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METODOLOGÍA DE CÁLCULO DE PERSONAL DE ENFERMERÍA PARA LOS SERVICIOS DE SALUD

Autores: Mg. Eduardo M. Arzani Mg. Silvia M. Nasini

CONTENIDO:

1- INTRODUCCIÓN 2- MÉTODOS TRADICIONALES 3- METODOLOGÍA PROPUESTA: - marco conceptual - objetivos - desarrollo de la metodología: A- Cálculo de personal de enfermería en sectores de internación B- Cálculo de personal de enfermería en consulta ambulatoria C- Cálculo de personal de enfermería en centros de salud

4- REQUISITOS PARA LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA 4- BIBLIOGRAFÍA 6- AGRADECIMIENTOS

1. INTRODUCCION: Es habitual que, a la hora de dotar de personal a una institución de salud se pida un número concreto en base a indicadores estándar. Pero a lo largo del tiempo, todos los que han pasado por la experiencia de trabajar con estos indicadores, plantean que no siempre se ajustan a la realidad local y aparece la necesidad de encontrar otra forma de efectuar el cálculo contemplando las características de cada lugar e institución. En este sentido, antes de pensar en un único método se debe tener en cuenta algunas consideraciones. Particularmente en lo que respecta al recurso humano de salud, el contexto actual obliga a efectuar una adecuación del mismo a fin de lograr una distribución lógica que permita al ciudadano el acceso a la atención de salud que necesita. Ahora bien, ¿estamos dando las respuestas adecuadas a las necesidades de la población?, ¿conocemos realmente esas necesidades?. Por otra parte, ¿cuál es el grado de satisfacción del recurso humano?, ¿cómo se hace la gestión del recurso humano a fin de dar respuestas acordes a los reclamos de la sociedad?. Es preciso entonces antes de realizar cualquier cálculo, a partir de estas preguntas, tener claridad respecto al modelo de gestión en el que estamos inmersos. El propósito de la gestión de los sistemas de salud es asegurar que la organización destinada a proporcionar atención sanitaria a la población funcione con eficacia y eficiencia. El hospital como organización de servicio es una entidad compleja y tiene como capital más importante su recurso humano, que como ser social también es complejo. Ello nos exige encontrar las respuestas a estos interrogantes en cada institución, desde la más pequeña hasta la más grande, desde el propio centro de atención hasta el nivel de mayor jerarquía local, provincial o nacional que lo contenga. El desarrollo de los sistemas de salud y de su personal aspectos fundamentales: • •

depende de tres

la planificación la formación, capacitación y la gestión del Recurso Humano

Actualmente, el concepto de gestión se considera algo más que la simple administración, adquiriendo una dimensión dinamizadora de cualquier proceso. La gestión de recursos implica el análisis de tres aspectos fundamentales: la disponibilidad, el rendimiento y el aprovechamiento de los mismos. El primero no asegura por si mismo el logro de los otros que dependerán respectivamente de:


La aplicación de una política de personal que logre mantener un buen nivel de motivación de los empleados Un análisis cuidadoso de asignación de actividades acorde con la complejidad de la toma de decisiones y el nivel de capacitación de quienes lo generen

Por lo tanto, la gestión de Recursos Humanos incluye no sólo aspectos técnicos de su ejercicio profesional, sino las relaciones sociales e institucionales que éste genera y en las cuales se ubica, va más allá de la administración de personal. Se trata de una propuesta técnica cualitativamente distinta que oriente, reorganice, mejore y mantenga las funciones y acciones que los administradores realizan a través de la gestión de salud con el fin de lograr equidad, calidad, eficiencia y eficacia. Por ello, cuando hablamos de gestión del personal de salud debemos situarla en el contexto general del sistema de salud y en los objetivos de la institución en particular, teniendo en cuenta asimismo el momento histórico. Tanto las reformas económicas como las reformas laborales afectan a todos los subsistemas de salud, trayendo aparejado cambios en las condiciones de empleo. En particular, en el sector enfermería, se pueden observar ciertas tendencias como los cambios en los marcos regulatorios de contratación, desregulación, aparición de nuevos regímenes laborales y énfasis en los procesos de profesionalización como base de acreditación y competencia de mercado, entre otros. En este contexto y teniendo en cuenta que enfermería constituye, en la mayoría de las instituciones de salud, la fuerza laboral más numerosa, surge como preocupación contar con metodologías adecuadas para asegurar que se asigne la cantidad y calidad de recurso humano necesario para la atención de salud de la población, desde el rol específico de la profesión, el que definimos como: “el cuidado enfermero en la salud de la persona, familia y comunidad tendiente a contribuir con el autocuidado de las personas”, (basado en modelo de Orem) definiendo a la salud como “el proceso de construcción social en el que se intenta transformar todo aquello que debe ser cambiado y crear las condiciones donde a su vez se cree el ámbito preciso para el óptimo vital de esa sociedad”.1 1- Teoría Social y Salud. Floreal A. FERRARA. Catálogos Editora. 1985.

a lo largo del ciclo vital.Definición de número de vacantes a cubrir por especialidad Para realizar gestión del recurso humano de enfermería a fin de cumplir con su rol específico en cada una de las áreas de trabajo. evaluación. la metodología a seguir para el cálculo de personal. familia. Teoría y Modelo. conocidas las políticas institucionales y el modelo de gestión. etc) La dotación de personal necesario por área y función Los programas de capacitación Los programas especiales de mejoramiento del trabajo y de la motivación Establecido y definido el contexto en el que se va a trabajar.Fundamentos de Enfermería.En este marco se define a los cuidados enfermeros como las acciones autónomas que contribuyen al logro de la salud de una comunidad.Determinación de la estructura organizacional f. Esteban ALBERT. recompensas. es necesario definir para cada sector o área de trabajo. .Interamericana.Definición de la misión y función de la institución b.Definición de puestos de trabajo necesarios para satisfacer la demanda d.Definición de áreas de actividades necesarias según demanda estimada por modelo observado c. Las mismas son llevadas a cabo a través de la intervención enfermera a partir de un método racional del cual surge un “diagnóstico enfermero” que determina esas “acciones autónomas”. 2. es necesario partir de las definiciones de: • • • • Las políticas de recursos humanos (reclutamiento. con sus particularidades. individuo. 1999. desarrollo. HERNANDEZ CONESA – M.2 Existen CRITERIOS a tener en cuenta para el cálculo de dotación de recurso humano tales como: a. selección asignación. J.Definición de perfiles de cada puesto de trabajo e.Selección de indicadores para el cálculo de personal g. capacitación. Mc Graw Hill .

frecuencia y pertinencia de las actividades asignadas al personal de enfermería. por lo que. Los índices de ausentismo varían notablemente entre las instituciones. que disminuye el rendimiento y aprovechamiento del mismo.MÉTODOS TRADICIONALES: Como ya se ha mencionado anteriormente. Por ejemplo. da lugar al uso de índices diarios de atención de enfermería no diferenciales. Por otra parte. costosa y peligrosa. dichas fórmulas tienen en cuenta para los sectores de internación el número de camas útiles sin analizar el uso de las mismas.METODOLOGIA PROPUESTA Marco conceptual Con frecuencia las autoridades sanitarias solicitan a las jefaturas de los servicios de enfermería efectuar el cálculo para estimar la dotación necesaria . la aplicación de porcentajes estandarizados no reflejan en muchos casos la verdadera pérdida de recursos que por este motivo se produce. disminuyendo la disponibilidad diaria de los mismos y originando variaciones importantes y riesgosas en la prestación de los cuidados. dato fundamental para calcular la oferta de personal requerida. ha inducido a sugerir formas mas precisas de efectuar el cálculo de personal de enfermería. El análisis de estas experiencias. en general el cálculo de personal de enfermería de los servicios de salud se ha efectuado en base a la aplicación de fórmulas estandarizadas que no se ajustan a la realidad de los mismos. origina cálculos muy alejados de la realidad. sobre todo cuando el porcentaje de usuarios que reclaman cuidados complejos es alto. 3. grado de complejidad. clínica médica) y utilizando promedios.2. generalmente calculados teniendo en cuenta las especialidades médicas (ej. pediatría. Asimismo. procurando observar el contexto y la intencionalidad en que se origina la necesidad de efectuar estas estimaciones. desconociendo así los intentos actuales de optimizar el rendimiento de esta capacidad instalada que resulta ser la más compleja. la ausencia de tipificación de pacientes según niveles de complejidad y dependencia. lo cual. produciendo una alta carga de desvirtuación de funciones. no aplican mecanismos de medición que precisen objetivamente la carga diaria de trabajo que se produce en los servicios. No incluyen estudios precisos sobre el tipo.

no sólo por la escasez de los mismos sino también por las condiciones contractuales que se ofrecen. no debe esperar que los estudios sobre cálculo de personal le sean solicitados. Este hecho plantea tres aspectos importantes a considerar: 1. El grado de equilibrio que se logre entre las características de la demanda de atención y su contraparte la oferta de actividades ejecutadas por el personal de enfermería a fin de cubrir las necesidades de los pacientes. La necesidad de utilizar una metodología efectiva y práctica para efectuar el cálculo. ya que a través de las propuestas que efectúe permitirá concientizar sobre la verdadera magnitud del déficit existente de personal. Por lo tanto. . enfermería debe asignar al cálculo de personal una importancia fundamental para su desarrollo presente y futuro. En consecuencia. A la vez.de personal de enfermería. el alto insumo presupuestario que demanda el personal de enfermería. aún considerado en la mayoría de los casos como un gasto y no como una inversión. 2. La estrategia que resulta aconsejable seguir para la presentación de las propuestas. sino por el contrario. los servicios y la propia profesión. no es factible esperar que se otorgue una atención de calidad si no se dispone de los recursos necesarios. el interés por parte de las autoridades surge por el reconocimiento creciente de que enfermería es un servicio fundamental en la atención de la salud y un condicionante crítico en todo intento de mejorar dicha atención. Con referencia al primer aspecto. 3. en relación con las alternativas de solución que el problema plantea. será decisivo en la búsqueda de la calidad de atención que se intente brindar. Las razones que motivan estos pedidos y la reacción que producen en el sector de enfermería. requiere de una sólida fundamentación para justificar la aprobación de las partidas correspondientes. Ello permitirá indicar pautas para concretar una política de formación de recursos humanos de enfermería. no sólo en su aspecto cuantitativo sino también en las distintas categorías de formación que la componen. aún persisten en muchos lugares dificultades para conseguir personal capacitado. acorde con las necesidades de la población. Asimismo. producirlos con anticipación y utilizarlo como un importante instrumento de gestión para hacer comprender y valorizar la problemática de enfermería. Obviamente.

en el análisis de la oferta cabe tener en cuenta dos aspectos importantes. centro de salud. En otro aspecto. los estados de compensación pueden alterarse en forma imprevista en distintos momentos del funcionamiento del servicio. ya sea por un aumento de la demanda o por pérdida de horas de oferta. como resultante del análisis de una variedad de componentes fundamentalmente relacionados con: • • • • • la tipificación de pacientes las urgencias las patologías prevalentes los procedimientos médicos y de diagnóstico de alta tecnificación las intervenciones complejas de enfermería La relación entre la cantidad de tiempo que insume efectuar el total de actividades que se generan en un servicio en un día (volumen global de demanda diaria) y el total de horas diarias de personal que se dispone por día (total de horas oferta diaria) representará el grado de compensación o descompensación del binomio demanda-oferta en términos de cantidad. Asimismo.sino también en términos de complejidad. que corresponderían a .) la cual deberá medirse no solamente en término de cantidad -que representará la carga diaria de trabajo del servicio. consulta ambulatoria. se deberá tener en cuenta que la disponibilidad diaria en comparación con la disponibilidad total se verá disminuida por el grado de ausentismo (previsto e imprevisto) que afecte a dicho personal. En consecuencia. la cantidad de: • • atención directa (la que se presta al lado del paciente) y atención indirecta (actividades que se realizan sin la presencia del paciente) Cuando estas últimas prevalecen. principalmente en el tipo y alcance de la toma de decisiones que implica y el nivel de preparación que posean los integrantes del plantel de trabajo que efectúa las mismas. existirá siempre cierto grado de imponderabilidad en el número de horas diarias de oferta y tipo de personal con que cuente el servicio. etc. que no siempre se logra suplantar con reemplazos o refuerzos.Adquiere así singular importancia. el estudio detallado de la demanda de atención que originan los usuarios o clientes en los distintos servicios (internación. la calidad de atención disminuye y gran parte de dichas actividades entran a engrosar la lista de tareas desvirtuadas que realiza el personal de enfermería. deberá buscarse la relación entre el grado de complejidad del servicio. Cuando se analiza la oferta en término de cantidad y composición de personal asignado al servicio en estudio. Por lo tanto.

una evaluación de la calidad de atención que se está brindando . Finalmente en cuanto a determinar la estrategia para la negociación de la corrección de la brecha. las necesidades de los pacientes que resultan ser más deficitarias en su cobertura. para luego estudiar la composición de la oferta en cuanto a la dotación total y diaria en los distintos turnos de trabajo e incidencia y causas de ausentismo. La tendencia es gestionar el aumento de recursos sin intentar previamente la racionalización del uso de los mismos. como consecuencia de ello. En términos generales. por tradición o costumbre fueron absorbidas por enfermería.otro tipo de personal o servicio pero que. corresponden a niveles de complejidad y prioridad que implican toma de decisiones clínicas y administrativas a cargo de personal altamente capacitado. Comparada ésta con la dotación total actual. no se efectúan mediciones de índices diario de atención ( a lo sumo se utilizan cálculos promediales) perdiéndose la noción de lo ofrecido en comparación a lo necesario. deberá efectuarse un exhaustivo estudio de la situación actual que comprenderá el análisis de cantidad y complejidad de la demanda en todos sus componentes. surgirá la brecha a corregir (déficit o sobre asignación de recursos humanos). no asegura que se alcance el objetivo deseado que responde al desafío de alcanzar mayor calidad manteniendo costos razonables. b) Luego se realizará el cálculo de personal necesario previa aplicación de un proceso de optimización tendiente a mejorar el uso de los recursos existentes a fin de determinar la dotación total necesaria. En relación a la necesidad de aplicar un método de cálculo de personal efectivo y práctico debe enfatizarse la conveniencia de que este contemple la siguiente secuencia: a) En primer lugar. Aumentar personal sin mejorar su rendimiento y aprovechamiento. se desconoce cuáles son las necesidades de los pacientes que no alcanzan a satisfacerse. se deberán tener en cuenta algunas apreciaciones generales tales como: • Existe mayor conciencia del déficit cuantitativo de personal que del déficit en calidad de atención ya que son escasos los servicios donde se aplica en forma sistemática la tipificación de pacientes y procesos de evaluación de calidad. • • • . Lamentablemente en la mayoría de los casos se intenta incrementar el número de personal para expandir servicios sin tener en cuenta el déficit de arrastre que ya llevan los existentes.

Finalmente. lo que resulta increíble es que algunos servicios puedan haber sido habilitados con una disponibilidad mínima de recursos que le imposibilita garantizar una prestación exenta de iatrogenia y evitar un desgaste creciente de su personal que termina enfermándose física y psíquicamente produciendo un alto grado de desmotivación y por ende un círculo vicioso en el nivel de producción. hecho que para cualquier administrador le resultaría hoy imposible dadas las restricciones presupuestarias que operan en la mayoría de las instituciones. para arribar finalmente a un acuerdo consensuado (negociación) en término de: • • .a duplicar la dotación actual. Quizás. Ello posibilitará que los administradores –que son los que disponen y asignan los recursos financieros. el cálculo de la demanda se efectuará en base a la población estimada y número de usuarios potenciales. cabe destacar que la metodología propuesta en este trabajo será de aplicación en las áreas de hospitalización.En consecuencia. Logrado este primer paso. se aplicarán indicadores estandarizados.lleguen a apreciar con la mayor claridad posible el verdadero alcance de la problemática existente. • Fijar etapas para la corrección del déficit Incrementar progresivamente los recursos humanos solicitados en función de metas parciales alcanzadas Mejorar la organización del servicio optimizando el uso de los recursos a fin de demostrar las ventajas de invertir en enfermería. llevarla a un nivel razonable de relación demanda-oferta. al intentar corregir la brecha entre la situación actual y lo necesario surgen a menudo diferencias tan grandes que permiten apreciar las condiciones de precariedad máxima en el funcionamiento y calidad del producto que brindan muchos servicios. en efectores a crearse como en aquellos que ya se encuentren en funcionamiento. Para ello. En realidad. consulta ambulatoria y centros de salud. Ello induce a calificar de “utópico” el cálculo efectuado. siendo conveniente realizar comparaciones entre efectores de características similares. A tal punto que. resultará imprescindible tratar de entender la situación de limitación que a su vez padece el administrador. . en muchos casos cuando el servicio de enfermería realiza un cálculo fundamentado de necesidad de recursos humanos. es decir. debe considerar un logro de importancia el hecho de esclarecer la situación de descompensación severa en la relación demanda-oferta que existe en muchos servicios. En el primer caso. equivaldría -en muchos casos. pretender solamente “normalizar” la situación.

Desarrollo de la metodología: 3. .COSTOS En el segundo caso. El objetivo de esta metodología es ofrecer a los administradores de enfermería una manera de realizar el cálculo de personal basado en un profundo análisis de las características cuanticualitativas de la demanda a fin de diseñar una oferta de recursos humanos equilibrada en número y niveles de formación acorde con dichas características. se efectuarán estudios de la situación actual para luego proyectar un rediseño de procesos. •Urgencias •Ingreso-egreso diario ptes. •Justificación internación •Distribución de ptes.Objetivos: Volumen global de demanda diaria •Flujo de trabajo •Índice diario de atención de enf.DI AGNÓSTI CO DE SI TUACI ÓN DE UNA UNI DAD DE UNIDAD ENFERMERÍ A ANÁLISIS DE LA RELACIÓN DEMANDA-OFERTA DEMANDA- DEMANDA CANTIDAD COMPLEJIDAD CANTIDAD DE PERSONAL •Camas útiles •Tipificación ptes.CALCULO DE PERSONAL DE ENFERMERIA EN LOS SECTORES DE INTERNACION . procura realizar mediciones in situ de la mayoría de los elementos que se tendrán en cuenta para el análisis de la situación actual y la proyección de cambio.A. Asimismo. contemplando la aplicación de estrategias para posibilitar el mismo. •Patologías frecuentes •Estudio de actividades OFERTA NIVEL DE PREPARACIÓN CALIDAD . en función de las restricciones presupuestarias que afectan a la mayoría de las instituciones. .

El promedio de estadía de los pacientes íntimamente relacionado con el giro cama. llevando por otra parte al equipo de trabajo a una situación de presión laboral que no puede tolerarse en forma continua. Ejemplo de formulario sugerido: Indicadores de rendimiento de la capacidad instalada Indicadores Período Índice ocupacio nal % Promedio días de Egresos Estadía Camas útiles Giro cama Si bien se habilita un número de camas (útiles o disponibles) el análisis del porcentaje ocupacional permitirá determinar el grado de aprovechamiento de las mismas. • Cantidad de pacientes: la demanda de atención la generan los pacientes internados. . en consecuencia el número de los mismos resulta fundamental para determinar la carga diaria de trabajo. o bien a la sub-ocupación lo cual lo torna antieconómico. o a su sobre-ocupación lo cual no deja límites aconsejables para la absorción de urgencias. Para su estudio conviene remitirse a los indicadores de rendimiento de la capacidad instalada “camas”. nos indicará la agilidad del servicio en resolver el problema que dio lugar a la internación. Estos datos necesitan ser analizados durante un período no menor de seis meses para captar las variaciones que se producen en los mismos. Se observará si se trata de un servicio con tendencia a la normo-ocupación (75 a 85%).PRIMERA ETAPA: Estudio de la situación actual Objetivo: se trata de recolectar una serie de informaciones que nos permita conocer el funcionamiento actual del servicio en estudio Paso 1 –Caracterización de la demanda: en este paso se trata de valorar la demanda en términos de cantidad y complejidad.

Necesita ayuda para deambular comportamiento aceptables 4. Medicaciones mínimas no 2. intermedio y mínimo . moderados. intermedios. Existen en la bibliografía diversos métodos para clasificar pacientes según grado de demanda de atención. Ninguna desviación de patrones de 3. Cierta desviación de los patrones de comportamientos aceptables . Atención postoperatoria de rutina 7. hecho que se ratifica con el número de egresos que se producen. Cantidad moderada de tratamiento. no sólo en la cantidad sino también en la complejidad de la demanda. Cantidad moderada de medicación. Aislamiento 8. Tratamientos simples 1. Ambulatorio proporcionada por personal profesional a pacientes 2. Esta información nos indicará si se trata de pacientes agudos o crónicos y determinará un movimiento diario de pacientes que redunda en la cantidad de demanda. Ejemplo de criterios para la clasificación de pacientes: CATEGORIA I: cuidados mínimos La atención de enfermería mínima es proporcionada generalmente por personal auxiliar bajo supervisión CATEGORÍA profesionales a intermedios de enfermeras II: cuidados pacientes que presentan las siguientes características: La atención de enfermería intermedia es 1. presentan bien queSe alimentalas siguientes características: 3. Camina con ayuda 5. Esta clasificación puede contemplar más niveles tales como: cuidados mínimos. Se puede bañar solo 4. especiales e intensivos que será necesario utilizar si existiera una mayor variedad de tipos de pacientes en el servicio en estudio. terapia intravenosa de rutina 6. * TIPIFICACION DE PACIENTES: la clasificación de pacientes de acuerdo con las necesidades de atención de enfermería. 5.El tiempo de permanencia de los pacientes depende de la calidad de atención de enfermería y la modernización de los procedimientos médicos y de diagnóstico. constituye un cambio de importancia si se lo compara al método tradicional de limitarse a contar el número de camas ocupadas y producirá variaciones significativas. Necesita ayuda para comerriesgosas 6. todos contemplan la medición del grado de dependencia y complejidad que presenta cada una de las categorías que los agrupan: intensivo.

CATEGORIA III: cuidados intensivos La atención de enfermería intensiva es proporcionada por personal profesional de enfermería a pacientes que presentan las siguientes características: 1. signos vitales. 2. terapia intravenosa intensiva. 9. Medicaciones frecuentes. 5. hiperalimentación Inconsciencia Totalmente dependiente del personal de enfermería Complicaciones postoperatorias y de postanestesia Desviación considerable de los patrones de comportamiento aceptables . 3. etc. 7. succión. 6. 4. 8. descanso completo en cama observación constante requiere medidas para mantenerlo vivo tratamientos frecuentes.

Ejemplo de formulario sugerido: Clasificación de pacientes según grado de demanda de atención Niveles de dependencia fecha Número Grado I Grado II Grado III de (intermedio) (intensivo) pacientes (mínimo) clasificados Número de pacientes internados Total Porcentaje Promedio diario Se aconseja aplicar el sistema de clasificación de pacientes que se seleccione. durante siete días como mínimo. A tal efecto cabe dividirlas en: • urgencias intraservicio: definida como un proceso de descompensación que puede sufrir el paciente internado en el servicio y que demanda intervención de enfermería . aumentando el tiempo empleado y produciendo desorganización en la secuencia del trabajo 0De allí la importancia de su estudio ya que influirá decisivamente en el cálculo de cantidad y complejidad de la demanda. * Número y tipos de urgencias: definiremos la urgencia como toda aquella situación que surge sin programación previa y origina actividades del personal de enfermería no previstas.

datos * Patologías mas frecuentes: este dato nos permitirá conocer el nivel de complejidad de las patologías tratadas lo cual indicará la complejidad del servicio y por ende el grado de preparación necesario por parte del personal de . cuyo ingreso al servicio en estudio no ha sido previamente programado Se aconseja realizar el estudio en un período no menor de un mes. Se aconseja efectuar este estudio teniendo en cuenta los correspondientes al mes anterior.• urgencias derivadas de otro servicio: se trata de pacientes derivados del servicio de urgencias. su promedio diario y la distribución en los distintos turnos. analizando en primer lugar la cantidad total en ese período. quirófanos. Ambos trámites reclaman la inversión de un tiempo considerable de parte de enfermería que influirá notablemente en la cantidad de demanda. con tendencia a despersonalizarlo y alejarlo de su familia. consultorio externo. Por otra parte. etc. al egresar necesitará recibir una serie de informaciones necesarias para su reinserción al ambiente familiar y laboral. Se sugiere la utilización del siguiente formulario: Número de urgencias según turnos y lugar de origen Urgencias TIntraservicio urnos Mañana Tarde Noche Total Total Derivadas de otro servicio Número Porcentaje * Promedio de ingresos y egresos diario de pacientes: se trata de analizar el protocolo de intervención de enfermería en estos dos momentos claves en la situación del paciente ya que se introducirá al mismo a un ambiente extraño.

docencia. lo cual variará de acuerdo con el perfil de cada servicio. Ejemplo de formulario sugerido: Patologías más frecuentes que presentan los pacientes internados. teniendo en cuenta a la vez el tiempo que insume la realización de cada una de ellas y su frecuencia diaria. administrativas. investigación . Por ello. Número de pacientes internados. es indispensable proceder a su identificación utilizando “listas de tareas” y proceder luego a su clasificación aplicando distintos criterios tales como: • por áreas: cuidados al paciente. PATOLOGIAS Total Paso 2 – Análisis de las actividades que realiza el personal de enfermería En este paso se trata de identificar y clasificar las tareas que realiza el personal de enfermería aplicando distintos criterios. los temas de actualización y perfeccionamiento continuo al cual debe ser sometido. * Identificación de las actividades y tareas por áreas: es común que se desconozca el número total y características de las tareas que debe realizar el personal de enfermería.enfermería a la hora de diseñar la conformación del plantel e indicará asimismo.

Espoma pecif cuen ráditiza icas tes cas das AREA CUIDADOS AL PACIENTE Sub-total AREA .• correspondencia: las que son pertinentes a enfermería grado de dependencia: está referido a las tomas de decisiones autónomas o compartidas con otros profesionales o servicios grado de complejidad: lo cual permitirá asignarlas según grado de preparación del personal de uso general o específica de un servicio: lo cual indicará su inclusión selectiva en los manuales de técnicas y procedimientos de uso esporádico o frecuente: cuando menos frecuentemente se realiza una actividad tiende a olvidarse la forma de realización de la misma. hecho a tener en cuenta en los programas de actualización del personal con normatización: verificar si se cuenta con una técnica o procedimiento aprobado • • • • • Ejemplo de formulario sugerido: CLASIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES Y TAREAS DE ENFERMERÍA AREAS NO CORRES PONDEN Corresponden Inde pen dien tes Interdeendientes Complejas Sim Gene ples rales Nor EsFre.

tales como: estimaciones globales.AREAS ADMINISTRATIVA Sub-total AREA DE DOCENCIA Sub-total AREA DE INVESTIGACION Sub-total TOTAL NO CORRES PONDEN * Tiempo requerido para cada actividad: para determinar el tiempo que insume cada actividad existen diferentes métodos. estimaciones de personal experimentado. se aconseja efectuar estas determinaciones para cada una de las actividades identificadas en el propio servicio en estudio. cronometraje y promedios. registro de tiempo. Algunos ejemplos de tiempos calculados según actividad: ACTIVIDAD Administración de medicamentos: Via oral Via endovenosa Via intramuscular Baño en cama Control de respiración Control peso Control de pulso Control de tensión arterial Control de temperatura: Control de evacuación intestinal Control de diuresis Control de sonda vesical Cambio de posición Curaciones simples Curación de escaras profundas Colocación de chatas Colocación de sonda rectal Colocación de venoclisis TIEMPO PROMEDIO (en minutos) 3 8 5 15 3 2 3 5 6 2 4 2 3 10 15 4 12 10 . etc. por lo cual. Existen numerosas variaciones. tiempos predeterminados. muestreo.

Al tratar de identificar las tareas. identificando todas las tareas que efectúan el personal de enfermería y su frecuencia en los distintos turnos en que se divide la jornada de trabajo.* Medición de la carga diaria de trabajo: para poder arribar a este dato habrá sido necesario transitar por todos los pasos previos y resultará de fundamental importancia. para finalmente efectuar la sumatoria parcial y total del tiempo empleado. multiplicándola por la frecuencia con que se produce. se aplicará para cada una de las mismas el tiempo que insume realizarla. estimar la cantidad de personal necesario en el mismo período de tiempo para realizarlas. ya que representa el total de tiempo que demanda realizar todas las actividades de enfermería que se generan en el servicio en un período de 24 hs. Se sugiere el uso del siguiente formulario para volcar la información: Ejemplo simulado: Cálculo de las actividades de enfermería en 24 horas. frecuencia y turnos en que se realizan Tiempo Turnos Frecuencia Turnos Mañana Tiempo unitario en minutos frec Tarde frec. comprobar un problema de subregistro de actividades. Esto permitirá luego. Esta información se obtiene de los registros del servicio. se aconseja dividir las tareas en “registradas” y “no registradas” hecho que permitirá a la vez. Noche tie mp o tiempo tiempo Frec Actividades T O T A L . a corregir. tiempo que insumen. Para efectuar esta medición se debe previamente analizar la rutina normal del servicio. puede ocurrir que parte de las mismas. Teniendo en cuenta esta circunstancia bastante frecuente. siendo conveniente complementarla con observación directa. generalmente consideradas como de “rutina” no se registren. según registradas o no. Luego. por lo cual. no queda constancia de su realización.

ACTIVIDADES REGISTRADAS -Administración de medicamentos vía 5 intramuscular 10 50 8 40 3 15 105 SUBTOTAL B.ACTIVIDADES NO REGISTRADAS 2 20 40 -Colocación de chata 18 36 10 20 96 SUBTOTAL T OTAL EN 24 HORAS Resulta aconsejable volcar toda esta información en un cuadro resumen: Ejemplo de formulario sugerido: Cálculo de actividades de enfermería realizadas según turnos y tiempos en 24 horas. Tiempo Actividad Registradas (total en minutos) No registradas (total en minutos) Totales flujo de trabajo Minu- Turnos Mañana Tarde Noche Total carga diaria de trabajo Minutos Horas tos Horas (x) .A...

a fin de detectar actividades faltantes o disminuidas en frecuencia.(x) La estimación de la carga de trabajo en cada turno se sugiere denominarla “flujo de trabajo”. destacando a la vez las prioritarias. Ejemplo de formulario sugerido: Evaluación de la atención del paciente Categoría del paciente: CUIDADOS INTENSIVOS . Asimismo. consignando su frecuencia diaria. se podrán determinar las prestaciones que se están realizando. Ello servirá de base de comparación con la atención que se está brindando a cada tipo de paciente seleccionado y. faltantes y con disminución de frecuencia Para efectuar este estudio se utilizará una muestra de cada uno de los tipos de pacientes clasificados y se diseñará un protocolo o plan tipo de atención de enfermería que incluirá todas aquellas prestaciones que se consideren necesarias. en base a esta comparación. aquellas faltantes y también las disminuidas en frecuencia de ejecución. Paso 3 –EVALUACION DE LA PRESTACION QUE SE OFRECE: en este paso se intenta identificar las actividades y tareas que se efectúan en cada tipo de paciente y realizar una comparación con aquellas consideradas necesarias. se calcula la cantidad diaria de tiempo de personal de enfermería que se está ofreciendo para cada tipo de paciente y se la compara con la necesaria. * Actividades realizadas.

se podrá volcar en el siguiente cuadro: Ejemplo de formulario sugerido: Déficit de Atención de Enfermería según total de tiempo necesario. provenir de algún tipo de estándar establecido mediante estudios efectuados en un gran número de pacientes dentro de una misma categoría y.Actividades necesarias (Procolo) Prioritarias TiemFrecuen po cia unitadiaria rio Tiempo diario total por activIdades Actividades cumplidas Si No Def P r i o r i t a r i a s Frecuen Tiempo diario unitatotal por cia rio actividiaria dades Tiempo TIEMPO TOTAL NECESARIO: TIEMPO TOTAL OFRECIDO: * Índices diarios de atención de enfermería necesarios. luego de promediarlos. La cantidad de tiempo que se establece como “necesario” para cada tipo de paciente puede ser de carácter normativo. aceptarlos como “tiempos indicativos de atención óptima” que se utilizarán como parámetros establecidos por autoridad competente. tiempo brindado y tipificación de pacientes Tiempo Tipos de pacientes TTotal tiempo necesario Total tiempo brindado Déficit Atención de Enfermería . es decir.REFERENCIA La diferencia en menos que se halle entre el tiempo necesario y el ofrecido nos estará señalando el déficit de atención de enfermería y la información que resulte de la comparación. ofrecidos y diferencia.

Paciente grado Mínimo Paciente grado intermedio Paciente grado intensivo Resulta importante señalar en qué tipo de paciente se produce el mayor déficit de atención y observar las diferencias de tiempo ofrecido entre las distintas categorías. Paso 4 . ESTUDI O DE LA OFERTA (Recursos Humanos) 1) ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL    Dotación total actual Estudio de ausentismo Dotacion diaria actual 2) CÁLCULO DE LA DOTACIÓN NECESARIA  Dotación diaria necesaria según total camas útiles/ I DAE necesario = necesario DDN  Distribución de la DDN = Aumento de personal/ Mejora de composición/ composición/ Mejora del esquema de conducción diaria esquema Mejora de distribución según flujo de trabajo distribución  Cálculo de la dotación total necesaria / comparación con dot. total actual dot. Incluye el estudio del ausentismo que se está produciendo a fin de establecer la diferencia entre la disponibilidad total y diaria con que cuenta el servicio en estudio * Dotación total de personal: número y composición .Análisis de la DISPONIBILIDAD DE RECURSOS: en este paso se comprueba los recursos humanos que dispone el servicio en la actualidad.

Se deberá tener en cuenta el total de horas diarias y semanales que debe cumplir cada categoría de personal. podría existir “personal fuera de la dotación” y se refiere al personal que no estando contratado de la misma manera que la generalidad del personal. Nivel de preparación Cargos Enf. Por ejemplo. podemos encontrar que un cargo de “enfermero jefe de unidad” esté ocupado por un auxiliar de enfermería y un cargo de “enfermero” por un licenciado en enfermería. Ejemplo sugerido de formulario: Dotación total de enfermería asignada a la unidad.) al cual se lo deberá incluir formulando las aclaraciones pertinentes. Se le denomina “dotación total actual” y es importante analizar su constitución numérica y su composición en término de las categorías de personal según nivel de preparación que ocupan sus cargos. Para el personal de enfermería. . se desempeña habitualmente en el servicio (horas extras. resulta conveniente agrupar este ausentismo en “previsto” e “imprevisto”.Cada servicio cuenta con una cantidad fija de personal de enfermería asignado habitualmente en la partida presupuestaria de la institución. guardia pasiva. Generalmente se cuenta con una “descripción del cargo” donde se especifica el perfil que debe reunir el ocupante del mismo. * Ausentismo previsto e imprevisto: el personal incurre en ausentismo por diversas razones que están contempladas en la reglamentación de contratación. etc. El análisis del cuadro anterior permitirá comprobar si las designaciones respetan dichas exigencias. personal universitario por convenio académico. Jefe Unidad Enfermero Auxiliar de enfermeria Otros cargos TOTALES Licenciados Auxiliares en Enfermeros de enfermería enfermería Otros cargos Total de Asimismo. según cargos y niveles de preparación.

contará con 2 días por semana que multiplicado por el número de semanas anuales (52) totalizarán 104 días al año. obtendremos la dotación diaria o real que dispone el servicio. En cuanto a los feriados legales. El número de días que corresponden por descanso semanal variará de acuerdo con las horas diarias de trabajo y los términos de contratación. fallecimiento de familiar. licencias por trabajo insalubre. se considera un promedio de 15 días hábiles en el año. Generalmente está conformado por rubros tales como: enfermedad del titular o familiar de corta o larga duración. Así estimado. * Dotación diaria de personal: número y composición Si a la dotación total de personal le restamos el porcentaje que corresponde por ausentismo. Se sugiere aplicar la siguiente fórmula: . casamiento. alcanzan un promedio de 10 días anuales. etc. Existen otras causales de ausentismo que a diferencia del anterior no sabemos cuánto.El ausentismo previsto está compuesto principalmente por tres rubros: descanso semanal. por ejemplo de 149 días. cuándo y qué miembro del personal lo producirá. parto y amamantamiento (en la mujer). por ello lo denominamos ausentismo imprevisto. La producción de este tipo de ausentismo puede calcularse con anticipación y de allí su nombre. licencias anuales y feriados. pero en general. Sumando ambos tipos de ausentismo llegaríamos a un total promedio por persona y por año. dependiendo esto de las variaciones en cada país. Pueden existir otras causales de ausentismo previsto tales como aumento de días de descanso semanal para los horarios nocturnos. Para conocer la incidencia de este rubro deberá efectuarse un estudio retrospectivo computando el total de días perdidos en un año y efectuar un promedio. Si se restan a los 365 días del año el total de ausentismo (365 – 149) el resultado nos indica que cada miembro del personal concurre a trabajar 216 días al año (presentismo promedio). embarazo. El número de días que corresponden por licencia anual varía en función de la antigüedad y los términos de contratación. que representa el 59 % del total de días del año. que de estar contemplados en la reglamentación habrá que incluir en este rubro. Si se trata de personal con 8 horas diarias de trabajo y 40 horas semanales. nacimiento de hijo (en el hombre). etc. el ausentismo previsto alcanzaría un total mínimo de 129 días al año. permisos por capacitación.

Dotación total Días reales de trabajo de personal x por persona por año ----------------------------------------------------------.= Dotación diaria 365 días al año de funcionamiento del servicio Ejemplo de formulario sugerido para su presentación: Distribución de la dotación diaria actual del personal de enfermería de la unidad en estudio según turnos y niveles de preparación. en la situación actual. La diferencia representará el déficit (si es negativo) o la sobre asignación (si es positiva). * Brecha entre el tiempo empleado actualmente y el tiempo disponible: resultará de comparar la “carga de trabajo diaria” y el “total de horas diarias de personal” disponible en el servicio. Ejemplo sugerido: Carga de trabajo Diaria 52 HORAS Total de horas diarias DIFERENCIA disponibles 40 horas (-) 12 horas . Nivel de preparación Turnos Mañana Tarde Noche Totales Licenciado en Enfermero enfermería Auxiliar de enfermería Otros cargos Totales Si multiplicamos la dotación diaria por el número de horas de trabajo por día de cada miembro del personal. obtendremos el total de horas diarias de personal disponibles en el servicio.

* Uso de las camas: el análisis de la capacidad instalada cama. Por lo expuesto. intentando optimizar aspectos que se consideren modificables. ubicando al paciente en el tipo de servicio correcto según sus necesidades (nivel de complejidad). no sólo es fundamental efectuar un estricto seguimiento estadístico de ocupación sino también de la justificación y agilidad del proceso. Esto se podrá lograr aumentado el recurso asignado al servicio. cobra un nuevo sentido frente al aumento de los costos de internación.En el ejemplo anterior se presenta un déficit de 12 horas que significaría una descompensación negativa (brecha) en principio a equilibrar en la relación demanda-oferta. SEGUNDA ETAPA: optimización de procesos Objetivo: seleccionar aquellos aspectos de la organización del servicio que deberán ser sometidos a un proceso de optimización a fin de lograr el mejor uso de los recursos disponibles en la actualidad. revelan la urgente necesidad de efectuar seguimiento de los indicadores de rendimiento. ya que el primero representa operar en términos antieconómicos y el segundo produce un desgaste progresivo del recurso físico y humano por falta de tiempo de reposición en la organización. el reconocimiento de su complejidad de organización por las características de hotelería que posee y el riesgo de iatrogenia no siempre aceptado por las instituciones. Los factores que inciden en ambas situaciones deben ser cuidadosamente detectados y se deberán tener en cuenta frente a todo intento de expandir la sobredimensionada oferta de camas existente en la actualidad. Existen programas al respecto. . o bien. El creciente desarrollo de la atención domiciliaria permite implementar asistencia extramural con reducción de costos (1/3 del costo día-cama) con mayor satisfacción y seguridad del usuario. tal como el de “gerenciamiento de casos” que se están aplicando con éxito en tal sentido. determinando la duración de la permanencia para posibilitar el alta precoz. asegurando la continuación del tratamiento a través de asistencia domiciliaria. La sub y sobre utilización de sectores de internación. En tal sentido. este será un aspecto fundamental para su optimización y deberá fijarse la cantidad de camas disponibles que verdaderamente se justifique en términos de demanda comprobada y justificación de uso.

En muchos casos se trata de pacientes terminales cuyo ingreso a terapia intensiva está proscripto y sería la asistencia domiciliaria de cuidados paliativos. A ello se suma en muchos casos. con más posibilidades de una rápida recuperación. Caso contrario. laboratorio .2. no conviene sumar recursos cuando no se utilizan correctamente los ya asignados. acelerando su alta precoz. En consecuencia. deberá tenerse en cuenta que el ahorro producido por el achique de camas desocupadas o la reducción de las permanencias injustificadas dejarán saldos disponibles para nuevos programas. demoran innecesariamente su período de internación con aumento de costos y peligro de iatrogenia. induce generalmente a sus jefes médicos a solicitar la apertura de más camas y en tal sentido se reitera la advertencia anterior. cocina. La sobre utilización de los sectores de internación. la atención más aconsejable por razones humanitarias y de costos. si son bien atendidos. Se trata de efectuar un estudio cuidadoso de las funciones asignadas a los servicios de apoyo tales como: lavandería. En muchos casos se aduce la falta de presupuesto como impedimento para habilitar servicios de atención domiciliaria.1 de esta metodología (análisis de las tareas que realiza enfermería). evitando a la vez toda internación innecesaria. *Actividades asignadas a enfermería: el uso correcto del personal de enfermería constituye otro aspecto importante para el proceso de optimización ya que los estudios demuestran un alto grado de desvirtuación en las funciones que desempeñan. Existe una inversión considerable del tiempo disponible de este personal capacitado efectuando tareas que no les son pertinentes. mayordomía. Esto se evidenciará al realizar el paso 1. Al ser el paciente más demandante.* Distribución de pacientes según grado de complejidad: al tipificar a los pacientes internados según grado de complejidad y dependencia. surgen consideraciones de importancia al comprobarse la presencia en las unidades de internación de un porcentaje elevado de pacientes con “cuidados intensivos” y cabe preguntarse si esa es la unidad realmente provista de todos los elementos necesarios para atender con eficacia y eficiencia a este tipo de paciente. porcentajes elevados de pacientes que demandan “cuidados mínimos” que debidamente valorados podrían ser cubiertos con asistencia domiciliaria y en algunos casos con atención ambulatoria. la optimización consistirá en la ubicación correcta de los pacientes con cuidados intensivos y egreso oportuno de los de cuidados mínimos. la mayoría de ellas podrían ser realizadas por otro tipo de personal mucho más barato y de fácil reclutamiento. resta tiempo de atención a los pacientes de cuidados intermedios.

etc. se buscará optimizar el aprovechamiento del recurso existente redefiniendo la misión y visión del servicio de enfermería. Sin embargo. . son efectuadas por personal de enfermería. que por tal motivo exige dicha actividad. generalmente no acorde con el ordenamiento del propio trabajo de enfermería que debe responder fundamentalmente a las necesidades de los pacientes. acomodando en los armarios ropa limpia. se puede observar en muchos servicios al personal de enfermería contando ropa sucia. administración. debidamente capacitado. Por lo tanto. mejorando a la vez los aspectos de costos y calidad. La responsabilidad que así ocurra es del servicio de lavandería. debiendo ocuparse de la totalidad de la gestión al respecto. llenando formularios. eximirá a enfermería de una tarea que no le corresponde. chequeando inventario. La desvirtuación no sólo es extrínseca (tareas que corresponden a otros servicios u otro tipo de personal) sino que se manifiesta también entre el mismo personal de enfermería por la falta de una clara definición y asignación de funciones entre las diferentes categorías de personal según sus niveles de capacitación (desvirtuación intrínseca). La división de tareas debe efectuarse teniendo en cuenta la complejidad en las tomas de decisiones que implica una actividad. la disponibilidad suficiente en el sector de internación de este material tan importante para el confort del paciente. se ha logrado incrementar la atención directa y por ende la satisfacción del paciente y del propio personal. Seguramente se encontrará que parte de las tareas que les corresponden. Otro ejemplo clásico. Este hecho se repite con la mayoría de los servicios de apoyo. personal de este servicio verificará en distintos momentos del día. lo constituye la extracción de muestras para Laboratorio. retirando y reponiendo la cantidad necesaria. que consideramos forma parte de las actividades de dicho servicio y conviene centralizarla asignándosela a un auxiliar de laboratorio que. Para ello. enfermería debe tener a su disposición una cantidad de ropa adecuada y limpia para atender a los pacientes en el momento oportuno.clínico. que a la vez. La experiencia ha demostrado que como resultado de esta optimización sin aumentar recursos de enfermería. en relación al nivel correspondiente de capacitación. etc. teniendo en cuenta que se trata de un servicio terminal (en contacto directo con los pacientes) que necesita del aporte de otros servicios funcionales de la institución para alcanzar a cumplir con éxito las verdaderas funciones que le competen. Por ejemplo. someten a enfermería a un complejo cuadro de horarios para efectuar las tramitaciones.

¿Qué se puede decir de los archivos y registros? Al encarar este tipo de estudio.* Racionalización de métodos de trabajo: dentro de las tareas que corresponden a enfermería. mediante una programación personalizada y eficiente de los procesos necesarios para la resolución del problema de salud que origina la demanda de atención” . Asimismo. o contrariamente. directo y lógico? 2. ¿Fluye el trabajo del modo más simple. posibilitará la recopilación en manuales de técnicas y procedimientos que será el material fundamental para desarrollar los cursos de actualización y capacitación que necesite el personal para la aceptación y aplicación de los cambios propuestos. se debe tener en cuenta que el número de tareas de enfermería que se realizan en un sector de internación simple (unidades de clínica médica o quirúrgica) pueden llegar a ser 120. ¿Qué opinión existe sobre los sistemas de información y coordinación? 8. Es muy importante la “gestión clínica” de enfermería la cual se puede definir de la siguiente manera: “La adecuación de la oferta de cuidados de enfermería a las necesidades y demandas de nuestros pacientes que requieren atención de enfermería en una situación de salud concreta. Ya han sido citados en esta publicación métodos concretos para lograr este objetivo. No obstante. ¿Hay muchos trabajos urgentes y casos excepcionales? 3. ¿Se han distribuido las tareas del modo más efectivo entre todos los empleados o turnos? 5. preocupadas por el logro de eficiencia en detrimento de la eficacia. se plantearán algunos aspectos a tener en cuenta: 1. * Protocolos de atención de enfermería: el proceso de evaluación de la calidad que se brinda a los pacientes. ¿Hay embotellamiento de trabajo que deba ser corregidos o atendido? 4. demanda un cuidadoso planeamiento y selección en término de prioridades. no se controla? 6. debe constituir una preocupación fundamental para el servicio de enfermería. Se ha mencionado anteriormente la ausencia de concientización que existe en tal sentido en muchas autoridades sanitarias. el personal y los equipos que se utilizan. así como la constitución de un comité especialmente creado a tal efecto. El rediseño de las actividades y tareas que la componen incluirá también la medición del “tiempo de realización” de cada una de las mismas. ¿Se comprueba el trabajo demasiadas veces haciendo mas lento su progreso. ¿Qué opinión merece la distribución física de la unidad? 7. lo cual. instrumento fundamental para el cálculo de los índices diarios de atención de enfermería que deberá brindarse a cada tipo de paciente. también se puede intentar reducir tiempo y brindar más condiciones de seguridad para el paciente.

Programar la atención de enfermería mediante el uso de planes de cuidados estandarizados (protocolo de resultados) que orienten la intervención como un conjunto homogéneo de acciones de cuidado hacia la resolución de los problemas reales o potenciales que presenten una categoría específica de pacientes.La gestión clínica. procura aumentar y asegurar la calidad de atención. Evaluar la calidad de atención brindada y producir los ajustes pertinentes La optimización en este terreno consistirá en proveer al servicio de enfermería de los protocolos de atención relacionados con las patologías prevalentes que se tratan en la unidad de internación. Ejemplo: plan de cuidados estandarizados para pacientes intervenidos de fractura de cadera. 2. se considera indispensable: 1. lo cual. para lo cual. ajustado a las adecuaciones pertinentes . permitirá: • Contar con la prescripción completa de las intervenciones necesarias de enfermería para cada caso • Contar con los procedimientos optimizados que se empleen en la atención • Determinar la categoría de personal según nivel de capacitación que debe asumir la ejecución de dichos procedimientos • Especificar el tiempo de atención diaria que insume cada protocolo.

. según promedio diario de pacientes e Indice diario necesario de atención. insatisfacción del usuario y del personal .  Impacto en los costos. ya optimizados.  Negociación del déficit de personal ETAPA 3: cálculo de la dotación necesaria aplicando la optimización Objetivo: obtener una estimación de la brecha entre los tiempos de demanda-oferta disponibles y los requeridos como resultado de la aplicación del proceso de optimización * Determinación de la dotación diaria y total necesaria con optimizados: procesos Teniendo en cuenta el número de camas útiles.ESTUDI O DE LA OFERTA (Recursos Humanos) 3) DETERMI NACI ON Y NEGOCI ACI ON DEL DEFI CI T CIT    Cálculo de personal según demanda Estado de compensación o descompensación Impacto en la calidad de atención. Ejemplo simulado para un servicio que cuenta con 13 camas útiles ocupadas por pacientes con diferentes grados de demanda. la tipificación de pacientes y los tiempos diarios de atención necesarios para cada tipo de paciente. se procederá a calcular la cantidad de personal necesario aplicando el rediseño. Para ello se sugiere el siguiente formulario: Horas de oferta diarias de atención de enfermería necesarias. clasificados por grado de dependencia.

63 hrs. Se sugiere utilizar el siguiente formulario: siguiendo con el ejemplo anterior se necesitaría contar con un plantel diario de 8 personas Ejemplo simulado: Distribución de la dotación diaria necesaria del personal de enfermería de la unidad en estudio. 27 hrs. 32 hrs.Grados de dependencia Promedio diario de pacientes (Camas útiles: 13) (*) 2 8 3 Indice diario de atención necesario (*) 2 hrs. 9 hrs. según turnos y niveles de preparación . MINIMO INTERMEDIO INTENSIVO Total horas diarias necesarias de atención 4 hrs. nos dará la cantidad de personal diario necesario para ese servicio: 63 dividido 8= 8 personas Cantidad diaria necesaria de Personal 8 persona A partir de esta cifra. 4 hrs. para lo cual. Total de horas diarias de oferta necesarias: (*) Los datos son simplemente ejemplos Dividiendo el total de horas diarias de oferta necesaria por la cantidad diaria de trabajo de cada personal (por ejemplo: 8 horas). teniendo en cuenta la cantidad y categoría según niveles de capacitación que se asigne para cada turno. se deberá considerar la carga de trabajo en cada uno de ellos y la distribución de tareas que adopte la optimización. se diseñará la composición de la dotación diaria necesaria de personal.

9 a 17 hrs 14 a 21 hrs. en enf. de enf.Niveles de Preparación Licenciado en Enfermero enfermería Auxiliar de Total enfermería Turnos 7 a 14 hrs. con lo cual se obtendrá la dotación total necesaria. necesaria y diferencia Niveles de preparación Dotación total actual Dotación total necesaria Diferencia . x 365 días dividido 240 días = 3 Se sugiere volcar esta información en el siguiente formulario: Ejemplo simulado: Resumen de la dotación total del personal de enfermería de la unidad: actual. Se aplicará la siguiente formula: Ejemplo simulado: Días del año Ausentismo optimizado Días reales de trabajo por año) 365 125 (33 %) 240 (promedio por persona 2 Lic. Totales por niveles 1 -1 -2 (*) 1 1 -2 4 1 -1 -2 3 1 2 2 8 (*) Ejercerán funciones de Jefe de Unidad (mañana) y Coordinador de turno (tarde) Para asegurar en forma diaria esta cantidad de personal. 21 a 7 hrs. deberá agregarse la cantidad de ausentismo por categoría. x 365 días dividido 240 días = 3 4 Enfermeros x 365 días dividido 240 días = 6 2 Aux.

Medir el tiempo necesario para realizar atención de enfermería en consulta externa. 3. OBJETIVOS: a.1 (*) (*) En este ejemplo. la que incluye: .CÁLCULO DE PERSONAL PARA ATENCIÓN DE ENFERMERIA EN CONSULTA AMBULATORIA.Licenciados en Enfermeria Enfermeros Auxiliares de enfermeria Totales 3 3 7 13 3 6 3 12 0 -3 +4 .B. se puede observar que se ha restado 1 persona a la dotación total actual y se ha mejorado la composición ya que se ha aumentado en un 100 % el número de enfermeros profesionales y disminuido en un 43 % el número de auxiliares de enfermería.

Establecer la brecha existente entre el personal actual y el necesario para realizar consulta externa de enfermería con aplicación de procesos optimizados. contabilizando los tiempos necesarios para el desarrollo de cada una (carga total diaria y anual).      acondicionamiento del lugar recolección de datos con el paciente prescripción del cuidado enfermero ejecución del cuidado enfermero derivación cuando corresponda registros . etc. Es decir. En este cálculo incluimos la consulta de enfermería independiente de la colaboración prestada a la actividad desarrollada por otros profesionales en consultorios externos. consulta embarazada. ejemplo: control de escolares) Para registrar la demanda se puede utilizar el esquema siguiente. Ejemplo: consulta niño sano. que se completará según se ejemplifica: Estimación de consultas a realizar según actividades necesarias (intramuro y extramuro). que cuando planteamos listar las actividades. para el tipo de pacientes que se atienden en él. necesarias en la atención de consulta de enfermería. en la población del área dependiente de la atención de consulta ambulatoria del efector XX TIPO DE ACTIVIDAD Nº POBLACIÓN A Nº CONSULTAS A . incluye los pasos y objetivos descriptos para los servicios de internación. c) determinar patologías de consulta más frecuentes d) cuantificar las actividades que se prevé realizar fuera del consultorio (según programas de atención. procedimientos. Para el caso en que se realicen desde el consultorio de enfermería actividades de colaboración con otros consultorios se deberán sumar a las propias. con las características propias del tipo de trabajo que se desarrolla en la consulta ambulatoria. pre-consulta médica.evaluación b. PRIMERA ETAPA: Caracterización de la DEMANDA: a) cuantificar la demanda: aquí corresponde realizar estimación de población a atender y del número de consultas esperadas b) clasificar o tipificar el tipo de consulta esperada (teniendo en cuenta los motivos de consulta más frecuentes). La metodología planteada para el cálculo de personal en este sector. consulta educativa. se trata de aquellas autónomas de la profesión.

frecuencia). c) Cuantificar el tiempo requerido por actividad utilizando un cuadro como el que se presenta para pacientes internados. Para la clasificación de actividades se sugiere utilizar el cuadro que se presenta en la metodología para pacientes internados. b) Clasificar las actividades (de acuerdo a complejidad. y de esta manera poder identificar posibles acciones de enfermería. PATOLOGÍAS MAS FRECUENTES Número de consultas TOTAL Definición de las ACTIVIDADES DE ENFERMERIA a) Definir las actividades a realizar según el tipo de consultas esperadas y programas a desarrollar. Ejemplo de formulario para volcar la información: Cálculo de las actividades de enfermería en una jornada laboral en consulta ambulatoria Tipo Actividad Frecuencia Tiempo de actividad la Tiempo Total . d) Medir la carga diaria de trabajo multiplicando el tiempo que insume realizar cada una de las actividades por la frecuencia con que se producen.intramuro y extramuro ATENDER REALIZAR en 1 año Para relevar las patologías que se presentan con más frecuencia a la consulta ambulatoria. para finalmente efectuar la sumatoria parcial y total del tiempo empleado. se sugiere el siguiente formulario: Patologías más frecuentes que presentan los pacientes en la consulta ambulatoria. desvirtuación.

analizar si todas las actividades que se realizan en la atención ambulatoria le corresponden a enfermería o podrían delegarse a otro personal y si dentro de las actividades desarrolladas según función y nivel de formación. realizadas por la Enfermera. Evaluación de las PRESTACIONES OFRECIDAS. existe desvirtuación. 30 min. 3 hs. calcular la Dotación Diaria del sector que. vinculada con las actividades que se realizan. . de lunes a viernes. . (tener en cuenta número y composición del personal) b) calcular las horas totales de una enfermera/año (según nivel de formación) teniendo en cuenta el ausentismo previsto e imprevisto. gran porcentaje de tareas que corresponden a la jefatura del sector. a) definir la oferta en función al régimen laboral del lugar. Ejemplo: tareas de mensajería realizadas por el personal de enfermería o. las que se desprenden de las actividades bajo programas (visita a escolares. En el caso de la atención ambulatoria esto surgirá de analizar las actividades fijas del sector. utilizando los criterios descriptos para la internación y con igual fórmula. por ejemplo) y las que tienen que ver con protocolos de atención por tipo de paciente (por ejemplo.A Visita a escolares TOTAL - 3 10 1 10 min. 50 min. 5 min. 3 hs. con turnos de 8 hs. consulta de paciente diabético). se trata aquí de detectar aquellas actividades que no se realizan o que se realizan de forma deficitaria.Curación simple Control T.Análisis de la DISPONIBILIDAD del recurso humano. En este último caso es aconsejable que el consultorio cuente con normas de atención o protocolos donde estén claramente definidos los tiempos según modelo de atención. LA SEGUNDA ETAPA consiste en: Determinar CALIDAD DE ATENCIÓN a brindar y aspectos a OPTIMIZAR Es importante en este momento. Tal como se define en la metodología para pacientes internados. permite establecer c) la Brecha entre el tiempo empleado actualmente y el tiempo disponible (comparación de la “carga de trabajo diaria” y el “total de horas diarias de personal de enfermería” disponible para consulta ambulatoria). Ejemplo: una enfermera de consultorio externo trabaja 40 hs semanales.

que puede estar organizada desde los efectores de salud con internación como desde los . Esto se logra: Dividiendo el total de horas diarias de oferta necesaria por la cantidad diaria de trabajo de cada personal (por ejemplo: 8 horas).C. LA TERCER ETAPA consiste en: Calcular la DOTACIÓN NECESARIA con procesos OPTIMIZADOS Esto implica: a) Calcular la BRECHA entre el tiempo disponible actual y el tiempo necesario con procesos optimizados según lo establecido en el segundo paso. aparece como estrategia la atención domiciliaria.CÁLCULO DE PERSONAL PARA LA ATENCIÓN DE ENFERMERIA DOMICILIARIA. con la finalidad de simplificarlos de modo de trabajar ofreciendo calidad al menor costo posible y con el menor esfuerzo por parte del personal. es posible contar con los tiempos requeridos para la atención optimizada de enfermería. Para su racionalización se pueden utilizar cualquiera de los métodos mencionados en internación. observando cada uno de sus componentes para detectar falencias y buscar las alternativas de mejoramiento del procedimiento. según patología predominante en la consulta ambulatoria. Aquí corresponde desarrollar también. en el afán de acercar la atención de salud a la comunidad y de disminuir los costos en los servicios de internación. 3.Asimismo. para de esta manera obtener la DOTACION TOTAL NECESARIA de Personal de Enfermería con procesos optimizados. Como se plantea con anterioridad. Ejemplo: analizar el procedimiento “visita a escolares” desde su preparación hasta el regreso al lugar de partida. lo cual dará la cantidad de personal diario necesario para la atención de enfermería ambulatoria. Luego se lo vincula con el ausentismo local teniendo en cuenta los conceptos vertidos anteriormente. normas de atención o protocolos de atención de enfermería por tipo de paciente. Racionalizados los procedimientos y definidos los tiempos de atención necesarios según protocolos de atención y según los tiempos correspondientes a las actividades de enfermería del sector. se deberán estudiar los procesos que se llevan a cabo en la atención ambulatoria.

en todos los casos. prioridades en función del paciente y la familia. OBJETIVOS: . visitas vinculadas con programas de atención primaria o de controles específicos para determinados grupos etáreos. etc.centros de salud que desarrollan prioritariamente actividades de atención primaria.Registros . atención a pacientes terminales. actividades por visita según tipo de paciente) . El desafío que generalmente se tiene es el de dotar de recurso humano adecuado en cantidad y calidad para desarrollar esta actividad tan importante.Planeamiento de la visita (número de visitas.Visita propiamente dicha . .Establecer la brecha existente entre el personal actual y el necesario para realizar visita domiciliaria con aplicación de procesos optimizados El cálculo de personal necesario para visita domiciliaria depende. de modo de tener identificada en el espacio la dimensión de la actividad según el grado de concentración o dispersión de las viviendas. actividades como la atención en altas precoces. LA PRIMERA ETAPA consiste en: Caracterización de la DEMANDA: a) estimar la población a atender (la que corresponde geográficamente al efector) b) cuantificar la población objeto de la actividad programada por la institución (población que se encuentra bajo determinados programas de salud) c) tipificar pacientes según necesidades de atención de enfermería (se pueden utilizar protocolos de atención por tipo de pacientes según la clasificación sugerida anteriormente) d) realizar en cartografía de la zona las marcaciones de los domicilios a visitar.Evaluación . (marcar el 100% e identificar aquellas que están bajo programas).Medir el tiempo necesario para realizar visita domiciliaria de enfermería que incluye: . con las características propias del tipo de trabajo que se desarrolla en la atención domiciliaria. Podrá incluir entonces. La metodología planteada incluye los pasos descriptos para los servicios de internación y de consulta ambulatoria. de los objetivos planteados por la institución y los programas y normas existentes. En este sentido es necesario que el trabajo se haga efectivo a través de equipos de salud y con la participación de la comunidad.

Ejemplo: control de embarazo. atención domiciliaria de determinadas patologías. control de esquema de vacunación. en el año. Ejemplo: si 300 visitas por programa llevan cada una 30 minutos se traduce en una carga diaria de trabajo de 7 hs. = 150 hs.) Definición de las ACTIVIDADES DE ENFERMERIA a) Definir las actividades a realizar según Normas de Atención. Si así fuera se deberá redefinir el espacio geográfico asignado a la tarea. % 20 días laborales = 7 hs. % 60 min. Esto resulta en un tiempo en horas mensuales que se transforma en un tiempo de trabajo diario al dividirlo por los días laborales del mes. tipo de paciente o programas específicos. Sector Nº personas bajo programa 50 100 Nº personas con Nº de visitas x mes necesidad de Por Por Neatención de Programa cesidad enfermería 3 2 30 23 2 15 300 435 Chacras Oeste “A” Total visitas x mes A partir de los datos. en el sector xx. atención en altas precoces. (Se sugiere utilizar el cuadro que se presenta en la metodología para pacientes internados). se multiplica el número de visitas por mes por el tiempo asignado a la visita según corresponda en cada caso (por programa – por necesidad). c) Determinar los tiempos necesarios para cada actividad y a través de la sumatoria. (300 x 30 = 9000 min.Ejemplo de formulario para volcar la información: Número de personas que serán atendidas por enfermería a través de visita domiciliaria. . Este tiempo no debe ser superior a un tercio del tiempo total diario de trabajo del agente. Ejemplo: acciones a realizar en visita a paciente oncológico terminal. b) Definir las tareas a realizar para cada una de las actividades programadas para la visita. frecuencia. búsqueda de abandonos de tratamientos. Luego se clasificarán las actividades según complejidad. para calcular la carga de trabajo diaria actual. etc. el tiempo total necesario para ese tipo de visita (se pueden utilizar los tiempos por actividades detallados anteriormente) d) Determinar tiempos necesarios para movilidad según distancias y recorridos. correspondencia.

a través de su implementación o corrección. el que podrá llevar un registro diario como también mensual. en este caso teniendo en cuenta las necesidades de los pacientes incluidos en las visitas de ése área de trabajo. para finalmente efectuar la sumatoria parcial y total del tiempo empleado en visita domiciliaria. mejorar la calidad de atención. Se puede utilizar el siguiente formulario: Evaluación de las prestaciones de enfermería ofrecidas a través de visita domiciliaria en un período. Requiere de las mismas actividades descriptas para el análisis de la disponibilidad del recurso humano en consulta ambulatoria.e) Medir la carga diaria de trabajo multiplicando el tiempo que insume realizar cada una de las actividades por la frecuencia con que se producen. Para volcar la información se puede utilizar un formulario similar al presentado para consulta ambulatoria. Evaluación de las PRESTACIONES OFRECIDAS Así como en la consulta externa y en internación. en la visita domiciliaria es necesario detectar aquellas actividades que no se realizan o que se realizan de forma deficitaria para poder. Calculada entonces la Brecha entre el tiempo empleado actualmente y el tiempo disponible corresponde la segunda etapa. También es necesario contar con índices diarios de atención que se calcularán según se detalla para pacientes internados. PacienteFamilia XX YY Visitas Visitas programadas realizadas 10 3 8 3 Prestación completa s/norma o protocolo Si Prestación incompleta s/norma o protocolo si Motivos Falta de vehículo Faltó charla educativa en control paciente con alta precoz - Análisis de la DISPONIBILIDAD del recurso humano. Esto lleva necesariamente una carga de tiempo que hay que medir al igual que se midieron las actividades que sí se están realizando. .

para de esta manera obtener la DOTACION TOTAL NECESARIA de Personal de Enfermería. LA TERCER ETAPA consiste en: Calcular la DOTACIÓN NECESARIA con procesos OPTIMIZADOS Esto implica: a) Calcular la BRECHA entre el tiempo disponible actual y el tiempo necesario con procesos optimizados según lo establecido en el segundo paso. Si el cálculo de dotación se realiza para la apertura de un nuevo servicio y se cuenta con el tiempo suficiente. Ejemplo: no siempre existen equipos multidisciplinarios en el área rural. . Luego se lo relaciona con el ausentismo local teniendo en cuenta los conceptos vertidos anteriormente. Esto se logra: Dividiendo el total de horas diarias de oferta necesaria por la cantidad de tiempo diario de trabajo de cada personal (por ejemplo: 8 horas). esfuerzos. Esto permitirá racionalizar cada visita (simplificación de los procesos) ahorrando tiempos. medir el tiempo en época de nevadas y en época estival para poder trabajar con un promedio de tiempos que posibilite un cálculo más real. si ese va a ser el horario de mayor salida a las visitas o en el área rural. en zonas periféricas (periurbanas) y en zonas rurales. lo cual dará la cantidad de personal diario necesario para la atención de visita domiciliaria.SEGUNDA ETAPA: Determinar CALIDAD DE ATENCIÓN a brindar y aspectos a OPTIMIZAR Como la visita domiciliaria es una actividad compleja que requiere de varios componentes para su ejecución. Aquí cabe hacer mención de las diferencias que se presentan en la visita domiciliaria en zonas urbanas. En cada una de ellas podrá haber diferentes modos de organización (según criterios administrativos) pero corresponde abocar todos los esfuerzos para la mejor utilización de los recursos humanos y materiales en pos de optimizar la atención. La norma de procedimiento optimizado deberá incluir mecanismos rápidos de derivación o interconsulta en caso de necesidad. Por ejemplo: medir tiempos de traslado en una ciudad en horas pico. recursos. es conveniente realizar pruebas piloto para medir los tiempos tratando de contemplar las variaciones que puedan darse. corresponde un minucioso estudio de los procesos que se llevan a cabo desde el inicio hasta el fin de la actividad. En el estudio de cada visita se verificará la correspondencia o no de las actividades que desarrolla enfermería según función y nivel de formación.

pero como en estos casos la urgencia de definiciones en los cálculos suele ser mayor. . se pueden realizar mediciones de la realidad.Si el servicio ya está en funcionamiento. los tiempos de observación deberán ser más cortos pudiendo hacer correcciones por comparación con otros efectores similares. también teniendo en cuenta las cuestiones variacionales.

bajo la conducción de un equipo técnico que posea los conocimientos suficientes para aplicar esta metodología. que tratará de garantizar que las partidas presupuestarias que otorguen se basen en una fundamentación coherente con las necesidades y características del efector al cual van dirigida y la disponibilidad de recursos con que cuente el sistema. Será necesario seguramente articular la acción de diversos comités que. Por lo expuesto. formulen las recomendaciones técnicas pertinentes. implica dar respuesta a algunas preguntas clásicas: De qué se trata: se intenta medir si la cantidad de recursos humanos de enfermería asignado a un servicio es suficiente o no con relación a la demanda que soporta o soportará dicho servicio. Dónde: en servicios ya habilitados o por habilitar. se usarán como referente procesos optimizados que impidan invertir recursos innecesariamente. Cuándo: frente a la implementación de procesos de reorganización y/o expansión de servicios funcionantes. a fin de que posteriormente las autoridades efectúen la toma de decisión adjudicatoria. . Este hecho deberá socializarse de tal manera que permita la máxima comprensión y participación de todos los actores involucrados en el mismo. Para qué: en ambos casos. integrados por representantes de los distintos estamentos de los servicios de enfermería. o apertura de nuevos servicios Quiénes lo realizan: directivos de las instituciones involucradas que tienen la responsabilidad de autorizar la asignación y uso de los generalmente escasos recursos con que cuentan. la aplicación de esta metodología implica una intencionalidad de racionalización que proviene obviamente de una fuente de autoridad reconocida.4.REQUISITOS PARA LA APLICACIÓN DEL MÉTODO El cálculo de personal es un acto administrativo y como tal.

Floreal A. Mc Graw Hill . J. 1985. Modelos y Teorías de Enfermería. 1996. HERNANDEZ CONESA – M. CAMPOS. 3ra. 1999. Fundamentos de Enfermería. NOVICK organizadores. Catálogos Editora. Mosby/Doyma libros. Gestión de Recursos Humanos en las Reformas Sectoriales en Salud: cambios y oportunidades. Teoría y Modelo. - - . NORMAS Servicios de Enfermería.5. BRITO QUINTANA. FERRARA. OPS-OMS. 1994. 1997.BIBLIOGRAFÍA: Teoría Social y Salud. Programa Nacional de Garantía de Calidad de la Atención Médica. Esteban ALBERT. Ministerio de Salud y Acción Social. Resolución Ministerial Nº194/95. Edición.Interamericana. MARINER-TOMEY.

y a los colegas de la Provincia del Neuquen que. a los docentes integrantes de la Cátedra de Administración de Servicios de Enfermería de la Escuela de Enfermería de la Universidad Nacional de Rosario que a lo largo de todos estos años enriquecieron con sus aportes el desarrollo de la metodología propuesta.AGRADECIMIENTOS: Los autores desean expresar su agradecimiento a la Dra. han aportado y aportan con trabajos concretos sobre el tema en la práctica cotidiana. Neuquen) por su permanente colaboración.6. Mario Díaz (Zona Sanitaria IV. . Al Lic. Asimismo. preocupados permanentemente por mejorar la calidad de atención a partir de las dotaciones adecuadas de personal. Mónica Padilla (OPS – Washington) por el apoyo brindado para la realización de esta publicación.

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