Sistema para Verificar el Retorno de

la Inversión en Capacitación
SIC

MANUAL
Propósito del sistema
SIC
Todos los sistemas de información, ya
sean de contabilidad. Mercadotecnia o
recursos humanos, tienen un objetivo en
común: el sistema debe proporcionar la
información necesaria para poder tomar
decisiones con el más alto nivel de “ El sistema le dará
confiabilidad posible. Así, el propósito del la información
Sistema para certificar el Retorno de la
Inversión en Capacitación (SIC) es necesaria para la
habilitara sus usuarios para que generen toma de decisiones
valor a la organización, a través de tomar con el nivel más
las mejores decisiones posibles sobre
capacitación. alto de
confiabilidad
La metodología descrita en este manual le posible.”
permitirá
generar valor, no sólo mediante la
evaluación de los programas de
capacitación y por la demostración de la
conexión entre la capacitación y las
utilidades del negocio, sino también por la
respuesta a las necesidades de
capacitación de los clientes internos. Los
conceptos y enfoques que aquí se
presentan son prácticos y están probados.

Lo que usted encontrará son estrategias y

técnicas que han tenido éxito al ser
aplicadas en más de 20 compañías, en
situaciones reales de negocios.

La siguiente sección. “¿Qué es el valor de

la capacitación?”, le aclarará lo que el
valor de la capacitación significa, y le
proporcionará la estructura esencial antes
de avocarse en la evaluación de la
capacitación.
¿Qué es el valor de la
capacitación?
“Valor, lo que vale una persona o cosa;
importancia; interés,…”
-Nuevo diccionario Larousse 2) Comparando el costo beneficio
de los productos y servicios se
Las actividades de capacitación se la capacitación individual ,
confunden con mucha frecuencia con el versus el valor que
valor de la capacitación. La actividad está proporcionan.
restringida a los programas de
capacitación, a los productos y a los 3) Actuando de tal manera que
servicios mismos de capacitación. Por asegure que todos los
ejemplo, el hecho de que “X” número de productos y servicios de
horas de capacitación se hayan impartido capacitación son en beneficio
el año pasado es una medición de de la compañía, su personal y
actividad. La actividad por sí sola no sus clientes.
explica por qué se está dando
capacitación, o qué beneficios se están
obteniendo como resultado de ésta. Por
otro lado, el valor de la capacitación, se
refiere a lo que la empresa obtiene como “Lo que es nuestro
retorno de la inversión que ha hecho en negocio no se
capacitación.
determina por el
Los clientes internos de la capacitación productor, si no por
(capacitados, gerentes de los capacitados, el consumidor…
gerencia general, etc.) quieren nuevos
conocimientos, habilidades, actitudes y
percepciones que los ayuden a alcanzar los al satisfacer lo que el
objetivos del negocio. Esto es, de hecho, cliente desea cuando
cuando el valor de la capacitación se logra;
compra el producto
es decir, cuando las necesidades de
capacitación de los clientes se satisfacen, y o servicio. “
no solo cuando el curso se ha terminado.
Por lo que, además diseñar y administrar
Peter Drucker
actividades, el Departamento de
Capacitación debe alinearse con el Valor:

1) Determinando el valor que los

clientes reciben de los productos y
servicios de capacitación
Para determinar el valor que el cliente contacto con sus clientes para monitorear
recibe de la capacitación, debemos y ajustar continuamente los cambios al
entender que el valor no sólo es subjetivo, medio ambiente del negocio. Esto asegura
sino también transitorio. Cambia cuando que los productos y servicios de
las necesidades del cliente cambian. capacitación conserven su valor para los
clientes.
Aun cuando el entrenamiento se haya
proporcionado para lo que fue requerido,
el valor puede cambiar debido a
variaciones no previstas en las
necesidades del cliente. Por ejemplo si
hace dos años el puesto de “Técnico I”
requirió 40 horas de capacitación, y el
contenido de la capacitación y duración no
han cambiado, el Departamento de
Capacitación y la empresa pueden estar
perdiendo valor. A continuación se
presenta porque:

1) La naturaleza del negocio pudo

haber cambiado. Cualesquiera que
hayan sido las tareas que debía
cumplir el “Técnico I” hace dos
años, pueden o no redituar el
mismo valor que hoy en día. Si el
Departamento de Capacitación no
está atento al cambio en la
naturaleza del trabajo y del valor
que se obtiene del puesto “Técnico
I”, el beneficio de la capacitación
puede decrecer.

2) Los requerimientos de
conocimiento, actitudes y
habilidades cambian. Si la
capacitación actual es reflejo del
conocimiento, actitud y habilidad
requeridas hace dos años, el valor
que los gerentes de línea reciben
por la capacitación probablemente
ha decrecido.

Por lo tanto el Departamento de

Capacitación debe permanecer en
Monitoreando el
Medio Ambiente del
Negocio
Mucha de la información que se requiere
Todos los procesos de trabajo consisten en
para poder tomar decisiones redituables
actividades definibles, repetitivas y
en cuanto a capacitación, existe de hecho
predecibles, aún en trabajos de oficina,
en la propia empresa. El problema puede
profesionales y de servicio.
ser cómo encontrarla. Cada departamento
da seguimiento (o debería dar
Si un proceso no puede ser medido, no
seguimiento) a un grupo esencial de
puede controlarse.
elementos de información (indicadores de
medición) para monitorear su efectividad.
El proceso de trabajo efectivo depende de
Por ejemplo, el Departamento de Ventas
personal involucrado y habilitado.
da seguimiento con indicaciones acerca de
las ventas brutas , índices de cierre y
Los indicadores son fórmulas o medidas
ciclos de tiempo. El área de Contabilidad
objetivas de los procesos que el
puede monitorear sus resultados a través
Departamento de Capacitación puede
del costo, tiempo e índice de error de sus
utilizar para mostrar el valor agregado.
procesos más importantes.
El Departamento de Capacitación puede
Son valiosas por que comunican lo que se
iniciar su ciclo de valor agregado
está logrando en término medibles,
obteniendo los indicadores pertinentes de
cuantificables.
cada proceso. La capacitación puede jugar
De esta manera, los responsables de la
un papel de socio proactivo del negocio;
capacitación pueden articular
estar más cerca de los clientes, asistir a sus
objetivamente los resultados antes y
juntas de trabajo y revisar su desempeño.
después de que se ha impartido la
Una vez que los indicadores han sido
capacitación al personal. Cuando se trata
identificados , se puede monitorear con
de identificar o crear mediciones, lo mejor
regularidad las actividades y ver que
es traducir la actividad a cualesquiera de
oportunidades de mejora y de ganancia
los siguientes:
existen. Un punto clave es que el
Departamento de Capacitación no Cinco Índices de cambio
necesita inventar indicadores para sus
clientes; lo único que necesita es ayudar a La Medición es cuestión de descubrir los
encontrar los indicadores que ya existen. diferentes Resultados y su Impacto en la
organización, que provenga de las
interacciones entre la gente, cosas y
¿Qué son los Indicadores de Medición? procesos. Las diferencias se muestran en
Las organizaciones pueden estar Índices de Costo, Tiempo, Cantidad,
estructuradas verticalmente, pero el Calidad y Humanos.
trabajo opera horizontalmente.
Costo:
¿Está costando más o menos hacer algo?
Tiempo:
¿Lo estamos haciendo más rápido o más
lento?
Cantidad:
¿Estamos sacando más o menos?
Calidad
¿Está mejorando la calidad?
Reacciones Humanas:
¿Están más o menos satisfechos los
clientes? ¿Son las actitudes de los
empleados más o menos positivas?
“Todo departamento da
seguimiento
(o debería dar
seguimiento) al grupo
esencial de elementos de
información (mediciones)
para monitorear su
efectividad.”
Prácticamente cualquier proceso puede
traducirse en costo, tiempo, calidad,
cantidad, o reacciones humanas. Si alguna
actividad no puede ser traducida en nada
de lo anteriormente expuesto, considere
lo siguiente:
1) ¿Porqué lo estamos haciendo?
2) ¿Cómo se ha evaluado en el
pasado?
3) ¿Debe intervenir el Departamento
de Capacitación si no hay forma de
medir su efecto?
El que un proceso nunca haya sido
medido no implica que el proceso no sea
importante para el negocio. Lo más
probable es que nunca había sido
evaluada. Siendo así, la prioridad no es la
capacitación si no la creación de una Esta
es una manera válida y objetiva, en que la
capacitación puede mostrar valor
agregado: demostrando cambios
medibles con indicadores de “antes y
después”
La mayoría de los departamentos revisan
los indicadores de su desempeño a
intervalos regulares. Los que reportes que
se generan para mantener al día a los
gerentes, también pueden ser útiles para
el Departamento de Capacitación.
A través del contacto regular con los
clientes, los capacitadores aprenden
cómo trabajar lo procesos del cliente y
que es lo que controla la información
sobre calidad, productividad y servicio.

Sociedad de Negocio
La mejor forma de obtener la información
que usted necesita y agregar valor a la
empresa, es estableciéndose usted mismo
como socio del negocio. Debe estar en
contacto permanente con sus clientes
internos. Preséntese ante ellos con un
escenario de ganar-ganar; trabaje con
ellos para determinar el contenido de la
capacitación; ayúdelos a satisfacer sus
necesidades y lograr sus objetivos. Estas
son algunas maneras para llegar a ser un
profesional del mismo nivel, en lugar de
ser la extensión de un brazo o un
vendedor sobre pedido.
el acceso a la información de la
empresa- es aquí en donde las
oportunidades pueden
encontrarse.
• De qué manera las mediciones
(indicadores de operación que
cada departamento posee) pueden
ser utilizadas para mostrar el valor
agregado.
• Qué es lo que usted puede hacer
para llegar a ser un socio de
negocio.

En esta sección La Naturaleza del Valor de

la Capacitación, usted habrá aprendido:

• A distinguir entre actividad de

Si usted no entiende
capacitación (los programas en sí el negocio de sus
mismos), y el valor de la clientes,
capacitación (que es lo que usted
obtiene de esos programas). APRENDALO.

• Quiénes son los clientes de

capacitación: capacitados,
De esta manera
supervisores de los capacitados, podrá entender
gerentes de línea, líderes de mejor de qué manera
departamento, clientes finales y
gerencia general. Todos son la capacitación
importantes para encontrar y encaja en la solución
mostrar el valor de la capacitación.
de los problemas de
sus clientes, y
• La importancia no solo de capitalizará las
reconocer, sino de cuantificar los
cambios en lo que es valioso para oportunidades.
los clientes de la capacitación.

• Un valioso recurso que posee el

Departamento de Capacitación es
SIIV
“SIIV” se refiere a las cuatro áreas más
importantes de la evaluación de la
capacitación.

Situación: es el problema actual del

negocio. En el informe de la situación, se
La siguiente sección
describe la brecha (gap) de desempeño, combina hojas de
cuánto le está costando a la empresa el trabajo e instrucciones
problema. Es el pre-trabajo esencial para
una evaluación. que lo ayudarán a tener
éxito en su evaluación.
Intervención: es la respuesta a la situación
del negocio. Muestra que el responsable
del proceso y el Departamento de
Capacitación han hecho un análisis
completo de la situación del negocio y han
preparado la mejor respuesta, basada en
la información disponible.

Impacto: es el cambio medible en el

proceso. Además de los resultados
pre/post entrenamiento, el “impacto”
también describe cómo la capacitación
afectó el desempeño y el papel que jugó.

Valor: es la expresión monetaria del

cambio en el proceso. Describe las
estrategias que se utilizaron para
determinar el valor último de los
productos o servicios de capacitación.
Determina del retorno de la inversión en la
capacitación.

La siguiente sección combina hojas de

trabajo e instrucciones que lo ayudarán a
tener éxito en su evaluación .
 Situación
El propósito de identificar la situación es el establecer un fundamento sólido para la
evaluación. En la descripción de la situación, el “dueño” del proceso articulará el
problema, describirá la variación en el desempeño y cuantificará el costo para la empresa.
Toda la información que pertenece a la “situación” es absolutamente crítica para poder
mostrar el valor de la capacitación ( considérese como pre-trabajo ).

Describa el asunto: función,

subfunción y actividad.

Cuál es la importancia monetaria

de la brecha de desempeño Identificación del problema ¿Cuál es el nivel actual de desempeño?

¿Entonces Qué? Desempeño Actual

Desempeño Deseado
Variación de Desempeño
(mediciones)

Establezca la diferencia entre el desempeño ¿Cuál es el nivel de desempeño

actual y los niveles de desempeño deseado deseado para la actividad?

Después de recabar la información anterior, usted podrá determinar la siguiente:

Situación

El problema de (asunto) ha sido considerado como un área/oportunidad potencial de

preocupación. Después de un examen preliminar , se ha encontrado que el desempeño
actual es (Desempeño Actual) .Cuando se compara con (Desempeño Deseado) ,
hay una brecha (gap) de (Variación de Desempeño) .Este es un asunto importante
porque parcialmente le cuesta a la compañía $ (Entonces Qué?)
Note la posición circular, no lineal, de la
“Situación” se vuelve aparente en
diferentes puntos en el tiempo. Por
ejemplo, la primera información que
puede estar disponible puede ser un
problema de desempeño. Un gerente de
línea puede acercarse a usted diciendo
La “Situación” es el
“Mis representantes de servicio al cliente elemento más
están cumpliendo únicamente con 19 importante de SIIV. Esta
llamadas por día” o “El personal emplea
una hora por día re-haciendo trabajo”. establece el eslabón
Aun cuando esto puede traducirse entre la actividad-
directamente en costo, si únicamente se
han registrado el “Desempeño Actual” y el objetivo y los resultados
“¿Entonces Qué?”, se tendrá un cuadro del negocio.
incompleto. No estarán claros los niveles
deseados de desempeño, qué subfunción
es la más afectada, etc. Para arreglar todo
esto simplemente llene toda la demás
información, en el orden que mejor
satisfaga sus necesidades. De hecho,
teniendo diferentes personas trabajando
en los diversos componentes de la
“Situación” pudiera funcionar mejor. El
fundamento es que usted no debe
proceder a evaluar las necesidades de
desempeño, necesidades de capacitación,
impacto de la capacitación, etc., sin haber
terminado totalmente la información de la
“Situación”.

Para ayudarlo a identificar los

componentes de la “Situación”, a
continuación se dan descripciones a fondo
de cada elemento, así como sugerencias
prácticas y ejemplos actuales.

En la Herramienta de Soporte A: Ejemplos

para buscar la Información, encontrará
una lista de ejemplos para los diferentes
tipos de capacitación.
Componentes de la
Situación Función
Servicio al cliente

Identificación del Problema u Producción

Oportunidad de Mejora

Existen tres niveles diferentes para la Ventas

identificación del problema: Función,
Subfunción y Actividad.

Función es el nivel más amplio de

identificación del evento. Algunos
ejemplos de función puede incluir,
“Ventas”, “Servicio al Cliente”, o Prospectos
“Producción”. Es importante expresar la Subfunción
“Función” porque puede valerse Calificación
fácilmente de qué manera las funciones
completas se ajustan a las metas y Cierre
objetivos generales de la empresa.
Pedido
De la Función, se procede a identificar la
Subfunción.
Esta se refiere a uno de los procesos de la
Función. Por ejemplo si “Ventas” es la
función “Prospectación”, “Calificación”,
“Cierre”, Obtener pedidos”, etc., son
posibles subfunciones. El identificar la Identificación de
subfunción ayuda a unir la brecha (gap) Actividad
necesidades
entre las diferentes actividades de
capacitación, por sí mismas, y el impacto
que tienen en la función. Perfil del Cliente

Las actividades son las tareas que se

requieren terminar para alcanzar los
niveles aceptables de desempeño en la
subfunción, tal como se definió
anteriormente. Por ejemplo, si
“Calificación” fue la subfunción
examinada, “Identificación de
Necesidades”, y “Perfil del Cliente”,
pueden ser las actividades.
Desempeño Deseado

Deberá existir un nivel de desempeño

deseado y una medición para cada una de
las actividades evaluadas. La medición se
podrá establecer mejor en términos de
costo, tiempo, calidad, cantidad, o
reacciones humanas. En el ejemplo
anterior de ventas, se identificó a “Perfil
del Cliente” como la actividad. ¿Cuál es la Desempeño
norma para medir el desempeño de esta deseado
actividad? Probablemente: “Tiempo
promedio para terminar el Perfil del Gap de
Cliente”. Desempeño desempeño
actual
Pudiera ser que no siempre existiera una
norma o medición de la actividad. Si este
es el caso, si la actividad de capacitación
ya está en marcha, el “Dueño” del proceso
y el Departamento de Capacitación
deberán desarrollar una fórmula de
medición lo más pronto posible. Es
aconsejable contactar a expertos en la
materia cuando se formule la medición. Si
la capacitación aún no se ha iniciado, se
recomienda ampliamente que se
desarrolle una fórmula de medición antes
del entrenamiento.

Es irrelevante si “Esperado”, “Optimo” o

“Aceptable” es substituido por “Deseado”.
El punto es que debe existir un indicador
de desempeño cuantitivo (desempeño)
con el cual comparar el desempeño actual.

Para más ejemplos de fórmulas de

medición ver Herramientas de Soporte B:
Ejemplos y Fórmulas para Calcular el
Valor.
Desempeño Actual
Para poder reportar objetivamente con
mediciones, registre el nivel actual de
desempeño del proceso de la actividad
examinada.
La información que está relativamente al
día, puede ser suficiente en la mayor parte
de los casos, excepto, por supuesto, en
funciones tales como ventas, en donde la
necesidad de información actualizada es
crítica.
subfunción o función en particular. La
técnica del Cuestionamiento del Valor
(Herramienta de Soporte C) puede ayudar
cuando se cuestiona a sus clientes acerca
de las equivalencias monetarias. También
en la herramienta de Soporte B,
encontrará ejemplos de fórmulas para
calcular el valor.

Brecha (gap) del Desempeño

Es la diferencia, si hubiera, entre el

desempeño real, actual y el desempeño
deseado.

¿Entonces Qué?

Puede que haya una brecha (gap)

significativa entre el objetivo y el
desempeño real, ¿Entonces Qué? “Qué
significa esta brecha del desempeño en
términos de dinero? Aún estimados muy
gruesos pueden ser aceptables en este
punto. Esta cifra se usará exclusivamente
para decidir di de continua o no con la
evaluación. Por ejemplo un asunto sin
importancia podría tener un valor
monetario muy bajo, por lo que no sería
costeable, en tiempo y dinero, hacer un
diagnóstico a fondo y continuar con la
evaluación.

Como ayuda parta poder traducir cifras

monetarias las brechas (gap) de
desempeño, dialogue con los gerentes de
departamento y consulte a finanzas o
cualquier persona con conocimientos
sobre el costo de desempeño de una
Después de que se ha obtenido el
“¿Después Qué?” para diferentes
situaciones, el “Dueño” del proceso y
capacitación podrán asignar prioridades e
iniciar en el área o función que represente
el valor potencial más alto.

En situaciones en que la capacitación ha

iniciado antes de haberse establecido la
cifra que se propone como el resultado
final de la capacitación, se deberá tener
presente que la declaración del valor
ultimo puede crecer de credibilidad
debido a que es muy difícil cuantificar
variables que intervienen después del
hecho. La planeación y decisiones en
todos los negocios están basadas en
ceteris paribus (las cosas permanecen
constantes). Sus recomendaciones sobre
capacitación simplemente dirán que “si
otras cosas permanecen iguales, el valor
que se obtendrá de la capacitación será X.

La información obtenida en “Situación”

permite al Departamento de Capacitación
valorar sus oportunidades para ofrecer su
asesoría. Las situaciones bien descritas,
bien soportadas, ayudan al Departamento
de Capacitación a establecerse como socio
del negocio, capaz de analizar
objetivamente las situaciones y de
recomendar las acciones apropiadas.
SIIV Hoja de Trabajo #1.1

SITUACIÓN
Identificación del Asunto
Describir el problema: función, subfunción y actividad.

Función .
.

Subfunción .
.

Actividad .
.

Desempeño Actual
¿Cuál es el nivel actual de desempeño del proceso? (Tiempo, Costo, Unidades, etc.)
.
.

Desempeño Deseado (Medición)

¿Cuál es el nivel deseado de desempeño para esta actividad?
.
.

¿Cómo se determinó este nivel de desempeño? .

SIIV Hoja de Trabajo #1.2

SITUACION (Continuación)
Brecha (Gap) de Desempeño
Establecer la brecha entre el nivel actual de desempeño y el nivel deseado
.
.

¿Entonces Qué?
¿Cuál es el significado monetario de la brecha (gap) de desempeño?
.
.

Reporte sobre la Situación

El asunto correspondiente al .
se consideró como una oportunidad / área potencial de preocupación. Después de un
examen preliminar, se encontró que el desempeño actual es:
.

Cuando se compara con .

Existe una brecha (gap) de .
Este es un asunto importante debido a que potencialmente le cuesta a la empresa:
$ .
 Hoja de Trabajo #1.1

SITUACIÓN
Identificación del Asunto
Describir el problema: función, subfunción y actividad.

Función Quejas

Subfunción Presentación de Quejas

Actividad Procesamiento de quejas principales

Desempeño Actual
¿Cuál es el nivel actual de desempeño del proceso? (Tiempo, Costo, Unidades, etc.)

40% de las quejas se canalizan a los gerentes de departamento, lo que significa que
únicamente el 60% de las quejas se resuelven por las representantes, quienes son los
responsables asignados para resolver estas quejas.

Desempeño Deseado (Medición)

¿Cuál es el nivel deseado de desempeño para esta actividad?

El 90% de las quejas principales deberían ser resueltas por el representante a quien
inicialmente se asignó para ello.

¿Cómo se determinó este nivel de desempeño?

Consultando al jefe de departamento de las quejas principales.

SIIV Hoja de Trabajo #1.2

SITUACION (Continuación)
Brecha (Gap) de Desempeño
Establecer la brecha entre el nivel actual de desempeño y el nivel deseado

La brecha entre el desempeño actual y el deseado es del 30%.

¿Entonces Qué?
¿Cuál es el significado monetario de la brecha (gap) de desempeño?

Debido a que los gerentes de departamento obtienen un pago mayor que los
representantes para atender quejas, le cuesta más a la empresa que los gerentes
innecesariamente procesen las quejas. Los estimados iniciales indican una oportunidad de
ahorrar $39,000 anualmente.

Reporte sobre la Situación

El asunto correspondiente al Procesamiento de quejas principales fue considerada como

una oportunidad / área potencial de preocupación. Después de un examen preliminar, se
encontró que el desempeño actual es: 60% de las quejas principales las resuelven los
representantes. Cuando se compara con el 90% de los representantes deberían resolver,
Existe una brecha (gap) del 30%. Este es un asunto importante debido a que
potencialmente le cuesta a la empresa: $ 39,000 anualmente.
Intervención
El propósito de la “Intervención” es mostrar que el gerente y Capacitación han analizado
totalmente la situación del problema y además, ha preparado la mejor respuesta, basado
en la información disponible.

La “Intervención” tiene 4 componentes principales: Diagnóstico del Asunto, Borrador de

Propuesta, Descripción del Entrenamiento y Costo del Entrenamiento.

La “Intervención” nos muestra:

• Que el problema fue correctamente diagnosticado (independientemente de que el

entrenamiento sea o no sea la solución)
• Si el entrenamiento es la solución inapropiada, cómo va a modificar el proceso.

INTERVENCIÓN

*DIAGNÓSTICO DEL
PROBLEMA

¿Es un asunto de
capacitación?

Describa el evento que Borrador de propuesta *

no requiere capacitación

Describir el
Remitir al dueño del Entrenamiento *
proceso
Determinar el costo *

Descontinuar la
evaluación Continuar evaluación
Determinar impacto

*Ver hoja de trabajo anexa

Diagnóstico del problema
Una vez que la actividad ha sido
identificada, cuantificada y se ha tomado
la decisión de continuar con la
investigación, como se concluye en
“Situación”, podrá iniciarse el
diagnóstico. El propósito del diagnóstico
no es únicamente formular una solución
de capacitación para el problema, aun
cuando puede ser parte de ésta. La
capacitación puede ser o no ser la
solución adecuada. En muchas ocasiones
, el entrenamiento es visto como una
panacea, como la solución total a todos
los asuntos de desempeño de los
procesos . Esto no beneficia a las
organizaciones, de hecho puede
minimizar la importancia del
Departamento de Capacitación
Los problemas de desempeño del
proceso pueden ser ocasionados por un
gran número de factores que no tienen
ninguna relación con la capacitación. Al
personal le puede hacer falta el equipo
necesario para tener un desempeño
aceptable; el sistema de compensación
puede no estar retribuyendo el buen
desempeño; o tal vez simplemente el
personal no sabe el desempeño que se
espera de él. Esta es la razón para el
diagnóstico: identificar la causa del
problema, y definir la mejor solución
posible.

Una lista de verificación breve puede

ayudar al evaluador a diagnosticar el
problema: Herramienta de Soporte D:
Lista de Verificación del diagnóstico del
Desempeño.
Delineando la Propuesta
Que existe detrás del contenido del
Con base en el diagnóstico del evento,
entrenamiento
deberá formularse una recomendación. La
recomendación puede recaer dentro de
las responsabilidades tradicionales del
Departamento de Capacitación, o fuera de
las responsabilidades de éste. Por Intervención-Delineamiento de la Propuesta
ejemplo, se ha encontrado que los
empleados involucrados en la actividad Esta debe llenarse cuando los resultados del
simplemente desconocen el nivel deseado Diagnóstico del problema indiquen una solución que
de desempeño del proceso, la esté dentro de la responsabilidad del Departamento
recomendación posiblemente no de Capacitación.
involucrará a capacitación. En este caso, el
1. Indique los resultados del diagnóstico.
Departamento de Capacitación se limita a
reportar lo que halló al responsable del El diagnóstico indicó que es
proceso de la actividad (gerente) y se una causa potencial del problema.
termina la evaluación del problema. Por
otro lado, si el diagnóstico revela 2. Establezca la solución de capacitación y
deficiencia de actitudes o habilidades, por qué esta es la mejor solución.
. .
probablemente la mejor solución será
. .
capacitación. En este caso ambos deberán . .
delinear la alternativa propuesta,
determinando su costo. Se incluyen hojas 3. Describa a) el beneficio potencial, b) el
de trabajo para cada una. procedimiento que se utilizará para medir
el efecto y c) cómo se reportarán los
El registro de los resultados mostrará que resultados del efecto.
. .
se tomaron los pasos lógicos para
. .
identificar y definir el evento; Dentro de la . .
hoja de trabajo correspondiente a la
propuesta, vuelva a establecer los
resultados del diagnóstico del asunto, así
el Departamento de Capacitación podrá
sugerir su enfoque para corregirlo.

Descripción de Capacitación

Si se concluye que el entrenamiento es la

mejor solución para el asunto, describa
como es que el entrenamiento atacará el
problema y lo solucionará. La descripción
de capacitación muestra el razonamiento
“Capacitación” se refiere a cualquier
producto del Departamento de
Capacitación. Por ejemplo si el personal no
está al tanto del estándar de desempeño
de un área, un panfleto que contenga esta
información podrá ser considerado como
capacitación, siempre y cuando sea un
producto del departamento de
capacitación. Ciertamente un curso de
cuatro horas que explique a los
participantes los pasos para lograr el nivel
estándar de desempeño, puede ser
considerado “capacitación”. El punto es
que los que una organización es
considerado como capacitación, puede no
serlo en otra. Nuestro propósito no es
debatir en semántica, si no más bien
señalar que existen varios productos de
capacitación. Reporte cualquier solución
de capacitación que se tome para resolver
el problema, Algunos ejemplos pueden
incluir:
• Instrucción formal en el salón de
clases.
• Instrucción en el día con día, sobre
la marcha.
• Rotación en el trabajo.
• Libros, panfletos, cintas de video, y
otros similares.
• Juntas de trabajo
• Seminarios
Costo de la Capacitación
¿Cuál es el costo de la intervención de la
capacitación? En la Herramienta de
Soporte E: Hojas de trabajo del Costo de
Capacitación, se incluyen hojas de trabajo
para registrar el costo del diseño
capacitación, su desarrollo, presentación y
evaluación.
Intervención- Descripción de la capacitación
Esta debe llenarse cuando se ha detectado que un
producto o servicio de capacitación es la solución al
evento .
1. Descripción General. Describa el producto o
servicio de capacitación.
. .
. .
. .
2. Categoría o tipo de capacitación. (Marcar
uno)
o Ventas
o Técnico
o Servicio a Clientes
o Desarrollo de Gerencia/Liderazgo
o Información/Orientación
o Otros .
3. Título del curso. (si se trata de capacitación
tradicional en salón)
. .
. .
. .
4. Proveedor del entrenamiento.
(Departamento de Capacitación, proveedor
externo, otra función, etc.)
. .
Describa la justificación correspondiente a la
decisión de quién proveerá la capacitación:
. .
. .
Cálculo del Valor del Impacto
Después de haber determinado el costo de
la Capacitación, proceda a hacer el cálculo
detallado del Valor del Impacto o Cambio
en el Desempeño. Este cálculo siempre
deberá traducirse a impactos en valor
monetario. Seguir la guía de ”Ejemplos de
Fórmulas para calcular el Valor” en la
herramienta de Soporte B.
SIIV Hoja de Trabajo #2.1

INTERVENCIÓN-DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA

1. Declare los resultados del diagnóstico. (Reporte los resultados del Departamento de
Capacitación sobre el diagnóstico preliminar)
.
.
.
.
.
.
.
.

2. ¿Cuáles dueños del proceso fueron conectados? ¿Había indicadores cuantitivos

que le ayudaron a efectuar el diagnóstico?
.
.
.
.
.
.
.
.
SIIV Hoja de Trabajo #2.2

INTERVENCIÓN-DELINEAMIETO DE LA PROPUESTA

Esta debe llenarse cuando los resultados del Diagnóstico del Problema indiquen una
solución que esté dentro de la responsabilidad del Departamento de Capacitación.

1. Indiquen los resultados del diagnóstico.

El diagnóstico indicó que es una causa potencial
del problema.

2. Establezca la solución de capacitación y por qué es ésta la mejor solución.

.
.
.
.

3. Describa a) el beneficio potencial, b) el procedimiento que se utilizará para

medir el efecto y c) como se reportarán los resultados del efecto.
.
.
.
.
SIIV Hoja de Trabajo #2.3

Intervención- Descripción de la capacitación

Esta debe llenarse cuando se ha detectado que un producto o servicio de capacitación es la
solución al evento .
1. Descripción General. Describa el producto o servicio de capacitación.
. .
. .
. .

2. Categoría o tipo de capacitación. (Marcar uno)

o Ventas
o Técnico
o Servicio a Clientes
o Desarrollo de Gerencia/Liderazgo
o Información/Orientación
o Otros .

3. Título del curso. (si se trata de capacitación tradicional en salón)

. .
. .
. .

4. Proveedor del entrenamiento. (Departamento de Capacitación, proveedor externo,

otra función, etc.)
. .
Describa la justificación correspondiente a la decisión de quién proveerá la
capacitación:
. .
. .
SIIV Hoja de trabajo #2.4

Intervención-Descripción de la capacitación
(Continuación)
5. Descripción (en horas) .
Describa la justificación para la duración de la capacitación.
.
.
.
.

6. Método para proporcionar la capacitación ( salón de clases, video, uno a

uno, etc.)
.

Describa la justificación de la elección sobre el método para proporcionar la

capacitación.
.
.
.
.

7. Costo de la capacitación (Ver herramientas de Soporte E: Hoja de trabajo de

Costo de la capacitación)
Mostrar la suma del costo por Diagnóstico, Diseño y Desarrollo, Presentación
y Evaluación:

$ .
SIIV Hoja de trabajo #2.1

INTERVENCIÓN-DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA

1. Declare los resultados del diagnóstico. (Reporte los resultados del Departamento de
Capacitación sobre el diagnóstico preliminar)

Después de consultar a 6 de 10 gerentes en un departamento en donde se aclaran las

quejas principales, encontraron que las razones por las cuales los representantes para
atender quejas canalizan tantas de éstas son:
1.- Falta de iniciativa
2.- Inexperiencia

2. ¿Cuáles dueños del proceso fueron conectados? ¿Había indicadores cuantitivo que
le ayudaron a efectuar el diagnóstico?

Se contactaron a tres gerentes de procesamiento de quejas para diagnosticar el

problema. Cuando se presentó la medición a los gerentes (40% de las quejas canalizadas
a los gerentes), ellos pudieron identificar de inmediato ejemplos de cuando una queja
típicamente sería canalizada. De esta manera ellos pudieron señalar “la falta de
iniciativa” como la causa más común.
SIIV Hoja de Trabajo #2.2

INTERVENCIÓN-DELINEAMIETO DE LA PROPUESTA

Esta debe llenarse cuando los resultados del Diagnóstico del Problema indiquen una
solución que esté dentro de la responsabilidad del Departamento de Capacitación.

1. Indiquen los resultados del diagnóstico.

El diagnóstico indicó que la falta de iniciativa por parte de los procesadores de
quejas es una causa potencial del problema.

2. Establezca la solución de capacitación y por qué es ésta la mejor solución.

Una sesión de cuatro horas de capacitación será usada para demostrar como la
“iniciativa” puede utilizarse para alcanzar el porcentaje deseado en la solución de las
quejas por los representantes. Los expertos en procesamiento de principales quejas
ayudarán a establecer el programa de capacitación.

3. Describa a) el beneficio potencial, b) el procedimiento que se utilizará para

medir el efecto y c) como se reportarán los resultados del efecto.

Si se alcanza el desempeño deseado, se podrá lograr un ahorro potencial de $39,000

al bajar el tiempo que los gerentes utilizan en procesar quejas. El desempeño de
medirá 6 meses después de la capacitación, tomando las iniciativas de los
empleados en cada una de las principales quejas.
SIIV Hoja de Trabajo #2.3

Intervención- Descripción de la capacitación

Esta debe llenarse cuando se ha detectado que un producto o servicio de capacitación es la
solución al evento .
8. Descripción General. Describa el producto o servicio de capacitación.
Una sesión de cuatro horas dirigida por uno de los gerentes de quejas principales,
comunicará a los representantes la importancia de ejercitar la iniciativa. Se
incorporarán técnicas de aumento del nivel de confianza de los representantes. La
capacitación se dará a un grupo piloto de 10 representantes de quejas principales.

9. Categoría o tipo de capacitación. (Marcar uno)

o Ventas
o Técnico
o Servicio a Clientes
o Desarrollo de Gerencia/Liderazgo
o Información/Orientación
o Otros .

10. Título del curso. (si se trata de capacitación tradicional en salón)

“Usando la iniciativa del Procesamiento de Quejas”

11. Proveedor del entrenamiento. (Departamento de Capacitación, proveedor externo,

otra función, etc.)

Gerente de Quejas Principales

Describa la justificación correspondiente a la decisión de quién proveerá la

capacitación:

El gerente de quejas principales será quien dirija la capacitación, ya que se esperan

preguntas sobre procesos específios.
SIIV Hoja de Trabajo #2.4
Intervención-Descripción de la capacitación
(Continuación)
1. Descripción (en horas): 4
Describa la justificación para la duración de la capacitación.

Se supone que topdos los participantes tienen iniciativa. Se concluye que un

“repaso” es todo lo que se requiere para cambiar el desempeño.

2. Método para proporcionar la capacitación ( salón de clases, video, uno a

uno, etc.)

Salón de clases

Describa la justificación de la elección sobre el método para proporcionar la

capacitación.

Se eligió el salón de clases por ser lo más conveniente por el contenido del curso.

3. Costo de la capacitación (Ver herramientas de Soporte E: Hoja de trabajo de

Costo de la capacitación)
Mostrar la suma del costo por Diagnóstico, Diseño y Desarrollo, Presentación
y Evaluación:

$ 1,500.00 US Dlls .
Impacto
“La diferencia entre el desempeño que
existía antes de la capacitación y después
de la capacitación” es una
sobresimplificación. Cuando el impacto se
presenta únicamente con instantáneas de
“antes y después”, no demuestra de forma
efectiva el papel que ha tenido en el
cambio del desempeño. En algunos casos,
el efecto de la capacitación sobre el
desempeño es significativo, en otros es
mínimo. Para constatar esto, existen tres
elementos del “impacto de la
capacitación”:
Piense en el impacto de la siguiente
manera:
DAC= Desempeño del Proceso antes de la
Capacitación
DD= Desempeño Deseado del Proceso
ND1= Nuevo Desempeño(Después de la
Capacitación)(#1)
ND2= Nuevo Desempeño(sobre-la-
marcha) (#2)
(ND2-DAC)representa el impacto
(ND2-DD)representa la Nueva Brecha
(gap) de desempeño
Impacto
1.- Establezca el desempeño correspondiente a
“Antes” y “Después” de la capacitación (este puede
ser determinado por pruebas al final de la
capacitación, o pruebas “sobre la marcha” dentro
de los tres meses siguientes a la terminación de la
capacitación. Asegúrese de reportar el tiempo
transcurrido entre la capacitación y esta medición).
Desempeño Antes de la Capacitación (DAC)
.
Nuevo Desempeño Después de la Capacitación (#1)
.
Tiempo transcurrido desde que la capacitación fue
impartida
.
2.- Establecer en el cambio sobre-la-marcha en
términos de la “situación”. (Esta debe ser una
medición tomada sobre-la-marcha, en el trabajo,
tres meses o más después de la capacitación.
Asegúrese de reportar exactamente el periodo
transcurrido desde la capacitación a esta medición).
Nuevo Desempeño (sobre-la-marcha) (#2)
.
El tiempo transcurrido desde que la capacitación
fue impartida= .
3.- Describa algunas otras variables importantes
que hayan podido afectar el desempeño.
.
Los siguientes puntos son importantes y Así, el término de la medición,
deben considerarse al preparar el formato “llamadas por hora”, será
“Impacto”: consistente.

o En los puntos 2 y 3 de la Hoja de o Si las reacciones humanas no

Trabajo de “Impacto”, deberá pueden medirse inmediatamente,
reportarse únicamente los entonces trate de traducirlas en
indicadores y una explicación de costo, tiempo, cantidad, o calidad.
cómo se obtuvieron. Ver Herramienta de soporte C:
Técnicas del Cuestionamiento del
o Así como en “Situación”, se deben Valor.
evitar apreciaciones subjetivas y
que no cuantifiquen el cambio en
el desempeño. Por ejemplo, evite
utilizar términos como los
siguientes:

Mejor Más efectivo

Más eficiente Se incrementó

En lugar de lo anterior, vaya un

paso más allá y conteste la
pregunta clave:¿Cuánto?

o No debe reportarse ninguna

variable en “Impacto” que no haya
sido reportada en “Situación”. No
hay nada de malo en tener
múltiples variables: el caso es que
si se presentan variables en
“Impacto” sin que se hayan
establecido en “Situación”, la
información del desempeño inicial
y su diagnóstico no podrán
sostener lo que el “Impacto”
pretende.

o Reporte el “Impacto con los

indicadores utilizados en
“Situación”. Por ejemplo, si la
medición que se usó en Situación
fue “19 llamadas por hora”, la
nueva información del desempeño
podría ser “25 llamadas por hora”.
SIIV Hoja de Trabajo #3

Impacto
1.- Establezca el desempeño correspondiente a “Antes” y “Después” de la capacitación (este
puede ser determinado por pruebas al final de la capacitación, o pruebas “sobre la marcha”
dentro de los tres meses siguientes a la terminación de la capacitación. Asegúrese de reportar
el tiempo transcurrido entre la capacitación y esta medición).

Desempeño Antes de la Capacitación (DAC)

.
Nuevo Desempeño Después de la Capacitación (#1)
.
Tiempo transcurrido desde que la capacitación fue impartida
.

2.- Establecer en el cambio sobre-la-marcha en términos de la “situación”. (Esta debe ser una
medición tomada sobre-la-marcha, en el trabajo, tres meses o más después de la capacitación.
Asegúrese de reportar exactamente el periodo transcurrido desde la capacitación a esta
medición).

Nuevo Desempeño (sobre-la-marcha) (#2)

.

El tiempo transcurrido desde que la capacitación fue impartida= .

3.- Describa algunas otras variables importantes que hayan podido afectar el desempeño.
.
SIIV Hoja de Trabajo #3

Impacto
1.- Establezca el desempeño correspondiente a “Antes” y “Después” de la capacitación (este
puede ser determinado por pruebas al final de la capacitación, o pruebas “sobre la marcha”
dentro de los tres meses siguientes a la terminación de la capacitación. Asegúrese de reportar
el tiempo transcurrido entre la capacitación y esta medición).

Desempeño Antes de la Capacitación (DAC)

=60% de las quejas son resueltas por los representantes

Nuevo Desempeño Después de la Capacitación (#1)

= Todos los representantes que asistieron a la capacitación, son capaces de usar la iniciativa en
el procesamiento de quejas mayores, como se indica en la lista de verificación al término de la
capacitación.

Tiempo transcurrido desde que la capacitación fue impartida

=0

2.- Establecer en el cambio sobre-la-marcha en términos de la “situación”. (Esta debe ser una
medición tomada sobre-la-marcha, en el trabajo, tres meses o más después de la capacitación.
Asegúrese de reportar exactamente el periodo transcurrido desde la capacitación a esta
medición).

Nuevo Desempeño (sobre-la-marcha) (#2)

= 95% de las quejas resueltas por los representantes, por lo que el cambio es de 35%

El tiempo transcurrido desde que la capacitación fue impartida= 3 meses

3.- Describa algunas otras variables importantes que hayan podido afectar el desempeño.
= Después de la capacitación, el gerente también incluyó “0% de las quejas canalizadas” como
parte de la evaluación de desempeño.
Valor
El “Valor” se refiere al equivalente monetario, del cambio en el desempeño.

Como se estableció en la sección “¿Qué es el Valor de la Capacitación?”, una buena fuente

para identificar qué significan los cambios en el desempeño, en términos monetarios, son
los propios responsables del proceso.

La Herramienta de Soporte C: Técnica de Cuestionamiento del Valor, También define

estrategias y técnicas útiles de cuestionamiento.

Valor

$ Por mejora en $ de Inversión Valor Agregado

el Desempeño - en Capacitación = de la
Capacitación

Los números se Los números los

obtienen con el obtiene el Área
gerente dueño de Capacitación
del proceso
SIIV Hoja de Trabajo #4

Valor
Este es el equivalente monetario del cambio en el desempeño. Describa el
proceso que se aplicó para conseguir del cliente, la información
correspondiente a “valor”. Igualmente, describa como se calculó y
determinó el “valor”. Al final de ésta página, reporte el importe ganado.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

Valor = $ .
SIIV Hoja de Trabajo #4

Valor
Este es el equivalente monetario del cambio en el desempeño. Describa el proceso que
se aplicó para conseguir del cliente, la información correspondiente a “valor”.
Igualmente, describa como se calculó y determinó el “valor”. Al final de ésta página,
reporte el importe ganado.

En el grupo piloto, 95% de las quejas se manejaron a nivel de representantes.

Durante un periodo de 3 meses, se procesaron 300 demandas.

Costos:
$140 = costo por gerente para concluir una queja
$88 = costo por representante por concluir una queja

Costo por capacitación Costo sin capacitación

= (.05 x 140) + (9.5 x 88) = (.4 x 140) + (.6 x 88)
= 7 + 83.6 = 56 + 52.8
= 90.6 por queja = 108.8 por queja
300 quejas 300 quejas
= $27,180 = $ 32,640

Diferencia
32,640-27,180= = 5,460
= 5,460 (menos costo de Cap. ($1,500)
= 3,960 ( por grupo piloto )

Prevemos un valor idéntico si la capacitación se impartiera a los demás grupos.

Valor = $3,960*
*Con un ahorro de $18.20 por queja, el ahorro total potencial de la
empresa (2,500 quejas por año), sería igual a $45,500.