Dirección Estratégica

Curso 2020-21 / 2º semestre

Óscar Mayoral Velázquez de Castro

Prueba de evaluación continua 3
Formulación de estrategias
Preguntas
1. En el texto se proporciona información sobre las plataformas de streaming Quibi, Netflix y Disney+.
Tomando esta información como referencia y ampliándola en los casos que consideres oportuno utilizando
Internet, explica el tipo de estrategia competitiva seguida por cada una de ellas y analiza las características
de las mismas. Además, explica en qué factores fundamenta cada empresa sus respectivas estrategias (2,5
puntos).

Antes de realizar un análisis de las estrategias competitivas de las plataformas de streaming Quibi, Netflix, y
Disney+ hay que definir el concepto de estrategia competitiva.

Una estrategia competitiva es la puesta en desarrollo de una o varias ventajas competitivas respecto a las
empresas competidoras directas, aplicando una lógica en las tomas de decisiones de manera continuada
basándose en estas ventajas competitivas para obtener un mayor rendimiento. Estas estrategias se pueden
enfocar principalmente en dos vertientes en el uso de las diversas ventajas de la empresa: el liderazgo en
costes y la diferenciación en productos, las cuales indicaremos sus características a la hora de analizar las
diferentes estrategias de las empresas de plataforma streaming.

NETFLIX

Netflix es una empresa del sector de entretenimiento basada de una plataforma de streaming de contenidos
de series y películas por suscripción de pago mensual, siendo la plataforma de streaming predominante a
nivel global con más de 200 millones de subscriptores en la actualidad e ingresos por valor de 25000 millones
de dólares durante el ejercicio 2020 con pronósticos favorables de crecimiento en los próximos años.

Si analizamos la historia financiera de la empresa Netflix se puede comprobar grandes inversiones de

financiación por capital externo a las aplicaciones tecnológicas para crear recursos que aporten ventajas
competitivas al producto o servicio ofrecido por la empresa respecto a sus competidores más inmediatos, por
ejemplo creación de un interfaz amigable por el usuario, compatibilidad de visionado en diferentes
dispositivos, mejorar la transmisión de datos para calidades hasta UltraHD, y la creación de un algoritmo
basados en la experiencia del usuario para ofrecerle recomendaciones de contenido según sus preferencias.

Por otra parte existe grandes inversiones de capital desde 2013 donde se empezó a desarrollar una
estrategia de producción de series, y posteriormente en 2015 de películas, producidas directamente por la
empresa. Era una apuesta arriesgada de inversión para intentar obtener beneficios más tarde, lo cual
generó durante muchos años pérdidas y flujo de caja negativo, pero con el aumento de suscripciones en los
últimos años se ha conseguido un punto de equilibro en su flujo de caja de los gastos de contenido y los
pagos de las membresías.

Por último detallar el precio de la membresía de la plataforma de Netflix oscila entre 7,99 a 15,99 euros al
mes, una tarifa adaptada en valor añadido al servicio de streaming en calidad de imagen y al número de
dispositivos a la vez para visualizar el contenido.

En conclusión, Netflix se basa en una estrategia competitiva principalmente de diferenciación de productos,

en el cual se intenta que el usuario de la plataforma perciba una diferenciación en los productos o servicios
ofrecidos en la plataforma, por ejemplo mediante recursos de amplios catálogos de contenidos adaptándose a
los segmentos de usuarios respecto a otros competidores directo como Disney+, y la elaboración de
contenidos exclusivos de calidad como producciones propias de la empresa (tangible), o el servicio de
recomendaciones de contenido por la experiencia del usuario en un interfaz sencillo y rápido (intangible).

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Netflix se fundamenta en un trabajo de diferenciación de producto ya que se basa en un consumidor cada vez
más exigente con el contenido de streaming con calidad y con las mayores prestaciones tecnológicas para
consumir el servicio, dónde hay un mercado muy segmentado donde se quiere llegar a diferentes perfiles de
usuarios por un catálogo muy variado y el servicio de recomendación por la experiencia del usuario en la
plataforma, lo cual ha generado ahorro de retención de suscripciones por parte de la empresa ya que dichas
recomendaciones realizadas

El coste de la membresía por parte del usuario se establece aumentando del precio gradual por valores
añadidos al servicio de contenido en el aspecto de cantidad de accesos simultáneos o la calidad de imagen
en la emisión del streaming. Netflix se basa en una estrategia competitiva secundaria en sus tarifas por el
conocimiento de un perfil actual de usuarios de servicio de streaming el cual desea unas prestaciones del
mejor servicio y calidad disponible en los productos de contenido audiovisual, dispuesto a pagar un poco más
para conseguir dichas prestaciones en el servicio contratado o bien compartir membresías de mayor
prestación con otros de usuarios, aparte se basa es una forma de pago fácil de abonar con micropagos
mensuales favoreciendo la adaptabilidad económica y “psicológica” del consumidor y captando más
suscriptores.

Una ventaja competitiva adquirida por Netflix los últimos años por su aumento de popularidad, primero a nivel
EEUU y posteriormente a nivel global, es el aumento de reputación digital por parte del usuario en el mundo
virtual, lo cual ha posicionado la compañía por encima de sus competidores directos en el sector del
streaming. A eso se le añade buenas campañas de publicidad por de un departamento de marketing y
promoción generando contenido constante en los principales medios de comunicación onlines/offlines,
ayudando a reforzar las inversiones realizadas para captar nuevos proyectos y profesionales, y las
colaboraciones con grandes producciones audiovisuales, aportando una mayor reputación y flujo de
información por parte de los usuarios creando una fidelización y estabilidad hacia la marca de Netflix.

DISNEY+

La empresa de entretenimiento de Disney se lanza en 2019 al servicio streaming de contenido audiovisual de

series y películas desarrolladas en sus compañías de producción como Marvel, Pixar, Stars Wars o 21st
Century Fox, las cuales abarca hasta un 40% de las producciones de películas a nivel global pertenecientes a
la compañía Disney. El lanzamiento fue primero a nivel EEUU, Canada y Paises Bajos en el año 2019 con el
lanzamiento en España en Marzo 2020.

El servicio se constituye en las principales marcas de la empresa de entretenimiento Walt Disney Studios y
Walt Disney Animation Studios, aparte de las marcas antes mencionadas, para crear una plataforma de
streaming enfocado a un público familiar por medio de un contenido apto para todas las edades y enfocado a
un mercado de la segmentación del consumidor familiar.

Para obtener algunas ventajas competitivas con su principal competidor directo, Netflix, como líder en el
sector de contenido streaming, para desarrollar diferentes estrategias competitivas para obtener el liderazgo
en el mercado familiar del consumo de entretenimiento por medio de contenido streaming.

Si hablamos de una estrategia competitiva basado en la diferenciación de producto, podemos indicar que el
servicio ofrecido por Disney+ es un servicio de productos de series y películas exclusivas por las diferentes
marcas de Disney+, es una clara diferenciación de otros servicios de streaming, añadiendo la característica
de solamente enfocar el producto o servicio del contenido streaming al mercado familiar, un mercado actual
de 850 millones de hogares abonados a este tipo de plataformas digitales de lo cuales la mayoría de ellos son
familias jóvenes con niños.

Actualmente se ha incorporado el catalogo de contenido del canal Star para cubrir la necesidad de un
consumidor en contenido para adultos, ya que esta carencia existía con una estrategia competitiva basado en
un canal streaming de contenido para todos los públicos respecto a la competencia más directa.

La tradición cultural de la empresa Disney en el mundo del entretenimiento familiar y en el desarrollo de

productos audiovisuales con la creación de Walt Disney Studios en 1925, desde el punto de vista del
consumidor crea una imagen de marca muy definida por su larga trayectoria con anotaciones de garantía de
buen entretenimiento. familiar del contenido proveniente de dicha empresa. Por lo tanto, esto creará una
ventaja competitiva por parte de la empresa Disney de ser una marca muy definida y conocida por los
consumidores actuales atribuyendo el concepto de entretenimiento para toda la familia respecto a la
competencia directa, por ejemplo Netflix no tiene asociada esa idea subjetiva por parte de consumidor.

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Nunca hay que olvidar la estrategia competitiva basada por el liderazgo de costes respecto a la competencia
aunque la estrategia principal sea por diferenciación de producto, en nuestro caso en Disney+ se toma la
decisión estrategia de liderar el coste respecto a su competencia directa, ya que basándose en el mercado
familiar se decide colocar un tipo de suscripción solamente (8,99 euros/mes) que el usuario obtendrá 4
accesos en diferentes dispositivos y la mejor calidad UltraHD con HDR de imagen en la emisión, con la
opción de descuento por compra anticipada de 12 meses de membresía, una tarificación pensada para los
núcleos familiares de varias personas con adquisición media, que buscan el ahorro y las nuevas tecnologías.

Por lo tanto se puede indicar un intención de estrategia competitiva de dar un servicio con unas condiciones
similares en el acceso del contenido respecto a la membresía Premium de Netflix por un precio mucho menor,
en Netflix tiene un coste de 15,99 euros al mes y Disney+ puede conseguir hasta un precio de 7,79 euros al
mes con el descuento de los 12 meses, obteniendo en cada uno 4 accesos a la vez en dispositivos y calidad
UltraHD.

Por último indicar la importancia de las inversiones en los departamento de marketing y promoción de la
empresa Disney, los cuales se invierte grandes cantidades de dinero en campañas publicitarias en las
diferentes marcas o sagas de la empresa, desde publicidad comercial en los medios de comunicación hasta
la publicidad generada de otros sectores de la empresa Disney como es juguetes, parques temáticos, etc..

QUIBI

La empresa Quibi es una plataforma de contenido streaming especializada en mostrar contenidos cortos y
verticales realizados para ser emitidos en un principio en dispositivos móviles. Los contenidos publicados son
desarrollados en EEUU por profesionales y celebridades del mundo de la televisión y el cine estadounidense.

El motivo de la corta duración del contenido y la emisión por medio del dispositivo móvil para su visualización,
era cubrir una necesidad de espacios muertos durante la actividad cotidiana del usuario (entre reuniones de
trabajo, en desplazamiento al trabajo, la espera en salas de consultas, etc…), un material audiovisual
atractivo, de calidad, con renombres de profesionales del medio del cliente y la tv, y fácil de consumir por
medio de un dispositivo móvil.

Por lo tanto las ventajas competitivas del servicio de la plataforma Quibi era la diferenciación de producto
respecto a la competencia directa, ya que se elabora un tipo de contenido para que se ha consumido en
periodo corto tiempo con una garantía de calidad de entretenimiento por la participación de profesionales
reconocidos. Este contenido está creado para su visualización en vertical en dispositivos móviles, basándose
en cubrir la necesidad de espacios vacíos por parte del consumidor utilizando el dispositivo móvil como
herramienta principal de cualquier usuario actual.

El prestigio y reputaciones de los profesionales y celebridades que participan en la elaboración de contenido

exclusivo elaborado con característica de corta duración y en formato vertical, crea una percepción por parte
del usuario de cierta fiabilidad de la calidad del contenido por el factor de quién participa en dichos proyectos.

Su estrategia competitiva no tiene una base de liderazgo de coste ya que su servicio era ofrecido por un
precio 8,99 euros/mes en España, equivalente al precio de sus competidores directos Netflix o Disney+, los
cuales poseen mayores catálogos de contenido con más diversidad para diferentes tipos de público respecto
al contenido de Quibi que era limitado.

No hay que olvida que existe una competencia directa en cubrir dicha necesidad de espacios vacíos de los
usuarios, plataformas como Youtube o Tick Tock que cubren dichas necesidades al usuario de una forma
gratuita, ya que dichas plataformas no funcionan con una estrategia de suscripción de pago sino por venta de
espacio publicitarios de la página.

2. Analiza y explica el modelo de negocio de la empresa Quibi utilizando las preguntas sugeridas en el
módulo 6 (respecto a la actividad que realizaba la empresa, respecto al valor que generaba sus servicios,
etc.) (2,5 puntos).

Para analizar el modelo de negocio de la plataforma de streaming Quibi, debemos definir el concepto de
modelo de negocio como la expresión de una empresa de interpretar sus toma de decisiones o rumbo por
medio de unas estrategias actuando en un mercado actual, por medio de la creación de valores añadidos de
los productos para los usuarios, y como ese valor de producto es devuelvo de forma positiva de dinero a la
empresa creando un flujo de continuidad de creación de valores y obtención de beneficios.

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Para analizar el modelo de negocio de Quibi lo vamos a realizar desde las diferentes actividades internas y
políticas de coordinación de los recursos que se utiliza para creación de valor por parte de la empresa, como
su interacción con agentes exteriores como los usuarios o proveedores:

Respecto a la actividad que realiza la empresa:

• ¿Cómo podemos definir el tipo de bien o servicio que está ofreciendo la empresa?

Quibi ofrecía un servicio de contenido audiovisual de calidad de streaming de corto duración para ser
consumido por el usuario (servicio de consumo), cubriendo su necesidad de ocio en espacios cortos de
tiempo en la vida cotidiana del consumidor (esperas de consultas, transportes, descansos de trabajo, etc…)

• ¿En qué ámbito geográfico lo realiza?

Quibi se lanzo en abril de 2020 en Estados Unidos y Canadá, con un lanzamiento de una versión adaptada
algunos países europeos en la misma fecha.

Respecto al valor que generan los productos:

• ¿Cuál es el valor específico que está generando la empresa con sus bienes o servicios?

Un servicio de contenido streaming de corto duración diseñados para la visualización del formato vertical de
los dispositivos móviles de los usuarios, pudiendo acceder al contenido de una manera fácil y rápida por parte
del usuario par su consumo en momentos sueltos libres de la actividad cotidiana del usuario, además
ofreciendo un contenido de calidad en todo momento.

El servicio de Quibi crea valores de disponibilidad de un catálogo variado de contenido en cualquier momento,
siendo el consumidor el que elige que quiere ver y cuando.

• ¿En qué medida se corresponde ese valor con una necesidad generalizada y profunda?

Esos valores del producto o servicio ofrecido por Quibi cubre las necesidades de ocio por parte del usuario en
cortos periodos de tiempos vacíos que la actividad cotidiana, para ello el usuario valorará el acceso ágil y fácil
del contenido, la calidad del contenido a visualizar y no tener que dedicarle un largo tiempo a consumir dicho
contenido.

Respecto al usuario del producto:

• ¿Quién o quiénes son los usuarios actuales y potenciales del producto?

Usuarios habituales de las plataformas de streaming y de otras tecnologías, que buscan cubrir su necesidad
de ocio en cortos periodos de tiempo en el transcurso de su actividad durante el día, suelen ser personas sin
mucho tiempo, con altos ritmos de actividad, y que suelen encontrar prácticos modos de cubrir sus
necesidades por medio de las nuevas tecnologías o aplicativos.

• ¿Cuál es el valor específico que está aportando o podría aportar el producto a cada grupo de usuarios?

Una accesibilidad sencillo y rápido al contenido en cualquier momento por parte del usuario para aprovecha el
tiempo libre por parte del usuario, y no entrar en sistemas complicados de acceso en cada entrada del usuario
al aplicativo.

Variedad de contenido dentro de la plataforma de Quibi

Un entretenimiento completo de gran calidad en un corto periodo de tiempo.

• ¿Cómo acceden, o podrían acceder, los usuarios al producto?

Por medio de una aplicación en su dispositivo móvil, en el cual se registrar sus datos para un acceso casi
inmediato por parte del usuario en su dispositivo móvil.

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Respecto al cliente del producto:

• ¿Quién o quiénes son los clientes actuales y potenciales del producto?

Usuarios fidelizados por los valores del producto ofrecido por la plataforma Quibi, como la calidad de los
contenidos y la fácil accesibilidad.

• ¿Cuál es el valor que está aportando o podría aportar el producto a esos clientes?

Una actualización constante de nuevo contenido manteniendo la calidad del contenido por medio de nuevas
inversiones de producciones y colaboraciones.

Disponibilidad de contenido de entrenamiento de corta duración en cualquier momento

• ¿Cómo accede, o podría acceder, el cliente al producto?

Por medio del dispositivo móvil de los usuarios.

• ¿Cómo puede generar rentas la empresa a través de sus interacciones con los usuarios y clientes?

Si se consigue una fidelización a los productos por parte de los clientes o usuarios de las plataformas,
introduciendo el consumo del servicio de visualizar de contenido corto ofrecido por Quibi como una actividad
cotidiana del usuario, se establece una tarificación por suscripción de membresía por parte del usuario para
acceder al contenido ofertado.

Respecto a la configuración interna de la empresa:

• ¿Qué actividades, u operaciones internas, realiza la empresa para ofrecer el producto?

Quibi realiza producciones propias de contenido por parte de profesionales del medio televisivo y de cine, con
grandes colaboraciones de celebridades que actúan o dirigen el contenido de corto duración adaptada a un
formato vertical para su visualización en los dispositivos móviles.

La creación de interfaz de agilidad y rapidez para el acceso por parte del usuario al contenido, en el cual le
recomendada nuevos contenidos con las publicaciones de los últimos contenidos publicados en la plataforma,
creando una experiencia interna.

Creación de gran cantidad de contenido para su actualización constante en la plataforma basada en una
tecnología de streaming.

Forma de pago por medio de suscripción de membresía para acceder al contenido

• ¿Qué recursos y capacidades le permiten a la empresa ofrecer el producto?

Colaboraciones y contrataciones a profesionales con cierta reputación para la creación de contenido con
cierta calidad y para crear interés por parte del consumidor.

Inversiones de capital inicial de grandes empresas corporativas para la creación de contenido y la puesta en
marcha tecnológica de la plataforma.

Respecto a las interacciones que mantiene la empresa con otros actores:

• ¿A través de qué interacciones concretas con otros actores consigue la empresa ofrecer el producto?

Los acuerdos de proveedores para la creación de contenido exclusivo para sus plataformas son esenciales,
por ejemplo la contratación de directores o productores de prestigios, la colaboración de actores famosos o
celebridades en los proyectos.

• Más allá de cuál sea su forma jurídica ¿cómo contribuyen esas relaciones al proceso de crear un valor?

El valor añadido de calidad del servicio ofrecido por Quibi viene determinado por los recursos utilizados por la
empresa para la creación de dichos valores. Dichos recursos son facilitados en los procesos de la actividad

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por parte de estos actores externo a la empresa (proveedores de contenidos, proveedores de sistema de
pagos)

Respecto al modelo de negocio:

• ¿Existen otras empresas que estén aplicando un modelo de negocio similar en otras industrias?

Actualmente existe plataformas de contenidos de corto duración para entretenimiento del usuario, por ejemplo
Tik Tok y Youtube que son plataformas de contenidos gratis, creando una diferenciación de costes de
liderazgo respecto al servicio ofrecido por Quibi.

• ¿Cuáles son las ventajas e inconvenientes que están encontrando esas empresas a la hora de aplicar su
modelo de negocio?

Ventajas es el producto novedoso dentro del sector de contenido por streamingo ya que no se había
producido ningún tipo de contenido con esas características de formato y calidad de proceso creativo de la
pieza por profesionales. Otra ventaja sería la adaptación. Al dispositivo móvil del contenido realizado por la
plataforma.

Inconvenientes es la gran competitividad de productos de contenidos de corto duración de otras plataformas

con acceso gratuito por parte del usuario.

• ¿En qué medida esas ventajas e inconvenientes se deben a la propia configuración del modelo de negocio

Respecto a la empresa:

• ¿Cuáles son las principales debilidades y fortalezas con las que cuenta en la actualidad la empresa?

Fortaleza es la calidad del producto y lo novedoso en el sector. Realización de contenido por grandes
profesionales y famosos de la pantalla aportando calidad y prestigio al producto.

Debilidad, poca adaptación de nuevas medidas y decisiones con la evolución de la empresa dentro del
mercado

• ¿Qué circunstancias actuales, o que podrían suceder en un futuro cercano, favorecerían a la empresa o
podrían ponerla en peligro?

Con una fidelización de clientes y un contenido de calidad y actualizado puede favorecer el crecimiento de la
empresa, pero la aparición de competitividad directa por ofertas similares a menos costes puede poner en
riesgo el mantenimiento de la empresa ya que el consumidor puede optar por otras opciones.

3. Valora los riesgos asociados a la estrategia competitiva de Quibi, y haz alguna recomendación a la
empresa de cómo podría haber asegurado su continuidad (2,5 puntos).

Cuando Quibi estudio los datos del mercado del uso del tiempo del usuario dedicados a visualizar contenido
desde su dispositivo móvil en cortos periodos de tiempo, su conclusión es positiva por el dato óptimo de
dedicación a esta actividad, innovando un nuevo método de consumo de imagen aplicada a unas
características del ámbito social actual.

Según esta conclusión la estrategia competitiva de diferenciación de productos añadiendo estos valores de
fácil accesibilidad y contenido de corta duración de calidad y atractivo para el usuario, que estaría dispuesto
aportar un coste por una suscripción mensual de membresía para acceder a dichos contenidos en su
dispositivo móvil.

Los datos eran óptimos pero no fueron interpretados de forma correcta ya que su gran competencia era Tik
Tok y Youtube con características similares de contenido de corto duración que entretenía al usuario de una
forma gratuita para el usuario, por lo tanto la diferencia del contenido de calidad que elaboraba en Quibi no
era suficiente a comparación a la diferencia de precio de Quibi y la competencia directa gratuita.

Otro gran riesgo que hubo fue la aplicación de una estrategia competitiva basada en una diferenciación de
productos es necesario crear una cierta reputación digital y que se hable de los servicios o productos que
ofreces, por lo tanto en las circunstancias extraordinarias sufrida por la pandemia a nivel global en el año
2020 limitó el uso del servicio en las actividades cotidianas por dichas limitaciones de movilidad por la crisis
sanitaria, y eso generó una falta de flujo de información entre los usuarios sobre la existencia del servicio, sus

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opiniones de uso, información detallada faltante en la red que no creo ningún tipo de reputación digital para
aprovechar un publicidad generada por los mismos procesos de comunicación entre usuarios en la red.

Quibi pudo optar por una estrategia de conocer el producto o servicio ofrecido en su plataforma por medio de
una división de contenidos gratis y otros contenidos exclusivos de pagos por suscripción, métodos usados en
plataformas como Amazon Prime, para obtener un continuo acceso de nuevos usuarios en el contenido gratis
y captar clientes potenciales en sus membresías.

Había un riesgo en la percepción de un precio muy alto en la membresía de Quibi por parte del consumidor
respecto a los precios actuales de competidores directos como Apple Tv, Netflix o Amazon Prime, los cuales
se asemejaban al precio pero dichos competidores tenía un catálogo más amplio y dirigido a un público más
amplio.

Quibi tuvo que optar por una estrategia competitiva basado en adaptar su coste de forma progresivo a función
de su evolución y la captación de membresía, obteniendo nuevas formulas de planes de membresía para
obtener una oferta competitiva de liderazgo de coste respecto a sus competidores, realizando un estudio
previo de los consumidores potenciales como sus competidores directos con sus características principales
de sus servicios o productos y oferta al consumidor.

Quibi creo un producto o servicio muy determinado para su uso en un corto periodo de tiempo enfocado en
una segmentación muy concreta del consumidor del mercado, eso puede caer en riesgo de enfocarse una
segmentación muy determinada de consumidor por parte de la empresa generando una cierta dependencia a
dicho segmento que puede cambiar de opinión o atractivo del cliente y afectar directamente a la empresa por
perdidas de clientes por dicha dependencia.

4. A lo largo del texto se presentan diferentes innovaciones. Pon un ejemplo para cada uno de los tipos de
innovación en función del objeto de innovación y de su grado de novedad estudiados en el módulo. (2,5
puntos).

La innovación es la incorporación por parte de la empresa de nuevos recursos o capacidades que implique
una novedad en proceso de la actividad de la empresa, y la cual aporte un factor clave en las tomas de
decisiones estratégica de dicha empresa.

Hay dos tipos de innovaciones por criterio de su grado de novedad aplicada en el proceso:

- Innovación radical, es el cambio radical que produce una ruptura brutal de la tecnología usada en ese
momento en proceso de la actividad, por ejemplo, la aplicación de la tecnología de streaming como
herramienta de comercialización de alquiler temporal de visualización de contenido audiovisual por parte
del consumidor es una ruptura brutal en el proceso de la actividad, ya que anteriormente estaba basado
en un proceso de comercialización tradicional de alquiler presencial como procedía la empresa
BlockBuster y con la ruptura pionera de Netflix en proceso introducido con los avances tecnológicos del
streaming.

- Innovación incremental, es el cambio gradual ya que no existe una ruptura de los procesos utilizados
sino una cierta continuidad respecto forma o productos que han predominados, por ejemplo, la creación
de una plataforma como Quibi de contenido con características novedosas como la filmación de historias
en formatos verticales para su visualización de dispositivos móviles es una innovación incremental dentro
de la actividad de la comercialización de contenido por tecnologías streaming, ya que no existe una
ruptura sino cambios puntuales de productos o servicios ofrecidos por otras empresas del sector.

Y posteriormente hay tipos de innovaciones por criterio del motivo de la innovación:

- Innovación del producto, cuando se consigue un resultado nuevo de un producto o servicio para su
mercadeo, por ejemplo la creación de contenido en formato vertical adaptado para su visualización en
dispositivos móviles de corto duración para su consumo en corto periodos de tiempos vacíos por parte
del consumidor sería un productos novedoso incremental

- Innovación de proceso, es realizar de una manera nueva una ordenación o proceso de la actividad
respecto al resto de empresa del mismo sector, por ejemplo la aplicación de una tarifa plana como
método de pago por medio de un modelo de membresía aplicado al alquiler temporal de contenido

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audiovisual de plataformas como Netflix, siendo una forma novedosa en el proceso de pago y la
obtención de flujo de renta por parte de la empresa.

- Innovación en el modelo de negocio, es realizar de forma novedosa el conjunto de sus actividades para
conseguir una nueva interpretación del modelo negocio, y así crear de valores a los productos o servicios
ofertado para obtener flujo de renta por su comercialización con el usuario, por ejemplo en el caso
anterior de Netflix de la aplicación de la tecnología de streaming como nuevo proceso novedoso de
comercialización y distribución de contenido por medio de una suscripción mensual por parte del cliente.
Un modelo de negocio adaptado a las exigencias y necesidades de los consumidores del mercado actual
para cubrir necesidades de obtención de elección de contenido de entretenimiento a elección del
consumidor en el momento que decida, por lo tanto cambia la interpretación del modelo de negocio de
alquiler de contenido audiovisual rompiendo de forma brutal con los modelos tradicionales.

Como se puede observar en los puntos anteriores las innovaciones se puede clasificar a la vez por su grado
de novedad, y por otro lado el objeto de la innovación aplicada.

BIBLIOGRAFIA:

López, JM 2019 “Estrategia y ventaja competitiva” Editorial UOC

López, JM 2019 “Estrategia y la tecnología” Editorial UOC

-https://elpais.com/economia/2021-02-20/adictos-a-las-series-asi-es-el-negocio-millonario-delstreaming.html

-https://elpais.com/economia/2020-10-31/la-economia-del-producto-ha-muerto-viva-la-suscripcion.html

-https://retina.elpais.com/retina/2020/10/29/tendencias/1603990626_838777.html

https://www.adslzone.net/reportajes/tv-streaming/disney-plus-catalogo-precio-contenido/

https://www.quibi.com/

https://www.xatakamovil.com/aplicaciones/probamos-quibi-netflix-vertical-que-pretende-destronar-a-
instagram-tiktok

https://www.espinof.com/modelos-de-negocio/se-confirma-fracaso-quibi-plataforma-que-aspiraba-a-ser-netflix-
para-moviles-cierra-seis-meses-despues-su-lanzamiento

https://www.expansion.com/economia-digital/companias/2020/11/01/5f96bd11468aeb0c7e8b45dd.html

https://quibi-hq.medium.com/an-open-letter-from-quibi-8af6b415377f

https://histografias.com/infografia-historia-netflix.html

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