PLAN FINANCIERO:

CONCEPTO: El plan financiero es un documento que contiene los objetivos económicos de una persona
(natural o jurídica), así como las estrategias para alcanzar dichas metas.

Pasos de un plan financiero

Los pasos de un plan financiero son:

• Cuantificar el patrimonio: Esto implica recopilar información de:

o Activos: Son todos los recursos que se espera que generen un beneficio a futuro, como los bienes
muebles e inmuebles, e incluso las cuentas a cobrar.
o Pasivo: Son deudas u obligaciones que van a producir un egreso a futuro, como los préstamos
bancarios de distinta naturaleza: tarjeta de crédito, capital de trabajo, crédito hipotecario, entre
otros.

Al restar los activos menos los pasivos, obtenemos el patrimonio.

• Estimar el flujo de caja: Se deben proyectar los ingresos esperados para la firma a futuro.
o Ingresos futuros: Dependen las ventas estimadas. Dicho análisis debe tener una base objetiva,
como la información histórica de la empresa y datos del mercado (crecimiento del sector).
Igualmente, si nos referimos a un individuo y sus ingresos no son estables, se puede calcular un
promedio de los últimos meses.
o Egresos futuros: El agente debe recoger información de las deudas y obligaciones que tiene
pendientes. Estas generan cuotas a pagar a futuro que implican una salida de efectivo.
• Definir objetivos: Se deben plantear las metas. En el caso de una persona, por ejemplo, puede ser que
se fije un objetivo de ahorro para la educación superior de sus hijos. Igualmente, es importante que
piense en un plan para su jubilación.

Claves del plan financiero

Algunas claves del plan financiero son:

• Permite evaluar la viabilidad de un negocio o proyecto de inversión.

• Debe tomar en cuenta el nivel de aversión al riesgo del agente económico, definiendo en base a ello
las decisiones de inversión, de ahorro y/o de financiamiento que elegirá.
• Se deben considerar los intereses del individuo o empresa. Puede ser, por ejemplo, que la compañía
esté comprometida con desarrollar un negocio amigable con el medio ambiente, pese a que no es la
alternativa más rentable (al menos en el corto plazo).
• Otro elemento importante es el horizonte de inversión. Cuanto más largo sea, más difícil será poder
realizar una proyección certera.
• Puede trabajarse con distintos escenarios. Por ejemplo, tres: optimista, moderado, pesimista. De esa
forma, se puede incluso definir un plan de contingencia en caso se dé el peor escenario.

Qué compone un plan de finanzas

Datos básicos
En este aspecto se debe realizar una identificación del plan de empresa con datos que afectan a las
conclusiones. Como por ejemplo el nombre de la empresa y el de las personas que la integran, fecha de inicio,
entre otros.

Balance general o estado de resultados

Este balance se compone de tres partes diferenciadas:

• Activos (bienes o derechos que posee la empresa).

• Pasivos (obligaciones que posee la empresa como los salarios de los empleados, el pago a bancos,
proveedores, impuestos, entre otros).
• Patrimonio (bienes que posee una persona o una empresa).

Plan de inversiones y financiación

Comprende los activos fijos que vas a tener al momento de comenzar el negocio con su respectivo importe y
la forma de financiación. Por ejemplo: Maquinaria, transporte, terrenos, gastos de I+D, entre otros.

Estado de ganancias y pérdidas

También conocido como el Estado de Resultados o Estado de Ingresos y Gastos. En el que debes colocar
los ingresos por ventas y gastos, los plazos de cobros y plazos de pago (políticas). Estos datos te
permitirán ver la rentabilidad o la perdida de la empresa en un período determinado.

Ventas y costes

Como estamos creando una empresa nueva se tiene que hacer una previsión de lo que se supone que se va
a vender mensualmente. Lo llamaremos presupuesto de ventas (una cifra que sirve solo de guía porque
cuando se venda realmente el producto o servicio puede variar).

Por otra parte se deben colocar los costes variables o hacer un presupuesto de costes variables (incluye
precios de compra a nuestros proveedores). Ambos presupuestos pueden hacerse de la cantidad de periodos
que se desee analizar.

La coordinación del control presupuestal

Cuando se habla de Control Presupuestal, se está indicando la coordinación de las actividades de los diversos
departamentos de la Organización por medio de la estructuración de un plan, formado por un conjunto coherente
e indivisible, en el que la omisión de cualquiera de sus secciones afectaría el logro de los objetivos deseados.

El propósito primordial del control es asegurar el cumplimiento de los objetivos, las metas y las normas de
la empresa. El control tiene muchas facetas como:
• la observación directa la expresión verbal
 • la memoranda narrativa
• las políticas y los procedimientos
• los informes de los resultados reales los informes de desempeño.

Revisión de políticas administrativas

POLÍTICAS ADMINISTRATIVAS

Una política es un plan general de acción que guía a los miembros de una organización en la conducta de su
operación. ¿Por qué surge la necesidad de disponer de políticas? La organización o la empresa está constituida
por personas. Estas personas, que ocupan las diferentes posiciones que se han establecido en la organización,
deben desempeñar las funciones que les han sido asignadas. Toda esa actividad tiene que conducir hacia el
logro del objetivo o de los objetivos que se ha fijado la empresa.

Sin embargo, en muchos sentidos esas personas son diferentes. Piensan de manera diferente; poseen distintos
niveles de educación; tienen diferentes especializaciones o habilidades, etc. Al no existir ciertos guías generales
de acción, cada persona tendería a resolver problemas o a tomar decisiones de acuerdo con su propio criterio.
Entonces tendríamos hechos como los siguientes:

1. El personal de la división de ventas de una empresa entra a las 8 de la mañana, porque su jefe cree que es
la mejor hora. Sin embargo, los clientes habituales comienzan a aparecer a las 10 de la mañana.

2. El jefe de una sección determinada opina que para su gente la mejor hora de colación es a las 12 del día, en
circunstancias que el jefe de la cafetería cree que la mejor hora de servir la colación es a las 13 horas.

3. El jefe de bodega debe realizar varios despachos de una misma materia prima, porque cada uno de los
capataces hace su pedido a horas distintas.

4. El personal de mantenimiento debe estar prácticamente todo el día frente a las máquinas esperando la
decisión de los encargados para su revisión.

5. Existe una alta rotación de personal en el departamento de contabilidad, pues sus jefes se dan cuenta tarde
del conocimiento, experiencias y habilidades del personal recién contratado.

6. Existen serios conflictos internos entre los empleados porque unos jefes son duros y no aceptan atrasos, en
cambio, otros no se preocupan de ellos.

En todos estos casos es posible que las decisiones y la conducta de cada una de las personas mencionadas
sean correctas; sin embargo, si bien es cierto que desde el punto de vista individual esto es válido, desde el
punto de vista de toda la organización, la situación parece ser caótica y no es aventurado predecir que una
empresa con esos problemas está condenada al fracaso. Se hace necesario aunar criterios, establecer guías
generales de acción comunes para todos, con el fin de que la organización marche de una manera unitaria. Es
necesario disponer de ciertas políticas generales que regulen la conducta de los individuos y los encasillen
dentro de ciertas reglas generales de acción. En los casos citados anteriormente, es posible solucionar los
problemas presentados y armonizar la conducta de esa organización con las siguientes políticas:

1. Considerando que el trabajo de venta se inicia a las 10 de la mañana, y no antes, el horario del personal de
ventas comenzará a las 9:30, disponiendo así de un período previo para preparar el material y tener todo listo
para la recepción de los clientes.

2. Se establecen tres períodos de colación: la Sección A a las 12:00, la Sección B, a las 12:5 y la Sección C, a
las 13:30. Este horario debe ser conocido por la Cafetería, con el fin de tener la colación preparada.
3. Los capataces entregarán antes de las 9:30 las órdenes de requisición de materias primas. E1 jefe de Bodega
las despachará todas juntas entre las 9:30 y las 10:00.

4. Las operaciones de mantenimiento llevarán a cabo fuera de aquellas áreas en que las máquinas se
encuentran operando.

5. El personal que se contrate deberá pasar por un proceso de selección que compruebe que las personas que
se contraten tengan los conocimientos y/o habilidades que exige el cargo que desempeñarán.

6. Se exige puntualidad en la hora de llegada. Los atrasos deberán ser justificados en la oficina del Personal.

Las políticas que se han enunciado más arriba permiten, indudablemente, a los jefes o a las personas en
general, tomar decisiones dentro de ciertas pautas generales. Cuando estas pautas son específicas, se
transforman en normas o reglas. La política define la idea general, mientras que la norma define ideas concretas.

Estas políticas facilitan la conducta dentro de la organización. El personal, a cualquier nivel, puede actuar y
saber cuándo actúa bien o cuándo actúa mal, ya que conoce las reglas del juego.

Otro aspecto importante es que las políticas aseguran una cierta uniformidad en la conducta. Por ejemplo, los
conflictos producidos por la diferencia de criterios con que diferentes jefes enfrentaban el problema de los
atrasos, serían eliminados al implantar una política que indicara que la empresa desea puntualidad en el horario,
y que las sanciones ya no dependerán directamente del jefe, sino de la oficina del Personal.

Esta uniformidad, a su vez, es una ayuda considerable para la coordinación. Hemos indicado más arriba que la
empresa es un conjunto de individuos particularmente diferentes entre ellos. Por otra parte, el objetivo global
de una empresa (producir 1.000 pares de zapatos, por ejemplo) para poder ser realizado se ha dividido en sub-
objetivos que han sido asignados a esas personas. Esta verdadera división del trabajo hace que el trabajo de
una persona sea dependiente del trabajo de otra. Es necesario que se cumplan los sub-objetivos para que así
se logre alcanzar el objetivo final. Esto requiere una gran labor de coordinación, la que se ve simplificada, si
existen ciertas políticas generales que uniforman un buen número de decisiones.

Por ejemplo, tomemos urca política de adquisiciones de una fábrica de bolas de acero para los molinos de la
minería del cobre. La materia prima principal es el fierro que proviene de Huachipato. La producción de estas
bolas se lleva a cabo a través de un proceso continuo, es decir, la materia prima entra en la planta, pasa por
diferentes procesos y, finalmente, salen las bolas terminadas. Una falla en el programa de adquisiciones tiene
como resultado la paralización de todo el proceso productivo.

Por esta razón, se ha establecido una política de compras que señala simplemente que cuando la cantidad de
fierro en bodegas llega a cierto límite, se procederá a hacer el pedido.

Esta política permite entonces que Producción pueda desarrollar sus propios programas sin tener que
preocuparse de la disponibilidad de materiales, siempre que, desde luego, se mantengan éstos dentro de loa
límites que le da esta política.

IV. ESTRATEGIA Y POLITICA

Tanto estrategias como políticas sirven de guía a los planes. Constituyen la estructura de éstos y sientan las
bases para el desarrollo de tácticas y otras actividades administrativas.

Estrategia es la determinación del propósito o misión y de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa,
y en la adopción de los recursos de acción y de la asignación de recursos necesarios para el cumplimiento de
esas metas.

Las Políticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan las ideas de los administradores en la
toma de decisiones.
Orientación: creación de la estructura de los planes

El principio de la estructura de estrategias y políticas es que cuanto más claras sean la comprensión de
estrategias y políticas y su instrumentación en la práctica, tanto más consistente y efectiva será la estructura de
los planes de una empresa.

Necesidad de la planeación operativa: tácticas

Las tácticas son los planes de acción para la ejecución de las estrategias. Estas deben apoyarse en tácticas
efectivas.

Proceso de la planeación estratégica

El modelo de planeación estratégica muestra el funcionamiento de este proceso. En él se identifican los

elementos básicos del proceso y se indica la relación entre ellos.

• Insumos de la organización (personas, capital, habilidades administrativas y técnicas, metas de los

grupos interesados: empleados, consumidores, proveedores, accionistas, gobiernos, comunidad, etc.)

• Análisis de la industria (evaluación de una industria mediante análisis de condiciones externas)

• Perfil empresarial (es el punto de partida para determinar donde se encuentra una compañía y hacia
donde debe dirigirse)

o Orientación de ejecutivos, valores y visión (el perfil empresarial es producto de las personas, en
especial de los ejecutivos de primer nivel, cuya orientación y valores son importantes para la
formulación de la estrategia.

o Propósito, objetivos principales e intención estratégica (son los puntos finales hacia los que se
dirigen las actividades de una empresa. La intención estratégica es la determinación de triunfar
en un entorno competitivo.

• Desarrollo de estrategias alternativas (se desarrollan con base en un análisis de los ambientes externo
e interno)

o Ambiente externo presente y futuro (debe evaluarse en términos de amenazas y oportunidades;

esta evaluación gira en torno de la situación competitiva, tomando en cuenta los factores
económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. También debe examinarse
en función de avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado y otros factores
indispensables para determinar la situación competitiva de la empresa.

o Ambiente interno (es necesario auditar y evaluar este ambiente de la empresa, respecto de sus
recursos y sus fortalezas y debilidades en investigación y desarrollo, producción, operaciones,
adquisiciones, comercialización y productos y servicios. Otros factores importantes para la
formulación de una estrategia y de obligada evaluación son los recursos humanos y financieros,
así como la imagen de la compañía, la estructura, y clima de la organización, el sistema de
planeación y control y las relaciones con los clientes.

• Evaluación y elección de estrategias (deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una elección,
las decisiones estratégicas deben considerarse de acuerdo con los riesgos implicados)

• Instrumentación

o Planeación de mediano y corto plazos, instrumentación mediante la reingeniería de la estructura

organizacional, liderazgo y control (aunque no forman parte del proceso de planeación
 estratégica, la planeación de mediano y corto plazo y la instrumentación de los planes también
deben tomarse en cuenta en todas las fases del proceso.

o Prueba de congruencia y planeación de contingencias (esta prueba es esencial en todas las

fases del proceso de planeación estratégica)

IV. I. Principales tipos de estrategias y políticas

Deben desarrollarse en áreas tales como crecimiento, finanzas, organización, personal, relaciones públicas,
productos, o servicios y comercialización. Las estrategias componen una jerarquía, la cual va del nivel
empresarial al de negocios y de éste al nivel funcional.

IV. II. Productos o servicios

La razón de existir de una empresa es proporcionar productos o servicios; éstos determinan qué es o será una
empresa. Las preguntas básicas en esta área:¿Qué es nuestra empresa? ¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Qué desean nuestros clientes? ¿Cuánto nos compran los clientes y a qué precio? ¿Nos interesa ser líderes
de productos? ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva? ¿Nos interesa desarrollar nuevos productos propios?
¿Qué ventajas poseemos en la atención de las necesidades de los clientes? ¿Cómo debemos responder a la
competencia, tanto real como potencial? ¿Qué más podemos hacer a favor de la atención de las necesidades
de los clientes? ¿Qué utilidades podemos esperar? ¿Cuál debe ser la forma básica de nuestra estrategia?

IV. III. Mercadotecnia

Las estrategias de mercadotecnia son diseñadas para orientar a los administradores en el suministro de
productos o servicios a los clientes y en la persuasión de los clientes para que compren. Estas estrategias están
estrechamente relacionadas con las estrategias de productos, y por lo tanto deben entrelazarse con ellas y
apoyarse unas a otras. Las preguntas básicas para el establecimiento de una estrategia de mercadotecnia:
¿Dónde se encuentran nuestros clientes y por qué compran lo que les ofrecemos? ¿Cuál es e patrón de
compras de nuestros clientes? ¿Qué es lo que más nos conviene vender? ¿Tenemos algo que ofrecer que no
ofrezcan nuestros competidores? ¿Nos interesa tomar medidas legales para desalentar la competencia?
¿Necesitamos y podemos ofrecer servicios de soporte? ¿Cuáles son las mejores estrategias y política de
precios para nuestras operaciones? ¿Cómo podemos atender mejor a nuestros clientes?

V. JERARQUÍA DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

La estrategia general de las compañías grandes y diversificadas puede constituir una jerarquía.

• En la cúspide de la pirámide está la estrategia corporativa. En este nivel los ejecutivos trazan la
estrategia general de una compañía diversificada. Se toman decisiones respecto de las industrias en las
que la compañía desea competir.

• En El segundo nivel de la jerarquía se desarrollan estrategias de negocios, usualmente a cargo del

administrador general de una unidad de negocios. El director general revisa y aprueba o rechaza estas
estrategias. El propósito de la estrategia de negocios es la obtención de una ventaja competitiva en un
área de la línea de productos en particular

• En el tercer nivel jerárquico se desarrollan estrategias (o políticas) funcionales. En este caso se generan
estrategias por departamentos u otras unidades organizacionales como finanzas, producción,
comercialización, servicio, personal, etc. El objetivo es apoyar las estrategias de negocios y corporativa.

Análisis de la industria y estrategias Competitivas genéricas según Porter

Éste señala que la formulación de estrategias requiere de un análisis de la industria y de la posición de una
compañía dentro de ella. Este análisis sirve de base a las estrategias genéricas.
VI. TIPOS DE PÒLITICAS ADMINISTRATIVAS

En general, podemos distinguir dos tipos de políticas de empresas según sea la forma en que se originan. Estas
son: a) Políticas impuestas en forma externa y b) Políticas formuladas internamente.

VI. I Políticas impuestas externamente. La empresa no se encuentra aislada, sino que vive rodeada del
medio. La conducta de este medio afecta a la conducta de la empresa y, a su vez, la empresa también afecta
al medio.

La sociedad, a través de sus sistemas políticos, sociales y económicos, formula ciertas acciones que tienden a
ordenar su propio desarrollo. Concretamente, los poderes ejecutivo, legislativo y judicial, establecen ciertas
conductas que las empresas deben hacer suyas. Por ejemplo, a través de leves o decretos, la empresa se ve
obligada a acatar y a implantar ciertas políticas. La ley, de Inamovilidad es uno de estos casos. La empresa al
obedecerla, la hace suya y duelo implantada dentro de ella una política de inamovilidad, que todos los ejecutivos
(de capataz a gerente) deben seguir.

La fijación de salarios mínimos es otro caso. La empresa debe tener como política de remuneraciones un salario
mínimo, es decir, debe tratar de remunerar a su personal de tal forma, que le asegure una subsistencia mínima.
Esta es una política que la empresa ha tenido que adoptar por factores externos a ella.

En cuanto a la producción, existen políticas sobre la calidad del producto que fabrica la empresa que también
tienen su origen en forma externa a ella. Es el caso de los balones de gas licuado, en que existen exigencias
concretas de calidad. Estas exigencias o standard de calidad son fijados y controlados por organismos ajenos
a la empresa.

Otro ejemplo de política externamente impuesta lo encontramos en la política de seguridad de la empresa. Así,
aquellas que utilizan calderas deben implantar ciertas medidas de seguridad y controlar cada cierto tiempo la
salud de los fogoneros.

La empresa debe reconocer estas políticas y adoptarlas como suyas. Esto no significa, por supuesto, que no
tenga libertad para mejorarlas. Es posible que, considerando que el salario mínimo se encuentra bajo el mínimo
que ella estima, establezca una política de fijar sus salarios en una cantidad superior al establecido por los
sistemas externos.

VI. II. Políticas formuladas internamente. Estas son las políticas que de una manera precisa, consciente, y
de preferencia por escrito, se formulan con el fin de que sirvan para regir en términos generales en un
determinado campo.

Podemos subdividirlas en políticas generales y políticas particulares. Las primeras son aquellas que se aplican
a toda la empresa, es decir, a cada una de las unidades administrativas. Por ejemplo, el rápido crecimiento de
la participación en la empresa lleva a la dictación de políticas generales que tienden a implantar diversos
mecanismos participativos dentro de la organización. Así, una empresa puede establecer como política general
que un determinado número de decisiones que afectan a Bienestar sean tomadas por comités formados por
obreros y empleados.

Otras políticas se refieren a aspectos concretos de producción, ventas, compras, contabilidad, finanzas,
relaciones públicas, personal, etc. En ventas, una empresa puede tener como política el desarrollo de una
propaganda y publicidad agresivas. También puede establecer como política la ampliación del mercado, es
decir, tratar de alcanzar con su producto todo el país, no sólo la zona central.

Como políticas particulares de personal se pueden establecer ciertos requisitos de admisión o contratación, de
remuneración, de rotación de empleados, etc.

Observemos con mayor detalle las políticas particulares de cada una de las funciones de la empresa.
Definición de responsabilidad y autoridad

ARTÍCULOS
Responsabilidad y autoridad en la organización
Responsabilidad y Autoridad en la organización están íntimamente relacionadas. Esto significa que debe
delegarse la autoridad adecuada a cumplir con las responsabilidades.
Existe una relación entre ambos conceptos por dos razones:

I) En primer lugar, si una persona se le da algo de responsabilidad sin autoridad suficiente no podrá
desempeñarse mejor y quizás no logre la meta deseada.

II) En segundo lugar, si hay exceso de autoridad delegada para un individuo sin cumplir ninguna responsabilidad
entonces se hará mal uso de la autoridad delegada de un modo u otro.

Autoridad
Autoridad es el derecho o el poder asignado a un ejecutivo o un gerente con el fin de lograr ciertos objetivos de
la organización.
Un gerente no será capaz de funcionar eficazmente sin la debida autorización. La autoridad es la génesis del
marco organizativo. Es un acompañamiento esencial de la tarea de gestión. Sin autoridad, un administrador
deja de ser un gerente, porque no puede hacer que sus políticas sean llevadas a cabo por medio de otros. La
autoridad es una de las piedras fundacionales de las organizaciones formales e informales. Una organización
no puede sobrevivir sin autoridad. Indica el derecho y el poder de tomar decisiones, dar órdenes e instrucciones
a los subordinados. No basta con la delegación de autoridad desde arriba, sino que debe ser aceptada desde
abajo, es decir por los subordinados. En otras palabras, la autoridad fluye hacia abajo.

Sistema de contabilidad

La implementación de un sistema de contabilidad dentro de las empresas es fundamental, ya que esta

es la que permite llevar un control de las negociaciones mercantiles y financieras y además de satisfacer
la imperante necesidad de información para así obtendrá mayor productividad y aprovechamiento de
los recursosconstituye como una estructura ordenada y coherente mediante la cual se recoge toda la
información necesaria de una entidad como resultado de sus actividades operacionales, valiéndose de todos
los recursos que la actividad contable le provee y que al ser presentados a los directivos y accionistas le
permitirán tomar las decisiones operativas y financieras que le ayuden a la gestión del negocio.

Pasos para implementar un sistema contable eficaz y eficiente

• El conocimiento de los objetivos organizacionales es indispensable.

• Preparar y analizar la información referente a la razón social, ubicación física, actividad, cantidad de
empleados, equipos, capital etc.
• Elaborar un informe preliminar de la situación de la empresa.
• Verificar la aplicación de las normas legales
• Instaurar (Si no existe) un catalogo de cuentas y los manuales de procedimientos respectivos
• Implementar metodologías de recolección de información
• Buscar que la información se aproxime lo mayor posible a la realidad económica de la empresa.
• Preparar los informes pertinentes
• Registrar las operaciones en los libros correspondientes
• Elaborar los informes financieros
Información estadística y económica

"La estadística es el conjunto de indicadores numéricos que caracterizan diferentes aspectos de la vida social,
incluyendo la producción, las relaciones políticas, culturales de la vida cotidiana.....puede definirse como la
recopilación, presentación análisis e interpretación de los datos numéricos....la estadística se refiere a las
colecciones sistemáticas de datos relativos a un fenómeno".

Objeto de estudio de la Estadística Económica.

Como toda ciencia la Estadística Económica tiene su objeto de estudio el que guarda relación indiscutible con
el de la ciencia Estadística en general, pues se apoya en sus técnicas y métodos.

Esta ciencia estudia desde el punto de vista cuantitativo y cualitativo los procesos masivos, tanto económicas
como sociales, que caracterizan la reproducción ampliada y sus resultados en la economía nacional. Así, la
Estadística Económica caracteriza la manifestación de las leyes económicas que rigen en la sociedad y además
la incidencia de los factores naturales y técnicos sobre los fenómenos sociales y la influencia del desarrollo de
la producción social sobre las condiciones naturales de la vida de la sociedad

Informes de control presupuestal

El manual de control presupuestal

MANUAL DEL CONTROL PRESUPUESTAL
Guía escrita que indica la manera de confeccionar los presupuestos. En él se debe indicar claramente cuáles
son las personas encargadas de la preparación yadministración del presupuesto y sus correspondientes
responsabilidades, definir sus obligaciones y la autoridad de cada persona. Es un libro de consulta para todo
relacionado con los procedimientos a seguiren la preparación de presupuestos.

• OBJETIVOS Y PROPOSITOS DEL CONTROL PRESUPUESTAL

El propósito esencial del manual es definir responsabilidades y limites de autoridad de todas las personasque
tienen que ver con los presupuestos. Su fin secundario es mostrar la forma y procedimientos que deben seguirse
en la preparación de los distintos presupuestos que integran el plan financiero.Unos de los elementos más útiles
del control presupuestario es la oportunidad que ofrece para
el control presupuestario tiene cuatro propósitos específicos:

1) Es una herramienta de planificaciónpara los directores de empresa.

2) Determina que recursos son necesarios disponer y en que invertirlos para lograr los mejores resultados.
3) Es un método que integra los esfuerzos de los componentesde cada centro presupuestario de costes.
4) Los directores de empresa pueden adaptar sus planes respecto a los resultados y las alternativas a introducir
como factor correctivo para su obtención.Planear: Determinar el rumbo que van a seguir las operaciones de la
empresa para lograr el máximo rendimiento.
- Coordinar. Elaborar un plan para seguir el camino escogido.
- Motivar: Dar unobjetivo, que es el presupuesto, para que el personal de la empresa cumpla con su cometido.

Predicciones y supuestos básicos - Definiciones de términos - El período que abarcará el presupuesto -

Presupuestos que forman el sistema aprobado - Responsabilidad y autoridad de los funcionarios principales -
Mecánica de los presupuestos.

Capítulo 11:
Control presupuestal

A) Estudio Preliminar .

Hemos dicho que es indispensable que los presupuestos obedezcan a un sistema, porque de ello surgirá
una mayor compresión en la planeación del control presupuestal.

Del conjunto presupuestario surge un plan financiero que abarca todas las operaciones de la entidad, y
representa el conjunto de presupuestos que contribuyen al fin utilitario de la empresa.

Durante el proceso de implantación del sistema de control presupuestal es importante que se tomen
muy en cuenta las indicaciones señaladas por cada departamento, puesto que ello manifiesta que ha habido
coordinación, cooperación y confianza entre los miembros de cada área en el desarrollo de las actividades de
la empresa.

La planeación, como ya vimos anteriormente, juega un papel preponderante para implantar un correcto
control presupuestal, por lo que debe ponerse en práctica principiando por precisar detalladamente los pasos o
etapas a seguir, al tiempo que se establece el período que abarcará el presupuesto.

Considerando la estructura del negocio se formulará un estudio preliminar de las diferentes alternativas
que serán discutidas por los directivos de la empresa o el Consejo de Administración, tomando en cuenta
algunas consideraciones básicas que deben atenderse en un sistema de presupuestos, a las cuales se hará
referencia posteriormente.

Otro punto importante en este estudio es la coordinación del control presupuestal. Como ya se vio antes,
una persona o un comité puede llevar a cabo esta función. En sí, la labor del director será esencialmente de
coordinación y educación, y para ello requerirá de personal para diseñar procedimientos que permitan obtener
toda la información de otros departamentos y haga la investigación y evaluación de desviaciones en la marcha
de la empresa.
 La labor educativa juega un papel relevante puesto que se persigue que los integrantes de los diversos
niveles directivos conozcan el sistema de control presupuestal y tengan confianza en sus resultados.

Otro aspecto que se debe cuidar es la revisión de políticas de la empresa, las cuales deben ser
conocidas por todos los miembros de la misma. Se debe tener muy presente que todas ellas se expidan por
escrito y sean conservadas por los funcionarios encargados de aplicarlas.

Además, es importante que se cuente con un manual de contabilidad que facilite la recolección de
información cntable de acuerdo con ciertos fines, los cuales deben coincidir con los fines del control
presupuestal. ,

Por último, el director del presupuesto y sus subordinados deben preparar los datos que consideren
necesarios para cada división y para la gerencia. Los informes gráficos son de gran ayuda para que los altos
funcionarios puedan seguir la marcha de las operaciones con facilidad, pero para que realmente sean útiles
deben contener información de los años anteriores, datos reales y del presupuesto.

B) Implantación del Sistema.

Una vez realizado el estudio preliminar, el segundo paso es la implantación del sistema de control
presupuestal. Son muchas las dificultades que pueden presentarse en algunos casos, por lo que se sugiere la
conveniencia de hacer una implantación preliminar antes de la definitiva.

En principio, el director del presupuesto somete los resultados de su estudio preliminar junto con sus
recomendaciones a la consideración del consejo de administración y a los jefes de cada división, quienes en su
caso toman resoluciones tales como el período financiero, organización de cursos de capacitación, y todas las
que consideren necesarias, además de aprobar los informes y reportes propuestos. El director del presupuesto,
como coordinador, debe establecer el tiempo oportuno para la preparación del plan financiero.

C) Manual del Control Presupuestal

Es muy importante que se cuente con un manual, a fin de dar uniformidad a la tarea y coordinar las
actividades de todas las personas encargadas de la preparación y ejecución de los presupuestos.

El propósito esencial del manual es definir responsabilidades y limites de autoridad de todas las
personas que tienen que ver con los presupuestos. Su fin secundario es mostrar la forma y procedimientos que
deben seguirse en la preparación de los distintos presupuestos que integran el plan financiero.

Considerando que el manual se elabora para cubrir las necesidades de cada empresa en particular,
debe contener detalles específicos de procedimientos y prácticas inherentes al negocio respectivo, incluyendo:

- Objetivos y propósito del control presupuestal

- Predicciones y supuestos básicos.

- Definiciones de términos.

- Período que abarcará el presupuesto.

- Presupuestos que forman el sistema.

 - Responsabilidades y autoridad de los funcionarios principales.

D) Calendario del Control Presupuestal

Esta es una parte fundamental en la preparación de los presupuestos porque debe haber sincronización
y coordinación en todos los aspectos de la planeación presupuestal. Es conveniente precisar las fechas en que
la información y estimaciones de un primer departamento deben estar disponibles para cada una de las demás
áreas.

El calendario de control presupuestal viene a ser el primer paso para una verdadera planeación sobre
este punto, dado que debe contener la selección del plan financiero, la designación del director de presupuesto,
la revisión de las políticas administrativas y del sistema contable, el estudio de los informes en circulación, y los
datos estadísticos disponibles.

Dicho calendario debe mostrar la fecha en que el director del presupuesto envía o recibe cualquier
documento; una descripción detallada de éstos y su identificación como cédula presupuestal; nombre del
funcionario respectivo y su departamento; fecha límite en que debe recibirse o enviarse la información; fecha
en que realmente se recibieron o terminaron los datos y comentarios especiales; el día en que deban quedar
aprobados los planes de operación para después dar comienzo a los presupuestos; así como la fecha en que
el paquete debe estar listo para presentársele al director del presupuesto o al comité para su aprobación y
finalmente mandarlos a los departamentos respectivos.

Por último, el calendario debe ser examinado, discutido y aprobado por todos los funcionarios que
tendrán que intervenir en la planeación presupuestal, pues representa el compromiso de cumplir con las fechas
establecidas. El calendario contendrá plazos específicos para cada uno de los presupuestos que integran el
sistema y para las cédulas presupuestarias principales.

Contabilidad por áreas de responsabilidad

Es aquélla que clasifica la información contable y estadística de las actividades de una empresa, de acuerdo
con la autoridad y responsabilidad de los gerentes o los responsables de ellas.

Es una técnica que sirve para controlar los ingresos, costos y gastos, tomando en consideración las
responsabilidades asignadas a cada funcionario o supervisor de área o departamento.

La contabilidad administrativa tiene un objetivo triple: ayuda a planear, a tomar decisiones y ejercer control
administrativo. Algunas herramientas facilitan el control administrativo, como los costos estándar, los
presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad, costeo basado en actividades. Sin embargo, carecen de
sentido si no existiera un sistema de información contable que las integraran, ayudando a efectuar
adecuadamente el control administrativo. Corresponde estudio y análisis de los sistemas de información para
ejercer el control administrativo y de la forma en que deben ser utilizados para realizar dicha actividad.