LOS ORGANOS DE GOBIERNO Y GESTION EN LAS

EMPRESAS FAMILIARES

Alexandra Santana Pérez 10152224

Preguntas guías del tema

Santiago de los Caballeros,

09 de marzo ,2024
 PREGUNTAS GUIAS SOBRE EL ARTICULO ¨ LOS ORGANOS DE GOBIERNO Y GESTION EN

LAS EMPRESAS FAMILIARES ¨

Las preguntas a continuación son una guía para enfocarse en aspectos

específicos del documento.

1. Los 3 ejes fundamentales para tener en cuenta para la

profesionalización de la empresa familiar

Dentro del proceso de profesionalización de la empresa familiar hay 3 ejes

fundamentales para tener en cuenta:

 La familia propietaria como familia empresaria . Se debe aprender a

gestionar las relaciones familiares («saber manejar a la familia en la
empresa»).
 Las estructuras de gobierno y de gestión de la empresa. Es necesario
desarrollar estructuras de gobierno y gestión sólidas para poder atender las
necesidades de los sujetos que interactúan, tanto en el ámbito de la familia
como en el de la empresa y la propiedad.
 Los profesionales externos al grupo familiar. Hay que procurar encontrar a
los mejores profesionales externos que ofrezca el mercado y que la
empresa pueda pagar. A su vez, el externo debe ser consciente de las
particularidades (fortalezas e inconvenientes) de este tipo de
organizaciones.
 2. Las estructuras de gobierno y de gestión de la empresa familiar.
Características de cada uno

 Asamblea de Socios/Accionistas

Es el espacio de reunión donde los socios o accionistas pueden ejercer sus derechos sobre
su razón social. Los estatutos de constitución de la empresa determinarán los
procedimientos requeridos por la ley para convocar, exponer y votar en asamblea. Como
mínimo se exige una reunión anual ordinaria para la aprobación de las cuentas que
presente el Consejo de Administración, pudiéndose también celebrar asambleas
extraordinarias, siempre que se convoquen de acuerdo con los preceptos establecidos.
Cada accionista tiene derecho a ser representado y formar parte de la asamblea
independientemente de sus capacidades, formación o experiencia. Sin embargo, es
altamente recomendable que sus integrantes tengan unos conocimientos mínimos sobre
finanzas y contabilidad, así como una información de primera mano, actualizada y
ordenada de la empresa y de los sectores donde se desarrolla, de manera que su
aportación sea valiosa y contribuya al nivel de profesionalidad que este órgano requiere.

 Consejo de Administración

Es el órgano de gobierno por excelencia en una sociedad mercantil y el máximo órgano de

gobierno de la empresa. Como tal, tiene bajo su responsabilidad, entre otras funciones,
determinar la estrategia y objetivos de la organización, controlar las finanzas, establecer
alianzas, buscar nuevos mercados, tomar decisiones sobre el dividendo y supervisar las
actividades de la Dirección General o del Comité de Dirección.
En el caso de las empresas familiares (sobre todo de las que comienzan el tránsito de la
primera generación a la segunda), la profesionalización de este órgano de administración
sigue siendo una de las asignaturas pendientes. Es difícil encontrar fundadores que tengan
pasión por las tareas administrativas, y esto hace que sea el área que menos se desarrolla
cuando el negocio crece. Por eso, los fundadores preocupados por no perder el control del
negocio incorporan a familiares o amigos por la confianza que les generan, pero sobre
todo por la lealtad que de ellos pueden esperar. Es ahí cuando nos damos cuenta de que
los valores morales suelen prevalecer sobre los de eficiencia de la empresa y de que se
hace necesario sustituir la reunión informal por un órgano estable y regido por unas
normas claras de convocatoria, frecuencia, quórum y mayoría en la toma de decisiones. El
Consejo de Administración, aparte de ser legal, debe ser real, pero sobre todo profesional.
Debe contar con representantes del capital a la altura de sus responsabilidades; de lo
contrario, hay que capacitarlos.

Como en el caso de la Asamblea de Socios/Accionistas, los consejeros deben aportar una

actitud positiva, constructiva y de sentido común, y tener formación sobre la empresa y su
sector, además de unos conocimientos suficientes de organización empresarial y
financiera, especialmente cuando existen personas no familiares que no trabajan en la
empresa (los consejeros externos), cuya inclusión es la clave que logra cambiar la
existencia virtual del Consejo a un órgano que funciona de verdad.

Un Consejo de Administración resulta útil en el momento en que una empresa, por la

propia evolución de su estructura, se hace compleja. Si se trata de una compañía de
pequeñas dimensiones, enfocado a un mono producto, con un negocio, una propiedad y
un equipo directivo simples, no es necesario implementarlo. En este caso, puede haber un
emprendedor en solitario o un emprendedor con su grupo de estrechos colaboradores, en
cuyo caso constituyen un Comité de Dirección que hace un seguimiento de la gestión y
cuyas decisiones son ejecutadas jurídicamente por el emprendedor como administrador
único.

 Consejo de Familia

Quizás sea el menos conocido de los órganos, pues se basa en una propuesta
relativamente nueva que en los últimos años ha logrado ganarse su lugar como impulsor
de la profesionalización de las familias empresarias, especialmente en aquellas que están
viviendo la transición de la primera generación a la segunda. Es el foro en el que los
miembros familiares definen y toman decisiones sobre su relación con la empresa y la
propiedad. Ayuda a planificar el futuro, a organizar la sucesión del liderazgo y a abordar
los problemas que inevitablemente surgen con la propiedad de la empresa. Puede
convertirse en una poderosa herramienta para mantener informados a los familiares
(sobre todo a aquellos que no son socios y a los que quizás lo serán en un futuro) y
preparar un contexto armónico para explicar a los más jóvenes que no es lo mismo ser
miembros de una familia que ser miembros de una familia que es propietaria de una o
varias empresas. Pero la finalidad más importante es la de mantener la cohesión del grupo
familiar. En una empresa familiar, hay que encontrar el modo de poder tener una familia
que trabaje fuertemente unida: ésta es la más útil de las fortalezas de las que dispone
para superar las dificultades.

El Consejo de Familia debe estar integrado sólo por miembros de la familia, sean o no
socios de la empresa. Es recomendable que haya una representación de todas las ramas
familiares y que coexistan al menos dos generaciones. Se pueden establecer una edad
mínima de ingreso y turnos rotativos de duración limitada. Se sugiere que lo integren no
más de nueve miembros (lo ideal serían cuatro o cinco) para que resulte funcionalmente
operativo. La frecuencia de las reuniones dependerá de cada caso, pero se aconseja que
sean cada dos o tres meses.

Entre las funciones del Consejo de Familia destacan:

 Fomentar el espíritu de unidad y cohesión familiar.

 Canalizar la comunicación entre la empresa y la familia.
 Llevar la batuta en el proceso de profesionalización de la familia empresaria.
 Definir la misión y visión de futuro en su calidad de propietarios. No debe
confundirse con la definición de la estrategia del negocio.
 Preservar, fomentar y transmitir la cultura y los valores de la familia en los ámbitos
adecuados.
 Planificar el proceso de sucesión.
 Promover, aplicar y actualizar el protocolo familiar.
 Servir de foro de mediación en los conflictos entre familiares.
 Orientar en la formación e información de los accionistas familiares y de los
futuros sucesores.
 Organizar y convocar a la Asamblea Familiar.
 Definir cuestiones relacionadas con el uso y la transmisión de la propiedad, así
como los procesos y requisitos de entrada en la empresa.
 Establecer las líneas estratégicas de la Oficina Familiar.

A fin de potenciar la cohesión entre los familiares consanguíneos y evitar las dinámicas
negativas y los posibles enfrentamientos con otros familiares o con sus propios
cónyuges por la falta de información, se recomienda organizar al menos una vez al año
una Asamblea Familiar, de carácter lúdico-informativo, que permita abrir y relacionar
al grupo directamente ligado a la empresa con el resto de la familia extensa.