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Gestión de Mantenimiento.

Lean Maintenance y TPM


Trabajo Fin de Máster en Tecnologías Marinas y Mantenimiento

4. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)


El TPM (Total Productive Maintenance o Mantenimiento Productivo Total) es el sistema
japonés de mantenimiento industrial desarrollado a partir del concepto de "mantenimiento
preventivo" creado en la industria de los Estados Unidos.

El TPM es un sistema de gestión que evita todo tipo de pérdidas durante la vida entera del
sistema de producción, maximizando su eficacia e involucrando a todos los departamentos y
a todo el personal desde operadores hasta la alta dirección, y orientando sus acciones
apoyándose en las actividades en pequeños grupos.

En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se encargan
de “producir” y otras de “reparar” cuando hay averías, el TPM aboga por la implicación
continua de toda la plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de
esta forma que no se lleguen a producir averías, accidentes o defectos.

Esto quiere decir que se considera que no existe nadie mejor que el operario para conocer el
funcionamiento del equipo, ya que este convive y trabaja diariamente con la maquina/s por lo
que llega a conocerla muy profundamente.

El TPM es una nueva dirección para la producción. El TPM, que organiza a todos los
empleados desde la alta dirección hasta los trabajadores de la línea de producción, es un
sistema de mantenimiento del equipo a nivel de compañía que puede apoyar las instalaciones
de producción más sofisticadas.

Gráfico donde se muestra los departamentos a los que engloba el TPM

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• Historia

Para conocer los orígenes del TPM, debemos situarnos en el Japón posterior a la finalización
de la II Guerra Mundial. En esta época (1946 – 1952), los japoneses estaban en la recons-
trucción de su país. Como parte de este enorme proyecto, buscaron a expertos en control
estadístico como Walter Andrew Shewhart o William Edwards Deming. En 1950, la Unión Ja-
ponesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó al Dr. Deming, debido a su conocimiento
acerca de Japón y su cultura, a impartir unas charlas sobre Calidad y Control Estadístico de
Procesos (SPC).

Como experto en estadística, Deming, que durante la guerra estuvo a cargo de optimizar
la calidad en la fabricación del armamento estadounidense usado precisamente contra Japón,
comenzó por mostrar a los japoneses cómo podían controlar, mediante análisis estadísticos,
la calidad de sus productos durante la fabricación. Estos análisis permitían “entender lo que
las máquinas dicen”, ya que la calidad exigida fluctúa en función de variaciones en el proceso
de producción.

Al combinarse los procesos estadísticos se creó toda una Cultura de la Calidad, una nueva
forma de pensar en el trabajo, que inicialmente se denominó como “Total Quality Management
(TQM)” y que, con el tiempo, hacia la década de los setenta y fruto de la recesión por la crisis
del petróleo y la alta competitividad industrial entre Estados Unidos y Japón, evolucionó hasta
lo que actualmente conocemos como TPM.

Actualmente, se asocia al plan que se usaba en la planta Nippodenso, una manufacturera de


partes eléctricas automotrices de Japón a fines de la década de los 60. Seiichi Nakajima, un
alto funcionario del Instituto Japonés de Mantenimiento de la Planta (JIPM), recibe el crédito
de haber definido los conceptos de TPM y de ver por su implementación en cientos de plantas
en Japón.

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Gráfico en el que se muestra el orden cronológico de los tipos de mantenimiento

• Características
Como hemos visto, el mantenimiento productivo total consiste en la implementación de todos
los operarios en el mantenimiento. Pero no consiste solo en eso, sino que tiene otras series
de objetivos significativos:

✓ Busca obtener el rendimiento más alto posible. Este se busca tanto en los equipos
individuales, como el propio sistema.

✓ Busca obtener una mayor vida útil tanto en los equipos como en la instalación.

✓ Quiere obtener la implicación activa de todos los departamentos (ingeniería,


producción, mantenimiento…).

✓ Promueve la mejora continua de los equipos con la finalidad de poseer una mayor
rentabilidad.

✓ Debido al conocimiento del operario sobre la máquina, evita fallos y averías, así como
una mala producción.

✓ Posee una mayor seguridad para el operario y para los equipos.

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La filosofía del TPM implica una serie de puntos importantes como son:

a) Cambiar el pensamiento que tenemos sobre equipos o instalaciones: Las pérdidas de


producción hace que se pierda eficiencia. Este es un punto que podemos evitar
mediante el control de las fallas, averías, mal funcionamiento, paradas…

b) Establecer una filosofía de prevención de averías. Para ello implica:

o Conservar el estado específico del equipo o instalación.

o Detección anticipada de problemas.

o Tomar medidas apropiadas para evitar el deterioro.

o Aumentar la calidad de la operación.

o Controlar las causas de estas a fin de gestionarlas.

• Pilares

Los pilares en lo que se basa, o se sustenta, el TPM son una serie de procesos fundamentales
por los que sirve de apoyo para la construcción de un sistema de producción ordenado. Los
pilares considerados como necesarios para el TPM son:

o PILAR 1: Mejora enfocada o Método Kaizen.

Son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas comprometidas
en el proceso productivo con el objetivo de maximizar la efectividad de los equipos, procesos
y plantas; todo esto a través de un trabajo organizado en equipos y centran su atención en la
eliminación de las pérdidas existentes en las plantas industriales.

Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los procesos


aplicando procedimientos y técnicas de mantenimiento.

Las técnicas TPM ayudan a eliminar ostensiblemente las averías de los equipos. El
procedimiento seguido para realizar acciones de mejoras enfocadas sigue los pasos del
conocido Ciclo Deming o PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar).

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El sistema TPM habla de 6 tipos de pérdidas a eliminar de nuestros procesos productivos:

a) Fallos en los equipos principales.

b) Cambios y ajustes no programados.

c) Ocio y paradas menores.

d) Reducción de velocidad.

e) Defectos en el proceso.

f) Pérdidas de arranque.

o PILAR 2: Mantenimiento autónomo o Jisho Hozen.

Una de las actividades del sistema TPM, y la más importante, es la participación del personal
de producción en las actividades de mantenimiento. Su propósito es involucrar al operador en
el cuidado del equipo a través de un alto grado de formación y preparación profesional, respeto
de las condiciones de operación, conservación de las áreas de trabajo libres de
contaminación, suciedad y desorden.

El mantenimiento autónomo se fundamenta en el conocimiento que el operador tiene para


dominar las condiciones del equipo, esto es, mecanismos, aspectos operativos, cuidados y
conservación, manejo, averías, etc. Con este conocimiento los operadores podrán
comprender la importancia de la conservación de las condiciones de trabajo, la necesidad de
realizar inspecciones preventivas, participar en el análisis de problemas y la realización de
trabajos de mantenimiento en una primera etapa, para luego asimilar acciones de
mantenimiento más complejas.

El mantenimiento autónomo tiene a prevenir fallas mediante la implantación de un sistema


básico que consta de:

a) Limpieza.

b) Eliminación de fuentes de suciedad y contaminación.

c) Elaboración de normas de Mantenimiento Autónomo.

d) Aplicar técnicas de inspección general.

e) Aplicar técnicas de autoinspección.

f) Estandarización de procedimientos.

g) Control de objetivos.

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o PILAR 3: Mantenimiento programado.

Mantenimiento planeado consiste en lograr mantener el equipo y el proceso en estado óptimo


por medio de actividades sistemáticas y metódicas para construir y mejorar continuamente a
fin de evitar paradas innecesarias. Para conseguirlo, se establecen unas medidas como son:

a) Establecer contramedidas diarias.

b) Confirmar planes y acciones de mantenimiento programado.

c) Mejorar la vida útil de los equipos e instalaciones.

d) Control de repuestos y stocks.

e) Perfeccionar el análisis, capacidad de diagnóstico y prevención de averías.

f) Confirmar planes de lubricación.

o PILAR 4: Mantenimiento de calidad o Hinshitsu Hozen.

El TPM tiene como propósito mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad
controlando las condiciones de los componentes y condiciones del equipo que tienen impacto
directo en la calidad del producto. Frecuentemente se entiende en el entorno industrial que
los equipos producen problemas cuando fallan y se detienen, sin embargo, se pueden
presentar averías que no detienen el funcionamiento del equipo, pero producen pérdidas
debido al cambio de las características de calidad del producto final.

Para conseguir este pilar, se pueden realizar las siguientes medidas:

a) Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este
no genere defectos de calidad.

b) Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones


para “cero defectos” y que estas se encuentran dentro de los estándares técnicos.

c) Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir defectos
y tomar acciones adelantándose a la situación de anormalidad potencial.

d) Identificar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en la calidad del
producto final y realizar el control de estos elementos de la máquina.

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o PILAR 5: Prevención del Mantenimiento.

Este pilar se centra en las actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseño,
construcción y puesta a punto de los equipos. Una empresa que pretende adquirir nuevos
equipos puede hacer uso del historial del comportamiento de la maquinaria que posee, con el
objeto de identificar posibles mejoras en el diseño y reducir drásticamente las causas de
averías.

Las técnicas de prevención de mantenimiento se fundamentan en la teoría de la fiabilidad,


esto exige contar con buenas bases de datos sobre frecuencia de averías y reparaciones.

o PILAR 6: Mantenimiento de áreas soporte.

Su objetivo es lograr que las mejoras lleguen a la gerencia de los departamentos


administrativos y actividades de soporte y que no solo sean actividades en la planta de
producción. Estas mejoras buscan un fortalecimiento de estas áreas, al lograr un equilibrio
entre las actividades primarias de la cadena de valor y las actividades de soporte.

En estos departamentos las siglas del TPM toman estos significados:

T.- Total Participación de sus miembros.

P.- Productividad (volúmenes de ventas y ordenes por personas).

M.- Mantenimiento de clientes actuales y búsqueda de nuevos.

o PILAR 7: Polivalencia y desarrollo de actividades.

Las habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar de acuerdo con
las condiciones establecidas para el buen funcionamiento de los procesos. Es el conocimiento
adquirido a través de la reflexión y experiencia acumulada en el trabajo diario durante un
tiempo. El TPM requiere de un personal que haya desarrollado habilidades para el desempeño
de las siguientes actividades:

a) Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos.

b) Comprender el funcionamiento de los equipos.

c) Entender la relación entre los mecanismos de los equipos y las características de


calidad del producto.

d) Poder de analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de los


procesos.

e) Capacidad para conservar el conocimiento y enseñar a otros compañeros.

f) Habilidad para trabajar y cooperar con áreas relacionadas con los procesos
industriales.

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o PILAR 8: Seguridad y entorno.

Se busca lograr el objetivo de “cero accidentes” y “cero contaminación”. Para se crean


ambientes seguros, higiénicos y medio ambientales buenos, aparte de ser motivadores.

La contaminación en el ambiente de trabajo puede llegar a producir un mal funcionamiento


de una máquina y muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribución de los
equipos y herramientas en el área de trabajo.

Las acciones que realizar para llegar a conseguir este pilar son:

a) Establecer medidas de seguridad del equipo / instalación.

b) Lograr condiciones laborales más seguras.

c) Mejorar el medio ambiente laboral (ruidos, vibraciones, suciedad, etc.).

d) Evitar la contaminación ambiental.

e) Cuidar la salud de los trabajadores.

f) Promover acciones de limpieza e higiene.

Ilustración sobre los pilares del TPM

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• Perdidas

La TPM debe afrontar pérdidas que obstaculizan la optimización total de los equipos. Estas
pérdidas o fallas ocasionan o multiplican la posibilidad de detenciones del equipo. La defini-
ción de falla es mucho más amplia que la parada de un equipo e incluye su funcionamiento
defectuoso y/o fallando. Esto quiere decir que el TPM quiere aumentar la efectividad del
equipo a través de dos tipos de actividad:

➢ Cuantitativa: aumentando la disponibilidad total del equipo y mejorando su productivi-


dad dentro de un período dado de tiempo operativo.

➢ Cualitativa: reduciendo el número de productos defectuosos estabilizando y mejorando


la calidad.

La meta del TPM es aumentar la eficacia del equipo de forma que cada pieza del mismo pueda
ser operada óptimamente y mantenida a ese nivel. Aunque sea difícil aproximarse al cero, el
creer que los defectos cero pueden lograrse es un requerimiento importante para el éxito del
TPM.

La efectividad del equipo se limita por los seis tipos de pérdidas siguientes:

1. Pérdidas por averías

Las averías son el grupo de pérdidas más grande. Hay dos tipos: averías de pérdida de fun-
ción y averías de reducción de función.

• Averías de pérdida de función: suelen producirse de repente y son fáciles de detectar.


El equipo se detiene por completo.

• Averías de función reducida permiten que el equipo siga funcionando, pero a un nivel
de eficacia inferior. Muchas veces se descubren las averías de función reducida sólo
después de una exhaustiva observación, pero cuando no se detectan pueden causar
momentos de inactividad y paradas pequeñas, repeticiones de trabajos, velocidad re-
ducida y otros problemas y pueden llegar a ser la causa de averías de falla de función
esporádicas.

En general, las averías pueden causarse por todo tipo de factores, pero solemos darnos
cuenta únicamente de los grandes defectos, ya que son los más llaman nuestra atención, y
pasamos por alto la multitud de defectos pequeños, aunque merecen igual atención porque
se acumulan y también causan averías.

Muchas se producen simplemente por no hacer caso a detalles que parecen insignificantes
tales como un tornillo suelto, abrasión, suciedad y contaminantes, y los efectos de estas pe-
queñas cosas se acumulan hasta afectar a la eficacia del equipo.

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Para alcanzar la meta de cero averías hay que llevar a cabo las siguientes siete acciones:

✓ Impedir el deterioro acelerado:

El deterioro acelerado es simplemente un deterioro generado artificialmente. Cuando el dete-


rioro acelerado se deja sin corregir se acorta la vida del equipo y ocurren averías. De hecho,
la mayoría de las averías se deben al deterioro acelerado.

✓ Mantenimiento de condiciones básicas del equipo:

Realizar actividades básicas -limpieza, orden, lubricación, inspección y ajuste- para mantener
las condiciones básicas del equipo. Si éstas no se realizan normalmente, el equipo sufrirá
muchas averías.

✓ Adherirse a las condiciones correctas de operación

Muchas averías son el resultado de un equipo que tiene que operar más allá de su rango
normal porque no se cumplen las condiciones normales. Operar un equipo bajo condiciones
que sobrepasan los límites especificados en el manual de operaciones exponer el equipo a
averías. Por esta razón es tan importante el mantenimiento de las condiciones correctas de
operación.

✓ Mejorar la calidad del mantenimiento

A veces ocurren averías en piezas recientemente reemplazadas o reparadas debido a que el


trabajador de mantenimiento no conocía las técnicas necesarias para llevar a cabo correcta-
mente la reparación o instalación. Para impedir que ocurran estos errores, hay que mejorar
los niveles de conocimiento técnico a través de la formación y de esta manera mejorar la
calidad del trabajo de mantenimiento.

✓ Hacer que el trabajo de reparación sea algo más que una medida transitoria

El trabajo de reparación normalmente se realiza con la necesidad de poner el equipo en mar-


cha con la mayor rapidez posible sin dar demasiada importancia a conocer las causas de la
avería. Esta actitud da lugar a una repetición del mismo problema. Lo que hace falta aquí es
una actitud que busque la raíz del problema lo cual, hay que admitirlo, no siempre se puede
encontrar.

✓ Corregir debilidades de diseño:

Una razón por la cual las averías se manifiesten es que no se lleva a cabo una investigación
suficiente de las debilidades incorporadas en el diseño del equipo (mecanismos mal diseña-
dos, malas configuraciones de sistemas, selección incorrecta de materiales). Con demasiada
frecuencia, no hay ninguna investigación que trate los defectos de diseño, o si la hay no se
profundiza lo suficiente como para descubrir las implicaciones totales.

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✓ Aprender lo máximo posible de cada avería

Una vez que haya ocurrido una avería, aprender todo lo que pueda sobre ella. Esto servirá
para saber cómo impedir que la avería vuelva a ocurrir no só1o en el equipo afectado, sino
también en modelos parecidos.

A menudo los informes de una avería se archivan y quedan olvidados cuando podrían servir
como referencia en el futuro. Hay que aprender a aprovechar material de referencia de este
tipo porque puede enseñar a trabajadores de mantenimiento y operarios lo que ellos pueden
hacer para impedir las averías.

2. Pérdidas por preparación y ajuste

Las pérdidas por preparación y ajustes son pérdidas que se deben a paradas que ocurren
durante el proceso de reutillaje tales como cambio de útiles, etc. Las pérdidas por preparación
y ajuste comienzan cuando la fabricación de un producto se ha concluido, y finaliza cuando
se consigue la calidad estándar en la fabricación del producto siguiente. Los ajustes son los
que consumen la mayor parte del tiempo.

3. Pérdidas por tiempos muertos y paradas pequeñas

A diferencia de las averías ordinarias, la inactividad y paradas pequeñas son el resultado de


problemas transitorios en el equipo, pero tienen tanta o mayor incidencia que ellas en la efi-
cacia del equipo. Los tiempos muertos y paradas pequeñas hay considerarlos como pérdidas.

4. Pérdidas por reducción de velocidad

Las pérdidas por reducción de velocidad se producen cuando hay una diferencia entre la ve-
locidad prevista en el diseño de la máquina y su velocidad de operación actual. Las pérdidas
por reducción de velocidad se ignoran, aunque constituyen un gran obstáculo para la eficacia
del equipo. La meta debe ser eliminar el desfase entre la velocidad de diseño y la actual.

El equipo puede estar operando por debajo de la velocidad ideal o de diseño, entre otras
opciones, por una variedad de razones:

• Problemas mecánicos y calidad defectuosa.

• Una historia de problemas anteriores.

• Temor de sobrecargar el equipo.

• No conocer la velocidad óptima.

Aumentar deliberadamente la velocidad de operación contribuye a la resolución de problemas


revelando fallos latentes en la condición del equipo.

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5. Defectos de calidad y repetición de trabajos

Los defectos de calidad y trabajos rehechos son pérdidas originadas por disfunciones de las
máquinas. Los defectos esporádicos se corrigen devolviendo el equipo a su condición normal.
Estos defectos incluyen los aumentos súbitos en la cantidad de defectos u otros fenómenos
dramáticos.

Las causas de los defectos crónicos son de identificación difícil. Las reparaciones rápidas para
volver a poner la máquina en funcionamiento raramente resuelven el problema, y las condi-
ciones que realmente causan los defectos pueden ignorarse o dejarse de lado. Deben también
registrarse como pérdidas crónicas, y no ignorarse, los defectos que se pueden corregir a
través de rectificaciones y trabajos rehechos.

La eliminación de los defectos crónicos, como las averías crónicas, exige una profunda inves-
tigación y medidas innovadoras.

La meta principal es siempre la eliminación total de los defectos. Ya que hay distintos tipos de
defectos -esporádicos y crónicos- alcanzar la meta de cero defectos se vuelve cada vez más
difícil. Llegar a ella, requiere la consideración de medidas basadas en una comprensión amplia
de todos los defectos.

6. Pérdidas de puesta en marcha

Las pérdidas entre la puesta en marcha y la producción estable son las que ocurren debido al
rendimiento reducido entre el momento de arranque de máquina y la producción estable. Mu-
chas veces, las pérdidas entre la puesta en marcha y la producción estable son difíciles de
identificar y su alcance varía según la estabilidad de las condiciones del proceso, la disponi-
bilidad de plantillas y troqueles, la formación de los trabajadores, las pérdidas debidas a ope-
raciones de prueba y otros factores.

Esquema de las perdidas consideradas en el TPM relacionándolo con sus afectaciones

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Esta clasificación sobre la pérdidas, surgió a partir de que los proveedores de autopartes de
Toyota se dieron cuenta que la única forma de responder al proceso de fabricación “justo a
tiempo” implementado en la empresa, era disminuir y/o erradicar las pérdidas por fallas y/o
averías a través del TPM.

Para llegar a subsanar estas fallas, podemos expresar de manera simple una serie de medida
básicas para eliminarlas como son:

➢ 1.-Satisfacer las condiciones básicas del equipo (limpieza, engrase, ajustar partes
sueltas).

➢ 2.- Respetar las condiciones de utilización especificadas en el manual de operación.

➢ 3.- Remediar todas las causas de degradación del equipo tomando medidas a tiempo
para evitarlo.

➢ 4.- Remediar o mejorar las deficiencias de concepción y/o diseño.

➢ 5.- Mejorar las funciones operativas/de mantenimiento, buscando prevenir errores hu-
manos.

De una manera más grafica podemos ver las medidas a adoptar y el rango de actuación de
estas a fin de reducir las fallas:

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Y dependiendo del área:

Con lo que vemos, anteriormente comentado, que no depende la reducción de las fallas del
departamento del mantenimiento, sino que también de otras áreas como puede ser de la pro-
ducción, investigación…

• Implantación

Para la implantación del TPM habría que adaptar las tareas de mantenimiento, ya que, como
hemos dicho antes, el operario es el encargado del mantenimiento o intervención, porque es
el que mejor conoce la máquina. Para ello, y debido a que en operario en muchas ocasiones
no puede realizar ciertas tareas (automatismos, circuitos electrónicos…), realizara los
mantenimientos de primer nivel sin mayor problema hasta la llegada del operario de
mantenimiento.

Pero estas no son las principales medidas para la implantación del TPM, sino que esta es la
de que toda la empresa este implicada en ello, desde el más alto nivel (directivo), hasta el
más bajo y último de estos (operario). Para ello, cada nivel tiene unas series de
responsabilidades como son:

✓ Directivos:

o Establecer objetivos y directrices del TPM.

o Elaborar un plan de desarrollo de actividades.

o Elaborar un diagnóstico.

o Realizar el seguimiento y control de las acciones.

✓ Áreas y/o departamentos:

o Establecer directrices y objetivos por área.

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o Analizar resultados.

o Cumplir objetivos para optimizar la rentabilidad.

o Solucionar problemas a nivel de área.

✓ Líderes de grupos:

o Desarrollar temas y objetivos.

o Cumplimentar plan de acción.

En la implantación de TPM en una empresa se han estimado una serie de pasos a adoptar en
los que el orden correspondería a la siguiente tabla que vemos a continuación y que poste-
riormente procederemos a desarrollar:

Etapas para la implantación del TPM

o Etapa inicial

Paso Nº:1 – Compromiso de la alta gerencia.

Como hemos comentado antes, el compromiso de la alta gerencia no solo debe estar com-
prometida sino también involucrada. Además, este compromiso debe ser divulgado a todos
los niveles indicando las intenciones y expectativas.

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Los informes emitidos por la dirección superior informando sobre la decisión de implantación,
deben ser comunicados durante reuniones. Es recomendable que la decisión de implantar el
TPM se divulgue de manera formal a través de documentos que circulen por la empresa para
el conocimiento de todos los empleados.

La alta gerencia debe estar consciente y segura de cumplir los siguientes puntos y así obtener
el éxito en la implantación del TPM:

• Verificar personalmente el nivel de comprensión de los colaboradores (visitar la áreas


de trabajo, comprobar informes…).

• Verificar por la correcta divulgación de los conceptos de TPM.

• Cuidar para que sean desarrolladas siempre con actitudes positivas.

• Elogiar a los trabajadores por el esfuerzo.

• Verificar y comentar los resultados presentados evitando extrapolaciones y conclusio-


nes apresuradas.

• Mostrarse interesado por los problemas y ofrecer ayuda.

• Usar las críticas moderadamente y que sean siempre para incentivar el trabajo.

• Cuando se presenten preguntas, hablar abierta y francamente sobre los problemas


tratando de motivar el grupo en la búsqueda de soluciones.

Paso Nº:2 – Campaña de difusión del método.

La meta del TPM es la reestructuración de la cultura empresarial a través del perfecciona-


miento de los recursos humanos, de los equipos y de las instalaciones. Basado en esto, se
debe elaborar un programa de educación a todos los niveles.

El TPM no funciona cuando se trata de colocarlo inmediatamente después de la decisión de


la alta gerencia. Su implantación demanda una adecuada capacitación y educación previa.

Se debe capacitar al personal de todas las áreas para que todos puedan cooperar y participar
de las actividades pertinentes. Además de esto, se recomienda una campaña con carteles y
otros medios de divulgación.

Paso Nº:3 – Definición del comité de coordinación y nombramiento de los responsables


para la gestión del programa y formación de los grupos de trabajo.

En este paso se establece un comité de coordinación de implantación (de preferencia jefes


de departamentos) que a su vez nombrarán sus equipos de trabajo en cada área.

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El TPM está basado en las actividades en equipo realizadas por los trabajadores. Estos equi-
pos o grupos son liderados por elementos que se destacan en las funciones de supervisión.

Como el éxito depende enormemente de la selección, tanto del jefe, del comité, como de los
encargados de la implantación, estos deben ser seleccionados en el ámbito de las personas
más responsables para desarrollar esas funciones.

Paso Nº:4 – Política básica y metas.

Se promocionará el TPM como parte de una política y de una administración objetiva, se indi-
cará la medida en la que la implicación del TPM, a mediano y largo plazo, con las políticas de
la empresa, así como la introducción de su meta en el objetivo comercial de la empresa.

Se deben definir las metas: reducción de fallas, disponibilidad, aumento de la productividad,


etc. Estas metas se deben establecer tomando como referencia los valores actuales.

Paso N.º: 5– Plan piloto.

Se establecerá un plan piloto para el acompañamiento, desde la preparación, para la intro-


ducción del TPM hasta su implantación definitiva para verificar los progresos obtenidos, esta-
blecer parámetros actuales y comparar con el desarrollo cambiando los esquemas.

Como el TPM se destina al perfeccionamiento de los recursos humanos y de los equipos e


instalaciones, tanto sus objetivos iniciales como sus respectivos resultados pueden llevar al-
gún tiempo para ser alcanzados.

o Etapa de implantación

Paso Nº:6 – Inicio de la implantación.

Se debe haber concluido el proceso de educación introductoria al TPM a todos los empleados
antes del inicio de la implantación.

Se debe planificar un evento para dar inicio a la implantación en el cual deberán participar
todos los empleados. Los directores deberán pronunciar palabras de estímulo.

Es recomendable realizar una visita a todas las áreas con preguntas directas a los empleados
para verificar si comprendieron plenamente los objetivos a ser alcanzados.

Paso N.º: 7– “Kobetsu-Kaisen” para la obtención de la eficiencia de los equipos e ins-


talaciones.

El método “Kobetsu-Kaisen” es el levantamiento detallado de las necesidades de mejora de


un equipo, efectuado por un grupo multidisciplinario formado por ingenieros, gerentes de línea,
personal de mantenimiento y operadores.

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El grupo debe seleccionar una línea de equipos donde se presente un “cuello de botella”, que
puede generar pérdidas crónicas en la cual sea posible alcanzar la perfección a través de
esfuerzos continuos.

Se debe estimular a los integrantes del grupo a presentar sugerencias que ayuden a mejorar
el equipo en estudio.

Paso Nº:8 – Establecimiento del “Jishu-Hozen” (mantenimiento autónomo).

El “Jishu-Hozen” es un método de desarrollo que permite al mismo operador controlar su pro-


pio equipo. El “Jishu-Hozen” es desarrollado en siete pasos, pasando de uno a otro después
de haber concluido el anterior con el apoyo y la evaluación de los gerentes.

El primer paso es la inspección de limpieza. Tiene como objetivo elevar la fiabilidad del equipo
a través de tres actividades:

• Eliminar el polvo, la suciedad y los desechos.

• Descubrir anormalidades.

• Corregir pequeñas deficiencias y establecer las condiciones básicas del equipo.

El segundo paso se compone de: medidas defensivas contra la suciedad y mejora del acceso
a las áreas de difícil limpieza y lubricación. En este paso se hacen mejoras para eliminar la
contaminación.

En el tercer paso formularemos estándares de trabajo y estará destinado a la preparación de


los criterios que deben ser observados por los operadores. Se busca crear el hábito para el
cuidado de los equipos mediante la elaboración y utilización de estándares de limpieza, lubri-
cación, ajuste de tornillos, pernos y otros elementos de ajuste. Tiene por objetivo prevenir el
deterioro del equipo.

El cuarto paso es la inspección general, para esto se debe capacitar a los operadores de cómo
se debe hacer la inspección de cada componente del equipo.

El quinto paso es la inspección autónoma que tiene como finalidad que los operadores puedan
realizar la inspección de sus equipos y puedan a la vez detectar problemas y corregir peque-
ños daños.

El sexto paso es la estandarización y está destinado a establecer y mantener el control de los


equipos.

El séptimo y último paso es el control totalmente autónomo y está destinado a dar continuidad
a las actividades “Jishu-Hozen” aprovechando al máximo los conocimientos obtenidos ante-
riormente.

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Paso Nº:9– Eficacia de los equipos por la ingeniería de producción (operación y mante-
nimiento).

En este paso implantaríamos la metodología en el equipo piloto, normalizando y transfor-


mando en rutina, todo aquello que fue suministrado en el paso anterior.

Desarrollaremos productos fáciles de fabricar y de equipos fáciles de operar y mantener.

Estableceremos las condiciones para eliminar defectos de productos y facilitar los controles.

Paso Nº:10 – Establecimiento del sistema para la obtención de la eficiencia global en


las áreas de administración.

Apoyaremos a la producción incrementando la eficiencia en el ámbito de las oficinas, los equi-


pos, operadores.

Desarrollo y aplicación del JIT (Just In Time). El JIT es una filosofía industrial de eliminación
de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde las compras hasta la
distribución.

Analizaríamos criterios para reducir esperas (material, herramientas, traslados, transporte,


etc.).

Paso Nº:11– Establecimiento del sistema, buscando la promoción de condiciones de


seguridad, higiene y ambiente agradable en el trabajo.

Análisis e implantación de “Recomendaciones de seguridad”.

Implantación de estímulos a la notificación de condiciones inseguras en el trabajo y de perjui-


cio al medio ambiente.

Planteamiento y búsqueda de la meta: “cero accidentes y cero polución”.

o Etapa final

Paso Nº:12 – Aplicación plena del TPM e incremento de los respectivos niveles.

En este paso se hace una ampliación del TPM a los demás equipos de la planta, se definen
nuevas metas y desafíos y se realiza una consultoría para la implantación de ajustes.

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