
tisfactoria, retirar el control de Entonces prepara listas de chequeo FMEA
primeros lotes. y lasremite al departamen:o deinspección
Los productos retiradosdel con- junto con muestras de productos defectuo-
trol deprimeros lotes, quedan sos y datos demeáJciones.
bajo el control de rutina y pue-
den inspeccionarse y expedirse
por el departamento de produc·
ción.
Autorización Nota:
deaceptación
Archivo temporal - Información IAP

Figura 6-5. Sistema d e co nt ro l de primer as series Fig

 Gestióntemprana 215

PROBLEMA EXTERNO PROBLEMA INTERNO

1

f-
Hc¡a ;JC (IJ 1 E- :oda po·oe- Ho¡a :>C 12 1 Em.xa oor dil-
rorl\len externo¡ pa;.a'llen:c a~ec- (orig:r o;e..c) par.amento qJe
1 lado por p·o- I ___:_...J deso..bre e pro-
L-...:._.::........-.-
1

Proouesta de acción de ~~ble1la Accon :l:::erge'lCia del

_ _ em_e_rg_e_oo_a_d_e...----' A eoto OA deoartamento fuer.:e del
deoartrur.e--~os a!eclaoos problema
L

• Mar1<eting Departarrn:n:o p4'oblema

• DISeño Dep!. Fabricaoón
• Producción Sección XX
• Aseguramiento de la
ca;!dad
• Materiales. etc.
Reuniones • Marke:ing
General defabr. • Diseño
~~ Propone¡,unplan!at 1 Mañana (fab.) • Producoón ¡planr taller
~ ~ L _ _rnedld
_ _a_ s :d-e_a_caoo
_·_ _ ....J
Tarde (fab.) • AseguramiEnto de la calidad
Especial (fab.) • Matenales, etc.

L - - -- - --ll Acciones propuestas Despliegue

lateral
t
Acaóo para evitar Aplicación asituaciones
repetición en depart análogas en otros
problema departamentos

Hoja PC (3) Tornar acción preventiva

(Para prevenir repeiiCIÓil) • Estandarizar

Preparar manuales, Implantar medidas

listas de chequeo, etc. p¡eventicas

Actuar, informar y
verilicat

• Markellrg
• Diseno
• Produroón
• Materiales, etc.
L __ __ _____J
1+--------<+ Calcular número ycos;es de
reparaciones. yevaluar

Nota: OA- garantía oe ca.tdad

Figura 6-6. Sistema de control de prob lemas (PC)

216 TP;\l E:--: 1-'\DtJSTRL-\SDE PROCESO

HOJA PC (3) Tab

Prevención repeticiones

A: =--------------------------------- Archivo#: - - - - - - - - - - - - - -
FOOM ________________
OA. -t Deo!os. pr~ema -t QA -t Oeptos.relaoo~ dos
S~: =---------------
Oepartamen¡o pr~ema: Fíabl
Pr~ema:
[)¡¡eclor de sección:
Elemernos: _ __ _ __ _ _ __ __ _ _ __ _ lnspectOI
Persona cesponsable:

Fecha de examen: - - - - - - - - - - - - - -- - -- - - - Time : - - -- - - - - - - - - ---- --- Man·

Participantes:
gem
Líder de discusión:
Documentadóoaplicab!e:_ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ __ __

Causa Medidas

Man
por o

Departamento del problema • costes incurridos

Código a>stes
Costes indicrectos: Costes directos
Ope

Acción (¿quién?) ¿Cuándo? Momento ¿Porqué? ¿Qué? Director secc. Depto.OA Eco1
recu
D D

Seg

Nota: QA -garantía de calidad

Figura 6-7. Hoja de control de problemas Un

Lo
la 1
eso
ree
 Gc~tión temprana
Tabla 6-2. Atributos básicos del equipo y sus definiciones
Atributos Definiciones Detalles
Es mmune a deteneros funCIO- Baja tasa de fallos
nales y fallos por pérdida de Pocos tiempos en vacío y
func1ón pequeñas paradas
Baja tasa de defectos de ca-
Fiabilidad lidad
A prueba de corrosión
Sistema de control alta-
mente fiable
El deterioro se m1de y corrige Fallos fácilmente detectados
fácilmente y localizados
Las piezas se reemplazan
Mantenibílldad fácilmente; las funciones se
general restauran fácilmente
Inspección fácil
Fácilmente accesible para
mantenimiento
Los operarios pueden realizar Fácil limpieza, lubricaaón y
rápida y fácilmente tareas de chequeo
mantenimiento tales como lim- Se recogen fácilmente las
Mantenibilidad piar, lubricar, y chequear virutas
por operario Las fuentes de contamina-
ción y dispersión se contie-
nen fácilmente
• Fácil de inspeccionar
Puede prepararse y operarse Preparación y ajuste fáciles
rápida y fiablemente Herramientas y muelas
abrasivas se reemplazan fá·
Operabilidad cilmente; ajustes fáciles de
hacer
Control del proceso fácil
Uso eficiente de recursos tales Ba¡o consumo unitario de
Economía de como energía, útiles, ruedas energía y otros recursos
recursos abrasivas, lubricantes, etc.
No entraña peligro directo o in- • Poco trabajo no estándar
directo de mutilación o muerte tratando fallos, pequeñas
paradas, tiempos perdidos y
Seguridad defectos de calidad
Partes móviles resguarda·
das con seguridad
Un sistema de gestión temprana del equipo
La fi gura fr-8 describeel fhúo de un sistemade gesti ón tempranadel equipo.
Los gruposde proyectodetectanlos problemaspotencialesen cada paso desde
la planificación a la entradaen sen·icio paraevitarlos. La intención al haceresto
es crearun equipo casi perfe cto capazde arrancar' de un golpe>> y que por tanto
requerirásólo un períodode pruebamuy corto. Las actiYidades de erradicación
• Necesita poco ajuste
• Tiempo de ciclo de má-
quina estable
Precisión estática y diná-
mica fácil de medir
Alta calidad de soldadu-
ras
• Detección fácil de piezas
deterioradas
Fácil reposición y recam-
bio de lubricantes
Desmontado y revisado
fácilmente
Se hacen fácilmente los
chequeos de lubricación
Mantenimiento de calidad
simple (se mide fácil-
mente la precisión, etc.)
Operación fácil pulsando
botones (altura, posición,
número , forma, color,
etc.)
• Transporte e instalación
fáciles
• Alto nivel de reciclaje de
recursos
Pocas proyecciones, es·
quinas salientes, etc.
Rutas de escape fáciles
• Anomalías de equipo o
proceso fáciles de detec·
tar
:!LS TP~l E:'\ I:-.JDUSTRIASDE PROCESO

ele defectosdurante los tres primeros pasos (planificación inicial, planificación pers·
de acción y diseño) son particularmenteimponauLespara reducir el tiempo de defe
arranque.
En estastres faseshay que hacerun pleno uso de las capacid ades técnicasy
analíticas para integrar en el equipo calidad, fiabilidad y ou·ascaracterísticasde- en e
eables. Personal calificado deberáre,isarlas posiblesdeficienciasen cadapaso. los r
Hacer esto reduce el número de defectosproducidos durante la operación de eqw
test y fasesposterio resy acorta el período de reYisión en la entrada en servicio seg-l
(figura 6-9).
El tiempo requeridopara 'igilar acti,·amemeun equipodesdela instalación
hastala operaciónestable afectaal coste del ciclo de vida. Actualmente, con el Ref
rápido ritmo de innovació n técnicavi gente, los fallos en cumplir los programas
de instalacióny producción son un problemade dirección serio. Estaes la razón
por la que las pérdidas de eficaciaduranteel periodode arranque e u·atanen el den
diseño MP. em¡
El objetivo de la erradicaciónde deficiencias ( «debugging») es id enLificar forr
los problemasque a pesarde todo se deslizanpor el diseñoMP y eliminarlasan-
tes de que el equipo entreen servicio estable. Es unaactividad máspensadapara
lograr un arranque«vertical». El <<debugging» es másimportanteen la fase de di- Evé
61o y relativamentemenos importantedurantela fabricación, operacione de de
test, e instalación.
La secciónsiguiente explica cómo procederen dos fases particularmente
importantes:planificaciónde las accionesy el diseño. las
inic
de
Planificación de acción de

Despuésde una cuidadosa investigacióncomercial, se determinanlas especi- de~

ficaciones del proyecto y la fabricación del equipo. Entoncesse usa el <<debug- la e
ging» para aumentarla precisión de la planificación y asegurarque no se han cril
omitido algunoselementos(figura 6-10). dw
L as herramientasanalític as que apoyanest::~ ::~c:riv id ad incluyen:

Gráfico del procesode producción. Muestra el orden en el que tienen lugar Un

los procesosy las fronterasentre diferentesprocesos.(Divide el procesototal en
subprocesos separados.)
de
Matriz QA del proceso. Este es un impresodondese muestranlas relaciones cié
entrela calidaddel productoy los subprocesosindi\iduales.La figura 6-11 ofrece m(
un impresocomo ejemplo. fal
op
Análisisproducción-inputs (4-M). Paracadaprocesoque la matriz QA identifi-
que que estáestrechamente asociadocon defectosde la producción, hay que cla- l e~
rificar las relacione entre defectose inputs de producción (equipo, materiales, re:
 Gestión temprana

tción personal y método-;),e identificar las condicionesdel equipo que no producirán

•O de defectos (figura 6-l ~) _

cas,. FMEA del proceso. En el caso de los procesosproblemáticosidentificados

s de- en el análisisproducción-inputs.se usa el F:\1E..-\ para el procesoa fin de eYaluar
paso. los riesgos.Esto facilita informaciónútil paraeYaluarlos conceptosde diseii.o del
n de equipo y planificar contramedidaspara tratar cualesquieraelementosque fallen
Ticio según los criterios de eYaluación (figura 6-13).

tción
:m el Refleja r los resultados en los conceptos de especificaciones de equipos
amas
·azón Las contramedidascontra los problemasidentificadosen los análisis prece-
en el dente s debenincorporarseen los conceptosde especificacionesde equipos. Se
emplea una tabla con el formado mostradoen la figura 6-14 pararegistrarla in-
ificar formación retroalimentaday la acción tomada.
lS an-
para
:le di- Evaluación preliminar mediante retroalimentac ión con los conceptos
es de de especificaciones del equipo

1ente Cuandosee\'alúanlos conceptosde especificaciones del equipo,se registran

las prediccionesrelativas a los objetivos establecidosen la fase de planifi cación
inicial. Si no encajanobjetivos y predicciones, se vuelven a pensar los conceptos
de especificacionesdel equipo. La figura 6-15 ofrece un impreso parauna tabla
de especificaciones de un equipo.
Los departam entos cooperantesusan los análisisy tablas precedentespara
speci- descubrir y resolv er tempranamente los problemaspotencialesinvolucradosen
ebug- la capacidadde producción,fiabilidad, fl exibilidad, etc. La siguienteseccióndes-
! han cribe cómo se incorpora en los diseí1osdel equipo la información desarrollada
durante estafase.

lugar Un ejemp lo de fase de diseño

tal en
Los equiposde ingenieros proyectanequiposbasándoseen especifi caciones
de diseñoy fabricación, planosde conceptopreparadosen la fase de planific a-
iones ción de las accionesy especificacionescomunesde equipos.A continuaciónso-
>frece meten estediseñoa una reYisión F::v!EA paraidentificar cómo afectaría cualquier
fall o de un componenteo subensambledel equipo a la calidad del producto,
operación del sistemay seguridad.
~nt ifi- El equipomodifica entoncesel diseí1oparapre\'e nir los problemaspotencia-
Le cla- les identificadospor el F~1EA. Esto se logra reuniendoa todoslos departamentos
·iales. rele\'antespara una re\isión dirigida a eliminar deficiencias.El equipo de re\i-
 TP~I E:\ I:\OCSTRIAS DE PROCESO

Flujograma
Estándares
Paso Departamentos 1 Departamento Sección de ingeniería Puntos de chequeo
y documentación
relacionados de producción de producción

1Po;;-:a 1 • DeCidir si es necesa- 1 rnpreso formulario

1 río controlar la en- de plan de eqUipos
+
Redaaar ¡1;11 eoLpos
1tada en setvicto
(-commissiorllng·)
anual

1 1 2 Impreso de rE!VISIÓII
1 • Finalidad y necesidad de plan deequrpos
Planificación +2,3,4 • Rentab~id ad sobre in- 3 Tabla de composi-
básica
r--------------------.-1
1
RI!\'ISalplan 1 versión aón deespeaftea - Fat
1
aones de eqlllpoS
• Priondad

[~~~~~~~~~ ~~~~ ~ • Período de desarrollo

• Respoñsabilidad
4 LJsta de chequeo de
especificaciones de
equipos

~ • Presupuesto y pro- 5 Tabla de prerupues-

Fltlaizar grama tos yplanificación
1 ~ 1 1 de equipos
• Coo!Iameáldas oontra
tS problemas previstos 6 GráfKXI matnz OA
de proceso
1 Presupues
to equipos 1 • Capacidad de produc-
ci6n 7 Tabla de anáksis
~ p!Oducción-llpUts
• Fiabilidad
( ReJTÍIII peticiooes comp.-as ) 8 Usta de chequeo
Planificación • FlexibRidad
acción FMEA(deproceso}
l • Operabi[dad
9 Regis!ro de retroai-
1 F~ar 1 • Mantenibilidad mentación yacción
de diseños de equi-
+
Prep¡n c:onc:eplosde
• Seguridad DOS
~-- - -
1
- ----- -- · 1 especi5caaones eqtipos ~-; 1
• Costeilicial 1O Especílicaciones de

•
1 1 1 • Coste de operación diseño yfabricación
1 1
1
1
1 de equipos De
1
1 • Tiempo de aprovisio-
L--- ---------- Deotraoónn_.2
Dlseflos DlseOOs
1
1
1
namiento
il temos externos 1
1
• FMEA de equipos t 1 EspecificaCiones co-
'
+ apox. 1
1 Prepararestimacmes • Capacidad
munesde equipos
12 Usta de chequeo
• Fiabilidad FMEA (de equ1pos}
+ 6,7,8,9,3,10
• Flexibilidad 13 Usta de chequeo de
Diseño
Pecirofertas J • Operabifidad diseñobásico

~
!1 1 • Mantenibi6dad 9 Registro de retroai-
mentación y acción
r---------------------..
1
1 Reahzardiseñobásioo 1--, 1 • Seguridad en diseños deequ~
1
1
1 12,9,13
'' • Eficacia de costes pos
1 1
1
'
'
1 1
1
' 1

Figura 6-8. - Sistema de gestión temprana del equipo

 Gestióntemprana

• Formas de p¡ezas. :ole· 1' Lista de chequeo de

·s L- ----- - ------ : rancias de mecaru- diseño deta ado
ción : zado. materiales.! sura
- -: superfiCies. tr ata m~en to 9 Registro de retroa ·-
1 térmico mentación yacción
lUiario
: • Selección de compo - en diseños de eqipo
quipos
: nentes comercial mente
disponibles
evisión
quioos • Chequeo intermedio- 15 lista de chequeo de
programa. componen· inspección de prue-
nposi· tes inportantes {preet· bas ~n termedia)
lcilica· Fabricación
sión de mecanizado y
¡uipos ensamble)
Pedi" ofertaS
queo de
mesde • Capacidad de equipo 15 Lista de chequeo de
(capacidad de proceso) inspecciónde prue-
• Funciones y rendi- bas (final)
~supue!i ' miento (operabilidad,
1
:ación r--' mantenibilidad, seguri-
1
1
dad, fiabilidad)
• Modificación de pro-
"izQA grama, revisión de pla-
nos
álisis
- inputs • •Layout• einstalación 16 Lista de chequeo de
• Tuberia ycableado instalación equipo
·queo
roceso) • Capacidad del equipo, 17 Notas de cootrol de
retroali· capacidad de proceso entrada en servicio
'acción • Registros de medidas
je equi· contra problemas 18 Gráfico de control de
• Iniciación y cancelación entrada en servicio
de control de período
ones de de prueba 19 Tabla de registro de
)ricación • Registros de operación contramedidas sobre
• Tasa de defectos (de problemas
calidad)
• Fallos, tiempos en va-
iones co- cío y pequeñas para·
quipo5 das
• Seguridad
¡queo • Formación operarios
¡quipos) • Rendimiento, disponibi-
¡queo de lidad
co
• Formación en opera- 20 Manual de operacio-
retroali- ciones y mantenimiento nes
f acción autónomo 21 Inspección periódica
de equi· y estándar de servicio
22 Estándares de man-
tenimiento autónomo
23 Estándares de trabajo
 1~
1~
1\!:

(%} 1 ENFOQUE Periodo de arranque Periodo de arranque OEE (%}

TRADICIONAL 1 ARRANQUE VERTICAL - :j
' y
j
~ ~
' ;.

i
OEE
Meta

OEE
Meta

OEE t:1
%
1
e:
~

y}~~
~~ .. ~ ~ Disello Fabrica· Tesll
d6n de
{t
In~ ·
¡: r
~~-~
Fallr1-
7'..
V
te;t
í)
Instala· o:a
o
Problemas
~
~
0
M
b
, , ~ n
.. í} Problemas ~
Rev1s16n de entrada 1. 0
en servicio D1seno

Figura 6-9. Depuración durante periodo de revisión a la entrada en servicio

,;r ..,
1 1 1 ,.., ,.., "" 1 !O' M
 Gestión temprana
-

Reg;stra· .a retroalimentación yacción tomada sob•e diseños de equ·pos

~ Preparar gráfico de proceso

1
Formular Evaluar
conceptos de
especificadores ~~--P _r _ep_a_ ra _rm_ a_t n_· z _a_A __~
conceptos de
especificaciones
<€Y-
de eouipos

cr- Analizar inputs (4M)

de equipos

~ Realizar FMEAdel proceso

Figura 6-10. Diagrama de flujo detallado para planificac ión acción

Supervisor:
Producto SuperviseN' stñsec.:
Modo final Diredor secaón :
Matriz QA del proceso
de tallo Campo- Fuerte !:::. Posible
nente ©> correlación O Correlación correlación

Producto: Causa Pieza Número

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Código de producto:
Cliente:
Caracl de Modo del
~ Fenómeno
Nombre
Pieza
calidad defecto Estándar~

~'-~ ~ ~~ ...... ¡_...~ ¡_... ...... ...._

Fig ura 6-11. Matriz QA del proceso

 ¡,:
¡-.:;
*-

Página_ _ do _ _
Producto: Supervisor:
TABLA DE ANÁLISIS
PRODUCCIÓN·INPUTS (4·M) Código: Director subsec.:
Fecha deprep.: Director sección: 1

1
--l
y
Modo dedefectos Personal Equipos Métodos Materiales
"""
.....
!""l
:/.
....

~
1 2 3 4 5 • Sislema depro·
• OlVidos, omisio· • Trabajo %
Funciones • Defectos de pre· ducción
nes • Materiales su· o
del proceso o • Errores, percep-
osión iniciales • Control de opera·
plementanos e:

-
• Desgaste clones
clones erróneas
· Fallos • Condiciones de
• Entorno de tra· ~
¿Auto- • Desateooón bajo 10
Paso Descripción producción
matizado? )-
(/)
1.
o
t'T')
2. 1

3. """
10
o
,..,
4. M
(/)
5. o
-.......~c..........._~~__,:;:::: ~ __,'--..._L--:;;;;:.....__..-~ ~ ~ ~ ¡_....

Fig ura 6-12. Análisi s de inputs de producción

 !
FMEA PARA PROCESOS Preparado por:
Fecha. ~-

Equipo: Trabajo (nombre ycód.:

Producto importante:
--- -
Producto:

!"'""'' ' 1
Proceso importante:
Superior: ---
Proceso general:
--
5 4 3 2 1

A. Frecuencia Crónico (cada lote) Esporádico (1/mes) Ocasional (1f3 mes) Posible, pero raro Muy escasa posibilidad de
ocurrencia
Fallo importante (resistencia, No puede instalarse en pro- ()
Fallo crítico (destruye resis· dimensiones, o durabilidad Superficie dañada (rayado, le· ("b
B. Importancia tencia, penetración da agua, dueto final (pieza errónea, en· vantado color protector, etc) Poco importante
fuera de márgenes deseguri· ~
durabilidad) dad) sambte incorrecto, detecto) g:
lb
1

C. Dilicul1ades de Imposible observar edema·

mente Sólo con la vista personal Con instrumentos Sólo durante el ensamble Antes del ensamble S
detección
'"O
;;¡
;:;
25 puntos o más: se requiere acción lll
Tipos Efectos Causas Acción Depto. Chequeado
Proceso Función AxBxC =riesgo Programa
de faii!IS de fallos de fallos lomada resp. por(firma)
Ant. ,Des. Ant. oDes. Ant., Des. Ant. , Des.
'
1 '' '' 1
1

1
1

' 1 ' '

''
1

' ' '' ''

'
1 ''' ''
1
'
1
1
'
1 '' 1
'
1

u
i
'
1
1 '' '' ''
1 1 1
'
....,__~~~-----------------~~l_)..-._ ~l..-----..._.~ ~

Figura 6-13. FMEA del proceso

1-:l
1-:l
Ut
 RETROACCION/ACCION PARA DISEÑO DE EQUIPOS Pre~rado por: ·~
i'O
0'1
Fec a:
En el momento de:
Equipos: Sección de ingeniarla de producción: D Conceptos de especificaciones
Secci6ode destino: SupetVisor: 0 DISeñO básico
O D "se~o detallado
Departamento aceptante: Director subsección:
Director subsección: Director de sección: Emitido en:
1 Retroac· Detalles Persona Observa·
N.• Fuente Prioridad Problema/ Acción Fecha Acción Causa Resul·
Fecha (A) (B) petición (C) (D) lado ción (E) (F) resp. clones
1
2 .....¡
3
4 "''.....
M
5 1 1 OK 7.
6 1 4 OK ......
%
7 1 1 OK ti
8 1 1 OK e
V>
9 1 1 OK >-l
10 1 1 OK
11
12
1
1
1
1
OK
OK
~
o
('T1
13 - 1 OK '"O
14 - 1 OK ?ó
o
(")
M
A. Fuente de Información B. Priaidad C. Acción D. Causa E. Destino de retroacción F. Detalles de retroacción V>
o
1 Departamento fabncaci6n 1 Incorporación obhgatona t Modificar estructuralmeca· t Error de planificación t Sólo esta máqu1na 1 Incrementar capaCidad de
(interna) 2 Incorporar cuando sea nismo 2 Error de diseño 2 Esta máquina y modelos proceso
2 Departamento fabricación posible 2 Modificar acci6n~uncl6n 3 Esta máquina ymodelos siguientes 2 Incrementar capacidad
(externa) 3 Referencia wlicitada 3 Modifica.r circuitos control siguientes ysimilares 3 Esta máqUina y modelos 3 Mejorar fiabilidad
3 Departamento d1seflo 4 Modificar superficiellrata· siguientes y sim•lares 4 Me¡orar mantemb1hdad (du-
(interna) miento térmico rabthdad)
4 Departamento diseño (ex· 5 Modificar matrialllorma 5 Mejorar eficacia de costes
terna) 6 Mejorar seguridad
5 Departamento usuario 7 Mejorar operabilidad

Figura 6-14. Registro de acciones y retroacción para diseño de equipos

~ 0 . ;:;;- tTl o- n 1\\ :S ~~- :::!1

 Ce-,tion temprana 227

TABLA DE EVALUACION DE CONCEPTOS Planl>eaoon Plml;;,coór

DE ESPECIFICACIONES DE EQUIIPO eso.oema de..a
Secc. ing. produce.
Superv1so.- o o
Equipo
Deoar.a11ento acepta1:e:
Director suoseCCion o o
Director sección o o
Fecha óe preparaCIOI": Departamento aceptante
PlantfiCación anteproyecto. _ _! _ _ _ _ Superv!SOf' o o
Planihcación detallada:
- - --'- - Director o o
Al planificar anteproyecto Al planificar acción
Concepto Contenidos
Objetivo Previsiones planificación Evaluación
Tiempos de ado, volumen de proO.Jcción
Capacidad Tasa de uUización "•)
deproduccion (%) (%)

Tasa de calidad (%) (%) {%)

Fiabilidad Durabi'dad (Años) (Años)

r.J)
_.........__.....,..-... ..............
o
Q.
'5
~~
....--.... _,--.....,
r--""" ..::::::;/ ~
,/"'-o..
"-=-"'
~
~
....--..
----
-...:=;.....- -.......=....-"'--
~ .....__........-::::-.........__......-'-.....
....-::--
...............
---------' -
tT
Q)
Q)
"'C
o
eQ)
Evaluación
!? global
"'C

...
ca
ca
Q.
e A: Ob¡etivo excedido
-o Claves: B: Objetivo cumplido Cuando la evaluación global es C. repasar la propuesta
13 C: Por deba¡o delobjetivo
CJ
ca
~
~ Figura 6-15. Tabla de evaluación de conceptos de especificaciones de equipo
r.J)
Q)
e sión examinalos planos del proyecto y datos FMEA para comprobarsi el pro-
o
'()
CJ yecto incorpora toda la información aportadaen la retroalimentación,elimi-
ca
Q) nando fallos potencialesy defectoslatentesidentificadosa través del análisis, y
"'C

-
...
o
-~
Ol
Q)
tambiénsi el diseñoesconformea estándares.

a: CONTROL DEL PERIODO DE PRUEBA ( «COMMISSIONING»)

Duranteel períodode pruebao inicial, los equiposcontrolany tratanlos pro-

blemas que surgenesforzándoseen lograr rápidamenteuna operaciónestable.
Este períodocomienzacon el arranquede la producciónreal despuésde la insta-
lación del equipoy las operacionesde test. (Algunasvecesel períodode pruebain-
cluye la instalacióny las operacionesde test.) El mismo conceptose aplicacuando
seintroducennuevosproductosfabricadoscon el mismoequipo.
228 TPM E:\ INDUSTRIAS DE PROCESO

Las repetidasre,'isionesdurantelas fasespre\'iaspara incorporarcalidad.fia- Co

bilidad y otrascaracterísticasdeseablesen el equipoaseguranque no pasenpro-
blemasa la faseinicial o de prueba.El períodode pruebaes la oportunidadfinal
paradetectar)'preYenir problemasimprevistosen las fasespre,'ias.La ocurrencia am
de muchos fallos y defectosindicará necesariamenteque no se han ejercido po1
grandescapacidadestécnicasen las fasesprevias. dru
La erradicaciónde deficienciasen el períodode pruebadebecentrarseen las COI
capacidades de proceso,problemasde calidady del flujo de materiales.Otra activi- est:
dad importantees prepararel manejodel equipo,lo que incluye formular los es- d01
tándaresde operación,preparacióny mantenimiento(p.e., lubricación,chequeo, pn
servicio periódico, etc.),y formar a los operariosy técnicosde mantenimiento.

Prc
Muestra de si stema de co ntro l del per íodo de prue ba

La figura 6-16 es un ejemplo de diagramade flujo para un sistemade con- zas

trol ue pelÍuuu ue:: pruel>a. Este sistemadefine daramemelas funcionesde los COl
departamentosde producción,mantenimientoy planificación (proyectos)y las mio
actividadesque realizan cooperativarnente. El sistemaactúacomointerfaceentre el 1
diseño, produccióny mantenimiento.Es fácil imaginar lo mal que puedenir las rio
cosassin un sistemacomoéste. cuc
Estesistemadefmetambiénclaramentela iniciación del control del período de
de pruebay su cancelación . Cuandose inicia este tipo de control se especifican
los criterios de cancelacióntales como rendimientosde producción,frecuenciay
severidadde las paradas,tasade calidad, etc.

RECOGIDA Y USO DE DATOS DE DISEÑO MP Y TECNOLOGIA

DE DISEÑO DEL PRODUCTO
CG
Las figuras 6-17 y 6-18 son ejemplosde diagramasde flujo de sistemas que
recogeny usan datosde diseño MP y tecnología de diseño del producto. Estos
sistemasse perfilan paraestandarizary retroalimentara las fasespreviasla infor- pu
macióninternay externasobrelos requerimientosde calidad, tecnologíade pro- no
ducción, mantenimientoy seguridad. Talessistemasaseguranque toda la infor- dif
mación relevantese incorporaen listas de chequeo,estándares de diseñoy otros el •
documentosde cadapaso. JUf
inf
tra
Estandarizaci ón del d iseño
ser
La principal razón por la que la informaciónsobrefiabilidad, operabilidady ció
mantenibilidadno se aplica a los proyectosy mejora de los productosy equipos en
es que las empresasfracasanen ordenary comunicarestainformación. pa¡
 Gestión temprana 229

::l, fia- comp ilar y comunicar información

1 pro-
final La compilación de información tecnológica es algo más que simplemente
encia amontonar en jaulas separadasdatos técnicos,sin tratarlos y refinarlos. Los res-
rcido ponsablesde proyectocon mayores cualificaciones y experiencia no podrán ayu-
dar a suscolegasmenosexperimentadosa mejorarsus habilidadestécnicassi su
en las conocimiento estásolamenteen sus cabezas . La tecnologíay experienciadeben
lctivi- estandarizarsey usarseparamejorar las capacidadesde desarrollode los diseña-
os es- dores. Debe compilarse en forma de manuales,debidamenteclasificada, para
:¡ueo, prevenir erroresde diseño.
o.

Proliferación de piezas

Uno de los problemasde diseñomásabrumadoreses la proliferación de pie-

·con- zas. Esto deteriorala eficiencia del mantenimientoy complica la fabricación de
le los componentesy el ensamble.Como resultadode las variacionesen los requeri-
y las mientosde los clientesy los estilosde los fabricantes, con el tiempo se multiplica
entre el númerode piezasque tienenla mismafunción. Esto aumenta los costesunita-
ir las rios de fabricacióny los stocks.También conducea largasparadascomo conse-
cuencia de las rupturasde stocksde piezasy aumentala probabilidadde errores
ríodo de ensambley reparación.
ifican La estandarizaciónde los diseñosy el uso de componentescomunessiempre
1oa y que seaposible reducela proliferación de piezas.Como la proliferación de pie-
zas es en parte resultadodel celo de los diseñadores,no es algo del todo malo,
pero los responsables de proyectodebencuidar no llegar a ser «demoniosde ca-
tálogos» o perseguirla novedadpor la novedad.

Compila r información en impresos útiles

s que
Estos No tiene sentidoLOmarsela molestiade prepararestándares de diseñoy des-
infor- pués usarlosnegligentement e. Sin embargo,a menudolos estándaresde diseño
~ pro- no se usan plenamenteporque estándesfasados , son demasiadovoluminososo
infor- difíciles de usar. La preparaciónde un conjunto de estándaresde diseñoes sólo
otros el comienzodel trabajo. Los estándaresdebenclasificarsey organizarsepor con-
juntos en textosparasu estudioordenado,debenrevisarseen basea cadanueva
información y mejorarseconstantementemientrasse emple an realmenteen el
trabajo de proyectos.
Las listas de chequeode los diseñadoresdebenreflejar los estándares de di-
seño correspondientesa cada fase (planificación, diseño, fabricación, instala-
dad y ción, operaciónde test, período de prueba) para su uso en la extirpación de
uipos errores,en un proceso que garanticeque los estándaresse empleaneficazmente
para sacara la luz problemaspotenciales. Sin embargo,la erradicación de defi-
 Departamento responsable
Periodo Control del periodo de pruebas
Usuario Manten!·
miento
·¡
Planifl·
cación
1~
V:>
o

( Reunión de coordinación } --------

1. Equipo que requiere esluerzodedesarrollo
2. Eqwpodeproceso conlli1UO
@ o
l
¡ 3. Equipo quecuesta 80.000 $o más
4. Equipo oon gran electoen producción, calidad del producto, seguridad oooste
Antes de
Instalación
----- ---i Establecer metas de control y asignar personal 1
@
Director
o o
'- Iniciar control pruebas
1
) •e Emltlr nota deoontrol pruebas )- - - -- - -1Impreso t 1
planta
@ ¡.. o ~ o
-
( Desarrollar plan acción ) :e AutOfizar )- - - - - - - - - - - - - ~ lmpre;o 2 1 @ o o ...,
1 1 Preparar y moslrw cuadros '"O
de control A y B ---1 1mp~eso3-t 1 @ '/

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Preparar y unir tar¡etas _ __ _ UrlnmJlleso 4 arnpreso 3· t
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ITl
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2
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Instalación,
operación
de test, ' Calcular totales, roallzar análisis
y planew medidas ) ----:___
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Impreso5l
(semanal)
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chequeo

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Mejora ) • Prepa:~ Jnlr t a~etas
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C"'1
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(YOiumen deproducción, etc.) -- ~ lmpteso 3-2 1
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Operación
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Calcular letales, rea~zar análisis y planew supervisor operación) @ @ @
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e Emrlil notadecancolaaón )- n - - - - - - ~ lmpteso 2 1 @ +ot o ¡

Director deplanta
¡~·
:;
"''~
'Impreso 3·1 'Impreso 3·2 "Impreso 4 '"ImpresoS l ;j
Gráfico Adeconuol pruebas Gráfico Bde control pruebas Ta~ela s decontrol pruebas Informe de análrsrs dof oonlrol de pruebas
Gráfico A de control
pruebas
Fecte - - BN Pll CN Informe de an41isls del control depruebas J
(t.lartarii'O)
N0111ble dep¡eza HQIBS dUaba¡o.( ) pettonilU( ) IIWto - - - Nombre de
equ¡pos/plezas
. Re$ull3do
d~ maniOfW!l. Acoon/
Melas/ Parada: (min.) /
lenden·
CM~ parada.

FIIIOmlnolcausa

'-""'
Aociónlmedida

~
(YokOhama Aubber)

r..:
Figura 6-16. Diagram a de flujo del control de periodo de pruebas ~;,
 Información recogida Investigar y procesar 1 Preparar materiales de disel\o Incorporar al diseño
•-::.
~
información 1\J

Catálogos, patentes, revistas ~

-- r- ~1
Negociacion de
especificaciones
lntehsl 1car la negoc1ac•on
de especificaciones ~

--
Literatura lécnica
~ Dalos
f.- +l Manuales de diseño Formular estándares de diseño~
lécnicos
Informes de disenos
~
..¡ Manuales técnicos
--
Manual deoperaCiones
~ f.-

Revisiones de diseños

nform.de deficiencias resuellas

~
1--+- • Realizar in1-estiga·
Datos
FMEA
1- •1 Lisias de chequeo de planos

- +j Datos de chequeo de planos

.~ ¡-+1 Revisar d1seiio a cadapaso
r ......¡

cienes lécricas
- +j l.lstas de piezas comunes -1 Enadicación errores f--
• Arranque a la
primera "'1'>1
'.?'

Informes de lesls
~ z
1
Propuestas de mejoras
~
Información
de manleni·
Decisión de usar o abandonar
planos f+l Usar planos eslándares
r -t3
'/
1
• Hacer cambios de ~ mienlode • Diseño para OA,
e:
lnformaoón MP
1 ~ diseño fiabilidad yfác1l operabili· ~
Hojas de control problemas 1--+ dad y fiabilidad ~
¡;;

--
~ • Informes de
acción slpro·
blemas
o
1'>1
1
Análisis FMEA
f-- • Conferenci:ls de
seguridad • Informes para
prevenir "'o
r--
~
Quejas, información reclam. ~ repeliciones • Diseño MP
()
UlilizarCAD Emplear autom~ li zac i ón en di· M
seno (/)

Dalos delecnología de ) o
procesos ycapacidad equipos r-- f--+
Información de reduccTtfn · ~
de cosles

1 Requenmienlos de mercado ~
-- Información
MP
-

1
Informes de accidenles

Informes de situación
~
1--
-- (especificaciones comunes)
Informes de
acción slsegu· 1-
ridad

Figura 6-17. Recogida y utilización de información técnica en el diseño del producto

lnvesllgaclón y proceso Acumulación Utilización

Fuente Obtención
1 u uv oooo v~ uu ~ n uuv "uoo JI .---~ ··--·- 1

Figura 6-17. Recogida y utilización de inform ació n técnica en el diseño del producto

Fuente Obtención Utilización

Usar especificaciones
1 Registros manten. ~ comunes

Fallos ydefectos

Establecer especificaciones
1 Reuniones mai'ana ~ Manuales técnicos
báSICaS

Realizar encuestas
preliminares
Mantenimiento correctivo 1 Informes de mejora ~
Especificaciones básicas 1
• Revisiones del equipo Formular especificaciones
técnicas de pedidos C"l
('O
Datos iniciales sobre ,...
"'
Encuestas de capacidad precisiónlcapaddad o~
de equipos de equipos Diseño :l
• Conferencias MP (b
MP 3
"'O
1 Expresar visualmente ~ ;;¡
;::l
SI)

Actividades de ahorro Usar listas de chequeo ~

energía Informes de acción 1

Registros de control pruebas

1 Accidentes ~~ Informes de accidentes ~

Realizar control
de pruebas

L____l l =====~.
Preparar manuales
1 Datos MTBF
¡---
Datos t_écnicos y
catalogos
t-w+
1:...:.__:
~ ·J Datos técnicos y catálogos de operaciones
1-.:l
Figura 6-18. Recogida y utilízación de la inform ació n MP (.JI)
(.JI)
~34 TP:\1 E0! Il\DUSTRIAS DE PROCESO

ciencia erá incompletasi los proyectistasusan listas de chequeoestandar izada<;

que no incluyen elementosúnicosde máquinasparticulares.E e encial estudiar
lo detallesde los chequeosy la acción tomadaen cadafase, predecir los proble-
mas potenciales e identifi car los conceptospriori tario a verificar en la fase si-
guiente.Es convenienteestandarizar los elementoscomunesa todos los equipos
en forma de especificacionescomunesy desarroll ar estándaresindividualescom-
pletosparalos proyectosy adquisiciones de equipos de tipo parti cular.

pen
dad
en l
a ute
cali
obj •
cali

cese
la n
par
def
cali
del

MA

dw
for
Tal
ran

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dOJ
n e~

d e~
me
:adas
ldiar
7
oble-
se si- Mantenimiento de calidad
upos
com-

Conforme los equipos asumenel trabajo de la producción,la calidad de-

pendecrecientemen te de las condicionesdel equipo. El mantenimientode cali-
dad ha evolucionadohastallegar a serunade las principalesactividadesdel TPM
en gran partede las industriasde fabricacióny ensamble.Cuantomásse han ido
automatizandolas industrias, con mayor intensidadhan optado por el TPM de
calidad. En las empresasque cadavez requierenmenosintervenciónhumana , el
objetivo del mantenimientode calidad es asegurary mejorar constantemente la
calidadmedianteun mantenimientoeficaz del equipo.
En las industriasde proceso,la calidadsiemprese ha creadoa travésdel pro-
ceso.Sin embargo, se ha aceleradoel ritmo de desarrollode nuevosproductos,y
la mayor diversidadactualde primerasmateriasy productosrequiereahorapre-
paracionesy cambiosde utilaje másfrecuentes.Paraenfrentarestasituación,los
departamentos de produccióndebenrevisarsussistemasde aseguramientode la
calidad con la intención de fabricar con calidad a través de una buenagestión
del equipoy unareducciónconstantede costes.

MANTENIMIENTO DE CALIDAD EN LAS INDUSTRIAS DE PROCESO

En estasindustrias,el procesoes lo primero. La calidadse integraen el pro-

ducto a travésde los procesosque facilitan las condicionesnecesariasparatrans-
formacionestales como la reacción,separación,y purificación de los materiales.
Tales procesosse desarrollanen sistemasinterrelacionadosde equiposverdade-
ramentecomplejos.
Para producir productosperfectos, es necesarioestablecerlas condiciones
de procesoapropiadas(temperatura,presión, tasade flujo, cantidadde cataliza-
dor, etc.) en función de las propiedadesparticulares,composiciones , y volúme-
nesde primerasmaterias,reactivos, y otrassustancias.Paralograr esto, las unida-
des del equipo y sus módulos componentesdeben instalarsey mantenerse de
modo que funcionenóptimamentey no se generendefectosde calidad.

235
Y36 TP~[ E:\ INDUSTRIAS DE PROCESO

Prácticamente,toda las industrias de proceso tienen programasy luchan

por los mismosobj eti\'OS que el TPYI de calidad. Pero a menudolos resultados ruar
dejan muchoque desear.Se producenpérdidaspor defectosde calidady repro- m1e
ceso (dos de las ocho principalespérdidasde una planta) y, a menudo, el pro- calit
ducto no estándar tiene que reciclarse, salvarse mezclándolo con producto que
bueno,o degradarse.Las quejasde clientesy la insatisfacciónsuelenser un pro- dad
blemaperenne.
Además,en las plantasen las que tienenlugarlas reaccionesquímicas,el con-
trol deficientede las condicionesde la instalaciónafectano sólo a la calidadsino
que tambiénesarriesgado.Paracrearplantassegurasque produzcanproductosde
alta cali dad, unaempresadebeanalizar rigurosamentesu procesosy equipospara
identificary mantenercondicionesque no conduzcana defectos(«condicionesli-
E
bresde defectos»). Estaesla función del mantenimientode calidad. ~
Un defecto de calidad es una propiedadque queda fuera del rango especifi-
cado. La tabla 7-1 relacionaalgunasde las formas en las que aparecendefectos
L.
de calidad en las industriasde proceso.
[
e
EL MANTENIMIENTO DE CALIDAD EN EL TPM

El mantenimiento de cali dad consiste en realizarsistemáticamentey pasoa

paso actividadesque garanticenen los equipos las condicionespara que no se
produzcandefectos de calidad. Es decir, hablamos de mantener el equipo en
unas condiciones perfectaspara producir productosperfectos.Los defectos de
calidad se evitan chequeandoy midiendo periódicamentelas condiciones del
equipo y verificando que los valores medidos estándentro del rango especifi-
cado. Los defectosde calidad potencia lesse pronosticanexaminando las tenden-
cias en los valoresmedidos, y se evitan tomando medidaspor anticipado.

Tabla 7-1 . Modos de defectos de calidad

Modo de defecto de calidad Descripción (ejemplo)

1. Desviación de la composición Composición química, propiedades como la estabilidad térmica, impurezas.

especificada, propiedades
físicas, etc.

2. Contaminación. Polvo, óxido, astillas, cabellos, bacterias, virutas, piezas de máquinas rotas, Figu
herramientas, palets rotos.

3. No uniformidad y dispersión. Variaciones de color, tamaño irregular de granos, espesor desequilibrado,

planeidad desigual.
prot
4. Defectos visuales. Descoloración, oscurecimiento, precipitación, coagulación, adherencia de de .
cristales, otras deformaciones visibles.
ran ~
5. Defectos de empaquetado. Bajo de peso, cierre o aislamiento inapropiados, sacos rotos, humedad, des- mar
composición, etiquetas erróneas, etc.
con
 .\lanrenimientode calidad 237

.chan ~ormalmente se controlanlos resultadosinspeccionandolos productosyac-

tados tuandoconu·alos defectosuna Yez que se han producido.Puesbien, el manteni-
epro- miento de calidaddel TP.Y1 considerae intentaevitar enteramentelos defectosde
l pro- calidadantesde que se produzcan.Esto se logra identificandolos puntosde che-
iucto queoparatodaslas condicionesdel equipoy procesoque puedanafectara la cali-
t pro- dad,midiéndolasperiódicamente,y tomandoaccionesapropiadas(figura 7-1).

l con-
Orígenes de defectos de calidad
l sino
:osde
; para
Materiales
1
Equipos Métodos
l Personal

1esli-
Establecer las condiciones de Establecer condicionesde Establecer las condiciones de
l
Establecer las condiciones
los materiales que garanticen equipos que garanticen métodos que garanticen operativas que garanticen
>ecifi- cero defectos cero defectos cero defectos cero defectos
~cto s

•
Comp¡ar materiales
queno creen defectos
Investigar y construir
equipos que no
creen defectos
•
Encontrar métodos que
no creen defectos
+
Desarrollar operarios
competentes

Mantenimiento
autónomo

Desarrollar proveedores Mejorar los equipos Mejorar los métodos

·aso a concalidad para eliminar defectos para eliminar defectos Formación y
entrenamiento
no se
>O en
os de
:s del
+
Desarrollar materiales que
no produzcan defectos
+
Construir equipos que
no produzcan defectos
•
Perfilar métodos que
no produzcan defectos
1
1 '
Detectar anomalías
1

>ecifi-
Corregir y restaurar
1den- 1 1

Mantener ycontrolar
1 1

Crear y mantener condiciones

libres de defectos

ezas.
Cero defectos de calidad

s rotas, Figura 7-1. Filosofía básica del cero defectos

!librado,
El conceptoilustrado en la figura 7-1 se centraen los cuatro inputs de la
producción(equipos, materiales,personas,y métodos) como fuentesde defectos
1cia de
de calidad. El concepto «establecer condiciones» signific a f~ ar claramenteel
rango de condiciones de materiales,equipo, métodosu operaciónque deben
id, des- mantenersepara garantizar un producto perfecto. Una vez establecidas,estas
condiciones se mantieneny controlan por «operarioscompete ntes>>, extensa-
~3. TP.\1 E. IND tJSTRL-\S DE PROCESO

mente formadosen tecnologías de producción (pasos 5 y 7 del mantenimiento Del

autónomo - véase lado derecho de la figura-). De este modo, el estableci- mee
miento y control istemáti co de las condiciones de la in talación elimin a los de-
fectos del producto. rea
ner
pro
CONDICIONES PREVIAS PARA UN MANTENIMIENTO nos
DE CALIDAD EFICIENTE def

Un programade mante nimientode calidad se construyesobrelas ganancias def

logradas con la implantación de los siguientespilares del TPM: el manteni- ma
miento autónomo,la mejora orientada, el mantenimientoplanificado, y la for- ti vi
maciónen capacidadesde opera ción y mante nimiento.Dicho de otra forma, son dw
varias las condiciones previas para que tenga éxito un programade manteni-
miento de calidad: abolir el deterioroacelerado
, eliminar los problemasde pro-
ceso y desarrollar operarioscompete ntes. TPI

[
Abolir el deterioro acelerado

Cuandoel equiposufre un deterioroacelerado, susmódulos y componentes

suelen tener una vida sumamentecorta. El equipo es inestable y falla de modo
inesperado.Cuandoel equipose averíacontinuamente , el progreso haciael cero
defectosde calidades prácticamente nulo. Antes de poneren prácticael mante-
nimiento de calidad, debeabolirseel deterioroaceleradoy minimizarselos fall os
inesperadosa través de la prácticadel paso7 del TPM: mejorasorientadas,man-
tenimiento autónomo,mante nimiento planificadoy formación en operacionesy
mantenimiento(véanse capítulos3, 4 y 5).

Eliminar los problemas del proceso

Las industriasde proceso están plagauasde problemas tales como los blo-
queos,obstrucciones, fugas, derrames, cambiosde composicióny otros enemigos
de la operaciónestable. Las obstrucciones,fugas y paradasson la ruina de cual-
quier plantade proceso.Si realmente ocurretodo esto, hay que eliminarlas a tra-
vés de mejorasorientadaso medianteel mantenimientoautónomorealizadopor
[
operarioscapacitados.Solamenteentoncespuede ser eficaz el mantenimiento
de calidad.

Desarrollar operarios competentes

Hemosexaminadoya con cierta extensiónen el capítulo 4 el desarrollode

F i~
operarios competentesen procesosy equipos, y el capítulo 8 amplía el tema.
 :V(amenimientode calidad

niento Debe formarsea los operariosparaque seancapacesde identificar y corregir in-

ableci- mediatamentecualquierdetectoo señalque presagienanomalíasen el sistema.
los de- En las actiYidadesTP\1 se concedegran importanciaa lo que se llaman «tres
realidades>>: localizaciónreal, objeto real y fenómenoreal. Las u-esrealidadestie-
nen una lógica directa: los defectosde calidad surgenen lugaresespecíficosdel
proceso,en objetosreales(productoso piezas del equipodefectuosos)y fenóme-
nos o problemascon característicasespecíficas.Paraidentificar las fuentesde los
defectosnadamejor que centrarseen las tres realidades.
Como hemosvisto en el capítulo 6, el sistemaideal es crearplantaslibres de
tancias defectosdesdelas fasesde diseñode los productosy equipos.Antes de atacarel
anteni- mantenimientode calidad, hay que clarificar sus relacionescon las otrassiete ac-
la for- tividades principales del TPM, incluyendo la gestión tempranade nueYOS pro-
o.a, son ductosy equipos(véasefigura 7-2).
anteni-
ie pro-
TPM
Mejora orientada Análisis P-M
Establecer condiciones
técnicas)
•Determinar con precisión·
Enfoque básico para la mejora
mentes
Restaurar

D
~modo Establecer conáiCiones óptimas
el cero Eliminar pequeñas deOCiencias
Simplificar los ajustes
mante- Clarificar capacidades
>S fallos
Controlar condiciones
s, man- Mantenimiento autónomo Desarrollo en siete pasos (gestión)
:iones y · Mantener consistentemente•
• Chequeos diarios
• Operación correcta, etc.
Seguridad/entorno

los blo-
1 Mantenimiento planificado .. Aplicación de técnicas
de diagnóstico de equipos
(manteniniento predictivo)
temigos • Chequeos ó~a ri os
ie cual- • Operación correcta, etc. Mantenimiento de calidad
•Equipo que no produce
as a tra- defectos•
ado por
imiento v
CERO DEFECTOS

Educación y formación
(promover concienciación sobre el equipo)

rollo de Figur a 7-2. Relac ión entre mantenim iento de cal id ad y otros pilares del TPM
~~ tema.
2-10 TP).-1 E~ 1:--:Dt:STRIAS DE PROCESO

ELEMENTOS BASICOS DE UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO Co

DE CALIDAD

Causas de los defectos de calidad de

prc
El primer pasoen la práctica del mantenimiento de calidad es clarifi car las ne1
relacionesentrelas característicasde cali dad del productoy los cuatro inputs de se 1
la producción mostradosen la figura 7-1. Tal como Yenimos diciendo, los defec- cor
tos de calidad emanan como mínimo de cuatrofuente s: equipos,materiales, per- nin
sonal y métodos.Algunas empresasañadenun quinto input: la medición de las rna
características de calidad. (Véasetabla 7-2.)

¿C
Relaciones entre equipos y calidad

En las industriasde proceso,el producto se fabrica mediante una combina- pai

ción de unidades de equipos. Cadaunidad consiste en módulos, a su yez consis-
tentesen componente s. Uniuaues, módulosy componentescondicionan los dife-
rentes tipos de calidad. Es esencial clarificar las relaciones entre todos estos
elementos (tabla 7-3).

Tabla 7-2. lnputs de producción y característ icas de calidad

Características de calidad
1~
de producción 1··· 2··· 3··· 4··· s...
Personal o o o
Equipo o o o
Materiales o o o
Métodos o o
~L._...--..-._....---....__,.
o o

Tabla 7-3. Relación entre planta y características de calidad

Unidad Módulo Componente

Características de calidad
\
1··· 2··· 3··· 4··· 5··· 6··· 1··· 8··· )

Planta
o-c-{} r
L.
,. >e~ ciones ~
de
~
(
)

-o \___contro_!... ) )
~ (
\
1
~ ,--....____.,...-.... l..--- l......_.../.___........___
¡.--......_ __.,...-.... _.J
\
 ::\üntcnimienlOde calidad

Condiciones de control de los equipos

El siguientepasodel mantenimiento de calidades establecerlas condiciones
de control ele los equipos.Paralograr esto se analizanlas causasde los pasados
problemasde calidad usandolos análisis P-i\1 y «porqué-porqué».A los compo-
car las nentesde los equiposque afectana las característicasde calidadde un producto
·uts de se les llama «componentesde calidad».Los defectosse e\itan manteniendotales
defec- componentesdenn·ode las condicionesespecificadas.Estaes la basedel mante-
·s. per- nimiento de calidad. La tabla 7-4 muestra un impreso de lista de chequeode
de las mantenimientode calidad.

¿Cuáles son los componentes y condiciones de calidad?

La figura 7-3 ilustra la construcción de la sección estancade un compresor

nbina- para procesode gasconj unta de aceite.Este compresorestabacausando un de-
consls-
)S dife- Tabla 7-4. Lista de chequeo de mantenimiento
de calidad
s estos
Lista de chequeo de mantenimiento de calidad

Control de condiciones
Componente
de calidad Método de Estándar
Condición
chequeo de chequeo

CD
@
®
®
--- ...--..._~ .,--...._....-_..- ~

Aceite de sellado
.+ r línea de compensación
tMJI,,,t" l
' Lado impulsor
. __=-----,--,. ,"T---' ::: ~ (proceso de gas)

Caldera

Tanquededrenaje tJ Nota. en uso dos separadores

Figura 7-3. Diagrama de gas compresor

 TP\1 E.N INDUSTRIAS DE PROCESO

recto de calidad: el gasprocesadose contaminaba por el aceite. Una obstrucción un~

en el tubo que conducíaal eparadordel aceite de sellado impedía que este defe
.lceite se drenasecompletamente,infiltrándo e en el lado impulsor de la junta y diar
contaminandoel procesodel gas. En este caso,el componentede calidad es el sis-
temaseparador.La condición(aquella que no causaun defectode calidad) es que
debe descargaruna cantidadespecíficadel aceite gastado.Esto puedecheque- /m¡;
arsemidiendola cantidaddel aceitegastado.
La tabla 7-5 muestrauna tabla de control paraestecomponentede calidad.
La intenciónbásicae investigarlas causasdel problemay, mediantemejora , fa- de 1
cilitar que el componenteoperenormalmentedurantelargos períodos.(En este cad
caso,el tubo se obstruíacon productosde una reacciónque se producíaentreel
gas procesadoy los aditivosdel aceite.)

Control de condiciones del proceso

En las industriasde proceso,la calidaddependede las condicionesdel pn.r

ceso así como de los componentesde calidad. Daicel Chemical Industries
(PlantaOtake) usa una «Matriz MPQ» paracontrolar las condicionesde proceso
(véasetabla 7-6). La «Q» es el elementode calidada chequear,tal como un che-
queo sensorial de modosde defectostales como olores anormale s causadospor

Tabla 7-5. Tabla de control de componentes de calidad (ejemplo)

Oepto. de producción Oepto. Mantenimient o

~

~
d -~ Chequear Chequear Reparar
. "' Observa-
d e o
-¡¡; "'
¡¡; o
"O
Reem-
plazar o
o
-¡¡; "'o
¡¡; "'
o
¡¡; o
"O clones
"'o
E e:
Q) "':::>a. o
.e; reparar e:
Q)
:::>
a.
Q)
:::>
a.
o
.e;
Uní- Compo-
dad nente
Fenó- ·
meno
(.)
.E e
a.
::2 .E e
a.
Q)
a:
::2

Separa- Unid.
Obs- 1xl Medircanti· 1xl Cam- Fallo SI XX
Ct04 ador
aceite
truCCI6n @ mes dad descarga
Cambio
mes
re·
serva
bio ppmomás

....____...................... '"-.... ..-- ......._...--. ....,- ~~ ~ v-...._v-.. . ....-. ~------

Tabla 7-6. Matriz MPQ (tabla de control)

Elemento Modo Mecanismo del defecto Equipo (M) Punto de Condición

de calidad defect control (P) de control
Impurezas generadas por sobrecalen-
Olor
!amiento Separador (1) Temperatura < 100° e

Test Impurezas generadas por pobre reac- Distribución de

Olor
ción en el arranque
Reactor (2)
temperatura Máx. G)-@
sensorial

Permanecen materiales sin reaccionar Distribución de

Olor Como arriba
por reacción incompleta temperatura

Fi ~
 \1anrenimientode calidad

lCCión un "ohrecalentamiento.<<M ' es la máquina o equipo dondeapareceel modo de

e este defecto. p, es el • punto" de control. tal como el rango de temperaturas
. me-
unta" dianteel cual puedelograr"e la condiciónde calidad (un montajeespecífico).
el sis-
es que
1eque- Implantación del mantenimiento de calidad paso a paso

alidad. La figura 7-4 es un diagramade flujo que ilustra los pasosde la implantación
ras, fa- de un programade mantenimientode calidad. La tabla 7-7 describeen detall e
!.n este cadapaso.
·ntre el

jel pro-
dustries
proceso
un che-
tdos por

Observa-
clones

Fallo si XX
ppmomás

Condición
de control

Estándares oose¡yables seguidos

Aáx. CD-® acrualmente

Diferencia de • Estándares de inspeooón

temperatura • Estándares de trabajo
entro de 20° e
Figura 7-4. Diagrama de flujo para practicar el mantenimiento de calidad
~44 TP~l [;-¡ l)!DlJSTRlAS DE PROCESO

Tabla 7-7. Procedimiento para practicar el mantenimiento de calidad

Paso Detalles líqui
1. Preparar matriz QA Analizar las relac1ones entre la calidad y los equipos/procesos:
proe
• Chequear las características de calidad diag
• Investigar los tipos de defectos y los subprocesos donde se dan los pué ~
defectos
• Evaluar seriamente los tipos de defectos

2. Preparar tabla de análisis de • Chequear deficiencias en las condiciones inpu1s-producción para Pas
condiciones inputs-producción cada tipo de defecto en cada subproceso
• Chequear si los estándares existen y se siguen

3. Preparar cuadro del problema • Clarificar las condiciones inputs-producción para los problemas de
cada subproceso
• Actuar prontamente contra problemas que puedan atacarse en el
punto. Determinar cuidadosamente medidas contra los problemas
que no puedan tratarse inmediatamente
• Estratificar los tipos de defectos, diseñar técnicas de investigación y
planificar medidas

4. Evaluar la seriedad de los pro- Este paso orienta el esfuerzo de mejora del equipo:
blemas (FMEA 1) • Priorizar los problemas valorando su efecto sobre el tipo de los de·
fectos de calidad
• Decidir por anticipado la escala de evaluación

5. Usar el análisis P-M para rastrear • Para los problemas más serios según análisis precedente, clarificar
hasta las causas de los proble- el fenómeno
mas • Investigar usando técnicas tales como el análisis P-M y proponer me-
didas

6. Evaluar el efecto de las medidas • Realizar una evaluación preliminar de la situación post-mejora
propuestas (FMEA 2) usando FMEA

7. Implantar las mejoras

8. Revisar las condiciones inputs- • Revisar las condiciones inputs-producción identificadas en el paso 2
producción • Chequear si las condiciones inputs-producción son apropiadas y co-
rrectas

9. Consolidar y confirmar los pun- • Usar los resultados del paso 8 para resumir los elementos de inspec-
tos a chequear ción
• Preparar una matnz de chequeo de la calidad

10. Preparar una tabla de control de • Los estándares deben ser numéricos y observable
componentes de calidad y ase-
gurar la calidad a través de con-
diciones de control estrictas

IMPLANTAC ION DEL MANTENIMIENTO DE CALIDAD : ESTUDIO DE CASO

Esta sección describe los pasosde un programade mantenimiento de cali-

dad puestoen prácúca para la producciónde cierto producto en la Planta Nanyó
de Tokuyama Sekisui Industries*.
l
* Una descripcióncompletaapareceen las citas del 1989.Vational EquipmentManagementSym-
posiwn, editadosenjaponéspor eljiPl\f. Figl
 :\Iantenimientode calidad

La figura 7-5 muestrala parterelevantedel procesode producción.El polvo

líquido de PVC fabricado polimerizandomonómerode cloruro de ,·inilo en el
procesoprevio enu·aen el tanquede «Slurry>> mostrado en el lado izquierdo del
diagrama.El material se seca hastaquedaren estadopuhigeno,que se usa des-
jan los puéscomo primeramateriaparamoldearplásticos.

n para Paso 1: Preparar una matriz QA (aseguramiento de la calidad) (tabla 7-8)

Prepararuna matriz QA medianteun procesode cuatropasos:

nas de l. Im·estigar los tipos de defectosque ocurrenen cadaproceso.
2. Clasifi car las característicasde calidad del producto con precisión e
l en el
blemas identificar todos los tipos de defectosrelacionadoscon cadacaracterís-
ti ca.
ación y
3. Clasificar y ordenarlos tipos de defecto de acuerdocon su gravedade
indicar cuáles han causadoproblemasen el pasado,seanfrecuentesu
los de-
ocasionales.Cuando se evalúe la gravedad de los tipos de defectos,con-
viene incluir en el examena un miembrodel departamen t o de asegura-
míento de la calidad.
larificar 4. Hay que dividir el procesoen las unidadesmás pequeñasposibles (sub-
procesos ) e indicar las relacionesentre éstas y los tipos de defectos
1er me-
(véasetabla7-8).
mejora
@ Ventilador
©
aso 2
s y co- Válvuladr

'nspec-

Secador primario
t
uy
Secador secundario

Silo de
producto

Ventilador
©
Tamiz

cali- Filtro
anyó

l Sym-
Fig ura 7-5. Diagrama de flujo para proceso de secado
246 TPM EN 1.:\'DUSTRIASDE PROCESO

Paso 2: Analizar las condiciones inputs-producción {tabla 7-9) Sol

ba1
Despuésde prepararla matriz QA se analizanlas condicionesinputs-produc - el ~
ción (las 4~1) y se organizanlos datosen un formato de tabla (\·éasetabla 7-9). cie
Paracadatipo de defectOen cadasubproceso,se identifican todasla condi- bía
cionesde equipos, materiales,personasy métodosque, cuandose establecieron,
no dabanlugar a defectos.Hay que asegurarque las condicionesseverifiquen en
sus propios lugares, no desdedetrásde una mesade despacho.A continuación Pa
se investigasi existenestándares paraestascondicionesde calidad y si el personal
los sigue.Una vez más hay que asegurarse que se investigael nh·el de estandariza-
ción y su cumplimientomedianteobservaciónin situ. pn
y l
Asi
Descu~rim ientos. En estecaso,la investigación reveló que los estándaresno de
estabanmuy claros,y que cadaoperariooperabael procesode modo diferente. est

Tabla 7-8. Matriz QA para proceso de secado Tal

Conte-
Características Polimeri-
Contaminación nido de
de calidad zación
agua
Tipo de defecto Depósi· HJerrol
Proce- Materia lncrus·
Gravedad il'lOfgá·
AsbRas laaO·
ros de acero ObjelOS
Alta Ba¡a Alto Bajo
sos madera quema· inoxída· extra/los
Ocurrencias pasadas nica nes
lnter- Sub- dOtes ble
medios proceso Producto_inspecc. ~
prlncl-
palas
Proceso mspecc.
Proceso de apoyo---._ ............
A A A A ...... • • • • A

~~
~ ~~
~~
i'----
* * * * * * * *
~~~-........
r-©)---..__...-........_....fY!)(---1"---r-----.---r---"'
____....~..___..--

1'--
ectrcu-
lación Estanqueidad @ X X
Bomba transfer. @ X X
A limen- Transfer.
tación/ Estanqueidad @ X X
secado
Selector aliment. @
Aliment. Bomba aliment. @ X X
Estanqueidad. @ X X
Separador centñfugo @ X X X
Alimentador OCV @
Secado/
Contador ajuste alim.
deshl·
drata· Transport. vibrante
ción
Pulvenzador X @
Caja PVC X @

~.........---.~~-.......---l.._..--- '-.._.......~~ .--......._¡_...--..~

 \lantenimientode calidad

Solamenteel 45 por ciento de los subprocesosdel procesode secadose realiza-

ban de acuerdocon los estándares.Los estándares eran imposiblesde seguiren
)(luc- el 27 por ciento de los casos,y su cumplimentaciónno era estricta en un 4 por
)). ciento. En el restante24 por ciento eran necesarioslos estándarespero no se ha-
ondi- bían establecido.
eron.
::nen
ación Paso 3: Preparar cuadro de problemas (tabla 7-10)
sonal
anza- Se preparaun cuadro de problemaslistando todas las irregularidadesdel
procesopor tipo de problema.Hay que anotarcómo se investigay los resultados
y usar esta información como base para proponermedidas (véase tabla 7-10).
Asimismo, hay que considerarcualesquiera subprocesospara los que el análisis
·es no de condiciones inputs-producción haya revelado que no están apropiadamente
rente. estandarizados (marcadoscon los símbolos !1, x o® en la tabla 7-9). Seinvestigan

Tabla 7-8. (continuación)

Granularidad Estab. Aparienc
:::onte- Densidad Granos MCV*
lido de Granos gr. de vidrio Test-e térmica Geliflcaclón
bruta Distribución residual
agua PVC Otros inic. Polvo bl.

Granos Gra· Gra· Des· Male· f<;elifi· Gelif.. Mo-

Aha Elect.
hum&-
Granos Gra· Las-
esta· grueso.! nos cas
grue- Granos nos de nos Ba¡o Nto
DeSCOlO- colo· ria ex- P,aón cación mento
lO Ba¡O
finos
sos/es- gruesos VIdrio esca- ración
ndo rana rápida lenta d•l.
dad tica camas mados

•• A A A A .... .... A .... .... A A A .... •••

** * **
'-....-1---...._i.......--l..----'-----l.--...._~¡_._...-..
f'-.-..-1'-~...--r---r----
* *** .__./.___¡,.-.l.__....---. ~L....-....__
,...---.__./r--,--~.............-~~
* * * .--....L.__....-----
f--1- t--
Análisis de correlación
1--1- O
Proceso en el que ocurre el problema f-
(dónde se ha descubierto) Gravedad
f---1-

1--
X Proceso direétamente relacionado con
el problema (cuando algo va mal, el
problema siempre se produce en el
f-
f- • Se produce un gran defecto

.A Resoluble mediante contramedidas

- proceso siguiente) f-
!--

f--
@ Proceso donde se pronostica que se
producirá el problema
O
Proceso donde se realiza la inspec-
c16n del proceso
1--

- ** Ocurrencias del pasado

Frecuentes

Ocasionales
1--1-
+
Proceso donde se produce la inspec-
-
1--i- ción del producto -

'--- ----~L-'-...-L.-......_v----..._~ .__./'-...._l.------....__....-..~ ._/""L......._..l-------...t_......---......_

• Monómero cloruro vm•lico.
248 TPM EN I:-JD USTRl AS DE PROCESO

Tabla 7-9. Tabla de análisis de las condiciones inputs-producción para proceso

de secado

ANÁLISIS DE CONDICIONES
IN PUTS-PRODU CCIÓN: O : De acuerdo con el estándar X : Estandares 1mposobles de seguor

PROCESO DE SECADO L::>. : Estándares no seguidos apropia-' ® : Estándares necesanos

damente

Proceso Subpro- Modo de

Materiales Equipos Métodos {personal)
princ. ceso defecto

Concentracción:
30%
o Vll-2-D revestim•ento de
caucho: no oxidación
o Chequeo de corroSión m-
terna
®
Temperatura:
?o• Co menos
o V11-3-D acero inOJodable:
no oxidación
o Temperatura de atmace-
e
naje: 7o• o menos
o
Secado/al- Almace- Materias
macenaje naje extral\as
Vll-4-0 revestimiento de
cloruro de poüvinilo: no oxi- o Uso: V 11 -4-D para pro-
ductoR
L:;,.
dación
Vll-5-0 acero inoXIdable:
no oxidación
o V11-1 ,2,3,5-D para otros
productos

Slurry de c.;loru1u Estándaros de tasa rlP. fu-

de polivinilo
Pll-1.2,3,4·0 : no fugas en X ®
Concentración: o caja estanca
P11·1.2,3,4-D: no calenta· L::,.
gas de caJa estanca
Chequeo calentamiento
L::,.
30% caja estanca: una vez por
Temperatura:
e
70• o menos
o miento en caja estanca turno
Chequeo de tasa de sumi-
P11-1,2,3,4-D: cantidad de ® ®
Recirc. Estándar de tur-
bidez FW
o suministro de agua a caja
estanca
nistro de agua a caja es-
tanca
Secado/al-
Transfer.
Matenas
Plt-1,2,3,4-D: presión su-
Estándar de chequeo a ®
macen aje extral\as L:::. caja estándar
ministro agua a caja es-
Chequeo presión suminis- L:::.
Alimenl tanca
tro agua a caja estanca o
'O
Chequeo presión de salida
Presoón de salida de
bomba suministro a,gua a
L:::. de bomba suministro agua o CD
()
Q)
a caja estanca: una vez (/)
caja estanca: 5 Kgtcm> o por turno
más Q)
'O
o
(/)
Q)
u
...a.
o
Q)
los problemas obser vados y se proponen contramedidas. Hasta el mayor grado 'O
posible, los resultadosse expresaráncuantitativamente. (/)
CD
En el caso de los problemas simples, e decide la acción a tomar, se asignan E
Cl)

responsabilidades y se actúa inmediatamente. Para los problemas más difíciles, se :e

registran con precisión los métodos de investigación y resultados, pero no se to- ...a.
o
Q)
man soluciones apresura das. Para estos problemas, conviene usar el análisis 'O
FMEA paraordenarlos tipos de defectos de acuerdo con la gravedad de sus efec- E
'O
tos y poder así priorizar los problemas a resolver. Conviene entonces tomarse el CD
:S
ti empo necesario para desarroll ar contramedidas apropiadas usando el análisis o
P-M. ci
,..
1

Descubrimientos. A través de este proceso, los grupos de estecasoidentifica- "

CD
:e
ron problemas en cada subprocesoe identificaron las cond iciones de inputs-pro- r=
dución no plenamente cumplidasen cada modo de defecto. La cuantificación de
los resultados de la investigación de problemas hizo posible decidir si cada pro-
 - .....
1:1)
'"Cl ~
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5; ªg
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C!)
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®~ ~ " - - ~
~- t> o
7\ 1~ 1
®~u
"'
ID
~

Tabl a 7-10. Cuadro de problemas del proc eso de secado

lnput s de Resultado s de Persona
Proceso Problema Modo de 1Técni ca de investigación Acción sugerida
prod. (3M) defecto investigación res p.

Materia ¡··· ----------------------................ Roldan

Pi 1-D: fugas ~ u arn i c i ón .
Pi ; -D: guarnición sobrecalen-
tada.
P1 i ·D: tasa nc conocida de
suministro de agua a caja es-
tanca.
Pi; -D: varia la presión de su·
ministro de agua a caja es·
tanca.
P14-D: varía 1 ~ presión de sa-
Equipos lida de bomba de agua hasta
debajo de 5 Kgs/cm•.
extraña j Tasa de fugas de guarni- Rubio
: clón.
: Frecuencia de reemplazo
i de guarnición.
: Tasa de suministro de
l.' -"-~'-"'-f' -" ------- Resultados de análisis P-M:
La presión baja cuando se • Aislar de la preparación de Conde
usa agua por otros procesos: suministro de agua do la
Análisis P-M de causas de • Cambio de producto (pre- vado, y asegurar suficiente
variación en presión suminis- paración) en procesos de almacenamiento de agua.

-
tro de agua. mezcla y secado. Mejora a investigar e implan·
Recirc. Procesos de apertura, poli- tar por grupo de producción <'
merización y secado. FW. ¡>,l
;:¡
Tranfer (b
;::;
Alimenta -
c ión
2.
(])
;:¡
• No hay estándar de toleran- Materia • Chequear estándares y • La tasa de 50 ce/mes seria Reemplazar periódica- Rosa o
cia de tasa de fugas de caja extrafla procedimientos de Inspec- aceptable, pero la fuga ac· mente la guarnición de o.
(])
estanca. ción de tasa de fugas de tual es de 2 limes por el acuerdo con la tasa de fu-
l"l
• Procedimiento poco claro caja estanca.
• Investigar razones de so-
sobrecalentamiento. La
guarnición se reemplaza a
gas. e:.
Personal para chequear calenta- o.
miento guarnición astan· brecalentamiento. menudo por los problemas. ¡:.)

queidad. Investigar frecuencia de re· • La causa de la variación de Marcar el indicador de pre· Vera o.
Métodos sión con tos valores apro-
• No hay estándar de reem· emplazo de guarnición. la presión es por lo que se
plazo de guarnición. Investigar variación pre- incica. piados.
No hay estándar de tasa de sión.
suministro de agua.

• El PVC se adhiere a la cu- Sala

bierta del de~a nt ador , derra-
Materia r - ~~~~~;~~ -~;~~ -~- ~~~~~~~~ - ,: · :
extra M
mándose fuera y formando
1 adhesión de! PVC. !
grumos solidificados.
! Verificar qué productos ! Resultados del análisis P-M:
Entra en contacto con car-
Separador Equipa- l _t_~~~~- n-~~~~~~~ - - - - - - - j bono dentro del cojinete, for·
t mando un contaminante des-
centrífugo miento colorido. Impedir que ef PVC entre en
• El interior del cojinete se Análisis P-M de causas de el cojinete.
contamina con líquido PVC. materias extrañas.
Adhesión del PVC. Verificar la frecuencia de la
generación de materias ex-
tral'las.
·~
.¡..
250 TP~l E:\ I ~Dl.iSTRlAS DE PROCESO

hle.mapodíaatacarseinmediatamenteo no y ayudó a centrarla atenciónen me-

didas de mejora.

Paso 4: Evaluar la gravedad- Realizar FMEA (1) (tabla 7-11)

Se examinanlos problemassobre el cuadro anterior y se ordenanen fun-

ción de sus efectossobre los tipos de defectos.A continuación, e priorizan los
problemaspuntuando u frecuencia,efecto. y dificultad de detección. Los crite-
rios de evaluaciónse habrándeterminado por anticipado. Se multiplican las tres
puntuaciones de cada problemaobteniéndoseun número que prioriza los pro-
blemasa mejorar (véasetabla 7-ll ) .

Paso 5: Usar el análisis P-M para implantar acciones de mejora

, se utiliza el análisis P-M para clarificar

Paralos problemas más dcsafiantcs
los fenómenosobservadosy desarrollar propuestasde mejora.Al aplicar el análi-
sis P-M, se analizacuidadosamente y se consideray estudiael fenómenoen fun-
ción de los principios físicos, dirigiéndoseel plan de mejora en la dirección co-
rrectamediantechequeos,análisis y medidas:
• Se comienzaestratificando el fenómeno en función de su tipo y modo de
ocurrencia.Se analizafísicamente, y e identifican las condicionesque lo
producen.
• Hay que asegurarque se descubreny consideran todaslas condicionesne-
cesariasparaque se dé un problema dado. Si los equipos de mejorapasan
por alto algunacondición vital en estafase, el resultadopuede ser que se
falle en la eliminación de los defectos, incluso después de confirmar y eli-
minar numerosa s causas.
• Se listan cuidadosame n te todaslascondicionesque puedenproducirel fe-
nómeno, cualquieraseasu magnitud.
En estecaso,el análisis P-M ayudóal grupo de proyecto a formular un plan
de mejora paraevitar la generación de materias extrañasen la caja estanca de la
bomba(tabla 7-12). Las tablas7-12 y 7-13 mue tran los resultados del análisis P-M
de estecaso.

Hallazgos. El análisis de las causasdel problemapara todas las condiciones

inputs-producción revelaron que la condición del agua filtr ada (FW) suminis-
u·adaa la carcasaportaguarniciónde la bombade alimentaciónera muy impor-
tante. Sin embargo,el suministro de agua filtrada a otros procesosy equipos por
la misma bomba cau abaque su presión variaseconsiderable mente,lo que daba
origen a un enfriamiento insuficiente y al ríe go de contracorri ente. Esto sugirió
la necesidad de una bombade alimentaciónque no estuvieseafectadapor fluc-
tuacionesen la presióndel agua(figura 7-6).
o
1-1 "' -
~ .<1> o S S -·o.
~· ~ "' p.¡
¡¡;· p."'
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1
~ ::S1
(1) ::S (1) o (1) 99 7-~ , (1':1 , 1

Tabla 7-11. FMEA (1) para proceso de secado

FMEA PARA PROBLEMAS EN PROCESO DE SECADO 1

Modo de Fre- Detecta- Serie- Proceso donde se Método de ( Frecuencia

Problema Efecto
defecto cuencia bilidad dad detecta el defecto detección
1 2 3 4
19. Generación de mate· Materias Inspección del proceso "" ;cióoooo~om ;. \
rías extrañas por extrañas 36 nación
3 4 3 Ocurrido en Ocurre Ocurre Causa je
guarnición de bomba y
,_
alimentación pasado lx/por año lx/semestre delectos
:»
::::;
20. Grumos formados du· Contamina- Inspección del proceso Medición contami·
rante el proceso de ción negra nación Q
achique Contamina· Efecto
ción descolo- ~
;;;·
rida 2 4 3 24 1 2 3 4 ::::;
lncrustacio·
nes.
o
Puede p..
Ojos de pez No causa Causa Ocurre !1l
causar indirecta 1x/me>
defectos defectos
(')

Contenido de Inspección del proceso ~

21. Control de alimenta-
ción inestable humedad.
Densidad 4 3 2 24 """""'"";"' ~
humedad
Medida de densi·
Detectabilidad
-
p..
""
p..
dad
1 2 3 4

Depósitos de Inspección del proceso

22. Cajade PVC, mate·
rias extrañas en tubo quemaduras ""''""
nac1on ooo~om ;- ~ Por salade
control o du- Por control Por control Por inspec-
de arrastre 4 2 3 24
rante opera· de operación del proceso c16npro-
ciones de ru· dueto
tina
---._......---.~~~-----~~

1--:l
(.jo
 '"'
(.}1

""

Tabla 7-12. Análisis P-M para proceso de secado

j ANÁLISIS PARA PROCESO DE SECADO J Generación de materias extrañas por bomba de alimentación slurry

Condiciones q ue Relación con eq uipos, personas,

Fenómeno Principios ffslcos Condicio nes ó ptimas .....¡
producen el problema materiales y métodos
'V
'.;'
Calentamiento 1. Fncción entre eje 1-1. Insuficiente agua • Bloqueada linea de agua fria
carcasa porta- de bomba y guar- de enfriamiento • Excesivas lugas de portaguarnictón Revisar estándar de traba¡o de operac•ón de secado !TI
guarnición nlción produce ca· 1·2. Falta de holgura • Desplazado anillo de estanqueidad /.
lor entre carcasa de del agua
guarnición y eje • B1oqueado anillo de estanqueidad del S2
agua J o
• E¡e dañado Ao·~ mr
guarnicton
e
(./)
• Guarnición sobreapretada í .....¡
• Baja de capacidad de bomba de
agua de enfriamiento , i~w&;:· J
Q,
' ~ . : ·\
.!!uarmoon _ Amllo de l
:;>;:)
;¡::
Aparece PVC 2. El calentamiento 2-1. El aumento de lu- • Desgaste de caja de estanqueidad - ¡¡,~r'--,_,¡¡;.
j1' ~ 1·1•. estanqueidad · o
~~
t't'1
quemado entre por fricción carbo- gas en caja de es- • Pequeño número de inserciones de _L
eje y guarniCión niza el PVC tanqueidad. re-
duce la cantidad
de agua en el
guarnición
• Válvula de suministro de agua no
abierta del todo
~L :.
Entrado 1
"'ó
:;>;:)
o
n
agua !TI
cuerpo de la • Baja de presión del suministro de (/)
bomba.
2-2. La baja en la pre-
agua debido a uso por otros equipos
• Bomba arranca incorrectamente
o
slón del suministro Investigar la construcción de la guarnición, lo-
de agua de enlría- colizar el punto preciso donde se oenera mole·
miento, causa con- ria extraí'la, y remodelar la guarnición para que
tracorríente del no se genere esa materia
PVC líquido.

---- -- -- -

-·pr
~
0'.
(")
~
~
~
.....

c.-o
(1)
oc e <
Q) .Q

., .. ..
UIC CD t'D
5"

a.::;
~

O>()
:-' 5:5
a> <
:¡:¡: 1;1 ~
o-
M
 \fantenimientode calidad

Tabla 7-13. Resultados de análisis P-M de proceso de secado

C : No anomalía
RESULTADOS DE ANÁLISIS P-M PARA PROCESO DE SECADO _ :Rev•sar
X : Implantar contra medidas

Evaluar resultados
Investigación Proponer e i mplantar mejoras
de investigación

Investigar las causas del en-

triamiento insuficiente
1. Obstrucción en línea de
agua de enfriamiento
2. Incremento de tasa de fuga
de ca¡a de estanqueidad
No exislen obsl rucciones. pero
hay riesgo de contracorriente de·
bido a baja de presión del su mi·
nistro de agua.
las fugas aumentan como re·
sultado del desgaste de la
guarnición
Se ha enccntrado PVC que-
mado en la sección de guarni-
ción de la caja estanca
Tasa de fuga: 2,0 Vm
Medidas contra problemas caja estanca:
o • El enfriamiento insuficiente surge de variaciones
en la presión del sumimstro de agua y en la tasa
de flujo debido al suministro de agua filtrada corn·
partido con otros procesos
Cambio a cierre de estanqueidad mecánico con
X auto-flujo no afectado por fluctuaciones en la pre·
sión del agua
1
X

3. Desplazamiento de anillo No hay desplazamiento o

de cctanqueidad

4. Obstruido anillo de estan- El PVC se adhiere al anillo de es· X

queidad tanqueidad, causando contraco-
rriente en el PVC
5. Eje dañado No hay daños en el eje
6. Capacidad reducida de la Es normal la caJ:acidad de sumi-
nistro de agua e la bomba
bomba de suministro de
agua (6 kg!crn' durante operación
normal).
Medidas contra variaciones de presión en el su-
ministro de agua filtrada
o Tomar tanta agua de lavado como sea posible de
otros equipos y procesos fuera de la línea com-
partida, e instalar bombas exclusivas para prepa·
o ración de cambios de producto a producir
• Remodelar la planta de agua tmrada para aumen·
1
1 tar el suministro
1

Investigar la caída de presión 1

1
que se produce cuando el 1
agua se usa por otros proce- 1 Cierre mecánico con auto-flujo
1

wc¡
sos 1
1
1. Preparación en el proceso 6 kg!cm' • 5 kgicm' ~ 2x!mes :6
de mezcla. 1

16
2. lavado al principio y final
del proceso de apertura
6 kg!cm' ~ 4 kg/cm' ~ 15x!mes
l ado de ~- -.
["~; Resorte .-~
-,¡:,~: ~-:; .~ ~
camisa - ~· ..· .~-• .. .
2. lavado al principio y final 6 kg/cm' -+ 5 kg/cm' -+ 15x/mes 6
del proceso de apertura JJ
11 (ii! _l
6 kg/cm' ~ 4 kglcm' - 4x/mes 6 Entrada Amilo de
de agua aceite

6 kg/cm' .... 5 kg/cm' .... 80x/mes 6

1
1
6 kglcm' .... 2,5 kg/crn' .... 3xtmes
1X
1
1
1

Paso 6: Evaluar el efecto de las medidas propuestas-FMEA (2) (tabla 7-14)

Se usa el FME.i\ de nuevo paraevaluarlos efectosde haberpuestoen prác-

tica las propuestasde mejora basadas en el análisisP-M y los demásresultadosde
la investigación(véasetabla7-14).
 TP:\1 E:\ 1:\DL:STRL-\S DE PROCESO

Mejora propuesta

Cierre estanco mecánico

Empaqueiado de con auto-Hujo
guarnición ~ lfiSefCIÓn

Lado de
camisa

de agua

Figura 7-6. Construcción de la bomba antes y después de mejora

Paso 7: Implantar las mejoras

En estecaso, un segundoFMEA sobrelas mejorasbasadasen el análisis P-M

y los resultadosde la investigaciónmostró que el mejor plan era reemplazar la
caja de estanqueidadde la bombade alimentaciónpor un cierre estanco mecá-
nico con auto-flujo (véasefigura 7-6). Los beneficios del nuevocierre estancoin-
cluían:
• El nuevo cierre estanco tiene auto-flujo, de modo que no hay necesidad
de suministrar aguadurantela operación.
• Al cierre no le afectael uso de aguaen otros procesos.
• Los operarios tienenque chequearla presióndel aguasolamente al arran-
car y al parar.
• No se producenmateriasextrañas.
• El cierre estancono tiene fugas, de modo que su alrededorpermanece
limpio.
El grupo mejoró el equipocomo se ha descrito (véase figura 7-6). Siguieron
el mismo procedimient o con las irregularidadesque no pudieron relacionarlas
con las condiciones inputs-producc i ón, y clasificaron las mejorascomo mejoras
de equipo,de materialo de métodos.

Paso 8: Revisión de las condiciones input s-producción (tabla 7-15)

Se re\isa y actualiza la tabla de análi sis de condiciones inputs-producción

(tabla 7-9) paradeterminarsi son apropiadasy correctasesascondiciones,si per-
V>
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Tabla 7-14. FMEA (2) Evaluación de propuestas de mejora

,_.,
'/
l>l
:l
1 FMEA DE PROBLEMAS EN PROCESO DE SECADO 1 (b
::::¡

3
Proceso Detec- ¡:¡;·
Problema Modo 1 Fre-. 1 Efecto Detec- ¡ Serie- donde se Método de Medidas Serie- Fre- Efecto tabili- :l
de fallo cuenc1a tablll- dad detección propuestas dad cuencia
1 detecta
~
dad dad o
o.
19. Generación Materias 3 4 3 1 36 !Inspección Medición conta- Cambiar a cierre 4 2 2 (b
de materias extrañas del pro- minación mecán,co. menos n
extral\as ceso propenso o a ge- e:.
por guarni-
ción bomba
nerar contamina· 0:
l>l
ción
alimenta· p..
ción

1-.:l
';.ji
.....
 TPl\1 El'\ 1:\DUSTRJAS DE PROCESO

manecendeficienciasen los estándares, y si se satisfacenlas condiciones:En el la

caso que nos ocupa. la resolución de los problemasfáciles identificados en el lic
cuadrode problemas(tabla 7-10) y la prácticade las mejorasen los equipos indi-
cadas,satisfizo todaslas condicionesinputs-producción(,·éase tabla 7-15).
m
Tabla 7-15. Tabla de revisión de condiciones inputs-producción de proceso
de secado
da
REVISION INPUT5-PRODUCCION O : De acuerdo con estándar X :Estándares imposibles de seguir te
EN PROCESO DE SECADO ~ : Estándares no seguidos apro- ® :Estándares necesarios
piadamente

Proceso Subpro- Modo de

Material Equipo Método (personal)
principal ceso defecto

Temperatura:
70° C o menos
o V11-3-D acero inoxida-
b!e: no óxido
o Temperatura de alma-
cenaje: ?o• e o menos
bo
illl
Secado/
V11 -4-D revestimiento
PVC: no óxido o Método de uso: V11 -4D
dedicado para producto o te ~
almac. V11-5-D acero inoxida- R
ble: no óxido o V11 -1, 2, 3, 5-D para
otros productos
o de
du
Solución de P11-1 , 2, 3, 4-D: no ca- o Chequeos de calenta- o
PVC:
o lentamiento de caja es- miento de caja estanca:
o
Recirc.
.
Concentración:
30%
tan ca. o lx/turno Tal
Secado/
ransfer.
Materia Temperatura:
70 •e o menos
o P11-1, 2, 3, 4-D: tasa
de suministro de a¡¡¡ua a
Chequeos de tasa de
suministro de agua a
aliment. extraña caja estanca: 2 Vm1n. caja estanca: lx/turno
Aliment
Estándar de
turbidez de o Presión de salida de o Chequeos de presión o
bomba de suministro de de salida de agua de
agua filtrada agua :2caja estanca: 5 suministro a caja es-
kg/cm o más. tanca: 1x/turno

Separa- Materia
t¡xlraña
Slurry de PVC Ciclo de cuchara de
arrastre PVC: una vez
o Chequeo operación cu-
eh ara
dor
centrí· cada 4 seg.
fugo

Paso 9: Consolidar y confirmar los puntos de chequeo

Se usan los resultados del paso 8 para consolidar y establecerpuntos de

chequeopara las condiciones inputs-producción. Para ell o, se preparauna ma-
triz de chequeode la calidad, se estandarizanla calidad, el personal y los proce-
dimientosde chequeo,y se aseguraque los estándaresse seguirán sin dificulta-
des (véasetabla7-1 6) .

Paso 10: Preparar una tabla de componentes de calidad (tabla 7-17)

Para establecer el con u·ol visual y asegurar que se realizan los chequeos
, hay
que cuantificarlas características sustitutiyasutilizando la matriz de chequeo de
 :\'lantenimientode calidad

:..n el la calidaddesarrolladaen el paso9, y prepararuna tabla de componentesde ca-

::n el lidad paraestablecerestándaresprácticos(tabla 7-17).
in di-
Componentesde calidad. Determinarqué componentesafectana la calidady
marcarlosparatratamientoespecialcomo componentes
de calidad.

Tabla de componentesde calidad. Paraasegurarque los componentesde cali-

dad recibenprioridad en el mantenimiento,se preparauna tabla de componen-
seguir tes de calidady se desarrollanestándares
prácticos.

g o
Resultados del estudio de caso

Se han descrito las accionesque eliminaron los defectosde calidad en la

bombade alimentacióndel proceso de secado. Los equipos usaronun procedi-
miento similar para desarrollar medidas contra la contaminaciónde otras fuen-
)
o tes del proceso.La figura 7-7 muestrael resultante decrecimientode la tasa de
o defectos.En estecaso, las pérdidaspor defectos y las horasde inspección se re-
dujeronhastaun l / 10 y 1/ 5 de susvalores originales.
o
t:
o Tabla 7-16. Matriz de chequeo de calidad

Bomba de alimentación núm. 1

o Concepto

Elemento a Temperatura caja Presión suministro Tasa de suministro Presión de salida

Corriente bomba
chequear estanca agua a caja est. agua a caja est.

1- Estándar 30 oc o menos 5 kg/cm2 o más 2 1/min. o más 10,5±0,5A 2 kg/cm2 o más

Intervalo Al arrancar Al arrancar

1x/turno y parar y parar 1x/turno Al arrancar
de chequeo
Materia
extraña o o o
~~~~~

Tabla 7-17. Tabla de componentes de calidad

tos de
1a ma- Componentes de calidad: tasa de suministro de agua

proce- Intervalo de chequeo: Al arrancar y parar.

i culta-
Estándar de chequeo: 2 1/min. o más.

Método de chequeo: Chequeo visual de medidor de

caudal.

Resultado: Registrar la lectura del medidor

de caudal en el registro diario de
operaciones de la unidad de se-
)S,hay cado núm. 1.
leo de
258 TP~ l E:'\ 1:'\DCSTR!AS DE PROCESO

¿QUIEN ES RESPONSABLE DEL MANTENIMIENTO DE CALIDAD? de

El departamentode control de calidad debe respon abilizarsede pron1oYer ne
el mantenimientode cali dad por toda la empresao planta.Sin embargo, los pro- es1
Yectosde mantenimiento de calidad varían considerablementeen difi cultad. Los re·
di..l
proyectos que abarcan un ampli o rango de procesoso que requieren tecnología
aYanzada debenatacarsepor grupos de proyectoencabezados por directoresde co
sección. Los proyectosmá fáciles pueden u·atarse por pequeños gruposen los qu
propioslugaresde u·abajo. Despuésde que los gruposhayan establecido las con- un
diciones parael cero defecto , los operario deben mante nery controlar la mayo- ci<
ría de estascondiciones como parte del mantenimiento autónomo. Los proble-
mas difícil es deben atacarsepor equipos de proyecto del departamen to de
El
producción con participación de departamentostales como ingenieríade pro-
ducción, dise1io de productos, ingenieríade equipos, mantenimientoy asegura-
miento de la calidad.

INTEGRACION DE LA CALIDAD A TRAVES DE LA GESTION TEMPRANA

Cuandose construye una planta de producción, la planificación inicial que

establecelas condiciones fundamentale s de proyecto precede al diseño básico

lndice

1 1
1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1
os -{ ---- 1 1
-- - i----i--
1
- -i--
1
-- i----i----i-
1 1 1
--- ~ - - -- ~---
1
-- - ~ - --
1
1 1 1 1 1 1 1 1 '
1 1 1 1 1 1 1 1 • 1
0,8 -~ ---- ~ ---- ---~ -----: ---- ~----~--- - ~ ---- ~----~----. -- - --:-- --
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

0,7 -i----{ -- -- -1 --- ·-- -- ~ --- -~ - -- -i---- - : -- -- ~- --- -:--- ~ .., ----!---
1 1 1 1 1 1 1 ·~J'¡ 1
: : : : : : : : ~5t :
Ot6 - i- --- ~ - -- - ~---- ~- -- ~ -- -- ¡- --- ~--- - ~ ---- -!---- -!--- - --- -:-- -
1 : : : 1 : : : : 16/1 1
1 1 1 1 1
0,5 - ~-- - - : - -- -~-- -- ~--
1 1 1
1 1 1
0.4 -1- - -- i - - - - ~ - - -- ~ -- --
1 1
1 1
1 1 1 J 1
b,~ -~----~-- --~ ----~ - ---~ -
1 1 1
1 1 1

012 - i -- -- ~ - -- -i -- -- i- ----: - --
1 1 1
1 1 • 1
1 • 1 1 1 1 1

tl -~- - --~----~----~----~ --- -~----~----~ -- --~---

1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1
1 1 1 1
o~ ---------- ---- -------- -------- ---- ------ -- --------
1986 2.' 1987 2.' 1988 2.' abn1 mayo junio j¡lio adosto sept.
11' sem) sem. (sem 1) sem (sem1) sem 1989

Figura 7-7. Tendencia de defectos en proceso de secado

Fig
 :'-Iantenimientode calidad

del equipo. Es recomendable,por tanto, que cuandose redsenlos primerospla-

nes, primero se eYalúen los procesospara hacerpatentecualquiercosaque no
\'er
estéclara, indecisao no resuelta,o que causepreocupación.Al mismo tiempo, se
lrO-
re,·isala calidad para integrarladesdeel principio en el procesoy el equipo. Los
LüS
diferentesgrupos responsablesde producción,mantenimiento,y cliseii.o deben
·gía
conducir una profunda itwestigación preliminar y acordar claramenteLodo lo
de
que se requiera.La figura 7-8 es un ejemplo de diagramade flujo para realizar
los
una eYaluación preliminar en la fase ele diseño básico del equipo en la fabrica-
on-
ción de cierto producto.
tyo-
ble-
de
Elementos de la investigación preliminar
)fü-
;ra-
• Clarificar los objetivosque debenlograrsecon el equipo.
• Clarificar la secuenciade procesosy las interfaces entreprocesos.
• Clarificar la relación entrecadaprocesoy la calidaddel producto.
• Detectartodaslas posiblescausasde defectosde cadaproceso.
• Paralas causasde defectosque detectenlos estudiosde simulación de los
que procesos,clarificar las condicionesde cadaequipoy cadaprocesoque no
SlCO
causarándefectos.
• Listar todos los puntosque no esténaún claros despuésde los análisisin-
puts-producción,y todos los otros puntosque requieranchequeo.Decidir
quiénesseránresponsables de resolverestosproblemas,cuándodebenre-
solverse,y cómo debehacerse.

Recogida Decidir Realizar investigación

de información especificaciones prefim inar y depurar en
ydepuraóín básicas del equipo cada paso

L -----·- """"""""" -------------------- ------ ----------- " " " " " " " " " """"""" " "·------~ " " " " "- " " " " " " • .J

Aplicar Realizar evaluación

presupuesto preliminar

Figura 7-8. Diagrama de flujo de investigación prelimina r

260 TP::VI EN [ ~ D USTRIAS DE PROCESO

REFERENCIAS

T. Suzuki. XewDirectionsJor TP.\I. Cambridge;Producti,ity Press. 1992.

Japan Jnstitute of Plant ~ l a i nte n a n ce (ed .), Actas. 1989 .\'ational Equipmml
Managemenl S_wnposium(enjaponés).T o ky o: JIP ~ I , 1989.
:\achi-Fujikoshi Corp. (ed.). Trainingfor TPAI. Cambridge: Producti\Íl} Press,
1990. e

y as
jeti'
tiva
caCJ

dan
deb
tras
req·
me1
deb
dad
un ·
gra1

varr
ffiaJ
tecr
VlVC
vací
teri
con
de ,
en 1
ma1
ello
dad
 8
Promoción de técnicas
de operación y Illan tenimiento

Las empresasflorecen desarrollandoconstantemente sus recursoshumanos

y asegurandoque todos susempleadosllegan a ejercersu pleno potencial.El ob-
jetivo último del TPM es crear entornoscorporativoscapacesde responderposi-
tivamenteal clima cambiantede los negocios,los avancestecnológicos,la sofisti-
caciónde los equipos,y las innovacionesdirectivas.
Es esencialque en este entorno haya personascompetentesque compren-
dan íntimamentesu equipo. Los operariosque estánmás cercanosa los euipos
debentenerla voluntad y ser capacesde cuidar su material por sí mismos.Mien-
tras tanto, el personalde mantenimientodebeadquirir la tecnologíay capacidad
requeridaspara actuar como custodios profesionalesde los equipos. Similar-
mente,los ingenieros,que proyectanlos equiposy los ingenierosde producción
debenadquirir maestríaen tecnologíade equipos,técnicasde gestióny capaci-
dad directiva paracumplir sus propiasfunciones.Sin todo esto, los beneficiosde
un esfuerzoTPM a gran escalapermanecerán en el mundode los sueños.Se lo-
graránresultados,peroseránpuntualesy no permanecerán.
En la práctica,los departamentos de produccióntiendena centrarseexclusi-
vamenteen la producciónen su sentidoestricto, mientraslos departamentos de
'
mantenimiento caenen un mar de averías.Las empresasnegligentesen cuantoa
tecnologíade mantenimientoy que no promuevenla formación de su personal,
viven inmersasen un círculo vicioso, y no puedenlibrarse de averías,tiemposen
vacío, pequeñasparadas , y defectosde calidadoriginadosen los equipos.A loan-
terior se asocianlas tasasde operaciónbajas, la productividaddeficiente, y las
condicionesde trabajo inseguras.Mientras tanto, los departamentosde diseño
de equipose ingenieríade productosluchan desesperadamente con el equipo
en pruebasmal adaptadoa las condicionesdel lugar de trabajo, difícil de usary
mantener,y que regularmentese avería o produce material defectuoso.Todo
ello demuesu ·a que la empresatiene un nivel de tecnologíabajo, yle falta capaci-
dady habilidaddirectiva en cadadepartamento.

261
 TP:\1 E~ 10:DGSTRL\SDE PROCESO

FORMACION Y ENTRENAMIENTO EN EL TPM

El TPM pretendeliberar a las empresasde estecirculo Yicioso. Parasuperar

este círculo vicioso, el TPM incluye en su enfoquede implantacióne trategiasy
objetivos explícitos para elevar el ni\'el de la prácticasde gestión y el niYel téc-
nico de cada indiYiduo involucrado. De hecho, todaslas corporacione ganado-
ras del PremioPM han enfrentadolos requerimientosdel crecimientode tecno-
logía y de la capacitación persona l estableciendo sistemas de formación y
entrenamientodiseñado para maximizar el potencial de cada empleado.Tales
empresasdedicanun enormeesfuerzoa la formación en mantenimientoy ope-
raciones. La formación debe empezardesdeel primer día de cualquier pro-
gramaTPM y teneren cuentael entorno,necesidades, aptitudes,caráctery capa-
cidadesparticularesdel personala fo rmar y la empresa.
Figur

Filo sofía b ásica de la formación y entrenam iento

el pe
En el TPM, los dos conceptosbásicos de la formación son el entrenamien to misrr
en el mismo trabajo (OJT) y el auto-desarrollo.Fundamentalment e, la mejorade tabla
las destrezasde los individuos no solo incide eficazmente en la eficiencia de la
empresa,si no que tambiénaumenta la vitalidad de las personas y su orgullo por
el trabajo. Por supuesto, la formación fuera del ámbito del trabajo y las activida-
desde apoyoson tambiénimportantesparaaseguraruna buena educación.
Para lograr buenosresultados,directoresy supervisores debendedicarsea
formar al personala su cuidado. Debeninvertir una buenaparte de su energía
en desarrollarpersonascompetentes en equipos.Así lo requiere la estrategiafor-
mativa del TPM.

¿Qué es capacidad ? masic

dad<
Capacidad es la habilidad parahacerel trabajo,y la destrezapara aplicar co- persc
rrecta y reflexivamenteconocimientosy experienciaa toda clase de sucesosdu- grar ;
ranteun extensoperíodo(figura 8-1) . La acumulación sistemáticade formación, fund;
experiencia e información permite a las personasdiagnosticar y actuarapropia- má s~
damente.Cuanto más rápidamentepuedatratar una personaunaanomalía, más
elevadoessu nivel de capacidad.
La capacidades productode la motivación persona l y un profundo entrena- Opet
miento. El resultado final es la maestría. Para facili tar que el personal logre el
grado de maestría necesar io, las empresasdebenponeren prácticalos métodos ¿
de formación, máseficaces. esto<
nico,
I
Cuatro niveles de capacidad
les h<:
El primer paso de cualquierprogramade formación es identificar el nivel adqui
de conocimientos, tecnología, capacidady competenc
i a que tiene que adquirir farnili
 Formaciónen técnicasde operación~·mantenimiento 263

Evaluac:ón preCisa del

O ose ~ac:on oe ferómeno (diagnóstico Acwar
c:erto fenómeno reflex:...ameme
oe causa · e'ecto)
perar
gtas y
:1 téc-
nado-
:ecno-
ión y ~! ~" '\ '"'""""
expenenaa ~
Tales
y ope-
(.
~--L.--)~
Intelecto .
e información
eCreomiento )

r pro- Función del tiempo

'capa-
Figura 8-1. ¿Cuáles son las capacidades?

el personalpara progresaren cadatipo de tarea,especializacióno posición. Asi-

niento mismo, debenevaluarselos niveles existentescomo punto de partida actual. La
ora de
1 tabla8-1, identifica cuatronivelesde capacidad:
3. de la
llo por Nivell: Falto de conocimientoteórico y habilidad práctica (tiene que apren-
etivida- der).
l. Nivel2: Conocela teoría pero no la practica (necesitaentrenamientoprác-
carse a tico).
:nergía Nivel3: Tiene maestríaprácticapero no teórica (no puedeenseñara otros).
gia for- Nivel4: Tiene maestríateóricay práctica(puede enseñara otros).

La formación debe organizarsepara satisfacertodas estasnecesidades.De-

masiadaformación no es eficaz, seapor excesode contenido o por inoportuni-
dad del tiempo. A menudo, simplementeno se encuentracon el tiempo o las
.icar co- personasdisponiblespara haceraplicacionessupervisadasen la instalacióny lo-
~sos du- grar así la maestríamediantela enseñanzade otros. La formación debeser pro-
nación, funda y práctica,y debeestarclaramenteenfocadaa las necesidades visibles. Lo
tpropia- másadecuadoes adiestraren una necesidadcadavez.
.lía, más

~ntrena- Operarios competentes en equipos

logre el
nétodos ¿Qué habilidadespuedenesperarsede personascompetentes en equipos,
esto es, de operariosque se enfrentancon la automatización, el control electró-
nico, y otrastecnologías?
Las tareasde los operariosestánevolucionando,desdeoperacionesmanua-
les hacia mayoresporcentajesde verificación y super\'isión.Los operariosdeben
el nivel adquirir las cuatrohabilidadesque relacionamosa continuación;debenestartan
adquirir familizados con sus equiposque éstos lleguen a ser como una prolongaciónde
:!64

Tabla 8-1. Ejemplo de evaluación de cap acidades

Oe la San
Clasificación
del trabajo
Conceptos
de conocimiento
~o Vera Roldán Rubio
Rosa Cristobal
Serra González Amedo Belloch

o o o o o o o o
-
1 UsoalllOC<rruento depernos y :uercas D.
2. Uso:cooocin11et1to de heiTam.enlas o o D. o o o o o o t-
Básico 3 Uso'conocil!l<ento delaves o o D. o o .6. o o o
4 Conoarr.ierr.o deárboles y e-j!!S y sus métodos de
'llOfltaie
S TeoriaJprádica de trazado
.6.
o
o
o
• o .6.
D. .6.
o
o
o
.6.
o
D.
o
o
o
Capacidades
de taller
6 Teo~iapriictx:a de limado
7 Teoria'ooíc:ucaderedllicado
o
o •• •• •• o
o
o
o
.6.
.6.
o
o
o
o
8 TeonapráctJC:ade SOldadura D. o o .6. o o .6. o o
9 UsOioonocimoento delevas,laves y IMquete y
trallSIIisiones G1nebla
10 Uso:conocrroeniO deaemaleras.pt¡ones y en-
o
o o
•
L:::. o
o.6.
o
o
o
o
o
.6.
o
L:::.
o
o [
grana¡es

Ensamble
11 Uso.'cooocirn.ento de embragues y frenos o .6. D. o o .6. .6. .6. L:::.
12. lns1alación. a¡uste, y COilOCf"'eelto deequipode
fnali:lal esoeaal
IJ. Habldad parae v a!ua~ y actu¡¡¡ Wl lb4 fallo:; i1es·
L:::.
• • L:::. L:::. .6. D. L:::. o
petados L:::. L:::. .6. L:::. .6. o L:::. L:::. o
14 Uso y 00I10CIIlllell:O deoonlroladi:lo'es de veloa-
dad.oontrolmes de~ y váM.Cas dere:en-
aón
D. L:::.
• D. o o .6. o o
Hidráulica/
15. Usol<:onocuniento deFRLs (filtros...)
16. Uso'oonoci'niellto deválvulas solenoides
D.
D.
D.
L:::. •• o
o
o
o
o
o
D.
.6.
o
o
o
o t-
neumática
17. IJsdalriOCIIIei~O «**dros D. .6.
• o o o D. o o
18. IJSOiCOOOCifllleotOde Wberia yConedoles !Dáu-
!idos y neurÑ!icos D.
• • .6. o o D. o o
Planos
19 CoooámieniO de•layouts• deIIJberia net.rnabca
20 Cooocinieolo depanos
D.
•
o o •o .6.
o
o
o
o
o
.6.
o
o
o
o
o
Lubricación 21. Conocinien;osde Ulricacíon .6. .6.
•• .6. o D. D. .6. .6.

•o
o • • • •o •o o
[
22 Conocimientos de materiales ysu apliCaciones
Fundamentos
23 IJso'oonoarmenlo de111Stnrneotos demedida o L:::.
• L:::. .6. .6.
24. Uso/conoCimiento demotores y transmisiones .6.
• • .6. L:::. o L:::. L:::. .6.
Otros
25 Usolcooociniento debombasde arrastre e li·
dláL6:a5
•
L:::.
• • •o o • L:::. o
26. Usownoam.ento de alimentadores de¡jezas y
mesas de afimentación
•o • • • o o •o o o
27 Usol<:onocrniento decojinetes
• • • o o o
Consumibles

Seguridad
28 IJsoCOIIOCÍ"1ento dealiloscolec$)res y guam.
aones
29. Cooocimiemos yatención a la segOOdad
D.
o
D.
o
•o •
o o
L:::. L:::.
o
L:::.
o
.6.
o
D.
o
Pllltuación(máx. 29)
1 Conoci'niento 24 19 24 19 20 19 9 16 26
1 CapaOOad 19 25 24 19 20 19 9 16 26
e Conoamientos ycapacidad insaliS· O Capacidad sanslactoria
faetonas
O Conocmentos ycapacidades {
L:::. Conoc::menlos sa~ sa!islacDias
 Formación en técnicasde operación;·mantenimiento 21i.í

.-----
Belloch 2. Uso/conocimiento de pernos y tuercas

~ ' Conoce la Oiferenaa enlle >Os está.1da.res ISO yJ'S

o
'O"'""""'
2. Conoce los bpos de pernos y tuercas
¡..-=- 3
Conocimientos
o
o
o
o
o
o Capacidad
(aplicación)
o 22. Puede evitar que se agarro1en los pernos y lllercas

L.

o
'
o
) o 16. Uso/conocimientos de válvulas solenoides

) o 1. Conoce los simbokls delas válvulas soleno«!es debs diagramas decirctJttosIIEUI1álicos

) o ~ 2. Conoce las funciones y tipos de las válvulas soleno«!es
) o 3. Conoce la eslruci!Jra ycaracteris1icas de las válvtdas solenoides · bobina
Conocimientos
) o 4. Cooocela estructura y características de las válvulas solenoides tipo cabezal

) o 5. Cooocedonde se usan las válvulas soleno«!es únM:as

) o 6. CooocedoncÍe se usa·n laS Válvulas·solenóides dÓbles
::::,. L.
)

~
•o Capacidad
(aplicación) 23. Puede remover el aceite de las oompuertas de exhaustación de las válvulas solenoides
24. Conoce cómoreducir el ruido de la evaCIJación de válvulas soleno«!es
~ L.

~ o
o o
o o
L. L.
o o
16 26
16 26
266 TPM EI'\ INDUSTRJAS DE PROCESO

sus brazosy rf"re.hros. Las habilidadesse aclquiren medianteel enu·enamie nto en •

el trabajo, y la práctica del mantenimiento autónomo,y de las acti\"idades de me- •
jora orientada. •
l. Los operarioscompetentes en equipospuedendetectarlas anomalíasy efectuar
mtjoras. Deben sercapacesde: Perso

• Dectectarlas irregularidadesdel equipo. E1

• Comprenderla importancia de la lubricación, lubricar correctamentey produ
chequearlos resultados. zón p<
• Comprenderla importancia de la limpieza y su función de inspección y mient<
realizarlacorrectamente. quirir
• Comprenderla importancia de minimizar la dispersióny fugasde produc- Le
tos, primerasmateria y otros contaminan tes}' desarrollarmejorasque tra-
ten estosproblemas. •
• Corregir o mejorar las irregularidadesdetectadas.
•
2. Los operarios competentesen equiposcomprendenla estructuray funcionesde •
sus máquinasy san capacesde descubrir las causasde las anomalías. Deben ser ca- •
pacesde:
•
• Comprender los puntosclave de la construccióndel equipo. •
• Mantener el rendimiento del equipoinspeccionándolo al limpiarlo.
• Conocerlos criterio paraidenti fic ar las anomalías.
• Comprender las causasde las anomalías. C<
• Juzgarcorrectamentecuandodebenpararel equipo. gurar (
• Hasta cierto punto, diagnosticar los fallos. entorn
unas d
3. Los operarios competentesen equiposcomprenden. la relación entre equiposy dueto.
calidad y puedenpredecir las anomaUasde la calidady descubrirsuscausas. Deben grar es
ser capacesde: ganizac

• Analizar los fenómenos a partir de principios físicos.

• Comprenderla relación entreequip osy características de calidaddel pro- Impo n
ducto.
• Comprender y chequer apropiadamente las tolerancias de precisión está- Pa
tica y dinámicadel equipo. frente
• Comprender las causasde los defectos. der po1
clases E
4. Los operarioscompete11tes
en equipospuede11 entendery reparar susmáquinas. dores i
Deben ser capacesde: candos
las acti
• Reemplazar componentes. porque
• Conocerlos tiempos de údade los componentes. lugare s
 f ormación en técnicas de operación ,. mantenimiemo 267

o en • Postu lar las causasde los fallos.

· me- • Tomar medidas de emergencia.
• Participar en las reparaciones generales con equipo desmontado.

~ctuar
Personal de mantenimiento competente en equipos

En muchas indusu·ias, la fi abilidad del equipo afectasignifi catiYamente a la

·nte y productiúdad, calidad del producto,seguridad, etc. Naturalmente, esta es la ra-
zón por la que es absolutamentenecesariauna excelentecapacidad de manteni-
:ión y miento. Parasatisfaceresta demanda , los técnicosde mantenimientodeben ad-
quirir unaamplia gamade habilidades.
·oduc- Los profesionalesdel mantenimientodebensercapacesde:
_le tra-
• Instruir a los operariosparaun manejo, operación, y mantenimientodia-
rio correctos.
• Evaluarcorrectamentesi el equipoestáfuncionandocorrectamenteo no.
onesde • Rastrear las causasde las anomalíasy restaurarcorrectamen te el equipo.
ser ca- • Mejorar la fiabilidad de equipos y componentes,alargar los tiempos de
vida de los equipos,y reduciranomalíasy fallos.
• Comprenderlos diagnósticosde equipos, usarlosy estandarizados .
• Optimizar las actividadesprecedentesy hacerlastan eficacesen costesy
tiempo como seaposible.

Conformese automatizay sofistica el equipo, aumentala necesidadde ase-

gurar completamentela calidad, reducir el consumode energía, y mantenerun
entorno agradablede operación.Por tanto, es esencialestableciery mantener
unas determinadascondicionesdel equipo que garanticenla calidad en el pro-
quiposy ducto. Hay que clarificar la tecnología y capacidadesque se requierenpara lo-
Deben grar estos objetivosy, a conti nuación, proyectarun sistemade formación bien or-
ganizadoy eficaz, que combi ne la educacióninternay externa.

del pro- Importancia del auto-desarrollo

ión está- Paraasegurarque el personaldesarrollelas capacidadesprecisasparahacer

frente a equipo sofisticado, hay que crear un entorno que les estimule a apren-
der por sí mismosen vez de recibir pasivamenteenseñanza. Mucha enseñanza en
claseses ineficaz porquese trata de un procesode unasola dirección.Los educa-
1áquinas. doresinforman sin muchaperspectiva del entornode trabajo usual de los edu-
candos.En contraste,el desarrollopaso a paso del mantenimientoautónomoy
las actividadesde mejora orientada facilitan una f or mación mucho más eficaz
porque la mayor parte del aprendizaje se producedirectamenteen los propios
lugares de trabajo.
:!68 TP~l E.0: l:'\D USTRJASDE PROCESO

Resultados discusión,
Auto~studio
-. Discusión en grupo ---. Prácticas y tests
r--. inbucción correctiva 1-

• Uso de libros de 1exto • Cuestiones Los educandos practican o • Discusiones en grupo

para auto-estOOo de ma· • Discusion en grupo sobre que han ap-endido • El ins!ructor entrena ad1·
tenales delormación temas propuestos cionalmenle cuando es
¡equiposactuales) • Cuesnonamientos de! os- necesario
tructor

L Prácticas r--+ Resultados discusión,

intrucción correctiva

· Práctica formal de mé:o- • DISCUsiones engrupos y

dos de trabajo con todos
· 8 lllSirudor corrige los • Instrucción adicional
mmshál)tos
Pase

(Organización de asientos)

Instructor 1 Instructor 1
ción.

00 00
pete1
de ri
algo
pon<:
Figura 8-2. Esquema de formación med ian te auto-de sarro llo mos
pres<
pers<
En la formación medianteclases, e:> importanteusarel enfoquede auto-de-
persi
sarrollo ilustradoen la figura 8-2 paraasegurarque cadapersonallega a adquirir
prog
maestríaen las habilidadesnecesarias.Las frecuentesdiscusionesen grupo se
cías1
constituyenen oportunidadesde reflexión. Las discusionesy reflexión, así como a tra·
la aplicación prácticason clavesimportantes. Por ell o, el educadordebe evaluar
pn01
continuamenteel grado de formación de cada educando y facilitar el entrena -
miento prácticocuandoseanecesario.
Paralelamente,los directoresy supervisoresdebenser conscientesde la im- Pase
portanciade su función para el incrementode los niveles de capacidad.Deben
crearun entornoque apoyeel desarrollomedianteel trabajoy evitar ejerceruna
presiónexcesivasobre los resultados.Deben conocerlas habilidadesadquiridas
por cada uno de sus subordinadosy comprenderlos objetivos de las clases de
m en
modo que puedanasignar trab~os de dificultad apropiada que apoyenel apren-
tri al~
dizaje. nanc
de p
SEIS PASOS PARA IMPULSAR LAS CAPACIDADES mier
DE OPERACION Y MANTENIMIENTO
tróni
Para asegurarla eficacia de la formación, hay que desarrollarlasistemática
- las e1
menteen los siguientessei pasos,que se examinanen detallea continuación: de la
 Formaciónen técnicasde operación~- mantenimienw

l. EYaluar el programade formación Yigente y estableceresu·ategias~· polí-

ticas prioritarias.
2. Elaborarun programa(Plan maesu·ode formación) paramejorarlas ca-
pacidadesde operacióny mantenimiento.
3. Poneren práctica la formación recibida sobre operacionesy manteni-
miento.
4. Proyectary desarrollarun sistemade formación permanentede capaci-
dadesa largo plazo.
5. Crearun entornoque estimuleel auto-desarrollo.
6. EYaluarlas actividadesy planificar el futuro.

Paso 1: Analizar el programa actual y establecer polít icas

y est rategias prioritarias

La mayoríade las empresasfacilitan a sus empleadosalgún tipo de forma-

ción. Sin embargo, muy pocasposeengruposde personasverdaderamentecom-
petentes en equipos,profesionalesen sus respectivasespecializaciones y capaces
de rivalizar con sus competidores. En la mayoría de los casos,la formación es
algo secundario frente a la presión del trabajo diario; cuando la formación se
poneen práctica,se hacede modo ritualizadoy en pequeñasdosis. Recomenda-
mos hacer una reYisión profundadel programade formación de su propia em-
presay comprobarsu efectoen la mejorade la capacidady especialización de las
personas.Hay que llegar al fondo, revisarla situación,e identificar los problemas
tto-de- persistentes.A continuación,perfilar políticas,metasy prioridadesclaras paraun
lquirir programade formación que resuelvaestosproblemasy se ajustea las circunstan-
1po se cias particulares.Estaspolíticas, metasy prioridadesserviránparaguiar la acción
como a través de los pasosrestantes.La tabla 8-2 es un ejemplo de las políticas, metasy
:valuar prioridadesde formaciónde unaempresa.
ttrena-

la im- Paso 2: Elaborar un programa de formación para mejorar las capacidades

Deben de mantenimiento y operación
er una
uiridas La tecnologíade producciónavanzacon un ritmo desconcertante y rápida-
tses de menteq1.1edanobsoletoslos métodosvigentes.La introducción de robots indus-
apren- triales,del control numérico,y de los sistemasde fabricaciónflexibles está elimi-
nandola necesidadde manipulacioneshumanas,y la función del departamento
de producción se centra ahora principalmenteen la superYisión y el manteni-
miento.
Para lelamente,el mantenimientode equipossofisticados,controladoselec-
trónicamenteseestácomirtiendoen un grandolor de cabeza.En respuestaa esto,
mática- las empresasforman a ingenierosy técnicosen las nue\'astecnologías. El personal
ión: de la plantatiene que pasarde ser técnico de unasola especialidado equipo a ad-
~70 TP.\1 E:\ INDUSTRL-\S D E PROCESO

qumr mae tría teórica y práctica en múltiplesespecialidades. Sin embargo, esto no

puedelograrsede la nochea la mañana.Paracrearpersonascompetentes en cada
ni,·el, la empresadebeelaborarun programade formación que progreseen pasos
desde lo elemental a lo básico,a lo intermedio, y a lo a\·anzado
. La tabla 8-3 esun
ejemplo del sistemade formación de una empresa, mienu·as la figura 8-3 es un
ejemplo de un programade formación en mantenimiento.
Cadaempresadebediseñar su propio sistema ajustado a su equipo. Para ello
es necesario revisar los programasde formación de su empresa,y reelaborarlo
con las mejorasquesean necesarias.

Paso 3: Práctica de la formación en mantenimiento y operaciones

Estasección describecómo mejorarlas capacidades de operacióny roanteni-

miento hastael nivel requerido en un programaTPM eficaz.

Currículum de formación

H ay que empezardesarrollandolo que denominamosun curriculum. Este cu-

rriculum tiene que considerarel equipoque tiene la empresa,determinarlos ni-

Tabla 8-2. Muestra de políticas , objetivos y prioridades de fo rmaci ón

POLITICA BASICA
La política de formación de esta planta es desarrollar capacidades especializadas mediante un activo pro-
grama de formación y auto-desarrollo. Este programa se realizará prioritariamente en el propio lugar de tra·
bajo, apoyado puntualmente por la formación fuera de los puestos de trabajo. Nuestra creencia básica es
que la mejora de las capacidades individuales no sólo ayuda a mejorar los resultados de los negocios de la
empresa sino que también incrementa la vitalidad de las personas y su orgullo por el trabajo.

OBJETIVOS
• Estimular a través del TPM la formación de personas competentes en equipos y en la gestión de mejora
continua de su ártla dt:: responsabilidad.
• Desarrollar recursos humanos que puedan satisfacer las necesidades de trabajo futuras.

PRIORIDADES
Para lograr estos objetivos, hemos revisado el sistema de formación. La prioridad se otorga ahora a:
1. Desarrollar personas competentes en equipos.
- Desarrollar personal de mantenimiento con capacidades analíticas y técnicas más avanzadas.
- Establecer un centro de formación para mantenimiento y desarrollar operarios competentes en equi·
pos.
- Promocionar habilidades especializadas enviando personal a cursos de formación exteriores.
2. Desarrollar personal competente en la gestión de su área de trabajo. e'?
1
- Desarrollar personal competente en gesttón de mejora continua mediante el programa de manteni- CX)
miento autónomo paso a paso y la formación en automatización de oficinas. .!!!
.Q
3. Establecer un programa de desarrollo de habilidades.
- Formular un sistema de desarrollo de habilidades que se centre en el desarrollo de capacidades r;
esenciales, estimulando la formación sistemática de personas verdaderamente competentes en
equipos y administración.
 _, ::> o
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Tabla 8-3. Sistema de formación global

Introducción Capacidades básicas Capac. especializadas Capac. geslión Capac. de gestión Capac. basicas de ges·
Hitos de formación (grados 1·2) tión de negocios
(nuevos trab.) (grado 3) (grados 4·5) avanzada (grado 6)
(grados 7·8)

OJT' Formación Formación Formación Formación Formación Formación

departamental departamental departamental departamental departamental departamental

Auto-desarrollo • Cursos de formación con videos • Introducción de textos de formación

• Alquiler de videos de formación • Cursos por correspondencia
Fuera del lugar de trabajo

Mantenimiento • Introducción al mantenr· • Introducción ai manteni • Clases de manten! • Clases de manten! • Clases de mantenr ~~
miento de equipos (1). miento de equipos (2) miento (elemental) miento (intermEdio) miento (intermedio)
~.
C•
• Formación prác6ca en • lnte~retación de pla· • Curso de ingeniería rn· • Curso de ingeniería in· • Curso de cuentas lrnan· :::;
lugares de trabajo nos 2) rustrial (t) dustrial (2) cieras (2) r:
• interpretación de pla- • Curso de control numé· :::l
• Curso de moldeo de
nos (1) rico plásticos ¡:;,
Tecnologia • Curso de diseno de mol· • Curso de caracterlstícas 8
y habilidades des y troqueles de cables (2)
• Curso de moldeo de • Curso de cuentas finan· ~
;;
plásticos cieras (1) Q.
• Curso de caracterfsticas I'D
de cables (1) o
"O
I'D
• Formación en preven· • Formación en preven· • Curso de control decos· • Curso de control de cos· • Clases deautomatrza· • Clases de autornahza ;¡
ción de accidentes (1) ción de accidentes (2) tes (1) tes(2) ción de oficinas (avan- ción de oficinas (avan n
• Curso de automatización • Curso de automatización • Formación en dirección • Formación en dirección zado) zado) o~
de oficinas (A) de oficinas (B) por objetivos (1) por objetivos (2) • Curso de lideres de clr· :::l
• Curso OC (introductoric) • Curso OC (elemental) • Clases de automatiza· • Clases deautomatiza culos OC (avanzado)
Gestión ción de oficinas (ele- cíónde oficiM; (interme- ~
mental) dio) ~
• Curso de líderes de cír- • Curso de lideres decir- ¡:;
culos OC (elemental) culosOC (intEJmedioj 2.
• Curso OC (intermediO) • Curso OC (avanzado ...
¡::¡·
::l
• Formación del presi- • Formación del pres1· • Formación del presi- • Formación del presi· • Seminario de directores • Formación de alta drrec·
dente (1) dente (2) dente (3) dente (4)
8
• Programa de lormación ción
• Formación de segui· • Formación de graduados • Curso sobre contactos • Curso de líderes de diredlva (intermedio) • Seminario de d1recc10n
miento gesidendal) con dienles (2) ~rupo (avanzado) • Programa de lormación
• Curso de contactos con • urso de contactos con • Curso de líderes de • r~rama de lormación directiva (avanzado)
Formación se~ún
grados especff cos clientes (1l clientes (1) ~rupo (introductorio) en irección (introducto· • Seminano de dirección
• Grupo de ormación pa'a • rograma de formación rio) • Seminario departamantal
nuevos empleados direcliva (introductorio) • Formación del instituto • Formación en lugares de
• Formación depre-en- de lnvestigaó)n Técnica traba¡o
trada • Conferencias :Je alta di·
recclón
1~
---- - --~ - - - - -~ - - - ~ ·~ - -~

, ¡
OJT: F«maciOnen las lugares delrJba¡o
'!.72 TP~l E:\ H\DL'STRIAS DE PROCESO

\"(
Personal de mantenimiento Operarios
a
Avanzado ----------------------. fe
(6 años o más) : Cursos de d•ectores de equipo :
----------------------, ta
• Puede gestionar el equ1po
~:: : : : :_ de 1~-: : : :
: Curso supervisores
: :
1
Curso de S~JpeMsores
de mantenimiento
•----------------------
:
1
la
1
bl
1 de mantenimiento :
1---------- l----------~ de

Curso avanzado
• Gesttón del equ1po p¡
• Mante111miento proauctivo
• Dirección de personas

ap
Intermedio
(4-6años)
[ OJT
J Intermedio
(6-6años)
ae
• Entiende el siStema de .--------, • Puede aconse¡ar sobre es
Examen :
mantenimiento ypuede re- 1

• : técnico '
mantenimiento autónomo eu
alizar el mantenimiento pla- • PnP.dP.rP.~ lizar mejoras
nificado
'
L--------'
'
• Puede realizar pequeñas
fUI
• Puede raparar y restaurar Curso intermedio Curso intermedio reparaciones ffié
elequ·po
• Puede realizar mejoras • Sistema demanterimiento • Sistema de mantenimiento pr:
• Estándares de inspecx;ión • Estándares de i1Sp9CCI6n pr.
• Reparaciones • Reparaciones
• Mejoras • Mejoras
prc
Elemental Elemental de
{2·4años)
• Comprende ypuede practi·
[ OJT
J (24 años)
• Entiende y puede pooeren
etc
carlos proceómientos de + práctica los procedimientos
chequeo de chequeo
Curso elemental
• Puede discernir entre esta· • Puede discerrir entre los
dos normales y anormales • Mecánica básica -----, estados normal y anormal y Cié
y tomar acción de emer· • Electricidad básica 1
1
tomar acción deemergen-
gencia • Sistemas ymantenimiento 1 cia
1
• Puede implantar pequeñas • Puede realizar pequeñas
, mejoras J=<> Chequeo ___ j___ . , mejoras al
[ OJT }• ------JE~ñanza: ent
1
tc:u•ICa
Básico
·- -~
1
Básico dos
(1 año)
• Puede segu~ instrucciones
t (1 año)
• Puede seguir mtrucciones
Curso de fundamentos
• Conoce los lfmites desegu· • Conoce los límites de segu-
ridad y puede trabajar den- • Deberes de rutina yprácticas es·
ridad ypuede trabajar den·
tro de ellos tándares
tro de ellos Ent
• Conocimientos de productos ymé·
todosde pcodUCCI6n
• Operaciones básicasy mantet»-
miento
tica
me1
dad
Figura 8-3. Sistema de formación en mantenimiento

nes.
pía e
 Formaciónen técnicasde operacióny mamenimienw 273

\·elesde capacidadque se requieren,y decidir entonceslos elementosespecíficos

a enseli.ary el tiempo a gastaren ello. La tabla 8-± es un ejemplo de programade
formación en mantenimiento.La empresaque lo desarrollólogró buenosresul-
tadoscubriendodos unidadesen una semana,a lo que siguen dos semanasen
las que los educandoshacenaplicacionesprácticasen sus propios trabajos.:'\o es
bueno intentar realizar el programaapresuradamente im·irtiendo, por ejemplo,
dos horasen cadaunidad: una buenacomprensiónprácticanecesitatiempo.

Planes y materiales para lecciones

Cn programade formación eficaz requiere diseiiar un buen modelo de

aprendizaje. Es muy bueno el enfoque del auto-desarrollo,porque pone el
acentoprincipal en aprendera travésde la práctica. Una buenaregla empírica
r sobre
es dedicarun 70 por ciento a la prácticay un 30 por ciento a conferenciasy dis-
tutónomo cusiones. Para cada tema, hay que perfilar un plan de lecciones específicasen
nejoras función de la empresaen particular, preparartextos de auto-estudioparacasa,y
1equeñas
materiales de ayuda y otros que los educandosnecesitaránpara la formación
práctica (p.e., maqueta s, equiposde diagnóstico,máquinasy herramientaspara
prácticar) . (Véasetabla8-5).
Hay que facilitar suficientesayudasy equipoparaque cadaeducandorealice
prácticasde formación. Dos· o tres educandospuedencompartir en prácticas
de equipo costoso (transmisiones,sistemasde control hidráulico, electrónico,
etcétera).*
K!eponeren
xedimientos

lirentre los Clases

al y anormal y
:le emergen-
Mientrasla instrucciónprácticadebedarsede uno en uno, la proporción«6
1 pequeñas
a 10 educandos/ entrenador»,es un buen ratio parala instrucción en clase.Los
entornosde las clasesdebenser estimulantes para el aprendizajey estarequipa-
dos con materialesde ayudaparala formaciónpráctica.
instrucciones
mites de segu·
l trabajar den·
Entrenamiento

Al personalse le formaráde acuerdocon el planing, dandoénfasisa la prác-

tica sobre la teoría y usando el enfoque de auto-desarrolloindicado anterior-
mente. La formación debeconectarsehastael mayor gradoposiblecon las activi-
dades realesde los lugaresde trabajo paraayudarasí a los educandosy adquirir

* En Japón,lasempresasem-ían a potencialesinstructoresa cursosdelJIPM y otrasinstitucio-

nes. Con estefundamentopuedendesarrollarprogramas.textosy ayudasapropiadasparasu pro-
pia empresa
~74
Tabla 8-4. Programa de formación sobre mantenimiento
0 E mpres~ ..
y orgamzac1on
• Empresa y objetivos
• Empresa y organización
• Organizacón yd~ección
@ Vida del equipo y costes @
de proceso
• Costes del ciclo de vida
• Temas de reduCCIÓn ycostes de
proceso
@ Práctica PM 1: Medir y
analizar el status quo
• Medir yanalizar el status quo
• Actividades técnicas
• Actividades económicas
@ Práctica PM V: Medir y
analizar el status quo
• Medir y analizar el status quo
• Eva.'uar los reg¡stros e 11formes
de mantenimiento yusarlos para
el control de fallos yla mejora
Q Métodos de manteni·
miento de equipos
• Mantenimiento preventivo
• Mantenimiento correctivo
• Mantenimiento deavefias
@ Práctica de habilidades
de mantenimiento
• Revisión e incremento decapad-
dades de mamenuniento daves
@ Técnicas de detección
de fallos
• La relacón entre el deterioro yla
· anornalíaJYallo; oontramedidas
• Estadísticas y su uso en la re-
ducción defallos
AM =Manteroniento autónomo
PM = Mantenimiento olamfiCado
TP;\1 EN L\'DUSTRI.-\S DE PROCESO
PROGRAMA AVANZADO (16 UNIDADES)
® Deberes de los supervi·
sores
• Deberes de linea y de stalf
• Autoevaluaoon
Presupuesto de produc·
ción y su función
• Sistemas y funciones
• La función de la línea y el staff
@ Prácticas PM 11: Medir y
analizar el status quo
• Medi' yanalizar el status quo
• Anaúar problemas
• Proponer eimplantar contramedi-
das
@ Control del presupuesto
de mantenimiento
· Sist~uso
• Red · n decostes de manterf.
miento
• Medici6n yevaluación de resulta-
dos
PROGRAMA INTERMEDIO (20 UNIDADES)
® Sistemas del manteni-
miento
• Mantenimien:o diario
• Estándares de chequeo
• Inspección periódica
• Estándares de reparación
@ Desarrollo y aplicación
de estándares de ins-
peeeión y chequeo
@ Comprobación de condi-
clones y MTBF
Prácticas de comprobación de:
• Ruidos
• Vibraciones
• Temperatura
• Aislamiento térmico
@ Gestión de los equipos @ Gestión del manteni·
miento
• Importancia de los equipos
• Gestión de los equipos ysu fun·
• Relación entre gestión del man·
tenim1ento yproducción
. (
e
CIÓO • Funciones de la gestión del man-
tenimiento (técnicas y f.nancie-
.e
ras) o
0 Práctica AM 1: 0 Práctica AM 11: Medir y
analizar el status quo
Med1r y analizar el status quo • Medir yanalizar el status que
• Analizar problemas •S
• Proponer e implantar contramedi- d
, E
das
h
, A
@ Práctica PM 111: Medir y @ Práctica PM IV: Medir y d
anali.zar el status quo analizar el status quo
• Medir y anaizar el status quo • Medir y ana5zar el status quo
• Diseñar yaplcar estándares de • Preparar e implantar planes de
mantenimiento trabajo demantenimiento
• Ev ~l uació n de status y eficacia • Evaluéll status y eficacia
@ Capacidad directiva 1 @ Capacidad directiva 11
• Formación interna • Usodeplanes deformación
• Desarrollo dehabiidad • Control deprogteso ClllVentario
dehabilidades)
• Técnicas de evaluaCIÓn de capa·
cidad
· MI
co
· lnl
@ Estadística aplicada @ Planificación del mante- se
nimiento
· ~
• Registros de anomalías Y. fallos y • Uso de calendarios demanteni-
su aplicación ~ mp lan taCJón y miento
control)
· Bá
0 Fabricación e instala- 0 C~nceptos de mecatró- ne
ción de tubería mea , Pr.
tajo
• Formaaón deesLindares de la· • Fkljo de daros
bricación ytrabajos de instala· • Conslrucción yacci6n de máquí-
ción de tuberías nas
@ Detección de anomallas @ Análisis del caso cepeor»
y fallos
• EstuáJOS de casos • Presentación delos •cinoo peo·
res• ejemplos delos lugares de
trabajo delos educandos .r.,
mo
• Investigación de contrameddas
, Re-
pro
, Eql
 Formaciónen técnicasele operacióny mantenimiento

~ni- @Chequeo y ma ~ te ni· @ lnspeccion de equipos @ Práctica de reparación @ Moldeo por inyección
miento de equ1pos de equipos
~1 man- , Chequeo y manteniniento de •
0
reparación de :ablas de pro- • Comprensión de ,a construccion • AnCiajes y fi.aCJones
componentes . .. ceso yiunciones del equipo: prácllcar • Inyectores
delman- • Chequeo ymanten 'lllen;o peno· • Preparación oe islas de chequeo realizando yreg1stranoo repara· • Controladores
laflcie. dicos oe inspecc;ón ciones de acuerdo con diagrama
• Inspección estárica ydinámiCa de bloques
• Desmontaje y'impieza

ediry @ Equipos y circuitos hi· @ Mantenimiento de @ Ajustes mecánicos @ Circuitos eléctricos

.quo dráulicos equipo hidráulico
1squo • Sistemas hidráulicos (máquinas • Chequeos d:arios yperiódicos • Chequeos yoperación de ensayo • lnte¡pretación de diagramas de
demoldeo yprensas) • Mantenimiento • Montaje y ajuste de piezas cableado elementales
Jntrarnedi· • Estructura yoperación de equipo • 9eparación de averías • Mecanismos de control • OrdenadO! de secuencias
hidráulico • Reparación de averías
• Actuación de mecanismos hi·
IJiedir y dráurlcos ycircuitos
squo
us quo PROGRAMA ELEMENTAL (16 UNIDADES)
lanesde
nto Básico de pernos y tuer- Aplicación de momentos Básico de estanqueidad
:ia cas de torsión correctos
• Uso ymantenimiento de pernos y
ctiva 11 tuercas

nación lnterpr ~tación de planos Básico de acoplamien·

nventario mecamcos tos y llaves
• Conoamientos básicos, uso y
mantenimiento de cojnetes
@ B.~sico de secuencia·
CIOn
• Mecanismos y símbolos elédri· • Práctica en cableado de circuitos
cos • Circuitos de estabilidad
• Interpretación de diagramas de • Circuitos de arranque y parada
secuencias de motor
• Uso de meáros de test eléctricos • Circuitos de relés térmicos
Je manteni-
Básico de hidráulica y Estructura y funciones
neumática hidráulicas
• Básico de circuitos hidráulicos y • Ensamble y operación de test en
neumáticos equipo deprácticas
• Práctica de desmontaje ymon- • Preparación de dia9ramas de lí-
taje desistemas hidráulicos neas de ciclos hidraulícos
• Uso ymantenimiento de cintas y
cadenas
@ Circuitos de sensores
de límite
• Circuitos temportzadores
• Circuitos de enganche
• Circuitos de inversión de marcha
de motores
• Cifcuitos de detección de fallos
Sistemas eléctricos e hi-
dráulicos
• Circuitos hidráu5cos y eléctricos
• Preparación de cuadros de tem·
porización
• Desmontaje, ensamble y opera·
ciones de test (prácticas)
@ Básico de manteni·
miento eléctrico
• ~ur ida d
• Practica en realización de che-
queos
16 Detección de fallos
• Detección de fallos usando siste·
mas hidráulicos de prácticas
• Práctica enla realización de che·
queos
• Resumen

PROGRAMA BÁSICO (3 UNIDADES)

0 Unidades de equipo @ Equipo de servicios @Moldes

principal
' • Tipos y nombres de máquinasde • Tipos y nombresde equipo de • Tipos ynombres de moldes para
moldeo servicios inyección
• Revisión general del equipo de • Revisión de equipo de servicios • Tipos ynombres deprensas de
producción estampación
• Equipo de seguridad
:!l!i TP.M EX l. DCSTRL-\SDE PROCESO

Tabla 8-5. Ejemplo de plan de lección

CURSO INTRODUCTORIO DE MANTENIMIENTO Fecha:

Preparador: Unida
1
Mantenimiento de mecanismos de mand o
(4-2) Cojinetes básicos
(4 horas)

Objetivos: Unidac
• Comprender las funciones de los cojinetes 2
• Instalar y desmontar correctamente los cojinetes
• Chequear los cojinetes y detectar anomalías
• Usar poleas de arrastre y lubricantes; usar varillas de escucha y etiquetas termocrómicas
Unida<
Materiales:
3
1) Textos
2) Cojinetes de varios tipos
3) Sistemas modelo
Unidac
4
Temas Materiales Tiempo Sistema

• Tipos y función de los cojinetes Textos 2-3 30 D

• Rodamientos de cilindros Cojinetes de varios tipos

• Estructura, clasificación y etiquetado Textos 2-3 30 L

Sistema m odelo, poleas de 90 p
• Puntos clave del manejo (precauciones, instalación,
desmontaje, ajuste) arrastre

• Tipos y cantidades de lubricante; métodos de lubricación Lubricantes 20 L

• Puntos clave del mantenimiento (ruidos, vibración, Varillas de escucha y eti- 30 P/D
temperatura) quetas termocrómicas

• COJinetes deslizantes
• Características; comparación con los rodamientos de Cojinetes 30 P/D
cilindros • Pidé
• Puntos clave del manejo; lubricación adq
• Con
• Puntos clave del mantenimiento
• Los
• Chequeo de cojinetes; explicación de temas mediante 10 L ens•
hojas de lección de un punto • Con
• Eva
L: conferencia mitn
D: autoestudlo y discusión • Entr
curs
P: práctica
• Des

capacidades,prácticay a ser máseficaces. La fi gura 8-4 es un ejemplodel proce-

dimientoo flujo de formación que exige a los educandos aplicar lo aprendido en
el lugar de trabajoy documentare informarde susexperiencias.
Para profundizaren el conocimientoy lograr rápidamentela maestría,los para 1
educandosdeben practicar lo aprendido, preparar hojas de lecciones de un y 8-6)
punto único para cada unidad del programa, e identificar temas de mejora o partic
problemasde cadalugar de trabajo. Los educandosutilizarán estematerial para
enseñar lo aprendidoa suscolegas.Las leccionesde punto único debencomuni-
car temasde conocimientosbásicos,sugerenciasparaevitar problemas,y claves
 Formaciónen técnicasde operacióny mantenimiento

Educandos Supervisor

Unidad
1

4días
Unidad
2
~
4dias
Unidad
3
~ Presentación (unidades t-4) -- --- - ---- --·
4días
Unidad
~~~ :5\7 ::\7
iistema
4
~ ~ V-------1~~ f.-----1~

4días
o
Unidad

L
5
~
p

L Presentación final (seis meses después del fin del curso)

P/0

Notas para los instructores

P/0
• Pidan a los estudiantes que registren en sus diarios de formac1ón detalles de los conocimientos y capacidades
adquiridos junto con sus impresiones y reflexiones.
• Compruebe en el escrito cada punto clave.
• Los intervalos de tres semanas entre las unidades del curso deben usarse para la práctica y transmisión de la
L enseñanza en los propios lugares de trabajo. Los estudiantes deben entregar un informe sobre esto.
• Con base en estos informes, entrevistar individualmente a los educandos y aconsejarles y guiarles.
• Evaluar y puntuar a los educandos sobre sus informes y la maestrfa adquirida. Resumir esto en un informe y re-
mitirlo al supervisor de los educandos.
• Entregar a los educandos un plan de formación dirigido por objetivos (período: 6 meses) en el último día del
curso.
• Después de seis meses, organizar una reunión de presentaciones para los educandos, donde éstos informarán
de la implantación práctica de su formación y de los resultados alcanzados.

proce- Figura 8-4. Esquema de flujo de la formación

i ido en

:ría, los para una actiYidad eficaz de mejora relacionadacon el tema. (Véansefiguras 8-5
de un Y 8-6). Las leccionesque describensolucionesa problemasrealesy mejorasson
ejora o particularmenteeficaces_
ial para
·omum-
v clayes
¡
~78 TPl\l EN I~DL'STRlAS DE PROCESO

LECCIÓN DE PUNTO ÚNICO

Pas

el é1
Conocimientos básicos Estudios decasos de problemas Estudios de casos de mejora
men
plaz•
Puntos clave que deben Puntos clave para llllpedl la Puntos clave parala teoría cesH
conocerse repetición de problemas yprácticadelas mejoras eficaces
son<:

emp
Figura 8-5. Tipos de lecciones de un punto esúr
vade
Dept.: _ _ _ _ _
_ _ Fecha deprepar.: _ _ _ __
torn
LECCIÓN DE PUNTO ÚNICO
Equipo: _ _ _ _ __ _ Preparado por: _ _ _ __
dual
pro ~
supt
La función de los FRLs·lubricadores · Tipo: mecanismo neumático básico de d
¿Porqué son necesarios los lubricantes?

ElluOOc:ador trabaja con el prirq¡io de atomización. la mezcla de aceite producida por el lubricadorevitaque los irteriores de la tuberia neu-
mática yequiposse oxiden yayuda a los mecanismos neumáticos a operar suavemente mediantela lubricación de las paredes del cilirv:lro

Botón deajuste detasa de eSCitrido Plan

a
Principios Ajuste de tasa de escurrido

· la superfiCiedel aceite dentro del • Seapsta la tasa deesaundo de

ildicadorde nivel (A) permanece modo que se forme una gota míen·
e tras el pistón del mecanismo hidraú·
constantemente bajolapresión del
aireque entra. licose estéaún moviendo.
• Cuando actúa el mecanismo neu· • Si la gota de aceite se forma des·
Entrada de aire pués de que el pistón ha comple·
mático, la presión del aire de en-
trada excedeala del lado del con· ladouna carrera, no se lubrican las
dueto de saflda del a.re. Seextrae paredes del alildro
aceile por el tubo de succión y se
forma ooago!¡ta (B)
• Esta gotitacae haoa abajo y se
mezda con el aire de entrada(C) • No permitir que el nivel del aceite
Cristal para visión dr
• El aceite se atomiza ysedesliza a caiga por debajo del punto de aspi·
través del aire de salida ración del tubo de succión dE

Fecha: 25 agos:o 1986 29 agoslo 1986

Terminación Educando:
de formación
Verificado:

Figura 8-6. Muestra de lección de punto único

FigUI
 Formaciónen técnicasde operación,
. mantenimiento

Paso 4: Proyectar y desarrollar un programa de formación

permanente de capacidades

La formación básicadel personalde produccióny mantenimie ntodebeponer

el énfasisen la formación en el propio trabajo y en el auto-desarrollo. Paralela-
1ejora mente, es esencialelaborar un programa de desarrollo de capacidadesa largo
plazo.Este plan constituyeunaformación permanenteque debeajustarse a las ne-
lOiia cesidadesde laspersonasy a los lugaresde trabajo particulares,deforma queel per-
eficaces
sonal afrontecon éxi to el rápidoritmo del progresotécnicoy de la automatización.
A largo plazo, el mejor modo para que los diYersos departamentosde una
empresalogren susobjetivos es desarr ollar personascon excelentescapacidade s,
estimular su potencial y animarlesa aceptardesafíosde nivel cada vez más ele-
vado. Sin embarg o, la formación en capacidades de mantenimie nto fuera del en-
torno de trabajo será poco útil si no se apoyaen metasde auto-desarro ll o indivi-
duales. Por tanto, evaluar las capacidadesde las personasy ayudarlesen sus
programasindividualesde formación son dos tareasimportantesde directivos y
supervisores. La figura 8-7 esquematiza un sistemaparaadministrar un programa
de desarrolloindividuaL

1 1
Empleado Supervisor

·& '""'". . "'" " '~"' "'"'""'

1
~ Plan de desarrollo
Realizar
auto-evaluaoon alargo plazo (utiizar impreso de Plan de
a largo plazo (impreso A) Desarrollo de Habilidades)
rrido ~
ido de
lta mien·
no hidraú·
impreso de Requerirnienrto de Capaadades
deLugares de Trabajo
J
na des· ¡
j¡mple· Cuadro de capacidades por especializ"J ·
Jrican las
l
Eval. general de habilidades )

liacerte Práctica
¡
@--
de programa Realizar Preparar plan anual de desarrollo de habilidades
lde aspi·
de desarrollo
anual
ón
auto-evaluación
(impreso B) ~e 4 (utilizar impreso de Plan de Desarrollo
de Habilidades)

¡
Preoarar plan especifiCO defoonación
f 1
RealizaCión de la formaoón

OJT Auto-desarrollo
1Fueradel
trabajo \
Evaluar J

J.,

Figura 8-7. Sistema de desarrollo de capacidades

280 TPM El'\ INDUST RIAS DE PROCESO

En esteejemplo,el primer paso es elaborarun plan a largo plazo (tres ai1os) cor
para el de arrollo de habilidades. Los empleadosrealizarán <\lito-evaluacionesy \'OS
discutirán con sus supervisoreslos planesde carreraque deseany las rutas para
el desarrollode su capacidad . Los upenisoreselaborany ponenen prácticapo-
líticas de formación a largo plazo a la Yista de las características,aptitudes y habi- Pa ~
lidadespresentesde cadaempleadoy las perspectiva futuras.
Asimismo, e planifican y ponenen prácticaprogramas anualesde desarro-
llo de habilidades.Cadaempleadoinformará de su progreso,debilidadesy apti- pro¡
tudes, y examinarátodo ello con su supenisor. Para determinarla formación des
apropiada,el supervisorrealiza una evaluación general de habilidadesusando ser 1
un cuadrobasadoen los requerimientosde capacidades actualesy futurasseñala- equi
dos para cadaáreade trabajo. Duranteestaevaluaciónel supervisorponderael sisee
avance de cada empleadoen relación al plan de desarrollo de capacidadesa de e
largo plazo. En ñmción de esto, el supervisordi eñaun plan de formación espe- sona
cífico paracadaempleadode un año de duraciónque equilibre apropiadamente creci
la formación en el propio trabajo, el auto-desarrolloy la formación fuera del tra-
bajo.
Al final de cadaejercicio anual,se evalúaesteprogramade formación indivi- Table
dual y los resultadosse usan para proyectarel plan de formación del año si-
Ele
guiente. Los supervisores usantambién estasevaluacionespara ayudara determi-
nar promocioneso aumentosde salarios. Cursos
En cadacasoconcretohay que proyectarun sistemaque se ajustea las carac-
terísticasde una empresaque estimulede modo sistemáticola capacidadde cada
especialización y los gradosde eficiencia requeridosa largo plazo. Esto permitirá
Formae
desarrollarun sistemade mantenimiento robustoque puedaresponderapropia- (alquilac
damentea cualquiersituación.
Aunquelo dicho hastaahorase ha centradoen los departamentos de opera- Cursos ,
cionesy mantenimiento, evidentementela formación es importante en todosl os vídeo e~
departamentos, incluidos marketing, investigación y desarrollo, ingeniería de
produccióny administración.Las estrategiassugeridasaquí son apropiadaspara
cadadisciplinay departamento.

Paso 5: Promover un entorno que estimu le el auto-desarrollo

Es importanteque los empl eadosrefuercensusdebilidadesy desarrollensus

capacidadespor sí mismos a travésdel trabajo diario. Este es el princi pio de la
formación en el propio lugar de u·abajo. Sin embargo, cuando las personasestán
demasiadoocupadasen las tareasde rutina, el auto-desarrolloocupaun último
lugar. Por ello, ademásde facil itar planes de auto-desarro ll o y una formación
apropiada,las empresasdebencrear un entorno en el que los empleadospue-
dan perseguirlibrementesusmetasindividuales. Algunasempresasalimentanun
entorno proclive al auto-desarrollointroduciendocursospor correspondencia,
facilitando libros }' \'Ídeos, u ofreciendoayudafinanciera para la formación, tal

···,' .,., ''''"'''""'""""'""'"""'"''"'~, .tlfl'fiñrrmm um¡

 Formaciónen técnicasde operación\' mantenimiento 281

i.os) como se muestraen la tabla 8-6. Otr;:¡s us::m un ronc.eptode dirección por objeti-
tes y ,·os, que asignaa cadaempleadoun proyectode auto-desa r roll o cadaseis meses.
para
1 po-
labi- Paso 6: Evaluar las actividades y planificar el futuro

lrro- Las actividadesde formación se eYalúan periódicamentey se compruebael

apti- progresoque hacenlos indi\iduos hacialos objetivos de desarrollode capacida -
.ción desy especializacionesy los gradosde maestríaalcanzados.Los empleadosdeben
m do ser capacesde mantenerel ritmo, e incluso anticipar los ayancesen tecnología,
ñala- equipos y métodosde gestión.Recomendamos que periódicamentese revisenlos
ra el sistemasde formacióny susprocesos , las capacidades
disponiblesy los programas
les a de estudioque requierasu empresay se proyecten programasque ayudenal per-
espe- sonal a conocersus trabajosy equipos.Este es el modo con el que se lograráun
tente crecimientocorporativosostenido.
:1 tra-

Table 8-6. Esquemas para estimular el auto-desarrollo

1divi-
i.o si- Elemento de formación
Coste por
Unidad de curso Elegibilidad
empleado
ermi-
Cursos por correspondencia La mitad de los • Establecida por la Todos los empleados (los cursos
honorarios del institución de los empiezan en enero y julio)
:arac- curso cursos por corres-
cada pondencia
nitirá Formación con vídeos Sin gasto • Disponibles Todos los pequeños grupos y
-opia- (alquilados) aproximadamente personal de empresa matriz y
250 vídeos proveedores

lpera- Cursos de formación por Sin gasto • Mensual Todos (tema mensual seleccio-
oslos vídeo especial nado por la empresa y anun-
ciado al principio del mes). Cada
·ía de vídeo dura 40 minutos y se pro-
; para yecta después de las horas de
trabajo

en sus
de la
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íltimo
tación
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lamer
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l
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 9
TPM en los departamentos
administrativos y de apoyo

Gracias a los ordenadoresy a la tecnología de comunicaciones,circulan

ahoraconstantemente por todo el mundo cantidadesmasivasde datos. La cre-
ciente disponibil idad de información estimulala fragmentacióndel mercadoy
aceleralos cambiosen lu~ estilo~ de vida de los consumidores
. Como resultado,
aumentala diversificación de los productosy su individualización, y se acortan
los ciclos de vida de los productos,haciendomáscomplejala gestión de los nego-
cios. De este modo, muchasempresasnecesitandesesperadamente reestructu-
rarsey reformarseparasobrevivir.

NECESIDAD DEL TPM EN LOS DEPARTAMENTOS ADMINISTRATIVOS

Y DE APOYO

Las empresasdebenperfilar una clara estrategiapara respondera este tor-

bellino de cambios y acortardramáticamenteel plazo de puestaen el mercado
de susproductos.Al mismo tiempo, debenbuscardistinguirsede suscompetido-
res en cuanto a calidad y precios. Estos son los desafíosmás importantesa los
que hacenfrente los directoresde hoy.
El 80 por ciento de la calidady coste de un productose determinanen las
fases de desarrollo, diseño y producción. Desarrollo, diseño y demásdeparta-
mentos staff debencooperargenerosamente paraasegurarque el departamento
de producciónno fabrica productosinútiles o que seránun desperdicio. Parale-
lamente,las empresasdebenorganizarlas plantasde fabricaciónde modo que la
producción puedarealizarseen cortos plazosy en el momentooportuno,con la
calidad y coste previstospor los departamentosde desarroll o e ingeniería.Esta
no es una responsabilidadexclusiva del departamentode producción: se re-
quiere un programaTPM que abarquea toda la empresa,incluyendolos depar-
tamentosadministrativosy de apoyo.
Las actividadesTPM en los departamentos administrativosy de apoyo no in-
volucran al equipo de producción.:\1as bien, estosdepartamentos incrementan
su productividad documentandosus sistemasadministratiYos v reduciendosu
J

283
28-1 TP.\1 E:\ 1::\DUSTRI.-\S DE PROCESO

desperdicioy pérdidas.Puedenayudara eleYar la eficaciadel sistemade produc-

ción mejorandocadatipo de acti,·idadorganizadaque apoye la producció11.De-
benser mensurablessusconu-ibuciones a la operaciónregulardel negocio.

La función de los departamentos administrativos y de apoyo

Al conu-ario que los departamentosde producción, departamentostales

como planificación, desarrollo,ingenieríay administración,no añadenYalor di-
rectamente.Como expertoscadauno de ell os en un áreaparticular,su responsa -
bilidad primordial es procesarinformación, aconsejary ayudara las actividades
del departamento de produccióny otros departamentos, y ayudar a la reducción
de costes.
Su segunda tarea es permitir a la empresa responderrápidamenteante los
cambiosque tengan lugar en el entornosocial y económicoy superara la com-
petencia.Esto significa mejorar su propia productividady reducir sus costes,y
ayudara la empre:;aeu el desarrolloestratégicoque intuye la alta dirección.
Su tercer tarea,basadaen lo precedente,es ganarla confianza de los clien-
tes y crearunasobresalienteimagencorporativa.
Para perseguirestos objetivos a travésdel TPM, los departamentos adminis-
trativosy de apoyodebendefinir su misión contestandolas siguientescuestiones :

• ¿Cómopodemosapoyarlas actividadesTPM del departamentode produc-

ción y de otros departamentos
?
• ¿Quétemasdebemostratarparamaximizarnuestrapropiaeficiencia?

Mejora de la organ ización y gestión de los departamentos administrativos

y de apoyo

La función de los departamentosadministrativos y de apoyo puede mejo-

rarsede dos modos:

• Mejorandola eficiencia de modo que cadadepartamentopuedarealizar

satisfactoriamentesu propiafunción particular.
• Desarrollar personas capacesde sostenery mejorarcontinuamentenuevos
y eficientessistemas.

La figura 9-1 muestrala relación entreestos dos enfoques.

Mejorar la eficiencia significa aumentarel output mientrasse reduce el in-
put. Para aumentarel output hay que eliminar todo lo que reduzcala eficiencia
del sistemade producciónaumentandola eficacia de las funcionesde trabajo.
Parareducir el input hay que elimin ar las pérdidasadministrativasasociadascon
el trabajo y crearun sistemaadministrativo eficaz en cuanto a costesque facilite
información fiable, de alta calidad,y oportunaen cuantoa plazo.
266 TPM EI'\ INDUSTRJAS DE PROCESO

sus brazosy rf"re.hros. Las habilidadesse aclquiren medianteel enu·enamie nto en •

el trabajo, y la práctica del mantenimiento autónomo,y de las acti\"idades de me- •
jora orientada. •
l. Los operarioscompetentes en equipospuedendetectarlas anomalíasy efectuar
mtjoras. Deben sercapacesde: Perso

• Dectectarlas irregularidadesdel equipo. E1

• Comprenderla importancia de la lubricación, lubricar correctamentey produ
chequearlos resultados. zón p<
• Comprenderla importancia de la limpieza y su función de inspección y mient<
realizarlacorrectamente. quirir
• Comprenderla importancia de minimizar la dispersióny fugasde produc- Le
tos, primerasmateria y otros contaminan tes}' desarrollarmejorasque tra-
ten estosproblemas. •
• Corregir o mejorar las irregularidadesdetectadas.
•
2. Los operarios competentesen equiposcomprendenla estructuray funcionesde •
sus máquinasy san capacesde descubrir las causasde las anomalías. Deben ser ca- •
pacesde:
•
• Comprender los puntosclave de la construccióndel equipo. •
• Mantener el rendimiento del equipoinspeccionándolo al limpiarlo.
• Conocerlos criterio paraidenti fic ar las anomalías.
• Comprender las causasde las anomalías. C<
• Juzgarcorrectamentecuandodebenpararel equipo. gurar (
• Hasta cierto punto, diagnosticar los fallos. entorn
unas d
3. Los operarios competentesen equiposcomprenden. la relación entre equiposy dueto.
calidad y puedenpredecir las anomaUasde la calidady descubrirsuscausas. Deben grar es
ser capacesde: ganizac

• Analizar los fenómenos a partir de principios físicos.

• Comprenderla relación entreequip osy características de calidaddel pro- Impo n
ducto.
• Comprender y chequer apropiadamente las tolerancias de precisión está- Pa
tica y dinámicadel equipo. frente
• Comprender las causasde los defectos. der po1
clases E
4. Los operarioscompete11tes
en equipospuede11 entendery reparar susmáquinas. dores i
Deben ser capacesde: candos
las acti
• Reemplazar componentes. porque
• Conocerlos tiempos de údade los componentes. lugare s
 Formaciónen técnicasde operacióny mantenimiento

Educandos Supervisor

Unidad
1

4días
Unidad
2
~
4dias
Unidad
3
~ Presentación (unidades t-4) -- --- - ---- --·
4días
Unidad
~~~ :5\7 ::\7
iistema
4
~ ~ V-------1~~ f.-----1~

4días
o
Unidad

L
5
~
p

L Presentación final (seis meses después del fin del curso)

P/0

Notas para los instructores

P/0
• Pidan a los estudiantes que registren en sus diarios de formac1ón detalles de los conocimientos y capacidades
adquiridos junto con sus impresiones y reflexiones.
• Compruebe en el escrito cada punto clave.
• Los intervalos de tres semanas entre las unidades del curso deben usarse para la práctica y transmisión de la
L enseñanza en los propios lugares de trabajo. Los estudiantes deben entregar un informe sobre esto.
• Con base en estos informes, entrevistar individualmente a los educandos y aconsejarles y guiarles.
• Evaluar y puntuar a los educandos sobre sus informes y la maestrfa adquirida. Resumir esto en un informe y re-
mitirlo al supervisor de los educandos.
• Entregar a los educandos un plan de formación dirigido por objetivos (período: 6 meses) en el último día del
curso.
• Después de seis meses, organizar una reunión de presentaciones para los educandos, donde éstos informarán
de la implantación práctica de su formación y de los resultados alcanzados.

proce- Figura 8-4. Esquema de flujo de la formación

i ido en

:ría, los para una actiYidad eficaz de mejora relacionadacon el tema. (Véansefiguras 8-5
de un Y 8-6). Las leccionesque describensolucionesa problemasrealesy mejorasson
ejora o particularmenteeficaces_
ial para
·omum-
v clayes
¡
 \lantenimientode calidad

Solamenteel 45 por ciento de los subprocesosdel procesode secadose realiza-

ban de acuerdocon los estándares.Los estándares eran imposiblesde seguiren
)(luc- el 27 por ciento de los casos,y su cumplimentaciónno era estricta en un 4 por
)). ciento. En el restante24 por ciento eran necesarioslos estándarespero no se ha-
ondi- bían establecido.
eron.
::nen
ación Paso 3: Preparar cuadro de problemas (tabla 7-10)
sonal
anza- Se preparaun cuadro de problemaslistando todas las irregularidadesdel
procesopor tipo de problema.Hay que anotarcómo se investigay los resultados
y usar esta información como base para proponermedidas (véase tabla 7-10).
Asimismo, hay que considerarcualesquiera subprocesospara los que el análisis
·es no de condiciones inputs-producción haya revelado que no están apropiadamente
rente. estandarizados (marcadoscon los símbolos !1, x o® en la tabla 7-9). Seinvestigan

Tabla 7-8. (continuación)

Granularidad Estab. Aparienc
:::onte- Densidad Granos MCV*
lido de Granos gr. de vidrio Test-e térmica Geliflcaclón
bruta Distribución residual
agua PVC Otros inic. Polvo bl.

Granos Gra· Gra· Des· Male· f<;elifi· Gelif.. Mo-

Aha Elect.
hum&-
Granos Gra· Las-
esta· grueso.! nos cas
grue- Granos nos de nos Ba¡o Nto
DeSCOlO- colo· ria ex- P,aón cación mento
lO Ba¡O
finos
sos/es- gruesos VIdrio esca- ración
ndo rana rápida lenta d•l.
dad tica camas mados

•• A A A A .... .... A .... .... A A A .... •••

** * **
'-....-1---...._i.......--l..----'-----l.--...._~¡_._...-..
f'-.-..-1'-~...--r---r----
* *** .__./.___¡,.-.l.__....---. ~L....-....__
,...---.__./r--,--~.............-~~
* * * .--....L.__....-----
f--1- t--
Análisis de correlación
1--1- O
Proceso en el que ocurre el problema f-
(dónde se ha descubierto) Gravedad
f---1-

1--
X Proceso direétamente relacionado con
el problema (cuando algo va mal, el
problema siempre se produce en el
f-
f- • Se produce un gran defecto

.A Resoluble mediante contramedidas

- proceso siguiente) f-
!--

f--
@ Proceso donde se pronostica que se
producirá el problema
O
Proceso donde se realiza la inspec-
c16n del proceso
1--

- ** Ocurrencias del pasado

Frecuentes

Ocasionales
1--1-
+
Proceso donde se produce la inspec-
-
1--i- ción del producto -

'--- ----~L-'-...-L.-......_v----..._~ .__./'-...._l.------....__....-..~ ._/""L......._..l-------...t_......---......_

• Monómero cloruro vm•lico.
 Formaciónen técnicasde operación\' mantenimiento 281

i.os) como se muestraen la tabla 8-6. Otr;:¡s us::m un ronc.eptode dirección por objeti-
tes y ,·os, que asignaa cadaempleadoun proyectode auto-desa r roll o cadaseis meses.
para
1 po-
labi- Paso 6: Evaluar las actividades y planificar el futuro

lrro- Las actividadesde formación se eYalúan periódicamentey se compruebael

apti- progresoque hacenlos indi\iduos hacialos objetivos de desarrollode capacida -
.ción desy especializacionesy los gradosde maestríaalcanzados.Los empleadosdeben
m do ser capacesde mantenerel ritmo, e incluso anticipar los ayancesen tecnología,
ñala- equipos y métodosde gestión.Recomendamos que periódicamentese revisenlos
ra el sistemasde formacióny susprocesos , las capacidades
disponiblesy los programas
les a de estudioque requierasu empresay se proyecten programasque ayudenal per-
espe- sonal a conocersus trabajosy equipos.Este es el modo con el que se lograráun
tente crecimientocorporativosostenido.
:1 tra-

Table 8-6. Esquemas para estimular el auto-desarrollo

1divi-
i.o si- Elemento de formación
Coste por
Unidad de curso Elegibilidad
empleado
ermi-
Cursos por correspondencia La mitad de los • Establecida por la Todos los empleados (los cursos
honorarios del institución de los empiezan en enero y julio)
:arac- curso cursos por corres-
cada pondencia
nitirá Formación con vídeos Sin gasto • Disponibles Todos los pequeños grupos y
-opia- (alquilados) aproximadamente personal de empresa matriz y
250 vídeos proveedores

lpera- Cursos de formación por Sin gasto • Mensual Todos (tema mensual seleccio-
oslos vídeo especial nado por la empresa y anun-
ciado al principio del mes). Cada
·ía de vídeo dura 40 minutos y se pro-
; para yecta después de las horas de
trabajo

en sus
de la
. están
íltimo
tación
s pue-
:an un
.enoa,
)n, tal