Teoria Udabol Gerencia Estrategica 07

Título: Gerencia Estratégica y Tecnología empresarial
Autor/es: Nevenka Chambi Condori
FICHA DE IDENTIFICACIÓN DE TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Título GERENCIA ESTRATÉGICA
Nombres y Apellidos Código de estudiantes

NEVENKA CHAMBI CONDORI 55151
Autor/es
Fecha 06/07/2023
Carrera INGENIERIA COMERCIAL

Asignatura
Grupo
Docente
Periodo
Académico
Subsede
Copyright © (AGREGAR AÑO) por
Carrera: Ingeniería Comercial

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RESUMEN
El propósito de este artículo es examinar el desarrollo del pensamiento estratégico en la

formulación de estrategias empresariales en contextos dinámicos, políticos, sociales y
culturales. por lo tanto, se realizó una revisión de la literatura para considerar los métodos, y
definiciones de contribuciones. la formulación de la estrategia empresarial es parte del
pensamiento estratégico de una organización. la idea es que, en lugar de discutir las tendencias
y la rentabilidad actuales, el pensamiento estratégico analice las estrategias y los procesos
comerciales actuales.
El propósito de este trabajo es establecer un análisis teórico de la gestión de la calidad como

herramienta competitiva puede ayudar a dar consejos útiles y ayudar a las empresas a resolver
problemas. los resultados se resumen a continuación. esto se basa en las instrucciones a
continuación. las instrucciones se dividen en instrucciones de método de arranque e
instrucciones básicas.

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ÌNDICE DE CONTENIDO
CAPITULO I
GERENCIA ESTRATÉGICA
Página
INTRODUCCÌON .............................................................................................................................. 1
1.MARCO TEÒRICO ......................................................................................................................... 1

1.1. Enfoques Europeos Sobre Gerencia Estratégica .................................................... 3
1.1.1. Introducción A Los Enfoques Europeos Sobre Gerencia Estratégica ................ 3
1.1.2. Algunos de los enfoques europeos más destacados en la gerencia estratégica
aplicada a hoteles ................................................................................................. 4
1.1.3. Comparación y síntesis de los enfoques europeos sobre gerencia estratégica ... 4
1.1.4. Similitudes y diferencias entre los enfoques ...................................................... 4
1.1.4. Análisis crítico de los aportes y limitaciones ..................................................... 5
1.1.5. Relevancia y vigencia de los enfoques europeos en la actualidad ..................... 6
1.1.5.1. Enfoque clásico de la gerencia estratégica: ..................................................... 6
1.1.5.2. Enfoque de diseño: .......................................................................................... 6
1.1.5.3. Enfoque de posicionamiento: .......................................................................... 7
1.1.5.4. Enfoque de aprendizaje: .................................................................................. 7
1.2. Enfoques latinoamericanos sobre gerencia estratégica .......................................... 7
1.2.1. Enfoque de desarrollo endógeno: ....................................................................... 8
1.2.2. Enfoque de responsabilidad social empresarial (RSE): ..................................... 8
1.2.3. Enfoque de economía solidaria: ......................................................................... 8
1.2.4. Enfoque de innovación y emprendimiento:........................................................ 8
1.3. Naturaleza de la planificación y gestión estratégica. ............................................. 9
1.3.1. Qué es la planeación estratégica. ...................................................................... 10
1.3.2. El proceso de planeación estratégica. ............................................................... 11
1.3.3. Beneficios de la planeación estratégica. ........................................................... 13
1.4. Gestión por resultados y gestión del conocimiento .............................................. 13
1.4.1. Gestión por resultados ...................................................................................... 13
1.4.1.1. Por qué se Llama Gestión por Resultados ..................................................... 14
1.4.1.2. Cuál es el Enfoque que le da a la Organización ............................................ 15
1.4.1.3. En qué Rubros es Aplicada ........................................................................... 15
1.4.1.4. Cuáles son las Ventajas de Aplicar esta Metodología ................................... 16
1.4.1.5. Cuáles son los Pasos para Aplicar Esta Metodología.................................... 16
1.4.1. Elaboración del Plan Estratégico ..................................................................... 16
1.4.2. Gestión por Conocimiento ............................................................................... 17
1.4.2.1. Objetivos de la Gestión del Conocimiento .................................................... 18
1.4.2.2. Elementos de la Gestión del Conocimiento .................................................. 18
1.4.2.3. La Gestión del Conocimiento y su Función Dentro de las Organizaciones .. 20
1.4.2.4. La Gestión del Conocimiento como un Nuevo Paradigma ........................... 20
1.4.2.5. Factores que Hace Posible la Gestión del Conocimiento .............................. 22
1.5. Planificación estratégica, Planificación Operativa y Presupuesto como
Herramienta de Gestión Su vínculo con Procesos de Evaluación y Sistemas de
Incentivos. .......................................................................................................... 24
1.5.1. Planificación Estratégica .................................................................................. 24
1.5.1.1. Etapas de la planeación estratégica ............................................................... 28
1.5.2. Planeación operativa......................................................................................... 34
1.5.3. Presupuesto como Herramienta de Gestión...................................................... 35
1.6. La planificación y Gestión Estratégica del Desarrollo Local: Conceptos Básicos,
Metodología Operativa e Implantación. ............................................................ 36
1.6.1. Conceptos Básicos ............................................................................................ 36
1.6.2. Metodología Operativa ..................................................................................... 38
1.6.3. La Implantación ................................................................................................ 39
1.7. Gestión de Pymes, Ongs y Organizaciones de la Economía Social, sus
características y Reglas de Juego ....................................................................... 42
1.7.1. Pymes ............................................................................................................... 42
1.7.1.1. Características de las pymes .......................................................................... 42
1.7.2. ONGs ................................................................................................................ 43
1.7.3. Organizaciones de la Economía Social ............................................................ 43
1.7.3. Las Características y Reglas de Juego de Estas Entidades ............................... 43
1.8. Organización ........................................................................................................ 44
1.8.1. Administración de la Estructura y los sistemas ................................................ 44
1.8.1.1. Mintzberg la Administración de la Estructura y los Sistemas....................... 44
1.8.2. El Manejo de la Cultura.................................................................................... 45
1.8.3. El Manejo del Poder ......................................................................................... 45
1.9. Contexto ............................................................................................................... 46
1.9.1. El Contexto Empresarial .................................................................................. 46
1.9.2. El Contexto Maduro. ........................................................................................ 46
1.9.2.1. Ventajas Del Contexto Maduro ..................................................................... 47
1.9.2.2. Peligros Del Contexto Maduro ...................................................................... 47
1.9.3. El Contexto Diversificado ................................................................................ 47
1.9.3.1. Tipos de Diversificación ............................................................................... 48
1.9.4. El Contexto Profesional.................................................................................... 48
1.9.5. El Contexto De La Innovación ......................................................................... 49
1.9.6. Manejo Del Cambio ......................................................................................... 49
1.9.7. El Pensamiento Estratégico .............................................................................. 51
1.9.7.1. Propósito........................................................................................................ 51
1.9.7.2. Enfoques Del Pensamiento Estratégico ......................................................... 52
1.9.7.3. Herramienta Gerencial Ante La Competitividad........................................... 53
1.9.7.4. Importancia del Pensamiento Estratégico ..................................................... 54
1.10. Auditoría Del Desempeño .................................................................................. 54
1.10.1. Requisitos De Auditoría De Desempeño........................................................ 54
1.10.2. Análisis de Brechas ........................................................................................ 55
1.10.2.1. Cuándo Realizar Un Análisis De Brechas ................................................... 56
1.10.3. Integración De Los Planes De Acción En Forma Vertical Y Horizontal ....... 56
1.10.3.1. Integración Vertical ..................................................................................... 56
1.10.3.2. Integración Horizontal................................................................................. 57
1.11. Planeación De Contingencias. ............................................................................ 58
1.11.1. Planificación. .................................................................................................. 58
1.11.2. Detección De Riesgos Y De Posibles Soluciones. ......................................... 58
1.11.3. Estrategias. ..................................................................................................... 59
1.11.4. Comprobación. ............................................................................................... 59
1.11.5. Revisión. ......................................................................................................... 59
1.12. La Implementación De La Estrategia. ................................................................ 60
1.12.1. Los 6 Pasos Clave Para La Implementación De La Estrategia ...................... 61
1.12.1.1. Paso 1: Establecer Y Comunicar Objetivos Estratégicos Claros ................ 62
1.12.1.2. Paso 2: Involucrar Al Equipo ...................................................................... 62
1.12.1.3. Paso 3: Ejecutar El Plan Estratégico ........................................................... 63
1.12.1.4. Paso 4: Mantener un Enfoque Ágil ............................................................. 63
1.12.1.5. Paso 5: Dar Un Cierre ................................................................................. 64
1.12.1.6. Paso 6: Reflexionar ..................................................................................... 64
1.12.2. Qué Necesitas Para Implementar Una Estrategia ........................................... 64
1.12.2.1. Personas ....................................................................................................... 65
1.12.2.2. Recursos ...................................................................................................... 65
1.12.2.3. Organización ............................................................................................... 65
1.12.2.4. Sistemas ....................................................................................................... 65
1.12.2.5. Cultura ......................................................................................................... 65
1.12.3. Modelo de las 7S de McKinsey...................................................................... 65
1.12.3.1. Comenzaremos Por Los Elementos Duros: ................................................. 66
1.12.3.2. Estos Son Los Elementos Blandos Del Modelo: ......................................... 66
1.12.4. Las Tres C De La Implementación De Una Estrategia .................................. 67
1.12.4.1. Claridad En La Estrategia............................................................................ 67
1.12.4.2. Comunicación De La Estrategia .................................................................. 67
1.12.4.3. Efecto cascado dentro de la organización ................................................... 68
1.12.4.4. Efecto cascado dentro de la organización ................................................... 68
1.12.5. Problemas Y Soluciones De La Implementación De Estrategias................... 68
1.12.5.1. Plan Estratégico Abrumador O Sin Sentido ................................................ 68
1.12.5.2. Falta De Un Plan De Implementación ......................................................... 69
1.12.5.3. Falta De Comunicación Y Participación ..................................................... 69
1.12.5.4. Falta De Responsabilidad Y Empoderamiento ........................................... 69
1.12.5.5. Planifica, Implementa Y Celebra ................................................................ 69
CAPITULO II
MARCO PRÁCTICO
FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN A LA PLANIFICACION

ESTRATEGICA DEL HOTEL EPDEOR DE LA CIUDAD DE ORURO
Página
2. MARCO PRÁCTICO .................................................................................................................... 71

2.1. Introducción ......................................................................................................... 71
2.1.1. Misión............................................................................................................... 72
2.1.2. Visión ............................................................................................................... 72
2.1.3. Valores.............................................................................................................. 72
2.1.3.1. Honestidad ..................................................................................................... 73
2.1.3.2. Respeto .......................................................................................................... 73
2.1.3.3. Lealtad ........................................................................................................... 73
2.1.3.4. Trabajo en equipo .......................................................................................... 73
2.1.3.5. Colaboración ................................................................................................. 73
2.1.3.6. Sinceridad ...................................................................................................... 73
2.1.4. Tipo De Sociedad ............................................................................................. 73
2.1.5. Estructura Organizacional ................................................................................ 73
2.1.5.1. Gerente .......................................................................................................... 73
2.1.5.2. Departamento de recepción ........................................................................... 73
2.1.5.3. Departamento de alojamiento ........................................................................ 74
2.1.5.4. Departamento de alimentos y bebidas ........................................................... 74
2.1.5.5. Departamento de administración y finanzas ................................................. 74
2.1.5.6. Departamento de marketing y ventas ............................................................ 74
2.1.6. Número De Empleados .................................................................................... 74
2.1.7. Giro Del Negocio ............................................................................................. 75
2.1.7.1. Alojamiento ................................................................................................... 75
2.1.7.2. Restaurantes................................................................................................... 75
2.1.7.3. Eventos y conferencias: ................................................................................. 75
2.1.8. Tipos De Mercado Que Gestiona ..................................................................... 75
2.1.8.1. La Capacidad Instalada Actual Es Para 100 Personas, Distribuidas En Swb,
Dwb, Mwb Y Twb. ............................................................................................. 76
2.2. Identificación Del Problema................................................................................. 76
2.3. Formulación Del Problema .................................................................................. 78
2.4. Objetivos .............................................................................................................. 78
2.4.1. Objetivo General .............................................................................................. 78
2.4.2. Objetivos Específicos ....................................................................................... 78
2.5. Propuesta De Aplicación ...................................................................................... 78
2.5.1 Identificar las fortalezas del Hotel EPDEOR en la ciudad de Oruro ................ 78
2.5.1.1. Ubicación....................................................................................................... 79
2.5.1.2. Personal “recurso humano” calificado/no calificado .................................... 79
2.5.1.3. Capacidad Instalada ....................................................................................... 80
2.5.2. Identificar las Debilidades del Hotel EPDEOR en la ciudad de Oruro ............ 80
2.5.2.1. Precios altos ................................................................................................... 81
2.5.2.2. Aseo y limpieza ............................................................................................. 81
2.5.2.3. Falta de mantenimiento ................................................................................. 82
2.5.2.4. Infraestructura y mantenimiento ................................................................... 83
2.5.2.5. Atención al cliente ......................................................................................... 84
2.5.2.6. Limitada presencia en Redes sociales ........................................................... 84
2.5.2.7. Hotel del sector público de la Ciudad de Oruro ............................................ 85
2.5.2.8. Falta de ideas innovadoras ............................................................................ 85
2.5.3. Realizar un análisis de las Oportunidades del Hotel EPDEOR en la ciudad de
Oruro ............................................................................................................................... 86
2.5.3.1. Posibilidad de ampliar la oferta de los servicios para satisfacer las
necesidades de los huéspedes ............................................................................. 86
2.5.3.2. La oportunidad de mejorar sus servicios y comodidades como el restaurante
o la ampliación de oferta de servicios ................................................................. 86
2.5.3.3. Adopción de nuevas tecnologías o sistema de gestión hotelera .................... 87
2.5.3.4. Oportunidad de atraer eventos y convenciones a las instalaciones ............... 88
2.5.3.5. Buscar alianzas con empresas locales, como agencias de viajes .................. 88
2.5.3.6. Aprovechar las oportunidades de promoción en línea .................................. 88
2.5.4. Realizar un análisis de las Amenazas del Hotel EPDEOR en la ciudad de Oruro
......................................................................................................................................... 88
2.5.4.1. Fluctuaciones en las tasas de cambio ............................................................ 88
2.5.4.2. Cambio en las necesidades y gustos de los clientes ...................................... 89
2.5.4.3. Crisis, pandemias o desastres naturales que puedan afectar la afluencia de
turistas. ................................................................................................................ 89
2.5.4.4. Entrada de nuevos competidores ................................................................... 89
2.6. Respuesta Al Objetivo General ............................................................................ 90
2.7. Conclusiones y Recomendaciones ....................................................................... 91
2.7.1. Conclusiones .................................................................................................... 91
2.7.2. Recomendaciones ............................................................................................. 91
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
ÍNDICE DE CUADROS
Página
Cuadro Nº 1.1: Antecedentes de la gerencia estratégica ……………………………………3

Cuadro Nº 1.2: Evolución de las fases de la planificación estratégica ……………………11
INDICE DE FIGURAS
Pagina
Figura Nº 1.1: Planeación estratégica .................................................................................. 12
Figura Nº 1.2: Esquema de la gestión del conocimiento ..................................................... 19
Figura Nº 1.3: Sistema integrado de planificación .............................................................. 24
Figura Nº 1.4: Beneficios de la planificación estratégica .................................................... 25
Figura Nº 1.5: Matriz FODA ............................................................................................... 28
Figura Nº 1.6: Análisis PEST .............................................................................................. 29
Figura Nº 1.7: Pasos del análisis de brechas ........................................................................ 29
Figura Nº 1.8: Pasos de las estrategias Océano ................................................................... 30
Figura Nº 1.9: Que tener en cuenta en la planificación operativa ....................................... 34
Figura Nº 1.10: Tipos de estrategia ..................................................................................... 48
Figura Nº 1.11: Introducción Teoría general de la administración...................................... 49
Figura Nº 1.12: Los 6 pasos para una implementación exitosa de la estrategia .................. 61
Figura Nº 1.13: Los 6 pasos para una implementación exitosa de la estrategia .................. 64
Figura Nº 1.14: Las tres C para implementar una estrategia ............................................... 67
Figura Nº 2.1: Ubicación ..................................................................................................... 79
Figura Nº 2.2: Estructura organizacional ............................................................................. 79
Figura Nº 2.3: Vista exterior del Hotel EPDEOR ............................................................... 80
Figura Nº 2.4: Comparación de precios del Hotel EPDEOR .............................................. 81
Figura Nº 2.5: Interior del Hotel EPDEOR ......................................................................... 82
Figura Nº 2.6: Infraestructura del Hotel EPDEOR .............................................................. 83
Figura Nº 2.7: Infraestructura del Hotel EPDEOR .............................................................. 83
Figura Nº 2.8: Presencia en redes sociales del Hotel EPDEOR .......................................... 84

Figura Nº 2.9: Gobierno Autónomo Departamental de Oruro............................................. 85
Figura Nº 2.10: Ampliar ofertas de servicios ...................................................................... 86
Figura Nº 2.11: Mejora sus servicios ................................................................................... 87
Figura Nº 2.12: Análisis DAFO hotel EPDEOR ................................................................. 90

CAPITULO I
GERENCIA ESTRATÉGICA
INTRODUCCÌON
El trabajo se realizó utilizando información y hallazgos sobre la gestión estratégica de las PYMES
y tuvo como objetivo el desarrollo intelectual del proyecto y su contenido general. La información
se centrará en primer lugar en el concepto de dirección estratégica, el término más importante en
el estudio de la dirección estratégica, los diversos aspectos de su trabajo, los modelos de dirección
estratégica, utilizados en la dirección estratégica de las empresas. Este tema es importante ya que
se relaciona con la gestión estratégica de pequeñas y grandes empresas, ya que las organizaciones
crean su propio futuro creando, implementando y evaluando acciones que otras empresas pueden
lograr su meta El pensamiento estratégico es ahora un tema importante para las empresas y
organizaciones públicas tanto en países desarrollados como en vías de desarrollo. La situación
global, y especialmente los procesos globales, requieren que las organizaciones administren de
manera eficiente y efectiva la economía, las personas, el medio ambiente y la tecnología, etc. para
enfrentar los problemas señalados por el mercado, no solo en casa sino también en países
extranjeros y país de origen. El buen pensamiento es considerado una herramienta útil para que
todo directivo o autoridad desarrolle e invierta grandes sumas de dinero ya que demuestra el logro
de metas y soluciones a problemas ambientales caracterizados por la inestabilidad económica,
política y social. Y la cultura en la que operan las organizaciones hoy. El propósito de este estudio
es lograr los objetivos principales del pensamiento estratégico y contribuir al desarrollo
empresarial. Primero, así aprendemos lo que significa trabajar, la idea de sistemas y su
importancia en una organización. El programa proporciona un enfoque estratégico para la
formulación de estrategias comerciales. Por otro lado, pero en el orden del desarrollo de
conceptos, los elementos y elementos ideales se manifiestan en la organización y finalmente en la
toma de decisiones
1. MARCO TEÒRICO
 Qué es estrategia
Una estrategia es una FILOSOFIA GERENCIAL que se plasma en un patrón o plan que se
integra en los principales metas o políticas de una organización, y a la vez establece la
secuencia coherente de las acciones por realizar así;

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 Programas
 Políticas
 Metas
 Estratégicas
 Objetivos
 Qué es Gerencia Estratégica
Puede definirse como formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirá que una
organización logre sus objetivos;
-Identificar debilidades y fortalezas internas de una organización
Incluye -Determinación de oportunidades y amenazas externas

-Establecimiento de la misión institucional
-Fijación de objetivos
-Desarrollo y análisis de estrategias alternativas
El proceso de GE se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de

decisiones en una organización.
 Qué Otros Nombres Recibe
Se le conoce también con estas denominaciones:
• Dirección General
• Administración estratégica
• Gerencia
• Administración gerencial
• Gerencia general
 Evolución Y Desarrollo Del Pensamiento Estratégico
Según Tarzijan (2008), la historia de la evolución y desarrollo del pensamiento estratégico se
puede dividir en cuatro etapas:

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Cuadro Nº 1.1: Antecedentes de la gerencia estratégica
APRENDIZAJE
PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN VISIÓN MÁS ORGANIZACIÓN
FINANCIERA FINANCIERA GLOBAL AL Y EL
(1920) DELARGO DE LA ANALISIS
PLAZO (1950) ESTRATEGIA DELENTORNO
•Se centra en el •Predicción del •Formulación de la •La formulación

presupuesto. Y en futuro a través de estrategia más de la estrategia
el cumplimiento o escenarios. articulada y comienza con el
no del mismo. •Se busca obtener dinámica. análisis del
•La estrategia se respuestas más •Visualización de la entorno (DOFA).
basaba en las áreas globales para las empresa desde una Evaluando la
que manejaban necesidades de la manera global, el preparación de la
estos empresa. análisis del mercado empresa para
presupuestos. y de los competir en el
competidores que mercado.
enfrenta.
Fuente: (Tarzijan 2008)
1.1. Enfoques Europeos Sobre Gerencia Estratégica
1.1.1. Introducción A Los Enfoques Europeos Sobre Gerencia Estratégica
En el contexto de la gerencia estratégica en el sector hotelero, es fundamental comprender los

enfoques europeos que han influido en la gestión estratégica de los hoteles en el continente.
Estos enfoques teóricos han contribuido significativamente al desarrollo de prácticas y
estrategias que permiten a los hoteles competir de manera exitosa en un entorno altamente
dinámico y competitivo.
Para llevar a cabo una gestión estratégica efectiva en un hotel, es esencial tener conocimiento
de los enfoques europeos y su aplicación en este campo. Estos enfoques han sido
desarrollados por destacados teóricos y académicos europeos que han investigado y analizado
la gerencia estratégica desde diversas perspectivas.
La relevancia de los enfoques europeos radica en su enfoque integral y en su capacidad para

abordar los desafíos específicos del sector hotelero. Estos enfoques consideran tanto los

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aspectos internos como los externos del hotel, incluyendo la gestión de recursos humanos, la
calidad del servicio, la satisfacción del cliente, la competencia en el mercado y la adaptación a
los cambios del entorno.
1.1.2. Algunos de los enfoques europeos más destacados en la gerencia estratégica
aplicada a hoteles
El enfoque clásico de la gerencia estratégica, que se basa en la planificación estratégica

como una herramienta fundamental para el desarrollo de la visión, misión y objetivos del
hotel. (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998).
El enfoque de la escuela del diseño, que enfatiza la importancia de la creación de estructuras

organizativas y procesos de gestión efectivos para alcanzar los objetivos estratégicos del hotel.
(Ansoff, 1991).
El enfoque de la escuela del posicionamiento, que se centra en la identificación y

aprovechamiento de las ventajas competitivas del hotel a través del análisis del entorno y la
diferenciación de la oferta. (Johnson, Scholes, & Whittington, 2005).
El enfoque de la escuela del aprendizaje, que destaca la importancia del aprendizaje

organizacional y la adaptación al cambio como elementos clave para la gestión estratégica en
el sector hotelero. (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2014).
1.1.3. Comparación y síntesis de los enfoques europeos sobre gerencia estratégica
En esta sección, se realizará una comparación exhaustiva de los enfoques europeos sobre
gerencia estratégica mencionados anteriormente: el enfoque clásico, de diseño, de
posicionamiento y de aprendizaje. Se identificarán las similitudes y diferencias entre estos
enfoques, se realizará un análisis crítico de sus aportes y limitaciones, y se reflexionará sobre
su relevancia y vigencia en la actualidad.
1.1.4. Similitudes y diferencias entre los enfoques
Al analizar los enfoques europeos sobre gerencia estratégica, se pueden identificar algunas
similitudes y diferencias clave:

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Similitudes:
Todos los enfoques reconocen la importancia de la planificación estratégica como una
herramienta fundamental para la gestión estratégica en el sector hotelero.
Los enfoques consideran la importancia de adaptarse al entorno cambiante y competir de

manera efectiva en el mercado.
Todos los enfoques tienen como objetivo lograr la ventaja competitiva y el éxito a largo plazo
del hotel.
Diferencias:
El enfoque clásico se centra en la planificación estratégica formalizada y la jerarquía

organizativa, mientras que el enfoque de diseño se enfoca en la estructura y los procesos
organizativos.
El enfoque de posicionamiento se destaca por la identificación y aprovechamiento de las

ventajas competitivas a través del análisis del entorno y la diferenciación de la oferta, mientras
que el enfoque de aprendizaje se centra en el aprendizaje organizacional y la adaptación al
cambio.
Cada enfoque tiene diferentes énfasis y enfoques teóricos, lo que influye en su aplicación
práctica en la gestión estratégica de los hoteles.
1.1.4. Análisis crítico de los aportes y limitaciones
Cada enfoque europeo sobre gerencia estratégica presenta tanto aportes como limitaciones:
El enfoque clásico ha proporcionado una base sólida para la planificación estratégica

formalizada, pero puede resultar rígido en entornos altamente dinámicos y puede no abordar
adecuadamente la adaptación al cambio.
El enfoque de diseño ha destacado la importancia de la estructura y los procesos

organizativos, pero puede pasar por alto aspectos contextuales y el papel de los individuos y
las interacciones en la gestión estratégica.

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El enfoque de posicionamiento ha impulsado la diferenciación y la ventaja competitiva, pero
puede ser limitado en su capacidad para abordar los cambios rápidos del entorno y las
dinámicas competitivas.
El enfoque de aprendizaje ha resaltado la importancia del aprendizaje organizacional y la

adaptación al cambio, pero puede requerir una cultura y estructura organizativa favorable para
su implementación eficaz.
1.1.5. Relevancia y vigencia de los enfoques europeos en la actualidad
En cuanto a la relevancia y vigencia de los enfoques europeos en la actualidad, se puede

concluir que si bien han surgido nuevos enfoques y modelos de gestión estratégica, los
enfoques europeos siguen siendo fundamentales y relevantes para la gerencia estratégica en el
sector hotelero. A pesar de sus limitaciones, estos enfoques han sentado las bases teóricas y
proporcionan un marco conceptual sólido para el desarrollo de estrategias y la toma de
decisiones en los hoteles.
La gerencia estratégica ha sido objeto de diferentes enfoques en Europa, los cuales han
influido en la teoría y práctica de la gestión estratégica. A continuación, se realizará una
comparación y síntesis de los enfoques clásico, de diseño, de posicionamiento y de
aprendizaje, destacando sus similitudes, diferencias, aportes y limitaciones.
1.1.5.1. Enfoque clásico de la gerencia estratégica:
Este enfoque se centra en la planificación estratégica como un proceso formal y estructurado

para establecer los objetivos, la misión y la visión de una organización. Su principal aporte es
proporcionar una dirección clara y establecer un marco para la toma de decisiones
estratégicas. Sin embargo, su limitación radica en su enfoque estático y lineal, que puede
dificultar la adaptación a entornos turbulentos y cambiantes.
1.1.5.2. Enfoque de diseño:
Este enfoque se enfoca en la creación de estructuras organizativas eficientes y procesos de

gestión efectivos para alcanzar los objetivos estratégicos de una organización. Su aporte radica
en la importancia de la alineación entre la estructura y la estrategia, lo que permite una

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implementación más efectiva. No obstante, su limitación es que puede ser demasiado rígido y
no considerar adecuadamente la complejidad y dinamicidad del entorno.
1.1.5.3. Enfoque de posicionamiento:
Este enfoque se basa en la identificación y aprovechamiento de las ventajas competitivas de

una organización a través del análisis del entorno y la diferenciación de la oferta. Su aporte es
su enfoque externo y orientado al mercado, lo que permite adaptarse a las necesidades y
preferencias de los clientes. Sin embargo, su limitación radica en la falta de énfasis en el
aprendizaje y la capacidad de innovación.
1.1.5.4. Enfoque de aprendizaje:
Este enfoque destaca la importancia del aprendizaje organizacional y la adaptación al cambio

como elementos clave para la gestión estratégica. Su aporte radica en la capacidad de
aprendizaje continuo y la capacidad de respuesta ágil a los cambios del entorno. No obstante,
su limitación es que puede requerir una cultura organizacional favorable al aprendizaje y
puede ser más difícil de implementar en organizaciones con estructuras y procesos
tradicionales.
En términos de relevancia y vigencia, estos enfoques europeos continúan siendo importantes

en la gestión estratégica, aunque han surgido nuevos enfoques y modelos. Estos enfoques
europeos han sentado las bases teóricas y proporcionan un marco conceptual sólido para el
desarrollo de estrategias y la toma de decisiones en las organizaciones.
1.2. Enfoques latinoamericanos sobre gerencia estratégica
Los enfoques latinoamericanos sobre gerencia estratégica han surgido como respuestas a los
desafíos y las características propias de la región. Según Rodríguez (2015), estos enfoques
reflejan la necesidad de abordar problemáticas socioeconómicas y promover el desarrollo
sostenible en contextos específicos. A continuación, se presentarán algunos de los enfoques
destacados:

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1.2.1. Enfoque de desarrollo endógeno:
El enfoque de desarrollo endógeno se basa en la promoción del crecimiento económico y
social sostenible a través de la participación activa de los actores locales y la valorización de
los recursos endógenos (Smith, 2010). Este enfoque busca fortalecer la autonomía y la
capacidad de las comunidades locales para impulsar su propio desarrollo integral (González,
2018).
1.2.2. Enfoque de responsabilidad social empresarial (RSE):
La responsabilidad social empresarial se ha convertido en un enfoque relevante en la gerencia

estratégica latinoamericana. Según Albornoz (2013), la RSE implica la integración de criterios
éticos y sociales en las decisiones estratégicas de las organizaciones. Su objetivo es promover
prácticas empresariales responsables, el respeto por los derechos humanos y la contribución al
desarrollo sostenible de la región.
1.2.3. Enfoque de economía solidaria:
La economía solidaria es otro enfoque que ha ganado relevancia en Latinoamérica. Según

Mejía (2017), este enfoque busca promover relaciones económicas más equitativas y justas,
basadas en la cooperación y la participación activa de todos los actores involucrados. La
economía solidaria busca superar las desigualdades y generar espacios de inclusión social
(Laville, 2012).
1.2.4. Enfoque de innovación y emprendimiento:
El enfoque de innovación y emprendimiento se centra en la promoción de la creatividad, la

generación de nuevas ideas y la capacidad de adaptación a los cambios en el entorno
empresarial latinoamericano (Santos, 2016). Según Almeida (2014), este enfoque busca
impulsar la capacidad de las organizaciones para enfrentar los retos y aprovechar las
oportunidades de innovación en la región.
Estos enfoques latinoamericanos reflejan los desafíos y las aspiraciones de la región en

términos de desarrollo económico, social y ambiental. Cada enfoque tiene su propia
contribución y limitaciones, y su relevancia en la gerencia estratégica latinoamericana
depende del contexto y los objetivos de las organizaciones en la región (González, 2018;
Smith, 2010).

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En resumen, los enfoques latinoamericanos sobre gerencia estratégica, como el desarrollo
endógeno, la responsabilidad social empresarial, la economía solidaria y la innovación y
emprendimiento, reflejan la necesidad de abordar las particularidades de la región y promover
un desarrollo sostenible e inclusivo (Almeida, 2014; Laville, 2012; Mej
1.3. Naturaleza de la planificación y gestión estratégica.
La planificación y gestión estratégica es un proceso integral y dinámico que involucra la toma

de decisiones y la asignación de recursos para alcanzar los objetivos de una organización a
largo plazo (Hitt, Ireland & Hoskisson, 2017). Se fundamenta en el análisis y la comprensión
del entorno externo e interno de la organización, así como en la definición de una visión clara
y una estrategia adecuada para alcanzar dicha visión.
La planificación estratégica implica la definición de los objetivos y metas de la organización a

largo plazo, así como el diseño de las acciones y estrategias necesarias para lograrlos
(Thompson & Strickland, 2017). Este proceso requiere una evaluación exhaustiva del entorno
competitivo, las fortalezas y debilidades internas, y las oportunidades y amenazas presentes en
el entorno externo.
La gestión estratégica, por su parte, se enfoca en la implementación y el seguimiento de las

estrategias establecidas en la planificación (Wheelen & Hunger, 2017). Implica la asignación
de recursos, la coordinación de actividades y la supervisión del progreso hacia el logro de los
objetivos estratégicos. La gestión estratégica también implica la capacidad de adaptarse y
ajustar las estrategias en respuesta a cambios en el entorno o nuevas oportunidades que
puedan surgir.
En conjunto, la planificación y gestión estratégica permiten a las organizaciones alinear sus

recursos y actividades con sus objetivos a largo plazo, facilitando la toma de decisiones
informadas y orientadas al logro de resultados deseados (Hitt et al., 2017). Esta naturaleza
integral y dinámica de la planificación y gestión estratégica es esencial para el éxito y la
supervivencia de las organizaciones en entornos altamente competitivos y cambiantes.
En resumen, la planificación y gestión estratégica son procesos esenciales que permiten a las
organizaciones definir sus objetivos, diseñar estrategias adecuadas y llevar a cabo acciones
para alcanzar dichos objetivos. Estos procesos requieren un análisis exhaustivo del entorno, la

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definición de una visión clara y una estrategia adecuada, y la implementación y seguimiento
de las acciones necesarias para lograr los resultados deseados.
1.3.1. Qué es la planeación estratégica.
Se define como la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de distintos planes

operativos por parte de las instituciones, con la intención de alcanzar objetivos y
metas planteadas.
Otra definición nos dice: Es el proceso de seleccionar las metas de una organización,
determinar las políticas y programas necesarios para lograr los objetivos específicos que
conduzcan hacia las metas y el establecimiento de los métodos, necesario para asegurarse de
que se pongan en práctica las políticas y programas estratégicos.
Toda empresa o institución diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y
magnitud de la institución. Es decir, su tamaño, ya que esto implica la cantidad de planes y
actividades que ha de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles
inferiores, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los
objetivos para poder lograr las metas trazadas por el equipo de trabajo de la empresa. (Silva
Murillo, R. 2010).

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Cuadro Nº 1.2: Evolución de las fases de la planificación estratégica
Fuente: VANEGAS, G(200).(http:www.quality-consultant.com/gerentica/libro_002.htm),Planificacion estratégica

1.3.2. El proceso de planeación estratégica.
Entonces se puede afirmar que la Planeación Estratégica es un proceso que permite a una
organización alcanzar sus objetivos. Dicho proceso se inicia con el análisis y diagnóstico del
entorno interno y externo, considerando las ventajas competitivas de la empresa para
aprovechar oportunidades o defenderse de amenazas, luego se formulan e implementan
acciones para alcanzar los objetivos, por último, la evaluación y control de estrategias
comprueban los resultados de formulación e implementación.
La Importancia de la Planeación Estratégica radica en que proporciona un marco de referencia
para la actividad organizacional que pueda conducir a su “mejor funcionamiento” y a una
mejor “sensibilidad de la organización.” Misión Objetivos Metas Planificación.

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Figura Nº 1.1: Planeación estratégica
Fuente: Elaboración propia
Las fases del proceso de planeación estratégica consisten en:

 Diagnóstico estratégico: El análisis del entorno, implica la observación, evaluación y
recolección de información desde el entorno externo e interno de la organización. El
entorno externo lo integran los factores externos a la organización y que no están bajo
el control dirección de esta, por ejemplo, el gobierno, los competidores, los recursos,
proveedores, accionistas. El entorno interno, comprende las variables propias de la
organización misma, por ejemplo, la cultura organizacional, los recursos económicos,
la estructura organizacional.
 Análisis estratégico: que trata de comprender la posición estratégica de la
organización.
 Elección de la Estrategia: que se refiere a la formulación de las posibles acciones a
emprender. Se definen las bases para elegir las estrategias adecuadas a través de la
selección de alternativas. En esta etapa se establece o revalúa la misión, los objetivos,
se plantean las estrategias corporativas, de negocio y funcionales. De definen las
políticas o directrices.
 La implementación de la estrategia. Es el paso mediante el cual se ejecuta los
objetivos, estrategias y políticas mediante programas, asignación de presupuesto y
ejecución de procedimientos.

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 La evaluación: Es la etapa para supervisar las actividades que se realizan en la
implementación de la estrategia, se mide el rendimiento de la estrategia mediante
indicadores comparativos antes y después de la implementación. Los indicadores
pueden ser del tipo cuantitativo y cualitativo. (Silva Murillo, 2010).
1.3.3. Beneficios de la planeación estratégica.
 Nos proporciona el marco teórico para la acción que se halla en la mentalidad de la

organización y sus empleados, lo que permite que los gerentes e individuos en la
compañía evalúen en forma similar las situaciones estratégicas, analicen las
alternativas con un lenguaje común y decidan sobre las acciones (con base en un
conjunto de opiniones y valores compartidos) que se deben de emprender en un
periodo razonable.
 Lograr la capacidad de administración estratégica de la organización.
 Permite que los líderes de la empresa liberen la energía de la organización detrás de
una visión compartida y cuenten con la convicción de que pueden llevar a cabo la
misión.
 Ayuda a que la organización desarrolle organice y utilice mejor una comprensión del
entorno en el cual opera, o la industria o campo donde funciona, de sus clientes
actuales y potenciales, y de sus capacidades y limitaciones.
 Proporciona oportunidad para ajustarse a las acciones de los competidores
 Para atraer y motivar a los gerentes clave en la organización
 Anticiparse a las jugadas del oponente, considerar requerimientos de sus planes y
luego fundamentar planes adicionales en esos requerimientos.
1.4. Gestión por resultados y gestión del conocimiento
1.4.1. Gestión por resultados
La gestión por resultados es una metodología que se enfoca en el logro de resultados medibles
y concretos como base para evaluar el desempeño y el éxito de una organización (Kaplan &
Norton, 2001). Se basa en el establecimiento de objetivos claros, la asignación de
responsabilidades, el seguimiento de indicadores clave de desempeño y la implementación de
acciones correctivas cuando sea necesario.

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La gestión por resultados se centra en la definición de indicadores de desempeño relevantes y
en el establecimiento de metas específicas y realistas para cada área o proceso de la
organización (Kaplan & Norton, 2001). Estos indicadores y metas permiten monitorear y
evaluar el avance hacia los resultados deseados, identificar desviaciones y tomar acciones
correctivas para mejorar el desempeño.
En la gestión por resultados, lo importante son las acciones estratégicas para lograr resultados
previamente comprometidos, y en función de éstos determinar los recursos necesarios.
Algunos principios de la gestión por resultados son:
 Centrar el diálogo en los resultados en todas las fases del proceso de desarrollo.
 Alinear la programación, el monitoreo y la evaluación con los resultados.
 Mantener la medición y la información de forma sencilla.
 Usar la información de resultados como aprendizaje y para saber cómo se están
desarrollando las acciones de la organización.
A partir de la elaboración de un plan estratégico, se define cómo y dónde va dirigido el rumbo
de la empresa, en un período de tiempo. La gestión por resultados sirve para encaminarse
hacia la meta esperada, dándole urgencia a las acciones más importantes.
1.4.1.1. Por qué se Llama Gestión por Resultados
Un resultado es un cambio cuantitativo o cualitativo que ocurre en un proyecto, por una

relación causa-efecto. Estos resultados, generan un cambio que persigue la empresa. Algunos
elementos de la gestión por resultados son:
 Alineación Horizontal Continua: Las áreas logran funcionar en conjunto para un
objetivo común, la gestión por resultados busca la relación entre áreas.
 Alineación Vertical Continua: Desde los niveles inferiores hacia la dirección todos
deben saber a dónde van, cada persona dentro de su rol sabe que está cumpliendo un
objetivo mayor.
 Desarrollo de Capital Humano: Incluye la capacitación del personal para que se
sienta parte y esté a la altura de la organización. Se educa al personal con las
herramientas necesarias para ese objetivo.
 Presupuestación por Resultados: Todo objetivo y su correcta concreción va a tener un
presupuesto asociado, que se adecúe a éste.

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 Medición y Gestión del Desempeño: En la gestión por resultados, la planificación
funciona como guía y la ejecución es la puesta en práctica, ambas son equilibradas por
la medición.
 Alineación de las TIC’s: La tecnología cobra un rol importante y la gestión por
resultados plantea que las herramientas tecnológicas pueden alinear la gestión y
volverla concreta.
 Administración de Procesos: Las organizaciones funcionan a través de procesos por lo
que los resultados alinean los procesos críticos. Busca optimizarlos constantemente
para tener un mejor desempeño.
 Administración de Proyectos: Los procesos necesitan cambios por lo que se plantean
nuevos proyectos
1.4.1.2. Cuál es el Enfoque que le da a la Organización
La gestión por resultados traza objetivos con el fin de ser cumplidos. El objetivo se fija para
que este cambio genere progreso, por ejemplo, una empresa puede tener como objetivo
incrementar sus ventas. Las razones por las cuales se aplica la gestión por resultado son
múltiples, y depende de las empresas en las que se aplica o incluso las dependencias públicas
tales como los gobiernos nacionales y municipales.
Puede servir para mejorar la organización interna, para superar o ampliar las expectativas,
para superarse a sí mismos hacia otro objetivo más ambicioso o para mejorar la satisfacción de
las necesidades del cliente
1.4.1.3. En qué Rubros es Aplicada
La gestión por resultados puede ser aplicada en todos los rubros, y en todos los tamaños de
empresas.
La implementación del modelo es adaptable a cada empresa u organismo público, y el tiempo
que conlleva aplicarla también varía. Mayormente, a través de la gestión por resultados, en
empresas se busca obtener una mayor rentabilidad. Mientras que, en organismos públicos, los
objetivos apuntan a generar acciones de impacto social.

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1.4.1.4. Cuáles son las Ventajas de Aplicar esta Metodología
Las ventajas de la gestión por resultados estén fijadas de antemano los objetivos. Permite:
 Mejorar la comunicación entre Gerentes y los Distintos Trabajadores
La gestión por resultados se trata de un esquema de trabajo horizontal, donde todos los
trabajadores tienen el mismo protagonismo.
 Cada Individuo Conoce Mejor las Metas de la Organización
Se crean reuniones donde se crean los planes y los objetivos a desarrollar, cada
persona puede aportar su “grano de arena” y además de cumplir los objetivos, sentirse
parte de la organización. Para que la gestión por resultados sea exitosa, se requiere la
capacitación de todos los involucrados.
 Se Centra en Logros Específicos
Al centrarse en logros específicos, hace más fácil la evaluación de los mismos. Los son
determinados mediante una metodología SMART convirtiéndolos en resultados
medibles y cuantificables.
 Mejor Planificación, Organización y Control de la Gestión
Partiendo de un objetivo, la gestión se facilita porque hay un plan de guía para la

ejecución y mediante el control se pueden modificar lo que no está alineado
1.4.1.5. Cuáles son los Pasos para Aplicar Esta Metodología
1.4.1 Elaboración del Plan Estratégico
El plan estratégico es la base de esta gestión, en la que se delimitan objetivos y se identifican

los riesgos. Podemos delinear algunos pasos en su armado, tales como:
 Conocer el Entorno: para avanzar es importante saber dónde está parada nuestra
empresa, teniendo en cuenta factores económicos, sociales, tecnológicos, ambientales
y legales.
 Definir la Misión, Visión y Valores Corporativos: se trata de la razón de la empresa y
hacia dónde ir. Todos los integrantes deben conocerla y compartirla. Esta misión debe
estar reflejada en el plan estratégico.

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 Realizar un análisis interno de la empresa: Se trata de conocer las debilidades y
fortalezas internas de la empresa. Donde la pandemia fue un peligro donde la advertir
los riesgos que pueden afectar al desarrollo normal o al cumplimiento de los objetivos,
como el fenómeno inflacionario.
1.4.2. Gestión por Conocimiento
Gestión del conocimiento se refiere a la capacidad de una organización para identificar,

adquirir, almacenar, compartir y utilizar el conocimiento de manera efectiva (Nonaka &
Takeuchi, 1995). Se reconoce que el conocimiento es un recurso estratégico que puede
generar ventajas competitivas sostenibles.
Es un conjunto de procesos y actividades que están orientadas a facilitar y fortalecer el

intercambio de información dentro de una entidad con el propósito de optimizar el
rendimiento y la competencia en las diferentes organizaciones, por ese motivo los sistemas
empresariales resultan cada vez más útil la gestión del conocimiento, porque esto significa
hacer que la organización aprenda todos los días porque por medio de este aprendizaje buscara
mejores estrategias (López et al., 2020).
La gestión del conocimiento en las empresas facilita a los trabajadores desarrollar sus
actividades aportando ideas, de manera que se va creando conocimiento de manera
inconsciente, y a la misma vez ayuda a reducir la fuga de conocimiento gracias a esta gestión
la empresa es más eficiente. (Bustelo-Ruesta & Amarilla, 2001).
Para el desarrollo del conocimiento, el sistema de gestión facilita su acceso, apropiación y
aplicación cuando se habla de conocimiento de hace referencia al conocimiento basado en
experiencias o rutinas, al conocimiento conceptual y sistémico; y en base a ello López et al.
(2020) considera los siguientes supuestos para la gestión del conocimiento:
a) El conocimiento crece con su uso y se potencia al compartirlo, por medio del conocimiento
se adquiere y se asimila información.
b) El conocimiento se encuentra en constante cambio por el crecimiento descentralizado de la
globalización con ellos las nuevas estrategias.
c) El conocimiento es óptimo siempre y cuando la realidad es de por medio de la práctica.
d) El conocimiento se basa en el sistema de relaciones gracias al conocimiento externo la
empresa pueda evaluar sus fortalezas y debilidades frente sus competencias.

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1.4.2.1. Objetivos de la Gestión del Conocimiento
En su libro La gestión tecnología del conocimiento, Paniagua et al. (2007) señala los objetivos
de la gestión del conocimiento organizacional.
a) Seleccionar y plantear una estrategia a nivel organizacional que permita una adecuada
gestión del conocimiento, por medio de la evaluación los gerentes planifican estrategias
pertinentes para la implementación de estrategias innovadoras para enfrentar el mercado.
b) Establecer estrategias enfocadas a la mejor administración del conocimiento.
c) Incentiva la implementación de una mejora continua de los procesos que permiten a la
generación y utilización del conocimiento.
d) Hacer un seguimiento y evaluaciones periódicas de los beneficios de la gestión del
conocimiento para que así identifiquen las carencias que presentan la organización y puedan
planificar las estrategias más eficaces para un buen desempeño de los trabajadores como
también buena rentabilidad de la empresa.
e) Disminuir tiempos y costes relacionados con la mejora continúa, quiere decir que por medio
de una evaluación se considerara los recursos indispensables para el desarrollo y
sostenimiento de la empresa.
1.4.2.2. Elementos de la Gestión del Conocimiento
Para Agudelo & Valencia (2018) la gestión del conocimiento para desarrollarse dentro de una
organización debe cumplir ciertas condiciones. En esta calidad incluye la creencia del
conocimiento es importante para el beneficio de la organización del conocimiento ya que
tiene el reconocimiento como disciplina que involucra los elementos de áreas de estudio, bien
se sabe que las organizaciones se encuentran en continuo crecimiento por ese motivo nace el
conocimiento como una herramienta estratégica elemental para el funcionamiento eficaz y
sobre todo para optimizar la información, pero para lograr es necesario el uso de algunas
herramientas virtuales e informáticas, que tengan como objetivo el gestionar de manera eficaz
el conocimiento de las entidades, por eso es necesario que los gerentes compartan sus
experiencias es decir sus conocimientos a sus trabajadores y de esa manera logren trabajar
conjuntamente para el mantenimiento de la entidad esto se evidencia en la calidad de producto
que ofrecen y el desempeño de los trabajadores. Adicionalmente, se requiere la observación
clara de los elementos que permitan encajar el conocimiento en la organización.

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Figura Nº 1.2: Esquema de la gestión del conocimiento
GESTION DEL
CONOCIMIENTO
Tecnología de la
Cultura organizacional Capital intelectual información
Fuente: Agudelo & Valencia (2018)
Cultura Organizacional
Es el reflejo de la visión que comparten los colaboradores de una organización, la misma que
se deja notar en los resultados de su aplicación. La cultura de la organización es el resultado
de las interacciones que mantienen de las personas a diario, de forma inconsciente. Los
problemas y las soluciones hacen que las creencias y los valores emerjan implícitamente a lo
largo de la vida organizacional, fortaleciendo la cultura organizacional, también se entiende
como los valores o normas que sigue una empresa donde esta se divide en dos ámbitos el
interno quiere decir es la relación de empresa-trabajadores mientras que externo es la imagen
que tiene fuera, con sus competidores y la actitud social que presenta. (Garay, 2009).
La cultura organizacional puede ser fuerte o débil, lo cual depende básicamente de las
características, resultados, nivel de estabilidad, motivación y compromiso que exista en los
colaboradores con la empresa (Mena, 2019).
Capital Intelectual
Es el total de activos intangibles de la organización, los cuales generan alto valor agregado a
la empresa, los cuales pueden ser habilidades, destrezas, sentimientos, creencias, etc.

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(Agudelo & Valencia, 2018). En su aporte Farfán & Garzón (2006) nos trata de decir que la
llave para que la empresa logré su éxito económico se debe porque por medio del capital
intelectual la organización logra adaptarse a los cambios llegando a mantenerse satisfactoria
en el mercado este puede ser a corto y largo plazo.
Tecnología de la Información
Son un conjunto de herramientas virtuales que permiten al ser humano a comunicarse desde
diferentes zonas, cómo también la adquisición de conocimientos por medio de artículos, libros
y tesis científicos. (Agudelo & Valencia, 2018).
1.4.2.3. La Gestión del Conocimiento y su Función Dentro de las Organizaciones
Los activos materiales de una organización, tienen limitaciones por si solos, por lo que es
necesario que las personas que van a hacer uso de ellos cuenten con los conocimientos
necesarios, de manera que puedan explotar sus beneficios al máximo; cuando una empresa
llega a comprender el valor del conocimiento, crean continuidad y sostenibilidad en el tiempo,
por lo que Farfán & Garzón (2006) indica forma del conocimiento es generado dentro
de la empresa y el rol que cumple. Las funciones que cumple en la empresa esto favorece o
reduce el suceso que sea necesario el uso de herramienta para gestión estrategia, la buena
planificación favorece optimizar la atención y una buena relación con los clientes,
proveedores finalmente permite mejorar las estrategias de competitividad de la empresa, para
lograr sus permanencia y diferenciación de la empresa en el mercado, mediante el logro de
resultados que están por encima de los de su competencia. Farfán & Garzón (2006)
1.4.2.4. La Gestión del Conocimiento como un Nuevo Paradigma
Fundamental y creatividad "Se sabe que la gestión del conocimiento influye

significativamente en las organizaciones, ya que tiene efectos significativos en la producción
de su producto y su rentabilidad, ya que el conocimiento de las habilidades, las experiencias
de conocimiento consisten en personas’’. Dando capacidad y habilidades de pensamiento que
relaciona que garantizan un bajo rendimiento; En vista surge la necesidad de administrar el
conocimiento en el área de negocios, ya que no es un sinónimo de mucho conocimiento, es
sinónimo de creación autónoma de conocimiento significativo del conocimiento

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La gestión del conocimiento se entiende como el potencial para demostrar los conocimientos,
competencias, habilidades y destrezas adquiridas para que las personas relacionen sus
conocimientos previos con nuevos conocimientos en situaciones reales, lo que requiere la
capacidad de aprender permanentemente y aprender a aprender de todos los miembros de la
organización, por eso motivo desde la antigüedad la información y el conocimiento se
convirtieron en recursos indispensables para el buen funcionamiento de la entidad.
(Bustamante, 2003).
Hoy en día, la gestión de la información tiene un gran impacto en las diferentes
organizaciones y se convierte en la base para integrar sus recursos intangibles (procesos,
tecnología y personas) para mejorar los resultados organizacionales. El conocimiento de los
empleados se basa en su experiencia y habilidades con las que pueden comprender su entorno
de trabajo y desempeñar sus funciones con eficacia. Debido a la globalización, la educación y
la gestión del conocimiento en medicina es cada vez mayor, por lo tanto, las organizaciones se
preocupan por organizar la información y el conocimiento de cada empleado, a medida que
aumenta el número de empleados en la empresa, saben que los empleados que salen de la
empresa contienen la mayor parte de la información que sale. puede ser terminado. Debido a
las diferentes preocupaciones, las organizaciones necesitan administrar adecuadamente toda la
información que tienen los clientes para que no pierdan información que es vital para el buen
funcionamiento de la organización.
En los últimos años la gestión del conocimiento ha cobrado mucha relevancia en el mundo
empresarial y académico, lo cual se puede notar mediante la publicación de artículos, libros,
foros, etc.; además, que la gestión del conocimiento resulta una estrategia que brinda ventajas
competitivas a las empresas que lo administran correctamente, pero lo que nunca va a cambiar
con el paso de los años, pese a que se logre optimizar dicha gestión, es que el capital humano
será imprescindible en este procesos (Benavides & Quintana, 2015).
El conocimiento permite visionar diversas y posibles soluciones a diferentes situaciones que
puedan surgir en una organización, como también anticipar implicaciones y efectos de la
decisiones tomadas, debido a que el conocimiento es el resultado de la reflexión humana y la
experiencia; por lo que el conocimiento es considerado un elemento valioso para la
organizaciones, por ello resulta necesario para su funcionamiento y es altamente utilizado y
valorado; asimismo las empresas productivas compiten en el ámbito empresarial en función a

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sus conocimientos, y de allí nace la necesidad y la importancia de profundizar su estudio y
aplicación en las organizaciones, debido a que esta gestión requiere del usos de metodologías
eficientes por el hecho que resulta difícil sustituir o reproducir los conocimientos que existen
en una organización sin una gestión altamente planificado (Benavides & Quintana, 2015).
1.4.2.5. Factores que Hace Posible la Gestión del Conocimiento
Cuando se habla y querer implementar la gestión del conocimiento en una organización, es

fundamental no hacer uso de Internet y la tecnología, ya que a través de estas herramientas se
pueden vislumbrar nuevos métodos de gestión posibles. Capacidad de realizar cambios
notorios. Asimismo, cabe señalar que la tecnología en sí misma se basa en la teoría o el
conocimiento y se realizan muchos cambios tecnológicos que requieren de conocimientos
suficientes para su puesta en marcha.
La orientación organizacional es también otro determinante que facilita la adecuada práctica

de la gestión del conocimiento en una organización, definida por el autocontrol, el entusiasmo,
la empatía, la motivación y la capacidad; Además, el liderazgo que el gobierno utilice en la
organización influirá en la forma en que se dirija a los colaboradores en la adquisición,
creación y aplicación del conocimiento.
Los factores ambientales también tienen incidencia en la gestión del conocimiento, donde está
considerada la competencia, moda, mercados, tecnología y políticas; asimismo, están los
factores de recursos financieros, humanos y fuentes de conocimiento (Bustamante, 2003).
Yániz & Muñoz (2018) en su artículo hace referencia a siete elementos que favorecen la
gestión del conocimiento dentro de la organización:
a) Objetivos de la organización: Cuando los empleados entienden que este comportamiento

está relacionado con los objetivos estratégicos de la organización, muestran mayor interés en
compartir el conocimiento, por lo que es necesario explicar cómo la gestión del conocimiento
incide en el logro de los objetivos, por eso es importante que los gerentes promuevas
estrategias que favorezcan el intercambio de conocimientos entre los miembros que son parte
de la organización.
b) Organización y Procesos: El intercambio de conocimientos se compartirá en una práctica

favorable cuando los procesos, herramientas de gestión de conocimiento y el equipo está

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organizado, de manera que se encuentre integrado en todos los procesos que se desarrollan en
la organización, hasta llegar al punto que sea una rutina.
c) Entornos físicos: el encuentro de los colaboradores de manera presencial en espacios

físicos favorece el intercambio de conocimientos.
d) Orientación: En las primeras fases de implantación del sistema de gestión de conocimiento

requiere de altas dosis de orientación entre sus miembros. Qué se comparte, cómo se
comparte, cuándo se comparte, quién lo comparte, etc.
e) Formación: similar al elemento anterior, la gestión del conocimiento en sus primeras fases
de implantación va a demandar de una adecuada formación
f) Medios y recursos: el intercambio de conocimientos requiere de diversos medios y

recursos (tecnología, tiempo, apoyo financiero, del talento humano, etc.) a fin de que sea
eficiente.
g) Incentivos: resulta fundamental que el intercambio de conocimientos se encuentre asociado
con algún tipo de recompensa para los individuos que lo ejecutan. (Yániz & Muñoz 2018)
La combinación de la gestión por resultados y la gestión del conocimiento es fundamental
para el éxito de una organizción. La gestión por resultados proporciona un enfoque
estructurado y medible para evaluar el desempeño y alcanzar los objetivos establecidos,
mientras que la gestión del conocimiento asegura que la organización esté aprovechando y
aprovechando su conocimiento interno de manera efectiva para generar valor y mejorar su
desempeño (Gupta & Govindarajan, 2000).
En conclusión, la gestión por resultados y la gestión del conocimiento son enfoques

complementarios que permiten a las organizaciones alcanzar sus objetivos y mejorar su
desempeño. La gestión por resultados se enfoca en el logro de resultados medibles y la mejora
continua, mientras que la gestión del conocimiento se centra en el aprovechamiento y la
aplicación efectiva del conocimiento interno para generar ventajas competitivas. Ambos
enfoques son esenciales en un entorno empresarial dinámico y altamente competitivo.

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1.5. Planificación estratégica, Planificación Operativa y Presupuesto como Herramienta
de Gestión Su vínculo con Procesos de Evaluación y Sistemas de Incentivos.
Figura Nº 1.3: Sistema integrado de planificación
1.5.1. Planificación Estratégica
La planificación estratégica es el proceso mediante el cual una organización define sus

objetivos a largo plazo y desarrolla estrategias para alcanzarlos (David, 2017). Implica
analizar el entorno externo e interno de la organización, identificar oportunidades y amenazas,
definir una visión y misión, establecer metas estratégicas y elaborar planes de acción.
Castañeda (2009), considera que estrategia es un plan que permite a la empresa obtener una
ventaja importante sobre sus competidores.
En este tenor, Porter (2008, p.3), considera que las estrategias permiten a las organizaciones
obtener una ventaja competitiva por tres vías: el liderazgo en costos, la diferenciación y
enfoque. Según Porter la estrategia competitiva debe de ser fruto de una perfecta competencia
de la estructura del sector y sus cambios tanto en el ámbito nacional como internacional y
añade que para competir se debe cuidar el manejo de cinco fuerzas a saber:

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 La amenaza de nuevos competidores,
 La amenaza de productos o servicios sustitutos
 El poder de negociación con los proveedores
 El poder de negociación con la competencia
La rivalidad entre las empresas (Porter 2008, p.3)
Formulación de las estrategias De acuerdo con Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1999), el
proceso de formulación de estrategias puede ser analizado desde la perspectiva de diez
escuelas:
Figura Nº 1.4: Beneficios de la planificación estratégica
Fuente: Elaboración Propia

 Escuela de diseño: Esta escuela propone un modelo de creación de estrategia que
procura lograr una concordancia entre las capacidades internas y las posibilidades
externas.
 Escuela de planificación estratégica: Esta escuela acepta casi todas las premisas de
la escuela anterior agregándole una ejecución altamente formal, casi en el límite de lo
mecánicamente programado.
 Escuela de posicionamiento. Esta escuela incorporó contenido en el sentido de

subrayar la importancia de las estrategias mismas, no sólo del proceso a través del cual
habrían de ser formuladas. Uno de sus representantes más destacados fue Michael
Porter.

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 Escuela empresarial: Esta corriente no sólo concentró el proceso de formación de
estrategia exclusivamente en el líder único, sino que también hizo hincapié en los
procesos y estados mentales innatos: intuición, criterio, talento, capacidad y
percepción. Promueve la visión.
 Escuela cognoscitiva: Esta escuela pretende entender el proceso de formación de

estrategias en la esfera del conocimiento humano, en especial utilizando el campo de la
psicología cognoscitiva.
 Escuela de aprendizaje: De acuerdo con esta escuela, las estrategias emergen cuando
las personas llegan a aprender lo necesario sobre una situación, así como sobre la
capacidad de su organización para manejarse con ella.
 Escuela de poder: Esta escuela caracteriza a la formación de estrategia como un

abierto proceso de influencia, subrayando el uso del poder y la política para negociar
estrategias favorables a intereses particulares.
 Escuela cultural: Esta escuela considera la creación de estrategia como un proceso

arraigado en la fuerza social de la cultura. Se concentra en la influencia de la cultura en
el mantenimiento de la estabilidad estratégica.
 Escuela ambiental: Esta corriente considera a la organización como un ente pasivo,

que sólo reacciona al entorno. La creación de estrategia se reduce a una especie de
proceso reflejo. Ubica al entorno como una de las tres principales fuerzas del proceso
junto con el liderazgo y la organización.
 Escuela de configuración: Esta escuela ofrece la posibilidad de reconciliación, una

manera de integrar los mensajes de las otras escuelas.
Los diez campos se pueden agrupar en cuatro conjuntos. Las escuelas de diseño, planificación
y posicionamiento son por naturaleza prescriptivas, es decir, se preocupan más por cómo debe
n formularse las estrategias que por cómo necesariamente se crean. Las escuelas comerciales,
cognitivas y académicas consideran aspectos específicos del proceso de planificación estratégi
ca y están más interesadas en describirlo que en prescribir un comportamiento ideal. Las escue

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las de poder, culturales y ambientales intentan extender la formación de estrategias más allá de
l individuo.
De acuerdo con Porter (1995), la importancia que las empresas conceden a la planeación
estratégica refleja la convicción de que se obtienen importantes beneficios con la formulación
explícita de la estrategia. Con ella se garantiza que por lo menos las políticas (si no las
acciones) de los departamentos funcionales sean coordinadas y canalizadas hacia un conjunto
de metas comunes. Porter considera que diseñar una estrategia consiste en crear una fórmula
general de cómo una empresa va a competir, cuáles serán sus metas y qué políticas se
requerirán para alcanzarlas
Steiner (2007, p.76) considera que para iniciar un proceso de planeación estratégica se puede
proceder desde diferentes puntos de partida, sin embargo, tarde o temprano todos los
elementos del modelo de planeación estratégica que se haya decidido usar deberán ser
abarcados, ya sea explícita o implícitamente. Steiner señala los siguientes puntos de partida
para una planeación estratégica formal:
 Misión de la empresa.
 Suerte.
 Identificación de oportunidades y peligros, potencialidades y debilidades.
 Objetivos.
 Un problema.
 Momento de intuición.
 Pronóstico y recopilación de información sistemáticos.
 Investigación y desarrollo.
 Estrategia.
 Productos y/o mercados
 Oportunismo
Una vez definida la estrategia y descrito el proceso de formación de las estrategias se
procederá a definir el concepto de planeación estratégica y sus componentes.
Etapas de planeación estratégica

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1.5.1.1. Etapas de la planeación estratégica
Las fases de la planificación estratégica incluyen el análisis del entorno, el establecimiento de
metas, el desarrollo de estrategias o tecnologías, la ejecución, el informe de resultados y la
evaluación. La planificación estratégica es el proceso de identificar objetivos, formas y
medios para lograrlos, y formas de medir o evaluar los resultados.
Etapa1 –Crear la estrategia

Esta primera etapa
Implica definir la información y utilizar las herramientas estratégicas disponibles internamente
para crear una estrategia general. Si aún no tiene la información requerida, asegúrese de
definir:
En base a la misión, visión y valores que guían a su negocio, debe definir los temas clave a
abordar en su estrategia, temas clave dentro de su negocio y en el contexto de su negocio, y su
nicho de mercado. ¿En qué campo quieres competir y cuáles son las diferencias organizativas
En esta etapa de la planeación estratégica hay modelos de planeación son;
Análisis DOFA
Figura Nº 1.5: Matriz FODA
Fuente: Elaboracion propia

Un análisis FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas), también llamado, es
una herramienta de análisis organizacional basada en las características internas de la organiza
ción (debilidades y fortalezas) y características externas (amenazas y oportunidades). En un an

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álisis FODA, al evaluar estas características, es posible captar el estado actual de la organiza
ción y proponer estrategias futuras.
Análisis PEST
Figura Nº 1.6: Análisis PEST

El acrónimo en inglés PEST (Político, Económico, Socio-Cultural, Tecnológico) analiza el
entorno industrial o empresarial de una organización en base a estos cuatro factores para
determinar cómo afecta este entorno a la organización. El análisis PEST generalmente se usa
dentro de una función externa del análisis FODA.
Análisis de brechas (Gap Analysis)
Figura Nº 1.7: Pasos del análisis de brechas

Este modelo tiene como objetivo comparar dónde están las organizaciones ahora y hacia
dónde quieren ir. Una vez que esta comparación esté disponible, se decidirá cómo se puede
llenar este vacío.

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Estrategia del Océano Azul
Figura Nº 1.8: Pasos de las estrategias Océano

Estrategia de océano rojo
Esta es una forma más tradicional de hacer negocios que todavía funciona hoy en día. "Es
donde hay un mercado definido, competidores definidos y una forma estandarizada de hacer
negocios independientemente de la industria". Según Launch Marketing, la estrategia se basa
en dos fundamentos. Primero: Ganar y ganar la competencia Aprovechar la demanda
existente.
Estrategia de océano azul
Un océano azul es un espacio donde existen industrias que hoy no existen, mercados
desconocidos no contaminados por la competencia. Además, creamos demanda, no
competimos por ella. Cualquiera que trabaje en ideas innovadoras como parte de una
estrategia de océano azul encontrará aquí grandes oportunidades para un crecimiento rápido y
rentable.
El experto en gestión empresarial David de Matias analiza el libro Blue Ocean Strategy de
Kim y Mauborgne. En este sentido, los autores proponen crear un océano azul provocando un
gran salto en el valor, lo que argumenta es en sí mismo un obstáculo insuperable para la
competencia.

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Etapa 2 – Planearla estrategia
En la segunda fase, debe organizar las metas estratégicas, los indicadores, los objetivos, las
iniciativas y el presupuesto de la empresa para implementar el plan estratégico general. Para
darle una idea clara de los diversos aspectos que guían sus acciones y la asignación de
recursos, considere:
Objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos son metas u objetivos formulados a nivel estratégico que la
organización pretende alcanzar en un determinado período de tiempo. Se puede decir que las
metas determinan lo que es realmente importante en la estrategia de la organización. Como
tales, se basan en la visión, misión y valores de su organización, y son ellos los que
determinan las acciones y los medios para lograr esos objetivos. Lo que es más importante, los
objetivos estratégicos deben ser claros, coherentes, medibles y alcanzables.
Indicadores de Gestión
Un indicador de gestión o indicador de desempeño (KPI) es un método para medir y evaluar si

una organización, unidad o proyecto está logrando sus objetivos estratégicos. Por lo tanto, las
métricas de gestión son herramientas importantes que en conjunto brindan información de
desempeño que permite a los líderes tomar decisiones acertadas, enfocarse en las
oportunidades de mejora que brindan los niveles de desempeño actuales y lograr las metas
establecidas en la planificación estratégica.
Un indicador de gestión (KPI) no es cualquier métrica recopilada en una organización o

proyecto. La condición fundamental de los indicadores de gestión es ser estratégicos e incidir
directamente en la realización de metas y objetivos.
Iniciativas estratégicas
En el Cuadro de Mando Integral, las iniciativas estratégicas son planes de acción o proyectos
encaminados a alcanzar los objetivos planteados por la estrategia. Son estos planes de
negocios inmediatos los que ponen en marcha la estrategia y ayudan a toda la operación de
una organización hacia el logro de los objetivos estratégicos. Por lo tanto, las iniciativas

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estratégicas determinarán cómo el trabajo de cada miembro de la organización tendrá un
impacto en el logro de las metas establecidas.
Todo esto hace que las iniciativas estratégicas sean parte fundamental del desarrollo de la
estrategia. Por lo tanto, es esencial, como lo indica el enfoque del Cuadro de Mando Integral,
que estas iniciativas se alineen con los objetivos estratégicos de la organización. En este
sentido, las iniciativas que no contribuyan al logro de las metas no deben incluirse en la
planificación estratégica. La medición de estas iniciativas será la base para analizar la
efectividad de la estrategia, por lo que las iniciativas deben contar con indicadores de
seguimiento específicos.
Etapa 3 Alineación estratégica
Para una implementación exitosa de la estrategia, es importante que las personas entiendan
cómo sus tareas diarias contribuyen al logro de los objetivos, afectan las métricas, etc., qué
estrategia depende de ellas. De esta forma, también tendrás que alinear y motivar a tus
empleados.
Etapa 4 Planear la operacion de la irganizacion
En esta etapa, se deben considerar las mejoras de procesos críticas para el éxito de la
estrategia, así como el vínculo entre la planificación, los planes operativos y los presupuestos,
y los pronósticos de ventas detallados, los planes de capacidad de recursos y las ideas de
presupuesto operativo y de capital.
Etapa 5 Controlar y aprender de la operación
En este paso, deberá administrar todas las reuniones de revisión de actividades. Esto lo
ayudará a ver más de cerca cómo funciona cada servicio y qué funciones necesita implementar
para resolver problemas nuevos o existentes
Etapa 6 Probar o adaptar a la estrategia

Este paso incluye en implementar de reuniones de análisis de la estrategia que permitirán
comprobar la validez de lo planificado. Estas reuniones son beneficiosas porque, varios meses
después de implementar su estrategia, la organización cuenta con datos adicionales que

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permiten identificar nuevos desarrollos en el entorno competitivo y regulatorio, además de
brindar oportunidades.
En este paso, la pregunta principal debe ser "¿tenemos la estrategia correcta?" Con esto, podrá
abrir la posibilidad de nuevas vías en la planificación organizacional. Recomendamos realizar
esta reunión al menos una vez al año o cada tres meses si así lo desea, dependiendo de la
dinámica del mercado en el que opera su organización.
¿Qué son las reuniones estratégicas?

Una reunión de estrategia, también conocida como reunión de revisión de estrategia (SAR), es
lo que su nombre implica: una reunión para discutir la estrategia. Cualquiera que sea su
nombre (revisión de desempeño, comité directivo, revisión de gestión, sesión de estadísticas,
informe trimestral o incluso simplemente una reunión de gestión), todas las reuniones de análi
sis estratégico tienen una cosa en común: reuniones programadas regularmente y enfoque en
el uso de datos. Para evaluar y mejorar el progreso en las prioridades identificadas dentro de u
na organización. El propósito de RAE es analizar los objetivos e indicadores estratégicos para
probar la hipótesis clave de la estrategia y así sustentar un plan de acción detallado que prop
orcione soluciones a los problemas de implementación de la estrategia. Estas son reuniones q
ue responden a las siguientes preguntas:
¿Qué está tratando de lograr la organización?
¿Se está avanzando para lograr estos objetivos?
¿Qué estamos haciendo para mejorar el rendimiento?
De acuerdo con Castañeda (2009), un plan estratégico debe ser diseñado de la siguiente
manera:
• Misión: El director define el propósito de existir de su empresa y los valores que representa.
• Visión: El director pone por escrito lo que imagina que puede ser su empresa en un cierto
plazo (uno, cinco, diez o más años).
• Objetivos: El director define los objetivos superiores derivados de la misión y la visión.
• Estrategia: El director, con base en la misión, visión y objetivos de su empresa, decide cómo
lograrlos de manera armónica y, al mismo tiempo, diferenciándola de las demás empresas con
las que compite.

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1.5.2. Planeación operativa
Figura Nº 1.9: Que tener en cuenta en la planificación operativa
La planificación operativa, por otro lado, se enfoca en la traducción de la estrategia a acciones

concretas a nivel operativo (David, 2017). Consiste en la definición de metas y objetivos
específicos a corto plazo, la asignación de recursos, la elaboración de planes de trabajo
detallados y la implementación de controles para monitorear el progreso y hacer ajustes si es
necesario.
Está diseñado para determinar con anticipación el rol específico de cada persona en las
unidades operativas donde trabajará, para pasar de las metas propuestas a las acciones
específicas para alcanzarlas. Las metas y objetivos generales del centro se han definido en el
plan estratégico. Las metas a nivel de cada dominio o programa se incluyen en el plan táctico
(o programa o dominio).
El punto ahora es pensar más en el corto plazo, pero no perder de vista el mediano y largo
plazo. Conozca la dirección en la que desea ir, con metas y objetivos como metas. La mejora
es continua y se da a diario, en un proceso que debe planificarse y evaluarse en el tiempo
(semestre o año). La vida en las organizaciones/agencias no vuelve a empezar cada semestre o

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año, sino que continúa. Por eso, además de recordar la dirección en la que debemos avanzar,
es necesario saber dónde estamos y qué hacer para seguir avanzando. La memoria del plan de
trabajo anterior (anual – POA) es el punto de partida para el plan anual para el próximo
semestre/año. Por lo tanto, el Plan Anual del Centro (PAC) (o Plan Operativo Anual - POA)
es una herramienta fundamental para la organización y operación de una organización o
agencia, en un período de tiempo relativamente corto. Es un plan de trabajo específico y claro
para lograr las metas establecidas en el tiempo establecido y hacer realidad las metas y
objetivos indicados en el Plan Táctico/Programador y el Plan Estratégico. Un plan de acción
que delinee los objetivos a alcanzar en forma de acciones concretas, claras y medibles que
puedan dar fe de la consecución de los logros esperados en el tiempo acordado (corto plazo).
1.5.3. Presupuesto como Herramienta de Gestión
El presupuesto, por su parte, es una herramienta de gestión que permite asignar recursos de
manera eficiente y efectiva para lograr los objetivos establecidos (Horngren et al., 2018). Se
utiliza para planificar y controlar los ingresos y gastos de la organización, establecer metas
financieras, asignar recursos a diferentes actividades y evaluar el desempeño financiero.
Un presupuesto es una herramienta de gestión en la que se cuantifican previsiones o
pronósticos sobre diversos elementos del negocio. Esta herramienta ayuda a planificar,
coordinar y controlar las actividades de las empresas, pero en la práctica no siempre se
entiende de la misma forma en las empresas.
Los presupuestos no deben imponerse, confundiendo y limitando lo que se debe gastar e
invertir. No debe interpretarse como algo que requiere nuevos clientes y mercados y de lo que
usted es responsable. No debe verse como un factor que resta valor a sus propias operaciones
y limita la maniobrabilidad. Sin embargo, muchas empresas continúan tomando este concepto
de presupuestario y aplicándolo a su práctica diaria.
Estas tres herramientas: planificación estratégica, planificación operativa y presupuesto, están
estrechamente interrelacionadas y se complementan entre sí en el proceso de gestión. La
planificación estratégica establece la dirección general y los objetivos a largo plazo de la
organización, mientras que la planificación operativa se encarga de traducir esas metas en
acciones concretas a corto plazo. El presupuesto, por su parte, asigna los recursos necesarios
para llevar a cabo esas acciones y establece los límites financieros para la ejecución de los
planes.

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El vínculo con los procesos de evaluación y sistemas de incentivos es crucial para asegurar la
alineación entre la planificación estratégica, la planificación operativa, el presupuesto y los
resultados obtenidos. Mediante la evaluación periódica del desempeño, se puede medir el
grado de cumplimiento de los objetivos establecidos y realizar ajustes si es necesario. Los
sistemas de incentivos, por su parte, motivan a los miembros de la organización a lograr los
resultados deseados y recompensan su desempeño de acuerdo con los criterios establecidos.
En conclusión, la planificación estratégica, la planificación operativa y el presupuesto son
herramientas fundamentales de gestión que permiten a las organizaciones establecer metas,
asignar recursos, ejecutar planes y evaluar los resultados. Su adecuada integración y
vinculación con los procesos de evaluación y sistemas de incentivos contribuyen a la
efectividad y el logro de los objetivos organizacionales.
1.6. La planificación y Gestión Estratégica del Desarrollo Local: Conceptos Básicos,

Metodología Operativa e Implantación.
1.6.1. Conceptos Básicos
Frente al carácter sectorial o funcional, básicamente rígido e interno, de las técnicas
tradicionales, el enfoque estratégico representa una orientación integradora, consciente del
entorno, y sobre todo, comprometida con la acción. Mediante la técnica de la planificación
estratégica, extraída de la práctica militar y ampliamente difundida en el mundo empresarial
de la segunda mitad del siglo XX, se apunta a optimizar la toma de decisiones estratégicas y la
implementación coordinada de cursos de acción sinérgicos, orientados a la creación y
mantenimiento de ventajas competitivas. De esta manera, la planificación y la
gestiónestratégica se soportan mutuamente y no cabe pensar la una sin la otra. La
planificación estratégica resulta de gran utilidad cuando se trata de abordar un proceso local
de renovación económica y urbana a gran escala. El pensamiento estratégico supone sustituir
una planificación casi ficticia, que no toma en consideración la evolución en condiciones de
competencia del sistema productivo-territorial local y muchas veces centrada en objetivos
inadecuados, por una formulación pragmática, en la que los objetivos se determinan en
función de las oportunidades del entorno y la relación dinámica entre los recursos y
habilidades disponibles/asequibles y los obstáculos materiales o culturales que se deberán
superar para alcanzarlos.

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Pero en todo caso, la planificación estratégica adquiere un valor adicional por su vinculación
al espíritu emprendedor de la organización (el sistema productivo-territorial local, en el caso
que nos ocupa), a la renovación y al crecimiento organizativo y a la dirección consecuente de
las actividades de la misma (públicas y privadas). Es decir, por su vinculación con la gestión
estratégica del desarrollo local.
La planificación estratégica del desarrollo local se puede concebir entonces como el proceso y
cauce en el que aunar la participación de los principales actores políticos, económicos y
sociales de la comunidad, para elaborar un diagnóstico compartido sobre las claves de su
desarrollo competitivo, construir una visión viable de su futuro común a largo plazo y
seleccionar los objetivos y cursos prioritarios de la consecuente actuación pública y privada.
Por su lado, la gestión estratégica de dicho proceso, sería el conjunto de acciones destinadas a
la impulsión y la coordinación sinérgica de los esfuerzos públicos y privados necesarios para
desarrollar las estrategias seleccionadas y alcanzar los objetivos propuestos en la
planificación.
En general, se puede afirmar que la planificación y la gestión estratégica aplicadas al
desarrollo local comportan una serie de beneficios directos e indirectos, cuyo valor se
acrecienta en la medida que se incrementa la turbulencia y la presión competitiva del entorno,
a la vez que crecen las demandas sociales por disponer de unos mayores niveles de
participación, de bienestar y de calidad de vida.
Entre los beneficios que recoge la experiencia internacional, se pueden destacar los siguientes.
La planificación estratégica, en particular, ofrece una visión global, comprensiva y
prospectiva de la dinámica competitiva del sistema productivo-territorial local; permite
concentrar recursos escasos en la consecución de objetivos prioritarios y además, genera
consenso y compromiso comunitario para la acción renovadora. Por su lado, la gestión
estratégica consecuente, implica la iniciativa privada en las cuestiones públicas,
En definitiva, la planificación y gestión estratégica demuestran ser herramientas idóneas y
eficaces para establecer y conducir una estrategia de desarrollo local de cara a lograr los ya
señalados objetivos básicos de un proceso de desarrollo competitivo y duradero: la eficiencia,
la equidad y la preservación del equilibrio medioambiental. (Echebarría Ariznabarreta, K.
1993).

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1.6.2. Metodología Operativa
Desde este punto de vista, la planificación estratégica para el desarrollo territorial en
condiciones de competencia, y en particular en el caso de la ciudad, suele contemplar una
secuencia como la siguiente.
En primer término, se aborda la organización del proceso planificador. Lo que incluye la
adaptación de la metodología general a las características y exigencias concretas del caso, el
diseño del modelo organizativo del plan, la involucración de los agentes sociales y el
establecimiento de un programa de comunicación del plan.
Prácticamente en paralelo, se realiza la exploración del medio, con el fin de obtener una visión
comprensiva del sistema productivo-territorial local en función de los acontecimientos
pasados, las condiciones actuales y las previsones futuras. Los resultados de esta exploración
inicial permiten identificar los temas críticos, y por tanto prioritarios, alrededor de los cuales
se procede a la constitución de grupos de trabajo o grupos de reflexión estratégica, asistidos
por los consultores externos.
Posteriormente, los trabajos se encaminan a establecer el denominado diagnóstico estratégico
de la situación y a evaluar la posición competitiva actual y futura posible del sistema
productivo territorial objeto de la planificación. Para ello, se realizan los correspondientes
análisis externo o de entorno (tendencias y sus implicaciones) e interno (estructura y
funcionamiento del sistema
productivo-territorial local). Se estudian temas tales como: la situación del hábitat para
producir y vivir; la accesibilidad y conectividad regional e internacional; la estructura y
especialización productiva local y su adecuación al entorno competitivo; la movilidad de los
recursos empresariales, el "entrepreneurship" y la capacidad de innovación local; la
internacionalización y competitividad de la economía local; el nivel de desarrollo de los
recursos humanos disponibles; el estado del medio ambiente; la identidad local/regional y la
"imagen de marca" del territorio.
Estos análisis permiten determinar las oportunidades y amenazas o desafíos provenientes del
entorno relacional y las fortalezas y debilidades de la comunidad local para aprovechar las
primeras y superar las otras; siempre, rivalizando con otras organizaciones competidoras que
deben ser claramente identificadas. Lo que implica determinar la posición competitiva actual y
futura posible del sistema productivo-territorial local objeto de estudio.

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El cumplimiento de la etapa de diagnóstico precedente sienta las bases para que los grupos de
trabajo, debidamente asistidos y coordinados, comiencen la elaboración concreta del plan de
actuación. Para ello, se procede a definir y posteriormente a establecer por parte de la
organización del plan, un conjunto reducido de objetivos estratégicos realistas y alcanzables
mediante esfuerzos asumibles por la comunidad. Por ejemplo, objetivos de actividad, de
resultados económicos y sociales, así como también otros relacionados con la calidad de vida
o la notoriedad y la imagen proyectada. De igual manera y en relación con los objetivos
establecidos, se cuantifican y fijan las metas más próximas.
Llegados a este punto, los trabajos se orientan a la propuesta y selección de un conjunto de
estrategias básicas y funcionales que conduzcan al cumplimiento de los objetivos propuestos.
Entre las primeras se encuentran: la segmentación de los mercados de actuación preferente, la
especialización productiva y el posicionamiento competitivo de la ciudad/región. Mientras que
las segundas, se refieren a la adecuación a los mercados elegidos y al entorno relacional de
referencia de todos los medios materiales, tecnológicos y humanos que serán desplegados a
los fines del desarrollo competitivo. En todo caso, las estrategias deben ser elaboradas,
consensuadas y priorizadas por los grupos de trabajo en función de los recursos y habilidades
disponibles o asequibles por parte de la comunidad local, para su posterior selección por parte
de los máximos responsables de la organización del plan.
Una vez concluido lo anterior, el proceso de planificación se sintetiza y explicita mediante un
plan de acción que incluye las políticas y programas de actuación, con la definición precisa de
los recursos necesarios y la identificación clara de los agentes responsables de la implantación
de las estrategias seleccionadas. Las políticas y programas de actuación se estructuran según
los ejes de intervención sobre los factores estratégicos de desarrollo que hayan sido
seleccionados. En general, se pueden distinguir dos grandes grupos de actuaciones, según se
orienten a mejorar la productividad en la utilización de los recursos (humanos, tecnológicos,
organizativos, medioambientales y financieros) o la competitividad de los atractivos
residenciales e inversores locales, así como de los bienes y servicios puestos en el mercado
por el sistema productivo territorial local. (Echebarría Ariznabarreta, K. 1993)
1.6.3. La Implantación
La implantación y puesta en marcha del plan, que supone la puesta en marcha de la gestión
estratégica del desarrollo local, suele ser la tarea más crucial del proceso. Su efectividad

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depende en gran medida del éxito logrado en la movilización de los agentes económicos y
sociales llevada a cabo durante el proceso de planificación. De todos modos, para asegurar la
continuidad efectiva del proceso iniciado y la optimización de los resultados buscados,
siempre debe preverse un proceso de seguimiento y ajuste sistemático del plan de actuación.
De lo que se trata en la gestión estratégica del desarrollo local, es de establecer y conducir en
el territorio una dinámica orientada al éxito competitivo, mediante la interrelación eficaz de un
conjunto de elementos esenciales que componen el sistema productivo-territorial. Para ello, es
una condición necesaria llegar a disponer de una organización gestora que reúna tres atributos
básicos: percepción clara del escenario de competencia, flexibilidad para adaptarse a los
cambios y favorecer la introducción de innovaciones y responsabilidad para asumir los riesgos
que comporta la adopción de decisiones ante un futuro incierto. Aunque el diseño de la
organización para la gestión del desarrollo competitivo debe ser resuelto según las
circunstancias de cada caso (hecho "a medida"), las experiencias exitosas permiten destacar
una serie de principios organizativos, entre los que destacan: la concepción sistémica de la
organización, estructurada mediante unidades autónomas coordinadas, la flexibilidad
operativa, la actitud estratégica y el liderazgo.
Estos principios se aplican desde dos situaciones extremas de origen y distribución del poder
que pueden incluso coexistir y que, en la práctica, convergen. Por un lado, mediante una
profunda descentralización desde la "unidad central" de planificación y gestión hacia las
"unidades autónomas" operativas que actúan en el territorio. O, por el contrario, yendo de
"abajo" hacia "arriba", y configurando lo que se podría llamar una "estructura federal". En este
último caso, la unidad central, más que dirigir y controlar, fundamentalmente coordina,
influye y asesora, y normalmente se utiliza como base para la formación de alianzas
estratégicas y de redes tecnológicas.
Pero, de manera análoga a las empresas dinámicas, para asegurar la persistencia de la
dinámica del desarrollo local, los territorios competitivos deben disponer en su organización
directiva de una instancia central que permanentemente se ocupe de las cuestiones estratégicas
fundamentales antes Expuestas; así como también, de mantener el estilo directivo
emprendedor y el control de las principales magnitudes financieras del plan. Es decir,
utilizando el lenguaje empresarial, que se ocupe de asegurar a largo plazo el aprovechamiento
pleno y la multiplicación de los potenciales de utilidad actuales y posibles del sistema

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productivo-territorial que se pretende desarrollar. Dicha unidad central puede mantenerse de
alguna manera dentro de la estructura organizativa del gobierno local que se trate, o en su
caso, adoptar una forma totalmente descentralizada de la administración pública.
La flexibilidad es tanto más importante cuanto más difusa sea la situación en lo que se refiere
a los potencialidades de utilidad del sistema productivo-t rritorial en cuestión. En términos
generales, se pueden reconocer tres tipos de flexibilidad: de acción, de procesos y
organizativa. En el primer caso, se trata de disponer de alternativas de actuación para el
desarrollo operativo de las diversas funciones empresariales de las unidades autónomas (como
producción, compras o ventas). La flexibilidad de procesos está relacionada con la rapidez de
reacción ante las señales provenientes del entorno; es decir, el tiempo necesario para que la
organización tome decisiones y las ejecute. Mientras que la flexibilidad organizativa, sería la
capacidad de las estructuras organizativas, los sistemas de gestión y las personas claves de la
organización, para resolver nuevas situaciones competitivas.
La búsqueda de la flexibilidad conlleva la creciente importancia de disponer en el conjunto de
la organización de la denominada actitud estratégica. Esto es, el comportamiento regido por
una actitud inquisitiva, creativa y proactiva. La primera faceta supone estar permanentemente
atentos a los cambios en el entorno para adaptarse a ellos; la segunda, está relacionada con la
capacidad de encontrar soluciones innovadoras a los desafíos del cambio; mientras que la
tercera, implica ser capaces de proyectar y construir de manera consensuada y corresponsable
un futuro común. Además, refuerza el papel protagonista del liderazgo participativo como
forma de conducción. Los líderes locales deben creer en el cambio y activar sus
organizaciones para innovar continuamente; deben reconocer la importancia de su propio
territorio como parte integrante del éxito competitivo y trabajar para mejorarlo. Y quizás, lo
que es más importante, los nuevos líderes locales deben reconocer la necesidad de trabajar
bajo cierta presión y desafío y estar preparados para sacrificar la vida fácil por la creación y
mantenimiento de la ventaja competitiva del sistema productivo territorial que gestionan.
De todas maneras, la experiencia indica que la incorporación de estos principios a cualquier
organización debe ser realizada de manera cuidadosa y gradual. Tanto sea por los costes
iniciales que supone como por los peligros de involución que conlleva si no se obtienen claros
resultados satisfactorios de inmediato (como suele ocurrir).

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En cualquier caso, siempre se puede y debe encontrar una solución de compromiso entre el
concepto de flexibilidad y la búsqueda de los efectos de multiplicación que constituyen la base
de la expansión, lo que también caracteriza a los sistemas dinámicos. El planteamiento básico
consiste en que aquellos factores que son significativos e irrenunciables para la solución del
problema global se definan a priori y sobre ellos se concentre la atención de la unidad central
organizativa, dejando el resto dentro del campo de la flexibilidad y la responsabilidad
autónoma del resto de la organización.
Pero una vez más, cabe destacar la importancia que tiene para la dinámica del desarrollo
competitivo la simplificación de los sistemas de regulación; así como también, tener en cuenta
los intereses de todos los grupos de referencia a la hora de definirlos. Los conceptos
estratégicos y de organización definidos de manera sencilla y establecidos por la vía del
consenso y la corresponsabilización, resultan siempre más fáciles de multiplicar y difundir.
(Echebarría Ariznabarreta, K. 1993)
1.7. Gestión de Pymes, Ongs y Organizaciones de la Economía Social, sus características

y Reglas de Juego
Las PYMES (Pequeñas y Medianas Empresas), ONGs (Organizaciones No Gubernamentales)
y organizaciones de la economía social juegan un papel importante en el desarrollo local y la
promoción del bienestar social. Estas entidades se caracterizan por tener objetivos más allá de
la maximización de beneficios económicos y buscan generar un impacto positivo en la
comunidad y el entorno en el que operan.
1.7.1. Pymes
Las PVMES se definen como empresas con un número limitado de empleados y un volumen
de negocios moderado. A menudo, estas empresas son de carácter familiar y desempeñan un
papel vital en la generación de empleo y el impulso de la economía local. Su gestión se basa
en la eficiencia operativa, la adaptabilidad y la capacidad de competir en mercados altamente
dinámicos.
1.7.1.1. Características de las pymes

Generalmente, las pymes se caracterizan por ser empresas con las siguientes cualidades:
-Sus campos son heterogéneos y diversos.
-El número de trabajadores es pequeño, por lo general no más de 250 trabajadores.

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-Juegan un papel importante en la vida económica de cada país.
-Son independientes.
-Tienen derecho a actuar y realizar sus actividades en el mismo ramo o industria.
-Inversión comparativa y generalmente baja.
-Las pequeñas y medianas empresas participan muy poco en los mercados internacionales.
1.7.2. ONGs
Las ONGs, por otro lado, son organizaciones sin fines de lucro que operan en diversos
campos, como la educación, la salud, el medio ambiente y el desarrollo comunitario. Estas
organizaciones se centran en la consecución de objetivos sociales y promueven la
participación ciudadana y el voluntariado. Su gestión se basa en la captación de recursos
financieros y humanos, la planificación y ejecución de proyectos y la evaluación del impacto
social.
Características de ONGs
La ONG es:
 Es una instalación privada.
 Sus objetivos están dirigidos a lograr objetivos sociales y satisfacer necesidades en
áreas específicas, y son en su mayoría de naturaleza altruista y humana.
1.7.3. Organizaciones de la Economía Social
Las organizaciones de la economía social incluyen cooperativas, asociaciones y mutualidades,
entre otras. Estas entidades se caracterizan por promover la solidaridad, la participación
democrática y la distribución equitativa de los beneficios. Su gestión se basa en principios
como la autogestión, la responsabilidad social y la sostenibilidad económica.
Característica de la Organización de la Economía Social
 Orientar nuestras actividades con las necesidades humanas, la gestión justa y el trato
sostenible y respetuoso del medio ambiente.
 Contribuir a la cohesión social mediante la creación de empleo estable y digno e
iniciativas solidarias.
1.7.3. Las Características y Reglas de Juego de Estas Entidades
Se enfocan en aspectos como la transparencia, la rendición de cuentas, la gestión participativa
y la responsabilidad social (Borzaga & Galera, 2017). Además, la gestión financiera, la

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gestión de recursos humanos y la gestión del impacto social son elementos fundamentales en
su funcionamiento.
Es importante destacar que estas organizaciones enfrentan desafíos particulares, como la
búsqueda de financiamiento sostenible, la gestión eficiente de recursos limitados y la
generación de impacto social medible. Por lo tanto, requieren de profesionales capacitados en
la gestión estratégica, la formulación de proyectos, la captación de recursos y la medición del
impacto social.
En resumen, la gestión de PVMES, ONGs y organizaciones de la economía social se
caracteriza por su enfoque en la generación de valor social y su contribución al desarrollo
local. Estas entidades requieren de una gestión efectiva y eficiente que integre principios
éticos, participación ciudadana y sostenibilidad económica.
1.8. Organización
La organización es un elemento fundamental en la gerencia estratégica, ya que permite
estructurar y coordinar eficientemente los recursos y actividades de una empresa u
organización. A continuación, se explorarán tres aspectos clave en la gestión de la
organización: la administración de la estructura y los sistemas, el manejo de la cultura y el
manejo del poder.
1.8.1. Administración de la Estructura y los sistemas
La administración de la estructura y los sistemas se refiere a la forma en que se diseñan y
gestionan los elementos organizativos para lograr los objetivos establecidos. Según Robbins,
Coulter y DeCenzo (2017), la administración de la estructura implica la creación de una
configuración organizativa adecuada, incluyendo la división del trabajo, la
departamentalización y la coordinación entre unidades. Por otro lado, Daft y Marcic (2013)
destacan la importancia de los sistemas organizativos, como los sistemas de información, los
sistemas de control y los sistemas de gestión del rendimiento, para asegurar el funcionamiento
eficiente de la organización.
1.8.1.1. Mintzberg la Administración de la Estructura y los Sistemas

Son 6 partes básicas de la organización:
- Núcleo de las Operaciones: Operadores. Trabajo básico de fabricación de productos y
proveer servicios. Base de la organización.

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- Ápice Estratégico: Gerente General. Se “vigila” la totalidad del sistema.
- Línea Intermedia: conforme al crecimiento de la organización, administradores y gerentes
de administradores. Es la jerarquía de autoridad entre el núcleo de operaciones y el ápice
estratégico.
-Tecno estructuras: formada por analistas. También desempeña tareas administrativas, pero
planean y controlan de manera formal el trabajo de otros, aunque de diferente naturaleza. Se
los llama también ‘staff’. Componen una línea de jerarquía de autoridad
-Apoyo Administrativo: para proveer servicio interno desde cafetería, correo y asesoría legal,
hasta relaciones publicas
-Ideología: cultura y creencia. es lo que distingue de otras. Le otorga su propio “sellos”,
tradiciones le infunde “vida”.
1.8.2. El Manejo de la Cultura
La gestión de la cultura organizacional implica el manejo de los valores, creencias, normas y
comportamientos compartidos que influyen en el ambiente de trabajo y en las prácticas
organizativas. Schein (2010) plantea que la cultura organizacional se construye a través de la
interacción social y se transmite a través de símbolos y rituales. Para comprender cómo
manejar la cultura, Cameron y Quinn (2011) proponen el uso del Competing Values
Framework, que identifica cuatro tipos de culturas organizativas: clan, adhocracia, jerarquía y
mercado. Estos autores enfatizan la importancia de alinear la cultura con la estrategia
organizativa y fomentar la adaptabilidad cultural.
La mencionada cultura se caracteriza por los comportamientos significativos de los miembros
de una organización, facilitando los comportamientos dentro de ella, y definidos a través de un
conjunto de actividades de gestión y seguimiento, como elementos de la dinámica
organizacional.
Es importante conocer el tipo de cultura que tiene una organización, porque los valores y las
normas influyen en el comportamiento de los individuos.
1.8.3. El Manejo del Poder
El manejo del poder en las organizaciones es crucial para establecer relaciones de influencia y
tomar decisiones estratégicas. Según French, Raven y Cartwright (1959), el poder se puede
entender en términos de cinco bases: poder coercitivo, poder de recompensa, poder legítimo,
poder de experto y poder referente. Yukl (2013) señala que el liderazgo efectivo implica el

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manejo adecuado del poder, utilizando diferentes tácticas de influencia según las situaciones y
las personas involucradas. El manejo del poder implica equilibrar el ejercicio del poder con la
consideración de los valores éticos y los intereses de los demás miembros de la organización
French y Bell (1996), tras una revisión de las distintas definiciones de poder que se pueden
encontrar en la literatura sobre Psicología del Trabajo, identifican una serie de elementos
comunes a todas ellas. Así el poder implica:
-Obtener un efecto (salirse con la suya).
-Se da durante una interacción social (dos o más personas).
-Supone la capacidad de influir en los otros.
-Los resultados favorecen a alguna de las partes.
En resumen, la administración de la estructura y los sistemas, el manejo de la cultura y el
manejo del poder son aspectos clave en la gestión de la organización dentro del contexto de la
gerencia estratégica. Un enfoque adecuado en estos aspectos puede contribuir a la eficiencia,
la adaptabilidad y el logro de los objetivos estratégicos de la organización.
Recuerda que este desarrollo es un ejemplo general, y te invito a personalizarlo y adaptarlo a
tu contexto específico y a las referencias bibliográficas que respalden tu investigación.
1.9. Contexto
1.9.1. El Contexto Empresarial
Según la norma ISO 9000, la definición de contexto de la organización es "el entorno
empresarial", "la combinación de factores y condiciones internas y externas que pueden tener
un efecto en el enfoque de una organización hacia sus productos, servicios e inversiones y las
partes interesadas".
Esto significa que la organización debe determinar la influencia de varios factores y cómo se
reflejan en el SGC y en todos los aspectos de las operaciones comerciales. Además, es un
medio para detectar riesgos y oportunidades en el contexto empresarial.
1.9.2. El Contexto Maduro.

El contexto maduro es el proceso del trabajo estandarizado repetitivo que mantiene reglas y
normas. Tiene tres actividades esenciales:

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 Resolver conflictos de los niveles operativos
 Trabajar con el staff
 Apoyar el flujo vertical
Por otro lado, tiene fuerte obsesión así el control: eliminar incertidumbre y que todo trabaje
con normalidad.
Pueden ser controladas fácilmente a través del instrumento (factor externo responsable) y el
sistema cerrado (el ambiente en el que se debe adaptar a la organización)
1.9.2.1. Ventajas Del Contexto Maduro

 Alcanzar los impedimentos futuros
 Considerar las discrepancias
 Estimulación del mecanismo
1.9.2.2. Peligros Del Contexto Maduro

 Se puede perder de vista la dificultad y la oportunidad
 Los escenarios pueden variar
 Puede ser el útil
 Obstaculiza el proceso de la generación de ideas
Al contexto maduro se comprende como la existencia de empresas que trabajan con procesos
ya estandarizados debido a la gran experiencia, la gerencia pasa la mayor parte de su tiempo
resolviendo crisis, el trabajo del gerente es poner orden y sentido al desorden de la vida
cotidiana en la empresa.
1.9.3. El Contexto Diversificado
La diversificación se usa con frecuencia en el ámbito del comercio para nombrar a la
estrategia que adoptan ciertas empresas respecto a su oferta de productos. Busca llegar a
nuevos nichos de mercado y generar nuevos negocios que antes quedaban fuera de su ámbito
de acción.
Se puede lograr a través de una inversión directa en cierto sector: compra de maquinaria,
materia prima, insumos, etc. O incluso al adquirir otra compañía. Al diversificar los
productos, la empresa disminuye los riesgos comparados con que solo se venda un solo
producto. (Idalberto Chiavenato, octava edición Mac Graul Hill Edición pág. 118 -122)

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1.9.3.1. Tipos de Diversificación
Existen diferentes tipos de diversificación:
 Integración Vertical: la empresa se convierte en su propio proveedor. Si la empresa
compra negocios se convierte en su propio cliente.
 Integración Horizontal: consiste en agregar productos o servicios en medio de la
cadena actual de la producción. Estos pueden ser complementarios o sustitutos. Así
como aprovechar las materias primas o insumos usados hasta el momento o si se
requieren nuevos.
Figura Nº 1.10: Tipos de estrategia
1.9.4. El Contexto Profesional

Los contextos profesionales de cambio se refieren al marco que se establece entre el cliente y
el profesional. Estos contextos permiten dar significado a una serie de intercambios de
comunicación orientados a producir cambios en el usuario/a. Distinguimos seis contextos
profesionales de cambio:
Contexto asistencial: el profesional tiene una posición up y el usuario/a down. El tipo de
demanda es de una prestación. Existe codificación en la relación.
Contexto de consulta: el profesional ofrece consulta, consejo y orientación.
Contexto terapéutico: se inicia con la elaboración de un contrato que delimita la actuación del
sistema, e intenta a través de un compromiso entre profesional y cliente, co-crear alternativas.
Se da en un nivel especializado.

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Contexto informativo: se equipará a las intervenciones grupales donde los asistentes
intercambian experiencias.
Contexto evaluativo: surge cuando el usuario/a debe demostrar al profesional que cumple una
serie de requisitos que se deben respetar por estar legalmente definidos.
Contexto de control: la demanda generalmente se realiza por instituciones y no por
usuarios/as. Se asemeja a un juicio. Es el contexto más poderoso al ser apoyado por una
legislación o, como mínimo, por unas normas sociales ampliamente reconocidas.
Figura Nº 1.11: Introducción Teoría general de la administración
Fuente: Idalberto Chiavenato

1.9.5. El Contexto De La Innovación
Significa modificar o alterar algo para introducir novedades. Innovación en el ámbito social es
el conjunto de procesos y estrategias que se introducen a la empresa para generar cambios que
generen mejoras en las actividades diarias. Afecta a todo el personal que labora dentro de una
empresa tiene la finalidad de generar cambios permanentes en la búsqueda de la excelencia
tanto en el servicio como en la enseñanza. (Introducción a la teoría general de la
administración, autor Idalberto Chiavenato)
1.9.6. Manejo Del Cambio
El cambio es una realidad organizacional. Las organizaciones enfrentan el cambio porque los
factores internos y externos generan la necesidad de cambiar
Externas:

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 cambio en las necesidades y gustos del cliente
 nuevas leyes gubernamentales
 Cambios en la tecnología
 Cambios económicos
Internas:
 Nueva estrategia organizacional
 Cambio en la composición de la fuerza de trabajo
 Equipo nuevo
 Cambios en las actitudes de los empleados
Características del cambio
 Es constante, aunque varía en grado y dirección
 Produce incertidumbre, aunque no es completamente impredecible
 Crea amenazas y oportunidades
 El manejo del cambio es una parte integral del trabajo de los gerentes
Tipos de cambio:
 De estructura: especialización del trabajo. - departamentalización, cadena de mando,
tramo de control, centralización, formalización, rediseño de puestos o diseño de
estructural real.
 De Tecnología. - proceso de trabajo métodos y equipo.
 De personal. – Actitudes, expectativas, percepciones y comportamiento individual y
del grupo.
Resistencia al cambio: las culturas son por naturaleza resistentes al cambio.
Condiciones que facilitan el cambio cultural:
 Aparición de una crisis dramática
 Un cambio en quien lleva el liderazgo
 Una organización joven flexible y pequeña
 Una organización débil
Como hacer que el cambio se dé exitosamente:
 Enlazan el presente con el futuro
 Hacen el aprendizaje un modo de vida

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 Apoyan y promueven activamente las mejoras y cambios dia a dia
 Aseguran distintos equipos
 Alientan a los disidentes
 Protegen contra rupturas
 Integran tecnologías
 Construyen confianza y se basan en ella (Libro de desarrollo organizacional,
Principios y Aplicaciones, Mac Graw Hill, Idalberto Chiavenato 20123.
1.9.7. El Pensamiento Estratégico
En contraste con la definición de Pensamiento Estratégico, según la Dirección de Presupuesto
de Chile (DIPRES) (2003) la Planificación Estratégica es un proceso de evaluación
sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo,
identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos
objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
En este marco de referencia, y de acuerdo al trabajo de Silvestri (2010), “Pensamiento
estratégico y éxito gerencial en organizaciones empresariales”, existe una alta correlación
entre el Pensamiento Estratégico y el Éxito Gerencial, señalando que tanto la actitud, los
procesos, las herramientas y la cualidad, son factores claves para lograr un éxito gerencial;
orientado al logro de los objetivos organizacionales y de sus miembros.
1.9.7.1. Propósito
Para García (2010), el propósito del pensamiento estratégico es ayudar a las organizaciones,
en la exploración de los desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que
preparar a las mismas para un posible mañana único.
En consecuencia, según Morrisey (2006) (citado en García, 2010).
El pensamiento estratégico individual incluye la aplicación del juicio basado en la experiencia
para determinar las direcciones futuras. En tal manera, que el pensamiento estratégico de la
empresa es la coordinación de varias mentes creativas dentro de una perspectiva común que le
permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos.
Desde esta perspectiva, Robert (2006) afirma que es “el proceso deliberado a través del cual
se evalúa el paisaje y se crean estrategias corporativas que toman por sorpresa continuamente
a la competencia y ofrece a los clientes algo que no puede obtener en ningún otro lado se

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denomina, Pensamiento Estratégico”. Y este puede llevarse a cabo todos los días por los
equipos de administración de cualquier tipo de compañía y en cualquier industria.
1.9.7.2. Enfoques Del Pensamiento Estratégico

De acuerdo a García (2010), cuando se habla de Pensamiento Estratégico no se trata de un
conjunto de teorías, sino de los diferentes puntos de vista, que como pensamiento creativo va
apareciendo de acuerdo al contexto en el cual se desenvuelve la organización, entre ellos se
pueden citar los siguientes:
Estrategia Versus Recursos
En primer lugar, el Pensamiento Estratégico puede verse privilegiando la visión, la misión y
los objetivos; desarrollándose luego el plan estratégico en un contexto enunciativo de la visión
que tiene la organización. Estos primeros pasos constituyen el fundamento para la
determinación de los recursos suficientes y necesarios para proceder a su asignación y
consecuente ejecución.
En segundo lugar, el Pensamiento Estratégico puede verse privilegiando el factor Recursos.
Las premisas que guían este enfoque se refieren a que toda organización o ente tiene una
estrategia histórica natural, intrínseca o implícita que puede estar dada por la forma como
asigna sus recursos físicos, espaciales o temporales, aprovechando las oportunidades que
puedan presentársele, se fijan pautas para disponer y distribuir los recursos y desarrollar una
serie de decisiones.
Este último enfoque está orientado a aquellas organizaciones con limitaciones financieras y
cuya misión está históricamente establecida, con o sin fines de lucro, y pueden direccionarse
con mayor eficacia, donde el mayor esfuerzo debe hacerse en una asignación estratégica de los
recursos para la ejecución eficiente de sus funciones, traduciéndose en un funcionamiento
eficiente y eficaz de la misma.
Centralizado Versus Descentralizado
En El Enfoque Centralizado: la planificación se realiza a partir de un grupo selecto de
individuos con capacidad para formular la misión, visión, objetivos, planes, recursos. En otras
palabras, un líder o un grupo formula el plan estratégico y éste es ejecutado por las capas
inferiores. Para procurar el éxito en este enfoque se deben cumplir, mínimo, dos condiciones,
en primer lugar, la organización debe estar en capacidad de comunicar a todos los niveles
involucrados las acciones a ejecutar y poder convertir los planes en acciones efectivas.

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Este enfoque se realiza en organizaciones de carácter autocrático, de tipo religioso, militar y,
particularmente, en empresas familiares en las cuales no se concibe otra forma de planificar.
Tal como ha sido el pensamiento gerencial de algunos líderes de países latinoamericanos en
estos último 17 años, los cuales han centralizado poder y decisiones para sus fines, llevando
las economías de estos países a la quiebra.
En el Enfoque Descentralizado: la organización formula sus planes en diferentes niveles,
sobre la base de una misión y visión del negocio, las diferentes unidades o gerencias toman
sus decisiones. Este enfoque se observa en organizaciones de tipo cooperativista o de
múltiples puntos geográficos de acción, cuando el entorno cambia constantemente y se
presentan particularidades de tipo local histórico o cultural.
Planificación Participativa
En el enfoque participativo, se procura que la organización, en todos sus niveles, participe y
haga aportes a la definición de la misión, visión, objetivos y metas que permitan un
compromiso para garantizar el cumplimiento del plan estratégico diseñado. El foco no se
centra en darle autonomía a las gerencias o unidades de niveles inferiores. Aquí, cada uno de
los integrantes de la organización tiene la oportunidad de expresar, individual o
colectivamente, su punto de vista.
Por lo anterior, esta forma de planificar sólo es viable en ambientes donde los cambios no sean
rápidos, donde la circunstancias y factores que intervengan se mantengan estables por un
tiempo suficiente. La ventaja estriba en que, una vez formulado el plan estratégico, su
ejecución es rápida y se tiene una alta probabilidad de éxito, particularmente por el nivel de
entusiasmo y compromiso mostrado por los integrantes. Destacan en este tipo de enfoque las
organizaciones deportivas, políticas y comunitarias.
1.9.7.3. Herramienta Gerencial Ante La Competitividad

Según Porter (1999) se entiende por competitividad a la capacidad de una organización
pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le
permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno
socioeconómico. Lo anterior implica que, la ventaja comparativa de una empresa estaría en su
habilidad, recursos, conocimientos y atributos, entre otros, de los que dispone dicha empresa,
los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace
posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.

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Para Prahalad y Hamel (1990), las raíces de las ventajas competitivas están en esas
habilidades ocultas detrás del producto, las que por el solo hecho de no ser visibles, son
difíciles de copiar. Estas competencias son consecuencia del aprendizaje colectivo de la
organización, un proceso que requiere comunicación, involucramiento y un profundo
compromiso de trabajar a través de los límites organizacionales. Son exclusivas, sostenibles
en el tiempo y esenciales para la implementación de la visión estratégica y para la
supervivencia corporativa en el corto y largo plazo.
En este propósito, el pensamiento estratégico para la competitividad es la capacidad que
tienen los gerentes de establecer estrategias en las organizaciones que lo lleven a desarrollar
ventajas comparativas y posicionarse en sus respectivos mercados al desarrollar recursos
empresariales superiores que les permitan el éxito total en su mercado objeto, convirtiéndose
en una poderosa herramienta gerencial de las organizaciones ante la competitividad.
1.9.7.4. Importancia del Pensamiento Estratégico

De acuerdo a Benítez y Córdova (2009), el Pensamiento Estratégico incorpora valores,
misión, visión y estrategia que tienden a ser elementos intuitivos, basado en los sentimientos,
más que analítico, basados en información. Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre
los miembros del equipo administrativo es un prerrequisito esencial para la planeación
efectiva. De aquí se infiere la importancia del Pensamiento Estratégico, y radica en que es el
cimiento para la toma de decisiones estratégicas, sin este fundamento las decisiones y
acciones subsecuentes quizá sean fragmentadas e inconsistentes para el buen desempeño a
largo plazo de la empresa.
1.10. Auditoría Del Desempeño

Una auditoría de desempeño es una evaluación independiente de las operaciones de una
entidad para determinar si los programas o funciones específicos están funcionando según lo
previsto para lograr los objetivos establecidos. Las auditorías de desempeño generalmente
involucran agencias gubernamentales en todos los niveles porque la mayoría de las agencias
gubernamentales reciben fondos federales.
1.10.1. Requisitos De Auditoría De Desempeño
Los estándares para la auditoría de desempeño los establece la GAO y cubren tres áreas:
general, de campo y de informes.

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-Normas Generales
Los estándares generales cubren temas como el juicio profesional, el control de calidad (QC),
la competencia del auditor y los procedimientos de auditoría. Las normas comunes tienen por
objeto garantizar que los auditores sean independientes, competentes y cumplan con el CC
interno.
-Estándares Al Aire Libre
Los estándares de campo implican la planificación, la documentación para la evaluación y la
preparación de documentación de alta calidad. Este tema pretende definir las metas, sus
propósitos y la forma en que se perseguirán.
- Estándares de Informes
Estándares de información relacionados con el reporte de contenidos y la comunicación de
resultados. Estos se relacionan con el formato del informe de auditoría y establecen a quién y
cómo se enviará el informe.
Beneficios De Las Auditorías De Desempeño
Al finalizar la auditoría de desempeño, los resultados se informan a la gerencia de la
organización o programa en particular. Su objetivo es utilizar los resultados para realizar
cambios para mejorar los procesos que les ayudarán a alcanzar sus objetivos. Por lo general,
se realiza una auditoría de desempeño de seguimiento para evaluar si la gerencia ha realizado
algún hallazgo de auditoría y si se han realizado mejoras.
La auditoría de gestión es un objetivo fundamental de la rendición de cuentas del gobierno.
Las auditorías de actividad obligan a las agencias gubernamentales a adherirse a estándares
objetivos de responsabilidades de licencias legales ya seguir.
Los resultados de la auditoría son revisados por personal altamente capacitado y funcionarios
electos para supervisar el funcionamiento apropiado, legal y rentable de los programas y
servicios públicos. La divulgación de los resultados le permite al público saber si ciertos
programas valen el dinero de sus impuestos y puede usar la información para tomar decisiones
de votación informadas.
1.10.2. Análisis de Brechas
El análisis de brechas (también llamado análisis de brechas o análisis de necesidades) es un
proceso que se utiliza para comparar el desempeño comercial real con el desempeño deseado.

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El “gap” se entiende como la distancia entre tu ubicación actual de tu negocio y la posición en
la que quieres estar.
Un análisis de brechas puede ayudar a tu empresa a:
- Lluvia de ideas sobre posibles estrategias. Los equipos de estrategia pueden usar el análisis
de brechas para desarrollar posibles planes de acción que pueden implementar para lograr sus
objetivos.
- Identificar debilidades. Si su negocio no está funcionando como se esperaba, el análisis de
brechas puede ayudar a su equipo a identificar la causa de algunas brechas de desempeño.
-Medición de recursos corrientes. Si al final del año su equipo tiene un exceso de recursos, un
análisis de déficit puede ayudarlos a identificar exactamente cómo se está desempeñando el
negocio y cómo asignar los recursos para que puedan usarse de manera más efectiva en el
futuro.
1.10.2.1. Cuándo Realizar Un Análisis De Brechas

El análisis de distancia es una herramienta útil de gestión de proyectos que le ayuda a
determinar cómo llegar del punto A al punto B. Si bien este método se puede usar en cualquier
momento, lo aprovechará al máximo si lo aplica estratégicamente a un proyecto o iniciativa en
particular. Aquí hay algunos escenarios en los que el análisis de vulnerabilidades puede
ayudarlo a recopilar la información básica necesaria para mejorar el rendimiento de su
negocio.
Durante La Planificación Estratégica
Si su equipo está buscando crear un plan estratégico para hacer crecer el negocio, usar el
análisis de brechas al principio del proceso de planificación puede ser útil para darle a su
equipo un buen punto de partida. Este enfoque brinda orientación, basada en datos reales,
sobre lo que su equipo necesita para mover el negocio de su estado actual a un objetivo final
específico. De esta manera, su equipo tendrá al menos algún tipo de antecedentes a partir de
los cuales poder crear un plan estratégico que les permita mejorar su negocio.
1.10.3. Integración De Los Planes De Acción En Forma Vertical Y Horizontal
1.10.3.1. Integración Vertical
La integración vertical se produce cuando una empresa emprende nuevas actividades con el
objetivo de reducir costes o agilizar procesos que normalmente realiza con otras empresas en
sus procesos de producción y/o distribución. Con este tipo de integración, las empresas

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desarrollan nuevos aspectos de su negocio a medida que integran actividades distintas a su
core business. Un ejemplo sería una empresa constructora que decide dejar de utilizar
empresas de camiones para transportar materiales y luego compra su propio camión de reparto
y almacén para poder realizar estas operaciones en la forma y el momento en que la empresa
lo haya decidido. Este no es un camino fácil ya que involucra nuevas actividades, pero puede
ser muy efectivo en términos de eficiencia y reducción de costos.
Beneficios De La Integración Vertical
- Reducir drásticamente los costes de producción en el sector primario y conseguir economías
de escala en cada filial eliminando márgenes que muchas veces quedan en manos de terceros.
- Asegurar la continuidad del suministro y la calidad del producto para mantener la ventaja
competitiva y el suministro diferenciado.
- Tener mayor poder de negociación (un grupo de empresas pertenecientes a la misma
empresa o dueño puede lograr mejores negociaciones compartiendo diferentes recursos).
- Ser capaz de planificar mejor el trabajo y controlar mejor los procesos permite centrarse en
crear un mayor valor para los clientes al reducir la dependencia de terceros.
- Al compartir recursos humanos y materiales, un equipo de negocios también puede lograr
una mayor eficiencia al compartir diferentes actividades y crear sinergia.
-Capacidad de fijar sus propios precios y tener más control sobre ese precio.
- Atienda a los clientes directamente y recopile valiosa inteligencia de mercado al estar más
cerca del consumidor final.
1.10.3.2. Integración Horizontal

la integración horizontal ocurre cuando una empresa adquiere, fusiona o crea una o más
empresas que realizan la misma actividad; es decir, producen bienes de los mismos o incluso
sustitutos, muchas veces con el objetivo de cubrir otros segmentos del mercado y aumentar su
participación y poder en ellos.
Beneficios De Integración Horizontal
-Aprovechar la posición que tiene una marca en un segmento complementando una cartera de
productos existente (por ejemplo, en lugar de crear una nueva marca desde cero)
-Aprovechar el canal de distribución para llegar a una nueva asociación cuya adquisición
puede permitir el acceso o la fusión con otra empresa.
Incrementar el poder de negociación con los proveedores.

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-Ayuda a crear economías de escala y, como en la integración vertical, crea una mayor
eficiencia al compartir recursos humanos y tecnología.
- A través de esta estrategia, una empresa puede fortalecer su posición en el mercado, así
como reducir la competencia en la industria.
1.11. Planeación De Contingencias.

Un plan de contingencia es un modelo sistemático de actuación que anticipa situaciones en las
que el daño está próximo o es probable que se produzca y se aplica a todo tipo de entidades u
organizaciones.
En una empresa, es un conjunto de medidas organizativas, técnicas y humanas que tienen
como finalidad principal la continuidad de las operaciones, estableciéndose una serie de
etapas, medidas y acciones que, ante amenazas o situaciones de peligro, determinarán la
supervivencia o no de la empresa.
Por ello, el plan de emergencia debe partir del análisis de los riesgos a los que se enfrenta la
empresa, evaluándolos, seleccionando los riesgos involucrados y elaborando un plan de acción
que incluya aspectos de prevención y respuesta.
Se debe identificar un objetivo estratégico, se debe determinar un plan de acción para lograr
ese objetivo y las medidas para minimizar las posibles pérdidas. Además, debe ser operativo,
claro, sencillo, de fácil lectura… y tener en cuenta posibles situaciones, identificar situaciones
objetivas y aplicar medidas. Una gama de posibles respuestas, sus implicaciones financieras y
cualquier otro tipo de impacto.
Por último, el plan de contingencia ha de ser eficaz y lo más realista posible, por lo que ha de
establecerse un mecanismo para determinar siguiendo las fases siguientes:
1.11.1. Planificación.
Durante esta fase, el alcance, los hitos y las estrategias, los grupos de trabajo, las funciones y
responsabilidades, los plazos, las metas y los objetivos, los conceptos clave, los recursos de
TI, los sistemas de comunicación y las adquisiciones, así como los empleados clave
designados. Además, se debe buscar el apoyo de todos los empleados de la empresa y la
aprobación de las personas autorizadas.
1.11.2. Detección De Riesgos Y De Posibles Soluciones.
Analizar los riesgos económicos, técnicos y legales en los procesos críticos para determinar su
impacto en las distintas funciones corporativas y sus resultados, comprender y gestionar los

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riesgos de negocio para minimizar su potencial impacto negativo y analizar las múltiples
situaciones en las que pueden presentarse. Luego establezca prioridades y realice un
seguimiento de ellas.
1.11.3. Estrategias.
El plan de contingencia debe ayudar a la empresa a saber qué mejoras se pueden realizar en
las diferentes áreas, reduciendo la posibilidad de crisis o accidentes o sus consecuencias.
Aclare qué aspectos o áreas del negocio son más importantes para continuar o recuperar el
negocio, y enfóquese primero en las estrategias, incluidas las estrategias de prevención.
En este sentido, se debe establecer un medio de implementación de medidas lo más rápido
posible para minimizar el daño o el riesgo de ocurrencia aumentar el daño.
Dada su naturaleza, se suele dividir en 3 partes, según las medidas que contengan.
-Las preventivas para la mencionada situación de riesgo forman parte del denominado plan de
emergencia.
-Las medidas para reducir los efectos adversos de la ocurrencia de un peligro constituyen un
plan de emergencia.
-Las medidas para restaurar la situación al estado en que se encontraba antes del peligro. Un
plan de recuperación con una estimación de los recursos económicos para financiarlo, de
manera que pueda servir de guía en situaciones inusuales donde las capacidades suelen verse
mermadas por el estrés, el miedo
1.11.4. Comprobación.
Una vez diseñado, se debe revisar el plan y las acciones identificadas para verificar que el
cronograma se ajusta a las expectativas y detectar errores, inconsistencias, etc., y resolverlos
antes de que sea necesario entregarlo a la realidad.
1.11.5. Revisión.
Nunca puede estar seguro de que un plan de contingencia realmente funcionará hasta que lo
aplique. Aun así, se deben incluir revisiones periódicas para que se mantenga vigente y pueda
aplicarse en caso de percance comercial.

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1.12. La Implementación De La Estrategia.
La implantación de la estrategia se refiere al conjunto de actividades y decisiones que se
necesitan para hacer efectiva o poner en marcha una estrategia, de manera que se consigan la
misión y los objetivos estratégicos previamente planteados.
La literatura sobre dirección estratégica ha dedicado gran atención y esfuerzo al estudio de la
formulación o diseño de las estrategias más apropiadas, mucho más que al análisis de los
problemas que se derivan de su implantación. Este poco interés hacia los problemas de
implantación ha podido comportar que los objetivos estratégicos planteados no se hayan
alcanzado de la forma esperada.
Sin embargo, este planteamiento ha ido cambiando en los últimos años, y hoy en día se
considera que la implantación de la estrategia es un problema tan importante como su
formulación. En este sentido, una mala formulación –no acertar con la orientación adecuada–
puede ser tan perjudicial como una mala implantación: no acertar con la forma de poner en
marcha una buena estrategia. La tabla 1 recoge de forma sintética la interacción entre la
formulación y la implantación de la estrategia. Bonoma (1984).
En el caso de que no se haya elegido correctamente la estrategia más adecuada, una buena
implantación pondrá de manifiesto el problema y permitirá corregir algunos aspectos de la
estrategia sobre la marcha si es que ello es posible. En el caso de una buena elección de la
estrategia, una pobre implantación va a provocar malos resultados, haciendo inútil la decisión
tomada. El problema, en este caso, es que los malos resultados pueden hacer pensar que la
estrategia elegida no es la correcta, con lo que cualquier modificación de la misma conducirá
inevitablemente al fracaso.
Pero la formulación y la implantación de la estrategia no deben concebirse como problemas
independientes. Al contrario, son aspectos que están necesariamente relacionados entre sí. De
hecho, en muchas organizaciones ambos procesos se solapan en el tiempo y se influyen y
condicionan mutuamente, ya que la situación de partida de la organización condiciona el
funcionamiento de la estrategia elegida y ésta, a su vez, puede requerir cambios en la
organización en la que deberá implantarse.
Esta necesaria interrelación entre ambos aspectos del proceso de dirección estratégica pone de
manifiesto la necesidad de un ajuste o congruencia entre la estrategia elegida y el contexto en

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el que va a ser implantada: Miles y Snow (1984) distinguen dos tipos de ajuste como
indicativos del grado de éxito de una empresa:
Ajuste Estratégico: se produce cuando la estrategia elegida es congruente o consistente con el
entorno existente, con la situación interna de la organización, y con la misión y objetivos
definidos en ella. Se vincula con la adecuada elección o formulación de la estrategia de la
organización.
Ajuste Organizativo: hace referencia a la consistencia de los distintos elementos o
dimensiones de la organización entre sí, y a la congruencia entre éstos y la estrategia que se va
a implantar. Se vincula con la implantación o puesta en marcha de la estrategia. Miles y Snow
(1984).
Podemos considerar, así, que cualquier cambio que se produzca en la estrategia desarrollada
por una empresa va a generar desajustes con la organización en la que se implanta. Por este
motivo, mientras que la formulación de las estrategias nos remite al problema del cambio
estratégico, la implantación nos enfrenta casi inevitablemente a un problema de cambio
organizativo. Mientras que la formulación o cambio estratégico requiere habilidades directivas
relacionadas con el análisis, la implantación o cambio organizativo, demanda habilidades de
gestión y, muy especialmente, de liderazgo (Certo y Peter, 1996).
1.12.1. Los 6 Pasos Clave Para La Implementación De La Estrategia
Figura Nº 1.12: Los 6 pasos para una implementación exitosa de la estrategia

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Antes de llegar a la implementación, debes crear un plan estratégico.
El plan estratégico o plan de implementación describe los pasos que el equipo o la
organización debe seguir para lograr una meta u objetivo. Es la hoja de ruta para una
ejecución exitosa de la estrategia y debe incluir los siguientes pasos:
 Definir los objetivos
 Realizar una investigación adecuada
 Identificar todos los riesgos
 Programar todos los hitos
 Asignar tareas
 Asignar recursos útiles
1.12.1.1. Paso 1: Establecer Y Comunicar Objetivos Estratégicos Claros

En el primer paso, se superponen el plan estratégico y la implementación.
Para implementar una estrategia nueva, primero debes identificar metas claras y alcanzables.
Estas deben incluir tus declaraciones de visión y misión, objetivos a largo plazo y KPI.
Cuanto más claro sea el panorama, más fácil será el resto del proceso para el equipo y la
organización, simplemente porque todos trabajarán para alcanzar los mismos objetivos.
Como en cualquier otro proceso, la comunicación es clave. Una vez que tus metas están
claramente definidas, usa un software de seguimiento de objetivos para compartir la estrategia
con el resto del equipo.
1.12.1.2. Paso 2: Involucrar Al Equipo

Para implementar la estrategia de manera efectiva y eficiente, necesitas aumentar el interés y
motivar la participación. Existen diferentes métodos para mantener al equipo comprometido
durante todo el proceso. Sigue leyendo y descubre algunos.
Determina los roles y responsabilidades desde el principio. Usa una matriz RACI para definir
claramente las funciones de tus compañeros de equipo y asegurarte de que no haya brechas de
responsabilidad.
Delega tareas de forma eficaz. Si bien puede ser tentador abarcar todo, la microgestión solo
detendrá el progreso. Una vez que hayas definido los roles y responsabilidades de todos,
confía en que tu equipo realizará las tareas de acuerdo con el plan de implementación.

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Comunícate con el equipo y asegúrate de que todos sepan cómo su trabajo individual
contribuye al proyecto. Esto mantendrá a todos motivados y encaminados.
1.12.1.3. Paso 3: Ejecutar El Plan Estratégico

Asigna los recursos necesarios, como los fondos para presupuestos estratégicos u operativos,
para que el equipo pueda poner en acción el plan estratégico. Si no cuentas con los recursos
adecuados, no podrás hacer realidad el plan, por lo que esta debería ser una de las principales
prioridades. A continuación, descubre cómo puedes asegurarte de que el equipo tenga los
recursos que necesita:
Desde el comienzo, ten presente el final para alinear de manera eficaz los objetivos, los
entregables claves, los hitos y el cronograma del proyecto.
Identifica los recursos disponibles, como la capacidad del equipo, el presupuesto, las
herramientas o habilidades necesarias y cualquier otro recurso no convencional.
Define un alcance del proyecto claro, así podrás saber exactamente qué se necesita para el
proyecto y cuándo.
Comparte tu plan del proyecto con todas las personas involucradas en el proceso de
implementación mediante una herramienta de gestión del trabajo.
Cuanto mejor elaborado esté el plan estratégico, más fácil será implementarlo.
1.12.1.4. Paso 4: Mantener un Enfoque Ágil

Inevitablemente, te encontrarás con problemas cuando comiences a implementar la estrategia.
Cuando esto suceda, modifica los objetivos o el enfoque para solucionarlos.
Define un cronograma para actualizar con frecuencia el estado de los objetivos o los cambios
en la estrategia de implementación. En función de la estrategia, puedes crear informes de
estado de los proyectos semanales, mensuales o trimestrales. Comparte estas actualizaciones
con los colaboradores externos, así como con el equipo interno, para mantener a todos
informados.
Contar con una fuente central de información donde todos puedan consultar los datos del
proyecto en tiempo real te ayudará a agilizar el proceso. El software de gestión del trabajo de
Asana permite al equipo coordinar proyectos, tareas y procesos en tiempo real, pero también
les brinda la libertad de realizar el trabajo de forma asincrónica, así todos tienen la visibilidad
que necesitan para saber quién está haciendo qué.

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1.12.1.5. Paso 5: Dar Un Cierre
Una vez que implementes la estrategia, ponte en contacto con todas las personas involucradas
para confirmar que el trabajo se ha finalizado. Implementar una estrategia no es como un
rompecabezas que se termina cuando se coloca la última pieza, sino más bien como plantar un
jardín que sigue creciendo y cambiando incluso cuando crees que has terminado con tu
trabajo.
Organizar un cierre con el equipo será el penúltimo hito de la implementación de la estrategia
y es un paso crucial para su finalización.
1.12.1.6. Paso 6: Reflexionar

Realiza una reunión post mortem o análisis retrospectivo para reflexionar sobre la estrategia
implementada, así como para evaluar el éxito del proceso de implementación y la estrategia en
sí. Este paso es una oportunidad para descubrir las lecciones aprendidas para los próximos
proyectos y estrategias que te permitirán evitar posibles errores y aprovechar oportunidades
nuevas en el futuro. (Bonoma, 1984).
1.12.2. Qué Necesitas Para Implementar Una Estrategia
Figura Nº 1.13: Los 6 pasos para una implementación exitosa de la estrategia

No importa cuán detallada o compleja sea tu estrategia, necesitarás estos cinco componentes
clave para implementarla con éxito.

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1.12.2.1. Personas
Necesitarás un equipo que no solo comprenda la estrategia que deseas implementar, sino que
también tenga las habilidades y la disponibilidad para ayudarte. Designa, contrata y capacita a
las personas adecuadas para el trabajo y asegúrate de que los miembros del equipo del
proyecto tengan las competencias necesarias para tener éxito.
1.12.2.2. Recursos
La asignación eficaz de recursos es uno de los aspectos más importantes en la implementación
de la estrategia. Estos pueden ser tanto financieros (por ejemplo, el costo de mano de obra)
como no financieros (por ejemplo, el tiempo para implementar la estrategia).
1.12.2.3. Organización
Todos en la organización deben saber cuáles son sus responsabilidades para poder hacerse
cargo de sus tareas en la implementación de la estrategia. Esto también significa que se debe
definir y compartir la cadena de mando para que todos sepan a quién consultar durante el
proceso de implementación.
1.12.2.4. Sistemas
Las herramientas, capacidades y sistemas de la empresa son otro componente clave. Debes
saber cuáles son las funciones de cada uno de estos sistemas y cómo respaldarán el proceso de
gestión estratégica durante y después de la implementación.
1.12.2.5. Cultura
El último componente clave es la cultura corporativa de la empresa. Implementar estrategias
nuevas puede resultar confuso y estresante para los equipos. Asegurarte de que todos tengan la
información que necesitan y se sientan valorados e incluidos es fundamental para una
implementación exitosa y eficaz.
1.12.3. Modelo de las 7S de McKinsey
McKinsey & Company es una consultora de gestión de renombre mundial que, entre otras
cosas, creó un modelo de siete factores necesarios para implementar una estrategia con éxito.
Estos se pueden dividir en elementos duros (estrategia, estructura y sistemas) y elementos
blandos (valores compartidos, habilidades, estilo y personal). Si bien los elementos duros son
fáciles de identificar y modificar directamente, los elementos blandos son menos tangibles y,

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por lo general, están influenciados por la cultura de la empresa en lugar de un gerente u otro
contacto directo.
Echemos un vistazo rápido al modelo de las 7S de McKinsey.
1.12.3.1. Comenzaremos Por Los Elementos Duros:

Estrategia: El plan de la organización para establecer o mantener una ventaja competitiva
sobre otras en el mercado.
Estructura: El sistema de organización de la empresa.
Sistemas: Las actividades y los procedimientos cotidianos que realizan los equipos.
1.12.3.2. Estos Son Los Elementos Blandos Del Modelo:

Estilo: El estilo de liderazgo en la organización.
Personal: El equipo y sus capacidades generales.
Habilidades: Las competencias y talentos del equipo.
Valores compartidos: Los valores fundamentales de la organización.
Puedes aplicar este modelo al proceso de implementación de tu estrategia. Primero, identifica
los valores compartidos de la organización y asegúrate de que se alineen con los elementos
duros. A continuación, explora cómo se respaldan entre sí los elementos duros y dónde se
podrían realizar cambios para mejorar su interacción. Una vez que hayas terminado, haz lo
mismo con los elementos blandos.
Este análisis te ayuda a identificar qué funciona bien y qué debes mejorar. Además, usar este
modelo para el plan estratégico y el proceso de implementación de la estrategia te permite
comprender mejor cuán bien la organización puede realizar cambios. ( Bonoma, 1984).

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1.12.4. Las Tres C De La Implementación De Una Estrategia
Figura Nº 1.14: Las tres C para implementar una estrategia
Fuente: Consultor de negocios Scott Edinger acuñó

El consultor de negocios y autor Scott Edinger acuñó las tres C de la implementación de
estrategias: claridad, comunicación y cascada. Estos son los tres pasos que debes tener en
cuenta si deseas implementar tu estrategia con éxito.
1.12.4.1. Claridad En La Estrategia

Idealmente, la estrategia fue bien recibida por el directorio, las partes interesadas y los
ejecutivos. Sin embargo, si no está claramente definida, los miembros del equipo de nivel
medio y de primera línea pueden quedarse en el camino. El equipo solo puede implementar la
estrategia si la comprende, así que define claramente cuáles son las metas y los objetivos
estratégicos.
1.12.4.2. Comunicación De La Estrategia

Un póster, un anuncio o un boletín no serán suficientes para compartir una estrategia nueva
con todos en la organización. Diversifica la estrategia de comunicación para asegurarte de que
los equipos sepan qué está sucediendo. Además, ofrece oportunidades para hacer preguntas,
de modo que todos se sientan parte del proceso.

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1.12.4.3. Efecto cascado dentro de la organización
Una estrategia bien implementada fluye como una cascada a través de toda la organización.
Involucra a los gerentes y asegúrate de que comprendan la estrategia para que puedan
transmitir la información, las tácticas y los procesos relevantes a sus equipos. Si bien es
posible que hayas informado a todos en la organización durante la etapa de comunicación, este
paso es clave para alinear hasta el último compañero de equipo con la estrategia nueva.
Claridad en la estrategia. Idealmente, la estrategia fue bien recibida por el directorio, las partes
interesadas y los ejecutivos. Sin embargo, si no está claramente definida, los miembros del
equipo de nivel medio y de primera línea pueden quedarse en el camino. El equipo solo puede
implementar la estrategia si la comprende, así que define claramente cuáles son las metas y los
objetivos estratégicos.
Comunicación de la estrategia. Un póster, un anuncio o un boletín no serán suficientes para
compartir una estrategia nueva con todos en la organización. Diversifica la estrategia de
comunicación para asegurarte de que los equipos sepan qué está sucediendo. Además, ofrece
oportunidades para hacer preguntas, de modo que todos se sientan parte del proceso.
1.12.4.4. Efecto cascado dentro de la organización

Una estrategia bien implementada fluye como una cascada a través de toda la organización.
Involucra a los gerentes y asegúrate de que comprendan la estrategia para que puedan
transmitir la información, las tácticas y los procesos relevantes a sus equipos. Si bien es
posible que hayas informado a todos en la organización durante la etapa de comunicación, este
paso es clave para alinear hasta el último compañero de equipo con la estrategia nueva.
1.12.5. Problemas Y Soluciones De La Implementación De Estrategias
Una iniciativa importante como la implementación de una estrategia nueva implica muchos
obstáculos. A continuación, incluimos cuatro de los problemas más comunes que encontrarás,
además de algunos consejos sobre cómo solucionarlos.
1.12.5.1. Plan Estratégico Abrumador O Sin Sentido

Problema: Si la implementación estratégica carece de significado y potencial, o si hay un
número abrumador de piezas del rompecabezas para considerar, esto puede ser un obstáculo
para la implementación.

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Solución: Define objetivos SMART para asegurarte de que el plan estratégico sea específico,
medible, alcanzable, realista y de duración limitada. Así, tendrás la tranquilidad de que el plan
será significativo y podrás implementarlo.
1.12.5.2. Falta De Un Plan De Implementación

Problema: Es genial tener un plan estratégico, pero sin los recursos y el apoyo de los
directivos, es posible que la implementación nunca se lleve a cabo.
Solución: El plan estratégico debe incluir objetivos, resultados y requisitos claros para motivar
la implementación real de la estrategia. Cuanto más claro sea el documento, más fácil será
obtener los recursos necesarios para ponerlo en práctica.
1.12.5.3. Falta De Comunicación Y Participación

Problema: Un equipo que no está un 100 % seguro de cuál es la estrategia y cuáles son sus
tareas puede detener el proceso de implementación incluso antes de que comience.
Solución: Define claramente las responsabilidades de cada miembro del equipo y delega
tareas relevantes. Así, todos se sentirán parte del resultado de la implementación. Asegúrate
de que tus compañeros de equipo tengan la autoridad y los recursos para realizar las tareas.
1.12.5.4. Falta De Responsabilidad Y Empoderamiento

Problema: La poca visibilidad y la falta de responsabilidad pueden hacer que el equipo se
sienta desmotivado.
Solución: Programa una revisión de la estrategia y reuniones del equipo regulares para hablar
sobre el progreso de cada miembro del equipo, los problemas que surgen y los cambios de
estrategia que pueden contribuir al éxito de la implementación. Realiza un seguimiento del
progreso, así el equipo tiene una sensación de logro cada vez que cumple con un objetivo
nuevo.
Si conoces los desafíos, puedes abordarlos directamente y evitar contratiempos innecesarios.
1.12.5.5. Planifica, Implementa Y Celebra

El cambio no es fácil, pero para que el equipo crezca, es fundamental que la organización
también lo haga.
Quizá estés desarrollando tu plan estratégico con un pequeño equipo de proyecto o, tal vez, ya
hayas comunicado tu estrategia a toda la organización. Independientemente de la etapa del

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proceso en la que te encuentres, un software de gestión de proyectos confiable es fundamental
para garantizar que todos tengan acceso a los recursos que necesitan.
Por último, una vez que hayan implementado con éxito la estrategia, recuerda felicitar al
equipo y a ti. Después de todo, ¡celebrar hitos como estos también es importante. ( Bonoma,
1984).

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CAPITULO II
MARCO PRÁCTICO
FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN A LA PLANIFICACION
ESTRATEGICA DEL HOTEL EPDEOR DE LA CIUDAD DE ORURO
2. MARCO PRÁCTICO
2.1. Introducción
Por el año de 1982 Oruro daba un salto importante del desarrollo regional pues la
desaparecida Corporación de Desarrollo de Oruro (Cordeor) hacía realidad el sueño de tener la
más moderna Terminal de Buses del país la cual además de terminal cuenta con un hotel,
bautizada con el nombre del ex presidente Hernando Siles.
En principio tenía una planta baja con más de 15 carriles de los cuales solo algunos se usaban
para el transporte interdepartamental, por ese entonces las empresas de buses eran contadas.
La segunda planta tenía espacios para la venta de pasajes y como si fuera poco, un hotel que
fue catalogado de tres estrellas, algo que no se veía en otras regiones.
En sus inicios la Terminal "Hernando Siles" era más utilizada como un sitio recreativo para la
orureñidad porque los viajes no eran tan frecuentes como en la actualidad, el atractivo
principal un elevador que por esos tiempos fue toda una novedad a nivel nacional, ya que
pocos edificios contaban con uno, la estación estaba ubicada en los límites de la parte Noreste
de la ciudad, aspecto que no gustaba a muchas personas que preferían tomar algunos camiones
y buses pequeños que salían de otras zonas como la playa de estacionamiento "Abel
Ascarrunz" o el sector del Tagarete, según relatos de algunas personas de la tercera edad.
Algunas ciudades criticaban a esta importante obra a tal punto que incluso indicaban que se
trataba de "un zapato muy grande para Oruro".
La terminal "Hernando Siles" se convirtió en un polo de desarrollo para todo ese sector que
con el pasar de los años se llenó de hoteles, diferentes comercios, negocios de comida y el
poblamiento de la zona, su ubicación quedó prácticamente en el centro de la ciudad y se
tuvieron que ampliar las instalaciones porque la demanda de los operadores fue creciendo, se
achicaron los carriles y se incrementaron las oficinas de venta de pasajes a tal punto que en la

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actualidad alberga a cerca de 82 empresas de trasporte internacional, interdepartamental e
interprovincial.
El flujo del transporte público y privado también fue en subida, actualmente por este sector
pasan 27 líneas de minibuses, tres servicios de microbuses y una infinidad de taxis que
sumados al flujo de las flotas provocan un enorme caso vehicular en la zona.
La Terminal de Buses fue privatizada en 1995, recuperada a poder del Estado en el 2012 y
actualmente es administrada por el Empresa Pública Departamental de Oruro (Epdeor).
Hasta la fecha no se pudo solucionar el uso de derecho de terminal porque algunos pasajeros
toman la flota de las afueras de la estación y no de los andenes como en otras ciudades. La
falta de espacio obliga a que las flotas, cuando retornan de alguna región, dejen a los pasajeros
en las afueras.
Debido a que fue privatizada y luego recuperada por el Estado atraviesa por una situación de
avalúo, por lo que no se pueden hacer inversiones para realizar mejoras en su infraestructura
que está sumamente deteriorada y aún no se tiene un panorama claro sobre la licencia de
funcionamiento que está en proceso de actualización.
2.1.1. Misión
Brindar un servicio de calidad y comodidad en el mercado de hoteles y restaurantes, brindand
o a nuestros clientes productos de alta calidad, creando así una completa satisfacción y hacién
donos conocer por nuestros servicios, nuestro servicio y especial interés en nuestra ciudad.
2.1.2. Visión
Lograr los estándares de calidad requeridos en la prestación de servicios y productos a nuestro
s consumidores y clientes, a través de un proceso de mejora continúa, obtiene múltiples benefi
cios a través de mercados nacionales y extranjeros en los que nuestro nombre se convierte en e
l primero en nuestro medio.
2.1.3. Valores
Algunas de las acciones que hemos identificado que sabemos que nos ayudarán a tomar el
impulso necesario y necesario como una nueva opción en el mercado de la hospitalidad son:

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2.1.3.1. Honestidad
Calidad humana que encierra el compromiso de la verdad dentro y fuera de la empresa.
2.1.3.2. Respeto
Reconocimiento de los intereses y sentimientos mutuos, base de la relación social de forma
interna y externa de la entidad.
2.1.3.3. Lealtad
Fidelidad y compromiso al cliente, a la empresa y a los colaboradores.
2.1.3.4. Trabajo en equipo

Desarrollo de compañerismo entre colaboradores que nos permitirá coherencia y concordancia
en las acciones a tomar.
2.1.3.5. Colaboración
Consecuencia del trabajo en equipo para obtener resultados conjuntos enfocados a los
clientes.
2.1.3.6. Sinceridad
Manifestación de la verdad, principio básico en la relación laboral y con el cliente.
2.1.4. Tipo De Sociedad

El tipo de sociedad para un hotel EPDEOR de ORURO serie una sociedad de responsabilidad
limitada (SRL).
Una sociedad de responsabilidad limitada es una forma de organización empresarial en la que

lo socios no son personalmente responsables de la deudas y obligación de la empresa. en este
caso los socios del hotel serían los propietarios y podrán ser tanto personas físicas y jurídicas.
2.1.5. Estructura Organizacional
2.1.5.1. Gerente
Encargado de supervisar todas las operaciones del hotel y tomar decisiones estratégicas
2.1.5.2. Departamento de recepción

Encargado de recibir a los huéspedes. Gestionar las reservas. Realizar el check-in y brindar
asistencia durante la estancia

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 Recepcionista.- atiende a los huéspedes en el mostrador de recepción y se encarga en las
tareas de administrativas relacionados con las reservas y registro de huéspedes
2.1.5.3. Departamento de alojamiento

Responsable de mantener las habitaciones limpias y en buen estado, así como de proporcionar
servicio de lavandería
 Jefe de piso.- supervisa el personal de limpieza y se asegura que las habitaciones estén
limpias y listas para los huéspedes
2.1.5.4. Departamento de alimentos y bebidas

Encargado de la preparación y servicio de alimentos y debidas del restaurante o bar del hotel
 Chef.- responsable de la elaboración de los platos y supervisión de la cocina

 Camareros.- atiende a los huéspedes en el restaurante o bar, tomando pedidos y sirven los
alimentos y bebidas.
2.1.5.5. Departamento de administración y finanzas

Encargado de la gestión financiera y administrativa del hotel
 Contador.- se encarga de la contabilidad y elaboración de informes financieros

 Personal recursos humanos.- responsable de la contratación y gestión del personal, así
como de la administración de salario.
2.1.5.6. Departamento de marketing y ventas

Encargado de proporcionar el hotel y atraer a nuevos clientes
 Gerente de marketing.- desarrollo estrategias de marketing y supervisa las

actividades de promoción y publicidad
 Ejecutivo de ventas.- se encargan de la venta de habitaciones y servicios del hotel
atreves de acuerdos.
2.1.6. Número De Empleados

El Hotel terminal Oruro es uno de los que tiene mayor capacidad instalada de la ciudad capital
del carnaval, con 180 camas y más de una veintena de empleados que trabajan es este lugar.

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El número de empleados en el hotel EPDEOR en el departamento de Oruro es de 20 a 30
empleados, incluyendo personal de recepción, limpieza, restaurante, cocina, mantenimiento,
seguridad y administración. (Según entrevista al administrador del Hotel)
2.1.7. Giro Del Negocio

El hotel EPDEOR en Oruro, Bolivia incluyen los siguientes aspectos:
2.1.7.1. Alojamiento
El principal servicio que ofrece un hotel es brindar alojamiento a los huéspedes. Esto incluye
habitaciones individuales, dobles, suites y habitaciones familiares
2.1.7.2. Restaurantes
Muchos hoteles también cuentan con restaurante donde los huéspedes pueden disfrutar de
comidas y bebidas. Esto puede incluir desayuno, almuerzo y cenas, así como servicio Bart.
2.1.7.3. Eventos y conferencias:

Tiene salón de eventos y salas de conferencias donde se puede realizar reuniones,
conferencias, bodas y otros eventos especiales
Es importante destacar el giro del negocio del hotel pueden enfocarse en ofrecer servicio de
lujo, mientras de otros puede ser más económicos y dirigidos a viajeros con presupuestos más
ajustados.
2.1.8. Tipos De Mercado Que Gestiona

El tipo de marcado que gestiona el Hotel Epdeor en Oruro puede ser considerado como un
mercado de servicios de alojamiento y hospitalidad. El hotel se enfoca en brindar servicios de
alojamiento a los huéspedes que visitan la ciudad de Oruro, así como servicios adicionales
como restaurante, eventos y conferencias, y posiblemente servicios turísticos. El mercado
objetivo del hotel puede incluir tanto a turistas nacionales como internacionales, así como a
viajeros de negocios que requieren alojamiento y servicios relacionados durante su estadía en
la ciudad.

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2.1.8.1. La Capacidad Instalada Actual Es Para 100 Personas, Distribuidas En Swb,
Dwb, Mwb Y Twb.
TWB = habitación doble (dos camas)
SWB = habitación individual.
BB = con desayuno.
HB = media pensión.
(MWB)=Habitación Matrimonial
“Lastimosamente el hotel tiene algunas deficiencias, porque hay habitaciones que no son
utilizadas, pero lo que estamos esperando es cerrar este proceso de la nacionalización para
pagar a los anteriores dueños, y poder hacer las refacciones totales para dar los servicios
completos”. Explico Ortega.
El hotel no funciona al 100%, sin embargo, presta los servicios de acuerdo a su categoría que
corresponde a dos estrellas, cuenta con un restaurante que atiende el desayuno, almuerzo y
cena, además de WIFI.
Al momento no se puede realizar las mejoras y habilitaciones que son necesarias, por el tema
del Avalúo.
“Cuando se ha nacionalizado, se ha vuelto a manos del Estado, se ha vuelto una sola, esta
empresa era manejada por las hijas del señor Loayza, una hija maneja la terminal y otra el
hotel”.
Se tiene un proyecto para refaccionar y habilitar al 100% todas las habitaciones, pero hasta
que no se resuelva el Avalúo no se sabe cuánto hay que pagar a los anteriores dueños, por lo
tanto, no se puede realizar ninguna acción en la infraestructura.
2.2. Identificación Del Problema

Las inversiones en hotelería crecen en Bolivia de la mano de cadenas extranjeras y
emprendimientos locales que engrosarán en este y los próximos años el actual número de
hoteles del país: 385, la mayoría en La Paz, aunque los de cinco estrellas están, con
preferencia, en Santa Cruz.

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De acuerdo con datos del Directorio de Prestadores de Servicios Turísticos del
Viceministerio de Turismo, La Paz cuenta con 105 hoteles, Santa Cruz con 90, Cochabamba
con 43, Potosí con 38, Oruro con 32, Beni con 26, Chuquisaca con 18, Pando con 17 y Tarija
con 16. Pese a que la sede de gobierno tiene una oferta más amplia de hotelería, las mayores
sin versiones en el sector llegan hoy a la capital cruceña. Hampton by Hilton, Radisson,
Sheraton o Marriott son algunas de las cadenas internacionales que se instalaron allí tras
analizar proyecciones de “al menos 10 años” de la situación económica de la región y el país,
según Herman López, presidente de la Cámara Departamental de Hotelería de Santa Cruz
(CDHSC).
“Se espera al menos tres hoteles más de cinco estrellas de cadenas grandes hasta 2019, que en
algún caso ya se construyen”, afirma el ejecutivo, quien considera que estas inversiones
“generarán competencia a para el hotelero boliviano, que debe adecuarse y pugnar por el
segmento”. (Wilma Clara Fernández Vaca Fecha en que fue cargadoel Sep 17, 2018)
La falta de incentivos estatales al sector y los “excesivos” requisitos de la banca privada para
acceder a financiamiento completan el cuadro complejo del hotelería orureño para incrementar
las plazas en los establecimientos que ofrecen servicios de alojamiento y cubrir la creciente
demanda de turistas en esas fechas festivas, año tras año.
En un inicio El Hotel Terminal de Oruro (EPDEOR) estuvo administrado por la Prefectura de

entonces a través de la Corporación de Desarrollo Regional de Oruro CORDEOR, esta
organización tuvo que cerrar por diferentes motivos, lo que llevo a la licitación pública del
establecimiento de hospedaje para que pueda ser administrado por una empresa privada lo que
también incluyo a la terminal de buses.
El año 2012 pasa nuevamente a manos del Estado a través de un decreto lanzado por el
Presidente Evo Morales, el cual crea una Empresa Publica Departamental de Oruro EPDEOR
que depende de la Gobernación. EPDEOR al momento cumple tres años en la administración
de uno de los hoteles más grandes de Oruro, nuestro Hotel de estudio.
En entrevista realizada al Gerente General del Hotel, Diego Ortega Huanca, afirma: “En el
hotel, hay falencias, tanto internas como externas las cuales por tratarse de una empresa

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pública se debe cumplir la normativa vigente obedeciendo lo demandado por ente superior, lo
cual limita la toma de decisiones”.
Por consiguiente, surge la necesidad de investigar los factores internos y externos que afectan
la planificación estratégica del Hotel EPDEOR- L a Terminal
2.3. Formulación Del Problema

¿Qué factores internos y externos afectan a la planificación estratégica del hotel EPDEOR?
2.4. Objetivos
2.4.1. Objetivo General
“Identificar los factores internos y externos que afectan a la planificación estratégica el hotel
EPDEOR”
2.4.2. Objetivos Específicos

1. Identificar las fortalezas del Hotel EPDEOR en la ciudad de Oruro
2. Identificar las Debilidades del Hotel EPDEOR en la ciudad de Oruro
3. Realizar un análisis de las Oportunidades del Hotel EPDEOR en la ciudad de Oruro
4. Realizar un análisis de las Amenazas del Hotel EPDEOR en la ciudad de Oruro
2.5. Propuesta De Aplicación

2.5.1 Identificar las fortalezas del Hotel EPDEOR en la ciudad de Oruro
Dentro de los factores que tomamos en cuenta como fortalezas del Hotel EPDEOR seria:

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2.5.1.1. Ubicación
Figura Nº 2.1: Ubicación
Fuente:Google Maps
El hotel de nuestro estudio se ubica en el centro de la ciudad, además está en la Terminal, lo

cual aporta al visitante en comodidad al momento de elegir su hospedaje
2.5.1.2. Personal “recurso humano” calificado/no calificado

Figura Nº 2.2: Estructura organizacional

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Como se puede evidenciar, se cuenta con una estructura organizacional bastante completa, que
muestra estar bien organizados los diferentes cargos en este hotel.
2.5.1.3. Capacidad Instalada

Figura Nº 2.3: Vista exterior del Hotel EPDEOR
Se trata del Hotel más grande en Oruro con una capacidad de más de 100 huéspedes en
diferentes categorías de habitaciones ofreciendo además servicio de estacionamiento,
salón de eventos y restaurant.
2.5.2. Identificar las Debilidades del Hotel EPDEOR en la ciudad de Oruro

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2.5.2.1. Precios altos
Figura Nº 2.4: Comparación de precios del Hotel EPDEOR
Se realizó un levantamiento de información directa a hoteles de Dos estrellas en la ciudad de

Oruro los cuales compiten directamente con el hotel EPDEOR, como podemos evidenciar
nuestro Hotel de estudio esta con precios según parámetros de la Hotelería en Bolivia. Sin
embargo, importante notar lo siguiente:
Habitación Individual más desayuno incluido:
 Precio superior a hotel residencial terminal, menor a Hotel Miguel Arcángel
Habitación doble más desayuno incluido:
 Precio superior a hotel residencial terminal y a Hotel Miguel Arcángel
Habitación matrimonial más desayuno incluido:
 Precio superior a hotel residencial terminal y a Hotel Miguel Arcángel
2.5.2.2. Aseo y limpieza

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El hotel no cuenta con una cantidad adecuada de personal de limpieza, lo que puede resultar
en una limpieza deficiente o demoras en la limpieza de las habitaciones y áreas comunes. Si
los limpiadores no están debidamente capacitados en técnicas de limpieza y productos
químicos, pueden cometer errores la supervisión adecuada por parte del personal de limpieza,
pueden surgir problemas como la falta de atención a los detalles, el incumplimiento de las
normas de higiene y la falta de responsabilidad.
Figura Nº 2.5: Interior del Hotel EPDEOR
2.5.2.3. Falta de mantenimiento

La falta de mantenimiento en el hotel EPDEOR del departamento en Oruro puede tener
consecuencias negativas tanto para los huéspedes como para el establecimiento en sí. Es
importante realizar un mantenimiento regular y adecuado para garantizar la comodidad,
seguridad y satisfacción de los clientes. Además, pueden dejar comentarios negativos en
plataformas de reseñas, lo que puede afectar la reputación del establecimiento y disminuir la
cantidad de clientes potenciales.

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Figura Nº 2.6: Infraestructura del Hotel EPDEOR
2.5.2.4. Infraestructura y mantenimiento

Si el hotel Epdeor en Oruro presenta falta de infraestructura y mantenimiento, esto podría
considerarse una debilidad significativa. Si la infraestructura del hotel no está en buen estado,
podría haber problemas como filtraciones, grietas en las paredes, techos dañados, entre otros.
Estos problemas pueden afectar la comodidad y seguridad de los huéspedes.
Figura Nº 2.7: Infraestructura del Hotel EPDEOR

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2.5.2.5. Atención al cliente
A pesar de contar con personal suficiente para la atención al cliente, la atención no es cordial,
como se desearía al momento de ser atendido, esto fue notado de forma directa por mi persona
ante el desarrollo de mi pasantía en este Hotel.
2.5.2.6. Limitada presencia en Redes sociales
Figura Nº 2.8: Presencia en redes sociales del Hotel EPDEOR
El Hotel EPDEOR no cuenta con información virtual adecuada al prestigio y tamaño del hotel,
a pesar de contar con personal calificado en el rubro, como se muestra en la presente imagen
no es conocido y solo cuenta con página de Facebook. No se encuentra habilitado en
aplicaciones internacionales de preferencia de los extranjeros.

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2.5.2.7. Hotel del sector público de la Ciudad de Oruro
Figura Nº 2.9: Gobierno Autónomo Departamental de Oruro
El Hotel EPDEOR (Empresa Pública Departamental de Oruro) está a cargo del Gobierno
Autónomo Departamental de Oruro mediante la ley departamental Nro. 027 del 03 de agosto
de 2012, al estar administrado por esta Institución genera debilidad al momento de solucionar
problemas Internos los cuales demuestran deficiencia en la planificación del mismo por la
burocracia existente en el sector público.
2.5.2.8. Falta de ideas innovadoras

Una de las debilidades del sector es la falta de ideas innovadoras y comerciales que generen
bienestar y beneficios para el cliente, el sector se durmiera complacido en su éxito, si deja de
invertir e innovar, perderá sus ventajas comparativas. Indicamos como ideas que se podrían
poner en práctica: Transporte gratuito bien por medios propios del hotel, con acuerdos o
previo pago del servicio por parte del hotel. Entradas gratuitas o con descuentos a
monumentos, espectáculos, visitas etc.

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2.5.3. Realizar un análisis de las Oportunidades del Hotel EPDEOR en la ciudad de
Oruro
2.5.3.1. Posibilidad de ampliar la oferta de los servicios para satisfacer las necesidades de
los huéspedes
Existen varias oportunidades para ampliar la oferta de servicios del hotel Epdeor y satisfacer
las necesidades de los huéspedes. Algunas posibles oportunidades incluyen:
 Servicios de spa y salud

Muchos turistas buscan servicios de relajación y salud durante su estancia en el hotel. El Hot
el Epdeor podría considerar integrar un spa con servicios como masajes, tratamientos facia
les, saunas, jacuzzis y más.
 Servicios de visitas turísticas y excursiones

Si el Epdeor Hotel está ubicado en una zona turística, el hotel puede proporcionar servicios
de visitas turísticas y excursiones para que los huéspedes descubran y disfruten de las atraccio
nes locales. Esto puede incluir la organización de visitas guiadas, alquiler de bicicletas o activi
dades al aire libre.
Figura Nº 2.10: Ampliar ofertas de servicios
2.5.3.2. La oportunidad de mejorar sus servicios y comodidades como el restaurante o la

ampliación de oferta de servicios
El hotel Epdeor podría considerar la posibilidad de mejorar la calidad y variedad de su oferta
gastronómica. Esto podría incluir la contratación de un chef de renombre, la incorporación de

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platos locales o internacionales en el menú, y la utilización de ingredientes frescos y de alta
calidad. Estas son solo algunas ideas de cómo el hotel Epdeor podría mejorar sus servicios y
comodidades. Es importante realizar un análisis de mercado y considerar las preferencias y
demandas de los clientes antes de implementar cualquier cambio o mejora.
Figura Nº 2.11: Mejora sus servicios
2.5.3.3. Adopción de nuevas tecnologías o sistema de gestión hotelera

Implementación de un sistema de reservas en línea: Esto permitiría a los clientes reservar
habitaciones de forma rápida y sencilla a través de la página web del hotel. Además, podría
integrarse con otros sistemas de gestión hotelera para facilitar la administración de las
reservas.
 Uso de aplicaciones móviles

El hotel Epdeor podría desarrollar una aplicación móvil que permita a los huéspedes acceder
a información sobre el hotel, realizar reservas, solicitar servicios adicionales, realizar el check-
in, entre otras funcionalidades.
 Implementación de sistemas de control inteligente en las habitaciones

El hotel Epdeor podría utilizar sistemas de control inteligente que permitan a los huéspedes
controlar la temperatura, la iluminación y otros aspectos de la habitación a través de una

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aplicación móvil o de dispositivos de voz. Estas son solo algunas oportunidades de adopción
de nuevas tecnologías o sistemas de gestión hotelera que el hotel Epdeor podría considerar.
2.5.3.4. Oportunidad de atraer eventos y convenciones a las instalaciones

El hotel Epdeor podría aprovechar su ubicación y sus instalaciones para atraer eventos y
convenciones. Esto podría incluir la promoción del hotel como un lugar ideal para realizar
conferencias, seminarios, reuniones de negocios y otros eventos corporativos. El hotel podría
ofrecer salones de eventos equipados con tecnología audiovisual, servicios de catering y
alojamiento para los participantes.
2.5.3.5. Buscar alianzas con empresas locales, como agencias de viajes

Podrías establecer una alianza estratégica con una agencia de viajes para ofrecer paquetes
turísticos que incluyan alojamiento en el Hotel Epdeor. Esto permitiría a ambas empresas
promocionar sus servicios de manera conjunta y atraer a más clientes.
2.5.3.6. Aprovechar las oportunidades de promoción en línea

Como las redes sociales y la creación de un sitio web atractivo, para llegar a un público más
amplio y atraer nuevos huéspedes
El hotel debe tener presencia en las principales redes sociales, como Facebook, Instagram,
Twitter y LinkedIn. Esto permitirá llegar a un público más amplio y promocionar los servicios
y ofertas. El hotel debe compartir contenido interesante y relevante para su audiencia, como
fotos y videos de las instalaciones, testimonios de clientes satisfechos, promociones
especiales, eventos y actividades locales, entre otros. Esto ayudará a generar interés y atraer a
potenciales clientes.
2.5.4. Realizar un análisis de las Amenazas del Hotel EPDEOR en la ciudad de Oruro
2.5.4.1. Fluctuaciones en las tasas de cambio

Las fluctuaciones en las tasas de cambio del Hotel Epdeor se refieren a los cambios en el valor
de la moneda local en relación con otras monedas extranjeras. Estas fluctuaciones pueden
tener un impacto significativo en los ingresos y gastos del hotel, especialmente si el hotel
realiza transacciones en monedas extranjeras. Además, las fluctuaciones en las tasas de
cambio también pueden afectar los costos del hotel. Si la moneda local se deprecia, los costos

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en moneda extranjera, como la compra de suministros o equipos importados, pueden
aumentar. Por el contrario, si la moneda local se aprecia, los costos en moneda extranjera
pueden disminuir.
2.5.4.2. Cambio en las necesidades y gustos de los clientes

Los cambios en las necesidades y gustos de los clientes pueden tener un impacto significativo
en el Hotel Epdeor. A medida que las preferencias de los clientes evolucionan, el hotel debe
adaptarse para satisfacer estas nuevas demandas y mantenerse competitivo en el mercado.
Por ejemplo, si los clientes comienzan a preferir habitaciones más modernas y con tecnología
avanzada, el hotel puede considerar realizar renovaciones o actualizaciones en sus
habitaciones para cumplir con estas expectativas. Esto puede incluir la instalación de
televisores de pantalla plana, sistemas de entretenimiento en la habitación o acceso a Internet
de alta velocidad.
2.5.4.3. Crisis, pandemias o desastres naturales que puedan afectar la afluencia de

turistas.
La crisis, pandemia o desastres naturales pueden tener un impacto significativo en la afluencia
de turistas en el Hotel Epdeor. Estos eventos pueden llevar a la cancelación de viajes,
restricciones de viaje, cierres de fronteras y una disminución general en la demanda de viajes
y hospedaje.
Durante una crisis o pandemia, es posible que el hotel experimente una disminución en las
reservas y una menor ocupación de habitaciones. En estos casos, el hotel puede considerar
implementar estrategias para atraer a los turistas locales, como promociones especiales o
paquetes de estadía. También puede ser necesario ajustar las políticas de cancelación y
reembolso para brindar flexibilidad a los huéspedes que necesiten cambiar sus planes de viaje.
2.5.4.4. Entrada de nuevos competidores

La competencia puede llevar a una disminución en la demanda de habitaciones y a una mayor
presión en los precios y márgenes de beneficio. Cuando se enfrenta a la entrada de nuevos
competidores, el Hotel Epdeor puede considerar implementar estrategias para diferenciarse y
destacarse en el mercado. Esto puede incluir la mejora de la calidad de los servicios, la

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creación de paquetes y promociones atractivas, o la inversión en instalaciones y comodidades
adicionales.
 La competencia ofrece precios más bajos. mejor servicio podría afectar la capacidad del
hotel para atraer y retener clientes.
 Las necesidades de los clientes pueden representar amenaza los viajeros prefieren
alojarse en apartamentos o casas de alquiler en lugar de hoteles esto podría afectar la
ocupación del Hotel EPDEOR.
2.6. Respuesta Al Objetivo General
Figura Nº 2.12: Análisis DAFO hotel EPDEOR

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2.7. Conclusiones y Recomendaciones
2.7.1. Conclusiones
 Se concluye que la principal fortaleza del Hotel ya que se ubica en la terminal de buses
siendo accesible para los huéspedes.
 Se ha podido identificar varias debilidades en el Hotel, siendo la más reprochable la

infraestructura y decoración, mostrándose un gran deterioro físico del hotel.
 Se identifica varias oportunidades de mejora para el Hotel, sin embargo, la más

estratégica es la búsqueda de alianzas con empresas locales.
 La amenaza más preocupante para el Hotel es la falta de atractivos turísticos.
 El Hotel Epdeor es una excelente opción para hospedarse gracias a su ubicación

estratégica, infraestructura deficiente e instalaciones en deterioro. Se concluye que los
clientes muestran una mínima insatisfacción con la calidad del servicio como
restaurante, recepción están tratando de mejorar utilizando el análisis FODA, acrónimo
de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de las instalaciones, es una
herramienta útil para ayudar a identificar la diferencia entre sus fortalezas. y lo que
necesita para lograr sus objetivos comerciales y tratar de mejorar
2.7.2. Recomendaciones
 Se recomienda la flexibilización en la toma de decisiones gerenciales en mejora del
Hotel, dejar lado la burocracia del sector público.
 Se recomienda dar mayor énfasis en las funciones del encargado de Marketing para que
haya mayor presencia en Redes Sociales dando a conocer el hotel para que el mismo
capte clientes.
 Capacitación al personal en atención al cliente para dar un trato cordial a los huéspedes.
 Se recomienda mejorar la planificación estratégica en el Hotel para el logro de

objetivos a corto y largo plazo logrando así la mejor administración del mismo.
 Mantenerse actualizado para poder responder a los cambios recientes en gustos y

preferencias con el fin de lograr márgenes satisfactorios

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 debe implementar urgentemente una estrategia de contención y promoción para una
mejor cobertura de los mercados nacionales e internacionales, con énfasis en la
presencia en la web y las redes sociales.

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BIBLIOGRAFÍA
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Journal of Industrial Economics, Vol. XLIII, No. 3, septiembre, pp. 323–337.
Bibliografía Monografia
Este artículo fue publicado en el periódico La Patria de Oruro el 16 de abril de 2017
http://altatierradelosurus.blogspot.com/2017/07/las-2-terminales-de-oruro.html
Periodico digital de Turismo, Hoteleria, viajes y ocio

http://acturism.blogspot.com/2015/10/hotel-terminal-de-oruro-aun-espera.html
Título original:LA HOTELERÍA EN BOLIVIA.docx
Cargado porWilma Clara Fernández Vaca Fecha en que fue cargadoel Sep 17, 2018
ANEXOS
Entrevista Gerente Hotel EPDEOR
1. ¿Nombre del Gerente?
M.Sc. Ing. Jesús Lucas Laura
2. ¿Edad del Gerente?
40 años
3. ¿Cuál es su grado superior de educación que logro llegar?
Magister en Investigación
4. ¿Cuantos años viene desempeñando su puesto actual?
1 año
5. ¿En su anterior empleo ocupo el mismo cargo que ahora?
Si, Gerente General de la empresa SEDAM Ltda.
6. ¿Cuál fue su última capacitación Maestría, Diplomado o Curso, que realizo en los
últimos años?
Curso: Neuromarketing
7. ¿Podría explicar su experiencia en gerencia estratégica y tecnología empresarial?
La Gerencia Estratégica nos ayuda a determinar las diferentes acciones para alcanzar
los objetivos de empresa, aplicando la tecnología avanzada podemos utilizar diferentes
herramientas que ayude a simular diferentes fenómenos interno como externos y así
minimizar los errores gerenciales.
8. ¿Cómo definiría la gerencia estratégica empresarial y su relación con la tecnología?
La Gerencia Estratégica es el procedimiento de realizar, aplicar y controlar las

diferentes acciones para alcanzar los objetivos de la empresa mediante la toma de
decisiones.
9. ¿Cómo ha visto la evolución de la tecnología en relación a la gerencia estratégica en
los últimos años?
Las diferentes plataformas y software que vienen desarrollando ayudan a minimizar

los errores a la hora de tomar decisiones. Esto significa optimizar los recursos de la
empresa evitando gastos innecesarios.
10. ¿Cuáles son los desafíos más importantes para la gerencia estratégica y tecnológica en
la actualidad?
La permanente capacitación en un entorno cada vez más dinámico y cambiante.
11. ¿Cuál es el papel del liderazgo en la implementación de la gerencia estratégica y la

tecnología empresarial?
Tener la capacidad de recolectar la información e interpretarla, logrando motivar al

Talento Humano de manera que se enfoquen en el objetivo principal de la empresa con
un compromiso permanente.
12. ¿Cuáles son los problemas gerenciales que usted cree que existe en el hotel y que no se
ha podido subsanar? 3 PROBLEMAS
Siendo una empresa pública es muy importante cumplir la normativa vigente, además
la pandemia golpeó fuertemente al sector hotelero llegando a reducir el personal
operativo.
Reporte Fotográfico
HOTEL EPDEOR
LOCAL DE EPDEOR
CONFERENCIAS
HABITACION DOBLE
COCINA EPDEOR
ALMUERZO EPDEOR

Teoria Udabol Gerencia Estrategica 07

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Título: Gerencia Estratégica y Tecnología empresarial

Autor/es: Nevenka Chambi Condori

FICHA DE IDENTIFICACIÓN DE TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Título GERENCIA ESTRATÉGICA

Nombres y Apellidos Código de estudiantes

Carrera INGENIERIA COMERCIAL

Carrera: Ingeniería Comercial

El propósito de este artículo es examinar el desarrollo del pensamiento estratégico en la

El propósito de este trabajo es establecer un análisis teórico de la gestión de la calidad como

Carrera: Ingeniería Comercial

1.MARCO TEÒRICO ......................................................................................................................... 1

FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN A LA PLANIFICACION

2. MARCO PRÁCTICO .................................................................................................................... 71

Cuadro Nº 1.1: Antecedentes de la gerencia estratégica ……………………………………3

Figura Nº 1.1: Planeación estratégica .................................................................................. 12

Figura Nº 1.2: Esquema de la gestión del conocimiento ..................................................... 19

Figura Nº 1.3: Sistema integrado de planificación .............................................................. 24

Figura Nº 1.4: Beneficios de la planificación estratégica .................................................... 25

Figura Nº 1.5: Matriz FODA ............................................................................................... 28

Figura Nº 1.6: Análisis PEST .............................................................................................. 29

Figura Nº 1.7: Pasos del análisis de brechas ........................................................................ 29

Figura Nº 1.8: Pasos de las estrategias Océano ................................................................... 30

Figura Nº 1.9: Que tener en cuenta en la planificación operativa ....................................... 34

Figura Nº 1.10: Tipos de estrategia ..................................................................................... 48

Figura Nº 1.11: Introducción Teoría general de la administración...................................... 49

Figura Nº 1.14: Las tres C para implementar una estrategia ............................................... 67

Figura Nº 2.1: Ubicación ..................................................................................................... 79

Figura Nº 2.2: Estructura organizacional ............................................................................. 79

Figura Nº 2.3: Vista exterior del Hotel EPDEOR ............................................................... 80

Figura Nº 2.4: Comparación de precios del Hotel EPDEOR .............................................. 81

Figura Nº 2.5: Interior del Hotel EPDEOR ......................................................................... 82

Figura Nº 2.6: Infraestructura del Hotel EPDEOR .............................................................. 83

Figura Nº 2.7: Infraestructura del Hotel EPDEOR .............................................................. 83

Figura Nº 2.8: Presencia en redes sociales del Hotel EPDEOR .......................................... 84

Figura Nº 2.10: Ampliar ofertas de servicios ...................................................................... 86

Figura Nº 2.11: Mejora sus servicios ................................................................................... 87

Figura Nº 2.12: Análisis DAFO hotel EPDEOR ................................................................. 90

integra en los principales metas o políticas de una organización, y a la vez establece la

secuencia coherente de las acciones por realizar así;

Carrera: Ingeniería Comercial

-Identificar debilidades y fortalezas internas de una organización

Incluye -Determinación de oportunidades y amenazas externas

El proceso de GE se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de

Carrera: Ingeniería Comercial

•Se centra en el •Predicción del •Formulación de la •La formulación

Fuente: (Tarzijan 2008)

1.1. Enfoques Europeos Sobre Gerencia Estratégica

1.1.1. Introducción A Los Enfoques Europeos Sobre Gerencia Estratégica

En el contexto de la gerencia estratégica en el sector hotelero, es fundamental comprender los

La relevancia de los enfoques europeos radica en su enfoque integral y en su capacidad para

Carrera: Ingeniería Comercial

1.1.2. Algunos de los enfoques europeos más destacados en la gerencia estratégica

El enfoque clásico de la gerencia estratégica, que se basa en la planificación estratégica

El enfoque de la escuela del diseño, que enfatiza la importancia de la creación de estructuras

El enfoque de la escuela del posicionamiento, que se centra en la identificación y

El enfoque de la escuela del aprendizaje, que destaca la importancia del aprendizaje

1.1.3. Comparación y síntesis de los enfoques europeos sobre gerencia estratégica

1.1.4. Similitudes y diferencias entre los enfoques

Carrera: Ingeniería Comercial

Los enfoques consideran la importancia de adaptarse al entorno cambiante y competir de

El enfoque clásico se centra en la planificación estratégica formalizada y la jerarquía

El enfoque de posicionamiento se destaca por la identificación y aprovechamiento de las

1.1.4. Análisis crítico de los aportes y limitaciones