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Actividad Colaborativa Gestión De Talento Humano

Yuly Fernanda Builes Acevedo, Lizeth Fernanda Peraza Prado, Jessica Alexandra López Urrego,

Sandra Carolina Neira Nonsoque, Carlos Andrés Losada Urquijo, y Adriana Caterine Bocanegra

Ramírez

Facultad de Ciencias Empresariales, Fundación Universitaria Compensar

1325 4B Grupo No. 8, Gestión de Talento Humano

Liliana Patricia Arias Jiménez

05 de marzo de 2024
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Tabla de Contenido

Objetivos ......................................................................................................................................... 6

Objetivo General ......................................................................................................................... 6

Objetivos Específicos .................................................................................................................. 6

Actividad ..................................................................................................................................... 7

Conclusiones ................................................................................................................................. 23

Referencias.................................................................................................................................... 25
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Lista de Tablas

Tabla 1 Fortalezas y Debilidades Generalizadas en el Personal de Salud Clínica Santa Cecilia Madre . 12

Tabla 2 Habilidades y Capacidades del Personal de Salud Clínica Santa Cecilia Madre ............... 14

Tabla 3 Matriz FODA Análisis Interno y Análisis Externo Clínica Santa Cecilia Madre ......................... 15

Tabla 4 Distribución del Personal Asistencial de la Clínica Santa Cecilia Madre ................................... 18

Tabla 5 Motivo de Retiros del Personal Asistencial de la Clínica Santa Cecilia Madre ........................... 19
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Lista de Figuras
Gráfica 1 Pasos de la Metodología de Análisis de Oferta y Demanda de Servicios de

Salud………………………………………………………………………………………………16

Gráfica 2 Importancia del Factor Humano en el Proceso Administrativo .................................. 21

Gráfica 3 Sistema de Planeación de Recursos Humanos ............................................................ 21

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Introducción

En el presente trabajo se plantea mejorar la gestión del capital o talento humano en la

Clínica Santa Cecilia Madre, como también identificar, establecer y analizar cada una de las

necesidades futuras de personal; implementar estrategias efectivas para asegurar una adecuada

dotación de personal y una atención médica de calidad.

Tomamos como referencia la Clínica Santa Cecilia Madre, institución ubicada en Bogotá

la cual se encuentra presentando dificultades en la gestión de su talento humano, por lo cual se ha

visto afectada la calidad del servicio y se ha presentado altos niveles de rotación de personal, por

la misma complejidad de su problemática interna; durante una auditoría interna, la dirección de

la clínica ha identificado que el área de Gestión de talento humano necesita mejoras imperantes

para asegurar una óptima estabilidad del personal y por ende una mayor eficiencia en la atención

médica y de calidad para los usuarios y sus familias.

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Objetivos

Objetivo General

Identificar el proceso de planificación del Talento Humano de la clínica para mejorar la

problemática interna de la gestión, con ello se asegura una adecuada estabilidad de su personal,

reduciendo significativamente la rotación y mejora de la calidad de la atención médica

intrainstitucional.

Objetivos Específicos

• Establecer las diferentes etapas del área de Gestión del Talento Humano y su importancia

en una organización.

• Evaluar cada uno de los puntos de la problemática presentados en la clínica, para su

respectivo análisis y creación de estrategias.

• Proponer estrategias que permitan crear oportunidades para el personal, tanto

administrativo como asistencial de la institución, como también incentivos favorables

para los mismos.

• Desarrollar y ejecutar un plan de acción con indicadores de desempeño para medir la

efectividad de la gestión del talento humano, la cual se ve reflejada en su personal.

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Actividad

Contexto. La Clínica Santa Cecilia Madre, ubicada en Bogotá Colombia, ha estado

experimentando dificultades en la gestión de su talento humano, lo que ha afectado la calidad del

servicio y ha generado altos niveles de rotación de personal. La dirección de la clínica ha

identificado que el proceso de planificación del talento humano necesita mejoras significativas

para asegurar un adecuado abastecimiento de personal y una mayor eficiencia en la atención

médica.

Problema. La Clínica Santa Cecilia Madre enfrenta dificultades para cubrir las vacantes de

personal médico y de enfermería, lo que ha llevado a una disminución en la calidad de la

atención y ha afectado la satisfacción del paciente. Además, la alta rotación de personal ha

generado costos adicionales en procesos de reclutamiento y capacitación de nuevos empleados.

Objetivo

Mejorar el proceso de planificación del talento humano de la clínica para asegurar una dotación

adecuada de personal, reducir la rotación y mejorar la calidad de la atención médica.

1. Análisis del Entorno y Demanda de Talento. Realizar un análisis detallado del entorno de

la salud en la región (supuesto), identificando las tendencias y necesidades de servicios

médicos en la comunidad. Evaluar la demanda proyectada de pacientes y las

especialidades médicas requeridas para brindar una atención integral.

2. Evaluación de la Oferta Interna de Talento Humano. Analizar el personal actual de la

clínica (supuesto), identificando las fortalezas y debilidades de la fuerza laboral. Evaluar

las habilidades, experiencia y capacidades del personal médico y de enfermería para

determinar si existe el talento necesario para cubrir las necesidades futuras.

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3. Pronóstico de Necesidades Futuras del Personal. Con base en el análisis del entorno y la

oferta interna, proyectar las necesidades futuras de personal médico y de enfermería para

cubrir la demanda de servicios médicos.

4. Implementación de Estrategias para Cubrir Necesidades de Personal. Desarrollar un

plan de acción para abordar las necesidades de talento identificadas en el pronóstico.

Desarrollo de la Actividad

1. Análisis del Entorno y la Demanda de Talento. Para abordar el caso de la Clínica Santa

Cecilia Madre en Bogotá, Colombia, es necesario realizar un análisis detallado del

entorno y la demanda del talento humano, así como las necesidades de servicios médicos

en la comunidad. Aquí hay algunas consideraciones clave:

Demografía de la Población

• Evaluar la composición demográfica de la población en el área de influencia de la clínica.

• Identificar tendencias demográficas, como el envejecimiento de la población o cambios

en la estructura familiar, que puedan afectar la demanda de servicios médicos.

Tendencias de Salud Pública

• Analizar las condiciones de salud prevalentes en la comunidad.

• Identificar enfermedades crónicas, enfermedades infecciosas u otras tendencias de salud

que puedan afectar la demanda de servicios médicos especializados.

Competencia en el Sector de la Salud

• Analizar la presencia y la calidad de otras instituciones de salud en la zona.

• Evaluar la oferta de servicios médicos, especialidades y tecnologías disponibles en la

competencia.

Accesibilidad y Distribución Geográfica

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• Evaluar la accesibilidad de la población a servicios médicos y la distribución geográfica

de la demanda.

• Identificar áreas con falta de cobertura médica y evaluar la posibilidad de expansión o

apertura de nuevas sucursales.

Economía Local

• Analizar la situación económica de la comunidad, ya que puede influir en la capacidad de

pago de los servicios médicos.

• Considerar la existencia de programas gubernamentales de salud y su impacto en la

demanda.

Evaluación de la Demanda Proyectada de Pacientes y Especialidades Médicas

Proyección de la Población

• Utilizar datos demográficos para proyectar el crecimiento poblacional a corto y largo

plazo.

• Estimar la demanda futura de servicios médicos en función de las tasas de crecimiento

demográfico.

Análisis de Patrones de Enfermedad

• Examinar patrones históricos y actuales de enfermedades en la comunidad.

• Proyectar la demanda de servicios médicos especializados en base a las tendencias de

enfermedades prevalentes.

Colaboración con Profesionales de la Salud

• Colaborar con profesionales de la salud para entender sus necesidades y expectativas en

términos de recursos humanos y servicios médicos.

Evaluación de Especialidades Necesarias

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• Identificar las especialidades médicas con mayor demanda y escasez en la zona.

• Asegurarse de que la clínica esté equipada con el personal adecuado para cubrir estas

especialidades.

Implementación de Tecnología

• Evaluar la necesidad de implementar tecnologías avanzadas en la prestación de servicios

médicos para mejorar la eficiencia y la calidad.

Recomendaciones

• Desarrollar estrategias de reclutamiento y retención de personal médico especializado.

• Mejorar los procesos de planificación del talento humano para anticipar las necesidades

futuras.

• Establecer programas de formación continua para el personal existente.

• Implementar sistemas de gestión de talento y tecnologías de la información para

optimizar los procesos administrativos.

• En conjunto, este análisis proporcionaría una base sólida para desarrollar estrategias que

aborden las dificultades en la gestión del talento humano y mejoren la calidad del servicio

en la Clínica Santa Cecilia Madre.

2. Evaluación de la Oferta Interna de Talento Humano. La Clínica Santa Cecilia Madre

enfrenta dificultades para cubrir las vacantes de personal médico y de enfermería, lo que

ha llevado a una disminución en la calidad de la atención y ha afectado la satisfacción del

paciente. Además, la alta rotación de personal ha generado costos adicionales en

procesos de reclutamiento y capacitación de nuevos empleados.

A continuación, les presento el personal actual que labora dado las circunstancias relatadas

anteriormente.
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Área Administrativa

Gerente. Formula a cumplir los objetivos y metas estratégicos, que le permitan a la

institución obtener rentabilidad y crecimiento, liderando para ello toda la capacidad de trabajo

del equipo a cargo enmarcado dentro de principios de calidad, ética y racionalidad, logrando así

una Clínica competitiva en el tiempo y en el sector.

Jefe de Gestión Humana. Planea, organiza, desarrolla y coordina metodologías capaces

de promover el desempeño eficiente del personal, para alcanzar los objetivos institucionales.,

teniendo en cuenta siempre la aplicación de las disposiciones legales sobre administración de

personal.

Auxiliar Admisiones y Facturación. Numero de auxiliares actualmente son dos los

cuales Ejecutan todas las actividades necesarias para garantizar la adecuada atención del usuario

y el correcto cobro de los servicios prestados por la institución, aplicando los criterios de calidad

y oportunidad en todos los pasos del proceso, desde el momento en que el usuario solicita el

servicio hasta la generación de las facturas a entidades responsables del pago, garantizando la

mayor eficiencia posible, cumpliendo con los requisitos administrativos y legales establecidos

dentro del Sistema General de Seguridad Social en Salud.

Jefe de Calidad. Planea, ejecutar, verifica y mejora el sistema de gestión de calidad de la

Clínica de acuerdo a las normas vigentes, políticas institucionales y los procedimientos

asociados, para fortalecer la cultura de calidad Y seguridad, el mejoramiento continuo y el

desempeño de todos los grupos de interés.

Área Asistencial
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Pediatría. número de profesionales en la clínica tres, encargados del mantenimiento

preventivo de la salud y supervisión constante para niños sanos. Atención médica para niños con

enfermedades agudas o crónicas.

Ortopedia y Traumatología. número de profesionales en la clínica son dos, los cuales se

especializa en el diagnóstico y tratamiento mediante cirugía de los traumatismos y las

enfermedades del aparato locomotor. Esto incluye los huesos, las articulaciones, los tendones, los

ligamentos y los músculos.

Médicos Generales. Número de profesionales actualmente son diez son el líder del

equipo y tiene la responsabilidad de tomar las decisiones que afectan al cuidado del paciente,

incluyendo el diagnóstico y el tratamiento, así como la supervisión del resto del equipo.

Oncología. Número de profesionales actualmente hay un profesional el cual es el

encargado del diagnóstico y tratamiento del cáncer en adultos mediante quimioterapia, terapia

hormonal, terapia biológica y terapia dirigida.

Enfermera Jefe y Auxiliares de Enfermería. Número de profesionales en la clínica son

dieciocho los cuales son los encargados de gestionar y aplicar el proceso de atención de

enfermería en los pacientes que se encuentran bajo su responsabilidad en el servicio asignado,

para asegurar cuidados de enfermería humanos, seguros, continuos, integrales y eficientes.

Tabla 1

Fortalezas y Debilidades Generalizadas en el Personal de Salud Clínica Santa Cecilia Madre

Fortalezas Generalizadas en el Personal de Debilidades Generalizadas en el Personal de

Salud Clínica santa Cecilia Madre. Salud Clínica Santa Cecilia Madre.
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• Trabajo en equipo en cada servicio • Falta de liderazgo y gestión

prestado • Falta de formación profesional

• Cuidados humanizados • Desmotivación del personal por falta de

• Personal capacitado, idóneo, calificado y recursos.

con experiencia. • Poca flexibilidad en los horarios y al

• Compromiso en las funciones asignadas mismo tiempo horarios extensos.

• Adaptación a los cambios. • Rotaciones y reubicaciones del personal

• Ética y profesionalismo. • Presión asistencial

• Superación personal y recursividad. • Ingreso de personal nuevo con

frecuencia

• Falta de tiempo para la prestación con

calidad en los planes de cuidado

• Deficiencia en la toma de decisiones.

Evaluar las habilidades, experiencia y capacidades del personal médico y de enfermería

para determinar si existe el talento necesario para cubrir las necesidades futuras. Las encuestas y

entrevistas entre los empleados pueden ser una forma efectiva de identificar las necesidades de

talento y habilidades. Las encuestas y entrevistas entre los empleados pueden ser una forma
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efectiva de identificar las necesidades de talento y habilidades, o Un conjunto de pruebas de

aptitudes o personalidad.

Los avances en campos de las ciencias y las tecnologías que ofrecen nuevas opciones y

oportunidades en la atención de la salud individual y colectiva, las cuales, a la vez llevan consigo

implicaciones y retos importantes para su incorporación, accesibilidad y utilización equitativa

por las diferentes comunidades y personas que integran la población sujeta de las acciones de

salud.

Tabla 2

Habilidades y Capacidades del Personal de Salud Clínica Santa Cecilia Madre

Habilidades Capacidades

• Liderazgo • Observación

• Empatía • Análisis

• Agilidad • Trabajo colaborativo

• Comunicación • Resolución de problemas

• Manejo a las Personas • Organización

3. Pronóstico de Necesidades Futuras del Personal. La Clínica santa Cecilia Madre en los

últimos meses aumento su capacidad máxima de atención de pacientes por lo que el

personal médico de medicina general, especialistas, subespecialistas, enfermería, personal

de apoyo como auxiliares de enfermería, y servicios generales no son suficientes para

brindarle atención de calidad, eficaz, responsable, segura, oportuna y humanizada a los

pacientes. Por tal motivo la Gerencia General, y el Departamento de Talento Humano se

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ve obligado a contratar nuevo personal para suplir las necesidades de los pacientes que

requieren de la atención de la clínica.

Oferta Interna. Se debe realizar evaluación de la capacidad de los profesionales

existentes, su experiencia y su desempeño en el trabajo en equipo.

Tabla 3

Matriz FODA Análisis Interno y Análisis Externo Clínica Santa Cecilia Madre

Análisis Interno Análisis Externo

Amenazas

Debilidades • La aprobación a la reforma a la Salud

• Falta de Grupo de Talento Humano en (Colombia).

Salud, para la atención de calidad, • Afectación del Sistema General de

oportuna, humanizada y segura a Seguridad Social en Salud (SGSSS).

nuestros clientes.

• Falta de planificación estratégica, para

cumplir con el objetivo propuesto.

• Nivel bajo de incentivos para el personal

de apoyo (auxiliares de enfermería,

personal de servicios generales).

• Aumento de las horas laborales mes.

• Remunerar deficiente, para las

actividades asignadas.
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Oportunidades

• Aumentar el personal médico general,

Fortalezas especialista, subespecialista y personal

• Ser una de las IPS de mayor referente a de enfermería de apoyo auxiliares de

nivel nacional e internacional. enfermería y de servicios generales.

• Tener una cápita con una de las EPS con • Dirigir la atención a la población de

más afiliados en el país. medicina prepagada, planes

• Contar con la Ultima tecnología de punta complementarios en salud, pólizas, y

para llegar a un diagnóstico oportuno, particular, para minimizar el impacto de

para un tratamiento eficaz. la reforma social.

• Realizar ajuste a las remuneraciones

justas y equitativas de acuerdo al perfil

de cada profesional.

Proyección de Demanda

Gráfica 1

Pasos de la Metodología de Análisis de Oferta y Demanda de Servicios de Salud

 17

Nota. Equipo de análisis de oferta y demanda de servicios de salud (p 58). Metodología de

Análisis de Oferta y Demanda de Servicios de Salud.

Planificación. Asegurar una dotación adecuada de personal médico asistencial y de

apoyo, para así reducir la rotación del personal, la sobrecarga laboral y mejorar la calidad de la

atención a los clientes.

Organización. Realizar protocolo institucional para cada uno de los servicios que se

presta, en el incluir procedimientos, actividades a realizar por el equipo de trabajo.

Revisar la capacidad que tiene cada uno de los servicios que oferta la Clínica Santa Cecilia

Madre, con el fin de contar con el personal suficiente para cubrir la capacidad instalada. Y

adicionalmente se debe hacer una reserva de personal totalmente entrenado y capacitado para

cubrir los eventos que se puedan presentar como incapacidades médicas, calamidades

domésticas, jubilaciones y/o fallecimiento de uno de los colaboradores.

a) Estimación de la demanda, b) Necesidades de salud, c) Objetivos de prestaciones, d)

Utilización de servicios, e) Razón recursos población y f) Brecha de prestaciones.

 18

Ejecución. Se debe realizar recopilación de datos, Procesamiento de datos, Analítica de

los datos y posteriormente una comunicación.

Seguimiento y actualización: Se debe realizar una validación y actualización de la información

con la periodicidad establecida para su nueva publicación.

Análisis Gap. En esta etapa se mide la brecha de prestaciones que corresponde a la

diferencia entre la oferta y la demanda proyectada de prestaciones finales e intermedias, a nivel

de la red por nivel de atención. Se puede observar que la clínica Santa Cecilia Madre tiene

dificultades para la atención de los clientes debido a su aumento de la capacidad instalada, y baja

contratación del talento humano, lo que ha llevado a la rotación del personal provocando

inconformismo entre sus colaboradores, además con ello no puede garantizar la calidad,

seguridad de la prestación de la atención a los clientes, puesto que ellos no cumplen con las

destrezas y/o habilidades para la buena prestación de los servicios.

Planificación Estratégica. La Clínica Santa Cecilia Madre debe desarrollar un plan

estratégico que incluya acciones específicas para cubrir las necesidades futuras de personal,

considerando programas de reclutamiento, retención y desarrollo profesional. Este plan puede

incluir la implementación de programas de capacitación, la oferta de incentivos laborales y la

mejora del clima laboral para reducir la rotación del personal y mejorar la calidad de la atención

médica a los clientes y sus familias.

4. Implementación de Estrategias para Cubrir Necesidades de Personal.

Implementación de estrategias para cubrir necesidades de personal: Desarrollar un plan

de acción para abordar las necesidades de talento identificadas en el pronóstico.

Tabla 4

Distribución del Personal Asistencial de la Clínica Santa Cecilia Madre

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Personal Asistencial Contrataciones

Área Población % Deserción
Actual Objetivo Retiros último Mes Faltantes
Pediatría 100 3 6 2 33% 3
Ortopedia y Traumatología 30 2 3 1 33% 1
medicina general 200 10 20 8 40% 10
Oncología 20 1 2 1 50% 1
Enfermeras 350 18 28 7 25% 10

Tabla 5

Motivo de Retiros del Personal Asistencial de la Clínica Santa Cecilia Madre

Motivos de Retiros %

Jornadas Extensas de Trabajo 50%

Por Mal Ambiente Laboral 30%

Insatisfacción Salarial 15%

Ofertas Externas 3%

Falta de motivación 2%

Plan de Acción. Teniendo en cuenta que el punto más álgido en el problema se está

brindando por la carga laboral que tienen los empleados actuales por la alta rotación del personal

y la no contratación oportuna de las mismas se establece un plan de mejora sobre el proceso de

contratación en donde:

• Se deben de publicar las ofertas de las vacantes en plataformas de empleo Online además

de diarios o periódicos con el fin de tener una mayor visibilidad y llegar a más personas

que están en búsqueda de empleo.

• Validar si los perfiles buscados son los adecuados para la necesidad y experiencia que se

requiere en pro de su compensación económica en caso de no ser así ajustar perfil o la

oferta económica.
 20

• Validar los promedios salariales que manejan estas vacantes en otras entidades similares

del sector Validando si nuestra oferta económica está muy por debajo y si debe ser

ajustada validando impacto económico y si es posible o no realizar este ajuste en caso

que no sería necesario bajar el nivel de perfil y buscar compensarlo con capacitaciones.

• Se deben establecer los tiempos y llegar a una contratación de las vacantes disponibles en

un periodo no mayor de 60 días en donde en los primeros 30 días deberíamos de tener la

contratación de al menos el 60% del personal faltante.

2. Con el fin de evitar más deserciones se plantea generar un incentivo a los trabajadores

que realice estas jornadas extendidas en donde además del pago total de sus horas extras

se genera un bono de esfuerzo del 8% de su salario, el costo del mismo debería de ser

compensado con el ahorro de los sueldos no pagos de las vacantes disponibles.

3. Se deben plantear capacitaciones de comunicación asertiva, manejo del estrés e inter-

relacionamiento que permitan mejorar la comunicación entre áreas además de actividades

de integración que permitan limar las asperezas y volver a unir el equipo de trabajo.

4. De acuerdo al estudio salarial realizado en el mercado se debería de buscar nivelar a todo

el personal así sea por cargos de una manera paulatina.

5. Se recomienda hacer una encuesta sobre intereses de los empleados con el fin de que sean

tenidos en cuenta para la estructuración de un portafolio de beneficios o alianzas

estratégicas que permitan brindar beneficios.

6. Se debe validar las funciones de los cargos identificando si realmente son acorde a la

necesidad o si hay algo por optimizar y que pueda hacer otro cargo de menor nivel o par.

7. Una vez se tengan las plazas contratadas si bien es normal que lleguemos a tener retiros

de personal no puede volver a car por debajo de un 90% el número de personal activo en
 21

caso de pasar se debería de realizar nuevamente un estudio de las causas y ajustar los

puntos neurálgicos en donde se está fallando.

8. Se debe realizar un adecuado pronostico del personal buscando que no se vuelva a

presentar una situación así.

Gráfica 2

Importancia del Factor Humano en el Proceso Administrativo

Nota. Planeación e integración de los recursos humanos: capital humano (Cap. 3. P 93)

González, M. & Olivares, S.2015. Grupo Editorial Patria.

Gráfica 3

Sistema de Planeación de Recursos Humanos

 22

Nota. Planeación e integración de los recursos humanos: capital humano (Cap. 3. P 102)

González, M. & Olivares, S.2015. Grupo Editorial Patria.

 23

Conclusiones

Tenemos como referente la Clínica Santa Cecilia Madre, institución prestadora de

servicios de salud en Bogotá, en la cual se ha evidenciado una importante problemática interna a

nivel de la gestión del talento humano; representando con ello una baja calidad de atención a los

usuarios y sus familias.

Se ha identificado, además, una alta rotación de personal que ha generado costos

adicionales para la institución en procesos de reclutamiento y capacitación de nuevos empleados,

lo cual significa un reproceso que se manifiesta en la insatisfacción de los usuarios.

Es notorio que el punto más álgido del problema se da por la carga laboral que tienen los

empleados actuales por la alta rotación del personal y la no contratación oportuna de las mismas;

se establece un plan de mejora sobre el proceso de contratación en donde se deben de publicar

las ofertas de las vacantes en plataformas de empleo Online además de diarios o periódicos con

el fin de tener una mayor visibilidad y llegar a más personas que están en búsqueda de empleo.
 24

Validar si los perfiles buscados son los adecuados para la necesidad y experiencia que se

requiere, ajustar perfil o la oferta económica de ser necesario; también determinar los promedios

salariales que manejan estas vacantes en otras entidades similares del sector si se ajusta a nuestra

oferta económica, validando impacto económico y si es posible o no realizar este ajuste en caso

que no sería necesario bajar el nivel de perfil y buscar compensarlo con capacitaciones.

Establecer los tiempos y llegar a una contratación de las vacantes disponibles en un

periodo no mayor de 60 días en donde en los primeros 30 días deberíamos de tener la

contratación de al menos el 60% del personal faltante; con el fin de evitar más deserciones, se

plantea generar un incentivo a los trabajadores que realicen jornadas extendidas (el menor

tiempo posible), en donde además del pago total de sus horas extras se genere un bono adicional

a su salario, que sea gratificante y llamativo.

Es importante mantener las áreas contratadas, si bien es normal que se llegue a tener

retiros de personal, evitar en caer por debajo de un 90% el número de personal activo, en caso de

pasar se debería de realizar nuevamente un estudio de las causas y ajustar los puntos neurálgicos

en donde se está fallando, realizando un adecuado pronostico del personal buscando que no se

vuelvan a presentar situaciones que pongan en tela de juicio la calidad de la prestación de los

servicios de salud a la comunidad.

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Referencias

Alcaldía mayor de Bogotá secretaria de Salud (2021). Metodología de Análisis de Oferta y

Demanda de Servicios de Salud.

https://www.saludcapital.gov.co/DDS/Of_serv_S/Met_analisis_ofe_demanda.pdf

Concha M, Aguilera X. (sf). Lineamientos Metodológicos para la Realización de Análisis

Funcionales de las Redes de Servicios de Salud.

file:///C:/Users/123/Desktop/Sistema%20Obligatorio%20de%20la%20Calidad%20en%2

0Salud/Contextualizaci%C3%B3n/doc238.pdf

González, M. & Olivares, S. (2015). Planeación e integración de los recursos humanos: capital

humano. Grupo Editorial Patria. https://elibro-net.ucompensar.basesdedatosezproxy.com/

Pistoria, M.J. (Oct 2023). Personal del Hospital. https://www.msdmanuals.com/es-

co/hogar/temas-especiales/atenci%C3%B3n-hospitalaria/personal-del-hospital

Planeación Estratégica del Talento Humano. Recuperado el 13 julio 2023.

https://www.tutellus.com/negocio/