CASO DIVISIÓN ALFA DE OUTSOURCING BETA

La División Alfa es dirigida por Manuel, uno de los negocios estrella del Conglomerado
de Outsourcing Beta. Alfa se dedica a realizar Evaluaciones y Reemplazos
Temporales de Personal. A partir de la llegada de Manuel al cargo de Alfa, este
negocio ha crecido su facturación a una a tasa promedio de 25% anual en los últimos
4 años, en base a el equipo interno y red profesional externa que Manuel ha
consolidado en gran medida derivado su liderazgo, basado principalmente en la
relación, un muy buen cuidado por el ambiente interpersonal y un sistema de rentas
variable que debido al excelente cumplimiento de metas, a redituado en salarios
altamente competitivos para el mercado de comparación relevante.

No obstante Manuel está preocupado por los problemas que han afectado a su
División. Por una parte, le han señalado que varias personas suelen trabajar largas
jornadas laborales, han manifestado sus quejas por la falta de recursos adicionales
que absorban el exceso de trabajo percibido. Por otra parte, hace un año y medio
atrás renunció el Jefe de la Unidad productiva más importante, el que se fue a una
empresa que le ofrecía una renta levemente inferior pero un horario estable y
beneficios personales importantes. Hace unas pocas semanas, otro profesional
renunció por motivos semejantes y una tercera se había cambiado hace unos 3 a 4
meses atrás. Otro aspecto que destaca Manuel es que últimamente se han producido
quejas de mala calidad de servicio por parte de un par de clientes estratégicos, que
implicó rehacer procesos completos y generar pérdidas importantes en dichos
proyectos. Esto afectó las rentas del período evaluado, las que cayeron en un 20%
respecto del período anterior. Adicionalmente Manuel considera que falta informatizar
los procesos productivos de gestión de evaluaciones y colocaciones, ya que ello
permitiría una gestión más eficiente de los servicios de la División.

Por su parte el Gerente Corporativo de Finanzas ha manifestado públicamente su

preocupación por el desempeño futuro de la División, ya que este año ha aumentado
sus costos en un 35%, tendencia que de mantenerse perjudicaría los resultados
esperados para el año y para los siguientes. Del mismo modo se queja de la falta de
prolijidad en los procesos administrativos financieros, ya que observa que con
frecuencia se gestiona de manera incompleta los procesos de facturación y de pagos.

Una consultora interna de Beta ha tratado de ayudar Alfa con su problema, realizando
una serie de entrevistas y análisis de datos que es importante de tomar en cuenta:
 Los profesionales se quejan de falta de espacio de oficinas adecuadas para realizar sus
actividades, ya que hay muchos días en que las evaluaciones superan la cantidad de box de
atención disponible y hay que arrendar lugares externos.
 Ha notado que Manuel tiene muchas habilidades de gestión operativa, pero que carece de
formación y experiencia en gestión estratégica.
 A los profesionales externos se les paga una tarifa única por servicios, independiente del
número de años de experiencia.
 Los principales líderes de la División llegan temprano y se van tarde a Casa, y algunos
miembros del equipo suelen demorarse un par de horas al almuerzo. Dos o tres veces a la
semana almuerzan todos juntos.
 Los profesionales del área no tienen conocimientos de TI y poco de Management.

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 Finalmente en una entrevista reciente con el Gerente General de Beta, éste le ha
señalado a Manuel su preocupación por el desempeño futuro de la División Alfa,
debido a que observa que la capacidad instalada parece estar cerca de llega a su tope
y que la demanda por servicios sigue creciendo, y que si esto no se soluciona con una
visión de largo plazo, la competitividad de la División está en peligro, ya sea por un
menoscabo a la calidad y/o por un aumento de la rotación del personal existente.

En función de los problemas señalados, por favor realizar el Análisis de Flujos de

Porras

Paso 1: Identificar y listar los problemas descritos (los que cuenta el

Cliente)

Nº Descripción del problema

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

2
 Paso 2: Clasificar los problemas dentro de los 4 flujos:
Funcionamiento Factores Ambiente
Tecnología
Organizacional Sociales Físico

Paso 3: Establecer relaciones causa - efecto entre los problemas:

FUNCIONAMIENTO FACTORES TECNOLOGÍA AMBIENTE FÍSICO
ORGANIZACIONAL SOCIALES

Aspectos destinados Aspectos Aspectos que Aspectos que se

a organizar, dividir y relacionados a las influyen en la refieren a las
a coordinar el trabajo personas de la transformación condiciones y
y el comportamiento empresa. Incluye: de los insumos estructuras
formal de las •Características en productos. concretas, y a
personas. Incluye: personales Incluye: objetos no técnicos
• Metas y planes. (habilidades, • Equipos. que están en el
• Estrategia. motivaciones, • Máquinas. ambiente donde
• Estructura. creencias y • Experiencia trabaja la gente.
• Políticas. sentimientos). Técnica. Incluye:
• Sistemas y • Características • Diseño de • Configuración del
procedimientos grupales puestos de espacio físico.
administrativos. (comunicación, trabajo. • Condiciones de
• Sistemas de conflictos, etc.). • Políticas y luz, calor, ruido,
incentivo. • Procesos de procedimientos limpieza y calidad
interacción social. técnicos. del aire.
• Cultura de la • Sistemas • Diseño interior de
Organizacional. técnicos e mobiliario, pisos y
informáticos. colores.

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Paso 4: Clasificar los problemas en categorías analíticas por Tipos de
Problemas:

 Síntomas (encerrar en un cuadrado con borde simple)

 Problemas Básicos (encerrar con un círculo)

 Problemas Fundamentales (encerrar con un cuadrado con borde

doble)
PROBLEMAS SINTOMÁ
SINTOMÁTICOS

Son Efectos de muchas causas

PROBLEMAS BÁ
BÁSICOS
Son Causas de muchos efectos o síntomas

PROBLEMAS FUNDAMENTALES:
Son Causas Exclusivas de problemas básicos

Paso 5: Generar Hipótesis Diagnósticas Finales:

Problemas Problemas Síntomas

Fundamental Básicos Principales

PROBLEMAS PROBLEMAS SÍNTOMAS

FUNDAMIENTALES BÁSICOS PRINCIPALES

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