Curso: Diseño Estratégico de las Organizaciones

Programa: MBA Gerencial - XXXV

Alumno: Juan Carlos Barrera Salazar
Profesor: César Ferradas

CAPITULO DIECIOCHO: FUNDAMENTOS DEL CONTROL

1. Idea central

La ejecución del proceso de control en una Organización es importante para conocer si se

están cumpliendo los objetivos planeados con antelación.

2. Análisis crítico

Parece mandatorio que necesitemos implementar un Sistema de Control que nos permita
tomar las medidas correctivas, en caso el desempeño de la Organización y el cumplimiento de
metas no sean los esperados.

Lo anterior parece rutinario y la mayoría de empresas se jactan de tener un sistema que reúne
las características de “control” (y si no lo tienen lo subcontratan); sin embargo, ¿se trata de
sistemas implantados que permiten tomar acciones correctivas efectivas en el momento
indicado? O más aún, ¿detectan los verdaderos problemas de la Organización?

El diseño de un proceso de control (y el proceso mismo) puede ser sencillo o complejo según
el giro o tamaño de la empresa (o por otros factores); pero lo vital es conocer exactamente
qué es lo queremos medir, que estos indicadores sean útiles y que se relacionen con los
objetivos planeados. Esto, sin lugar a dudas, es más importante que el “cómo medir”.

Algunas Organizaciones exhiben, en los comités internos más importantes, los resultados de
gestión y operaciones a través de sus indicadores económicos, financieros, de productividad,
de desarrollo social, de clima, entre otros (y la lista puede ser muy larga); en cuadros, gráficos
coloridos y figuras muy vistosas que “a la larga” sólo los autores o muy pocos comprenden.
¿Es que acaso hemos saturado a la Organización de información útil no aplicada? O tal vez, la
información no es presentada de manera adecuada. Esto, suponiendo que los elementos
básicos de la información (llámense datos), fueron procesados de manera adecuada con el uso
o no de la famosa Tecnología (o IT para los eruditos).

3. Propuesta (de valor)

Conocí una organización que todas las semanas presentaba en comité de Dirección los
indicadores de mantenimiento correctivo, como si fuese una rutina. El número de quejas e
incidencias reportadas como principal indicador era elevado; de semana en semana la
variación era mínima, por tanto el mantenimiento correctivo era constante e invariable.
Con el cambio de modelo de gestión sobre esta y otra unidades organizativas, los números han
empezado a empeorar en esta organización jerárquica; entonces, ¿Qué es lo que realmente
sucede?

Me ha tomado tiempo y a mi parecer el problema radica en dos factores primordiales: (1) La

organización invierte demasiado tiempo y recursos en procesar información para presentarla y
poco tiempo para diagnosticar, analizar las incidencias y solucionar los problemas “de raíz” y
(2) Algunos indicadores han pasado a la triste categoría de “relleno”, ya nadie los interpreta ni
los entiende y por ende han dejado de ser útiles. Pero lo más crítico, es que la propia
organización no se deshace de sus propios inventos, hoy obsoletos: “los indicadores que ya no
indican”.

Nuevamente (y aunque nos cueste reconocer), volvamos al estado primitivo de las relaciones y
de los negocios, ¿Qué es lo más importante para la Organización?, ¿Qué necesita la
Organización medir y para qué?, ¿Son útiles estos indicadores diseñados o no?

Tal vez el primer grupo de indicadores diseñados no den el resultado esperado, pero no
pierdan la esperanza, intentemos una segunda iteración; sólo así nos podremos llamar algún
día “Organización que aprende”. No importa cuántos indicadores registremos, sino la calidad
de los mismos; a veces los números sencillos ayudan a detectar con rapidez los problemas
complejos. Una Organización Inteligente no es aquella que presenta cientos de indicadores
todas las semanas, sino aquella que saca “buen provecho” de la información y toma acción a
tiempo. Calidad antes que cantidad.