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ISBN 84-607-9050-9
Depsito legal SS-1189/03
Impreso en Espaa
Ilustraciones: 2003 Pablo Callejo Goena
__________________________________________________________________
Imprime: Unicopia, C. B.
P Manuel Lardizbal, 13
20018 San Sebastin (Gipuzkoa-Espaa)
Indice i
ndice
Introduccin ..................................................................... 5
Estructura del libro ...................................Error! Bookmark not defined.
El problema de la planificacin .............................................. 7
1.1 Introduccin ......................................................................... 8
1.2 Fundamentos tericos ............................................................. 9
1.3 SCENE. Mtodo de planificacin propuesto....................................14
1.4 Bibliografa recomendada ........................................................16
Escenario. Planificacin agregada .......................................... 17
2.1 Introduccin ........................................................................18
2.2 Fundamentos tericos ............................................................20
2.3 Herramientas de planificacin ..................................................22
2.4 Plan Maestro de Produccin......................................................29
2.5 Previsiones..........................................................................30
2.6 Bibliografa recomendada ........................................................36
Protagonistas. MRP. ........................................................... 37
3.1 Introduccin ........................................................................38
3.2 Funcionamiento del sistema MRP ...............................................40
3.3 CRP. Planificacin de la Capacidad.............................................47
3.4 Bibliografa recomendada ........................................................50
ii Organizacin de la Produccin II. Planificacin de procesos productivos
Introduccin
Este libro es la continuacin del libro Organizacin de la produccin I. Diseo y
Mejora de procesos productivos, dedicado al anlisis de herramientas desarrolladas
en filosofas como el Just In Time o el Lean Production para la mejora de los
procesos productivos.
El libro Organizacin de la produccin II. Planificacin de procesos
productivos analiza las distintas herramientas que facilitan la labor de la
planificacin de la produccin en la empresas. El proceso de planificar la produccin
es diferente segn el tipo de actividad que desarrolle la empresa e, incluso, es
distinta entre empresas dedicadas a la misma actividad.
El objetivo del libro es dar a conocer las distintas tcnicas que pueden
emplearse, pero partiendo del hecho de que la planificacin es, posiblemente, el
proceso ms complejo que desarrolla el rea de produccin. Por lo tanto, no se
pretende ofrecer soluciones ptimas al problema, sino algunas recomendaciones y
tcnicas sencillas que facilitan la tarea del programador.
6 Organizacin de la Produccin II. Planificacin de procesos productivos
El problema de la planificacin de la produccin 7
El problema de la planificacin
La planificacin en las empresas es un proceso por el cual cada uno de los
departamentos organiza sus recursos en el tiempo con el objeto de optimizar su uso
y conseguir as el mayor beneficio posible para la empresa.
Existen diferentes niveles de planificacin en funcin del horizonte de tiempo
para el que se toman las decisiones. Es este libro se analizarn la mayora de ellos,
ofreciendo herramientas y metodologas para obtener una planificacin acorde con
las polticas y restricciones de la empresa.
Si bien la planificacin es una problemtica comn a todas las empresa, no se ha
resuelto de forma sistemtica dado el gran nmero de variables que afectan a las
decisiones que se deben tomar, y que hacen muy difcil la automatizacin de estos
procesos de decisin. En este captulo se definir el problema de la planificacin de
la produccin en las empresas.
Adems se presentarn las estrategias de produccin que pueden elegir las
empresas, porque stas estn ntimamente relacionadas con las herramientas de
planificacin que deben emplearse. Por ltimo, en este captulo se presenta un
mtodo de planificacin que puede aplicarse en las empresas para facilitar esta
compleja tarea y que se emplear adems para enlazar los distintos captulos.
8 Organizacin de la Produccin II. Planificacin de procesos productivos
1.1 Introduccin
Nadie duda de que la planificacin de la produccin es un proceso necesario. En
la vida cotidiana constantemente se desarrolla este proceso. Se planifican las
vacaciones, las horas de estudio, las excursiones, las actividades de cada semana,...
Lamentablemente, ms veces de las deseadas surgen imprevistos que impiden
que la planificacin realizada se cumpla (una visita inesperada, el mal tiempo,
atascos en las carreteras,...) y es preciso replanificar la actividad.
Sin embargo, los imprevistos no impiden que, la prxima excursin, las
vacaciones o la siguiente semana, no se planifiquen con todo detalle. Es decir, a
pesar de los contratiempos, que seguro aparecern, es necesario planificar.
Parece razonable pensar que las empresas tambin tendran que planificar su
trabajo teniendo en cuentaPor lo tanto, el principal reto del planificador no es
realizar la planificacin en s misma, sino ser capaz de reaccionar a los imprevistos
sin perder la motivacin para seguir planificando.
Por otro lado, no existen frmulas mgicas capaces de resolver de manera
eficiente y automtica la planificacin de una empresa, por lo que esta funcin
depende en gran parte de la persona encargada de llevarla a cabo, es decir, podra
considerarse un arte.
El problema de la planificacin de la produccin 9
estado inventario
Subcontrataciones WIP y PT
Competencia
Demanda Disponibilidad
Planificacin de MP
de la
produccin
Costes
Estado
maquinaria
Planificacin
Planificacinagregada
agregada
Planificacin
Planificacinmaestra
maestra(PMP)
(PMP)
yyproduccin
produccinnivelada
nivelada
Planificacin
Planificacinde
de
necesidades
necesidades(MRP
(MRPyyCRP)
CRP)
Secuenciacin
Secuenciacin Secuenciacin
Secuenciacin
corto plazo
contra
contrastock
stock contra
contrapedido
pedido
La planificacin maestra de produccin (PMP) corresponde a la planificacin
de los productos con demanda independiente1 y es consecuencia de la planificacin
agregada. Esta planificacin es tpica de empresas que son proveedores de la
industria de montaje, como coches, electrodomsticos La empresa de montaje
facilita a sus proveedores la planificacin maestra de sus artculos, para que los
proveedores puedan preparar las entregas. El horizonte puede variar entre 1 semana
y 1 mes.
La planificacin de necesidades (MRP) deriva de la planificacin maestra y
centra su accin en los productos con demanda dependiente2. En este tipo de
planificacin se hace imprescindible la utilizacin de medios informticos en su
ejecucin. El horizonte es el mismo que el de la planificacin maestra.
Por ltimo, la planificacin detallada (secuenciacin) prepara el programa de
fabricacin que realizar cada mquina y cada operario. Normalmente se realiza
cada semana, aunque en algunas empresas se planifica ms de una vez al da. Es,
1
Aquel cuya demanda no depende de la demanda de otros productos, es decir, slo est
condicionada por el mercado. Es el caso, por ejemplo, de los triciclos o las bicicletas.
2
Aquel cuya demanda depende de la demanda de otro producto. As, por ejemplo, la demanda de
ruedas de triciclos depende directamente de la demanda de triciclos.
El problema de la planificacin de la produccin 11
parte del proceso productivo y contra pedido en la parte final, donde se personaliza
el producto. Tambin es posible que, debido a la imposibilidad de cumplir los plazos
exigidos por los clientes, la empresa se vea obligada a adelantar produccin y
almacenar producto en curso.
Para distinguir claramente ambos conceptos, es necesario identificar el proceso
que se realiza desde que se recibe un pedido hasta que ste se enva al cliente. Ese
proceso es la respuesta a la pregunta qu hace que se inicie el proceso productivo?
La respuesta puede ser un pedido del cliente (contra pedido) o una reposicin en el
almacn (contra stock).
Pueden distinguirse dos casos, representados en las figuras siguientes:
entrega entrega
entrega entrega
Planificacin de Planificacin de
Planificacin de Planificacin de
necesidades (MRP y CRP) necesidades (MRP y CRP)
necesidades (MRP y CRP) necesidades (MRP y CRP)
Planificacin
- Plan Maestro
retrasos - Necesidades Material eficiencias
- Plan detallado equipos
Control de
produccin
Planificacin de requerimientos
Plan de materiales (MRP)
de capacidad (CRP)
Direccin de la Produccin.
E. Fernndez, Editorial Civitas, Madrid, 1993
Dos volmenes (Fundamento Estratgicos y Mtodos Operativos) dedicados a
la gestin de la empresa. El primer tomo est ms dirigido a la
administracin de empresas. Contiene importantes desarrollos matemticos.
2 Escenario.
Planificacin agregada
En el escenario de planificacin de las empresas juegan un papel importante las
estrategias generales relativas al reparto de la carga de trabajo en horas regulares,
extras, subcontrataciones, contrataciones temporales, etc.
La planificacin agregada de la produccin se sita en los niveles superiores del
prisma de la planificacin presentado. Incluso en ese nivel es posible desarrollar
estrategias que pueden conducir a un importante ahorro econmico en la gestin,
pero que al mismo tiempo, limitan las opciones del planificador en los niveles
posteriores de planificacin.
El objetivo de la planificacin agregada es fijar los niveles de produccin, mano
de obra propio y subcontratada y el inventario para un perodo de tiempo futuro,
pero de forma agregada, es decir, sin concretarla en productos concretos.
En la planificacin agregada pueden emplearse distintas tcnicas matemticas
para obtener planificaciones factibles. Sin embargo, en este libro slo se analizar
el mtodo grfico, que conduce a soluciones razonables con un esfuerzo pequeo.
Al final del captulo se presentan los principales mtodos de previsin de la
demanda que se emplean en las empresas y que sirven para obtener los datos de
entrada de la planificacin agregada.
18 Organizacin de la Produccin II. Planificacin de procesos productivos
2.1 Introduccin
Son numerosas las decisiones que deben tomar los responsables de la empresa
antes de poder definir una secuencia de produccin. No existen reglas generales y
dos empresas que compiten en el mismo mercado pueden tener resultados
satisfactorios con diferentes escenarios.
Por lo tanto, conocer el escenario de planificacin y sus reglas de
funcionamiento permiten al planificador conocer restricciones relacionadas con
polticas de la empresa que limitarn las posibilidades de realizar secuencias de
produccin.
Esta primera etapa del mtodo SCENE pretende establecer estrategias generales
para hacer frente a la demanda en el medio-largo plazo, estableciendo la forma en
la que la empresa trabajar (turnos, horas extras, adelantar produccin,
subcontratar, polticas de compra de materiales, etc).
Algunas de las preguntas que deben responderse en esta primera etapa son:
Cul es la estrategia general de produccin de la empresa? Podra ser
fabricar contra stock o contra pedido. Y en este segundo caso se
planifican los pedidos tan pronto como se reciben?
Cul es el intervalo de programacin (TP)? y el de reprogramacin
(TR)? Podra planificarse cada semana y replanificarse cada da. Estos
valores sern los que harn que el proceso de planificacin se ejecute.
Para cunto tiempo se programa (horizonte de planificacin)? Aunque
se realice el proceso semanalmente, el perodo que se planifica puede
ser mayor. Tambin puede definirse un perodo congelado que no se
modifica y un periodo de planificacin prevista. Por ltimo podra
programarse un grupo de pedidos determinado, sin importar el perodo
de tiempo que suponen.
Cul es la capacidad mxima (HR, HE, ETT), el calendario laboral y los
turnos? se puede adelantar trabajo y acumular inventario? Si estos datos
no se conocen, las tcnicas de planificacin agregada que se presentan
ayudan a definir estas variables.
Qu hacen los principales competidores? qu plazo de entrega ofrecen?
Es la empresa competitiva en plazo en su sector?
Qu nivel de subcontratacin tiene la empresa?
Planificacin agregada 19
0
0 10 20 30 40 50
La ventaja de esta poltica es que asegura las ventas y evita roturas de stock.
Como contrapartida se puede decir que, con esta estrategia, se elevan los costes de
posesin de inventario. Si el producto es caro, o se vuelve obsoleto con facilidad, no
resulta una buena estrategia.
15
10
0
1 2 3 4 5
70
60
50
40 DA(t)
30 NA(t)
20
10 t
0 NAt = SSt + Di
i=1
1 2 3 4 5 6
Inventario (It). Unidades que quedan en el almacn al final del perodo. Su valor
se obtiene sumando al inventario que haba en el perodo anterior las unidades que
se ha producido en el perodo actual y restando las que se han retirado, es decir, las
demandadas.
It = It-1 + Pt - Dt
Si se sustituye It-1 por su valor y se contina hasta el valor de I0,(inventario
inicial que proviene de la ltima etapa de la planificacin anterior) se obtiene la
expresin siguiente:
t t
It = I0 + Pi - Di
i=0 i=0
NAt I0
bPCM = max
t t
26 Organizacin de la Produccin II. Planificacin de procesos productivos
Horizonte natural
de planificacin.
70
60
50
PCM(t)
40
NA(t)
30
DA(t)
20
10
0
1 2 3 4 5 6
NAt PAMt 1
bnec =
[t (t 1)]
t-1 t t+1
NAt NAt
bnec bt=bmax
bmx
PAMt-1 PAMt-1 PAMt-1 (necesario)
t-1 t t-1 t
Lgicamente, la forma de llegar al punto de necesidades con el mnimo
inventario posible es realizar el esfuerzo ms grande en el perodo t, lo que fija el
punto al que se debera llegar en el perodo anterior, y de nuevo hay que plantearse
si es posible acceder a ese punto desde el perodo t-2.
Este proceso se repetir hasta que la perturbacin causada desaparezca. En el
ejemplo PA2 se comprobarn numricamente estas reflexiones.
De esta forma se determina el Plan Acumulado Mnimo.
70
60
50
PAM(t)
40
NA(t)
30
DA(t)
20
10
0
1 2 3 4 5 6
La nica forma de que el plan obtenido no sea viable es que la replanificacin, si
se tiene que realizar, obligue a comenzar desde un punto ms alto que el que
corresponde al inventario inicial (I0).
En firme Abierto
Congelado
(completo) (previsto)
2.5 Previsiones
Se ha comentado que la planificacin agregada parte de datos de la demanda
que pueden no conocerse con exactitud, pero es necesario disponer de informacin
aproximada de los recursos necesarios. Muchas veces se oye la frase si hubiera
sabido que iba a ocurrir pero ya es demasiado tarde.
La previsin es la prediccin de lo que ocurrir con una variable en el futuro, y
es el punto de partida de la funcin de planificacin de la produccin.
Es necesario dejar claro que la previsin nunca es exacta, aunque su objetivo
sea acercarse lo ms posible a la realidad. Sin embargo, las previsiones son
necesarias, ya que adelantarse a los acontecimientos sita a la empresa en una
posicin ms competitiva.
Los requisitos bsicos para realizar una previsin son, por un lado, conocer la
variable que quiere preverse (en este caso ser la demanda) y, por otro lado, fijar
el mtodo de previsin que se emplear.
El primer paso ser, por tanto, conocer las distintas formas de demanda y, a
continuacin, analizar diferentes mtodos para realizar previsiones. Son numerosas
las tcnicas que pueden emplearse para realizar previsiones. Se pueden agrupar en
cuatro categoras principales.
Mtodos explicativos o causales: Emplean datos histricos y su objetivo es
determinar el comportamiento de la variable en funcin de las causas que
producen las variaciones.
Planificacin agregada 31
2.5.1.2 Tendencia
En ocasiones la demanda ofrece cierta evolucin a largo plazo. Esta evolucin
puede ser positiva o negativa, y no tiene por qu ser lineal. Por ejemplo, la
demanda de telfonos mviles en los ltimos aos est lejos de aproximarse a una
lnea recta.
32 Organizacin de la Produccin II. Planificacin de procesos productivos
80
70
60
50
40
30
20
10
0
0 10 20 30 40 50
Algunas veces este efecto es transitorio debido, por ejemplo, a las mejoras
realizadas en el producto, y entonces se produce un escaln en la demanda.
T-1
D
i= 0
i
FT =
T
A pesar de ser el ms usado, el mtodo tiene dos limitaciones importantes:
No es til si hay tendencia o estacionalidad, ya que se eliminan sus efectos
al calcular el valor medio de todos los datos.
Todos los perodos tienen el mismo peso.
w
i=0
T =1
90 90
80 80
70 70
60 60
50 = 0,01 50 = 0,03
40 40
0 10 20 30 0 10 20 30
90 90
80 80
70 70
60 60
= 0,6 =1
50 50
40 40
0 10 20 30 0 10 20 30
n n
El valor de que ofrezca un menor valor de la desviacin es el elegido.
PLST = FT + MT
FT = FT-1 + (D T-1 - FT 1 )
MT = M T-1 + [(FT - FT-1 ) - M T 1 ]
En la expresin anterior es la constante de alisamiento de la componente
bsica y es la constante de alisamiento para la tendencia. La influencia de y
se puede observar en las siguientes figuras en las que queda claro en las grficas
que la influencias de es mayor que la de .
40
Demanda 40
Demanda
Previsin Previsin
35 35
30 30
= 0,06
= 0,6
25 25
20
= 0,5
20
= 0,05
15 15
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
40
Demanda
40
Demanda
Previsin Previsin
35 35
30 30
= 0,06
= 0,06
25 25
= 0,6
20 20
= 0,6
15 15
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
80 PLS1 = a + b(N+1)
70
60
50 PLS1 = a + b(N + 1)
40
30 F1 = PLS1 - M1
20 M1 = b
10
y = a + bt
0
0 10 20 30 40 50 60
Por ltimo resulta interesante simular con datos histricos, ya que as se ayuda a
ratificar los valores elegidos de y . Este proceso intenta adivinar el pasado, de
forma que se pueden comparar los resultados que ofrece el mtodo con los valores
reales que han tenido lugar, de forma que se pueden tomar medidas para ajustar las
previsiones.
Para comparar dos escenarios diferentes se calcula la desviacin absoluta
media:
n n
Los valores de y que ofrezca un menor valor de la desviacin son los
elegidos.
Protagonistas
3 MRP.
El primer objetivo de esta segunda etapa del mtodo SCENE es conocer qu
elementos forman parte de las rdenes de fabricacin y de compra que emite la
empresa. Estas rdenes no tienen por qu coincidir en todos los casos con un pedido
de un cliente, pero en la mayora de los casos precisan componentes y materias
primas en cantidades establecidas. Por tanto, la primera parada en la eleccin de
los protagonistas que sitan el problema en la gestin de los almacenes de materias
primas.
Los sistemas tradicionales de gestin de almacenes no se pueden aplicar a los
artculos con demanda dependiente. A mediados del siglo XX se solucion este
problema con el desarrollo de la metodologa MRP (Material Requirement Planning).
La evolucin de estos sistemas de gestin de informacin no ha terminado y la
problemtica que surgi con el efecto del ao 2000 potenci la aparicin de
numerosos programas de gestin integral que no son ms que la evolucin natural de
los antiguos MRPs.
En este tema se analizar, de forma general, la historia de estos sistemas
informticos y la metodologa que emplean. Para el funcionamiento eficiente de
cualquier programa MRP es preciso utilizar ordenadores.
Tambin se analizar el efecto de la capacidad en la planificacin, con el
estudio de la metodologa CRP (Capacity Requirement Planning).
38 Organizacin de la Produccin II. Planificacin de procesos productivos
3.1 Introduccin
En los aos 60 algunas empresas comprobaban cmo el suministro de piezas para
el montaje de sus productos no funcionaba como se esperaba. Eran frecuentes las
ocasiones en que no podan ensamblar los productos finales por falta de algn
componente.
Con un sencillo clculo estadstico se puede demostrar por qu los sistemas de
gestin tradicionales no son vlidos para productos con demande dependiente.
Si se supone un producto formado por 20 componentes cuyos stocks se gestionan
por el mtodo tradicional estudiado y estn protegidos contra roturas de stock en
un 95% de los casos. Adems, Si falta un componente no puede realizarse el
montaje. La probabilidad de que no pueda realizarse el montaje correcto por falta
de un componente resulta ser del 64%.
La solucin que se encontr a este problema comenz con la definicin de la
Lista de Materiales (en ingls BOM - Bill of Materials). Se trata de estructuras
jerarquizadas anlogas a las padre-hijo que recogen los rboles genealgicos.
La creacin de la Lista de Materiales se conoce como explosin de
necesidades.
Reservas
1 OF = 1 pedido interno
Contra
Pedido Almacn Punto pedido
stock
Si la empresa trabaja contra stock los pedidos son retirados
directamente de almacn. Generalmente, cuando ste alcanza el punto
de pedido correspondiente a cada producto se emiten las rdenes.
Si la empresa trabaja contra pedido pueden definirse distintos
procedimientos.
o Cada Pedido puede ejecutar el MRP para determinar los
componentes necesarios, hacer reservas en el almacn y dar
lugar a rdenes independientes.
o Cada Pedido puede acumularse en una bolsa y, cada TP, se
ejecuta el MRP para determinar los componentes necesarios,
hacer reservas en el almacn y dar lugar a las rdenes
correspondientes. Los pedidos de los clientes se preparan una
vez finalizadas las rdenes agrupadas.
Por ltimo, en el caso de las clulas de produccin autogestionadas no
se realiza ningn proceso de planificacin, sino que slo se definen el
nmero de Kanbans que se incluirn en la clula (este concepto se
explicar en el captulo siguiente).
40 Organizacin de la Produccin II. Planificacin de procesos productivos
Pedidos
PMP
Maestro de
artculos Previsiones
MRP
Lista de
materiales
Lanzamiento de
Ordenes proyectadas
El sistema MRP parte del plan maestro de produccin; evala, en funcin a las
caractersticas de los componentes, que se describirn ms adelante, el momento
ms oportuno para lanzar los pedidos; por ltimo, elabora mltiples informes para
controlar el sistema: pedidos, estado de inventario,...
de componentes que, en algunos casos, pueden ser importantes. As, los pedidos de
componentes para recambios se debern incluir como entrada independiente o
formar parte del plan maestro. Su valor se calcular en base a previsiones
especficas.
PMP
provisional
Plan de Revisar
necesidades MRP
el PMP
Convertir a
necesidades
de recursos
NO
Son NO Puede
suficientes aumentarse
los recursos? la capacidad?
SI SI
140
120
100
CAPACIDAD
80
Prevista
60
Planificada
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Protagonistas
4 Teora de las Limitaciones
Una vez determinada la forma de abastecerse de los componentes se deben
concretar el resto de actores o protagonistas de la escena, es decir, las tareas y los
recursos. Sin embargo no todos los recursos resultan igual de importantes en una
empresa y hay uno, denominado cuello de botella que resulta crtico en el correcto
funcionamiento de la produccin de la empresa.
En este tema se analizar en detalle la Teora de las Limitaciones aplicada a la
produccin y la importancia de la gestin de los recursos con capacidad limitada. El
concepto de cuello de botella, tan antiguo como la produccin en lnea, ha sido
explotado y analizado por Goldratt hasta el punto de que parece que lo hubiera
inventado l.
Pocas teoras han sido tan rebatidas en los ltimos aos como las expuestas por
Eliyahu Goldratt en su libro La Meta. Todos los analistas en temas de produccin
tienen su propia opinin al respecto y estn muy repartidas, tanto a favor como en
contra.
Lo que resulta incuestionable es que las ideas de Goldratt, tomadas en su justa
medida, resultan prcticas para todas las empresas y las aplicaciones exitosas de los
pasos descritos en su libro son numerosas.
52 Organizacin de la Produccin II. Planificacin de procesos productivos
4.1 Introduccin
El siguiente objetivo de la segunda etapa del mtodo SCENE consiste en
seleccionar los pedidos o productos que se incluirn en la planificacin. De nuevo
son varias las preguntas que deben contestarse:
Cmo se eligen los pedidos que se planificarn?
Qu datos hacen falta de esos pedidos?
Qu datos hacen falta de los productos?
Qu datos hacen falta de los recursos?
A continuacin se analizan las distintas alternativas a estas preguntas.
Tiempo de carga
Tiempo de operacin
Eficiencia
= OEE = D R Q
del equipo
Tiempo til
Sin embargo, en este caso deben tenerse en cuenta las consecuencias que tienen
sobre la planificacin los valores de los indicadores:
El indicador de calidad modifica la cantidad a fabricar.
El indicador de rendimiento modifica los tiempos de produccin.
El indicador de Disponibilidad reduce el tiempo de carga cuando se
considera slo el tiempo de averas. El tiempo destinado a realizar
cambios de productos debe separarse del indicador ya que,
normalmente, el tiempo de cambio forma parte de la secuencia de
produccin.
Por otro lado, ser necesario saber si, en el momento de realizar la
planificacin, el recurso se encuentra averiado o no, para incluirlo en los clculos.
En caso de que est averiado sera conveniente saber si estar activo en algn
momento del TP. En ese caso se considerara que tiene carga hasta ese momento.
Por ltimo, es necesario conocer la carga actual de cada recurso, distinguiendo
la planificacin fija ligada al periodo congelado y la planificacin que puede
cambiarse.
Conocer en detalle esta informacin para todos los recursos de la empresa
puede suponer invertir mucho tiempo o incluso dinero en determinar estos
parmetros. Sin embargo, desde el punto de vista de la planificacin de la
produccin no todos los recursos resultan igual de importantes y se puede prescindir
de la informacin de todos los recursos salvo de uno, el cuello de botella de la
empresa, segn la Teora de las Limitaciones de Goldratt.
En primer lugar, es conveniente situar histricamente el nacimiento de la Teora
de las Limitaciones para entender el xito puntual que supuso (y que hoy en da
sigue teniendo en algunos sectores).
TOC. Teora de las Limitaciones 55
Produccin
mes 1 mes 2
En la poca del Just in Time japons, en Europa, el MRP estaba implantado pero
no funcionaba como se esperaba. Se crea que eran las empresas las culpables de los
fracasos de implantacin ya que el mtodo se consideraba correcto. En las empresas
se produca el sndrome de final de mes (o fenmeno de los palos de Hockey)
Segn este fenmeno, el ritmo de produccin de las empresa evoluciona
siguiendo la silueta de un palo de hockey, hacindose, en la parte final del mes,
autnticos esfuerzos para conseguir fabricar las unidades prometidas.
Los intentos de implantar el Just in Time tambin fracasan, debido a la falta de
tcnicas claras de aplicacin de las metodologas que exige esta filosofa.
56 Organizacin de la Produccin II. Planificacin de procesos productivos
En ese momento aparece Eliyahu Goldratt, una figura que pasar, al igual que
Ohno y Shingo, a la historia como uno de los artfices de las revoluciones en la forma
de trabajo del siglo XX.
Entre 1985 y 1988, Goldratt escribe La Meta y La Carrera. El primer libro est
escrito en forma de novela, y se aprovecha el hilo argumental para desgranar los
puntos fundamentales de la Teora de las Limitaciones (tambin denominada
fabricacin sincronizada u OPT).
Sin embargo el simulador que ha desarrollado el Insituto Goldratt, y que est
basado en el Disaster, resulta una herramienta didctica muy completa.
Otro obstculo importante que aparece en las empresas es Murphy. Nadie sabe
el motivo de por qu se cumplen la mayora de las Leyes de Murphy. Muchas veces
se trata de percepciones subjetivas y siempre en situaciones negativas. En esos
momentos nadie recuerda la suerte que tuvo para aparcar el coche cuando llegaba
tarde a una cita, por ejemplo.
Sin embargo, Goldratt mantiene que una de las Leyes de Murphy,
concretamente, Las cosas siempre van mal en el peor momento posible se cumple
58 Organizacin de la Produccin II. Planificacin de procesos productivos
E1 E2 E3 E4 E5
Si se estropea una mquina durante una hora la lnea nunca ser capaz de
recuperar ese tiempo y la produccin ser menor que la esperada.
Estos pequeos desajustes en el tiempo de produccin (que no tienen por qu
ser tan acusados como una avera) se producen a menudo durante el mes, por lo que
al final de este intervalo, la planificacin prevista no se cumple. El indicador que
permite controlar la evolucin de esas pequeas paradas o prdidas de rendimiento
ya se estudi.
E1 E2 E3 E4 E5
C1 (1)
5 u/h
A
4 u/h 10 u/h
C2 (1)
Hay que tener en cuenta que es posible que delante de una mquina se acumule
inventario por culpa del cuello de botella. Es el caso de M5: el inventario de C2 es
elevado, pero no es debido a la falta de capacidad de la mquina, sino a la falta de
componentes C1. El autntico cuello de botella del sistema es M3.
TOC. Teora de las Limitaciones 61
Las dems mquinas deben trabajar para que el cuello de botella no se pare, lo
que obligar a aumentar el nmero de cambios, ya que la secuencia ptima de
trabajo del cuello de botella no coincidir con la del resto de mquinas.
Como consecuencia de lo anterior, bajar el factor de utilizacin de las dems
mquinas y, debido a los sistemas de control de muchas empresas, el resultado
global de la instalacin, en lugar de ser mejor, empeorar, aunque la realidad sea
diferente. Por este motivo Goldratt propone cambios en la forma de gestionar las
empresas.
El sistema de planificacin propuesto se llama PULL-PUSH. El funcionamiento del
sistema, bajo estas condiciones debera ser el siguiente: Cuando el material llega a
la lnea las mquinas debern procesarlo lo antes posible hasta llegar al cuello de
botella (PULL). Una vez que se procesa en l las mquinas hasta el final del proceso
debern trabajar lo antes posible, ya que as antes se entregarn al cliente (PUSH).
Si la planificacin de las dems mquinas se realiza de forma que, en el
momento en que se necesitan en el cuello de botella, las piezas lleguen justo a esa
mquina es probable que, en ms de una ocasin, la limitacin se detenga por falta
de material, como consecuencia del fenmeno de los palos de Hockey.
Para evitar que se pare el cuello de botella, hay que protegerlo, y para ello se
recurre a un Buffer de tiempo, es decir, cunto antes se quiere que el material
llegue a la mquina?
Las ideas propuestas por Goldratt parecen tan lgicas que todas las empresas
deberan aprovecharlas para mejorar. Si bien es cierto que la cultura de la bsqueda
de los cuellos de botella est muy extendida entre los responsables de la
produccin, las ideas del libro La Meta no se han aceptado como a Goldratt le
gustara.
En una conferencia ofrecida en 1999 en La Corua, Goldratt ofreci las
conclusiones que haba sacado con el paso del tiempo sobre los problema de
difusin de su teora.
Segn Goldratt, algunas empresas implementaron con xito TOC en algn
departamento (dependiendo del libro que leyeron) pero no se difundi al resto.
Incluso, en algunas de ellas, y en slo 3 aos, las mejoras logradas gracias a esta
teora desaparecieron.
Parece ser que La Meta se convirti en un libro de culto para las empresas. Una
historia fantstica que todo el mundo comenta y se identifica con el personaje pero
nadie se atreve a implantarlo. Tan slo un 2% del 50% de empresas que lo han ledo
lo ha implantado.
Parecera, entonces, que slo es aplicable a talleres con produccin repetitiva,
pero no es cierto, la filosofa se puede aplicar a todo tipo de empresas y son
numerosos los casos de aplicacin de estos principios.
Si bien las etapas para resolver el nuevo problema surgido son las mismas, no lo
sern las tcnicas que deben utilizarse para elevar la limitacin... pero queda fuera
del alcance de esta materia.
La Carrera.
E. Goldratt, Ediciones Taular, Madrid, 1988
Libro basado en el anterior que presenta, ahora en forma de transparencias,
la Teora de las Limitaciones. Sin ser tan interesante como el otro sirve para
hacer una lectura rpida de los conceptos de La Meta.
Mtodo de Planificacin propuesto 67
Escena
5 Planificacin contra stock
Una vez conocidos los protagonistas la escena busca ordenar los pedidos de la
forma ms eficiente, respetando los requisitos del cliente. Es en este punto donde
se debe diferenciar entre planificacin contra pedido y planificacin contra stock y
por ese motivo se tratan en dos captulos independientes.
Como se vio en el captulo de introduccin, el termino planificar contra stock se
utiliza para diferenciar la planificacin de empresas en las que el ciclo de pedido y
el de fabricacin son independientes.
Puede parecer extrao dedicar un tema al estudio de mtodos para planificar la
produccin de empresas que trabajan contra stock cuando, actualmente, slo se
predican tcnicas de trabajo que dirigen a la empresa a trabajar sin almacn. Sin
embargo, ese no es el objetivo de este tema, aunque el ttulo as lo delate.
En estas empresas o bien la demanda anual es conocida (se fija en contratos con
los clientes) y se traduce en planes maestros de produccin; o bien la empresa
decide cunto fabricar en base a las previsiones. Este es el caso, por ejemplo, de las
empresas que trabajan para el sector del automvil o de las que fabrican bienes de
consumo. La cadencia de piezas solicitadas por el cliente puede entenderse como
demanda constante a la lnea de produccin o montaje del proveedor.
68 Organizacin de la Produccin II. Planificacin de procesos productivos
5.1 Introduccin
Muchos de los artculos que se compran habitualmente provienen de empresas
que trabajan con catlogos de productos que se ensamblan en clulas o lneas de
montaje especficas: Coches, televisores, lavadoras, relojes, telfonos,..
Es cierto que la personalizacin de los productos hace que la gama que ofrecen
sea cada vez mayor. Ya es posible elegir el color del coche, el modelo de llantas y
el tejido de la tapicera, directamente en fbrica. Pero todava muchas partes del
vehculo son las mismas, independientemente del modelo.
t t
1 rotacin en 1 ao 2 rotaciones en 1 ao
I
Q
QM
-D P-D
tp t
T
70 Organizacin de la Produccin II. Planificacin de procesos productivos
tp D
= =
T P
La segunda forma de expresar se obtiene de la definicin de Q expuesta
anteriormente.
La demanda total anual se satisface en n perodos de tiempo, es decir, en n
series de fabricacin. A cada una de las series le corresponde un tiempo de cambio.
D
n=
Q
Durante el perodo de produccin tp se demandan productos de forma
simultanea a la fabricacin de los mismos y, por tanto, el punto al que se llega (QM)
en la grfica es algo menor que Q.
QM = tp (P D) = Q (1 )
El objetivo del problema planteado es minimizar el coste total anual de la
planificacin (CT). Este coste est compuesto de tres trminos: Por un lado, el
coste de produccin del artculo (p); por otro, el coste de preparacin de la
mquina (C) (depender del nmero de cambios que se realicen (n); y, por ltimo,
el coste de posesin en inventario (H), que ser proporcional al inventario medio y
que incluye, entre otros, el coste de manipulacin del inventario.
QM
CT = D p + C n + H
2
El primer trmino es independiente de la forma en que se fabrican los artculos.
El segundo y el tercer trmino dependen del nmero de series anuales que se
Mtodo de Planificacin propuesto 71
planifiquen. El coste total de cambio ser menor cuanto menor sea el nmero de
series, pero el coste de posesin ser mayor si el nmero de series es pequeo.
En consecuencia, ser necesario conseguir un compromiso entre ambos,
denominado cantidad econmica de fabricacin. Para obtenerla es preciso derivar la
funcin del coste total respecto a Q. Tanto n, como QM dependen de Q, luego en
primer lugar hay que expresar el coste total nicamente en funcin de Q.
D Q
CT = D p + C + H(1 - )
Q 2
Derivando respecto a Q e igualando a cero se obtiene la cantidad econmica de
fabricacin (CEF).
CT 2CD
= 0 CEF =
Q H(1 )
A partir de este resultado pueden obtenerse otros valores, como el intervalo
ptimo de fabricacin y el coste total anual.
CEF 2C
T* = =
D HD(1 )
CT * = D p + H (1 ) CEF
Por ltimo, si se entiende por plazo de entrega (PE) el tiempo que transcurre
desde que se lanza un pedido hasta que se comienzan a fabricar las primeras
unidades se puede definir el punto de pedido (PP) como el nivel de inventario en el
que hay que lanzar la orden de fabricacin para que no se produzca una rotura de
stock.
PP = D PE
Lgicamente, debido a la aleatoriedad de la demanda no contemplada en el
clculo de las expresiones los lanzamientos se adelantarn en el tiempo,
disponiendo as de un tiempo de reaccin ante posibles imprevistos (equivalente a
un stock de seguridad).
La CEF puede ajustarse dependiendo de las polticas de abastecimiento
(cantidad mnima, mltiplo de contenedores, descuentos por cantidad, cantidad
mximas que pueden almacenarse,...)
72 Organizacin de la Produccin II. Planificacin de procesos productivos
< 1
i =1
i
I
Q
QM
-D P-D
tp t
T
2 Ci
CT
= 0 T * = i
T n
H D (1 )
i =1
i i i
74 Organizacin de la Produccin II. Planificacin de procesos productivos
T * + s T *
i =1
i
i =1
i
s i
T min = i=1
n
1 i
i=1
La primera condicin que deben cumplir los productos que forman parte de la
familia, para que se pueda hallar una solucin al problema, es que la suma de las
cargas que cada uno de ellos exige a la instalacin (i) sea menor o igual que 1.
n
< 1
i=1
i
TMAX
mi =
Ti *
PASO 5. Calcular el tiempo productivo de cada artculo tpi
tpi = i TMAX
PASO 6. Formar una secuencia en un grfico de Gantt procurando respetar
los tiempos de ciclo. El reparto del tiempo productivo de cada
artculo en cada una de las series suele hacerse de manera
uniforme, si bien ste no es el reparto ptimo.
76 Organizacin de la Produccin II. Planificacin de procesos productivos
TMAX + m s TMAX
i =1
i
i =1
i i
m s i i
Bibliografa recomendada
Manual para la implantacin del Just In Time (Vols. 1 y 2).
H. Hirano, Productivity Press, Madrid, 1991
Libros de referencia de los temas relacionados con el Just In Time. La
mayora de libros que tratan esta filosofa hacen referencias a estos dos.
Faciles de leer, presentan mltiples ejemplos y herramientas.
Mtodo de Planificacin propuesto 77
Escena
6 Planificacin contra pedido
En las empresas que fabrican contra pedido la tarea de determinar la secuencia
ptima de fabricacin de artculos en un taller es complicada debido al carcter
combinatorio del problema. Slo unos pocos casos se pueden resolver de forma
exacta. Adems, una vez establecida la secuencia, Murphy se ocupar de que no se
cumpla o de que se produzcan retrasos.
No obstante, es preciso no slo planificar, sino controlar lo que se ha planificado
comprobando que se est realizando segn lo establecido. Todas las empresas, sean
del tipo que sean, necesitan saber qu productos se van a fabricar cada da, y
hacerlo de la forma ms eficiente es el objetivo principal del planificador.
En este tema se desciende el ltimo peldao del tringulo de la planificacin
estudiado en la primera parte de la asignatura analizando algunos algoritmos
sencillos que permiten resolver ms casos de los que en principio parece. Tambin
se estudian los principales conceptos que intervienen en la planificacin.
78 Organizacin de la Produccin II. Planificacin de procesos productivos
6.1 Introduccin
El Plan Maestro de Produccin (PMP) y la planificacin de materiales (MRP)
determinan los das en los que se deben fabricar los artculos, pero no la secuencia
en que deben procesarse en las instalaciones. La definicin de las prioridades de los
artculos que van a procesarse debe seguir algn criterio de optimizacin, como el
coste, el tiempo de cambio, o la importancia de los clientes.
La planificacin detallada tiene como objetivo principal decidir la secuencia de
trabajos que realizar cada recurso de la empresa en el horizonte de planificacin
ms pequeo posible (no ser el mismo para todas las empresas).
polticas limitaciones
programacin secuencia
pedidos de la de
produccin produccin
recursos
ruta
El siguiente dibujo recoge todos los conceptos que se definen en detalle a
continuacin.
finalizacin (ci)
flujo de tiempo (Fi)
procesam. (pi2)
si1 tpi1 retraso Li
tiempo
Existen unos datos que se obtienen a partir de estos conceptos y que permiten
comparar distintas planificaciones. Los tres ms importantes son:
El flujo de tiempo (FI = ci ai Fi = pi + wi) es el tiempo transcurrido
desde la llegada del trabajo hasta la finalizacin de la ltima tarea. Se
puede definir como la diferencia entre el tiempo de finalizacin y el de
llegada (ci ai); o bien, desde el punto de vista de su estancia en el
taller, se puede calcular como la suma del tiempo de procesamiento y el
tiempo de espera (pi + wi).
El retraso (Li = ci - di) cuantifica lo pronto (o tarde) que se ha terminado
el trabajo y se calcula como la diferencia entre la fecha de finalizacin
y la de entrega. Si es mayor que cero significa que el trabajo se ha
terminado despus de su fecha de entrega prevista y, entonces, se
denomina tardanza (Ti). Si, por el contrario, es menor que cero, el
trabajo se ha acabado antes de la fecha prevista, se denomina prontitud
(Ei).
La holgura (HI = di (ai + pi)) representa el margen de tiempo que existe
para planificar un pedido, es decir, sabiendo el tiempo en el que llega y
el tiempo de procesamiento, y conociendo la fecha en la que hay que
entregar el artculo, es fcil calcular el margen del que se dispone para
planificarlo.
finalizacin (ci)
flujo de tiempo (Fi)
procesam. (pi2)
si1 tpi1
tiempo
A A
B B
A A
B B
A A
B C
A A
B B
ui -> Tiempo mnimo terico hasta CDB. Fija el momento en que podra
entrar en escena.
ei -> Tiempo mnimo hasta fecha de entrega despus del CDB (di). Fija la
holgura mxima para salir de escena si se suma el pi.
oi -> Tiempo de llegada de componentes (por etapa). Modifica ai o ei.
El siguiente dibujo muestra un ejemplo de estos parmetros. En este caso, todos
los componentes se encuentran disponibles en el instante en que se realiza la
planificacin. El trabajo i puede planificarse en cualquier momento de la banda
representada como Holgura para planificar.
Holgura para planificar
di
M6 pi6
M5 pi5
CDB ui si ti ei
M3 pi3
M2 pi2
M1 pi1
oij
M6 pi6
M5 pi5
CDB ui si ti ei
M3 pi3
M2 pi2
M1 pi1
Retraso min
di
M6 pi6
M5 pi5
CDB ui si ti ei
M3 pi3
M2 pi2
M1 pi1
huecos
Aguas arriba del CDB las prioridades las fijan las fechas de entrega. De nuevo
habr huecos o solapes que tambin pueden eliminarse de dos formas posibles:
Productos que no usan el CDB (movern rdenes).
Juntar pedidos (el equivalente a cerrar los huecos o eliminar los
solapes).
P6 u6 h6 p6 e6
P5 u5 h5 p5 e5
P4 u4 h4 p4 e4
P3 u3 h3 p3 e3
P2 ui h2 p2 e2
P1 u1 h1 p1 e1
CDB p2 p5 p6 p4 p1 p3
P6 u6 h6 p6 e6
P5 u5 h5 p5 e5
P4 u4 h4 p4 e4
P3 u3 h3 p3 e3
P2 ui h2 p2 e2
P1 u1 h1 p1 e1
CDB p2 p1 p6 p3 p5 p4
Si un pedido no emplea el CDB su secuencia en las mquinas por las que pasa se
determinar partiendo de su fecha de entrega y revisando la secuencia de la
Mtodo de Planificacin propuesto 95
mquina propuesta por el CDB para aprovechar mejor el recurso, como se presenta
en la figura.
M6 p4 bufr p8 p3
M5 ca p8 p9 p6 p1 p13
CDB carga actual p1 p4 p3
M3 carga actual p12 p1 bufr p3 bufr p6
M2 ca p1 p3 p4
M1 ca p9 p12 p3 p13 p4
Direccin de Operaciones.
Aspectos tcticos y operativos en la produccin y los servicios.
J. A. Machuca, Editorial McGraw-Hill, Madrid, 1995
Segunda parte de una pareja de libros dedicados a la produccin y los
servicios. Preparados de forma extensa para ser explicados son un resumen
de muchos libros ya comentados con algunos temas tratados de forma
original, como el de la planificacin detallada.
96 Organizacin de la Produccin II. Planificacin de procesos productivos