Unidad 1:

La empresa y el
actual panorama
competitivo

Comportamiento y desarrollo
organizacional
 Página 1 de 16

Introducción .................................................................................................................................. 2
1. Nuevo panorama competitivo ............................................................................................ 3
1.1. Origen del nuevo panorama competitivo o hiper competencia ....................................... 4
1.1.1.Tecnologías y cambios tecnológicos ............................................................................. 4
1.1.2. Economía global ......................................................................................................... 6
1.1.3. Aumento de la intensidad del conocimiento ............................................................... 6
2. ¿Cómo afecta el nuevo panorama competitivo a las empresas? ......................................... 8
2.1. Condiciones ambientales altamente cambiantes e incontrolables para las empresas ...... 8
2.2. Ventaja competitiva........................................................................................................ 8
2.3. El cliente ......................................................................................................................... 8
2.4. Obsolescencia del personal ............................................................................................. 9
2.5. Nacen y mueren empresas ............................................................................................. 9
3. ¿Qué pueden hacer las empresas en este escenario? ......................................................... 9
3.1. Pensar y definir en qué negocios están y en cuál debieran estar en el futuro .................. 9
3.2. Mantener un contacto cercano y frecuente con el consumidor ..................................... 10
3.3. Pensar de manera continua en quiénes son y serán los clientes del futuro .................... 10
3.4. Estar atento a la competencia ....................................................................................... 11
3.5. Definir sus recursos y capacidades para bien competir ................................................. 11
3.6. Tratar de adaptar, crear o cambiar las reglas del juego competitivo. ............................ 12
3.7. Preparar al personal. .................................................................................................... 12
3.8. Pensar en el futuro ....................................................................................................... 13
Conclusión ................................................................................................................................... 15
Referencias Bibliográficas ............................................................................................................ 16
 Página 2 de 16

Introducción
En esta oportunidad analizaremos a la empresa y su entorno, considerando el fenómeno
denominado “Nuevo panorama competitivo”. Para ello, se revisarán las características
que se observan en este panorama, se establecerán cómo afecta a la empresa y qué
estrategias pueden desarrollar las organizaciones para hacerle frente en la actualidad y en
el futuro.

Es de suma importancia considerar una serie de conceptos claves para comprender este
panorama competitivo, como por ejemplo, el origen de la hiper competencia, el cliente, la
obsolescencia del personal, etc.

Para alcanzar los resultados de aprendizaje de esta unidad, te recomendamos un estudio

sistemático de los contenidos y el desarrollo de las evaluaciones correspondientes a esta
unidad.
 Página 3 de 16

1. Nuevo panorama competitivo

El ritmo de la transformación del panorama competitivo está siendo cada día más
implacable, por lo que estamos siendo espectadores de un cambio radical en los negocios.

Triunfan, en ocasiones, los más preparados, quienes aciertan porque han sido capaces de
ver oportunidades que otros no ven, porque se han atrevido, porque son los más
orientados a la acción o porque hacen las cosas mejor.

En este nuevo panorama, los límites de las industrias resultan difíciles de determinar y las
fuentes convencionales de ventaja competitiva ya no son muy eficaces. En Chile, por
ejemplo, la industria financiera ha sido desintermediada por compañías de seguros, por el
retail, por cajas de compensaciones, entre otras instituciones.

Hoy estamos experimentando el fenómeno denominado hipercompetencia, que se

caracteriza por ser agresivo en sus reglas, y por la incursión y salida de empresas en los
distintos sectores industriales.

Este concepto fue formulado por Richard D'Aveni en su libro Hypercompetition (1994),
donde ya describe lo que empezaba a suceder en determinados ámbitos de las empresas,
en los que la irrupción continua de tecnologías y soluciones producían un cambio en
calidad, lo que se traducía en inestabilidad y en una gran dificultad a la hora de mantener
ciertas ventajas competitivas.

Actualmente, se observan las características que marcan este fenómeno denominado

hipercompetencia. Algunas de ellas son:

• El negocio de las empresas ha cambiado desde la simple venta de un

producto/servicio a uno más integral, en que los movimientos estratégicos de los
competidores tratan de captar integralmente a los consumidores a través de
ofertas que satisfacen necesidades en un gran espectro.
• Se observa que las fronteras industriales no están tan claramente delimitadas
como lo eran desde los años 90 hacia atrás.
• La ventaja competitiva es efímera o tiende a ser más difícil de mantener en el
tiempo. Es más, algunas empresas eliminan su propia ventaja para generar una
nueva y así no dar pie a generar espacios a la competencia. Esto debido a que, si la
empresa no innova sobre sí misma, otra lo podría hacer y generar una peligrosa
migración de consumidores.
• En muchas industrias se observa la necesidad de generar consumidores y atraer
nuevos clientes.
 Página 4 de 16

1.1. Origen del nuevo panorama competitivo o hipercompetencia

Este nuevo panorama tiene sus orígenes determinados por tres factores:

1.1.1. Tecnologías y cambios tecnológicos

Existen dos categorías de tendencias y condiciones tecnológicas mediante las cuales la
tecnología altera, en forma significativa, la naturaleza de la competencia. Por una parte,
tenemos la “tasa de cambio y la difusión tecnológica” y, por otro, se encuentra la “era de
la información”.

1.1.1.1. La tasa de crecimiento de cambio y las difusiones tecnológicas

La investigación se hace en períodos más cortos y la difusión tecnológica también opera
como desventaja competitiva, en el sentido de que en muchas ocasiones deja sin efecto la
protección que las empresas poseían debido a patentes. En efecto, muchos productos
tecnológicos nacen, crecen y llegan a su madurez para luego declinar en períodos cada vez
más cortos.

Un ejemplo de difusión tecnológica se relaciona con que hoy resulta sorprendente cómo
en escaso tiempo las redes sociales han ocupado la mente y el tiempo físico de miles de
millones de usuarios.

En Chile, por ejemplo, y según información proporcionada por la Subsecretaría de

Telecomunicaciones (2017) y el Instituto Nacional de Estadísticas (INE), los celulares van
ganando terreno en desmedro de la telefonía fija.

La tecnología es utilizada por las empresas para competir, ya sea para desarrollar nuevos
productos, mejorar los existentes, producir más eficientemente o acopiar datos para
transformarlos en información relevante que le permita tomar decisiones, entre muchos
otros usos.

En este sentido, el acortamiento de los ciclos de vida de los productos tecnológicos se

materializa en que la vida útil de un importante set de artefactos nazca y muera
rápidamente.

Se observa que un computador personal en Chile, por ejemplo, tiene una vida útil de
aproximadamente 6 meses, para luego ser superado por otro modelo. Así, la tecnología
avanza en muchos de los planos y, en varias ocasiones, es una fuente de ventaja
competitiva que las empresas modernas utilizan hoy para competir.

A continuación, entregaremos algunos ejemplos que explican los anterior.

 Página 5 de 16

Ejemplo 1

La producción de muchos productos se ha multiplicado por varios millones de unidades.

La tecnología ha desencadenado un mundo de posibilidades que las empresas tratan de
capturar para competir.

Ejemplo 2

Es posible señalar que la radio se demoró 50 años en abarcar 50 millones de usuarios, 30

años tardó la TV en alcanzar la misma cantidad de usuarios, 20 años la TV por cable y solo
5 internet. De hecho, millones de personas hacen sus compras a través de internet; y,
actualmente, en Estados Unidos, se transan más de 200 mil millones de dólares en el
comercio a través de internet, comparado con solo 7.800 millones dólares de 1997.

Ejemplo 3

Según la Subsecretaría de Telecomunicaciones de Chile ya en el 2017, la cantidad de

teléfonos fijos el año 2016 en el país era de 3.401.525, mientras que los abonados a
móviles ascendían el mismo año a 23.302.603. Por otra parte, las conexiones a internet
fija en el año 2000 fueron de 585.489, y el 2016 subieron a 2.912.133. El total de
conexiones a internet desde móviles ascendió a 3.690.832 el 2016 mientras que el 2016
estas conexiones fueron de 15.420.248

Ejemplo 4

En la década de los 60, los jóvenes del mundo vestían con no más de 10 modelos de
zapatillas, hoy solo en Chile este calzado es de uso universal y cuenta con más 200
modelos con diseños ergonómicos, texturas, usos y materiales.

Hoy, los jóvenes sustituyen la funcionalidad del reloj por la información horaria
proporcionada por el teléfono celular, etc; o empresas como Unilever mantienen en el
mercado diversos productos como Drive, Drive Matic, Líquido, Drive progress
efervescente, pastillas; y hasta que hace poco más de una década el mercado ofrecía no
más de dos tipos de dicho detergente.

La fabricación de muchos productos se ha multiplicado por varios millones de unidades. La

tecnología ha desencadenado un mundo de posibilidades que las empresas tratan de
capturar para competir. Esto mejora en forma sustantiva los procesos productivos al ser
más amigable, con mayor potencia y cuando se masifica con bajas en su precio.
 Página 6 de 16

1.1.1.2. La era de la información

En los últimos años han ocurrido cambios dramáticos en la tecnología de la información.
Los computadores personales, los teléfonos celulares, los faxes, la inteligencia artificial,
bases de datos y el uso de los correos electrónicos tiene implicancias sencillas, pero a la
vez asombrosas. Convierten los días en minutos y permiten llegar a cientos de personas
con el mismo esfuerzo que se requiere para llegar a uno solo.

Un resultado importante de estos cambios es que tanto el acceso como la utilización

eficaz de la información se han convertido en una fuente importante de ventaja
competitiva en casi todas las industrias. En la actualidad, es posible crear redes entre
clientes, empresas, proveedores y empleados.

Además, los precios a la baja de las tecnologías de información y su facilidad de acceso

son evidentes en el nuevo panorama competitivo. En Chile, por ejemplo, un teléfono
móvil fax en 1987 tenía un precio valor promedio de cercano a los US $6.000; hoy se
encuentran cuesta unos por US $50 o menos y con gran cantidad de atributos (y en
muchos lugares ya no tiene utilidad).

En definitiva, la proliferación mundial de las computadoras y de su poder en cuanto a la

rapidez y efectividad de enlaces se combinan para aumentar la velocidad y la difusión de
las tecnologías de la información. Se deberá trabajar en estrategias de marketing en el
segmento de quienes han construido redes a través de Facebook, Instagram y otras, ya
que el cliente cambió y son esenciales para este nuevo mundo.

1.1.2. Economía global

La economía global es el segundo factor. La globalización,tal como la define el Fondo
Monetario Internacional, es el proceso de una acelerada integración mundial de la
economía, a través de la producción, el comercio, los flujos financieros, la difusión
tecnológica, las redes de información y las corrientes culturales (FMI, 2000). En
consecuencia, debemos preguntarnos: ¿Es una oportunidad o una amenaza?

1.1.3. Aumento de la intensidad del conocimiento

Este es el tercer y último facto de origen. En el nuevo panorama competitivo, el
conocimiento es un recurso crucial para las organizaciones y una fuente de ventaja
competitiva cada vez más valiosa.
 Página 7 de 16

Hay muchas compañías que tratan de convertir el conocimiento acumulado de cada uno
de sus empleados en un activo corporativo.

La posibilidad de lograr la competitividad estratégica en este nuevo panorama se

incrementa para las empresas que saben que su supervivencia depende de la capacidad
de capturar la inteligencia, transformarla en conocimientos útiles y difundirla con rapidez
por toda su estructura, es decir, capacidad para aprender.

La flexibilidad estratégica es un conjunto de capacidades que las empresas utilizan para

responder a las diversas exigencias y oportunidades que forman parte de ambientes
competitivos dinámicos e inciertos.
PREGUNTA

¿Cómo afecta a las empresas la evolución y avance

tecnológico y del conocimiento?

Deberán adaptar su tecnología de información y producción al avance que este

experimenta. Tambien deberán estar atentas a la inteligencia artificial que podría
reemplazar la mano de obra.

Lo anterior requiere de un esfuerzo de la empresa para adaptarse oportunamente a las

nuevas condiciones ambientales. Si no lo realizan, podrían dejar de existir.
 Página 8 de 16

2. ¿Cómo afecta el nuevo panorama competitivo a las

empresas?
Entre los principales efectos se tienen:

2.1. Condiciones ambientales altamente cambiantes e

incontrolables para las empresas
Esto significa que el nuevo panorama competitivo moviliza los ambientes externos de la
empresa como la tecnología, la sociedad, las economías y las normas. Existe una relación
biunívoca entre ambos y una dinámica basada en la fuerte competencia y ritmo de
transformación competitiva. Al competir, las empresas desarrollan acciones derivadas de
estrategias que, en ocasiones, requieren la intervención de algunos de los ambientes
externos, tales como la legislación, tecnología, autoridad fiscalizadora, exigencias sociales
y ambientales, por nombrar algunos; y, por su parte, las empresas en su estado de
competencia influyen en los ambientes externos, requiriendo normas, nuevas tecnologías,
recursos humanos con renovados conocimientos, etc.

2.2. Ventaja competitiva

Tienen la base en diversas fuentes, son más vulnerables y efímeras. La fuente de la ventaja
competitiva se entiende como el origen desde donde las empresas obtienen los
elementos que diferenciarán su actuar en desmedro de sus adversarios. Ayer
probablemente las fuentes de ventaja competitiva se limitaban a la calidad, durabilidad y
relación precio-calidad de los productos. Hoy, sin embargo, además de aquellas han
surgido un sinnúmero de otras, tales como: la velocidad con que se lanzan productos al
mercado, los canales de distribución, el valor del tiempo y el personal visto en muchas
empresas como fuente de ventaja competitiva.

2.3. El cliente
Cada vez más informado y con mayores niveles de exigencia. La información más
difundida ocasiona que el consumidor de hoy cuente con una dosis mayor y esto lo
convierte en un individuo más exigente. Sabe, se informa y en ocasiones intuye, pero no
 Página 9 de 16

va a ciegas por el mundo aceptando lo que se produce y vende, como lo fue a principios
de siglo XX y hasta la década de los años 70.

2.4. Obsolescencia del personal

Con el paso del tiempo y la velocidad de los cambios, las competencias del personal que
integra las diversas empresas quedan rezagadas, con escasa o ninguna utilidad respecto
de lo requerido por las empresas. El veloz rumbo con que viaja el conocimiento y la
exponencialidad de la innovación lleva a que los individuos queden rápidamente
obsoletos y las implicancias al respecto son enormes. Muchas de las decisiones obsoletas,
sin ni siquiera estar conscientes, conducen a las empresas por los derroteros de la muerte.

2.5. Nacen y mueren empresas

Muchas empresas nacen y otras salen producto de impacto competitivo. Para más
información, se podría revisar estadísticas del Servicio de Impuestos Internos.

Teniendo en cuenta el serio y fascinante desafío competitivo que las empresas están
viviendo surge en forma relevante la pregunta: ¿qué hacer entonces? Una de las
respuestas puede estar en la creación constante de una ventaja competitiva, la que es
posible lograr cuando se desarrollan, implantan y administran en la empresa estrategias
para crear valor.

Lo anterior requiere comprender primero el objeto que se administra, es decir, la

empresa, y luego entender cuál es el proceso que se debe desarrollar para administrar las
organizaciones en un mundo de hipercompetencia.

3. ¿Qué pueden hacer las empresas en este escenario?

Algunas ideas que surgen son las siguientes:

3.1. Pensar y definir en qué negocios están y en cuál debieran

estar en el futuro
Esta pregunta parece ser sencilla sin embargo para las empresas la respuesta es compleja.
Las grandes empresas quizás ya a partir de las décadas de los 80 la respondieron
plenamente. Ayer era el negocio del producto o servicio. Se vendía lo que se producía.
Hoy el negocio va más allá y se relaciona con las necesidades de los diferentes mercados,
los que por evolución se han sofisticado.
 Página 10 de 16

Ayer, por ejemplo, un banco comercial chileno tenía como negocio principal y fuente de
sus ingresos la intermediación financiera, en otras palabras, pedir dinero al Banco Central
y prestar a quienes lo necesitaban. Hoy, además de banco, sus fuentes de ingresos
alternativos son las corredoras de bolsa, factoring, leasing, fondos mutuos, asesoría
financiera, corredoras de seguros, entre otras.

Un canal de televisión que por décadas solo mantuvo una parrilla programática y
transmitida a los usuarios a través de televisión, hoy, además de este servicio, ha debido
agregar una radioemisora, internet y redes sociales, a través de los cuales desarrolla un
negocio en el ámbito de las comunicaciones mucho más amplio que su negocio original.
¿Qué cambió? La hipercompetencia trajo consigo otra forma de ver los negocios; más
integral, con mayor observación del consumidor y cambiando la mirada desde el producto
a las necesidades.

3.2. Mantener un contacto cercano y frecuente con el

consumidor
El mantener un contacto cercano con el consumidor aporta una rica información respecto
de gustos, preferencias y tendencias, cambios en hábitos de consumo y, lo más
importante para las empresas, la experimentación de cambios de sus segmentos
atendidos, es decir, de su mercado objetivo. No hay que olvidar que el mix comercial de
toda empresa debe ser absolutamente consistente con su mercado objetivo a través del
tiempo.

Lo anterior ha redundado en una continua e innumerable lista de productos y servicios

nuevos y otros tantos que mueren. Los primeros no se han generado en un laboratorio a
puertas cerradas, los más exitosos tienen como base la observación y mirada hacia y en el
consumidor. ¿Los jóvenes de hoy recordarán la máquina de escribir?

3.3. Pensar de manera continua en quiénes son y serán los

clientes del futuro
Hoy más que ayer las empresas deben generar clientes. Es importante ver los cambios
demográficos que se van produciendo en el mundo y particularmente en Chile. En algunas
industrias esto tiene ribetes dramáticos, lo que ha hecho que las empresas generen
nuevos consumidores y capturen tempranamente mentes consumidoras.
 Página 11 de 16

A modo de ejemplo, los bancos en Chile van a las universidades y ofrecen productos
financieros sin costo a los estudiantes que están por egresar, es decir, potenciales
individuos que hoy no generan sus propios ingresos, pero que pronto sí lo harán.

Las universidades tratan de seducir tempranamente a sus estudiantes a través de visitas a

colegios de interés. Lo propio hacen las empresas de telefonía móvil, subsidiando
productos para jóvenes e incluso para niños. En fin, los ejemplos al respecto son múltiples
y variados, solo se quiere introducirlos en la nueva dinámica de los negocios, cada vez más
cambiante, en ocasiones turbulenta, y de difícil manejo y control.

3.4. Estar atento a la competencia

Dada la tecnología, las fronteras industriales hoy no están nítidamente delineadas como lo
eran ayer. Esto debido a que es posible que una industria compita con otra en
determinados productos.

A modo de ejemplo, los bancos en Chile en la década de los 80 fueron obligados, por la
crisis financiera que afectó al sistema, a concentrarse en un manejo conservador del
negocio, con exigentes controles del riesgo, dejando un espacio que fue llenado,
particularmente en los segmentos socioeconómicos de más bajos ingresos, por
financieras, retail, compañías de seguros, AFP, y últimamente por cajas de
compensaciones. Por su parte, la tecnología hizo competir una cañería de cobre con una
de polímero, la química sintetizó determinados componentes que originaron la sacarina,
luego la sucralosa que compite con el azúcar natural, muchos dicen que una amenaza
potencial del cobre, especialmente en la conducción eléctrica podría ser el grafeno y así
muchos otros casos.

3.5. Definir sus recursos y capacidades para bien competir

Uno de los modelos, basado en el pensamiento de Michael Porter, sostiene que lo ideal
para formular y poner en práctica una estrategia que creará valor para los consumidores
es hacerlo en industrias con atractivo, es decir, con alto potencial de generación de
utilidades. Luego se pudo constatar que no necesariamente esto era una verdad absoluta,
sino que las empresas podían generar una acción competitiva a partir de sus propios
recursos y capacidades, lo que podía generar una estrategia que redundara en una ventaja
competitiva. También podían desarrollar, a partir de sus recursos y capacidades, una
estrategia exitosa en ambientes atractivos, lo que sería un mundo ideal. Entonces, el
modelo de los recursos y capacidades parte desde adentro hacia fuera del contexto
 Página 12 de 16

organizacional, complementando modelos de competencia según la variación de las

condiciones ambientales.

3.6. Tratar de adaptar, crear o cambiar las reglas del juego

competitivo
A esto le llamamos quebrar tendencias y no hacer más de lo mismo, o lo que hacen los
demás. En un mundo de exigencias se puede cambiar la mirada de los negocios
reinventando los modelos. Esto se explica mejor con ejemplos como las bencineras, que
cambiaron el local de venta de accesorios para vehículos por un negocio de conveniencia.
¿Cuál fue el cambio o quiebre en la tendencia? Simplemente fue cambiar la mirada desde
el automóvil como consumidor a las personas que iban dentro del vehículo.

Como en la década de los 80 se inicia en Chile la transformación de las estructuras

organizacionales de las grandes empresas para dedicarse a lo suyo y delegar en otras
empresas externas servicios complementarios ajenos al core business de ellas.

Hasta 1970 los bancos chilenos consideraban en su organización interna los servicios de
guardias, de alimentación y aseo, por nombrar algunos y a principios de los 80 estos
servicios se externalizan y los bancos se concentran aún más en su negocio financiero.
Luego después del denominado error del mileno o efecto 2000, algunos bancos
externalizaron sus servicios de informática por contratos con proveedores externos
dedicados al negocio computacional y de esta forma concentrarse aún más en lo suyo.

3.7. Preparar al personal

El mundo empresarial a estas alturas se debe haber convencido de que los colaboradores
son la savia misma de la empresa y requieren un desarrollo permanente para cubrir y
desempeñar efectivamente sus posiciones y cargos dentro de la empresa, pero además es
necesario formar las capacidades que son el colectivo de relaciones conceptuales, de
procedimientos y sistemas que coordinadamente funcionan para darle armonía y
eficiencia a la empresa.

Por otra parte, la automatización de las industrias podría reemplazar a millones de

trabajadores en sus trabajos actuales. A modo de ejemplo: repartidores de comida
podrían ser reemplazados por drones, choferes de locomoción colectiva, por movilización
autónoma, aseadores por máquinas limpiadoras, fabricantes de partes y piezas por
robótica, inventarios digitales que reemplacen las personas que los hacen físicamente,
robots mineros que reemplacen el minero humano, inteligencia artificial al servicio de las
 Página 13 de 16

cosechas en reemplazo de temporeros, y muchos otros trabajos manuales o físicos. De

hecho, el Foro Económico Mundial (2020) señala que el 2025 la mitad de las tareas
laborales las harán robots.

3.8. Pensar en el futuro

Hoy el futuro es relativo a cada industria, a cada empresa, pero no cabe duda de que se
debe ir previendo y la empresa preparándose proactivamente. Los clientes del futuro
cercano no tendrán similitud alguna con los actuales y entonces las empresas no pueden
seguir haciendo más de lo mismo: hacer lo que su core business les exige, pero en forma
creativa y en ocasiones con absoluto desapego a las tendencias. Entonces, más que ayer
se requiere poner la mirada atenta a los cambios en el ambiente y convertirse en un
investigador activo para observar en forma creativa la adaptación de las empresas y
organizaciones en un mundo cambiante.

Pensar en el futuro requiere de parte de las empresas un pensamiento constructivista que

incorpore competencias acordes al nuevo escenario que está irrumpiendo en el mundo.
Algunas de estas competencias, según World Economic Forum (2020), serían el
aprendizaje activo, la programación de tecnología, el pensamiento crítico y la inteligencia
emocional. Además, y pensando en un futuro próximo, los nuevos roles con mayor
demanda, corresponderían a áreas profesionales especializadas en el comercio
electrónico, el marketing digital, la capacitación y la transformación digital de la cultura
organizacional de las compañías y la experiencia de usuario. Por su parte, algunos trabajos
que irán en disminución incluyen tareas contables, conducción de transporte, cajeros,
ayudas administrativas, abogados, vendedores presenciales, entre otros.

Los ocho puntos antes descritos son aquellos principales que dan lugar al inicio del
pensamiento estratégico de las organizaciones, a través del cual se puede crear valor para
el consumidor y, por ende, aumentar el valor de las empresas.

Para finalizar esta unidad, es importante destacar que pensar estratégicamente es un

ejercicio relevante e indispensable para cualquier organización, y es solo el inicio para
sentar las bases del desarrollo estratégico de las empresas. Asimismo, se puede concluir
que hoy la venta y principalmente la dirección de ella, resulta estratégica para las
empresas, ya que de no mediar una efectiva gestión puede hipotecarse la viabilidad de
cualquier organización.
 Página 14 de 16

PREGUNTA
¿Cómo afecta a los administradores de empresa la evolución y
el avance tecnológico y del conocimiento?

Hay que reconocer que la evolucion tecnológica y la velocidad con que viaja el
conocimiento pueden alterar en forma signficativa el futuro de una empresa. Los
administradores pueden controlar el ambiente interno de la empresa pero no el
externo, por lo tanto, además de informarse proactivamente, debe considerar las
oportunidades que el ambiente le proporcione y tempranamente defenderse de
potenciales amenazas.

Además de lo anterior, es importante destacar que el conocimiento acumulado de los

colaboradores puede ser fuente de capacidad y de ventaja competitiva. Entonces, dado
que como estamos en presencia de un viaje muy rápido del conocimiento, no solo hay
que defenderse de los efectos de la obsolescencia, sino que mantener una fuerza de
trabajo actualizada en relación con sus competencias laborales para competir mejor.
 Página 15 de 16

Conclusión
A modo de conclusión se puede señalar que el nuevo panorama competitivo impone a las
empresas grandes desafíos en los planos estratégicos, competitivos y éticos, debido a la
agresividad de los diferentes mercados y a la continua evolución de los factores
desencadenantes.

Los administradores, entonces, juegan un rol fundamental en el devenir de las

instituciones, ya que con sus competencias pueden ayudarlas a sobrevivir, y en los
mejores casos a ganar espacios competitivos.

En este contexto competitivo se desenvuelve el administrador o director de ventas, quien

no solo debe responsabilizarse de los ingresos que se generan, sino de tareas muchos más
atractivas, complejas e impactantes, como la creación de clientes, su fidelización y la
permanente gestión que le permita contar con equipos fuertemente empoderados de los
productos vendidos o los servicios prestados.
 Página 16 de 16

Referencias bibliográficas
D'Aveni, R. y Gunther, R. (1994). Hypercompetition: managing the dynamics of strategic
maneuvering. The Free Press.

Fondo Monetario Internacional (FMI) (2000) La globalización: ¿Amenaza u oportunidad?

https://www.imf.org/external/np/exr/ib/2000/esl/041200s.htm

Hitt, M. A., Ireland, R. D. y Hoskisson, R. E. (2008). Administración estratégica.

Competitividad y globalización: conceptos y casos. Cengage Learning.

Porter, M. (1980) Competitive Strategy. Free Press Nueva York

World Economic Forum (2020) The Future of Jobs Report.

https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2020/
 Página 17 de 16

Este material fue desarrollado por el docente Alfredo Codocedo para la Universidad
Mayor y ha sido diseñado para su lectura en formato digital.

Última actualización marzo, 2023.