ATRACCIÓN Y SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO.

Introducción.
-Talento humano
Las organizaciones dependen de las personas (talento humano) para cumplir sus objetivos;
son parte de su misión y visión y, a su vez, requieren pertenecer a este sistema para
desarrollarse a lo largo de su vida creando una sinergia para trabajar en conjunto.

El objetivo del proceso de la gestión del talento humano está dirigido a aprovechar al
máximo el desempeño del colaborador y desarrollar sus competencias.
El perfil del puesto ayudará a identificar los medios de reclutamiento que se utilizarán
para atraer a los candidatos, conocer las funciones de la posición y características que
deberían tener los aspirantes para elegir las evaluaciones que se aplicarán durante el
proceso de selección y validar que los candidatos cuenten con las características
necesarias.

A continuación, se mencionan las etapas del proceso de atracción y selección del talento
humano, las cuales serán explicadas a lo largo de la asignatura:
El orden de las etapas del proceso y la elección de evaluaciones pueden cambiar
dependiendo del tipo de vacante, presupuesto y fecha compromiso de contratación
(Grados, 2013).
El reclutamiento y la selección son evaluados para saber si se lograron los objetivos, si el
personal contratado es acorde a lo requerido, si el proceso se dio conforme a lo planeado y
si fue eficiente en cuanto a costos y tiempo.

Inducción de personal.
El éxito de la inducción dependerá del grado real de preparación que se logre dar al nuevo
empleado y del seguimiento a la información que se brindó al colaborador, ya que a veces
no recuerdan la información proporcionada en las primeras sesiones (Werther y Davis,
2008).
La permanencia de los colaboradores se puede lograr creando un clima laboraladecuado,
por lo cual es importante contar con la elaboración y difusión de programasde promoción,
educación, formación/extensión y comunicación.
SEMANA 1.
Unidad 1. Talento humano y su gestión en las organizaciones.
1.1. Caracterización y elementos del talento humano.

Elementos del talento humano.

1.2. Talento humano y su relación con las competencias laborales.
Como se mencionó anteriormente, las competencias son el diferenciador del talento
humano, son las que llevarán a una persona a tener un performance o desempeño
sobresaliente que puede marcar el éxito en el puesto que desarrolle.
Alles (2006) menciona que el talento es la consecuencia de la mezcla de conocimientos y
competencias en donde la destreza pone en acción a los conocimientos y la motivación es
el impulsor.

Las competencias se definen en función a la estrategia de cada organización y se deben

poseer en cierto grado o nivel, Alles (2006) las clasifica en:
Las competencias no son estáticas, así como deben ser medibles y observables también
pueden ser desarrollables, lo que genera mayor motivación, conocimientos, adaptabilidad
al puesto e incremento del talento humano.
1.3. Conceptualización y clasificación de organización.
Grados (2013) define a la organización como una coordinación estructurada de esfuerzos
racionales de una cantidad de personas con diferentes necesidades y un objetivo
común, las cuales, para lograrlo, se dividen las actividades laborales con una
jerarquización de la autoridad y responsabilidad aprovechando al máximo los elementos
materiales, técnicos y humanos; por lo cual, se puede percibir a la organización como un
conjunto de elementos o subsistemas interrelacionados con funciones propias y
planificadas para el logro de objetivos o fines definidos por la misma empresa.
La organización es una coordinación de esfuerzos enfocados a un fin común conformada
por elementos materiales, técnicos y humanos.
*De acuerdo con Grados (2013) las organizaciones se clasifican en:
El tipo de organización dependerá del objetivo de la misma e incluso, de la
estructura(organigrama) de su integración, y todas tienen la característica de estar
conformadas por personas para el logro de sus metas.
1.4. Gestión del talento humano y su importancia en el trabajo organizacional.
Todas las organizaciones están conformadas por bienes materiales, mobiliario e
inmobiliario, recursos técnicos y personas.
Dentro de las organizaciones es vital llevar una dirección de los colaboradores para que
puedan fluir correctamente dentro de éstas con una administración, control y medición
adecuada y así sea más sencillo lograr las metas u objetivos de desarrollo y productividad,
por ello la importancia de explicar qué es la gestión del talento humano.
Cada organización es diferente y adopta su propia cultura organizacional, por lo que
tanto las personas como los recursos de ésta se suman a su cultura, de hecho, son la
solución al o a los problemas de la organización a nivel de producción y calidad con el fin
de colocarla en un escenario competitivo.
Las organizaciones dependen de las personas para cumplir sus objetivos; son parte de
su misión y visión, y a su vez, requieren ser parte de este sistema para desarrollarse a lo
largo de su vida, creando una sinergia para trabajar en conjunto. (Chiavenato, 2007).

*Una de las causas de la rotación, voluntaria o involuntaria, es la gestión del talento

humano incorrecta, desde una mala selección de personal hasta un desarrollo inadecuado*

*Todas las organizaciones cuentan con objetivos y para poder lograrlos es importante
realizarla gestión adecuada del talento humano, lo cual se traduce en beneficios para la
empresa y sus colaboradores*
Todos los accionamientos que se realizan alrededor del manejo de los individuos de la
organización como la selección, la contratación, la capacitación, el desarrollo y la
retención de personal, así como el pago de sueldos y compensaciones bajo procesos y
políticas con ética, es lo que se puede definir como gestión del talento humano.
Su objetivo está dirigido a aprovechar al máximo el desempeño del colaborador y
desarrollar sus competencias, esta administración está enfocada al talento de las personas.
1.5. Carácter interdisciplinario de la gestión del talento humano.
La gestión del talento humano se conforma de manera interdisciplinaria para poder ser
exitosa y cumplir con los objetivos de la organización; cada una de las áreas de la empresa
cuentan con una razón de ser para poder lograr las metas propias de su departamento y, a
su vez, éstas ayudan a su cumplimiento como unidad.
*Dessler y Varela (2011) consideran que la gestión del talento humano puede lograr un
clima seguro y trato justo con un código de ética al llevar a cabo las prácticas y las políticas
necesarias para manejarlas relaciones personales de la función gerencial al momento de
reclutar, capacitar, evaluar y remunerar.
*La gestión del talento humano correcto es igual a la retención de los colaboradores.
A continuación, se muestra el proceso de la gestión del talento humano, desde la forma en
que se integra a la organización hasta la remuneración y desarrollo del mismo.

La gestión del talento humano va más allá de cubrir una vacante, es poner en marcha las
estrategias correctas para la selección y contratación de la persona adecuada con la
finalidad de que dentro de la organización pueda desarrollar sus competencias para un
desempeño exitoso que, en consecuencia, genere logros laborales, profesionales y
personales en el individuo.
*Los pasos de este proceso se relacionan entre sí para cumplir con la gestión del talento y
pueden variar dependiendo de la estructura y necesidades de la empresa*

Unidad 2. Perfil funcional y psicológico.

2.1. Elementos para su conformación.
El perfil funcional y psicológico está conformado por las siguientes características:

2.1.1. Análisis de puestos.

El análisis de puestos es un proceso que nos ayuda a recolectar información de las
actividades que se realizan en determinado puesto para identificar las características
necesarias con las que debe contar la persona que ocupe esa posición.
La información se recaba por medio de la observación de las actividades laborales,
entrevistas y/o cuestionarios (con preguntas que nos ayuden a conocer qué hace y cómo lo
hace) a las personas que ocupan el puesto y/o jefe inmediato. Con esta información se
realiza el formato análisis de puestos, el cual debe adaptarse a las necesidades de la
organización.
*Todos contamos con un perfil funcional y psicológico que nos identifica, así como con
competencias que nos ayudan a desenvolvernos exitosamente en una actividad o tarea*

Para recabar la información que ayudará a realizar el análisis de puestos se utiliza una o
todas las herramientas (entrevista, cuestionario y observación), sin embargo, si se usa la
observación se recomienda agregar cuestionarios o entrevistas para complementar los
datos recopilad.
El formato de análisis de puestos debe contener información completa para que cualquier
persona que lo revise pueda comprender las actividades del puesto y las características que
debe tener la persona que lo desempeñe y para lograrlo Grados (2013) sugiere los siguientes
apartados:

Los objetivos, funciones y actividades del puesto cambian por las necesidades de la
empresa, en consecuencia, el perfil del puesto va evolucionando, por lo que se recomienda
realizar una actualización anual de éste.

2.1.2. Requisición de personal.

La requisición de personal es una solicitud cuyo objetivo es informar al Área de Atracción
y Selección de Personal la posición que se desea cubrir, en este punto es importante contar
con el análisis de puestos para saber a ciencia cierta qué buscar en caso de ser un puesto
nuevo o tener alguna variable.
La requisición de personal es un formato predeterminado por la empresa que se envía por
mail o por la red interna en donde se ingresa el requerimiento para informar al área
correspondiente que existe la necesidad de contratar a un nuevo colaborador.

Las causas de una requisición de personal son: la creación de un nuevo puesto, promoción
o transferencia, baja, incapacidad, carga de trabajo o por temporada.
2.1.3. Situación del mercado.
De acuerdo con Kiziryan (sf) el mercado laboral es aquel que constituye la oferta y la
demanda de trabajo, este mercado de recursos humanos cuenta con candidatos
ocupados o disponibles, los primeros se refieren a los que se encuentran laborando
actualmente y los segundos a los que están desempleados, los cuales pueden estar o no en
busca de una oportunidad de trabajo, incluso se pueden encontrar laborando dentro de la
misma organización.
Melgarejo (2009) habla de un mercado laboral individual en donde se oferta un empleo
por cierta organización, en el cual los candidatos compiten por la vacante y se someten a la
selección establecida por la empresa y finalmente se contrata al mejor.
La situación del mercado laboral determinará la remuneración ofertada para las vacantes,
hay perfiles que están más demandados que otros por la preparación profesional,
experiencia, competencias y personas disponibles con estas características.

2.2. El perfil funcional y psicológico como especificación de competencias laborales.

Las competencias son el diferenciador del talento humano, son las que llevarán a una
persona a tener un performance o desempeño sobresaliente y exitoso.

Las competencias se observan en los comportamientos de las personas y permiten llegar a

determinar el nivel o grado en que se posee dicha competencia.

2.3. Importancia del perfil en el proceso de atracción y selección.

El perfil del puesto ayudará a identificar las fuentes y medios de reclutamiento que se
utilizarán para encontrar y atraer a un número de candidatos que cuenten con el perfil de
la vacante con la finalidad de iniciar el proceso de selección y elegir al mejor para el puesto
“Una persona que no tiene empleo por un largo periodo pierde en forma paulatina sus
capacidades laborales” (Alles, 2006, p.72).
El encargado de esta etapa revisará el perfil del puesto para conocer las funciones de la
posición, características con las que deberán contar los candidatos y beneficios que ofrece
la organización para agregarlos en la publicación y promocionarla vacante.
Para realizar una buena selección se necesita conocer qué se desea contratar, es decir,
definir correctamente el perfil requerido para elegir las evaluaciones que se aplicarán
durante las etapas del proceso de selección y validar que los candidatos cuenten con las
características que se buscan.
SEMANA 2.
Unidad 3. Proceso de atracción y selección.
3.1. Importancia en las organizaciones y flexibilidad en su manejo.
Para encontrar al candidato idóneo al puesto es necesario proyectar su desempeño y
desarrollo tratando de pronosticar el nivel de aprendizaje y realización de la persona
elegida, esto se logra con estrategias adecuadas de atracción y selección (Chiavenato,
2007).
El proceso de atracción y selección de personal no puede ser rígido o igual para todas las
vacantes, se debe adaptara los tipos de puestos a contratar, a las necesidades, tiempos y
costos (inversión de la empresa en el proceso) de la organización para cumplir con sus
objetivos, siempre que esto sea autorizado por la empresa y no rompa la ética
profesional.
*No se pueden aplicar las mismas evaluaciones a un candidato de un puesto operativo,
por ejemplo, ayudante general, que a uno ejecutivo, como un gerente de sistemas (Alles,
2006) *

3.2. Etapas que conforman el proceso.

A continuación, se mencionan las etapas del proceso de atracción y selección del
talento humano, las cuales serán explicadas a lo largo de las siguientes unidades:

El orden de las etapas del proceso y la elección de evaluaciones pueden variar

dependiendo del tipo de vacante, presupuesto y fecha compromiso de contratación
(Grados, 2013).
3.3. Influencia de indicadores económicos y sociales en el proceso.
Las metas de la empresa se alcanzan mejor cuando se imponen parámetros claros,
idóneos y que contribuyan no sólo al éxito financiero, sino también al bienestar general
de la comunidad.
Dependiendo de los indicadores económicos de la empresa se asigna a cada área un
presupuesto, en el caso del Área de Atracción y Selección de Personal es importante
realizar una planificación para usar de forma adecuada la partida, ya que se debe
invertir en los medios de atracción y en el proceso de selección. No siempre se cuenta
con la cantidad económica adecuada y es ahí donde el especialista hace uso de todos los
recursos necesarios para cumplir sus objetivos.

3.4. Ética en la implementación del proceso.

3.5. Políticas en su manejo.
De acuerdo con Werther y Davis (2013), los profesionales dedicados a la selección de
personal deben ser conscientes de la importancia de su labor, en donde cualquier
conducta poco ética afectará directamente su situación laboral.
El objetivo de las políticas es la estandarización de los procesos de atracción y selección
del talento humano para tener una mejora en el control de calidad y minimizar los
costos que repercutan a la empresa.
Dentro de sus políticas, las organizaciones tienen el proceso de atracción y selección de
personal y el código de ética en el que se establece el compromiso del uso adecuado de
los datos personales del candidato, así como de los resultados de sus evaluaciones de
conocimiento, psicológicas, estudios médicos y socioeconómicos.
De acuerdo con las políticas de la empresa se aplican las evaluaciones técnicas y
psicométricas, estudio médico, evaluación socioeconómica y se solicitan documentos;
los cuales no pueden evadirse, a menos que la empresa lo autorice.

*Werther y Davis (2013) consideran que una serie de factores económicos llevan a las
empresas a modificar sus estrategias y sus políticas de empleo, lo cual se puede
reflejaren la disminución o incremento de presupuesto destinado al proceso de
atracción y selección de personal*
*Los favores especiales concedidos a los candidatos “recomendados” por colaboradores
de la institución, las gratificaciones y los obsequios que les otorguen los candidatos al
encargado del proceso de atracción y selección, el intercambio de servicios y toda otra
práctica similar resultan no sólo éticamente reprobables, sino también de alto riesgo*
3.6. Fuentes internas y externas.
Existen dos tipos de fuentes de reclutamiento, las internas y las externas, en la siguiente
tabla se explican las características de cada una:

Es recomendable contar con ambas fuentes de reclutamiento, enfocarse en una puede

causar el incumplimiento de la contratación de la vacante o estar limitados en las
opciones a elegir.
Cuando se han utilizado ambas fuentes de atracción del talento y finalmente el
candidato seleccionado es ajeno a la organización, puede causar malestar al
colaborador que no fue elegido, se sugiere brindar una retroalimentación objetiva y sutil
para que pueda mejorar sus áreas de oportunidad, de lo contrario podría abandonar la
institución.
*La clasificación de las fuentes de reclutamiento dependerá del origen de los candidatos
interesados en la vacante ofertada, es decir, que trabajen o no en la organización*
3.7. Medios de atracción.

En la actualidad, son más utilizados los medios de atracción del talento humano
virtuales por la accesibilidad desde los dispositivos móviles o computadoras, aunque los
referidos de los mismos colaboradores de la organización son un medio importante y
para conocer cuál es el recurso de reclutamiento más eficiente es recomendable contar
con una base de datos donde se pueda registrar la forma en que los candidatos se
enteraron de la vacante. Es importante recalcar que algunos perfiles son más exitosos
en unos medios de reclutamiento que en otros.

Existen medios de reclutamiento gratuitos y otros con costo. Contratar un medio de

reclutamiento puede ser un gasto o una inversión dependiendo de su efectividad, es
decir, cuántas personas se contrataron provenientes de cada medio que se utilizó en la
estrategia de reclutamiento.
Unidad 4. Solicitud de empleo y curriculum vitae.
4.1. Tipos.
A continuación, se mencionan los tipos de solicitud de empleo, los cuales quedan a
elección de la empresa dependiendo sus necesidades y estructura:

El tipo de curriculum vitae lo elige el candidato de acuerdo a la forma en que desea

presentar su información, esto depende de su perfil, experiencia laboral y objetivo
profesional, por lo anterior, Martín (2014) sugiere los siguientes tipos de CV:

Es importante mencionar que ambos formatos deben ser breves, en el caso del CV se
recomienda resaltar características propias al puesto ofertado, ya que los encargados de
la selección realizan un análisis rápido y tener varias hojas les resta atención.

*En algunos casos la solicitud de empleo sustituye al curriculum vitae y en otros lo

complementa, hay organizaciones que piden la solicitud en lugar de CV o viceversa y
otras que piden ambas, todo depende de los procesos de éstas (OCC Mundial,2018)*
4.2. Elementos.
Algunas características que conforman a la solicitud de empleo y al CV son similares, sin
embargo, hay otras que no vienen en uno u otro.
Los elementos de la solicitud de empleo son:

*La solicitud de empleo es un formato genérico prediseñado y en la mayoría de los casos

es llenado a mano por el candidato, a excepción de los formatos que elaboran las
empresas, en donde los aplicantes tienen que llenarlos en un programa interno de la
organización*

A continuación, se nombran los elementos del curriculum vitae:

Como se puede observar, la solicitud de empleo se enfoca en recabar datos específicos,
mientras que el CV se centra en las competencias, formación profesional y logros. En
ambos casos se recomienda agregar una fotografía formal.

4.3. Usos.
La solicitud de empleo y el CV son documentos que contienen información de la persona
que solicita el trabajo; para la organización el objetivo principal es evaluar deforma
general su estabilidad y desempeño en sus empleos anteriores, su nivel de estudio,
pretensión económica y la posibilidad de éxito al desempeñarse en el puesto ofertado, es
un primer filtro para verificar si la persona cuenta con lo mínimo requerido de la
vacante que se oferta.

La solicitud de empleo es más común en puestos operativos y el currículum vitae en los

puestos administrativos o ejecutivos, ya que los primeros muchas veces no cuentan con
los medios o la habilidad para poder hacer un curriculum vitae(Grados, 2013, p. 229).

SEMANA 3.
Unidad 5. Evaluación de los candidatos.
5.1. Selección preliminar.
La selección preliminar inicia con la recepción de CV ́s o solicitudes de empleo para
que posteriormente se elijan a los candidatos que cumplan con el perfil que
solicita la organización.
La elección se toma verificando el sueldo, disponibilidad de horario, experiencia
laboral, escolaridad, idioma o algún otro dato que sea necesario conocer con base
en lo observable en la solicitud o CV.
Si los candidatos cumplen con los requisitos solicitados se contactan para pasar al
siguiente filtro o bien, si se han recibido de forma presencial en la empresa, se les
informade la siguiente etapa de selección, la cual dependerá del proceso de cada
organización, puede ser otra entrevista o una evaluación.
5.2. Pruebas técnicas de conocimientos y habilidades.
Con base en las actividades del puesto el candidato requiere contar con ciertas
habilidades o conocimientos específicos como inglés, Excel, manejo de cierta
maquinaria, entre otras cosas. Para identificarlas se pueden aplicar exámenes
(escritos, orales o prácticos) de conocimiento y habilidades” con ejercicios que
simulen las condiciones de trabajo” (Werther y Davis, 2008, p. 202).
Se seleccionan o diseñan evaluaciones técnicas que brinden un panorama amplio
del conocimiento y habilidad de la persona, considerando la validez y confiabilidad
de la prueba.
La confiabilidad es la consistencia del instrumento para saber si la prueba es
confiable, el candidato al realizarla en varias ocasiones debería obtener el mismo
resultado. La validez es la seguridad que se tiene sobre el resultado de la prueba.

Antes de iniciar con la selección preliminar se debe verificar el análisis de puestos

para conocer a detalle lo que se quiere identificar en el CV o solicitud de empleo y
elegir a los candidatos que se apeguen a las características del perfil.
Dessler y Varela (2011) sugieren que la validez de una prueba contesta a la
pregunta: ¿La prueba mide lo que debe evaluar?
Por lo anterior, indican que existen dos tipos de validez: la validez de criterio que
nos indica quién desarrollará correcta o incorrectamente su trabajo basándose en
las puntuaciones obtenidas y la validez de contenido que demuestra que la prueba
hace referencia a las actividades que realizará en el puesto.

5.3. Evaluación psicológica.

El objetivo de esta evaluación es verificar las características psicológicas de cada
candidato. De acuerdo con Grados (2013) una prueba psicológica puede evaluar:
Con la evaluación psicológica se pueden reunir datos de la capacidad intelectual y
emocional del candidato.
5.4. Centros de evaluación y desarrollo.
El centro de evaluación y desarrollo es una prueba en donde se somete al
candidato a ejercicios de una situación simulada, individual o grupal, lo más
parecida a las actividades del puesto. Mientras el candidato realiza su actividad un
panel de evaluadores lo observa para calificar objetivamente su desempeño
(conductas y competencias).
La finalidad es evaluar a los candidatos para elegir al mejor, identificar el desarrollo
de competencias y predecir su desempeño. Este tipo de pruebas es sugerido para
puestos clave de la organización, por ejemplo, mandos medios, gerencias,
directivos o comerciales.
Existen varias opciones de evaluaciones psicológicas y para elegir la más adecuada
es necesario verificar la información que puede brindar cada prueba, la cual se
puede obtener en el manual que viene en ella.
El coordinador (persona del área de selección de personal encargada de la
contratación de la vacante) del centro de evaluación y desarrollo debe diseñar
formatos de evaluación en donde se describan las competencias a evaluar y la
escala para identificar el nivel en que el candidato tiene esa competencia.

5.5. Entrevista.
5.5.1. Descripción.

Los objetivos de la entrevista son validar la información obtenida previamente,

evaluar el nivel de adaptación y funcionamiento del candidato dentro del puesto,
investigarlas características bajo las que ha laborado y pronosticar su desempeño.
Dentro del proceso de selección la entrevista valida, indaga y profundiza en la
información obtenida previamente en el CV y en las evaluaciones que se hayan
decidido realizar.
5.5.2. Tipos.
La entrevista se puede clasificar en cuatro tipos, mismos que se describen a
continuación:
Como puedes observar, una entrevista puede tener diferentes clasificaciones, por
ejemplo, ser de análisis semiestructurada con preguntas por competencias y
realizarla por videoconferencia. El tipo de entrevista se elegirá en razón de la
vacante (actividades y responsabilidades del puesto).

5.5.3. Fases.
Como lo comenta Morga (2012), al ser la entrevista un instrumento metodológico
cuenta con una estructura de cuatro fases o etapas:

Llevar a cabo efectivamente las cuatro fases de la entrevista es necesario para

contar con un conocimiento amplio sobre la vida del candidato, analizar los rasgos
de su personalidad, habilidades, conocimientos, formación y experiencia
profesional para evaluar los aspectos más relevantes de éste y validar si es viable o
no.
5.5.4. Áreas de investigación.
Grados y Sánchez (2007) sugieren las siguientes áreas para investigar en la
entrevista:

Dentro de la entrevista se debe lograr obtener la información de los datos

generales, estudios, experiencia laboral y autoconcepto para comparar lo que el
candidato ha mostrado en su información previa (CV o solicitud preliminar)
contralas respuestas que brinda dentro de este proceso.
El rapport, cuando se establece de manera adecuada, disminuye la ansiedad del
solicitante, crea un clima de confianza, espontaneidad y provoca que el
entrevistado se comporte de modo natural (Grados y Sánchez, 2007, p. 61).
Toda la información obtenida dentro del proceso de entrevista es importante, sin
embargo, hay que poner mayor atención en la experiencia laboral, por ejemplo, en
los motivos de salida de sus empleos anteriores, relación con compañeros y jefe
inmediato, cumplimiento de metas para detectar irregularidades y validar que sea
un candidato viable.
5.5.5. Entrevistador competente.
El entrevistador debe contar con un nivel intelectual mayor al promedio,
conocimientos del puesto, habilidades sociales, de comunicación, analíticas,
interpretativas y de toma de decisiones que le permitan utilizar cualquier técnica o
táctica para obtener la información necesaria con la finalidad de asumir una
decisión responsable para ambas partes, de no ser así se corre el riesgo de
seleccionar a alguien que no cubra el perfil o rechazar a un buen candidato.
El entrevistador debe tener la capacidad de interpretar el lenguaje no verbal, tomar
notas y poner atención a lo que le comenta el candidato.

5.5.6. Entrevista por competencias.

La entrevista por competencias parte del principio de que las mejores predicciones
del comportamiento y desempeño futuro del candidato se basan en su
comportamiento y desempeño del pasado en circunstancias similares, es por esto
que las preguntas que realice el entrevistador deben estar enfocadas en el ámbito
laboral, de situaciones que hayan sido reales y de preferencia recientes. Para poder
realizarlo se puede utilizar el método STAR, el cual significa:

Como puedes observar, el entrevistador debe ser claro al realizar las preguntas, si
detecta que el candidato no las comprende debe cambiarlas e incluso puede
fraccionarlas para obtener la competencia. El entrevistador siempre debe estar
preparado con preguntas adicionales que evalúen la competencia requerida en el
perfil.
SEMANA 4.
Unidad 6. Evaluación socioeconómica, verificación de datos y referencias.

6.1. Elementos de estudio socioeconómico.

De acuerdo con Staffingpersonal (2015), los elementos del estudio socioeconómico

son:

Los elementos del estudio socioeconómico permiten confrontar, de manera directa

y objetiva, los datos proporcionados por el candidato en la solicitud y durante el
proceso de selección contra la información real validada con el cotejo de
documentos y llamadas.
Las referencias personales y/o vecinales se obtienen preguntando a las personas
que lo recomiendan y a los vecinos sobre su comportamiento: si es un buen
vecino, si es cooperativo o no se preocupa por la zona donde vive, si es
responsable o no, entre otras preguntas.
6.2. Medios para recabar información.
6.2.1. Encuestas.
Existen métodos para recabar la información socioeconómica de los candidatos,
por ejemplo, las encuestas y las visitas domiciliarias.
La encuesta socioeconómica es un cuestionario diseñado con preguntas abiertas y
cerradas que ayuda a obtener la siguiente información del candidato:

Esta encuesta es resuelta por el candidato dando fe de suveracidad con su nombre

y firma.
La encuesta o cuestionario puede ser aplicado por una trabajadora social, por el
personal del Área de Recursos Huma-nos de la empresa, o bien, como se hace en
la mayo-ría de los casos, a través de despachos u organizaciones especializados en
esta actividad.

6.2.2. Visita domiciliaria.

Una manera confiable de cerciorarse de los datos proporcionados por el aspirante y

su comportamiento en su entorno es realizar una visita domiciliaria
(Staffingpersonal,2015).

El objetivo de esta visita es corroborar la forma de vida (dinámica y entorno familiar)

y situación económica (bienes materiales, ingresos, egresos, inversiones y deudas)
para verificar que la economía y el ambiente familiar no sea un obstáculo en el
desempeño de las actividades laborales del candidato.

Las organizaciones contratan estos servicios de visitas domiciliarias de forma externa

mediante consultoras de Recursos Humanos y son aplicados, regularmente, durante
los últimos filtros del proceso de selección (OCC Mundial, 2019).
 6.3. Verificación de datos y referencias

6.3.1. Historia educativa

Al candidato se le solicitan documentos de su último grado de estudios en original y

copia o escáner, el primer documento sólo es para cotejar la copia, si se tiene duda
del documento se puede hacer una llamada o enviar un correo electrónico a la
institución con el fin de validar la autenticidad de la documentación.

La cédula profesional se puede validar en la página del Registro Nacional de

Profesionistas.

6.3.2. Trayectoria laboral.

Dependiendo de las necesidades, políticas y presupuesto de la empresa se hace la

validación de los tres últimos empleos o del último, o simplemente se le solicita al
candidato la constancia o carta de recomendación laboral del último empleo.

Incluso hay empresas que para puestos operativos sólo validan la información en la
entrevista y para puestos ejecutivos o de mayor jerarquía se hace una validación
profunda de los empleos.

En la validación laboral se verifica que el candidato realmente haya estado contratado

ahí, el tiempo que permaneció en la organización, el sueldo que percibía y referencias
de conducta durante su estancia en dicho lugar, sin embargo, hay empresas que se
limitan a mencionar si laboró o no con ellos, fechas de alta y baja y motivo de salida.

Es importante que el candidato sea informado de que la documentación y la

información proporcionada durante su proceso de selección está sujeta a validación.
Existen em-presas que entregan un documento para que sea firmado por el candidato
en donde autoriza a la organización realizar la investigación y validación de
referencias personales, laborales y documentos escolares.

La validación de referencias laborales se realiza vía correo electrónico o por teléfono,

si se desea obtener información detallada del desempeño y conducta del candidato se
contacta a la persona que fue su jefe inmediato.
 6.3.3. Referencias personales.

Durante el proceso de selección se solicitan al candidato referencias personales, ya

sea en la solicitud de empleo o con cartas de recomendación personal. Estas
referencias se validan mediante una llamada telefónica en donde se pregunta el
tiempo de conocerlo, características del aspirante y si es recomendable o no.

La persona encargada de realizar la validación de referencias personales y laborales

cuenta con un guion de preguntas predeterminado para que no olvide cuestionar
algún dato y logre obtener la información completa.

Unidad 7. Examen médico.

7.1. Elementos.

El examen médico se utiliza para conocer si el candidato posee la capacidad física

para desempeñar su trabajo sin consecuencias negativas para él o para las personas
que lo rodean. La valoración médica ayuda a evitar posibles accidentes, enfermedades
laborales y ausentismo por problemas de salud.

Las necesidades, las políticas y el presupuesto de la organización definirán el tipo de

examen que se les realizará a los candidatos, puede ser una exploración por el médico
de la empresa, examen de antidoping en laboratorio (para validar el consumo de una
o varias drogas) o ambos. Para Gil (sf ), el examen de salud laboral está conformado
por:
Con todos los datos obtenidos el médico determinará si el candidato es viable para
desempeñar las funciones del puesto con el fin de evitar complicaciones en la salud
del colaborador.

Está prohibido realizar exámenes que se consideren discriminatorios como VIH o

prueba de embarazo.

7.2. Uso de la información y manejo ético.

Toda la información recabada en el examen médico del candidato es confidencial y de

uso interno para tomar decisiones sobre la contratación, no se debe compartir con
personas ajenas al área de los procesos de selección.

Dependiendo de las políticas de la empresa se define si las personas con ciertas

condiciones médicas pueden ser contratadas, se deben tomar en cuenta las
actividades a realizar en el puesto, de lo contrario podría ser perjudicial para la salud
del candidato.

De acuerdo con Gil (sf ), el empleador está obligado a realizar el examen médico de
ingreso, sin embargo, el trabajador debe brindar su autorización, a excepción de los
siguientes casos:

Si la empresa lo permite se le puede brindar el resultado del examen médico al

evaluado paraque pueda mejorar su salud, sin embargo, se debe ser muy cuidadoso
con la información que se proporciona paraque los candidatos no lo tomen como una
actitud discriminatoria, por lo cual es importante manejarse con el código de ética
profesional.

El examen médico es pieza clave en la selección del talento humano, con el resultado
se puede determinar si el candidato elegido podrá realizar las actividades propias del
puesto, por lo que es importante brindar al médico las características que se deben
examinar en los candidatos para determinar el resultado tomando en cuenta la ética
profesional y el uso de la información.
SEMANA 5.
Unidad 8. Reporte de evaluación de candidatos.
8.1. Tipos de reporte
8.2. Elementos y su integración
El reporte de evaluación tiene como objetivo brindar un informe o conclusión del
resultado de las pruebas, evaluaciones y entrevistas aplicadas al candidato en el
proceso de selección (Grados, 2013).
El reporte de evaluación contiene datos generales del candidato (nombre, edad,
fecha de nacimiento, nivel académico, experiencia laboral, intereses y objetivos),
puesto al que aplica, fecha de inicio del proceso de selección, evaluaciones
aplicadas, así como sus fortalezas y áreas de oportunidad para saber qué
competencias se pueden desarrollar. Grados (2013) menciona los siguientes tipos
de reportes:

Conclusión abierta:
Se elabora un formato de oficio con lenguaje conciso, objetivo y cotidiano. En él se
plasman:

• Datos generales del candidato.

• Resultados de los filtros de selección aplicados al candidato: cualidades
sobresalientes (habilidades, conocimientos, destrezas, competencias) que ya
no son necesarias trabajar o desarrollar en capacitación porque ya cuenta con
ellas y áreas de oportunidad o características que se deben desarrollar sin que
impliquen un riesgo en el desempeño de las actividades que realizará.
• Información que la empresa considere importante conocer.
• El diagnóstico y pronóstico del candidato, si se recomienda o no su
contratación.

Conclusión cerrada:
Los resultados se presentan de forma gráfica con rangos numéricos del 0-100,
porcentual o puntuación escalar de los filtros de selección aplicados. Además de los
datos generales del candidato contiene una explicación genérica o interpretación de
los resultados de las características más sobresalientes.
Conclusión mixta:
Contiene los datos generales del candidato, se expresan los resultados combinando
las dos formas de conclusión, abierta y cerrada, los resultados subjetivos se expresan
en conclusión abierta y los numéricos en gráficos, explicando cada aspecto que se
mide.

Conclusión condicionada:
Se realiza cuando el candidato no obtiene un resultado cien por ciento satisfactorio
de los filtros de selección aplicados, sin embargo, prometen un desempeño
aceptable bajo ciertas condiciones y se compromete al candidato a un proceso de
cambio para ser contratado una vez que ha cumplido con los requerimientos que no
habían sido cubiertos como la aprobación de un examen técnico o de habilidades
(Excel, inglés).
Los reportes de evaluación no son estáticos, se puede agregar información que se
considere importante para cubrir las necesidades de la empresa; el reporte puede ser
individual o grupal, de todos los filtros de selección o de una evaluación.

El reporte de evaluación es el respaldo de tres posibilidades:

1. La aprobación para el ingreso del aspirante a la empresa para ocupar el puesto.
2. El sustento del porqué no es viable la contratación del candidato.
3. El resumen del ingreso condicionado de la persona a la empresa

8.3. Presentación de candidatos.

A continuación, se mencionan las dos opciones en que se pueden presentar a los
candidatos:
Grupal:
Este reporte se puede mostrar en forma de lista con columnas que indiquen el
resultado de las evaluaciones aplicadas a cada candidato, se recomienda para
puestos operativos o masivos, aunque también se puede utilizar para puestos clave
de la organización con el fin de visualizar el ranking de resultados entre los
candidatos.

Individual:
De manera general, el jefe o líder solicita al Área de Reclutamiento y Selección, con
base en un perfil determinado, enviar una terna de candidatos que cubran los
requisitos y/o el perfil adecuado.
Asimismo, se solicita la aplicación de ciertos exámenes que califiquen las
competencias que se requieren para el puesto. El reporte de evaluación se puede
presentar de manera individual para que el jefe o líder pueda elegir al mejor candidato
y si es necesario entrevistarlo de manera personal para poder calificar su empatía con
el puesto.
El Área de Reclutamiento y Selección aplica los filtros necesarios a los aspirantes,
elabora el reporte de evaluación de los candidatos finalistas y lo presenta al área que
solicita cubrir la vacante para que se decidan por el mejor candidato.
Dependiendo del puesto que se vaya a cubrir, del número de posiciones disponibles y
necesidades de la organización es la forma en que se presentan los reportes de
evaluación de candidato.

Unidad 9. Contratación e inducción.

9.1. Fundamento legal de la contratación:
De acuerdo con Grados (2013), la contratación es el acuerdo de voluntades en donde
una persona (llamado trabajador) se obliga a prestar a otra (llamada patrón) un
trabajo personal subordinado mediante el pago de un salario.

La relación laboral entre el trabajador y el patrón genera derechos y obligaciones de

ambos, así como las condiciones laborales fijadas en un contrato sustentado en la
Ley Federal del Trabajo (LFT) para que sea una buena relación y en consecuencia
exista el desarrollo adecuado de la organización y del colaborador.
La LFT es un conjunto de normas que regulan las relaciones de trabajo con validez y
fundamentación en el artículo 123 aparta-do A de la Constitución.

9.2. Tipos de contrato.

A continuación, se mencionan los tipos de contratos individuales de trabajo en virtud
de su duración fundamentados en el artículo 35 de la LFT citada en Grados (2013):
Obra determinada.
El contrato será por el tiempo que dure la obra y al concluirse termina la relación
laboral.
Por temporada.
Aplica para labores fijas y periódicas de carácter discontinuo, en los casos de
actividades de temporada o que no exijan la prestación de servicios toda la semana,
el mes o el año.
Por capacitación inicial.
Es por el tiempo que dure la capacitación inicial con el fin de que el colaborador
adquiera los conocimientos o habilidades necesarios para la actividad que
desarrollará en el puesto, sino aprueba se dará por terminada la relación laboral.
Por periodo de prueba.
En las relaciones de trabajo por tiempo indeterminado podrá establecer un periodo
de prueba, el cual no podrá exceder de 30 días para verificar que el trabajador cumple
con los requisitos y conocimientos necesarios para desarrollar el trabajo que se
solicita.
Por tiempo indeterminado.
Las relaciones de trabajo serán continuas y no hay un tiempo límite para la
conclusión del contrato.

9.3. Elementos que integran un proceso de inducción.

9.3.1. Diseño de un programa de inducción.
La inducción es la etapa con la que se inicia el contrato de un nuevo empleado en la
institución para adaptarse lo más pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo, a
sus compañeros, a sus obligaciones y derechos, a las políticas de la empresa y
fomentar el cumplimiento de las normas de la organización.
El diseño e impartición de la inducción está a cargo del Departamento de Recursos
Humanos o Capacitación, esto puede variar dependiendo de la organización.
El diseño de la inducción dependerá de los objetivos o perspectivas de la
organización, ya que para algunas empresas representa un gasto y para otras una
inversión.
Los contratos deben contener la siguiente información:
Datos: nombre, nacionalidad, sexo, estado civil, CURP, RFC y domicilio del trabajador
y del patrón.
Duración del contrato o tipo de contrato.
Servicios que prestará el colaborador.
El lugar donde deba prestarse el trabajo.
La duración de la jornada de trabajo.
El salario, el día, la forma y el lugar de pago.
Cláusulas correspondientes a cuándo y cómo será capacita doy adiestrado el
trabajador.
Días de descanso, vacaciones y demás condiciones que convengan el trabajador y el
patrón.
9.3.2. Elementos básicos de inducción a puestos y a la organización.
Los elementos básicos de inducción a la organización son:

A continuación, se nombran los elementos básicos de la inducción al puesto:

El éxito de la inducción dependerá del grado real de preparación que se logre dar al
nuevo empleado y del seguimiento a la información que se brindó al colaborador, ya
que a veces no recuerdan la información brindada en las primeras sesiones (Werther
y Davis, 2008).
Una buena inducción facilita el logro de los objetivos organizacionales y la
permanencia del colaborador en la empresa.

9.3.3. Clarificación de sistemas de evaluación de desempeño.

Para diseñar indicadores de evaluación del proceso de atracción y selección del
talento humano se toman en cuenta los elementos que se desean reportar y los
criterios que se consideran más importantes, a continuación, se mencionan algunos
criterios de evaluación de desempeño.
La evaluación de desempeño del proceso de atracción y selección del personal
ayuda a mejorar el proceso y eficientar costos.
Para una organización lo más importante son las personas que la conforman, por ello
es de suma importancia hacer un buen proceso de reclutamiento, selección,
contratación e integración de personal. El reclutamiento y la selección son evaluados
para saber si se lograron los objetivos, si el personal contrata-do es acorde a lo
requerido, si el proceso se dio conforme a lo planeado y si fue eficiente en cuanto a
costos y tiempo.
9.3.4. Clarificación de seguimiento de desempeño.
La persona encargada del Área de Atracción y Selección de Personal debe realizar el
seguimiento del desempeño del área ligada directamente con las personas
seleccionadas hasta el alcance propio del área. Por ejemplo, si las personas
contratadas no tuvieron el desempeño esperado porque el perfil contratado no era el
adecuado implica realizar un análisis del área de oportunidad en la selección para no
volver a cometer el error.
Incluso si las personas renuncian porque la empresa no era lo esperado, hay que
encontrar en dónde estuvo el problema para realizar un plan de acción que ayude a
mejorar el área de oportunidad de la organización.
9.4. Elaboración y difusión de programas de promoción, educación,
formación/extensión y comunicación.
La permanencia de los colaboradores se puede lograr creando un clima laboral
adecuado, por lo cual es importante contar con la elaboración y difusión de
programas de promoción, educación, formación/extensión y comunicación. La
empresa asigna a un área la tarea de mantener a los colaboradores informados
mediante campañas de difusión en donde se anuncien:

La difusión de programas de promoción, educación, formación y comunicación

satisfacen las necesidades psicológicas y mejoran los niveles de desempeño de los
colaboradores.
En caso de que los talen-tos contratados sean correctos y exitosos se recomienda
verificar qué se hizo bien para continuar por esa línea y lograr que el índice de
rotación de personal sea lo más bajo posible.
La difusión de los diferentes programas que ofrece la organización puede realizarse
por medio de comunicados en la red interna, carteles, jun-tas, correos electrónicos,
entre otros.