SIMULADOR DE NEGOCIO

(Business Game)

PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE UN CENTRO

DEPORTIVO
DOCUMENTO DE APOYO PARA EL DOCENTE

- No distribuir entre los alumnos -

 Apoyo para el docente – FitnessGym

Índice
1. Entorno de simulación ............................................................................................................2
2. Recorrido del simulador: paso de Planificación a Gestión. .......................................3
7.1 Primera etapa: Planificación............................................................................................3
7.2 Segunda etapa: Gestión ............................................................................................................4
3. Claves estratégicas de FitnessGym: Indicadores clave ...............................................4
4. Novedades versión 2020 ........................................................................................................6
5. Lecciones a extraer del simulador .....................................................................................8
6. Consideraciones adicionales para la toma de decisiones ....................................... 12
7. Análisis de un caso particular: planificación y toma de decisiones .................... 14
6.1 Claves estratégicas de cada empresa ............................................................................... 14
6.2 Resultados de las estrategias tras tres periodos de simulación. ........................... 17

Nota
Este documento se ha elaborado con el objetivo de proporcionar al
docente las claves necesarias para comprender en profundidad el
funcionamiento del simulador FitnessGym y poder asesorar a los
alumnos implicados en el ejercicio de simulación. Es un complemento al
Manual del Alumno FitnessGym, en el que se explica en detalle las
etapas de la simulación, las áreas de decisión, los factores de
competitividad y el cálculo del Valor de Compañía. El Manual del
Alumno debe estar siempre presente durante la lectura de este
documento.

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1. Entorno de simulación
FitnessGym es un simulador orientado a desarrollar las capacidades emprendedoras y de
gestión de proyectos. Esta experiencia formativa recorre los procesos clave para la
planificación y gestión de nuevos negocios y proyectos empresariales.

Los participantes se encontrarán en un entorno de negocio y con el reto de desarrollar un

nuevo centro deportivo. Deberán tomar todas las decisiones que requiere iniciar un negocio,
organizadas en dos fases:

• Planificar: Diseñar el negocio, buscando un modelo diferenciado de los competidores,

planificar en detalle el desarrollo del centro deportivo, definir las políticas de gestión
prioritarias, evaluar las inversiones necesarias, y definir la estructura financiera de la
compañía a medio plazo.
• Gestión: Gestionar el centro durante varios años, en un entorno de elevada
competencia y demostrar que el centro deportivo diseñado es competitivo y permite
alcanzar los objetivos y previsiones definidas.

Decisiones Decisiones Decisiones Decisiones

PERIODO 0 P1 P2 P3

PLANIFICACIÓN COMPETIR (GESTIÓN)

DEMANDA MARKETING

INSTALACIONES ACTIVIDADES

ACTIVIDADES PRECIOS

MARKETING PERSONAL

ORGANIZACIÓN FINANCIACIÓN

INGRESOS El Manual del Alumno

explica en detalle el
RESULTADOS
contenido de cada una
EVALUACIÓN de estas etapas.

CREACIÓN DE TU
GIMNASIO

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2. Recorrido del simulador: paso de Planificación a Gestión.

Como se acaba de indicar, el simulador FitnessGym tiene dos partes claramente
diferenciadas: Planificación y Gestión.
El recorrido del simulador se ha diseñado para que estas etapas se completen en un orden
estricto: es imprescindible que cada equipo tome todas las decisiones de Planificación
antes de pasar a la etapa de Gestión.
La razón de establecer este orden es que, sin haber tomado las decisiones de Planificación,
no se creará correctamente el gimnasio con el que se deberá competir después en la etapa
de Gestión.

7.1 Primera etapa: Planificación

La etapa de Planificación se corresponde con el Periodo 0 de la vida del negocio. Durante la
etapa de Planificación, cada equipo tomará decisiones en las siguientes áreas:
• Demanda: priorización de segmentos, selección de distrito.
• Instalaciones: selección de local, distribución del espacio.
• Actividades: coste y número de actividades.
• Marketing: intensidad y tasa de ocupación, acciones de
marketing.
• Organización: tamaño de la plantilla.
• Ingresos: precios.
• Resultados: capital y financiación a largo plazo.
Aunque durante la etapa de Planificación el negocio todavía no ha iniciado su actividad, sí se
incurrirán en algunos gastos generales como consecuencia del inicio de la creación del
negocio.
Varias de estas decisiones son sumamente importantes para crear el gimnasio con el que se
competirá después en la fase de Gestión. Si no se toman, el equipo no podrá competir
después, ya que su gimnasio no se habrá creado correctamente, por lo que no se
generarán resultados. Estas decisiones son:
• Selección de distrito.
• Selección de local.
• Distribución de superficie.
• Intensidad de ocupación del local.
• Capital social del gimnasio y préstamo para el primer año.

Fin de la etapa de Planificación y paso a Gestión

El paso de la etapa de Planificación a la etapa de Gestión depende tanto de los alumnos

como del profesor coordinador.
• Alumnos: han de tomar las decisiones de planificación e indicar que han finalizado
esta etapa.

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• Profesor: debe comprobar que todos los equipos han tomado todas las decisiones de
planificación y que han indicado la finalización de esta etapa. Una vez comprobado,
podrá activar la fase de Gestión.

7.2 Segunda etapa: Gestión

Una vez el profesor haya confirmado el fin de la Planificación, el simulador permitirá el acceso
a la Fase de Gestión.
En esta etapa, los equipos ya dispondrán de su gimnasio creado según la Planificación que
hayan realizado, y deberán tomar decisiones de gestión durante 3 periodos. La gestión
se inicia en el Periodo 0. Al inicio de este periodo, los equipos deberán tomar decisiones sobre:
• Precios: cuota mensual, matrícula y otros servicios.
• Actividades: coste y número de actividades.
• Marketing: gasto en marketing y priorización de actividades.
• Personal: tamaño de la plantilla, gasto en formación y salario.
• Financiación: a partir del Periodo 1, los alumnos podrán tomar decisiones sobre
capital y préstamo a largo plazo.
Para la toma de decisiones, los alumnos deberán tener en cuenta la planificación que hayan
hecho, aunque conforme se avance en los periodos de simulación podrán ajustar su estrategia
según los resultados que vayan obteniendo.

3. Claves estratégicas de FitnessGym: Indicadores clave

El éxito de la gestión de FitnessGym se mide a partir de una serie de indicadores clave que
sintetizan la marcha del negocio, y cuyo valor depende de las decisiones tomadas por la
empresa y de las condiciones competitivas del mercado. El Valor de la Compañía dependerá
de la ponderación de todos estos factores.
A continuación se resumen los principales factores que influyen en cada uno de estos
indicadores clave:
INDICADORES CLAVE
RATIOS ECONÓMICO- COMPETITIVIDAD Y
RESULTADOS
FINANCIEROS SERVICIO

NÚMERO DE SOCIOS RENTABILIDAD ECONÓMICA (ROA) VALOR DE MARCA

TASA DE OCUPACIÓN RENTABILIDAD FINANCIERA (ROE) EQUIPAMIENTO

INGRESOS POR CUOTAS ENDEUDAMIENTO SERVICIO

INGRESOS TOTALES ACTIVIDADES

BENEFICIO BRUTO SATISFACCIÓN

BENEFICIO NETO

• Número de socios: considera el número de socios existente en el periodo anterior,

así como el número de altas y bajas del periodo. Parte de la demanda existente, que

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viene dada por el simulador por distrito y segmento. El número de socios depende,
además, de varios factores: la capacidad del centro, según sus dimensiones y la
intensidad de ocupación definidas, y la competitividad total del gimnasio, que
considera la priorización de segmentos, la propuesta de valor, el valor de marca, nivel
de servicio, nivel de equipamiento, precios, ubicación, etc.
• Porcentaje de ocupación: el volumen de socios captados respecto a la capacidad
total del centro.
• Ingresos por cuotas: relaciona el número de socios por segmento con los precios de
las cuotas mensuales.
• Ingresos totales: además de los ingresos por cuotas, considera también los ingresos
por matrículas y los ingresos por servicios adicionales (toallas y taquillas).
• Utilidad/Beneficio bruto: es el resultado de restar al margen bruto todos los gastos
de operación (marketing, personal, mantenimiento y gastos generales).
• Utilidad/Beneficio neto: sustrae del beneficio bruto los gastos de depreciación y los
gastos financieros.
• Rentabilidad económica (ROA): relación entre el beneficio neto obtenido y el activo
total de la empresa.
• Rentabilidad financiera (ROE): relación entre el beneficio neto obtenido y el
patrimonio neto de la empresa.
• Endeudamiento: relación entre el pasivo a largo plazo de la empresa y el patrimonio
neto.
• Valor de Marca: la notoriedad total del gimnasio está directamente relacionada con el
nivel de presupuesto destinado a promoción, pero considera también otros factores,
como el incremento del número de socios, la ubicación o el nivel de satisfacción de los
clientes.
• Nivel de equipamiento: evaluación del nivel de equipamiento según las preferencias
de los segmentos de demanda. Depende directamente del nivel de inversión fijado en
la planificación y el mantenimiento.
• Nivel de servicio: tiene en cuenta la definición de perfiles del personal que se ha
hecho en la planificación, la remuneración y el gasto en formación. Una definición
inadecuada de perfiles del personal, por ejemplo, lastrará desde el principio este
indicador.
• Nivel de actividades: considera el número de actividades definidas, el coste medio
de las actividades y las preferencias de cada segmento.
• Nivel de satisfacción: la satisfacción total de los clientes dependerá tanto de la
satisfacción por nivel de equipamiento como de la calidad del servicio recibido.

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4. Novedades versión 2020

Propuesta de valor
Para convencer al público es imprescindible que entienda porque debe prestarte atención. Y
para ello, nada mejor que una buena propuesta de valor.
De manera rápida, podríamos decir que una propuesta de valor es el contenido que:
• explica como tu producto o servicio resuelve los problemas del cliente, o mejora su
situación (relevancia)
• especifica claramente un beneficio (valor)
• cuenta al cliente ideal porque debe elegirte a ti y no a la competencia (diferenciación)
Es necesario recordar que la simpleza también es algo fundamental, una propuesta de valor
es algo que cualquier público potencial debe ser capaz de leer y entender,
Resumiendo, una definición más útil de propuesta de valor es “un conjunto creíble de las
mejores razones para que la gente se fije en nosotros y tome la acción que deseamos”.
De esta manera se refuerza el apoyo a la toma de decisiones de los posibles clientes, y dicha
propuesta de valor puede ser utilizada como base de la estrategia de marketing. Sin una
propuesta de valor clara, estamos perdiendo la posibilidad de guiar a la gente hacia nosotros
y reducir las dudas a la hora de la decisión.
Por ejemplo, si nuestro gimnasio tiene unas instalaciones decentes, unos precios ligeramente
por debajo de la media, personal bastante especializado, buen servicio a cliente, y un diseño
web aceptable ¿porqué debería alguien hacerse socio? Seguro que existe un competidor que
nos supera en al menos alguno de estos aspectos comunes.
La clave está en que no hay que ser el mejor en todos y cada uno de los campos. Por supuesto
que sería lo ideal, pero si somos realistas, es suficientemente complicado ser el mejor incluso
sólo en uno de ellos. De manera que si podemos diseñar una propuesta de valor que ponga
énfasis en lo que destacamos, estaremos indicándole a la gente que valore ese aspecto que
somos su mejor opción.
La realidad es que si el gimnasio tiene, por ejemplo, la mejor sala de Fitness del sector,
aunque el resto de aspectos estén simplemente en la media, la gente que busque y valore
una buena sala de Fitness va a tener la razón perfecta para comprarte a ti. Basta con proveer
de una manera clara que somos la mejor opción para esos clientes objetivo, de otra manera
quizás no tendrían una buena razón para comprar lo que vendemos.
En el simulador, la propuesta de valor se definirá en la fase de Planificación en tres apartados:
• Prioridades estratégicas: prioriza entre los diferentes parámetros considerados por el
mercado.
• Priorización segmentos: prioriza entre los diferentes segmentos de demanda.
• Selección distrito: selecciona el distrito en el que deseas ubicar tu centro deportivo.

Proyectos de mejora
En el primer y el tercer periodo de la fase de Gestión se proponen una serie de proyectos para
mejorar los resultados del centro deportivo. Unos proyectos están orientados a mejorar el nivel
del servicio y otros a mejorar la comercialización del centro. Pueden seleccionarse hasta tres
proyectos de cada área. No es necesario que seleccionar un proyecto, si no considerar
prioritario mejorar el nivel de servicio ofrecido a tus clientes o la comercialización del centro.
A continuación se detallan algunos de los proyectos propuestas:
• Desarrollo de un programa de fidelización clientes.
• Cambio del proveedor de lavandería para mejorar el servicio.

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• Mejora continua contenido web

• Impulsar actuaciones de mejora medioambiental.
• Vincular la imagen del centro deportivo con un deportista olímpico.

Variación Intensidad Ocupación

Como se habrá visto en la fase de Planificación, existe la ratio de m2 por cliente. Se dará la
oportunidad en el segundo periodo de Gestión de variar en 0,3 el ratio mencionado. Recordar
que un coeficiente alto supondrá una mayor sensación de confort para los clientes pero
afectará en una menor capacidad, hecho que puede tener un impacto en los ingresos. En
cambio, un coeficiente bajo supondrá una mayor capacidad, pero una menor sensación de
confort.

Ampliación del local

Si el local tiene oportunidades de ampliación puede aprovecharse este espacio para mejorar
el centro deportivo. Esta decisión sólo podrá tomarse en el segundo periodo.
Al planificar la inversión debe tenerse en cuenta la inversión que requerirá la ampliación. Los
conceptos de inversión son:
• Edificio o instalaciones
• Equipamiento
El volumen de inversión estará condicionado a la superficie que se desee ampliar y el nivel de
calidad que se desee realizar en la reforma.
Reforma del centro deportivo
Si lo deseas, puedes realizar la reforma del Centro Deportivo, para adaptar los equipamientos
y ambiente a los requerimientos de tus clientes. Selecciona las áreas en las que quieras
realizar reformas y, posteriormente, indica el nivel de intensidad de la reforma que deseas
realizar:
• Nivel 1: realizar una actualización superficial del equipamiento, decoración y
ambientación. Inversión estimada: 10% del valor actual del equipamiento.
• Nivel 2: realizar una actualización superficial del área, reformando aquellas puntos
clave que lo requieran. Inversión estimada: 20% del valor actual del equipamiento.
• Nivel 3: reforma el área seleccionada, pero manteniendo la distribución de espacios y
los diferentes elementos estructurales. Inversión estimada: 30% del valor actual del
equipamiento.
• Nivel 4: reforma el área seleccionada, pero manteniendo la distribución de espacios y
los diferentes elementos estructurales. Inversión estimada: 40% del valor actual del
equipamiento.

Programa de actividades especiales

En el tercer periodo, si se desea puede crear un nuevo servicio especializado. Dichos servicios
pueden ser aptos para diferentes segmentos de demanda, aunque depende de cada caso.
Debe seleccionarse el servicio deseado a impulsar, y definir el nivel de precios considerados
para el servicio. Seguidamente, se muestra el nivel de precios de referencia para cada
servicio:
• Entrenador Persona: 200€/$
• Servicio de Estética: 80€/$

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• Actividades Senior: 70€/$

• Programa Defensa Personal: 120€/$

5. ¿Cómo realizar el análisis de resultados?

Como docentes es importante ir haciendo un seguimiento del trabajo que van realizando los
diferentes grupos en el simulador para poder ayudarles y evaluarles si es deseado.
Fase de Planificación
Para el análisis del trabajo realizado, el profesor puede acceder a los datos de cada una de
las compañías como se muestra en el siguiente vídeo.
https://youtu.be/99E7NemzG-4
El informe aconsejado para tener un resumen de lo realizado en esta primera fase es el que
tiene por nombre: 1- Decisiones planificación
Si se desea acceder a ver en mayor detalle todos los valores y decisiones tomadas en esta
primera fase, puede accederse a cada una de las compañías como se muestra en el siguiente
vídeo: https://youtu.be/P80dS_q9oSY

Fase de Gestión
Remarcar que en esta segunda fase entra en juego el Ranking. En función de los resultados
obtenidos en cada ronda de decisión el valor de la compañía aumentará o disminuirá. Este
indicador no tan solo tienen en cuenta como los resultados evolucionan respecto uno mismo,
sino también respecto el mercado, es decir, los competidores. El objetivo es al terminar la
simulación estar en primera posición en valor de la compañía, indicador que determina el
ranking. En cada una de las rondas puede consultarse desde la propia plataforma del docente.

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Accediendo al simulador puede observarse como se desglosan los puntos conseguidos en

Valor de la Compañía.

Los indicadores clave son los resultados de donde se nutre el valor de la compañía y sintetizan
la información principal sobre la marcha del negocio. Permiten evaluar rápidamente
la evolución de la compañía y detectar posibles puntos fuertes y débiles, así como,
oportunidades de mejora operativa o estratégica. Son comparables con los de la competencia
por lo tanto permite encontrar posibles oportunidades y retos competitivos para las
compañías. De igual forma pueden verse desde el simulador o desde la plataforma en cada
uno de los periodos.

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Por último tras cada ronda de decisión también es interesante ver el comparativo de los
resultados entre lo planificado en la primera fase y los resultados definitivos en el entorno
competitivo. En la misma pestaña del simulador se encuentra este informe para cada uno de
las compañías.

6. Lecciones a extraer del simulador

Importancia de analizar a fondo el mercado en la etapa inicial
Para poder definir el público al cual se desea dirigir la oferta, es necesario analizar las
características que tiene el mercado en el que se trabajará. Para ello se dispone de breve
información macroeconómica con valores de PIB, IPC, clima político y social, etc. Aún y así,
la más determinantes es ver las características y volumen de la demanda. Primeramente, se
presentarán los diferentes segmentos de demanda que hay en el mercado y sus criterios de
decisión. En cuanto al volumen, se encuentra la demanda potencial en cada distrito y de cada
segmento de demanda.
Toda esta información debe permitir a las compañías decidir hacia donde quiere dirigir su
oferta.
Importancia de la ubicación
La correcta elección de ubicación (distrito y local) condicionará en gran parte la marcha del
negocio. Las conexiones entre los cuatro distritos son clave para atraer demanda de toda la
ciudad, y el tamaño del local determina la capacidad total del gimnasio.
La ubicación debe estar vinculada con la estrategia, en función de los segmentos que se
hayan determinado como prioritarios, la capacidad económica del distrito y la política de
precios deseada, la capacidad financiera, etc. La decisión de ubicación no podrá
cambiarse durante el periodo de gestión, por lo que es muy importante realizar un correcto
análisis del mercado.

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Importancia de la inversión en instalaciones y equipamiento

La reforma/rehabilitación del centro deportivo (edificio, instalaciones y equipamiento) conlleva
una inversión elevada que puede aumentar considerablemente la inversión requerida por la
compra del edificio, si finalmente así se decide. Sin embargo, la mejora de calidades tiene un
impacto muy positivo en la satisfacción de los clientes. Por tanto, a la hora de tomar esta
decisión es importante no dejarse guiar únicamente por un criterio de ahorro, ya que una
inversión insuficiente en mejora de las calidades repercutirá negativamente en el número de
socios y en los indicadores clave relacionados con el servicio.
El valor de nivel de equipamiento variará en función de los valores obtenidos en el apartado
de Evaluación de las instalaciones.
Correcta selección de fuentes de financiación
Durante la planificación del gimnasio han de tomarse las decisiones de financiación, es decir,
qué parte de la inversión se financiará con capital social y qué parte con deuda a largo plazo.
Un mayor capital social no implica mayores gastos de depreciación. Una mayor inversión
implica unos mayores gastos de depreciación, independientemente de cómo se financie. Un
mayor capital social implica menores gastos financieros, pero por otro lado dificultará la
obtención de mejores ratios de rentabilidad. Por otra parte, el simulador tiene en cuenta la
estructura patrimonial y el equilibrio entre deuda y capital social a la hora de valorar la
calidad de gestión de la empresa.
Con el objetivo que los participantes conozcan ambas formas de financiación, en los informes
de control se mostrará en verde si se optado por financiarse por ambas fuentes en volúmenes
similares.
Equilibrio entre ingresos, gastos e inversión
Como se ha mencionado antes, la inversión en instalaciones es sumamente importante para
ofrecer un buen servicio a los clientes y mejorar los indicadores de satisfacción. A mayor
inversión, mejor nivel de equipamiento, pero esto es independiente del nivel de servicio. Sin
embargo, esto no quiere decir que una estrategia exitosa consista únicamente en invertir
grandes cantidades de recursos en mejora de calidades y en el local.
Es importante considerar el negocio desde el punto de vista global, teniendo en cuenta las
estimaciones de ingresos y las posibilidades de inversión que suponen. Aunque la inversión
en mejora de calidad permite aumentar el valor de algunos indicadores clave, puede
minorar significativamente los resultados económicos por el mayor nivel de gasto.
Importancia del Valor de Marca y el gasto en promoción
De la misma forma que la inversión en calidad de las instalaciones, el gasto en promoción
supone, por una parte, un gasto elevado, pero por otra es imprescindible para mejorar el
conocimiento de la marca y atraer un mayor número de socios.
Aumentar estos valores es un factor importante con el que repercutirá positivamente en la
cuota de mercado del equipo. El presupuesto definitivo en promoción deberá determinarse en
cada uno de los periodos de la fase de Gestión.
Relevancia de la política de personal: formación, remuneración y dimensión de la plantilla
La dimensión de la plantilla, la remuneración salarial y la correcta definición de los perfiles de
cada departamento determinan la cualificación y motivación del personal y, por lo tanto, la
calidad del servicio que dan a los clientes.
Al igual que en los puntos anteriores, debe descartarse una decisión basada únicamente en
el ahorro de costes, y considerar el impacto beneficioso que el gasto en personal tiene en
el servicio, satisfacción y resultados del gimnasio.

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7. Consideraciones adicionales para la toma de decisiones

Demanda efectiva
Para el cálculo de la demanda efectiva se tiene en cuenta la realidad socioeconómica de cada
distrito. En primer lugar, no todos los habitantes de un distrito son clientes potenciales de un
gimnasio (por ejemplo, niños y ancianos). Por otra parte, la coyuntura económica influye en el
crecimiento de la demanda durante el transcurso de la simulación.
Cada distrito tiene una composición poblacional diferente, lo que determina el distinto tamaño
de los segmentos en cada uno.
Por otra parte, los gimnasios pueden atraer a demanda de otros distritos diferentes al que
están ubicados. Esta cuestión se trata con más detalle en el siguiente punto.
Ubicación: selección de distritos
La ubicación del gimnasio tiene un impacto determinante en la demanda de cada distrito a la
que puede aspirar a conseguir. Las infraestructuras de transporte y el nivel de actividad
económica determinan la accesibilidad de cada distrito desde las demás áreas de la ciudad,
lo que ha de ser un factor determinante a la hora de elegir la ubicación del gimnasio y de hacer
las previsiones de ocupación. De forma resumida, se dan las siguientes observaciones:
• El Distrito 1, al corresponder al centro financiero de la ciudad, está muy bien conectado
con los tres distritos restantes, por lo que puede aspirar a absorber una parte
importante de la demanda de toda la ciudad.
• El Distrito 2 corresponde a una zona pobre en un avanzado estado de modernización.
Está bien comunicado con el centro, pero no tiene buenas conexiones con los
restantes distritos, especialmente con el 3.
• El Distrito 3 es una zona comercial con un nivel económico bajo. Disfruta de buenas
conexiones con el centro y de conexiones relativamente buenas con el Distrito 4. El
transporte es muy deficiente, sin embargo, con el Distrito 2.
• El Distrito 4 es una zona residencial de alto nivel económico. Está muy bien
comunicado con el centro, pero no tiene buenas conexiones con el resto de áreas de
la ciudad.
Diferencias entre la priorización estratégica y la priorización de acciones de marketing para
cada segmento
Durante la planificación, han de tomarse dos decisiones de priorización de segmentos, cada
una con diferentes implicaciones:
• Priorización estratégica de segmentos (en la sección Demanda): esta decisión ha
de tomarse al principio de la planificación. Indica las directrices estratégicas del
gimnasio y los segmentos prioritarios en torno a los cuales se tomará el resto de
decisiones. Para facilitar la toma de decisiones, esta decisión de priorización se
recuerda a lo largo de las diferentes etapas de planificación, y tiene un importante peso
en las estimaciones. También será importante para el tipo de clientes que llevarán a
cabo las actividades. Es por eso que deberá ser acorde el número de actividades de
un tipo con la priorización de los segmentos y el coste de las mismas.
• Priorización de acciones de marketing para cada segmento (en la sección de
Marketing): esta decisión forma parte de las decisiones del plan de acción de
marketing. No tiene que coincidir necesariamente con la priorización estratégica de
segmentos, ya que para esta decisión hay que tener en cuenta algunas
consideraciones adicionales:

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o Esta decisión es operativa, y no estratégica. La priorización de segmentos para

las acciones de marketing ha de estar fundamentada en las previsiones de
ocupación por segmentos y por distritos, ambas decisiones tomadas en la
misma sección de marketing.
o Las previsiones de ocupación indicarán qué cuota representará cada segmento
en nuestro gimnasio. En este punto hay que considerar los diferentes tamaños
de los segmentos y nuestros objetivos de número de socios.
o Es posible, por ejemplo, que aunque el segmento Deportistas sea una prioridad
estratégica, no sea necesario destinarle la máxima prioridad en las acciones
de marketing, ya que debido a su gran tamaño podemos asegurar que el
número de socios Deportistas tendrá una participación importante en nuestro
gimnasio, sin entrar en demasiada competencia con el resto de locales. Sin
embargo, puede darse el caso de que, aunque el segmento Ejecutivo no sea
prioritario, las estimaciones de cuotas de nuestro gimnasio obliguen a dedicar
mayores esfuerzos de marketing para disputar este segmento con los demás
competidores y conseguir obtener mayor número de socios.
Implicaciones en la elección del local
La elección del local determinará en gran parte las posibilidades del negocio. Se dan, a modo
de orientación, las siguientes indicaciones.
• Tamaño del local: el tamaño del local determinará, como es de esperar la capacidad
total (junto con la decisión de intensidad de ocupación). Los locales más grandes
suponen una inversión superior, pero a cambio tienen un mayor potencial de atraer a
socios y generar beneficios. Es importante tener este punto en cuenta para no frenar
la capacidad de crecimiento del negocio.
• Coste del local: ¿compra o alquiler?: el coste del local es una cuestión muy
relevante para nuestro negocio. El alquiler implicará menor inversión inicial, aunque
más gastos de operación. La compra requerirá un aumento de los recursos iniciales,
aunque con una correcta gestión de los recursos financieros (capital social y préstamo
a largo plazo) puede ser una opción muy ventajosa. Por otra parte, la compra del local
supondrá una aumento del activo fijo, y por tanto mayores costes de depreciación.
• Ampliación superficie: un local con la posibilidad de ampliar su superficie permite
contraer gastos en un momento inicial para poder aumentar la capacidad cuando el
negocio ya esté en funcionamiento.
Consideraciones sobre la capacidad del gimnasio: intensidad de ocupación
La capacidad del gimnasio viene determinada por dos factores: el tamaño del local y la ratio
de ocupación. El primero viene dado por el local elegido, mientras que la intensidad de
ocupación es una decisión que se toma durante la etapa de planificación.
Los participantes deberán seleccionar la ratio de ocupación es decir, los m2 por cliente, que
tendrá el gimnasio. La media del sector está en 1,2 m2/cliente. Esta decisión marcará la
capacidad de tu centro.
Una ratio alta supondrá una mayor sensación de confort para los clientes pero afectará en un
menor capacidad, hecho que puede tener un impacto en los ingresos. En cambio, una ratio
baja supondrá una mayor capacidad de socios, pero una menor sensación de confort.
Es necesario, pues, valorar estas dos implicaciones en el momento de tomar la decisión de
intensidad de ocupación.

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8. Análisis de un caso particular: planificación y toma de

decisiones
A continuación se expone un ejemplo de ejercicio de simulación llevado a cabo con varios
equipos competidores. Se indica brevemente las claves estratégicas seguidas por cada
equipo en la planificación y a lo largo de tres periodos de toma de decisiones, y los resultados
de su gestión al final del tercer periodo de simulación.
Ha de tenerse en cuenta que algunas de estas estrategias se han definido con el
propósito de analizar el impacto de decisiones dispares en el entorno competitivo, por
lo que no todas las decisiones pueden parecer adecuadas desde un punto de vista
estratégico.

6.1 Claves estratégicas de cada empresa

Sports10. Distrito 1. Alta calidad, precios elevados, orientado a deportistas, aficionados y
ejecutivos.

Ubicación Distrito 1. Local 2 (compra).

Estrategia Aprovechar su ubicación, en el distrito financiero, para enfocarse al
segmento ejecutivo, sin descuidar el segmento de deportistas y
aficionados, ya que son los más grandes en tamaño.
Precios Sus precios se sitúan un rango medio-alto, con una importante
discriminación de precios por segmentos. Dado que los segmentos
prioritarios son Ejecutivo y Deportista, el gimnasio puede permitirse fijar
unas cuotas más elevadas para estos clientes, que se fijan menos en el
precio a la hora de elegir gimnasio. El segmento Senior disfruta de cuotas
mensuales mucho más bajas.
Precios de servicios complementarios (toallas, taquillas) muy bajos, por
lo que se espera que los utilice un alto porcentaje de los socios
Actividades Muy alto número de actividades. Alto coste por hora de actividad.
Equipamiento Fuerte inversión en instalaciones, equipamiento y calidades que
e instalaciones justifiquen los altos precios. Espacios muy amplios.
Ocupación Se espera una tasa de ocupación del 50% para el primer año. Se espera
llegar progresivamente al 65% el tercer año.
Marketing Fuerte inversión en marketing.
Personal Gasto en formación de los empleados bajo. Gran tamaño de la plantilla,
en especial de monitores. Salarios altos y perfiles con grandes aptitudes.
Financiación La inversión requerida se apoya en una gran aportación inicial de capital
social
WayGim. Distrito 1. Deportistas, aficionados y senior. Inversión media, precios muy altos.

Ubicación Distrito 1. Local 1 (alquiler).

Estrategia Enfocado principalmente a deportistas, aficionados y senior. Busca
obtener margen de beneficio, reduciendo gastos y con precios muy
elevados.
Precios Para observar los efectos que unos precios elevados tienen en el entorno
competitivo, se han fijado unas cuotas mensuales y matrícula muy
altas.

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Actividades Número de actividades medio. Coste bajo.

Equipamiento Calidades medias en instalaciones y equipamientos. Espacios más
e instalaciones ajustados, ya que el local es más pequeño.
Marketing Gasto en marketing medio-alto.
Personal Tamaño de plantilla grande. Gasto en formación bajo.
Financiación Dado que el local es de alquiler no se requiere una inversión inicial tan
elevada como en el caso de otros competidores.
TotalFit. Distrito 2. Deportistas y Aficionados. Estrategia de precios bajos.
Ubicación Distrito 2. Local 5 (Alquiler).
Estrategia Completamente orientado a Deportistas y Aficionados, con apenas
priorización de los segmentos restantes.
Precios No hace discriminación de precios por segmentos, y el porcentaje de
socios con matrícula es bajo. El objetivo de su estrategia es conseguir un
alto volumen de socios.
Actividades Número de actividades bajo. Coste medio.
Equipamiento Inversión baja en instalaciones y calidades para poder mantener una
e instalaciones política de precios bajos. Tamaño medio del local.
Marketing Gasto en marketing medio-bajo.
Personal Apenas amplía la plantilla, y no sube el nivel salarial.
Financiación Su política de financiación se apoya de forma similar en capital social
como en financiación bancaria a largo plazo.
GlobalGym. Distrito 3. Aficionado, senior y recuperación. Local reducido, inversión y precios
bajos.

Ubicación Distrito 3. Local 7 (alquiler).

Estrategia Se dirige a sectores desatendidos por otros gimnasios: senior y
recuperación. También prioriza Aficionados, por el segmento de mayor
tamaño. Estrategia de costes bajos.
Precios Precios muy bajos, ya que se dirige a segmentos en los que el precio es
un factor muy decisivo. Matrícula algo más elevada, para compensar en
parte las cuotas mensuales reducidas.
Actividades Número de actividades bajo. Coste bajo.
Equipamiento Local de tamaño pequeño. Inversión en instalaciones y calidades baja.
e instalaciones
Marketing Baja inversión en marketing.
Personal Bajo gasto en formación de los empleados. Ningún incentivo salarial, y
plantilla pequeña. Perfiles de empleados poco diferenciados.
Financiación Ya que la inversión es baja, se ha financiado en su mayoría con capital
social.
PowerFit. Distrito 4. Enfocado a Deportistas. Grandes instalaciones, fuerte inversión, precios
altos.

Ubicación Distrito 4. Local 10 (compra).

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Estrategia Su objetivo es ofrecer la máxima calidad, sin tratar de reducir los precios,
ya que los deportistas (segmento al que se dirige) son muy exigentes con
el local y equipamiento, y están dispuestos a pagar más por un servicio
excelente.
Precios Alto precio de la cuota mensual con poca discriminación de precios.
Actividades Alto número de actividades. Variedad. Alto coste pagado por hora de
actividad. El objetivo es ofrecer la máxima calidad a los clientes.
Equipamiento Local de tamaño grande. Instalaciones muy amplias.
e instalaciones
Marketing Altísima inversión en marketing para lograr un amplio conocimiento de
marca.
Personal Alto gasto en formación y buena subida del nivel salarial de los
empleados.
Financiación Altísima inversión inicial requerida, financiada en su mayor parte con
capital social.

PRINCIPALES INDICADORES TRAS LA PLANIFICACIÓN

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6.2 Resultados de las estrategias tras tres periodos de simulación.

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RESULTADOS OBTENIDOS TRAS LA SIMULACIÓN (3 PERIODOS)

Sports10

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Sports10 ha quedado el segundo después de tres periodos de simulación. Las claves de su

gestión han sido la fuerte inversión en calidad de las instalaciones y equipamiento, así como
el gasto en marketing, que le ha permitido obtener una buena imagen de marca en
comparación con sus competidores.
Sports10 es el competidor que ha ofrecido un mayor número de actividades, por lo que su
coste de las ventas era elevado. Sin embargo, su política de precios medio-altos le ha
permitido compensar sus gastos y obtener un gran beneficio neto.
La fuerte inversión requerida para la compra del local y el acondicionamiento de las
instalaciones se ha financiado en su mayor parte con capital social, lo que le ha permitido
mantener controlados sus costes financieros, aunque sus gastos de depreciación han sido
muy elevados.
Por otra parte, su ubicación en el Distrito 1 le otorga una posición privilegiada, ya que, al ser
éste el Distrito mejor comunicado, le ha permitido obtener una importante cuota de socios del
resto de la ciudad.

WayGim

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WayGym se ha ubicado también en el Distrito 1, igual que Sports10. Ha llevado a cabo una
estrategia diferente, menos enfocada en la calidad y más orientada a obtener un margen
amplio por socio. Ha fijado unos precios muy altos. Ha acabado en la cuarta posición.
WayGym ha aplicado una estrategia de reducción de costes ajustando el número de
actividades (lo que se ha visto reflejado en el indicador de nivel de actividades), reduciendo el
gasto en promoción y en formación de sus empleados. Por otra parte, el local elegido no
requería compra, sino un pago de alquiler mensual, lo que ha reducido considerablemente la
cantidad de inversión inicial y los gastos de depreciación. Esto le ha permitido obtener
rentabilidades elevadas.
Su política de precios muy elevados ha tenido consecuencias en el número de socios totales,
que se ha visto notablemente reducido (comparando, por ejemplo, con Sports10 o BodyWork,
ambos también en el Distrito 1). Muchos clientes potenciales se han visto disuadidos de
inscribirse en WayGym por sus altos precios.

TotalFit

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TotalFit se ha ubicado en el Distrito 2. Su estrategia era ofrecer precios bajos y reducir

costes para buscar volumen de socios. Ha terminado en la sexta posición.
En primer lugar, el gasto en promoción ha sido reducido, lo que ha tenido impacto en su
valor de marca. Además, las deficiencias de infraestructuras de comunicación del Distrito 2
reducen la demanda potencial a la que TotalFit puede acceder en los demás distritos.
La inversión en equipamiento ha sido correcta. Sin embargo, el bajo nivel de actividades
(número de actividades bajo y coste de hora de actividad muy ajustado) ha repercutido
negativamente en la calidad del servicio y en la satisfacción general de los clientes.

GlobalGym

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Ubicado en el Distrito 3, GlobalGym se ha orientado a Aficionados, Senior y Recuperación.

Ha finalizado en último lugar.
Su posición se explica por varios factores: en primer lugar, ha seguido una política de baja
inversión para poder mantener precios bajos. Para ello, en primer lugar, ha elegido un local
pequeño de alquiler, ha reducido el gasto en promoción, ha bajado el número de
actividades y el coste por hora, y ha mantenido unas calidades estándar en equipamiento e
instalaciones. Estos factores han mantenido sus indicadores clave relacionados con el
nivel de servicio y calidad en un nivel muy bajo.
Sus segmentos prioritarios eran relativamente pequeños en comparación con el de
Deportistas. Por otra parte, al no contar el Distrito 3 con buenas comunicaciones, en especial
con los Distritos 2 y 4, no ha podido acceder a gran parte de la demanda potencial de otros
distritos.

PowerFit

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PowerFit está ubicado en el Distrito 4, que a pesar de no estar bien comunicado con los
demás, es el de mayor tamaño, por lo que ha obtenido un importante número de socios. Ha
finalizado en primer lugar.
Su estrategia se ha basado en ofrecer instalaciones muy amplias, de buena calidad, y fijar
una cuota mensual alta. Ha llevado a cabo una fuerte acción de marketing y promoción,
que se ha visto reflejado en su valor de marca, el mayor de todos los competidores. Por otra
parte, su política de personal (alto nivel salarial, inversión en formación, perfiles ajustados a
cada puesto) se han reflejado en su alto indicador de nivel de servicio y satisfacción del
cliente.
Es destacable que, a pesar de haber obtenido unos ingresos muy elevados, la elevada política
de gasto y los altos gastos de depreciación por la compra del local han terminado por minar
su beneficio neto, lo que le ha supuesto unas rentabilidades inferiores a la mayoría de sus
compañeros.
Su buena posición final se explica, principalmente, por su excelente puntuación en los
indicadores clave relacionados con el servicio, calidad, satisfacción y valor de marca.

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Recorrido de FitnessGym: claves para el profesor

• El recorrido del simulador sigue un orden estricto: en primer lugar, Planificación, y
después Gestión (3 periodos).
• En la fase de Planificación, cada equipo deberá indicar que ha tomado todas las
decisiones.
• Para finalizar la Planificación, todos los equipos deben haber tomado las decisiones e
indicado que han finalizado. El Profesor comprobará que todas las decisiones se han
tomado accediendo al simulador como coordinador para poder dar comienzo a la
fase de Gestión.
• Una vez abierto el acceso a la fase de Gestión, los equipos deberán tomar decisiones
durante 3 periodos. El paso de un periodo al siguiente (ejecución) lo realiza el
profesor desde la plataforma CompanyGame, accediendo a la competición
correspondiente.

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