Propuesta de Implementación de Indicadores de Gestión para El Área de Gestión Humana de La Empres

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN
PARA EL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA DE LA EMPRESA SOPHOS

SOLUTIONS S.A.S.
LUIS DAVID MORENO PLATA
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PRÁCTICA EMPRESARIAL
BOGOTÁ, D. C.
2019
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN PARA
EL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA DE LA EMPRESA SOPHOS SOLUTIONS
S.A.S.
LUIS DAVID MORENO PLATA
Trabajo de grado para optar al título de

Ingeniero Industrial
DIRECTOR:
FLOR NANCY DÍAZ PIRAQUIVE PhD
Doctora en informática: Sociedad de la información y el conocimiento
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PRÁCTICA EMPRESARIAL
BOGOTÁ, D. C.
2019
3
Nota de aceptación
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Firma del presidente del jurado
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Firma del jurado
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Firma del jurado
Bogotá D.C, 15, noviembre, 2019.
4
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 12
1. GENERALIDADES 14
1.1. ANTECEDENTES 14
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 15
1.2.1. Descripción del problema. 15
1.2.2. Formulación del problema 16
1.3. OBJETIVOS 16
1.3.1. Objetivo general 16
1.3.2. Objetivos específicos 16
1.4. JUSTIFICACIÓN 17
1.5. DELIMITACIONES 18
1.5.1. Espacio 18
1.5.2. Tiempo 18
1.5.3. Contenido 18
1.5.4. Limitaciones 18
1.6. MARCO DE REFERENCIA 19
1.6.1. Marco teórico 19
1.6.1.1. Indicadores de gestión. 19
1.6.1.2. Gestión Humana 25
1.6.2. Marco conceptual 27
1.7. METODOLOGÍA 30
1.7.1. Tipo de metodología 30
1.7.2. Fuentes de información 30
1.7.2.1. Primarias 31
1.7.2.2. Secundarias 31
1.8. DISEÑO METODOLÓGICO 31
2. DIAGNÓSTICO 32
2.1. ÁREA DE GESTIÓN HUMANA 32
2.1.1. Objetivo de gestión humana. 32
2.1.2. Procesos de gestión humana. 32
2.1.2.1. Proceso de reclutamiento y selección. 32
2.1.2.2. Proceso de contratación. 33
2.1.2.3. Proceso de inducción. 33
2.1.2.4. Proceso de entrenamiento. 33
2.1.2.5. Proceso de evaluación de desempeño. 34
2.1.2.6. Proceso de motivación y bienestar. 34
2.1.2.7. Proceso de seguridad y salud en el trabajo. 34
2.1.2.8. Proceso de desvinculación. 34
2.1.2.9. Proceso de administración de perfiles. 35
2.1.2.10. Proceso de nómina. 35
2.1.2.11. Proceso comunicaciones. 35
5
2.1.3. Estrategia de gestión humana. 35
2.1.3.1. Atracción del talento. 35
2.1.3.2. Compensación y beneficios. 35
2.1.3.3. Ambiente laboral y calidad de vida. 36
2.1.3.4. Desarrollo. 36
2.1.4. Ficha técnica de indicador. 37
2.2. ENCUESTA 37
2.3. ENTREVISTA 45
2.4. MATRIZ DE HALLAZGOS 47
3. CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES 48
3.1. CLASIFICACIÓN 48
3.1.1. Tipos de indicadores 48
3.1.2. Identificación de los indicadores. 49
3.1.2.1. Informe de indicadores. 49
4. VALIDACIÓN DE INDICADORES 68
4.1. REUNIONES DE VALIDACIÓN 68
4.1.1. Reunión 1 68
4.1.2. Reunión 2. 68
4.1.3. Reunión 3. 69
4.1.4. Reunión 4. 69
4.1.5. Reunión 5 69
4.2. APLICACIÓN DE INDICADORES 69
5. CONCLUSIONES 78
6. RECOMENDACIONES 79
BIBLIOGRAFÍA 80
ANEXOS 83
6
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Ubicación Geográfica Sophos Solutions S.A.S 14

Figura 2. Clasificación de indicadores. 22
Figura 3. Metodología para el establecimiento de indicadores de gestión. 23
Figura 4. Niveles en la gestión del talento humano. 26
Figura 5. Estrategia de GTH en Sophos Solutions SAS 36
Figura 6. Existencia de métricas actuales. 38
Figura 7. Manejo de indicadores actuales. 39
Figura 8. Frecuencia de medición. 40
Figura 9. Inclusión en indicadores. 41
Figura 10. Desempeño del área. 42
Figura 11. Acciones de mejora. 43
Figura 12. Beneficio de implementación. 44
Figura 13. Crecimiento de la organización. 45
Figura 14. Tipos de indicadores. 48
Figura 15. Cubrimiento de vacantes. 52
Figura 16. Crecimiento Sophos Colombia y filiales. 54
Figura 17. Índice de rotación. 57
Figura 18. Ingresos Netos. 59
Figura 19. Porcentaje de HV aplicadas. 61
Figura 20. % Contratados referidos. 64
Figura 21. Tiempo de cierre a vacantes. 67
7
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1. Existencia de métricas actuales. 38

Cuadro 2. Manejo de indicadores actuales. 39
Cuadro 3. Frecuencia de medición. 40
Cuadro 4. Inclusión en indicadores. 41
Cuadro 5. Desempeño del área. 42
Cuadro 6. Acciones de mejora. 43
Cuadro 7. Beneficio de implementación. 44
Cuadro 8. Crecimiento de la organización. 45
Cuadro 9. Hallazgos del área de gestión humana. 47
Cuadro 10. Identificación de indicadores. 49
Cuadro 11. FTI Cubrimiento de vacantes. 50
Cuadro 12. RMO Cubrimiento de vacantes. 51
Cuadro 13. FTI Head Count. 52
Cuadro 14. RMO Head Count. 54
Cuadro 15. FTI Índice de rotación. 55
Cuadro 16. RMO IRP. 56
Cuadro 17. FTI Ingresos vs retiros. 58
Cuadro 18. RMO Ingresos vs Retiros. 59
Cuadro 19. FTI IT Talent Day. 60
Cuadro 20. RMO IT Talent Day. 61
Cuadro 21. FTI Referidos. 62
Cuadro 22. RMO Referidos 63
Cuadro 23. FTI Tiempo de cierre a vacantes. 65
Cuadro 24. RMO Tiempo de cierre a vacantes. 66
8
LISTA DE ANEXOS
Anexo A. 32
Anexo B. 33
Anexo C. 33
Anexo D. 33
Anexo E. 34
Anexo F. 34
Anexo G. 34
Anexo H. 34
Anexo I. 35
Anexo J. 35
Anexo K. 35
Anexo L. 37
9
GLOSARIO
CAPITAL HUMANO. "Es un factor económico primario"1, el cuál es fundamentado

por las habilidades, destrezas, estudios, aprendizajes informales y demás
aptitudes que las personas adquieren. “El capital humano es una medida del valor
económico de las habilidades profesionales de una persona. También se conoce
como capital humano al factor de producción del trabajo, que son las horas que
dedican las personas a la producción de bienes o servicios”.2
CONTROL. Es un proceso que compara lo ejecutado con lo programado para
establecer si hay desviaciones y adoptar las medidas correctivas que mantengan
la acción dentro de los límites previstos.3
INDICADOR. “Es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de
un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede
estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o
preventivas según el caso”.4 Los indicadores deben estar conectados a metas de
la empresa en conjunto y deben armonizar el direccionamiento estratégico siendo
así instrumentos para que las directrices controlen y desplieguen las estrategias5.
1 WERTHER, William B.; DAVIS, Keith. Administración de recursos humanos: El capital humano de
las empresas. 6 ed. México: McGraw-Hill Interamericana. 2008, p 545.
2 SEVILLA, Andrés. Capital humano [En línea]. En: Economipedia. [Citado 21 septiembre, 2019].
Disponible en: https://economipedia.com/definiciones/capital-humano.html

3 PACHECO, Juan Carlos; CASTAÑEDA, Widberto y CAICEDO Carlos Hernán. Indicadores
integrales de gestión. México: McGraw-Hill Interamericana. 2002, p 181-184.

4 PERÉZ, Carlos Mario. Los indicadores de gestión. Soporte & Cia Ltda. 2012, p. 20.
5 PACHECO, Op. Cit., p 181-184.
10
RESUMEN
Esta investigación está dirigida al enfoque y desarrollo de indicadores de gestión

en el área de recursos humanos en la empresa Sophos Solutions SAS. A través
del siguiente trabajo, se establecen criterios que pueden tomarse como base en la
empresa para monitorear y controlar algunos de los procesos que componen el
área, permitiendo la viabilidad futura en el proceso de toma de decisiones por parte
de la administración y, por lo tanto, establecer objetivos para el cumplimiento y
crecimiento dentro de la organización.
Palabras clave: Gestión, procesos, desempeño, control, indicadores.
ABSTRACT
This research is aimed at the approach and development of management indicators

in the area of human resources in the company Sophos Solutions SAS. Through
the following work, criteria are established that can be taken as a basis in the
company to monitor and control some of the processes that make up the area,
allowing future viability in the decision-making process by management and thus
establish objectives for Compliance and growth within the organization.
Keywords: Management, processes, performance, control, indicators.
11
INTRODUCCIÓN
Desde los inicios de la sociedad el hombre ha tenido el propósito de sobrevivir

tomando decisiones a partir de información de primera mano suministrada por el
control de sus bienes, e incluso las negociaciones para obtener otros suministros
que pudieran satisfacer sus necesidades, ahora, la sociedad actual se ha
involucrado en un ritmo sin freno de renovación y cambio en el que el grado de
incertidumbre para la toma de decisiones es cada vez mayor, provocando a las
empresas a entrar en un contexto flexible y coherente, desarrollando estrategias
para responder a situaciones particulares.
Los indicadores de gestión son considerados factores de relevancia dentro de una

organización para llevar control dentro de las áreas cada uno de los procesos, ya
sean de logística, calidad, talento humano, producción, etc. Joanna Camejo6 en su
artículo público en internet expone que el concepto de indicador nace mucho
tiempo atrás con un limitante que era su orientación a ser un instrumento para
evaluar la gestión de las empresas y no para la de toma de decisiones, es por eso,
que hoy en día dentro de las organizaciones se deben tener en cuenta todos los
procesos productivos y administrativos.
El área de Gestión Humana tiene un papel primordial dentro de toda organización

ya que garantiza los procesos de reclutamiento y selección, contratación,
seguridad y salud en el trabajo, motivación, desarrollo, desvinculación y calidad de
vida; garantizando el impulso de las actividades vinculadas al crecimiento de la
compañía.
Según la Federación Colombiana de Gestión Humana7, la función de Gestión

Humana debe ir enfocada al desarrollo de las organizaciones siendo medible
cualitativa y cuantitativamente, generando un impacto positivo o negativo en el
desempeño financiero, productivo, económico y laboral de las compañías; para
Sophos Solutions SAS no es una excepción debido a que para esta empresa es
muy necesario el capital humano (Colaboradores) ya que son los que prestan el
conocimiento para el desarrollo de los proyectos establecidos con los clientes.
Por ende, la propuesta de implementar indicadores para medir y controlar los

procesos del área es significativo dentro de una organización, porque permite
hacer un seguimiento al cumplimiento de los objetivos estratégicos identificando
las diferentes causas que pueden hacer que los procesos estén dando malos
resultados y que los colaboradores pierdan tanto interés en una compañía; el
6 CAMEJO, Joanna. Definición y características de los indicadores de gestión empresarial. [Citado
8 septiembre, 2019]. En internet: URL:< https://www.excellentia.com.uy/indicadores-de-gestion-
empresarial-2/>
7 H&T. Indicadores de gestión: Uniendo la estrategia organizacional y la gestión humana [En línea].
Bogotá: Hombre & Trabajo. 2008, 44 p. [Consultado 26 agosto, 2019]. Disponible en internet: <URL:
http://acripnacional.org/wp-content/uploads/2018/03/Revista-HyT-Edici%C3%B3n-73.pdf >
12
manejo que tengan los indicadores debe ser enfocado a cumplir metas ya que
pueden ayudar al crecimiento económico y participativo en el mercado, además de
brindar un buen posicionamiento en el sector donde la compañía se encuentra,
siendo este muy competitivo actualmente.
13
1. GENERALIDADES
1.1. ANTECEDENTES
“Sophos Solutions S.A.S, es una compañía colombiana creada con capital de la

India. Especializada en desarrollo de software y servicios de consultoría en
tecnología para los sectores financieros, en especial: sector bancario y bursátil.”
Tiene su domicilio principal en la ciudad de Bogotá D.C, en la Carrera 11 # 71-73
Oficina 404, barrio Porciúncula.8
Figura 1. Ubicación Geográfica Sophos Solutions S.A.S
Fuente. Google Maps. Sophos Solutions SAS [Imagen] Disponible en internet:

¡URL:<https://www.google.com/maps/place/Sophos+Banking+Solutions+S.A.S/@
4.6569498,74.0611755,17z/data=!3m1!¡4b1!4m5!3m4!1s0x8e3f9a5caf56de1b:0x
b36a4c7d8081baf9!8m2!3d4.6569498!4d-74.0589868>
Sophos surgió en el mercado con seis (6) colaboradores y un primer cliente (Banco
Caja Social) siendo un aliado para la aplicación del Core Bancario: Bank Master; a
medida que fueron pasando los años, se crean alianzas con Oracle, Infosys, Mysis,
Wipro, Murex, Kony, Lumina y Tibco, los cuales consigo trajeron nuevos clientes y
por ende más colaboradores debían ser contratados para cumplir con los proyectos
que la compañía estaba empezando; También se abren proyectos en varios países
como: México, Chile, Panamá, EE.UU y en Colombia en las ciudades de Bogotá y
Medellín.
Sophos ofrece los servicios de: Implementación de Core bancario, consultoría

estratégica, gestión de la información, medios electrónicos, fábrica de software,
fábrica de pruebas, flexcube, migración de datos y servicios de TI.
8 SOPHOS SOLUTIONS SAS. Inducción Corporativa. Área de motivación y desarrollo.

14
Para el 2015 la BVC (Bolsa de Valores de Colombia) compra el cincuenta y uno
por ciento (51%) de las acciones de la compañía la cual registraba ventas de
veintisiete mil (27.000) millones en el año 2014. Para este año se tenían activos
doscientos setenta (270) colaboradores.9
Hoy en día se hace más evidente el crecimiento que ha tenido la empresa la cual
ya cuenta con más de setecientos (700) colaboradores y por ende se entiende que
se deben controlar los diferentes procesos, midiéndolos para determinar los
resultados que influyen en el desarrollo de la compañía.
La gestión humana ha venido tomando valor fundamental ya que los servicios que
ofrece la compañía son prestados por sus colaboradores y es necesario tener
conocimiento del crecimiento tan marcado que ha tenido a medida que ha pasado
el tiempo, dejando observar que cuando avanzan los años, los proyectos son cada
vez mayores y para cumplirlos se debe contar con personal capacitado.
Actualmente Sophos solicita aproximadamente entre ciento cincuenta (150) a

doscientas (200) vacantes necesarias para cumplir sus requerimientos, sin
embargo, se tiene en cuenta la prioridad de cada una de estas y así poder gestionar
la selección, contratación y motivación de cada uno de los colaboradores. 10
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.2.1. Descripción del problema.
Hoy en día el área de Gestión Humana es importante en las organizaciones ya que

es parte fundamental para la dirección y cumplimiento de las estrategias
organizacionales. Las personas en Sophos Solutions SAS son parte primordial
para desempeñar y lograr el éxito en los proyectos a los que la empresa se
encuentra vinculada y debido a ello se debería tener un control sobre este
cometido.
Los procesos que se llevan en el área tienen valor fundamental para la compañía
debido a que suple las necesidades de capital humano para dar cumplimiento a
los proyectos que la empresa se encuentra ejecutando, dado que el desempeño
9 BVC (Bolsa de Valores de Colombia). Información relevante. Comunicado sobre la compra de

acciones. [Citado 7 de septiembre, 2019]. Disponible en internet: URL: <
https://www.bvc.com.co/pps/tibco/portalbvc/Home/Accionistas/Informacion_Relevante?com.tibco.
ps.pagesvc.action=updateRenderState&rp.currentDocumentID=3c94a484_14d05f71e01_-
113f0a0a600b&rp.revisionNumber=3&rp.attachmentPropertyName=Attachment&com.tibco.ps.pag
esvc.targetPage=1f9a1c33_132040fa022_78750a0a600b&com.tibco.ps.pagesvc.mode=resource
&rp.redirectPage=1f9a1c33_132040fa022_-787e0a0a600b>
10 SOPHOS SOLUTIONS SAS. Archivo interno del proceso de reclutamiento y selección. Área de
Gestión Humana.
15
económico de la organización depende mucho del buen término que se tengan en
estos.
Dentro de los procesos (selección, contratación, seguridad, motivación y

desarrollo) y a razón del crecimiento elevado que ha venido teniendo la
organización no existe herramienta clara que facilite medir el desempeño del área
para garantizar el alcance de la meta establecida por Presidencia y así
posicionarse en un escalafón alto dentro del mercado competitivo en el que se
encuentra actualmente.
Para el área de Gestión Humana es importante la dimensión social y

comportamental debido a que sus resultados son reflejados en el desempeño
financiero y productivo de las organizaciones, por esta razón se quieren establecer
indicadores que midan la gestión garantizando la evaluación de los procesos
llevados a cabo.
Se ha presentado el problema específicamente debido a que no se tienen métodos

para evaluar la totalidad del desempeño, darle seguimiento y/o ejecución a las
propuestas de mejora para mantener el nivel de eficiencia, eficacia y efectividad
de este proceso; basándose la eficiencia en medir el rendimiento de los
colaboradores para realizar los procesos, la eficacia en el cumplimiento de
requerimientos del cliente, y la efectividad en lograr el equilibrio entre las dos
anteriores.
1.2.2. Formulación del problema
¿Cómo implementar una propuesta de indicadores de gestión que permita mejorar

la evaluación y control del desempeño del área de gestión humana en la empresa
Sophos Solutions SAS?
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. Objetivo general
Diseñar una propuesta de indicadores de gestión que controle el cumplimiento del

área de gestión humana, verificando el alcance de los requisitos y competencias
según la necesidad de personal que presenta la organización mensualmente.
1.3.2. Objetivos específicos
• Realizar un diagnóstico del área de gestión humana de la empresa Sophos

Solutions S.A.S mediante registros recolectados para conocer los efectos que se
presentan al no manejar indicadores de gestión.
16
• Proponer los indicadores de gestión humana, para controlar los procesos más
relevantes teniendo en cuenta las necesidades del área frente a la organización.
• Validar los indicadores según metas anuales establecidas por la Presidencia,

identificando posibles cambios y correcciones a los indicadores propuestos.
1.4. JUSTIFICACIÓN
Desde 1900 hacia atrás con las teorías de Fayol y Taylor relacionadas con los
tiempos y movimientos enfocados a la producción se dejaba de lado al hombre sin
importar su estrato social11; a partir del siglo XIX, se involucra la gestión humana
en las organizaciones orientada al ambiente laboral y relaciones interpersonales12,
es así como la gestión del talento humano va tomando fuerza en la planeación
estratégica de las empresas y se posiciona como área fundamental para el
desarrollo de esta.
El intervenir los procesos de las áreas productivas y administrativas de una

organización, garantiza un factor fundamental para la toma de decisiones
estratégicas; para estas situaciones se han implementado métricas dentro de ellas
ofreciendo un seguimiento específico a los parámetros que rigen a las compañías
realizando acciones preventivas y anticipación a las situaciones problemáticas que
se pudieran presentar.
Antes, medir la gestión del talento humano tenía como fin administrarlo con el
control de existencia, asistencia, demanda y costo de personal, sin embargo, este
enfoque dio un giro cuando fueron incorporados al recurso financiero de las
organizaciones, donde surgió un elemento estratégico clave en el uso del recurso
y retorno del capital financiero llamado “Capital Humano”; por esta razón crucial se
hizo necesario medir los resultados de la gestión del talento humano, demostrando
que las personas dentro de una organización son un activo valioso en el logro de
objetivos y en la diferenciación dentro de la competencia.
Toda organización debería implementar medidas en la gestión del talento humano

que ayuden a su crecimiento13, es por esta razón que para Sophos Solutions S.A.S
se hace necesario realizar seguimiento, control y evaluación de los procesos
11 MACHADO, Antonio. La evolución de la gestión humana [En línea]. 2011. [Citado 9 de

septiembre, 2019]. Disponible en internet: URL: <http://talentohumano-grupo1.blogspot.com/>
12 HERNANDEZ, Gregorio; ÁLVAREZ, Claudia; NARANJO, Julia. Human resource management in
organizations: a complex phenomenon. Evolution, challenges, trends, and research perspectives.

2006. Vo. 19, no 32, p. 228 [Citado 5 septiembre, 2019]. Disponible en Internet: <URL:
http://www.scielo.org.co/pdf/cadm/v19n32/v19n32a10.pdf>
13 H&T. Indicadores de gestión: Uniendo la estrategia organizacional y la gestión humana [En línea].
Bogotá: Hombre & Trabajo. 2008, 44 p. [Citado 26 agosto, 2019]. Disponible en internet: <URL:
17
llevados a cabo dentro del área de gestión humana ya que es fundamental
establecer parámetros de medición que permitan darle seguimiento continuo al
capital humano porque forma parte importante de los recursos de esta
organización y aporta gran valor al crecimiento económico y estratégico de la
compañía.
Como ingeniero industrial la dirección y control de indicadores se ve fundamentada

por la formación en esta profesión, permitiendo la creación, medición, análisis y
control de cualquier indicador de gestión que mida el rendimiento de una
compañía, siendo más importante cuando se evalúan los procesos para contratar
personal en compañías donde los colaboradores son los más importantes para su
desarrollo económico.
1.5. DELIMITACIONES
1.5.1. Espacio
Este estudio tendrá lugar en la empresa Sophos Solutions SAS. Ubicada en la

carrera 11 N° 71-71 Oficina 404 Barrio Porciúncula, en la ciudad de Bogotá D.C.
1.5.2. Tiempo
Para la ejecución de este proyecto se determina como fecha de inicio el mes de

junio de 2019 y como fecha de finalización el mes de diciembre de 2019.
1.5.3. Contenido
Las encuestas, entrevistas y demás artículos relacionados con los procesos que
se van a llevar a cabo en este proyecto serán comunicados a la compañía para
que estén al tanto de los procedimientos que se realizaron.
Se entregará la hoja de cálculo Excel donde se medirá mensualmente cada

indicador de tal manera que el área de gestión humana sea más fácil completar el
indicador para evaluar el mes vencido.
Los indicadores creados y evaluados serán para uso exclusivo para la empresa
Sophos Solutions S.A.S cuyos análisis y modelamiento de estos podrán ser
cambiados por la compañía en caso de requerirse.
1.5.4. Limitaciones
Se presentan limitaciones en el proceso de recolectar los datos ya que la

información no es actualizada en las plataformas usadas por la compañía y los
colaboradores encargados de los procesos que no hacen los registros en las hojas
18
de cálculo llevadas para los procesos; además de los accesos y permisos que se
deben tener para manejar estas herramientas.
1.6. MARCO DE REFERENCIA
1.6.1. Marco teórico
1.6.1.1. Indicadores de gestión. Los indicadores “Son factores para establecer el

logro y el cumplimiento de la misión, objetivos y metas de un determinado
proceso.”14; como menciona Beltrán, son medidas donde se evalúa el desempeño
que se tiene respecto a algún proceso en específico siendo un medio para lograr
un fin, es decir, los indicadores de gestión no son la meta sino el intermediario para
poder alcanzar la meta y los objetivos que una organización se plantea; esto causa
una dispersión del enfoque dentro de una compañía haciendo que los trabajadores
se enfoquen en la medida que dan los indicadores más no en lo que deben lograr
para cumplir los objetivos que la organización plantea y siendo esto un factor
negativo para el desempeño de las empresas.
El DANE expone una definición contextual a las empresas colombianas donde

identifica que “Un indicador es una expresión cualitativa o cuantitativa observable,
que permite describir características, comportamientos o fenómenos de la realidad
a través de la evolución de una variable o el establecimiento de una relación entre
variables, la que, comparada con períodos anteriores, productos similares o una
meta o compromiso, permite evaluar el desempeño y su evolución en el tiempo.” 15
Para Rincón16, crear un sistema de indicadores es garantía del conocimiento de

los procesos que se llevan en una compañía de manera que controlando estos, se
reúne información detallada de lo que se realiza actualmente para lograr el
cumplimiento de objetivos, además de proporcionar un panorama de la situación
actual del negocio.
Pacheco17, el papel de los indicadores es tan importante que no se acaba con tan
solo controlar las metas u objetivos, sino que forman parte del direccionamiento
14 BELTRÁN, Jesús Mauricio. Indicadores de gestión: Guía práctica para estructurar acertadamente
esta herramienta clave para el logro de la competitividad. 2 ed. 3R Editores. 1999, p 36.
15 DANE. Herramientas estadísticas para una gestión territorial más efectiva [En línea] Bogotá:
DANE. p. 13. [Citado 28 agosto, 2019]. Disponible en Internet: <URL:

https://www.dane.gov.co/files/planificacion/fortalecimiento/cuadernillo/Guia_construccion_interpret
acion_indicadores.pdf >
16 RINCÓN, Rafael. Los indicadores de gestión organizacional: Una guía para su definición [En
línea]. En: Revista Universidad EAFIT. Julio – Agosto – septiembre de 1998, vol. 34 no. 111, p. 44.
[Citado 08 de agosto de 2019]. Disponible en Internet:
http://publicaciones.eafit.edu.co/index.php/revista-universidad-eafit/article/view/1104.
19
estratégico de una organización estableciendo a futuro grandes propuestas que
permitan una adecuación al entorno de la compañía; si en las empresas se desea
controlar y evaluar es indispensable la creación de indicadores que permitan
verificar a partir de hechos y datos el estado de la compañía.
Los indicadores son signos vitales de las organizaciones y son los que determinan
el estado de salud en el cual se encuentran, estas mediciones pueden dar
testimonio de las causas potenciales que ocasionan algunos problemas dentro de
una empresa, dando pautas para que la toma de decisiones en la alta dirección
sea más flexible y analítica.
En el artículo de Gabriela Bordejan y Florin Radu18 se expone que la eficiencia de

una actividad en una entidad está estrechamente relacionada con la forma en que
se manejan los recursos y deja observar los diferentes indicadores aplicados a los
procesos de una organización tales como: financieros, logísticos, inventarios,
proveedores, etc. Los indicadores tienen mucho ámbito de aplicación y su
evaluación es parte fundamental de la planeación estratégica de una organización.
“Los indicadores son instrumentos para la gestión; algo así como lo que es una
brújula para el navegante. Su importancia está en ayudar a detectar cuándo la
empresa va en otra dirección a la deseada. O simplemente, cuándo estamos
estancados, sin avanzar en el logro de objetivos.” 19
➢ Componentes de los indicadores. Para que un indicador esté compuesto

correctamente debe tener en específico unos datos o componentes que lo
diferencien del resto, así será más fácil el hallazgo de información para calcularlo;
entre ellos se encuentran:
▪ Nombre. Cada indicador debe tener un nombre que lo identifique y lo diferencie

dentro del resto de indicadores, teniendo claridad con lo mostrado en su cálculo.
▪ Forma de cálculo. Cuando son cuantitativos es primordial tener en cuenta la

fórmula que sustenta el valor obtenido.
▪ Unidades. Siendo un valor cuantitativo debe tener una unidad de medida lo cual
expresa lo que se está midiendo.
18 BORDEIANU, Gabriela; RADU, Florin. System of management indicators. En: Economy

Transdisciplinary Cognition. 2017. Vol. 20, p. 30-37. [Citado 19 agosto, 2019]. Disponible en
internet: <URL: https://search-proquest-
com.ucatolica.basesdedatosezproxy.com/central/docview/1916946983/210509F28FC4DD7PQ/11
?accountid=45660 >
19 MOLINA, Golfredo. Indicadores de recursos humanos: Claves en empresas exitosas [en línea].
Madrid: Gestionar Fácil [Citado 20 agosto, 2019]. Disponible en internet: <URL:

https://www.gestionar-facil.com/indicadores-de-recursos-humanos/ >
20
▪ Glosario. Por lo general los indicadores deben ir acompañados con un
identificador, en este caso puede ser una ficha técnica, cartilla o manual para
relacionar los factores que lo sustentan.
➢ Características de los indicadores de gestión. Rincón20 sostiene que las

características de los indicadores incluyen más variables, las cuales deben ser:
▪ Simplicidad. Capacidad para definir que se pretende medir, de manera poco

costosa en tiempo y recurso.
▪ Adecuación. Actitud de la medida para describir el efecto real de lo evaluado.
▪ Validez en tiempo. Deben ser reproducibles en el tiempo, no solo crearse para

una situación específica, sino que tenga evolución a través del tiempo.
▪ Conocimiento por los usuarios. A quien incluya el indicador debe ser

comunicado y debe tener formación en ello para que haya motivación en su
cumplimiento.
▪ Auditabilidad. Un tercero debe verificar el cumplimiento de reglas y procesos.
▪ Utilización positiva. Deben ser orientados a buscar causas que han llevado a su
valor y así emprender una mejora del proceso.
▪ Oportunidad. Se requiere que los datos y la información sea verificada

oportunamente, analizando las causas para poder actuar.
El indicador va impactando dentro de la planeación estratégica de una

organización, es indispensable tener en cuenta todas las características
mencionadas, siendo estas medidas una ayuda para identificar las causas y
consecuencias de los resultados obtenidos y así implementar acciones de mejora
para no seguir cometiendo errores y contribuir con el desempeño de la empresa.
➢ Clasificación de los indicadores. Serna21 clasifica en dos grandes grupos

dentro del modelo integral de gestión, a saber:
▪ Indicadores gerenciales o de desempeño (lagging indicators). Son aquellos que

miden resultados a corto plazo y de los cuales las modificaciones no son
aplicables, pero sí se pueden identificar los factores que lo causaron.
▪ Indicadores impulsores o motores de desempeño (leading indicators). Son
20RINCÓN, Op. Cit., p 50.

21SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica: Teoría – Metodología – Alineamiento, implementación
de mapas estratégicos. 10 ed. 3R Editores. 2010, p. 295.
21
aquellos que miden resultados a largo plazo y están directamente relacionados con
el desempeño estratégico y mejoramiento de la productividad de una organización,
permitiendo identificar causas y aplicar mejoras a los procesos medidos.
Se exponen dos estilos de indicadores y se miden a diferente plazo cada uno, se

hace fácil la interacción entre ellos ya que van todos enfocados al mejoramiento
de una organización para garantizar el cumplimiento en la satisfacción del cliente.
Figura 2. Clasificación de indicadores.
Fuente. SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica: Teoría – Metodología –

Alineamiento, implementación de mapas estratégicos [Imagen]. 10 ed. 3R
Editores. 2010, p. 295.
➢ Definición de indicadores. Siempre las organizaciones se encuentran en la

búsqueda de medidas que permitan el control de sus procesos, para los cuales
surgen muchas preguntas y preocupaciones de si es correcto y necesario realizar
esta medida; para ellos Rincón22 presenta una sencilla técnica que consiste en
responder cuatro preguntas básicas:
▪ ¿Es fácil de medir?

▪ ¿Se mide rápidamente?
▪ ¿Proporciona información relevante?
▪ ¿Se grafica fácilmente?
Si las respuestas de las preguntas son afirmativas, ya se ha definido un buen

indicador de desempeño, aunque es indispensable evaluar cada pregunta y
asegurar su respuesta.
Sin embargo, para el área de recursos humanos según Golfredo23 hay 4 preguntas
22 RINCÓN, Op. Cit., p 53
23 MOLINA, Indicadores de recursos humanos: Claves en empresas exitosas, Op. Cit.
22
adicionales para tener en cuenta a la hora de crear dentro del departamento estas
métricas:
▪ ¿Qué métricas e indicadores son más importantes para la empresa?

▪ ¿Qué datos necesitan ser recopilados o rastreados para calcular estas métricas
e indicadores?
▪ ¿Cómo se analizarán las métricas e indicadores?
▪ ¿Cómo se utilizará el análisis para la planificación de la acción, el
desarrollo/mejora y la resolución de problemas?
Se debe tener muy en cuenta de donde sale la información y si está completa para
el diligenciamiento de cada uno de los indicadores debido a que allí es de donde
se tendrá como base la medición de cada uno de ellos, además de incluir los
análisis y acciones de mejora dependiendo los resultados que ofrezcan los
indicadores.
➢ Metodología para establecer indicadores de gestión. Antes de iniciar con la

metodología es más importante tener claro lo correcto, es decir, hacer lo correcto
correctamente asimilando resultados esperados ya que permitirá seguir en el
camino de la efectividad y la productividad; para ellos basándose en la calidad total
para garantizar la satisfacción del cliente ya que de ellos depende el sostenimiento
de las organizaciones.
Figura 3. Metodología para el establecimiento de indicadores de gestión.
Fuente. BELTRÁN, Jesús Mauricio. Indicadores de gestión. [Imagen]. 2 ed. 3R

Editores. 1999, p 50.
23
Establecer una metodología tiene sus complicaciones ya que cada indicador es
completamente diferente, aunque algunos tengan similitudes no son iguales en
todos sus campos por eso se generan unas fases generales para tener en cuenta
a la hora de construir los indicadores, permitiendo una visualización global del
procedimiento que deben llevar las organizaciones para la creación, control,
evaluación y mejoramiento de cada uno de los indicadores para así mantener en
la organización el crecimiento de ella.
➢ Ventajas de los indicadores de gestión. Según Beltrán24, los indicadores de

gestión para una compañía representan valor fundamental a la hora de considerar
evaluar el desempeño laboral, además de ejercer un control y con ello permitir una
manera más fácil de tomar decisiones que pueden ser claves para una
organización; como ventaja principal él expone la reducción de incertidumbre,
angustia y subjetividad para el logro de objetivos.
Entre los diferentes beneficios que pueden proporcionar el conjunto de indicadores

a una compañía Rincón25 expone los siguientes:
▪ Satisfacción del cliente. Si tener al cliente satisfecho es prioridad para la

empresa, así mismo el personal tendrá como principio enlazar sus actividades y
estrategias para lograr los resultados deseados. Hoy en día el cliente para la gran
mayoría de empresas es lo más importante y consiguiendo su satisfacción logran
un buen posicionamiento en el mercado.
▪ Monitoreo del proceso. Con los indicadores se tendrá control constante de los
procesos permitiendo un mejoramiento continuo mediante la implementación de
acciones correctivas o preventivas.
▪ Benchmarking de procesos y actividades. Para mejorar los procesos internos de

una organización es alternativa verificar con otras empresas comparando los
resultados de los indicadores para así evaluar los procesos, productos, servicios y
actividades con el fin de garantizar que sus procesos tengan más rendimiento y
puedan dar buenos resultados para la compañía.
▪ Conducción del cambio. Este sistema de medición básico por medio de

indicadores permitiendo que los trabajadores tengan conocimiento del aporte y
valor que tienen en el cumplimiento de las metas organizacionales previamente
establecidas.
Las ventajas o beneficios que trae el aplicar indicadores de gestión en una

compañía son importantes ya que van relacionadas en general con las políticas y
24 BELTRÁN, Op. Cit., p 44.

25 RINCÓN, Op. Cit., p 49.
24
objetivos estratégicos de cada una de ellas, son factores importantes para
establecer planes de mejora y así lograr una mayor ventaja competitiva en el
mercado nacional e internacional.
1.6.1.2. Gestión Humana “El área de gestión Humana de una compañía juega un
papel primordial en la dinámica empresarial. Saber elegir el personal de su
empresa es la clave del éxito.”26 Para la gestión humana hay factores claves como
el liderazgo, la cultura, desempeño, aprendizaje, compromiso, etc. Porque marcan
un punto de partida para el desarrollo del éxito y más grande aun cuando la
compañía depende exclusivamente del capital humano.
Según la revista dinero27 gran parte de expertos señalan la importancia y el papel

fundamental que está tomando la gestión humana dentro de una organización,
demostrando que cada vez entra más en la estrategia corporativa del desempeño
de las empresas, lo cual hace que el área se vea reflejada en el BSC (Balance
Score Card).
Grandes empresas luego de establecer los procesos estratégicos se dieron cuenta

que se necesitaba a la gente correcta y que para ello era necesaria la labor de
Gestión Humana. El Gerente General de Sodimac Carlos Moreno en una entrevista
aclaro: “El personal idóneo para la estrategia no aparece por arte de magia. Por
eso debe haber un papel muy claro por parte de Gestión Humana, tanto para elegir
el personal como para capacitarlo”28, por eso el área tiene sostenibilidad del
negocio ya que es un factor clave para la reducción de costos.
La importancia de esta área dentro de una organización se ha venido reflejando a

través de los años y poder controlar, evaluar y mejorar el desarrollo de esta es un
valor gigante para las empresas debido a que los clientes internos se han
convertido en parte central de la planeación estratégica de una compañía y tener
el mejor talento en todos los procesos ejecutables garantiza una mejora en el
desempeño organizacional, táctico, operativo y estratégico.
➢ Indicadores en gestión humana. “El control de los recursos humanos

representa el método estratégico de una empresa para respaldar su papel: la
planificación, verificación y gestión, incluido el suplemento de información para el
departamento de recursos humanos. También trata con concretización de
26 PORTAFOLIO. Empresas [en línea]. Bogotá: Portafolio [citado 16 agosto, 2019]. Disponible en
internet: <URL: https://www.portafolio.co/negocios/empresas/cinco-aspectos-clave-area-recursos-
humanos-494163 >
27 DINERO. Talento humano [en línea]. Bogotá: Dinero [citado 12 agosto, 2019]. Disponible en
internet: <URL: https://www.dinero.com/management/articulo/el-departamento-de-recursos-

humanos-y-su-importancia-en-la-estrategia-de-negocios/269809 >
28 H&T. Indicadores de gestión: Uniendo la estrategia organizacional y la gestión humana [en línea].
Bogotá: Hombre & Trabajo [citado 26 agosto, 2019]. Disponible en internet: <URL:
25
objetivos a corto y largo plazo de gestión de recursos humanos, junto con la
evaluación de logro.”29 La influencia del área de gestión humana en una
organización es relevante por lo que controlar este macroproceso en una empresa
es darle una mayor visualización del futuro y un mayor crecimiento y mejoramiento
en la planeación estratégica.
Según Golfredo30 en su artículo de gestión del talento humano en empresas

exitosas, la aplicación de métricas o indicadores en el área aumenta su madurez,
es decir, toma presencia y fuerza dentro de las organizaciones para desarrollar las
tareas que aumentan la productividad dentro de las mismas. A continuación,
vemos la evolución de la madurez del área aplicando indicadores de gestión con
cada uno de los cambios en las denominaciones que ha tenido la gestión del
talento humano:
Figura 4. Niveles en la gestión del talento humano.
Fuente. MOLINA, Golfredo. Niveles en la gestión del talento humano [Imagen].
En la revista del grupo de investigación ECO31 en la Universidad del Tolima, se

tienen en cuenta o se presentan muchos tipos de indicadores para el área que
miden los desempeños de los empleados verificando el cumplimiento de las
políticas organizacionales de cada compañía, además de reunir factores que
explican por qué debe controlarse y evaluar el desempeño del capital humano para
29 DUGELOVA, Monika; STRENITZEROVA, Mariana. How to select appropiate human resource

controlling indicators. CBU International Conference on Innovation, technology transfer and
education. Republica Checa. 2015, p. 1.
30 MOLINA, Golfredo. Gestión del talento humano en empresas exitosas (Parte 2) [en línea]. Madrid:
Gestionar Fácil [citado 20 agosto, 2019]. Disponible en internet: <URL: https://www.gestionar-

facil.com/gestion-del-talento-humano/ >
31 REINOSO, Juan Fernando; URIBE, Mario E. Los indicadores de gestión y su relación con la
cultura organizacional. Universidad del Tolima: Grupo ECO. 2009, p 17, 107.
26
darle un sentido de mejoramiento y crecimiento a cualquier empresa.
Como recomendaciones para la creación de indicadores que deben manejarse en

la gestión del capital humano según la EBC (Escuela Bancaria y Comercial)32 son:
▪ Índice de rotación de personal. Cuando se mide la permanencia de personal

implica costos de capacitación y eficiencia para dar motivación, sentido de
presencia y compromiso para con la compañía y viceversa.
▪ Niveles de retención de talento. Esta métrica tiene un trasfondo donde se

percibe compromiso con el trabajo y la empresa de cada empleado y la motivación
de él.
▪ Tiempo promedio de vacantes por cubrir. Mide el cumplimiento de selección y

promoción al registrar lo que dura abierta una vacante.
Todas las organizaciones donde el capital humano es lo más importante deberían

implementarlos ya que un uso adecuado de ellos permitirá planear, medir,
administrar, verificar, evaluar, identificar problemas y corregir para lograr
cumplimiento de metas y estrategias.
1.6.2. Marco conceptual
En el siguiente glosario fundamentado, se presentan conceptos que se entrelazan

con el desarrollo del proyecto, teniendo en cuenta la magnitud de este; gran parte
de esta terminología fue extraída del libro “Indicadores Integrales de Gestión” de
Juan Pacheco.33
▪ Administración de recursos humanos. “Es la forma en la que las organizaciones

estudian, desarrollan, evalúan, mantienen y retienen el personal adecuado en
cuanto a número y tipo suministrando una fuerza laboral eficaz”.34
▪ Administración por objetivos. Técnica para administrar el desempeño de los

trabajadores que se basa en determinar concertadamente los resultados que los
trabajadores deben alcanzar en un período definido, incluyendo indicadores para
evaluar el desempeño y los recursos que los empleados utilizarán para el logro de
estos resultados.
▪ Balance Score Card (BSC). “Enfoque multidimensional para medir el

32 EBC. Gestión Humana [En línea]. México: EBC (Escuela Bancaria y Comercial) [citado 17 agosto,
2019]. Disponible en internet: <URL:
https://www.ebc.mx/educacioncorporativa/articulos/importancia-de-indicadores-en-gestion-del-
capital-humano.php >
34 WERTHER, Op. Cit., p 543.
27
rendimiento corporativo de una organización, en donde el desempeño es visto
desde cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y
crecimiento”35
▪ Benchmarking. Componente de los programas de mejoramiento que observa el

desempeño de una o más organizaciones que han sido tomadas como referencia
por destacarse, con finalidad de evaluar el desempeño de la propia organización
transfiriendo conocimiento para mejorar sus resultados.
▪ Calidad. Vista desde la organización es el cumplimiento de las normas técnicas

de calidad. Vista desde el cliente es la medida en que el producto/servicio satisface
sus necesidades.
▪ Competencia. “Capacidad efectiva de llevar a cabo con éxito una actividad

laboral plenamente identificada.”36 También puede encaminarse a las habilidades
que tiene una persona o una organización frente a otras para posicionarse en el
mercado laboral o empresarial.
▪ Cultura. Conjunto de presunciones, definiciones y valores compartidos por los

individuos de la organización, como un sistema de representación y percepción de
imágenes; forma de definir un comportamiento adecuado, valores, ética de trabajo
y responsabilidades.
▪ Economía. Es la capacidad que tiene la organización para eliminar el

desperdicio de recursos al ejecutar sus operaciones. "Se entiende por desperdicio
todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas
y mano de obra necesarios para agregar valor al producto o servicio." 37
▪ Efectividad. "Grado en que se logran los objetivos" 38
▪ Eficacia. Capacidad de una organización para llevar la satisfacción al cliente

identificando en forma correcta sus necesidades y expectativas con el propósito de
que sus productos/servicios posean las condiciones para satisfacer estas.
▪ Eficiencia. "Es la razón entre la producción real obtenida y la producción

estándar esperada".39
▪ Gestión. La gestión empresarial no se limita a la coordinación y la administración

de una empresa según unos objetivos de producción y competencia determinados,
35 RINCÓN, Op. Cit., p. 54.
36 WERTHER, Op. Cit. p. 546.
37 HAY, Edward. Norma Justo a tiempo. Bogotá. 1989, p 19-31.
38 SUMANTH, David. Ingeniería y administración de la productividad. México: McGraw-Hill
Interamericana. 1990, p 20.

39 Ibíd., p. 20.
28
sino que involucra en un todo dinámico unos objetivos y un direccionamiento
estratégico, forma crucial de adaptación al entorno, una estructura y unas prácticas
directivas, y la cultura y la personalidad en que se basa la organización.
▪ Indicadores de gestión. "Son información, es decir, agregan valor, no son solo

datos".40 Es información que tiene atributos (Exactitud, forma, frecuencia,
oportunidad, etc.), siendo así un medio para lograr un fin.
▪ Indicadores numéricos. Relación lógica entre dos o más datos significativos

sobre aspectos críticos o de vital importancia para la organización.
▪ Indicadores para el control del desempeño. Evalúan y controlan el desempeño

de los colaboradores de una organización.
▪ Indicadores para el desarrollo del factor humano. Relacionados con la calidad

técnica, humana y social del recurso humano en una compañía (Capacitación,
motivación, satisfacción de necesidades de los colaboradores, procesos de
contratación, selección y promoción del personal).
▪ Indicadores relacionados con la disciplina y la integración a la empresa. Están

ligados al control y se relación con la aceptación de la autoridad, la disposición a
trabajar en equipo y la actitud hacia metas y los objetivos de una organización.
▪ Índice. Es el resultado obtenido por la combinación de valores en cada indicador,

permitiendo identificar causas sobre las cuales se tomarán acciones.
▪ Índice de gestión. “Es el resultado obtenido de confrontar las metas planeadas,

los estándares y el desempeño logrado.”41
▪ Justo a tiempo. Es el sistema diseñado para lograr la mejor calidad, costo y

entrega de productos y servicios eliminando todo tipo de desperdicio en los
procesos internos de la empresa y entregando los productos justo a tiempo para
satisfacer los requerimientos de los clientes. Fue originalmente desarrollado por
Toyota Motor Company. También se le conoce como sistema Kanban.
▪ Medir. "Comparar una magnitud con un patrón establecido con el fin de eliminar
la incertidumbre, o, por lo menos reducirla a su mínima expresión".42
▪ Obsolescencia del personal. “Proceso por el cual un empleado deja de poseer

los conocimientos o habilidades necesarias para desempeñarse con éxito en su
40 BELTRÁN, Op. Cit., p 33.

41 SERNA, Op. Cit., p. 74.
42 BELTRAN, Op. Cit., p. 33.
29
puesto.”43 Este riesgo de personal puede ser un factor para entrenar o rotar el
personal dentro de una organización.
▪ Organigrama. “Representación gráfica de la estructura organizativa de todas las

unidades administrativas de una organización y sus relaciones.”44
▪ Planeación estratégica. “Proceso mediante el cual una organización define su

negocio, la visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla, con base en el
análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.”45 Planeación
realizada en el nivel institucional de una empresa; los dirigentes cumplen la tarea
primordial de enfrentar la incertidumbre que generan los elementos incontrolables
e imprevisibles del ambiente.
▪ Productividad. "La relación existente entre la cantidad producida y los recursos

utilizados del mismo proceso productivo. Es una medida del uso eficiente de los
recursos para cumplir con los resultados deseados".46
▪ Proceso. “Serie de actividades o etapas orientadas a generar un valor agregado

sobre una entrada o insumo, para satisfacer las necesidades de los clientes
externos e internos.”47
▪ Sistema. Un todo compuesto de partes, pero que no se agota en ellas. Conjunto

de elementos en interacción.
1.7. METODOLOGÍA
1.7.1. Tipo de metodología
Esta investigación tiene un enfoque cuantitativo, ya que la propuesta pretende

suplir la necesidad de control que se presenta en el área implementando
instrumentos y herramientas desde la recolección de datos hasta la entrega de
resultados en un proceso de cálculos y análisis de la información; en cuanto al
alcance la investigación se hace descriptiva ya que permite definir de manera
directa las variables asociadas al proceso para la medición y para el análisis de
información basado en formulas y métodos de desarrollo.48
1.7.2. Fuentes de información
43 WERTHER, Op. Cit., p. 554.

44 Ibíd., p. 554.
45 SERNA, Op. Cit., p. 69.
46 SUMANTH, Op. Cit., p. 20.
47 RINCÓN, Op. Cit., p. 44.
48 SAMPIERI, Roberto. Metodología de la investigación. 6 ed. McGraw-Hill Interamericana. 2014,
p. 2–100.
30
En la investigación de este proceso se encontraron las siguientes fuentes de
información:
1.7.2.1. Primarias Como fuentes primarias se tendrán en cuenta encuestas y

entrevistas realizadas a los colaboradores de la compañía, visualización física de
cómo se realizan los procesos del área en la compañía.
1.7.2.2. Secundarias Como fuentes secundarias se tendrán en cuentas las

investigaciones a otras empresas que apliquen indicadores en el área de gestión
humana, textos relacionados con el tema, bases de datos científicas y datos
históricos del primer semestre del año sobre los procesos llevados.
1.8. DISEÑO METODOLÓGICO
A continuación, se presentan y describen cada uno de los pasos en los cuales se

desarrollará este proyecto de investigación, para demostrar el cumplimiento de los
objetivos planteados:
Fase I. En esta fase se comenzará con el diagnóstico de la situación actual de la

empresa, es decir, se revisarán las actividades realizadas en el área verificando la
necesidad de crear los indicadores; para esto se tendrá en cuenta una encuesta
hecha a los colaboradores encargados de los procesos además de una entrevista
realizada al jefe de gestión humana.
Fase II. Identificar los diferentes parámetros que se desean medir dentro del área,
analizando si cumplen con los requisitos de presidencia y si la obtención de los
datos es posible de acuerdo con el cálculo de los indicadores. Para ello se tendrá
en cuenta los datos dados en las herramientas “Talento Cloud” y “Human Integrity”
que son usadas por la compañía para los procesos del área, información añadida
por parte de cada uno de los líderes de procesos e ingreso de datos recolectados
en la hoja de cálculo Excel para el análisis respectivo de cada indicador.
Fase III. Luego de tener los diferentes resultados obtenidos en las fases anteriores,
se procederá a validarlos teniendo en cuenta las posibles causas y consecuencias
que pueden generarse.
31
2. DIAGNÓSTICO
2.1. ÁREA DE GESTIÓN HUMANA
La información que de aquí en adelante se expone es suministrada de un

archivo interno del área el cuál es conocido por toda la organización donde
expone cada proceso para que todos los colaboradores tengan conocimiento
de lo que se realiza.49
2.1.1. Objetivo de gestión humana.
El objetivo del área es apalancar la estrategia de la compañía mediante la

gestión del mejor talento humano, clima y cultura organizacional. "Mejor
talento humano" significa: idóneo, competente, comprometido y alineado con
los valores y la estrategia de la organización, íntegros y con iniciativa, con
orientación al cliente, con calidad de vida balanceada entre su productividad,
resultados en la Compañía y su vida personal.
2.1.2. Procesos de gestión humana.
En Sophos Solutions SAS el capital humano es de vital importancia para el

crecimiento económico de la organización, por ello revisar cada uno de los
procesos y ver los procedimientos, el valor que aportan y el impacto que
tienen en el desarrollo de la compañía permite identificar cuáles son los
procesos más relevantes y así poder evaluarlos.
Las decisiones que se toman dentro del área no tienen sostenimiento en

información evaluada o medida con anterioridad; los líderes se limitan a
revisar aspectos de años anteriores para poder evaluar lo que sucede
actualmente en la compañía y responder a los cambios que tiene, sin
embargo, por medio de las políticas establecidas, las decisiones son
enfocadas al logro de estas.
2.1.2.1. Proceso de reclutamiento y selección. Anexo A. Su objetivo es

cubrir las vacantes que demanda la compañía siguiendo las políticas y
procedimientos establecidos, con el fin de asegurar el cumplimiento de las
necesidades de talento humano requeridas por los clientes internos y
externos.
La solicitud de vacantes en algunos casos es sustentada en la plataforma

llamada Talento Cloud la cual permite observar todo el proceso de selección
49SOPHOS SOLUTIONS SAS. Archivo interno de área, Políticas Corporativas. Área de

Gestión Humana.
32
y los que hicieron el requerimiento están pendientes del proceso para llegar
a buenos términos, no obstante, algunos líderes no dejan la evidencia del
requerimiento, sino que desean suplir sus necesidades de personal lo más
rápido posible lo cual genera inconvenientes dentro del proceso.
Este proceso juega un papel fundamental en la compañía debido a que el

equipo de trabajo es el responsable de seleccionar y atraer al mejor talento
para que labore en la compañía, por este motivo la empresa clasifica el tipo
de requerimiento en prioridad alta, media y baja para dedicar esfuerzos
dependiendo la necesidad de la vacante, esta es la razón de aplicar y/o
actualizar en este proceso los indicadores.
2.1.2.2. Proceso de contratación. Anexo B. Este proceso está regido por el

gobierno, fundamentado en los requisitos que se deben tener para contratar
a una persona en una compañía pública o privada.
El proceso de contratación constituye los factores que se tienen en cuenta

entre la empresa y los postulantes a las vacantes, hasta completar la
ejecución del contrato; se tienen en cuenta compilaciones para cerrar el
acuerdo, para ello se hace un registro en la compañía de la persona que va
a ingresar y en el contrato se deben establecer la duración, cargo a
desempeñar, salario y beneficios que el colaborador va a percibir.
En este proceso se medirá el crecimiento del capital humano que va a tener

la compañía anual e igualmente los ingresos y retiros que se presentan al
mes verificando el cumplimiento de la meta establecida por presidencia para
lograr este crecimiento.
2.1.2.3. Proceso de inducción. Anexo C. En el proceso de inducción las

actividades que intervienen son importantes ya que es la primera cara de la
compañía a los nuevos colaboradores, estas consisten en dar reseña sobre
las áreas que componen la organización (Calidad, recursos humanos,
proyectos, comercial, compras, administración, etc.) y explicar su razón social
(Misión, visión, objetivos estratégicos, políticas, etc.), se hace entrega de los
elementos que debe portar cada colaborador para su identificación y el
puesto de trabajo para empezar a laborar en la compañía.
2.1.2.4. Proceso de entrenamiento. Anexo D. Este proceso en el talento

humano aporta gran valor, ya que se encarga de capacitar a los
colaboradores que han rendido en la compañía con la razón de brindarles
conocimiento en temas específicos para que sigan colaborando con la razón
social y las estrategias corporativas, sin dejar a un lado que se desea que
estas personas sigan trabajando en la compañía y aplicando los
conocimientos adquiridos en los proyectos que se desarrollan.
33
2.1.2.5. Proceso de evaluación de desempeño. Anexo E. Esta evaluación
corresponde al proceso aplicado a todos y cada uno de los colaboradores
para valorar las acciones que realizan y así poder medir, controlar el
desempeño de forma global de la organización.
En Sophos Solutions se realiza evaluación 360 para los colaboradores que

tienen contrato indefinido el cual se centra en un objetivo específico que la
compañía quiere alcanzar; la evaluación de área donde se evalúan los
procesos que se van a llevar a cabo y todas las actividades; la evaluación de
liderazgo donde se evalúa cada uno de líderes y su gestión frente a los
objetivos estratégicos de la organización.
2.1.2.6. Proceso de motivación y bienestar. Anexo F. Los bonos y

beneficios que ofrece la compañía a todos los colaboradores hacen parte de
la motivación y bienestar y son los recursos que invierte la organización para
que los trabajadores se sientan a gusto en laborar y pertenecer a una
compañía.
Para Sophos es muy importante que los trabajadores estén motivados para
que aumente la productividad, por eso este proceso es el encargado de
demostrar que la compañía “es un buen lugar para trabajar”.
2.1.2.7. Proceso de seguridad y salud en el trabajo. Anexo G. Las

actividades que se realizan en este proceso tienen vital importancia para la
salud de los colaboradores ya que día a día ellos se enfrentan a riesgos que
exponen sus vidas y que pueden llegar a causar consecuencias graves que
se pueden evitar desde aquí.
La SST se encarga de mitigar los riesgos relacionados con la operatividad y

para ello se establecen políticas dentro de la gestión humana garantizando
que todos los colaboradores tienen los espacios de trabajo adecuados para
realizar sus funciones.
2.1.2.8. Proceso de desvinculación. Anexo H. El proceso de desvinculación

es el paso al que se recurre cuando una persona no quiere continuar con la
compañía o la se tienen méritos para despedir a un colaborador, sin embargo,
acarrea acuerdos legales que se deben tener en cuenta para no tener
problemas con el gobierno.
Allí se entregan todas las pertenencias que fueron suministradas al momento

de la inducción y se procede a hacer la desvinculación de usuarios para que
no se comparta información que dentro de la compañía se maneja y que es
delicada, esto estipulado en la seguridad de la información.
En este proceso es manejado el índice de rotación de personal (IRP).

34
2.1.2.9. Proceso de administración de perfiles. Anexo I. Este proceso
consiste en validar cada uno de los cargos, estipular las funciones, crear el
organigrama y organizar e informar a cada uno de los líderes quienes serán
los nuevos integrantes de su equipo para que así ellos tengan conocimiento
de los ingresos a sus áreas y puedan ser controlados desde el inicio.
2.1.2.10. Proceso de nómina. Anexo J. Este proceso va muy de la mano con

el área financiera ya que es la encargada de suministrar el reporte de los
colaboradores activos que tiene la compañía para poder realizar el pago
correspondiente a cada uno de ellos.
2.1.2.11. Proceso comunicaciones. Anexo K. Dentro de una compañía las

actividades que se realizan deben ser comunicadas a todos los
colaboradores para que siempre estén enterados de lo que se va a realizar
en la organización, desde allí se comunican los cambios organizacionales,
los beneficios y bonos a los empleados, las noticias semanales, los logros
alcanzados, las reuniones programadas, etc.
2.1.3. Estrategia de gestión humana.
La estrategia del área está enfocada a adquirir el mejor talento humano y

retenerlo por medio de compensaciones, beneficios y planes de desarrollo
enfocados a la gestión de un ambiente laboral y calidad de vida buena
considerando que la organización es un gran lugar para trabajar.
Para establecer la estrategia del área se realizó un benchmarking de cinco

(5) organizaciones del mismo ámbito sin dejar de contemplar la competencia
existente.
2.1.3.1. Atracción del talento. Asegurar la atracción del mejor talento

humano a través del proceso de reclutamiento y selección mediante:
▪ Selección de perfiles.
▪ Programa practicantes voluntarios.
▪ Semilleros.
▪ IT Talent Day.
2.1.3.2. Compensación y beneficios. Desarrollar mecanismos de

compensación que respondan a las necesidades de la compañía a mediano
y a largo plazo, junto con la propuesta de salario emocional que apoye la
retención y el desarrollo del talento, facilitando la cohesión de las personas
con la empresa, desarrollándose por medio de:
▪ Gestión de la remuneración.
35
▪ Estructura organizacional.
▪ Administración relación laboral.
▪ Valoraciones de cargos.
▪ Política salarial y compensación.
2.1.3.3. Ambiente laboral y calidad de vida. Gestionando un ambiente

laboral adecuado que permita posicionar a Sophos como un gran lugar para
trabajar, y haciéndolo aspiracional, aplicada a partir de:
▪ Programa de reconocimiento.
▪ Plan de ambiente laboral.
▪ Plan de calidad de vida.
2.1.3.4. Desarrollo. La organización se hace más sostenible al desarrollar a

las personas y equipos de trabajo a través de los diferentes planes y
programas definidos desde el área de Gestión Humana, atrayendo y
reteniendo al talento a través de los planes de desarrollo, específicamente
mediante:
▪ Proceso de Inducción.
▪ Entrenamiento (Skills/Técnico).
▪ Entrenamiento Corporativo.
▪ Gestión del desempeño.
▪ Planes de desarrollo/carrera.
▪ Gestión de cultura.
▪ Gestión del liderazgo.
Figura 5. Estrategia de GTH en Sophos Solutions SAS
Fuente. SOPHOS SOLUTIONS SAS. Área de Gestión Humana. Gerente de

GTH.
36
2.1.4. Ficha técnica de indicador.
La empresa Sophos Solutions ha creado a partir del área de calidad un FTI

(Ficha Técnica de Indicador) para establecer los parámetros y condiciones
que cada indicador debe tener para que puedan ser verificados y evaluados
según los requerimientos que allí se expongan. Anexo L.
La FTI está compuesta por:
❖ Nombre del indicador.

❖ Proceso/Procedimiento/Actividad.
❖ Fórmula.
❖ Unidad de medida.
❖ Interpretación del indicador.
❖ Fuente de información.
❖ Responsable del cálculo.
❖ Periodicidad.
❖ A quien se reporta.
❖ Almacenamiento.
❖ Meta.
❖ Rangos de escalamiento.
❖ Observaciones.
2.2. ENCUESTA
La encuesta que se aplicará principalmente a los colaboradores que tengan

contacto directo con los procesos realizados para el desarrollo de estos; estas
preguntas tendrán un enfoque al conocimiento que ellos tienen frente a la
situación actual del área, además permitirá tener un punto de vista amplio de
lo que implicaría tener indicadores para el control, evaluación y mejoramiento
continuo dentro de las actividades que cada uno realiza.
Se entiende que tener estas métricas aportará gran valor a la planeación

estratégica de la organización permitiendo identificar y analizar las falencias
y así aumentar el desempeño del capital humano dentro de ella; la encuesta
aplicada arroja los siguientes resultados.
37
❖ ¿Cuenta actualmente el área de Gestión Humana con indicadores de
gestión para la medición y control de los procesos?
Cuadro 1. Existencia de métricas actuales.

OPCIONES RESULTADOS PORCENTAJES
SI 8 100%
NO 0 0%
TOTAL 8 100%
Fuente. El autor.
Figura 6. Existencia de métricas actuales.

Existencia de métricas actuales
NO; 0%
SI; 100%
SI NO
Fuente. El autor.
Teniendo en cuenta que se desarrollarán indicadores para el área, la

existencia de métricas dentro de esta pone un retroceso en las actividades
del proyecto, sin embargo, permite observar que el 100% de los
colaboradores tienen conocimiento de ello, es decir, están al tanto de los
logros y acciones de mejora que se pueden identificar dentro de los procesos.
38
❖ Si el área cuenta con indicadores de gestión, estos, ¿Se manejan y se
tienen actualizados?
Cuadro 2. Manejo de indicadores actuales.

SI 0 0,0%
NO 7 87,5%
NO SABE 1 12,5%
TOTAL 8 100%
Fuente. El autor.
Figura 7. Manejo de indicadores actuales.

Manejo de indicadores actuales
NO SABE;
12,5%
NO; 87,5%
SI NO NO SABE
Fuente. El autor.
Se descubre que se cuentan con indicadores, pero, el 87,5% aclara que esas
métricas no se manejan actualmente y que están desactualizadas mientras
que un 12,5% no tiene conocimiento de si se manejan o actualizan.
39
❖ Si se actualizarán e implementarán nuevos indicadores, ¿Con qué
frecuencia cree usted que debe medirse el desempeño de los procesos del
área?
Cuadro 3. Frecuencia de medición.

Mensual 6 75%
Semestral 2 25%
Anual 0 0%
TOTAL 8 100%
Fuente. El autor.
Figura 8. Frecuencia de medición.

Anual; 0%
Frecuencia de medición
Semestral;
25%
Mensual; 75%
Mensual Semestral Anual
Fuente. El autor.
Según las respuestas, al actualizar o crear nuevos indicadores de gestión el

75% de los colaboradores desean que estos se apliquen mensualmente y el
25% semestralmente, lo cual indica que pueden reconocer acciones de
mejora en el proceso que pueden ayudar al crecimiento del área.
40
❖ ¿Se ve usted involucrado en la actualización e implementación de
indicadores de gestión, lo cual implica revisión, monitoreo, dirección y control
del proceso al que pertenece?
Cuadro 4. Inclusión en indicadores.

SI 6 75,0%
NO 1 12,5%
TAL VEZ 1 12,5%
TOTAL 8 100%
Fuente. El autor.
Figura 9. Inclusión en indicadores.

Inclusión en indicadores
TAL VEZ;
12,5%
NO; 12,5%
SI; 75,0%
SI NO TAL VEZ
Fuente. El autor.
El 75% de los colaboradores que más influyen en el proceso se ven

involucrados con la actualización e implementación de indicadores,
mostrando una participación dentro de los procesos del área y que son
conscientes de que pueden ser evaluados con estas métricas y de alguna u
otra forma contribuyen a la toma de datos, información, medición y/o
evaluación.
41
❖ ¿Considera usted que con el manejo de indicadores de gestión en los
procesos del área mejorará el desempeño de esta?
Cuadro 5. Desempeño del área.

SI 7 87,5%
NO 0 0,0%
TAL VEZ 1 12,5%
TOTAL 8 100%
Fuente. El autor.
Figura 10. Desempeño del área.

Desempeño del área
NO; 0,0%
TAL VEZ;
12,5%
SI; 87,5%
SI NO TAL VEZ
Fuente. El autor.
Los colaboradores tienen conocimiento puntual sobre un indicador y el 87,5%

creen que implementarlos aumentaría el desempeño del área, sin dejar a un
lado el 12,5% que puede no tener conocimiento del impacto que pueden tener
estas métricas en el proceso.
42
❖ ¿Cree usted que en su proceso hay acciones de mejora sin identificar y
que un indicador de gestión le permitiría conocerlas?
Cuadro 6. Acciones de mejora.

SI 6 75%
NO 0 0%
TAL VEZ 2 25%
TOTAL 8 100%
Fuente. El autor.
Figura 11. Acciones de mejora.

Acciones de mejora
TAL VEZ; 25%

NO; 0%
SI; 75%
SI NO TAL VEZ
Fuente. El autor.
Como en toda organización el mejoramiento continuo hace parte de la

planeación estratégica de ella, sin duda, para los colaboradores del área no
es lo contrario y el 75% de ellos reconocen que hay acciones de mejora que
están sin identificar y creen posible la identificación por medio de indicadores
de gestión, sin perder de vista el otro 25%.
43
❖ Con la incorporación de indicadores de gestión en su proceso, ¿Considera
que se verá beneficiado con esta actualización y/o implementación?
Cuadro 7. Beneficio de implementación.

SI 6 75%
NO 0 0%
TAL VEZ 2 25%
TOTAL 8 100%
Fuente. El autor.
Figura 12. Beneficio de implementación.

Beneficio de la implementación
TAL VEZ; 25%

NO; 0%
SI; 75%
SI NO TAL VEZ
Fuente. El autor.
La implementación de indicadores trae consigo beneficios a una organización

sin embargo la pregunta está llevada a cada colaborador y el 75% de los
colaboradores creen que serán beneficiados de alguna manera en la
implementación de los indicadores, sin dejar el 25% que está entre verse o
no beneficiado por ello.
44
❖ ¿Considera que el manejo de indicadores de gestión en el área es parte
fundamental para el crecimiento de la compañía?
Cuadro 8. Crecimiento de la organización.

De acuerdo 8 100%
Desacuerdo 0 0%
TOTAL 8 100%
Fuente. El autor.
Figura 13. Crecimiento de la organización.

Crecimiento de la organización
De acuerdo;
100%
De acuerdo Desacuerdo
Fuente. El autor.
El 100%, ve en su experticia que controlar el área de Gestión Humana

mediante indicadores de gestión es fundamental para el crecimiento de la
organización. Se ven como parte de ella como colaboradores para el
desempeño de la organización y así con valor propio para esta.
2.3. ENTREVISTA
La entrevista a la gerente encargada del área es fundamental ya que será la

cabeza de mando en el control de los indicadores y en la toma de decisiones
de mejoramiento para aumentar el desempeño de los procesos.
Las preguntas son concisas y claves para establecer los lineamientos en

cada uno de los procesos para así poder establecer los indicadores que se
desean monitorear y poder darles cabalidad en la recolección y medición de
45
los datos; el siguiente cuestionario fue el aplicado para la realización de la
encuesta a la Gerente de Gestión Humana incluyendo las respuestas que se
obtuvieron:
❖ ¿Por qué cree usted que el área de Gestión Humana necesita medir,
controlar y evaluar los diferentes procesos mediante indicadores de gestión?
Rta/ Es importante poder medir la gestión del área de Gestión Humana,

cuando estas áreas se están consolidando como el socio estratégico de la
organización debe medir sus acciones para así poder plantearse metas que
redunden en los resultados del negocio y así pueda determinar ajustes en el
logro de los resultados.
❖ ¿Cuál fue el motivo/razón por la que se decide implementar indicadores en

el área?
Rta/ Necesitábamos tener los datos de la gestión que se hace desde cada
frente y así poder tomar las mejores decisiones, así desde la gerencia del
área tendremos el conocimiento y la experticia de poder evaluar nuestros
procesos.
❖ ¿Considera que los indicadores de gestión son parte fundamental para el

mejoramiento continuo de los procesos en el área? ¿Por qué?
Rta/ Si, porque los indicadores nos ofrecen un análisis profundo de cómo se
están realizando las cosas para así poder crear acciones de mejora bien sea
para por prevención o por corrección hacia el futuro. Lo que buscamos es
poder tener control en los procesos para poder tomar decisiones acertadas.
❖ ¿Cree usted que la medición de los indicadores del área es importante y

aporta gran valor a la planeación estratégica de la compañía?
Rta/ Desde luego, lo que no se mide no se puede controlar, por esta razón el
valor que aporta es bastante grande ya que nos permite tomar decisiones
acertadas y ejecutar planes de acción para el mejoramiento de cada uno de
los procesos del área. Creo que no es algo que solo deba implementarse en
el área, sino que toda la empresa debería recurrir a estas métricas para
controlar sus procesos y basarse en la información para la toma de decisiones
estratégicas dentro de la organización.
❖ ¿Se cuenta con el apoyo de los encargados de los procesos para la

recopilación de información para el cálculo de los indicadores de gestión?
Rta/ Si, las líderes de cada proceso suministran la información necesaria para
la construcción de los indicadores; así facilita otras habilidades como la
46
comunicación, interacción y además ellos están empapados del tema para
poder mejorar en cada proceso.
❖ ¿Cuál o cuáles aportes considera usted que generarían los indicadores de

gestión en el área?
Rta/ Seguimiento, control, monitoreo, toma de decisiones y planes de acción,

estos serían los aportes que generarían los indicadores en el área ya que a
partir de ellos podemos tener argumentos sustentables de los estándares en
los que nos encontramos en el área.
2.4. MATRIZ DE HALLAZGOS
Para identificar los efectos y áreas de impacto que son afectadas por los
hallazgos se realiza la siguiente matriz identificándolos:
Cuadro 9. Hallazgos del área de gestión humana.

AREA DE
ITEM HALLAZGO EFECTO
IMPACTO
- Pérdida de información.
Desactualización de las
Gestión
1 fichas técnicas de indicador
Humana - No claridad en los
existentes.
controles del área.
Toma de decisiones
Toda la - Porcentaje alto de
2 inadecuadas por falta de
organización. malas decisiones.
información confiable.
Deficiencia en el manejo de - Incumplimiento a los
las herramientas requerimientos de
establecidas por la personal.
Gestión
3 compañía para el control
Humana
de los procesos de - No conocimiento del
reclutamiento y crecimiento de la
contratación. compañía.
Difícil averiguación de las - Imposibilidad de
acciones de mejora evaluación y
Gestión
4 preventivas y correctivas establecimiento del plan
Humana
dentro de los procesos del de mejoramiento del
área. área.
Fuente. El autor.
47
3. CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES
En este capítulo se ejecuta la propuesta de indicadores, teniendo en cuenta

el tipo y enfoque que tienen permitiendo establecer la importancia de la
información que muestra cada uno de ellos, además de mostrar el proceso al
cual están centrados.
3.1. CLASIFICACIÓN
3.1.1. Tipos de indicadores
Se establecen cuatro diferentes grupos de indicadores para establecerlos y

tener en cuenta el objetivo al cual están enfocados.
Figura 14. Tipos de indicadores.
Fuente. SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica: Teoría – Metodología –

Alineamiento, implementación de mapas estratégicos [Imagen]. 10 ed. 3R
Editores. 2010, p. 36.
48
En la gráfica anterior se identifican los grupos de indicadores con su definición
y enfoque.
Para la elaboración de la propuesta, los indicadores serán tácticos ya que

permitirá verificar los procesos a controlar en el área mostrando los resultados
que se presentan en cada uno de ellos, además de evaluar y controlar
mediante acciones de mejora y análisis de resultados.
3.1.2. Identificación de los indicadores.
Para cada indicador se crea un FTI (Ficha Técnica de Indicador) mediante un

formato establecido previamente por el área de riesgos y procesos de la
compañía, con los líderes de cada proceso se consigna la información
referente al indicador y la gerente de gestión humana establece las metas a
alcanzar; luego se procede a la creación de cada uno de los indicadores con
los datos e información que ha sido recolectada a través del año 2019
teniendo una representación real del comportamiento de cada uno de los
procesos del área.
Cuadro 10. Identificación de indicadores.

Nombre del
Cód. Fórmula
Indicador
Cubrimiento de N° personas contratadas por prioridad mes
RS-001
vacantes N° total de vacantes creadas por prioridad mes
N° Colaboradores mes actual-N° Colaboradores mes anterior
CT-001 Head Count
N° Colaboradores mes anterior
Índice de
N° Retiros mes
DV-001 rotación de
personal Promedio Colaboradores activos mes
Ingresos vs
CT-002 Ingresos-Retiros
Retiros
N° de Hojas de vida aplicadas
RS-002 IT Talent Day
N° total de asistentes
N° Colaboradores contratados referidos
RS-003 Referidos
N° total de referidos
Tiempo de ∑ N° de días usados para cerrar una vacante por mes
RS-004 cierre de
vacantes N° total de vacantes cerradas por mes
Fuente. El autor.
3.1.2.1. Informe de indicadores.
Los encargados de cada cálculo de indicadores presentarán el formato que

se ha diseñado para el control de cada indicador, el cual será cargado a la
49
plataforma SharePoint, para ello se han creado las plantillas a cada uno de
los indicadores.
➢ Indicador RS-001. A continuación, se presenta la ficha técnica del

indicador con sus atributos:
Cuadro 11. FTI Cubrimiento de vacantes.

FORMATO
FICHA TÉCNICA DE INDICADOR
Fecha:
Código: F-SGC-51 Versión: 05
21/06/2019
INFORMACIÓN DEL INDICADOR
Nombre del Indicador Cubrimiento de vacantes
Proceso Reclutamiento y selección
ATRIBUTOS
N° personas contratadas por prioridad mes

Fórmula
N° total de vacantes creadas por prioridad mes
Unidad de Medida Porcentaje
Se dará el porcentaje anual de cubrimiento de vacantes por

Interpretación del
prioridad y mensualmente se mostrarán por prioridad el
Indicador
número de vacantes creadas, cerradas y activas.
Fuente de Información Talento Cloud (Archivo de control interno de Reclutamiento)
Responsable Cálculo Recruitment & Selection Coordinator
Periodicidad Mensual
A quien se reporta Human Resources Manager
Almacenamiento Nivel Proceso: Gestión Humana/Indicadores Gestión Humana
Meta Conseguir cubrir el 70% de las vacantes abiertas.

Rango de
Si el indicador es ≤ 50%
Escalamiento
Se tendrán en cuenta todas las vacantes independientemente
Observaciones de los niveles de complejidad y del tipo de prioridad en que se
abren las vacantes.
Fuente. El autor.
50
▪ Prueba de escritorio. Actualmente se abren entre 50 y 100 vacantes para
diferentes cargos y proyectos mensualmente, con esta métrica se desea dar
cubrimiento al 70% de los requerimientos de personal que presenta la
organización. Con datos e información proporcionada desde el proceso de
reclutamiento se calculará el porcentaje de cubrimiento para cada tipo de
prioridad.
Muestra el porcentaje anual por prioridad y en total que es el que se tiene

en cuenta para contrastar con la meta, se tendrán en cuenta datos hasta el
mes de junio. La plantilla se establece de la siguiente manera:
Cuadro 12. RMO Cubrimiento de vacantes.

Prioridad Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL
Vacantes
48 49 39 33 70 52 291
Creadas
Vacantes
24 38 26 31 42 34 195
Cerradas
Alta
Vacantes
0 0 0 0 0 0 0
Abiertas
% Vacantes
67,01%
Cubiertas
Vacantes
31 56 12 77 11 17 204
Creadas
Vacantes
14 33 8 53 10 12 130
Cerradas
Media
Vacantes
0 0 0 0 0 0 0
Abiertas
% Vacantes
63,73%
Cubiertas
Vacantes
6 5 0 1 46 14 72
Creadas
Vacantes
6 5 0 1 25 8 45
Cerradas
Baja
Vacantes
0 0 0 0 10 4 14
Abiertas
% Vacantes
62,50%
Cubiertas
% Total de
Vacantes 65,26%
Cubiertas
Fuente. El autor.
51
Figura 15. Cubrimiento de vacantes.
VAC ANTE S CE RRAD AS P O R P RI O RI DAD
Cerradas Prioridad A Cerradas Prioridad M Cerradas Prioridad B
60 53
50 42
TÍTULO DEL EJE
38
40 33 34
31
24 26 25
30
20 14 12
8 10 8
6 5
10
0 1
0
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
Fuente. El autor.
Como el indicador muestra, el porcentaje de vacantes cerradas no cumple

con la meta establecida, sin embargo, está rondando el 65% que es un
porcentaje alto teniendo en cuenta que se abren muchas vacantes
mensualmente. También se observa que aproximadamente el 30% de las
vacantes son canceladas, parte importante para entrar a revisar ya que se
deben sostener las causas por las cuales se presenta esto y mejorarlas.
▪ Evaluación del indicador. El cubrimiento de vacantes en la compañía

garantiza el desempeño del equipo de reclutamiento. Es fundamental tener
en cuenta que va ligado con el crecimiento de personal dentro de la
organización y es acá donde se evidencia si el equipo de reclutamiento
cumple con su trabajo y le ofrece una mirada global de la compañía a la
gerencia de gestión humana para controlar las vacantes que cada vez se
crean para suplir y desarrollar los proyectos.
➢ Indicador CT-001. A continuación, se presenta la ficha técnica del

indicador con sus atributos:
Cuadro 13. FTI Head Count.

FORMATO
Fecha:
21/06/2019
Nombre del Indicador Head Count
52
Cuadro 13. (Continuación).
Proceso Contratación
ATRIBUTOS
N° Colaboradores mes actual-N° Colaboradores mes anterior

Fórmula
N° Colaboradores mes anterior
Es el contador de colaboradores activos en la compañía con

Interpretación del sus filiales, verificando el tamaño de la organización
Indicador actualmente. Muestra el incremento porcentual que tiene la
compañía respecto al mes anterior.
Fuente de Información Reporte de información de empleados (Human Integrity)
Responsable Cálculo HR Senior Analyst

Se decreta un aumento del 40% anual, que corresponde a un
Meta
3,33% mensual.
Rango de
Si el indicador es ≤ 35% anual.
Escalamiento
Se tienen en cuenta todos los colaboradores de la empresa
Observaciones independientemente del tipo de contrato, proyecto al cual
están vinculados o motivo por el cual se retiran.
Fuente. El autor.
▪ Prueba de escritorio. Para la plantilla de este indicador se han tenido en

cuenta los datos hasta el mes de junio, mostrando el crecimiento que ha
tenido la empresa mensualmente y el crecimiento anual de manera
porcentual.
53
Cuadro 14. RMO Head Count.
Compañía Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio % Anual
Sophos Colombia 884 942 995 1020 1046 1071
Infosys 6 10 10 11 11 12
Edgeverve 22 22 22 21 20 19
Sophos Panamá 1 1 1 1 1 1
Infosys Panamá 1 1 1 1 1 1 25,59%
Sophos Chile 2 2 2 3 3 6
Sophos México 7 8 8 8 8 8
Total 923 986 1039 1065 1090 1118
Incremento 5,97% 6,83% 5,38% 2,50% 2,35% 2,57%
Fuente. El autor.
Figura 16. Crecimiento Sophos Colombia y filiales.

C R E C I M I E N TO S O P H O S Y F I L I AL E S
Sophos Colombia Total
1150 1118
N° DE COLABORADORES ACTIVOS
1090
1100 1065
1039
1050 1071
986 1046
1000 1020
995
950 923
942
900
884
850
800
Fuente. El autor.
En el indicador se observa que el segundo trimestre del año estuvo por debajo
de la meta establecida, sin embargo, el porcentaje semestral que se tiene en
cuenta está un 5,59% por encima de la meta concluyendo que el crecimiento
de la compañía al finalizar el año puede aumentar más de lo esperado al
iniciar.
▪ Evaluación de indicador. Como se presenta en el formato, la compañía

contrata gente para siete (7) filiales de las cuales se tiene en cuenta para el
contador principal y el crecimiento de esta; se verifica de manera anual ya
que la empresa promete un crecimiento del 40%, es decir, un 20% semestral
o un 3,33% mensual que es tenido en cuenta para el aumento de personal.
54
El indicador de Head Count es viable debido a que permite verificar el
crecimiento porcentual de la compañía mes a mes, además de dar
información del personal activo en cada una de las filiales que hacen parte
de la organización.
➢ Indicador DV-001. Para el IRP se tienen varias observaciones que son

destacadas en la ficha técnica a continuación:
Cuadro 15. FTI Índice de rotación.

FORMATO
Fecha:
21/06/2019
Nombre del Indicador Índice de rotación
Proceso Desvinculación
ATRIBUTOS
N° retiros mes
Fórmula
Promedio Colaboradores activos mes
El IRP es calculado para conocer las personas que se retiran

Interpretación del de la compañía y poder evaluar las causas que tienen estos
Indicador retiros proporcionando información para mantener talento
dentro del capital humano de la compañía.
Fuente de Información Detalles empleados (Human Integrity)
Responsable Cálculo Human Resources Specialist
Periodicidad Mensual y Trimestral

No superar un índice de rotación del 24% anual, que
Meta
corresponde a un 6% trimestral y un 2% mensual.
Rango de
Si el indicador es ≥ 28% anual.
Escalamiento
55
El Indicador de rotación se extrae con los colaboradores que
cuentan con un contrato a término indefinido para Sophos
Colombia, Sophos México, Sophos Chile y Sophos Panamá.
Observaciones Todo contrato fijo, Sena o por prestación de servicios se
descarta del personal activo. Igualmente, para los retiros esta
condición es aplicada y se tendrá en cuenta los retiros por
renuncia voluntaria solamente.
Fuente. El autor.
▪ Prueba de escritorio. Para el IRP se tienen discriminados los

administrativos y los proyectos permitiendo amplía visualización de los
recursos que generan los ingresos para la compañía, en este caso los
proyectos. La plantilla presenta el porcentaje de rotación mensual de los
proyectos y administrativos y un porcentaje anual. Para la prueba de
escritorio se tienen en cuenta datos hasta el mes de junio.
Cuadro 16. RMO IRP.

Activos Activos Total Retiros Retiros Total % % %
Mes
Proyectos Admin. Activos Proyectos Admin. Retiros Proyectos Admin. Total
Enero 785 72 857 14 2 16 1,8% 2,8% 1,87%
Febrero 833 72 905 23 0 23 2,8% 0,0% 2,54%
Marzo 909 73 982 20 2 22 2,2% 2,7% 2,24%
Abril 925 75 1000 14 2 16 1,5% 2,7% 1,60%

Mayo 963 81 1044 31 2 33 3,2% 2,5% 3,16%
Junio 969 81 1050 24 1 25 2,5% 1,2% 2,38%
TOTAL 897 76 973 126 9 135 13,87%

Fuente. El autor.
56
Figura 17. Índice de rotación.
I N D I C E D E R O T AC I Ó N
Activos Retiros % Rotación
3,50%
3,16%
1200
3,00%
2,54% 1000
N° DE COLABORADORES
2,38%
2,50% 2,24%
% DE ROTACIÓN
1,87% 800
2,00%
1,60%
600
1,50%
1000 1044 1050
982
857 905
1,00% 400
0,50% 200
16 23 22 16 33 25
0,00% 0
Fuente. El autor.
La rotación de personal está sobrepasando el 2% establecido en la meta en

4 de los 6 meses evaluados dando la posible interpretación que al final del
año el indicador puede estar fuera de la meta y el IRP se mucho más alto, sin
embargo, deben implementarse medidas de motivación y desempeño para
evitar la pérdida de talento que se dio en el primer semestre y poder cumplir
la meta, si no es esta la causa se deben revisar las razones de retiro de los
empleados.
▪ Evaluación de indicador. El IRP (Índice de rotación de personal) es un

indicador importante para corroborar la pérdida de talento que tiene la
compañía mensualmente debido a la competencia que se presenta en el
mercado laboral en el que se encuentra la organización
El IRP se pretende disminuir con respecto al año anterior, este indicador da

una visualización amplia de los retiros que se presentan en la parte
administrativa y de proyectos que son la base de la organización
determinando el efecto que tiene en el total de la compañía, sin embargo,
como el crecimiento económico de la compañía depende de los proyectos,
para ello se centra en esta rotación identificando su variación, se calcula
también mensual como anualmente tomando como referencia una meta del
24% para la rotación al año de personal dentro de Sophos.
➢ Indicador CT-002. Este indicador de ingresos y retiros va de la mano con

57
el contador principal o Head Count donde se garantiza el crecimiento de la
organización mediante los ingresos netos por mes, para establecer sus
atributos se presenta la siguiente FTI:
Cuadro 17. FTI Ingresos vs retiros.

FORMATO
Fecha:
21/06/2019
Nombre del Indicador Ingresos vs retiros
Proceso Contratación
ATRIBUTOS
Fórmula Ingresos - Retiros
Unidad de Medida Numérico

Interpretación del Se presentan los ingresos netos a la compañía para verificar si
Indicador cumple con el crecimiento establecido.
Fuente de Información Reporte de información de empleados (Human Integrity)
Responsable Cálculo HR Senior Analyst

Ingresos Netos ≥ 360 personas anuales, lo que quedaría en
Meta
30 personas mensualmente
Rango de
Si los ingresos netos anuales son ≤ 240 personas
Escalamiento
Se tienen en cuenta todos los colaboradores de la empresa
Observaciones independientemente del tipo de contrato, proyecto al cual
están vinculados o motivo por el cual se retiran.
Fuente. El autor.
▪ Prueba de escritorio. Al igual que el Head Count se debe garantizar un

crecimiento en la compañía ingresando 30 personas mensualmente para
cumplir con el cometido anual de aumentar en 360 colaboradores, para eso
58
se verifican los ingresos netos a la compañía. En la siguiente plantilla
exponemos datos hasta el mes de junio dando evidencia de lo que se quiere
lograr con el indicador.
Cuadro 18. RMO Ingresos vs Retiros.

Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL
Ingresos 56 85 81 43 62 53 380
Retiros 18 27 28 18 37 27 155
Ingresos Netos 38 58 53 25 25 26 225
Fuente. El autor.
Figura 18. Ingresos Netos.

INGRESOS NETOS
100
90
80
N° DE COLABORDAORES
70
58
60 53
50
38
40
25 25 26
30
20
10
0
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Ingresos Netos 38 58 53 25 25 26
Fuente. El autor.
Se denota en la gráfica que el punto de meta está en el ingreso de 30

personas mensualmente para cumplirla. En los meses de abril, mayo y junio
esta cifra está por debajo permitiendo deducir que no se cumplió con la cuota,
sin embargo, si se fijan en el crecimiento anual que debería corresponder por
lo menos a 180 personas, presenta un mayor valor con 45 personas por
encima de la meta, evidenciando que el crecimiento a futuro puede ser mayor
y que mes a mes puede cumplirse la meta de vincular a 30 personas nuevas
mensualmente.
▪ Evaluación de indicador. Al ser un indicador que va de la mano con el

contador principal del crecimiento de la compañía es importante debido a que
muestra exactamente cuántos nuevos ingresos se llevan a cabo
mensualmente.
➢ Indicador RS-002. A continuación, se presentan los atributos en la FTI:

59
Cuadro 19. FTI IT Talent Day.
FORMATO
Fecha:
21/06/2019
Nombre del Indicador IT Talent Day
ATRIBUTOS
N° de Hojas de vida aplicadas
Fórmula
N° total de asistentes
Proporciona información sobre los asistentes a este día y los

Interpretación del que han sido tenidos en cuenta para seguir en el proceso,
Indicador permitiendo observar el porcentaje de cobertura de los
aplicados frente a los asistentes.
Fuente de Información Archivo interno del área
Periodicidad Sujeto a necesidades
Meta Tener en cuenta para el proceso al 75% de los asistentes.
Rango de
Si el indicador es ≤ 50%.
Escalamiento
Se tendrán en cuenta las peticiones que hacen las filiales de
necesidad de personal sin importar que tipo de personal es el
Observaciones
que se presenta, se escogen los mejores para enviar hojas de
vida.
Fuente. El autor.
▪ Prueba de escritorio. El indicador sobre el método usado para atracción de
60
talento por parte del equipo de reclutamiento y selección se ejecuta para
cargos precisos y no para todas las vacantes de la organización, es decir, se
dispone de un día para entrevistar a las personas que son acordes al perfil
para ser vinculados a un proyecto en específico teniendo conocimiento pleno
sobre ello.
Para este indicador se establece la meta para tener en cuenta para el proceso
a más del 75% de los asistentes, de esta manera el equipo de reclutamiento
tendrá satisfacción de los logros en la atracción de talento.
La plantilla muestra 8 fechas en las que se aplicó esta dinámica y presenta el

porcentaje de hojas de vida que se tienen en cuenta para seguir el proceso
al cual se presentaron.
Cuadro 20. RMO IT Talent Day.

N° de N° CV % de
N° Fecha Ciudad Observaciones
asist. aplic. Cobertura
1 22/02/2019 Medellín 48 28 58,33% Java- Angular, Node JS, AWS, DataPower.

2 23/02/2019 Medellín 63 53 84,13% Java- Angular, Node JS, AWS, DataPower.
3 30/03/2019 Bogotá 92 64 69,57% Analistas funcionales, Analistas de pruebas.
4 17/05/2019 Medellín 26 24 92,31% Java FullStack, Analistas de pruebas, PL/SQL.
5 18/05/2019 Medellín 27 23 85,19% Java FullStack, Analistas de pruebas, PL/SQL.
6 06/06/2019 Bogotá 85 49 57,65% Pruebas Funcionales, Pruebas no funcionales.
7 03/08/2019 Bogotá 91 85 93,41% Semillero Flexcube y Semillero Automatización
8 23/08/2019 Bogotá 32 25 78,13% Semillero Flexcube y Semillero Automatización
TOTAL 464 351
Fuente. El autor.
Figura 19. Porcentaje de HV aplicadas.

% HV aplicadas
100,00%
92,31% 93,41%
90,00%
84,13% 85,19%
80,00% 78,13%
70,00% 69,57%
60,00% 58,33% 57,65%
50,00%
40,00%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Fuente. El autor.
61
La gráfica muestra el superar de la meta que se ha establecido para 5 de los
8 IT Talent Day realizados, dejando un 62,5% de satisfacción para la
compañía sin discriminar que los días que no cumplieron más del 55% de los
asistentes se ha tenido en cuenta para los procesos.
▪ Evaluación de indicador. Este indicador es aplicado a necesidades, es

decir, cada vez que se requiera personal de gran volumen para ser tenidos
en cuenta en un proyecto específico de tal manera que se garantice el
desarrollo de este a buen término.
➢ Indicador RS-003. Se establecen los siguientes parámetros para el

indicador:
Cuadro 21. FTI Referidos.

FORMATO
Fecha:
21/06/2019
Nombre del Indicador Referidos
ATRIBUTOS
N° de Colaboradores contratados referidos
Fórmula
N° total de referidos
Interpretación del Se verificará el porcentaje de contratados frente a las

Indicador referencias que hacen los colaboradores.
Correo empresarial (Archivo de control en Excel en
Fuente de Información
Reclutamiento)
62
Meta Contratar al menos un 35% de los referidos anualmente
Rango de
Si él % de referidos contratados es ≤ 28% anual
Escalamiento
Se tienen en cuenta los referidos por los colaboradores en la
Observaciones
ciudad de Bogotá y Medellín.
Fuente. El autor.
▪ Prueba de escritorio. En la compañía se tiene la política de contratación

del mejor talento posible, para ello los colaboradores tienen claro cuál es el
objetivo para conseguirlo, es por esta razón que se ofrece un beneficio para
quien refiera a personas que cumplan con los perfiles establecidos para los
cargos teniendo en cuenta que debe superar las pruebas propuestas en el
proceso de selección.
Para este indicador se tiene la siguiente plantilla la cual muestra hasta el mes
de junio los referidos, los contratados, la compensación y el porcentaje
mensual y anual de los que son contratados.
Cuadro 22. RMO Referidos

Referidos Contratados % Contratados
Mes Bog. Med. Total Bog. Med. Total Compensación Bog. Med. Anual
Enero 16 42 58 13 11 24 $ 5.600.000 81,25% 26,19% 41,38%
Febrero 24 74 98 7 16 23 $ 4.400.000 29,17% 21,62% 23,47%
Marzo 10 31 41 7 13 20 $ 4.000.000 70,00% 41,94% 48,78%
Abril 24 31 55 12 7 19 $ 3.800.000 50,00% 22,58% 34,55%
Mayo 18 64 82 9 5 14 $ 2.800.000 50,00% 7,81% 17,07%
Junio 15 9 24 2 5 7 $ 1.400.000 13,33% 55,56% 29,17%
TOTAL 107 251 358 50 57 107 $ 22.000.000 46,73% 22,71% 29,89%
Fuente. El autor.
63
Figura 20. % Contratados referidos.
% Contratados Referidos
Total Referidos Total Contratados % Contratados
60,00% 120
50,00% 48,78% 100
41,38%
N° DE PERSONAS
40,00% 80
34,55%
30,00% 29,17% 60
23,47%
20,00% 40
17,07%
10,00% 20
58 24 98 23 41 20 55 19 82 14 24 7
0,00% 0
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Fuente. El autor.
Según los datos que se han tenido en cuenta, el indicador muestra meses por
debajo de la meta los cuales hacen que el porcentaje anual sea del 29,89%,
es decir, que se deben revisar cuales son las causas de que esto suceda, si
es el proceso o se debe a que los colaboradores solo quieren vincular
personas por la compensación y no por beneficio a la organización.
▪ Evaluación de indicador. Este indicador establece contratar al menos a un

35% anualmente de los referidos que hacen los colaboradores, es decir, se
da el voto de confianza a los colaboradores para que aporten el mejor talento
de colaboradores a la compañía. Se plantea el indicador para mostrar el %
mensual y anual de tal forma que garantice información que puede ser útil a
la hora de revisar las causas de cumplimiento o no de la meta.
La razón de controlar este beneficio es darle la confianza a los colaboradores

de que pueden ser partícipes de los demás procesos de la compañía y atraer
a personas buenas para los proyectos, además que da más opciones de
elección a la hora de reclutar personal dentro de la organización.
➢ Indicador RS-004. A continuación, se presenta la ficha técnica del

indicador tiempo de cierre a vacantes discriminando sus atributos:
64
Cuadro 23. FTI Tiempo de cierre a vacantes.
FORMATO
Fecha:
21/06/2019
Nombre del Indicador Tiempo de cierre vacantes
ATRIBUTOS
∑ N° de días usados para cerrar una vacante por mes
Fórmula
N° total de vacantes cerradas por mes
Unidad de Medida Numérica
El indicador muestra varios parámetros establecidos por las

fechas de creación de una solicitud de personal, para los
Interpretación del cuales se encuentran datos correspondientes a los días
Indicador usados para el cierre de una vacante dentro de un mes, los
procesos que aún se encuentran activos y los ingresos de
personal en prioridad alta.
Fuente de Información Talento Cloud (Archivo de control interno de Reclutamiento)
Meta Dar cumplimento a las vacantes en un tiempo ≤ 35 días

Rangos de
Si el indicador es ≥ 40 días
Escalamiento
Se tendrán en cuenta las vacantes de prioridad alta, es
Observaciones importante constatar el número de vacantes y las fechas que
se llevan para el cálculo del indicador.
Fuente. El autor.
Para este indicador se quiere un cumplimiento de un tiempo de cierre menor

a 35 días los cuales están contados desde la fecha de solicitud de
requerimiento hasta cuando la persona ingresa a la organización, para el
valor anual en el que se cierran las vacantes cada mes se actualiza y el valor
varía, sin embargo, al ser un promedio la variación de los días usados para
65
el cierre es alta debido a que según especificaciones del cargo se demora
más en trámite, pruebas y proceso el candidato. Para este indicador se crea
una hoja de cálculo que muestra en resumen mes a mes los datos obtenidos
de las vacantes y una gráfica, esta es enviada a gerencia para su
seguimiento.
▪ Prueba de escritorio. Para la alimentación de esta plantilla se han

dispuesto de las solicitudes que la compañía tiene a través del año 2019
desde el mes de enero, se muestran las vacantes que han sido creadas, que
aún están activas y en stand by, las canceladas y lo importante que son las
cerradas mes a mes.
A continuación, la plantilla que se establece para el indicador es:
Cuadro 24. RMO Tiempo de cierre a vacantes.

Vacantes Vacantes Cerradas
Mes
Creadas Activas Stand By Canceladas Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total
Ene 48 0 0 24 3 14 4 3 0 0 0 0 0 0 0 0 24
Feb 49 0 0 11 13 18 4 1 2 0 0 0 0 0 0 38
Mar 39 0 0 13 3 10 7 5 1 0 0 0 0 0 26
Abr 33 0 0 2 15 11 3 1 0 1 0 0 0 31
May 70 0 0 28 4 24 11 2 0 0 0 0 41
Jun 52 0 0 18 3 18 12 1 0 0 0 34
Jul 71 10 0 13 3 35 9 1 0 0 48
Ago 79 31 0 2 5 37 4 0 0 46
Sep 89 62 1 2 13 10 0 0 23
Oct 0 0 0 0 0 0 0 0
Nov 0 0 0 0 0 0 0
Dic 0 0 0 0 0 0
TOTAL 530 103 1 113 3 27 25 32 23 37 34 54 61 15 0 0 313
Promedio de días usados para cerrar 8 14 34 24 36 39 37 30 29 28 30
Máximo de días para cerrar 11 39 65 70 79 123 101 67 137 61 137
% Vacantes Cerradas 59,06% Fecha:
% Vacantes Canceladas 21,32% 26/09/2019
Fuente. El autor.
66
Figura 21. Tiempo de cierre a vacantes.
TIEMPO CIERRE DE
VACANTES
Promedio de días usados para

70 39 45
N° de Vacantes Cerradas
36 37 40
60 34
30 35
29
cerrar
50 28
30
24
40 25
30 14 20
15
20 8
10
10 5
3 27 25 32 23 37 34 54 61 15
0 0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct
Fuente. El autor.
De manera horizontal se muestran las vacantes pertenecientes a cada mes

con su rubro correspondiente y en las cerradas se muestran en que mes se
cerraron, ofreciendo control sobres las vacantes creadas en el mes; En la
parte vertical se encuentran los meses de cierre de las vacantes y es allí
donde más se presta atención ya que se cuentan los días hasta la fecha de
cierre y de donde sale el promedio que se establece y el máximo de días que
se presentó en el cierre de las solicitudes del mes.
Se observa que el tiempo de cierre se sostiene en la meta y se demuestra

que, aunque algunos meses sobrepasen la meta no es suficiente para hacer
que el indicador aumente.
▪ Evaluación de indicador. El tiempo de cierre a vacantes es uno de los

indicadores más importantes que se deben llevar en el área, ya que permite
verificar el nivel de cumplimiento en días del equipo de reclutamiento quienes
son los encargados de cubrir en el menor tiempo posible todos los
requerimientos de personal que tiene la empresa. El capital humano en la
organización es muy importante, las personas son las encargadas de
desarrollar los proyectos y darles a los clientes lo que necesitan para poder
generar ingresos y que la compañía esté en constante crecimiento.
Este indicador permitirá llevar control sobre las vacantes de prioridad alta que
son indispensables para el cumplimiento de los proyectos y muestra una
visión amplia de las solicitudes que se abren durante el mes, las que se
cierran y las que aún permanecen abiertas para realizar seguimiento al
proceso.
67
4. VALIDACIÓN DE INDICADORES
Para la validación de indicadores se procede a la presentación de ellos frente a los

encargados de la evaluación de ellos, en este caso, la gerente de gestión humana
es la primera en aprobar cada indicador; luego los indicadores son escalados a la
presidencia para recibir el consentimiento de poder manejar, controlar y evaluar
los procesos con los indicadores presentados, teniendo en cuenta que se deben
vincular más procesos a esta metodología para garantizar una integración en el
área.
Se realizaron varias reuniones para realizar correcciones y ejercer el procedimiento

adecuado para implementar los indicadores planteados en el segundo capítulo. A
continuación, se encuentran las aclaraciones en cada reunión.
4.1. REUNIONES DE VALIDACIÓN
4.1.1. Reunión 1. La gerencia de gestión humana establece los parámetros que

quiere evaluar, detallando cada uno de los indicadores para la realización de ellos,
es decir, se exponen las condiciones iniciales para la creación de los indicadores
y se empieza la ejecución de las plantillas para el control, planteando diferentes
modelos eligiendo la opción más legible posible.
La gerente de gestión humana propone la creación de los siguientes indicadores:
▪ Head Count – Contador de colaboradores activos.

▪ Ingresos vs Retiros – Ingresos netos en la compañía.
▪ Índice de rotación de personal – Pérdida de talento.
▪ Tiempo d cierre vacantes de prioridad alta – Cumplimiento del ANS.
4.1.2. Reunión 2. Se evalúan las plantillas creadas a criterio propio para ser
presentadas a la gerente de gestión humana y allí se revisan y evalúan los
parámetros que se tuvieron en cuenta y se dan recomendaciones y mejoras en los
formatos, tales como:
▪ Para el contador principal de la compañía se había establecido solamente a

Sophos Colombia y se propone implementar el contador para los ingresos de las
demás filiales.
▪ Los ingresos netos son afectados de la misma manera que el Head Count
porque son indicadores que van entrelazados.
▪ El índice de rotación se realizó inicialmente de manera general y se propuso

detallar la información para evaluar la rotación de los proyectos y de los
administrativos por separado.
68
▪ En el tiempo de cierre a vacantes se establece el conteo de días teniendo en
cuenta la fecha de creación de la vacante y no se establecen las vacantes que aún
están activas o canceladas; se propone ampliar la información para conocer las
vacantes que no se exponían y para que el indicador permita observar las vacantes
cerradas del mes y por mes.
▪ Se propone la creación de indicadores tales como el cubrimiento de vacantes,

cubrimiento del IT Talent Day y cantidad de referidos mensualmente en las
principales ciudades (Bogotá y Medellín).
4.1.3. Reunión 3. Se realizan correcciones y observaciones establecidas en la

reunión anterior y la gerente de gestión humana aprueba los formatos para ser
presentados en presidencia.
4.1.4. Reunión 4. Luego de ser presentados al presidente para que avalara los
indicadores se procede a validar la información de cada uno de los indicadores y
a realizar los siguientes ajustes:
▪ Establecer las FTI para cada uno de los indicadores mostrando los atributos de
cada uno de los indicadores.
▪ Incorporar a los formatos el llamado “Semáforo” para permitir una visualización

del no cumplimiento de la meta establecida.
▪ Añadir los formatos que se manejarán en línea para que los integrantes del área
de gestión humana tengan acceso a ellos y puedan conocerlos.
4.1.5. Reunión 5. Los indicadores son aprobados por la gerente de gestión

humana y por presidencia dejando a cargo a la gerente el establecer los análisis
de mejora para cada uno de ellos.
Se acuerda el envío de la información de los indicadores de manera mensual,

teniendo en cuenta las plantillas establecidas en este documento para la
evaluación de los procesos por parte de la gerente.
4.2. APLICACIÓN DE INDICADORES
Para constatar la aplicación de los indicadores se ha credo un informe donde se

presenta cada uno de ellos, hasta la fecha se tienen datos reales del mes de enero
hasta el mes de octubre, teniendo en cuenta para cada uno su encabezado, su
plantilla de cálculo y su gráfica. A continuación, se muestra como se establecen y
se van a manejar dentro de la compañía:
69
Proceso Gestión Humana
Nombre del Indicador Cubrimiento de vacantes
N° de personas contratadas por prioridad mes / N° total de vacantes
Fórmula
abiertas por prioridad mes *100
Meta Cubrir el 70% de las vacantes 70%
Vacantes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre TOTAL
Creadas 50 47 40 33 72 50 32 52 45 23 444
Cerradas 24 38 26 31 42 34 30 48 42 20 335
Alta
Abiertas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
%Cobertura 75,45%
Creadas 29 50 25 60 12 15 10 14 15 12 242
Cerradas 14 33 8 53 10 12 12 10 13 5 170
Media
Abiertas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
%Cobertura 70,25%
Creadas 7 6 0 1 35 12 5 12 12 15 105
Cerradas 6 5 0 1 25 8 3 4 8 10 70
Baja
Abiertas 0 0 0 0 10 4 4 4 4 4 30
%Cobertura 66,67%
% Total
Cobertura 72,69%
VAC ANTE S CE RRAD AS P O R P RI O RI DAD

Vacantes Cerradas Alta Vacantes Cerradas Media Vacantes Cerradas Baja
60 53
48
50
42 42
38
N° VACANTES
40 33 34
31 30
30 24 26 25
20
20 14 13
10 12 12 10 10
6 8 8 8
10 5 3 4 5
0 1
0
70
Nombre del
Head Count
Indicador
N° de colaboradores activos mes - N° de colaboradores activos mes anterior / N° de
Fórmula
colaboradores activos mes anterior *100
Meta Se decreta un aumento del 40% anual
Compañía Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct % Anual
Sophos
884 942 995 1020 1046 1071 1113 1154 1196 1222
Colombia
Infosys 6 10 10 11 11 12 12 11 11 11
Edgevere 22 22 22 21 20 19 19 17 17 15
Sophos
1 1 1 1 1 1 2 2 2 2
Panamá
Infosys 38,23%
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Panamá
Sophos
2 2 2 3 3 6 6 6 6 7
Chile
Sophos
7 8 8 8 8 8 8 8 8 8
México
Total 923 986 1039 1065 1090 1118 1161 1199 1241 1266
Incremento 5,97% 6,83% 5,38% 2,50% 2,35% 2,57% 3,85% 3,27% 3,50% 2,01%
C R E C I M I E N TO S O P H O S Y F I L I AL E S
Sophos Colombia Total
1300 1266
N° DE COLABORADORES ACTIVOS
1241
1250
1199
1200 1161 1222
1196
1150 1118
1090 1154
1100 1065
1113
1039
1050 1071
986 1046
1000 1020
923 995
950
942
900
850 884
800
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT
71
Nombre del
Índice de Rotación
Indicador
N° Total de retiros (Mes o Trimestre)/Promedio de N° de colaboradores activos
Fórmula
(Mes o Trimestre) *100
Periodicidad Mensual y trimestral
No superar un índice de rotación del 24% anual, que corresponde a un 6%
Meta
trimestral y un 2% mensual.
Activos Activos Total Retiros Retiros Total % %

Mes % Total
Proyectos Admin. Activos Proyectos Admin. Retiros Proyectos Admin.
Ene 785 72 857 14 2 16 1,8% 2,8% 1,9%
Feb 835 72 907 23 0 23 2,8% 0,0% 2,5%
Mar 887 73 960 20 3 23 2,3% 4,1% 2,4%
Abr 912 75 987 14 3 17 1,5% 4,0% 1,7%
May 932 81 1013 31 2 33 3,3% 2,5% 3,3%
Jun 955 81 1036 24 0 24 2,5% 0,0% 2,3%
Jul 977 87 1064 22 0 22 2,3% 0,0% 2,1%
Ago 1025 90 1115 21 1 22 2,0% 1,1% 2,0%
Sep 1064 94 1158 31 3 34 2,9% 3,2% 2,9%
Oct 1084 98 1182 31 1 32 2,9% 1,0% 2,7%
TOTAL 946 82 1028 231 15 246 23,9%
I N D I C E D E R O T AC I Ó N
Total Activos Total Retiros % Rotación
3,5% 3,3%
2,9% 1200
3,0% 2,7%
2,5% 1000
2,4% 2,3%
2,5%
% DE ROTACIÓN
2,1%
2,0% 800
1,9%
2,0% 1,7%
1158 1182 600

1,5% 1064 1115
987 1013 1036
907 960
857 400
1,0%
0,5% 200
16 23 23 17 33 24 22 22 34 32
0,0% 0
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT
72
Nombre del
Ingresos vs Retiros
Indicador
Fórmula Ingresos - Retiros
Meta Ingresos Netos ≥ 360 personas anuales. 30
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre TOTAL
Ingresos 56 85 81 43 62 53 68 70 85 62 665
Retiros 18 27 28 18 37 27 25 29 42 36 287
Ingresos
38 58 53 25 25 26 43 41 43 26 378
Netos
INGRESOS NETOS
70
58
60
53
50
43 43
41
38
40
30 25 25 26 26
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MES
73
Nombre del Indicador IT Talent Day
Fórmula N° total de CV aplicados / N° total de asistentes *100
Periodicidad Sujeto a necesidades.
Meta Tener en cuenta para el proceso al 75% de los asistentes. 75%
N° de N° CV % de
N° Fecha Ciudad Observaciones
asist. aplic. Cobertura
Java- Angular, Node JS, AWS,
1 22/02/2019 Medellín 40 20 50,00%
DataPower.
Java- Angular, Node JS, AWS,
2 23/02/2019 Medellín 56 45 80,36%
DataPower.
Analistas funcionales, Analistas de
3 30/03/2019 Bogotá 100 64 64,00%
pruebas.
Java FullStack, Analistas de pruebas,
4 17/05/2019 Medellín 28 24 85,71%
PL/SQL.
Java FullStack, Analistas de pruebas,
5 18/05/2019 Medellín 30 29 96,67%
PL/SQL.
Pruebas Funcionales, Pruebas no
6 6/06/2019 Bogotá 80 43 53,75%
funcionales.
Semillero Flexcube y Semillero
7 3/08/2019 Bogotá 95 85 89,47%
Automatización
Semillero Flexcube y Semillero
8 23/08/2019 Bogotá 30 25 83,33%
Automatización
9 4/10/2019 Medellín 54 42 77,78% Semillero, full stack, automatización
10 5/10/2019 Medellín 54 54 100,00% Semillero, full stack, automatización
TOTAL 464 351
% HV aplicadas
110,00%
100,00% 100,00%
96,67%
90,00% 89,47%
85,71%
83,33%
80,00% 80,36%
77,78%
70,00%
64,00%
60,00%
53,75%
50,00% 50,00%
40,00%
0 2 4 6 8 10 12
74
Nombre del
Referidos
Indicador
N° de colaboradores contratados referidos / N° Total de referidos
Fórmula
*100
Meta Contratar al menos un 35% de los referidos anualmente 35%
Referidos Contratados % Contratados

Mes Bog. Med. Total Bog. Med. Total Compensación Bog. Med. Anual
Enero 68 48 116 9 12 21 $ 4.200.000 13,24% 25,00% 18,10%
Febrero 12 61 73 5 6 11 $ 2.200.000 41,67% 9,84% 15,07%
Marzo 16 42 58 13 11 24 $ 4.800.000 81,25% 26,19% 41,38%
Abril 24 74 98 7 16 23 $ 4.600.000 29,17% 21,62% 23,47%
Mayo 10 31 41 7 13 20 $ 4.000.000 70,00% 41,94% 48,78%
Junio 18 31 49 12 7 19 $ 3.800.000 66,67% 22,58% 38,78%
Julio 32 25 57 20 5 25 $ 5.000.000 62,50% 20,00% 43,86%
Agosto 48 148 196 14 11 25 $ 5.000.000 29,17% 7,43% 12,76%
Septiembre 44 22 66 14 8 22 $ 4.400.000 31,82% 36,36% 33,33%
Octubre 8 44 52 7 11 18 $ 3.600.000 87,50% 25,00% 34,62%
TOTAL 280 526 806 108 100 208 $ 41.600.000 38,57% 19,01% 25,81%
% Contratados Referidos
Total Referidos Referidos % Contratados

60,00% 250
50,00% 48,78% 200

43,86%
40,00% 41,38%
% CONTRATADOS REFERIDOS
38,78% N° DE PERSONAS
34,62% 150
33,33%
30,00%
18,10% 23,47% 100

20,00%
15,07% 12,76% 50
10,00%
11621 73 11 58 24 98 23 41 20 49 19 57 25 19625 66 22 52 18
0,00% 0
75
Nombre del Indicador Tiempo de cierre vacantes
Fórmula N° de días promedio utilizados para cerrar una vacante de prioridad alta.
Meta Dar cumplimento a las vacantes en un tiempo ≤ 35 días 35
Vacantes Vacantes Cerradas

Mes Stand
Creadas Activas Canceladas Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total
By
Enero 51 0 0 24 5 10 7 5 0 0 0 0 0 0 0 0 27
Febrero 51 0 0 11 15 18 4 1 2 0 0 0 0 0 0 40
Marzo 42 0 0 13 2 12 6 8 1 0 0 0 0 0 29
Abril 34 0 0 2 16 6 5 3 0 2 0 0 0 32
Mayo 76 0 0 28 5 15 25 3 0 0 0 0 48
Junio 57 0 0 18 4 20 10 5 0 0 0 39
Julio 70 2 0 13 5 40 9 1 0 0 55
Agosto 61 15 0 2 4 32 8 0 0 44
Septiembre 54 30 1 2 12 9 0 0 21
Octubre 40 35 0 1 4 0 0 4
Noviembre 0 0 0 0 0 0 0
Diciembre 0 0 0 0 0 0
TOTAL 536 82 1 114 5 25 27 37 18 34 54 57 60 22 0 0 339

Promedio de días usados para cerrar 10 12 24 36 34 28 29 30 37 39 30
Máximo de días para cerrar 12 65 39 123 70 79 61 67 137 61 137
% Vacantes Cerradas 63,25% Fecha:

% Vacantes Canceladas 21,27% 31/10/2019
76
TIEMPO CIERRE DE VACANTES
70 45
Promedio de días usados para cerrar

39
40
60 37
36
34
35
N° de Vacantes Cerradas
50 30
29
28 30
40 24
25
30 20
15
12
20
10
10
10
5
5 25 27 37 18 34 54 57 60 22
0 0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct
77
5. CONCLUSIONES
Para la implementación de indicadores de gestión es necesario conocer y

tener claridad en lo que se quiere monitorear y evaluar teniendo en cuenta la
información con la que se debe contar para la realización de cada una de las
métricas; también es importante definir una ficha técnica con los
componentes (Nombre, forma de cálculo y unidades) y parámetros (Meta,
interpretación, observaciones, etc.) con el fin de garantizar el entendimiento
de los informes en los que se presentan los indicadores (Registro de la
métrica y gráficas) y de esta manera poder analizar las mejoras de cada uno
de los procesos a los que se aplican los indicadores.
Se estableció el diseño del informe en el cuál serán presentados los

indicadores mensualmente a la gerente del área de tal manera se puedan
validar, entender y evaluar los procesos respecto a las consideraciones de
cumplimiento y metas establecidas en las fichas técnicas, teniendo en cuenta
que se debe contribuir al crecimiento de la organización.
El área de gestión humana en la empresa Sophos Solutions SAS tiene

procesos esenciales para el crecimiento de la organización y están alineados
a las estrategias del área, por tal razón, la necesidad de darle control,
seguimiento y evaluación a algunos procesos es necesario la creación de
indicadores; el área no cuenta con estas métricas y tanto el personal
encargado como la gerente es consiente que se deben controlar los procesos
para mejorar el desempeño y la participación del talento humano en la
organización.
Se crearon los formatos de seguimiento ejecutando pruebas de escritorio

para tres procesos del área en los cuales se destaca reclutamiento y
selección contemplando la participación fundamental que este proceso tiene
atrayendo al personal encargado de la ejecución de los proyectos en los que
actualmente se encuentra activa la organización.
La validación de los indicadores apoyó el proceso, en esencia porque se

presentó la información a quienes son los encargados de monitorear y
evaluar y es aquí donde ellos deben tener la claridad suficiente del tema para
analizar las acciones de mejora y así incrementar la productividad de los
procesos.
78
6. RECOMENDACIONES
Vincular en el informe de gestión anual de la compañía información que se

ha observado con el control de indicadores sobre los procesos del área de
gestión humana.
Establecer un informe histórico, permitiendo comparación anual de los

resultados de los indicadores.
Mantener actualizados los formatos establecidos para los indicadores que

han sido creados.
Como recomendaciones a trabajos futuros se debería implementar

indicadores de gestión en los demás procesos ya que añade gran valor a
estos y permite medir, controlar, evaluar y mejorar cada parte del área de
gestión humana.
También se deben implementar acciones de mejora preventiva y correctiva a

todos los indicadores para contextualizar lo que se debe realizar en caso de
no alcanzar la meta o de seguir realizando acciones de mejora dentro de cada
uno de los procesos.
79
BIBLIOGRAFÍA
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estructurar acertadamente esta herramienta clave para el logro de la
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attachmentPropertyName=Attachment&com.tibco.ps.pagesvc.targetPage=1f
9a1c33_132040fa022_78750a0a600b&com.tibco.ps.pagesvc.mode=resourc
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McGraw-Hill Interamericana. 1990, 547 p.
WERTHER, William B.; DAVIS, Keith. Administración de recursos humanos:

El capital humano de las empresas. 6 ed. México: McGraw-Hill
82
ANEXOS
Anexo A. Proceso de reclutamiento y selección.
Anexo. B. Proceso de contratación.
83
Anexo C. Proceso de inducción.
84
Anexo D. Proceso de entrenamiento.
Anexo E. Proceso de evaluación del desempeño.
85
Anexo F. Proceso de motivación y bienestar.
Anexo G. Proceso de seguridad y salud en el trabajo.
86
Anexo H. Proceso de desvinculación.
Anexo I. Proceso de administración de perfiles.
87
Anexo J. Proceso de nómina.
Anexo K. Proceso de comunicaciones.
88
Anexo L. Ficha técnica del indicador.
FORMATO
Fecha:
21/06/2019
Nombre del Indicador
Proceso
ATRIBUTOS
Fórmula
Unidad de Medida
Interpretación del
Indicador
Fuente de Información
Responsable Cálculo
Periodicidad
A quien se reporta
Almacenamiento
Meta
Rango de
Escalamiento
Observaciones
89

Propuesta de Implementación de Indicadores de Gestión para El Área de Gestión Humana de La Empres

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PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN

PARA EL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA DE LA EMPRESA SOPHOS

LUIS DAVID MORENO PLATA

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

LUIS DAVID MORENO PLATA

Trabajo de grado para optar al título de

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

Bogotá D.C, 15, noviembre, 2019.

Figura 1. Ubicación Geográfica Sophos Solutions S.A.S 14

Cuadro 1. Existencia de métricas actuales. 38

CAPITAL HUMANO. "Es un factor económico primario"1, el cuál es fundamentado

Disponible en: https://economipedia.com/definiciones/capital-humano.html

integrales de gestión. México: McGraw-Hill Interamericana. 2002, p 181-184.

Esta investigación está dirigida al enfoque y desarrollo de indicadores de gestión

Palabras clave: Gestión, procesos, desempeño, control, indicadores.

This research is aimed at the approach and development of management indicators

Keywords: Management, processes, performance, control, indicators.

Desde los inicios de la sociedad el hombre ha tenido el propósito de sobrevivir

Los indicadores de gestión son considerados factores de relevancia dentro de una

El área de Gestión Humana tiene un papel primordial dentro de toda organización

Según la Federación Colombiana de Gestión Humana7, la función de Gestión

Por ende, la propuesta de implementar indicadores para medir y controlar los

“Sophos Solutions S.A.S, es una compañía colombiana creada con capital de la

Figura 1. Ubicación Geográfica Sophos Solutions S.A.S

Fuente. Google Maps. Sophos Solutions SAS [Imagen] Disponible en internet:

Sophos ofrece los servicios de: Implementación de Core bancario, consultoría

8 SOPHOS SOLUTIONS SAS. Inducción Corporativa. Área de motivación y desarrollo.

Actualmente Sophos solicita aproximadamente entre ciento cincuenta (150) a

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1. Descripción del problema.

Hoy en día el área de Gestión Humana es importante en las organizaciones ya que

9 BVC (Bolsa de Valores de Colombia). Información relevante. Comunicado sobre la compra de

Dentro de los procesos (selección, contratación, seguridad, motivación y

Para el área de Gestión Humana es importante la dimensión social y

Se ha presentado el problema específicamente debido a que no se tienen métodos

1.2.2. Formulación del problema

¿Cómo implementar una propuesta de indicadores de gestión que permita mejorar

1.3.1. Objetivo general

Diseñar una propuesta de indicadores de gestión que controle el cumplimiento del

1.3.2. Objetivos específicos

• Realizar un diagnóstico del área de gestión humana de la empresa Sophos

• Validar los indicadores según metas anuales establecidas por la Presidencia,

El intervenir los procesos de las áreas productivas y administrativas de una

Toda organización debería implementar medidas en la gestión del talento humano

11 MACHADO, Antonio. La evolución de la gestión humana [En línea]. 2011. [Citado 9 de

organizations: a complex phenomenon. Evolution, challenges, trends, and research perspectives.

Como ingeniero industrial la dirección y control de indicadores se ve fundamentada

Este estudio tendrá lugar en la empresa Sophos Solutions SAS. Ubicada en la

Para la ejecución de este proyecto se determina como fecha de inicio el mes de

Se entregará la hoja de cálculo Excel donde se medirá mensualmente cada

Se presentan limitaciones en el proceso de recolectar los datos ya que la

1.6. MARCO DE REFERENCIA

1.6.1. Marco teórico

1.6.1.1. Indicadores de gestión. Los indicadores “Son factores para establecer el

El DANE expone una definición contextual a las empresas colombianas donde

Para Rincón16, crear un sistema de indicadores es garantía del conocimiento de

DANE. p. 13. [Citado 28 agosto, 2019]. Disponible en Internet: <URL:

En el artículo de Gabriela Bordejan y Florin Radu18 se expone que la eficiencia de

➢ Componentes de los indicadores. Para que un indicador esté compuesto

▪ Nombre. Cada indicador debe tener un nombre que lo identifique y lo diferencie

▪ Forma de cálculo. Cuando son cuantitativos es primordial tener en cuenta la

18 BORDEIANU, Gabriela; RADU, Florin. System of management indicators. En: Economy