MBA2011M06U36

UNIDAD 36
TALENTO, MARKETING
Y FINANCIACIÓN
DE LA INNOVACIÓN
1. El talento en la innovación.....................................................................................2
1.1. El ADN del innovador ......................................................................................................... 2
1.2. Desencadenantes de la innovación ........................................................................3
1.3. Buenas prácticas para potenciar la cultura
y los perfiles innovadores ............................................................................................ 10
2. Marketing de la innovación................................................................................. 12
2.1. Proceso de adopción de la innovación ..............................................................12
2.2. Innovación frugal ................................................................................................................17
2.2.1. Innovación frugal ecológica ........................................................................... 18
2.3 La innovación inversa .......................................................................................................21
3. Financiación de la innovación........................................................................... 23
3.1. El valle de la muerte ......................................................................................................... 23
3.2. Financiar la innovación en las primeras fases .............................................. 25
3.2.1. Business angels ........................................................................................................ 27
3.2.2. Capital riesgo ............................................................................................................28
3.3. Financiación pública de la innovación ...............................................................29
3.3.1. Subvenciones ...........................................................................................................30
3.3.2. Préstamos públicos ..............................................................................................31
3.3.3. Garantías .......................................................................................................................31
3.3.4. Participación limitada ........................................................................................ 32
3.3.5. Fondo de fondos .................................................................................................... 32
3.4. Financiación de la innovación con impacto social ................................... 32
3.4.1. Tipos de instrumentos financieros utilizados
por la innovación social .................................................................................... 34
1
M Ó D U L O 6 | I N N O VA C I Ó N Y T R A N S F O R M A C I Ó N D I G I TA L
1 EL TALENTO EN LA INNOVACIÓN
H arold McAlindon afirmaba que la única forma de generar una ventaja competitiva sostenible
en el tiempo era innovar. Su cita sobre innovación «los líderes mundiales en innovación y crea-
tividad también serán los líderes mundiales en todo lo demás» sigue resultando actual.
En esta unidad nos detendremos en las habilidades clave que conducen a capacidades inno-
vadoras y en cómo aplicar esas habilidades para lograr la innovación. Propondremos comporta-
mientos y técnicas que pueden ayudar a generar ideas creativas, así como un método para llevar
las ideas al mercado.
Además, analizaremos la innovación desde el punto de vista de la gestión del talento para pro-
mover la innovación, las mejores técnicas para llevar una innovación al mercado y los mecanis-
mos para financiarla.
Veremos casos de organizaciones innovadoras que utilizan pautas que promueven la innovación
y el intercambio de ideas.
RECUERDA
Si sistemáticamente aplicamos patrones a nuestras actividades, desarrollaremos las habilidades de los

innovadores, y éstas nos ayudarán a lograr nuestros objetivos.
1.1. E L A D N D E L I N N O VA D O R
¿A quiénes se les ocurren las ideas disruptivas? ¿Estas personas son diferentes al resto de no-
sotros? Quizá una de las referencias en este aspecto sea el libro El ADN del innovador, de Jeff
H. Dyer, Hal B. Gregersen y Clayton M. Christensen. Tras ocho años de trabajo de investigación,
concluyen que los innovadores disruptivos comparten cinco habilidades que configuran el ADN
del innovador:
••Pensamiento asociativo
••Cuestionar
••Observar
••Establecer redes de conexiones
••Experimentar
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U N I D A D 3 6 | TA L E N TO , M A R K E T I N G Y F I N A N C I A C I Ó N D E L A I N N O VA C I Ó N
En su libro hablan de casos como el de Jeff Bezos, el fundador de Amazon, Marc Benioff, funda-
dor de Salesforce.com, Jenn Hyman, cofundadora de Rent the Runway, o Michael Dell, fundador
de Dell. Básicamente les preguntaron a todos ellos por el momento exacto en que se les ocurrió
la idea de Amazon, Dell o Rent the Runway.
Durante su investigación les preguntaron: «¿Recuerdas lo que desencadenó la idea?». Esto les
permitió identificar los patrones generadores de innovación.
Algunas personas, como Marc Benioff, hablan acerca de cómo una pregunta desencadenó la
idea. Dijo: «Estaba nadando con delfines en Hawái cuando me pregunté: “¿Por qué no puedo en-
tregar software a los clientes de la misma manera que Amazon entrega el producto a los clientes
a través de Internet en lugar de en CD?». El cuestionamiento como detonante de una nueva idea
de negocio.
Jeff Bezos estaba navegando por Internet. «Me encontré con un estudio que mostraba que el
uso de Internet estaba aumentando exponencialmente, así que comencé a preguntarme… ¿qué
podría vender en Internet que pudiera funcionar?» La observación es un activador de ideas para
muchas personas.
Para otros el detonante es la creación de redes de conexión. Jenn Hyman, cofundadora de Rent
the Runway, estaba hablando con su hermana. Ésta quería comprarse un vestido de un diseñador
que no podía pagar. A Jenn se le ocurrió que podría organizar un modelo de negocio de alquiler
de vestidos de grandes firmas, del mismo modo que se alquilaban otros productos.
Otros innovadores de éxito simplemente estaban experimentando. Michael Dell estaba montan-
do y desmontando su ordenador cuando se dio cuenta de que podía comprar cada pieza por
separado y montarla, para construir un ordenador como los de IBM por aproximadamente 700
dólares, cuando en el mercado se estaban vendiendo por 2.500. De este modo, Dell realmente
surgió de desmontar ordenadores y volver a montarlos.
IMPORTANTE
En su libro El ADN del innovador , Dyer, Gregersen y Christensen explican que existen cinco comportamientos
que desencadenaban nuevas ideas: el pensamiento asociativo, que conecta dos ideas que no se habían reunido
antes, cuestionar, observar, establecer redes de conexiones y experimentar.
1.2. D E S E N C A D E N A N T E S D E L A I N N O VA C I Ó N
•• Pensamiento asociativo
El pensamiento asociativo es la habilidad de conectar dos ideas para solucionar un problema

de una forma que nadie había hecho antes.
El caso de Jenn Hyman, CEO y cofundadora de Rent the Runway, es un ejemplo de innovación
por pensamiento asociativo. Hyman estaba en su segundo año como estudiante en la Harvard
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Business School. Al volver a su casa para Acción de Gracias, se encuentra a su hermana preo-
cupada por el vestido que se pondrá para la boda de un amigo. Jenn le dice: «¿no tienes dos
o tres vestidos de diseño en los que te has gastado mucho dinero? Pues ponte uno de ésos».
El problema que tenía la hermana de Jenn era que los vestidos que tenía ya se los habían visto
sus amigos en numerosas ocasiones y necesitaba algo nuevo. Y comprar un vestido nuevo era
muy costoso.
Jenn asoció rápidamente que probablemente habría muchas otras chicas jóvenes en la mis-
ma situación. Chicas que no disponían de dinero suficiente para comprar vestidos de fiesta de
diseño. Entonces se fijó en el modelo de negocio de Netflix, que en 1997 alquilaba películas
y las enviaba por correo1. Jenn pensó que tal vez podría usar el modelo de negocio de Netflix
y alquilar vestidos de diseñadores caros a chicas jóvenes sin gran poder adquisitivo, envián-
doselos a su casa a una fracción del coste que tendría comprarlos. Así es como funciona el
pensamiento asociativo.
Ren the Runway. Fuente: Renttherunway.com
Steve Jobs dijo una vez: «La creatividad es conectar cosas». Las personas creativas sintetizan sus
experiencias y cuando ven algo nuevo que conecta algo que han hecho con algo que han expe-
rimentado, eso les ayuda a resolver lo nuevo.
Veamos un caso de la consultora estratégica Bain & Company, fundada en Boston y considerada
una de las tres firmas más prestigiosas de consultoría estratégica del mundo, con presencia en
34 países y más de 5.700 empleados.
En aquel momento, todos los hospitales estaban inmersos en una profunda reestructuración con
fuertes reducciones de costes. El gobierno presionaba a los hospitales para que sólo pudieran
obtener un reembolso fijo. La consultora puso el foco en datos del rendimiento del hospital, más
que en la propia estructura de costes. ¿Cuán rápido gestionaban la entrada y salida del paciente?
¿Cuántos y cuáles eran los procesos que agregaban valor? El enfoque respecto al del equipo
gestor del hospital era totalmente diferente, pero con un mismo resultado: reducir costes. Simple-
mente, cambiando el foco de mantener al paciente allí el mayor tiempo posible, al de trasladarlo
a través de los procesos lo más rápido posible para agregar valor y darle el alta cuanto antes.
1
Netflix empezó en 1997 enviando películas por correo postal. La distribución masiva de contenidos audio-
visuales a través de su plataforma es posterior al negocio de Jenn Hyman.
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RECUERDA
Así funciona el pensamiento asociativo. Extrayendo una idea de un contexto y aplicándola a otro para resolver
un problema, creando más valor. El pensamiento asociativo es un proceso que sucede cognitivamente y genera
nuevas ideas.
••Cuestionar
Cuántas veces hemos estado en una reunión en la que la frase final es «¿alguien tiene alguna
pregunta?»… y no hay preguntas. ¿Cómo es posible que no haya una pregunta sobre por qué las
cosas son como son y sobre cómo podríamos cambiarlas?
IMPORTANTE
Cuestionar es una herramienta muy útil como motor para la innovación. Las preguntas son el principio del
proceso de innovación porque si no se cuestiona el statu quo, ¿cómo vamos a cambiar algo?
Por tanto, es importante cuestionar y desafiar las cosas que se dan por supuestas. En una en-
trevista a Meg Whitman, cuando era CEO de eBay, ésta decía que había trabajado con varios
innovadores disruptivos a lo largo de su carrera profesional y comentaba que a estas personas
les encanta cuestionarlo todo hasta el punto de ser molestos. Querían cambiar el mundo.
Una característica interesante sobre el método de cuestionar como forma de ser innovador
es añadiendo restricciones con nuestras preguntas. Ejemplo de ello sería preguntarse cosas
como:
––¿Qué pasaría si se nos prohibiera por ley hacer negocios futuros con nuestros clientes actua-
les? ¿Cómo ganaríamos dinero el año que viene?
––¿Qué pasaría si ya no pudiéramos tener una comunicación cara a cara con nuestros clientes?
¿Cómo podríamos trasladar calidad en nuestro servicio a partir de ahora a nuestros clientes?
Al añadir restricciones conseguimos crear un nuevo punto de partida para identificar una po-
tencial innovación. Una necesidad suele ser el origen de una innovación.
Este proceso también podemos hacerlo al revés, eliminando restricciones. ¿Y si el dinero no

fuera un problema? ¿Y si la tecnología no tuviera límites?, ¿qué tipo de producto crearíamos?
En otras palabras, ¿cuál sería el producto perfecto?
Las tormentas de ideas (brainstorming) resultan de reuniones en grupo para buscar solucio-
nes a un problema. Por su parte, una tormenta de preguntas se puede hacer en equipo, pero
también puede hacerse de forma individual. Se trata de dedicar unos minutos a plantear metó-
dicamente preguntas sobre los problemas a los que se enfrenta la empresa, problemas en la
industria, competidores y así sucesivamente. Este método practicado de forma regular, ayuda a
generar un pensamiento estratégico mejorando nuestras competencias a la hora de cuestionar
todo lo que damos por hecho.
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••Observar
Un tercer activador para nuevas ideas después de cuestionar es observar. En IDEO, la empresa
de diseño que creó el primer mouse para Apple en 1980, les gusta decir que la innovación co-
mienza con un ojo, literalmente un ojo, porque estás observando e intentando entender algo
que quizá otros no hayan entendido antes.
Tom Kelley, el director general de IDEO, cuenta una historia sobre cómo IDEO decidió trabajar
con una compañía que fabricaba cepillos de dientes, y estaban tratando de descubrir cómo
hacer un mejor cepillo para niños. Entonces decidieron salir y observar a los niños cepillarse los
dientes. Y lo que observaron rápidamente es que los cepillos de dientes de los niños fueron
diseñados tomando como referencia los de los padres, pero más pequeños y delgados. Los
cepillos de dientes de todos los niños del mundo eran sólo una versión más pequeña y fina
de los de los padres. Luego vieron que los niños no tenían las habilidades motoras finas para
manipularlos bien, por lo que pensaron: «¿Qué pasaría si hiciéramos un cepillo de dientes para
niños más gordo y blando?» El cepillo de dientes diseñado por IDEO es el que domina el mer-
cado en la actualidad.
Cepillos de dientes TePe. Fuente: gacetadental.com
IMPORTANTE
Es más fácil observar si nos sentimos acompañados por el líder de nuestro equipo o de nuestra organización.
Y algunas organizaciones son especialmente buenas para crear oportunidades de observación.
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EJEMPLO
En Toyota, en cada planta hay un cable — se llama cable Andon— que se

puede tirar si alguien ve una incidencia en la calidad de la producción. Si algún
operario que participa en la línea detecta un problema, tira del cordón y los
responsables de planta se reúnen, observan lo que está sucediendo y resuelven
conjuntamente el problema mediante la observación. Eso hace que el equipo
vea positivo observar y se involucre participando.
Fuente: avani.vn
Cuando observamos tenemos que ser conscientes de lo que estamos buscando: sorpresas.
Y también se está tratando de entender cuál es el trabajo que está intentando realizar aquel
a quien observamos. Es necesario pasar más tiempo observando a clientes, a competidores y a
otras culturas. Al salir de nuestro entorno y mirar a los clientes o usuarios finales, comprendemos
cómo se utiliza nuestro producto o servicio y por qué no es tan bueno como podría llegar a ser.
Observamos y analizamos a nuestros competidores, con la finalidad de buscar ideas nuevas o

formas alternativas de hacer las cosas. Podemos detenernos en nuestros competidores direc-
tos, pero también puede resultar interesante analizar a competidores indirectos. Ver si algo de
lo que están haciendo los líderes mundiales que revolucionan sus industrias, como Amazon,
Tesla, Apple o Zara, resulta aplicable o interesante, y pensar si podemos incorporarlo a nuestra
organización.
RECUERDA
Por otra parte, viajando también se incentiva la observación y se generan inputs que darán lugar a pensamientos
innovadores. Si hemos vivido en dos o más países durante seis meses o más, tenemos el doble de probabilidades
de ser innovadores. Así que debemos movernos a nuevos espacios y diferentes países, estudiar a nuestros
competidores, a otras compañías y observar cómo actúan los clientes. A medida que lo hagamos, perfeccionaremos
y desarrollaremos nuestras habilidades de observación para proponer nuevas ideas.
••Establecer redes de conexiones
Un cuarto comportamiento para desencadenar nuevas ideas es establecer contactos y hablar

con personas con diversas experiencias y perspectivas.
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Existen dos tipos diferentes de redes:
1 Redes de recursos. Tenemos algo que necesitamos implementar, necesitamos los recursos
para hacerlo, y vamos a las personas que tienen esos recursos. Logramos hacer que se su-
men a ejecutar el plan.
2 Redes de ideas. Los innovadores trabajan en red para obtener ideas. Es posible que también
hayan conectado en red para obtener recursos, pero, en realidad, las ideas son su foco. Va-
mos a verlo mejor con un ejemplo.
EJEMPLO
Peter Thiel conoció a Max Levchin en un seminario de tecnología de

cifrado en Stanford. A Thiel le interesaban los servicios financieros
y pensó en cómo se estaba protegiendo la información financiera.
Levchin tenía experiencia en tecnología de encriptación y estaba
pensando en crear una cartera digital (digital wallet). Durante el
seminario imaginaron hasta qué punto sería disruptivo para el sector
bancario que la gente pudiera adjuntar dinero en un mail y enviarlo
de forma segura. Así surgió PayPal.
Aquí, la clave para obtener ideas novedosas es la red de contactos. Interactuar con personas
que tienen ideas y experiencias diferentes, para centrarse en un problema común y encontrar
una manera novedosa de resolver un problema. Esto es, hablar con gente de diferentes países,
diferentes culturas, edades, estudios…
Marc Benioff, fundador de Salesforce.com es un ejemplo de trabajador en red. Lanzó la con-

ferencia Dreamforce, una de las principales conferencias de networking en el mundo. Benioff,
siguiendo uno de sus aprendizajes con el Dalai Lama, comentaba que para tener una perspec-
tiva más amplia trataba regularmente de desayunar, comer y cenar con personas de diferentes
perfiles.
«Mi grupo favorito son probablemente jóvenes emprendedores de Silicon Valley.» En una re-
unión con Drew Houston, cofundador de Dropbox, Benioff dijo: «Drew creció en la era Internet,
yo no. Él ve las cosas con una perspectiva diferente, y eso es lo realmente valioso para mí».
Es un claro ejemplo de cómo encontrar innovación por la utilización de la red personal. Benioff
es la única persona de más de cuarenta años que ha lanzado un producto de redes sociales,
Chatter. Es una combinación de Facebook y Twitter, pero dirigido a empresas.
RECUERDA
Los directivos de empresa deben pensar cómo crear redes diversas en la organización para saber qué está pasando
dentro de su organización y entre sus empleados, como fuente de generación de nuevas ideas y de innovación.
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Ron Burt, profesor de sociología y estrategia en la Universidad de Chicago, estudia cómo se

crean ventajas competitivas gracias a la red de contactos personales. Burt concluye, en base al
análisis de evaluaciones de desempeño de empleados, que los individuos en organizaciones
que tienen redes más diversas son capaces de generar mayor innovación para la compañía.
Conocer las ideas de otros y adaptarlas a tu entorno como método para ser innovador es una
fuente de innovación.
Una opción para innovar por networking puede ser mirar o asistir a conferencias que no son ne-
cesariamente de nuestro campo de conocimiento o sector. Por ejemplo, los TED Talks. También
puede resultar útil preguntarse a la hora de enfrentarse a un problema quién ha tenido un pro-
blema similar, en otras industrias u otros entornos, y tratar de averiguar cómo se han enfrentado
al problema y qué soluciones han adoptado.
Albert Einstein decía que las ideas que pueden surgir de uno resultan insignificantes y monóto-
nas. Las ideas y las experiencias de otros son necesarias.
••Experimentar
El quinto comportamiento útil para desencadenar nuevas ideas es experimentar. Veamos tres
dimensiones diferentes para experimentar.
La primera es buscar nuevas experiencias, y eso incluye aprender nuevas habilidades. Steve
Jobs hablaba de cómo aprendió caligrafía en la universidad. En realidad no lo aprendió como
universitario, simplemente decidió ir a las clases, porque le pareció interesante. Dijo: «No pen-
sé que hubiera ninguna esperanza de que esto tuviera alguna aplicación práctica en mi vida.
Y después de diez años, cuando estábamos diseñando la computadora Macintosh, toda esa
caligrafía volvió a mí y decidimos diseñarlo todo en el Mac. Y fue la primera computadora con
una tipografía bonita, que resultó ser un valor diferenciador importante para la PC Macintosh
versus el PC de IBM».
La segunda es desmontar y montar. Como hemos visto más arriba, Michael Dell dio con la
idea del modelo de negocio de Dell desmontando su ordenador, volviéndolo a montar, des-
cubriendo cuánto costaban todos esos componentes y dándose cuenta de que podría crear
ordenadores personalizados por un coste muy inferior a lo que IBM estaba produciendo en los
ordenadores de las tiendas.
La última forma de experimentar es diseñar y ejecutar un piloto. Creamos un prototipo y eje-

cutamos el experimento. Esto es lo que hizo Jenn Hyman cuando decidió poner a prueba su
idea de alquiler de vestidos de diseñador a mujeres por Internet. Primero hizo una prueba de
concepto, instalando un puesto en la Harvard Business School antes de un evento. Decidió que
trataría de alquilar vestidos de diseñadores conocidos y pidió prestados tantos como pudo.
Sólo quería saber si las chicas jóvenes alquilarían vestidos de diseñadores. En este caso, po-
drían verlos y probárselos. Descubrió que sí existía interés por un servicio como el suyo entre
las chicas jóvenes. A continuación, se preguntó: ¿qué pasaría si la clienta no puede verlos y
probárselos? Hizo un experimento en Nueva York con 1.000 mujeres. Desarrollo una página
web muy sencilla con fotos de los vestidos y preguntó si alquilarían un vestido para su próximo
evento importante. El resultado fue que un 5% de las mujeres de la prueba mostraron interés
por alquilar un vestido. Con estas dos pruebas se dio cuenta de que el suyo era un modelo de
negocio que funcionaría. Demostró con su experimento que las mujeres alquilarían vestidos
de diseñadores conocidos por Internet sin probárselos. También observó que la mayoría de las
clientas solicitaban dos tallas para asegurarse de acertar con la talla. Seis años después, en
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la ceremonia de la segunda toma de posesión del presidente Obama, el 85% de las mujeres
vestían un vestido alquilado en Rent the Runway.
Jeff Bezos ha utilizado mucho la experimentación. Le encanta decir: «Hagamos el experimen-

to». Bezos afirma que la manera de avanzar e innovar es realizar experimentos rápidos y fruga-
les. Amazon continúa sacando al mercado cosas nuevas como Amazon Video, Amazon Music,
Amazon Echo, Alexa, Prime, Fresh Food. Pero, ¿de dónde sale toda esta innovación? La res-
puesta es sencilla: en Amazon experimentan. Lo llaman «innovación hacia atrás». Normalmen-
te se plantea un experimento, se consigue financiación y se ejecuta.
Sólo haciendo miles de experimentos se le puede ocurrir a una empresa algo como Alexa.
Cuanto más se experimenta, más probabilidades existen de dar con algo que podría ser grande.
RECUERDA
Thomas Edison encontró 10.000 maneras diferentes de cómo no hacer las cosas, y al final, dio con su genial
aportación.
1.3. B U E N A S P R Á C T I C A S PA R A P OT E N C I A R L A C U LT U R A
Y LO S P E R F I L E S I N N O VA D O R E S
Las empresas innovadoras llevan a cabo acciones para potenciar la innovación. A continuación se
detallan algunos ejemplos destacables y que pueden ser fuente de inspiración extraídos del libro
A innovar se aprende innovando, de Belén Goñi Alegre y María Beúnza Mijimolle:
••Concursos reconociendo las innovaciones que premian al equipo con formación, incentivos eco-
nómicos, tiempo libre y reconocimiento explícito.
••Metodologías que promuevan la aportación de ideas y aseguren que todas ellas son valoradas
y evaluadas por la organización.
••Creación de grupos multidisciplinares y multinivel que trabajen en la definición de los cambios

organizacionales o para encontrar soluciones a problemas de la organización.
••Identificación de potenciales intraemprendedores e involucración de éstos en las decisiones

estratégicas.
••Encontrar un espacio físico abierto a todos los empleados que promueva el intercambio de
información e innovación.
••Desplazarse a los sitios de trabajo de clientes para conocer mejor sus necesidades.
••Formación en innovación y en metodologías Lean, Agile y Scrum.
••Definir espacios temporales para la reflexión, la búsqueda de oportunidades y la anticipación

al futuro.
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••Lanzamiento de retos no resueltos a organizaciones externas para que aporten soluciones inno-
vadoras. De esta manera se potencia la innovación colaborativa localizando a los mejores cola-
boradores externos para cada proyecto, complementando así las capacidades de la organización.
••Objetivo de un número mínimo de proyectos de I+D en curso y número de proyectos de I+D

cerrados al año.
••Creación de situaciones con pequeñas dosis de caos en las que el equipo deba desenvolverse
sin conocer exactamente los problemas o procesos.
••Trabajo con toda la plantilla de la visión, retos y valores de la empresa.
••Comunicación a todo el equipo de la organización sobre los nuevos productos.
••Asignación de un porcentaje elevado de tiempo de los directivos para comunicar las bondades
de los cambios y ayudar en su ejecución.
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2 MARKETING DE LA INNOVACIÓN
L a innovación es un factor diferencial en un mercado competitivo. Las organizaciones hoy tienen

que trabajar duro para ser competitivas y sobrevivir en el mercado, pero sobrevivir no es suficiente.
Las empresas quieren crecer en tamaño y aumentar el valor para sus accionistas, pero las formas de
hacerlo son bastante limitadas. La única fuente sostenible e ilimitada de crecimiento es la innovación.
La función del marketing en la innovación es la de promover el éxito en el mercado de nuevos

productos y servicios. El equipo de marketing debe involucrarse en todas las fases, desde la iden-
tificación o investigación de necesidades de los clientes hasta la comercialización, el análisis del
desempeño y la retroalimentación.
Durante el proceso de desarrollo del producto, el equipo de marketing cuestionará continua-

mente a los clientes y usuarios con el objetivo de recoger información de los clientes y del mer-
cado. Lo hará con pruebas de concepto, prototipos y productos en fase beta (aún no comercia-
lizables), obteniendo información para probar la futura aceptación del producto e incorporar las
experiencias e ideas en el proceso de desarrollo para su posterior éxito.
A continuación, la fase de comercialización del nuevo producto o servicio se convierte en una

tarea continua, ya que se une a la gestión del ciclo de vida del producto. El equipo de marketing
liderará el marketing mix necesario que dé con el correcto posicionamiento de producto, precios,
comunicación y publicidad para los canales de venta.
2.1. P R O C E S O D E A D O P C I Ó N D E L A I N N O VA C I Ó N
¿Alguna vez nos hemos preguntado cómo adopta el mercado un nuevo producto? ¿Existe un
proceso? ¿Una jerarquía? ¿Deberíamos comercializar nuestro producto de manera diferente para
los primeros seguidores que para los rezagados? Más importante aún, ¿quiénes son los primeros
seguidores de una empresa y quiénes sus rezagados?
Saber cómo se adopta una idea en el mercado y cómo se difunde entre los canales de comuni-
cación es importante para desarrollar estrategias de marketing específicas para cada nuevo pro-
ducto. La innovación se difunde de manera sistemática, y quienes la entienden saben qué camino
tomar en cada etapa del ciclo de vida de adopción de la innovación.
RECUERDA
Por adopción nos referimos a la incorporación de una innovación por parte de las personas o de sus mercados
específicos.
Generalmente existe un pequeño grupo de personas dispuesto a probar cosas nuevas. La mayo-
ría de las personas muestran rechazo a adoptar cualquier innovación. Por ejemplo, los televisores
llevan décadas entre nosotros y ahora la mayoría de personas en el mundo tienen un televisor
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en casa, se puede decir que ya han sido ampliamente adoptados por los consumidores. Eso no
ocurre en otras categorías de producto.
Por ejemplo, los relojes inteligentes. Puede que tengamos uno, pero existe una probabilidad muy
alta de que no lo tengamos. El dinero puede ser un factor decisorio en este caso. Es posible que
los relojes inteligentes sean demasiado caros, pero aun así probablemente una persona con un
poder adquisitivo medio-alto podría comprarse uno. Entonces, ¿por qué no todo el mundo tiene
uno? Otro ejemplo es el de una impresora 3D que se puede usar para imprimir objetos físicos.
Existe una pequeña posibilidad de que tengamos una en casa. Ahora, ¿por qué? ¿Creemos que
son demasiado caras para lo que ofrecen actualmente? ¿O quizá pensamos que son difíciles de
usar? La pregunta es simple: ¿Por qué algunas personas adoptan una innovación antes que otras?
La respuesta la encontramos en la teoría del ciclo de vida de la adopción.
IMPORTANTE
El ciclo de vida de la adopción de la innovación establece cómo se difunde una idea desde que la adoptan los
primeros consumidores hasta que se adopta de forma generalizada. Es un modelo sociológico que describe la
adopción de la innovación de acuerdo con las características demográficas y psicológicas del público objetivo.
El concepto fue acuñado por Everett M. Rogers en su libro Diffusion of Innovations (‘Difusión de las
innovaciones’, 1962), donde clasificó a los adoptantes en cinco categorías: innovadores, primeros
seguidores, mayoría precoz, mayoría tardía y rezagados.
CICLO DE ADOPCIÓN DE TECNOLOGÍAS
Fuente: Tomás Saorín.
••Innovadores
Los innovadores son los primeros clientes de una empresa (representan el 2,5%). Son aquellos
que asumen riesgos, tienen un poder adquisitivo alto y generalmente son líderes en su red
social. Estas personas adoran las nuevas ideas y nuevas formas de hacer las cosas y a menudo
adoptan la innovación o el nuevo producto durante su fase beta.
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El producto suele ser costoso y puede no ser perfecto cuando se presenta a los innovadores,
pero su tolerancia al riesgo y sus recursos financieros les permiten adoptar una nueva tecnolo-
gía que finalmente podría fallar sin importarles asumir el coste.
Los innovadores son influyentes tanto para los fabricantes como para los demás usuarios que
los siguen en el ciclo de vida de adopción de una tecnología. Les encanta probar nuevos pro-
ductos, compartir opiniones y comentarios e influir en la demanda de ese producto.
A nivel de estrategia de marketing aquí lo importante es la bilateralidad, el one to one con el

cliente innovador. Requieren una atención personalizada dado que son conscientes de que
están probando algo nuevo que se encuentra en una fase aún de desarrollo.
Existen plataformas como Product Hunt, o influencers de nicho (bloggers, vloggers y periodis-
tas especializados) que prueban y revisan productos en sus sitios web, YouTube, y emiten su
comentario con el fin de dar feedback al fabricante para mejorar las características de su inno-
vación.
••Primeros seguidores
Los primeros seguidores representan el 13,5% siguiente de la curva de adopción y son el seg-
mento que prueba y experimenta con la oferta antes de que la mayoría del mercado lo haga.
Su opinión influye en las decisiones de los demás, son los primeros en escribir comentarios en
sitios web, publicarlos y compartir sus experiencias con otros. Tienden a tener imagen pública
de sí mismos y opiniones contundentes.
Prueban nuevos productos por recomendación de los innovadores, por construcción de un

estatus social o simplemente por curiosidad.
Aunque su capacidad para asumir riesgos no es tan alta como la de los innovadores, tienen un
alto impacto en el mercado. El futuro de la innovación depende de estos primeros seguidores,
ya que su opinión tiene un importante impacto frente a los demás. Un caso claro de fracaso de
adopción por los primeros seguidores fue el de los códigos QR, que tardaron casi veinte años
en ser adoptados por el mercado.
Convencer a los primeros seguidores de que compren la innovación de la empresa no es tarea

fácil. Aquí el reto en marketing es la definición del embudo de conversión. Hay que intentar
comprender cuáles son las expectativas de los primeros usuarios y recompensarlos en con-
secuencia.
Los primeros usuarios son un grupo de gente compuesto por entusiastas de nicho, buscadores
de estatus y clientes leales que creen en comprar el producto durante las ventas flash o duran-
te los primeros días del lanzamiento.
••Mayoría precoz
La mayoría temprana o precoz es el primer segmento considerable y representa un 34% del

mercado objetivo de la innovación. Las personas que pertenecen a la mayoría temprana no
toman riesgos, pero tienen un estatus social superior al promedio. A menudo, respecto a los
anteriores grupos, tienen menos acceso a la información, menor poder adquisitivo y siempre
esperan la opinión de los primeros seguidores para adoptar cualquier innovación. Sólo adop-
tan la innovación después de ser influenciados por innovadores y primeros usuarios a los que
siguen o conocen personalmente.
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Las personas que pertenecen a la mayoría temprana no son generalmente líderes de opinión.
Sin embargo, una variedad de aspectos y emociones los motiva a probar la innovación. Sus
motivaciones incluyen estatus social, influencia de los primeros usuarios, amor por una expe-
riencia nueva (pero confiable), etc.
La comercialización para la mayoría temprana es bastante fácil en comparación con los prime-
ros usuarios. La mayoría temprana generalmente cree en hechos y estadísticas. Le gusta pro-
bar cosas nuevas y ser parte de la gran masa social. Se siente atraída por la idea de una nueva
experiencia que ha sido validada por los expertos.
La mayoría temprana actual incluye personas que siguen a los influencers en redes sociales,
y revisa webs en busca de información y opinión de otros. Este conjunto de personas espera
meses antes de probar el producto para poder revisar las opiniones.
••Mayoría tardía
La mayoría tardía es el último segmento considerable y representa igualmente un 34% del mer-
cado objetivo de la innovación. Este segmento está compuesto por personas con aversión al
riesgo y que sólo adoptan la innovación cuando es validada y asimilada como parte de la vida
diaria por una mayoría. Las personas que pertenecen a este segmento suelen ser mayores,
menos informadas y con menor poder adquisitivo que la mayoría temprana.
Las personas que pertenecen a la mayoría tardía son muy escépticas sobre las nuevas expe-
riencias, tienen un estatus social inferior en promedio y casi no tienen liderazgo de opinión.
La mayoría tardía cree en la mayoría temprana más de lo que cree en el mensaje de marketing.
Uno tiene que apelar primero a la mayoría temprana para llegar a la mayoría tardía. Este grupo
de gente incluye personas que esperan a que se lance la próxima versión para comprar la ver-
sión anterior que supone que ya estará mejorada y será más fiable.
••Rezagados
Rezagados es el segmento final, aproximadamente un 16% del mercado. Este segmento está
formado por personas de la tercera edad y personas con un estatus socioeconómico muy bajo.
Las personas que pertenecen a este segmento no aceptan la innovación hasta que todas las al-
ternativas tradicionales ya no estén disponibles. Les preocupan la fiabilidad, los bajos costos y la
facilidad de uso. Pertenecen al grupo de muy bajos ingresos y con menor acceso a la información.
Para cuando adoptan la innovación, ésta ya se ha vuelto obsoleta y ha sido reemplazada por
versiones más nuevas. Muchos vendedores ignoran a los rezagados debido a su desinterés por
probar los productos, pero como estas personas forman el 16% de la base total de clientes, son
un segmento que puede resultar muy útil cuando el producto alcanza su madurez.
Steve Jobs en Apple ha tenido mucho éxito al rediseñar categorías de productos aparentemen-
te enfocados sólo a primeros seguidores en productos que también adoptan rápidamente los
mercados mayoritarios (precoces y tardíos). Por ejemplo, en 1977, Jobs observó que muchos
ordenadores no eran fáciles de usar. Se dio cuenta de que la interfaz de las computadoras
personales debía cambiarse. Introdujo la interfaz gráfica y el mercado convencional adoptó
los ordenadores personales con mucha más facilidad. El Apple Two fue el primer ordenador
personal de éxito masivo. Décadas más tarde, también acertó al llevar las tablets del entorno
empresarial al mercado de consumo. Fue la conocida explosión de los iPads.
15
RECUERDA
Si las empresas quieren que sus productos sean adoptados, deben tener en cuenta todos y cada uno de los
factores del ciclo de vida de la adopción.
••El abismo
Los primeros seguidores son visionarios. Y ven el potencial de una innovación. Incluso cuando
no ha madurado completamente y todavía tiene algunos defectos. Sin embargo, la mayoría
temprana necesita entender cómo una innovación puede ser útil para ellos. La mayoría tem-
prana también considera importante lo que otras personas piensan de una innovación. A los
primeros seguidores, sin embargo, no les importa lo que otras personas piensen al respecto.
Si piensan que algo es interesante, lo adoptan.
Entre los primeros seguidores y la mayoría temprana puede ocurrir que el mercado pierda in-
terés antes de que el público mayoritario comience a despertar y adoptar la innovación. A esto
es a lo que denominamos «abismo» o «brecha de innovación».
Fuente: Gonzalo Barrera.
Cuando esto sucede, suele ser porque la tecnología no está lo suficientemente madura, no es
estable, o los sistemas no son compatibles o interoperables con el contexto de mercado. Se
suele hablar de innovaciones adelantadas a su tiempo. Muchos productos, servicios o ideas no
logran cruzar el abismo hasta que, en algún momento, surge una solución sólida y mejorada
que consigue llegar al gran mercado general.
16
También se ha estudiado que en la fase de los primeros seguidores se crea un pico de expec-
tativas sobredimensionadas. El impacto de la innovación en los medios genera normalmente
un entusiasmo y expectativas poco realistas. Pero no por ser pioneros en una tecnología o pro-
ducto quiere decir que vayamos a tener éxito.
Puede darse el abismo de desilusión: el producto o tecnología nueva tarda en evolucionar. Se

pueden generan desilusiones por parte de los medios y el mercado. En esta fase es crítico el
feedback por parte de los primeros seguidores y mejorar los productos o pivotar si trabajamos
con la metodología Lean Startup.
RECUERDA
Cuando nos disponemos a lanzar una innovación es importante ser conscientes de que entre los primeros
seguidores y la mayoría temprana existe el abismo. Llegar a pasar el abismo es clave en el ciclo de adopción
de una innovación.
2.2 I N N O VA C I Ó N F R U G A L
La innovación frugal proviene del termino hindú jugaad, que significa hacer lo mejor posible con
los recursos de los que se dispone. Se centra en replantearse lo que se está haciendo y proponer
algo muy diferente con una serie de restricciones, especialmente de recursos, costes, procesos,
considerando esencial la rápida respuesta, con un cierto sentido de urgencia.
La innovación frugal se basa en tres pilares:
1 La frugalidad de los medios empleados.
2 Flexibilidad en la manera de pensar y actuar.
3 Lo colaborativo, entre personas dentro y fuera de la organización.
Los objetivos de la innovación frugal son crear productos y servicios accesibles en precio, fáciles
de conseguir y que logren solucionar una necesidad real y valorada por las personas con una
restricción sobre el precio máximo que el cliente estaría dispuesto a pagar.
IMPORTANTE
La clave del éxito en la innovación frugal radica en especificar dos restricciones duras y dejar todo lo demás
abierto a un replanteamiento completo, partiendo de cero. Las restricciones duras serían sobre las características
y especificidades de producto o servicio.
17
La innovación frugal se ha convertido en un concepto ampliamente aceptado, inspirado en ejem-

plos de éxito como:
••M-PESA, la plataforma de pagos que permite realizar pagos a personas sin cuentas bancarias
lanzada por Safaricom, un operador de telecomunicaciones de Kenia. Se trata de un servicio de
transferencia de dinero móvil de bajo costo, que se apoya en supermercados, estaciones de ser-
vicio o estaciones de autobuses desde los que, con un teléfono simple, se puede enviar dinero
de forma segura a cualquier otra persona en el país. Este servicio resulta de gran valor para los
trabajadores migrantes que se enfrentaban al riesgo de robo, asociado con el momento de re-
gresar a casa con el dinero del salario en efectivo.
••El ecógrafo portátil de GE Healthcare MAC 400 desarrollado para zonas rurales indias a un cos-
te diez veces menor que los ecógrafos tradicionales. Los ingenieros de GE en India optaron por
crear una pequeña máquina de ecografía para evitar tener que pedirle a un paciente rural que vi-
sitaran el hospital de la ciudad. Un médico podría llevar la máquina portátil en su coche a las al-
deas y realizar allí la ecografía. La gran ventaja de la innovación frugal es que, como en el caso de
las máquinas MAC 400 de GE, puede abrir oportunidades de mercado mucho más grandes, no
sólo en mercados emergentes, sino también desarrollados. Las versiones actualizadas de MAC
400 ahora se usan ampliamente en las consultas privadas de médicos en Estados Unidos y los
demás mercados desarrollados. Podemos ver cómo la innovación frugal, en este ejemplo, ha re-
sultado una innovación generada por las restricciones severas que sufría un país en vías de de-
sarrollo y que ha trascendido a mercados más desarrollados.
••El Proyecto Loon de Google, que proporciona acceso a Internet en zonas rurales y remotas utili-
zando globos de helio de gran altitud, situados en la estratosfera a una altura de unos 60 km, pa-
ra crear una red inalámbrica aérea de velocidad 5G. El objetivo es llevar Internet a 3.000 millones
de personas que aún no tienen acceso a Internet.
Compañías de una gran variedad de industrias como la banca, los seguros o la energía solar
están adoptando la innovación frugal como uno de los pilares clave de sus estrategias para los
mercados emergentes.
2.2.1. I NNOVAC IÓN FRUGAL ECO LÓ GICA
Recientemente ha aparecido el concepto de «innovación frugal ecológica», una nueva orienta-

ción de gestión dirigida a desarrollar y ofrecer nuevos productos, servicios e incluso procesos
productivos más económicos, sencillos y que cumplan con los estándares tanto de calidad como
de protección medioambiental requeridos a las empresas en países desarrollados.
Este concepto responde a los objetivos definidos por el Programa de las Naciones Unidas para
el Desarrollo (PNUD) (2013) incidiendo en el desarrollo humano sostenible y deseable para el
mundo actual.
RECUERDA
A través de planteamientos de gestión basados en innovación frugal ecológica, las empresas que desarrollan su
actividad en países desarrollados pueden reorientar sus negocios hacia un modelo económicamente rentable y
ecológicamente sostenible, abandonando los sistemas tradicionales enfocados en ofrecer productos o servicios
que, en muchos casos, no responden a las nuevas exigencias del mercado.
18
Las exigencias de clientes cada vez más conscientes del impacto medioambiental de sus com-
pras obligan a las empresas a reinventarse, apostando por nuevas fórmulas e incluso modifi-
cando sus procesos de innovación. En lugar de realizar el proceso de innovación «de atrás hacia
delante» (primero determinar las funcionalidades, luego desarrollar el producto, calcular el coste
base y finalmente determinar un margen), se trata de modificar los procesos internos y adaptarlos
para trabajar «de adelante hacia atrás», es decir, primero se establecen las restricciones (precio,
funcionalidades, calidad y garantías medioambientales) y luego se diseñan los procesos produc-
tivos adaptándose a ellas. Basando todo el proceso en un respeto por el medio ambiente.
Para que resulte relevante, la filosofía de ir más allá del mero cumplimiento de la normativa
medioambiental debe impregnar la cultura corporativa de la empresa. La adopción de prácticas
medioambientales proactivas incide positivamente en tres aspectos.
Primero, el rediseño de productos y la reingeniería de los procesos generan capacidades organi-

zativas vinculadas a la ecoeficiencia que permiten reducir costes mediante el mejor aprovecha-
miento de los consumos, energía y materiales, así como una menor generación de residuos. Se-
gundo, se facilita el cumplimiento de las cada vez más estrictas normativas en materia medioam-
biental en los países desarrollados, reduciendo e incluso evitando el riesgo de incurrir en sancio-
nes legales, multas o penalizaciones Finalmente, mantener un comportamiento medioambiental
adecuado mejora la reputación ecológica de la empresa, incrementa la legitimidad social de sus
actuaciones y aumenta la confianza de los distintos stakeholders, como son los reguladores, las
instituciones financieras o los grupos ecologistas.
EJEMPLO
IKEA
Veamos Ikea, un caso de innovación frugal ecológica en los países desarrollados. La clave del
éxito de Ikea reside en los bajos precios de sus productos, en la sencillez y simplicidad de sus
diseños, en la calidad de sus materiales, en su capacidad para ser ecológicos y para comunicarlo.
Ikea ha logrado adelantarse y aplicar con notable éxito la filosofía de la innovación frugal
ecológica en mercados maduros.
El «diseño democrático» de Ikea. Fuente: www.ikea.com/es
19
••El cliente final como centro del proceso de diseño e innovación
Ikea basa su producción en las necesidades de sus clientes, facilitando el acceso a produc-
tos de decoración y mobiliario con diseño atractivo y funcional. Por ejemplo, cada año visita
cientos de hogares y, en base a los requerimientos y deseos de los clientes encuestados,
crea sus diseños.
••Interiorizar la frugalidad
Su enfoque consiste en fabricar muebles fijando, en primer lugar, el precio que estarían
dispuestos a pagar sus clientes. Una vez fijado, se optimiza el uso de materias primas y se
aplican economías de escala, buscando así́ la mejora continua en transporte y logística y
la creación de sinergias basadas en la colaboración a largo plazo con sus proveedores. En
el proceso de diseño los proveedores participan activamente junto con los diseñadores,
a menudo en la propia fábrica, basándose en el ahorro, la innovación y la eficiencia como
pilares fundamentales.
••Flexibilidad e innovación continua en todo el sistema
Para Ikea la mejora continua y la innovación son valores prioritarios en su cultura corpora-
tiva. Su filosofía se basa en intentar continuamente hacer las cosas mejor y conseguir que
sean más sencillas, eficientes y rentables.
Mantiene una amplia política medioambiental en sus procesos de gestión, producción y

comercialización. Se persigue reducir costes protegiendo los recursos naturales, hacer
más con menos, transformar los residuos en nuevas materias primas y apostar por la ener-
gía renovable.
••Procesos basados en el respeto por el medio ambiente
Prácticamente el 100% de los materiales utilizados son renovables, reciclables o reciclados.

La madera empleada procede de proveedores que cumplen un código de conducta de
silvicultura desarrollado por la propia cadena, procediendo el 23% de la misma de bosques
certificados por el Forest Stewardship Council (FSC).
En 2012, la compañía invirtió 1,9 millones de euros en proyectos de cultivo sostenible de

algodón, comprando el 34% del mismo a proveedores autorizados por Better Cotton. Tam-
bién en 2012 produjeron energía renovable equivalente al 34% del total de su consumo
interno mediante 250.000 paneles solares y 83 aerogeneradores en funcionamiento. Pre-
tende, para 2020, invertir 1.500 millones de euros en energías renovables (solar y eólica)
con el objetivo de producir más energía renovable de la que consumen las instalaciones
del grupo.
La responsabilidad medioambiental se traslada igualmente a los proveedores mediante su

adscripción obligatoria al código de conducta IWAY sobre condiciones laborales e impacto
ambiental en la cadena de suministro. Se realizan miles de auditorías para comprobar que
los proveedores cumplen los estándares medioambientales establecidos. En 2012, el 100%
de los proveedores cumplieron dichos estándares, siendo descartadas relaciones comer-
ciales con 70 proveedores que no los cumplían.
20
2.3 L A I N N O VA C I Ó N I N V E R S A
El término fue acuñado por los profesores Vijay Govindarajan y Chris Trimble, autores del libro
Innovación inversa (2012). La innovación inversa es lo opuesto al enfoque tradicional de elaborar
primero los productos para las economías desarrolladas y luego adaptarlos a clientes de países
menos desarrollados y con menor capacidad de extracción de beneficio.
Al diseñar productos o servicios dirigidos a las economías emergentes para luego trasladarlas
a las economías desarrolladas, se diseñan modelos de bajo coste que pueden satisfacer las
necesidades de los países en desarrollo, por ejemplo, instrumentos médicos que funcionan con
baterías en países con infraestructura eléctrica limitada y que posteriormente se convierten en
bienes innovadores para los mercados desarrollados.
A pesar de que la teoría resulta interesante, son pocas las empresas que han implementado este
modelo de innovación. Lo importante es que esas excepciones no son pequeñas empresas sino
multinacionales como Coca-Cola, Harmon, Microsoft, Nestlé, PepsiCo, Procter&Gamble, Renault
y Levi Strauss. Estas empresas han logrado crear productos adaptándose a mercados emergen-
tes y comercializarlos después con éxito a nivel mundial.
••GE Healthcare: Un ejemplo es el electrocardiógrafo portátil que GE Healthcare introdujo en India

debido a los problemas que tenía para que los pacientes se desplazaran a los hospitales. Consi-
guieron crear un electrocardiógrafo de bajo coste (500 dólares). El resultado fue tan positivo que
se acabó extendiendo su comercialización a Estados Unidos gracias a la innovación inversa, co-
mo equipo de primeros auxilios.
••Gatorade: Un médico de la Universidad de Florida, Robert Cade, creó en 1965 la bebida Gato-
rade para ayudar con la rehidratación de los jugadores del equipo de fútbol Gators, después de
su experiencia, a principios de la década en Bangladesh, con un equipo de médicos dedicados
a los brotes epidémicos de cólera. Descubrió cientos de tratamientos locales muy antiguos con-
tra la diarrea severa causada por el cólera. Al dar carbohidratos y azúcares en una solución sa-
lina los pacientes se rehidrataban más rápidamente. Cade vio un problema común en la nece-
sidad de rehidratación rápida y pensó que dicho tratamiento podía ayudar a la rehidratación en
deportistas sanos.
••Walmart: Cuando esta empresa de retail entró en los mercados emergentes de Centroamérica y
Sudamérica descubrió que no podía simplemente exportar su fórmula de retail. Tenían que redu-
cir radicalmente el tamaño de sus establecimientos. La compañía innovó creando una versión de
tienda más pequeña de Walmart, similar a los puntos de venta de conveniencia de México, Bra-
sil y Argentina. En 2011, Walmart decidió llevar el concepto «small-mart» de vuelta a Estados Uni-
dos. Así consiguió diversificar en un mercado muy saturado y dio una solución a muchos consu-
midores americanos que no querían realizar compras de gran tamaño.
••NH Hospital: Narayana Hrudayalaya (NH) Hospital transformó la atención de salud en India al lo-
grar realizar cirugías a corazón abierto por sólo 2.000 dólares, en comparación con los 20.000 dó-
lares que cuesta en Estados Unidos. El éxito del hospital puede ser parcialmente explicado por el
bajo coste de la mano de obra, sin embargo el verdadero secreto del éxito está en la innovación
en procesos. NH utilizó varios conceptos industriales de producción como el Lean Service: la es-
tandarización, la especialización del trabajo, sistemas de producción de flujo continuo y econo-
mías de escala. NH Hospital está llevando su modelo de negocio innovador al primer mundo con
la construcción de un hospital en las Islas Caimán (a una hora de vuelo desde Miami), para tratar a
los americanos que no tienen seguro médico, y a un precio un 50% inferior al de Estados Unidos.
21
RECUERDA
Lo realmente fantástico es que los lugares con menos recursos, con poco acceso a grandes capitales y con un
público con fuertes restricciones presupuestarias son un laboratorio para la innovación, pues resultan un reto
a la imaginación, flexibilidad, utilidad, económico, y capaces de acceder a un mercado mucho mayor en todo
el mundo.
Cuando los mercados maduros muestran signos de saturación, la oportunidad está en aque-
llas empresas que se deciden por la innovación inversa. Pues de lo que se trata es de abrirse a
mercados en los que, en el pasado, sus productos sólo tenían consumidores entre la población
con mayor poder adquisitivo, que, en el mejor de los casos, no alcanzaba más allá del 10% de la
población.
Y la innovación inversa aspira a dirigirse al 90% restante, un público objetivo conformado por
cientos de millones de personas, deseosas de un mejor porvenir que no vendría de los mecanis-
mos tradicionales de caridad y filantropía, sino que propone tácticas que integren a cada vez más
gente en entornos prósperos.
IMPORTANTE
Las innovaciones ya no recorren el mundo en una sola dirección, desde los países desarrollados a los países en
vías de desarrollo, ahora también fluyen en sentido inverso. La mayor parte del poder adquisitivo del mundo sin
explotar está en los mercados emergentes del sur de Asia, Europa oriental, África y América Latina.
22
3 FINANCIACIÓN DE LA INNOVACIÓN
S ea en una gran corporación, mediana empresa o una pequeña start-up, la financiación de la

innovación es el mecanismo que permite el apoyo a la innovación para compensar el desajus-
te que presentan los mercados financieros frente a las actividades de innovación. Vamos a anali-
zar los principales impulsores y mecanismos de implementación de financiación de la innovación.
La actividad innovadora puede financiarse con recursos propios de la organización. Las empresas
que apuestan por la innovación asignan un porcentaje de sus beneficios de forma constante a la
innovación. Dentro de su plan estratégico marcan como objetivo promover un número de proyec-
tos innovadores y con alto riesgo cada año.
Veamos el ejemplo de Mapfre. Está destinando un 1% de su beneficio neto a financiar la innova-

ción. En este porcentaje no entran las potenciales inversiones en start-ups o en fondos de capital
riesgo que también puedan hacer desde su vehículo de inversión. Sino los proyectos que desa-
rrollan dentro de la propia organización, centrados en su plan para ganar peso en las grandes
ciudades, la salud digital y los modelos predictivos.
Las corporaciones también pueden incorporar innovaciones a través de programas de corporate

venture, financiando start-ups ya existentes que están siendo disruptivas en su industria. Como
ejemplo de corporate venture veríamos muy activos a Repsol o a Wayra, de Telefónica.
3.1. E L VA L L E D E L A M U E R T E
El «valle de la muerte» (death valley) es conocido en el mundo de la innovación como la travesía
que debe seguir una nueva oportunidad hasta convertirse en negocio, generar beneficios y com-
pensar, al menos, las inversiones que ha requerido.
Desde el planteamiento de una idea hasta su maduración y consolidación como un proyecto

sostenible económicamente, la idea pasa por varias etapas. Hay una primera etapa en la que se
desarrollan las innovaciones, se pueden patentar y se confirman las principales hipótesis. Esta
fase suelen darse sobre todo en las universidades, centros de investigación primaria y laborato-
rios. Para ello, hay financiación pública, ya que suponen un potencial beneficio para la sociedad
muy relevante pero el riesgo de fracaso es muy grande. Una vez pasada esta fase, el proyecto
tiene que demostrar su modelo de negocio y su viabilidad económica. El problema es que hasta
que no se ha demostrado todo eso, hay una importante brecha de financiación. Los proyectos
siguen siendo intensivos en recursos económicos y no hay apenas financiación para ellos. Aún
existe gran incertidumbre y el capital no entra hasta que el riesgo es menor.
Esta zona que no cubren con fondos ni las instituciones públicas ni los agentes privados del
mercado de capitales es el denominado «valle de la muerte». Se ha observado la diferencia que
suele haber en esta fase entre Europa y Estados Unidos. En Estados Unidos hay menos iniciativas
innovadoras que en Europa en relación con la población activa, pero el volumen en porcentaje
23
de proyectos altamente innovadores que salen al mercado es muy superior. Esto se debe prin-
cipalmente al acceso a financiación que tienen las empresas o proyectos en fases de validación
en Estados Unidos.
La Unión Europea, para paliar esta desventaja competitiva entre Estados Unidos y Europa y ase-
gurar la competitividad global de Europa, dotó en 2019 un fondo con 80.000 millones de euros a
través del Banco Europeo de Inversiones (BEI). Es una prioridad para los entes públicos europeos
fomentar la innovación y acompañarla con fondos hasta que pueden generar sus propios recur-
sos si se quiere tener un ecosistema empresarial fuerte e impulsar la innovación y la competitivi-
dad en un mercado altamente globalizado.
Fuente: Instituto de Emprendimientos Científicos y Tecnológicos (IECyT).
Aun así, el acceso a fondos públicos en proyectos de alto riesgo es difícil. Éstas son algunas po-
sibilidades complementarias para atravesar el valle de la muerte:
1 Acumular recursos antes de empezar. Tener financiación no evitará pasar por el teórico valle
de la muerte, pero se podrá asegurar de que, aunque no se esté en equilibrio, al menos el pro-
yecto seguirá adelante.
2 Reducir el equipo. Cuando se lance el proyecto se deber tener un equipo lo más reducido po-
sible. Y si está formado por más socios fundadores que empleados, mejor que mejor, ya que el
gasto en nóminas se reducirá visiblemente.
24
3 Bootstrapping. Quiere decir emprender sólo con los recursos al alcance. Si se cree que el pro-
yecto puede peligrar demasiado en el valle de la muerte, mejor no arriesgar: hay que crecer só-
lo lo que se pueda permitir crecer. Si se arriesga demasiado el proyecto podría ser fallido por
asumir un riesgo innecesario.
4 Clientes, clientes y clientes. La mejor financiación del proyecto son los clientes. Hay que sa-
lir a vender. La fórmula del éxito es aumentar los ingresos y alcanzar el equilibrio cuanto antes.
Lograr financiar el valle de la muerte pone a prueba el compromiso, la determinación y la habi-

lidad de resolver problemas que debe tener todo emprendedor. Es el momento donde se crea
valor desde la nada. El momento que separa a los verdaderos emprendedores de los aspirantes.
3.2 . F I N A N C I A R L A I N N OVAC I Ó N E N L A S P R I M E R A S FA S E S
El viaje más difícil de un nuevo proyecto es la inversión inicial y de dónde obtiene ésta. Para
realizarlo, el emprendedor tendrá que analizar su estrategia y validar su proyecto. ¿Existe una
propuesta de valor para un conjunto de clientes, un segmento de clientes que realmente desean
comprar su producto? ¿Está resolviendo el problema de alguien? No existe una regla estricta
sobre qué tipo de problema puede construir un negocio de éxito, pero es necesario encontrar un
problema por el cual las personas estén dispuestas a pagar, y es crítico resolverlo en esta fase
temprana. Si el emprendedor presenta un negocio validado a los inversores, la probabilidad de
obtener inversión es mucho mayor.
IMPORTANTE
En la primera etapa, validar la llegada de los primeros clientes es un hito muy importante para la empresa, ya
que es una prueba de que existe una demanda inicial del producto.
Durante esta fase la empresa está quemando caja (gastando dinero), ya que sus ingresos aún no
son suficientes para cubrir los gastos. Permanecerá en la etapa inicial hasta que alcance el punto
de equilibrio o «punto muerto», que es la etapa en la que el proyecto puede cubrir todos sus
costos y en la que la empresa ya no necesitará financiación externa adicional y será sostenible.
Para medir el potencial éxito en el mercado de una innovación es interesante comprender el coste
de adquirir un cliente. Es una métrica clave (conocida como CAC, coste de adquisición del clien-
te), ya que el valor de un cliente para la empresa (conocido como CLTV o valor del cliente durante
su vida como cliente de nuestra empresa) debe ser mayor que su coste de adquisición. Hay otros
costos en el negocio y también deben cubrirse. Pero si damos con un modelo cuyo CLTV es más
alto que el CAC, el negocio podría alcanzar potencialmente la rentabilidad y continuar creciendo.
Éstas son las vías de financiación más utilizadas en las etapas iniciales de la innovación:
1 Bootstrapping: Es la metodología de emprender únicamente con los medios que se tienen

al alcance, sin ceder capital a terceros.
El tiempo de travesía por el desierto del emprendedor en busca del modelo de negocio y pro-
ducto que funciona normalmente necesita de un período de bootstrapping hasta salvar ese pun-
to en el que sabes dónde y cómo hay que usar el dinero para hacer crecer tu negocio.
25
Eric Ries, en su metodología Lean Startup, a este punto lo denomina Product – Market Fit. El mo-
mento en el que tu empresa se vuelve atractiva para la inversión profesional. Ha demostrado to-
das sus hipótesis y ya sólo precisa dinero para crecer.
Las principales ventajas del bootstrapping para lanzar una innovación son:
••La empresa no depende de terceras personas. Además de ser quienes controlamos en to-
do momento el rumbo de nuestro negocio, no tendremos que compartir o distribuir los posi-
bles beneficios y podremos seguir innovando según lo que creamos oportuno. Tampoco de-
beremos capital a nadie, eliminando así una de las máximas preocupaciones de las empresas
que innovan.
••Aprendizaje. Al empezar desde cero y sacar al mercado nuestro producto tan pronto, podre-
mos ir descubriendo si realmente estamos solventando una necesidad y qué línea de nego-
cio debemos seguir para atraer a más clientes. Además, podemos ir mejorando el produc-
to o servicio constantemente.
••Focalización. Cuanto menos tengamos, menos podremos gastar. Un error común en los nue-
vos proyectos es intentar abarcar muchas cosas en la primera fase y dejarlas casi siempre a
medias. Al no disponer de muchos recursos, nos centraremos en lo prioritario y en gastar
lo que tenemos a nuestro alcance.
••Fomento de la creatividad. Con pocos recursos, tendremos que innovar para conseguir
lo mismo que lograríamos si tuviésemos más capital.
El mundo de hoy es más pragmático y realista que la burbuja financiera de hace dos décadas con
el boom de start-ups que conseguían fondos y valoraciones elevadas con sólo un PowerPoint
(se financiaba un concepto). Hoy impera el «constrúyelo, no me lo enseñes en un PowerPoint».
RECUERDA
El emprendedor tiene que construir un negocio y luego obtener la financiación externa. El concepto debe
convertirse en un negocio para que cualquier inversor esté dispuesto a trabajar con nosotros y financiarnos.
Esto es algo que se puede hacer si se comprenden los principios de bootstrapping y se olvida la
falsa mentalidad de que emprender equivale a buscar financiación. Emprendimiento no es igual
a financiación, el emprendimiento equivale a clientes, ingresos y beneficios.
La otra razón por la cual el bootstrapping es realmente importante es que la mayoría de empre-
sas no son realmente financiables por empresas de capital riesgo. Eso no significa que no pue-
dan ser negocios de éxito. Pueden ser negocios muy exitosos, pero el modelo de capital riesgo
está específicamente diseñado para una clase muy concreta de empresas y busca multiplicar su
inversión por factores muy elevados en un período de tiempo relativamente corto. El capital ries-
go busca múltiplos de X5 o X10 en períodos de cinco años. Básicamente, el capital riesgo bus-
ca inversiones en mercados enormes y con crecimientos de empresa exponenciales.
2 Fondos de amigos y familiares: En paralelo al bootstrapping, pedir dinero a los amigos y fami-
liares es muy común en las primeras etapas de toda empresa que empieza (conocido en inglés
26
como «3 F», Family, Friends & Fools). Como norma general, se trata de un paso necesario, los in-
versores externos no aportarán recursos sin antes ver que nos hayamos dejado la piel y que los
que más nos conocen nos apoyan.
3 Crowdfunding: Es la forma más de moda para financiar empresas, a través de Internet y de em-
presas como Kickstarter, donde se solicitan donaciones, recompensas o se ofrecen acciones. Si
lo que ofrecemos es atractivo, es posible que millones de pequeñas aportaciones de gente anó-
nima en Internet nos ayuden a atravesar el valle de la muerte.
4 Premios o ayudas al emprendimiento o a la innovación: Es un foco importante en estas épo-

cas, debido a que muchas iniciativas de los gobiernos tratan de incentivar la investigación y el
desarrollo de alternativas en campos como la energía o el desarrollo de nuevas tecnologías. Lo
positivo es que se pueden lograr recursos sin ceder acciones. El problema que tiene este tipo
de financiación es que requiere mucho tiempo y esfuerzo.
5 Incubadora de empresas: Una incubadora puede ser una empresa, una universidad o cualquier
organización que aporta recursos y servicios a empresas jóvenes, justo en el momento en el que
son más vulnerables. Estas incubadoras pueden ofrecer desde pequeñas inversiones hasta ser-
vicios de consultoría.
6 Trueque de servicios por servicios: El trueque técnicamente es el intercambio de bienes o ser-

vicios en lugar del dinero. Por ejemplo, podemos conseguir espacio gratis en una oficina a cam-
bio de aceptar la gestión de la propiedad. Intercambiar servicios por servicios puede ser algo
sencillo para abogados, contables, ingenieros e, incluso, comerciales.
7 Acuerdos comerciales con distribuidores o beneficiarios: Una empresa bien relacionada ya

consolidada puede ver valor en tus productos y una complementariedad para su porfolio, y pue-
de estar dispuesta a aportar ventajas financieras en las primeras etapas, que se afrontarán cuan-
do lleguen posteriores flujos de ingresos. Es conveniente considerar la posibilidad de licenciar
nuestro producto o la propiedad intelectual, y colocarlo como «marca blanca».
8 Buscar el compromiso de un gran cliente: Tratar de encontrar un cliente que se pueda bene-
ficiar enormemente de nuestro primer producto y que esté dispuesto a soportar los costes del
desarrollo, basado en la experiencia que ha tenido con el equipo emprendedor. La ventaja para
el cliente es que va a tener el control suficiente como para asegurarse de que se cumplirá con
los requisitos.
3.2.1. BUSINESS A NGELS
En el desarrollo de una innovación llega un momento en el que las necesidades financieras son
demasiado elevadas para que las cubran los promotores del proyecto y su fondo de amigos y
allegados, pero a la vez demasiado reducidas para entrar en el ámbito de acción de un fondo
profesional de capital riesgo. Este momento se caracteriza también por la incapacidad de poder
acudir a la financiación bancaria por estar la empresa en un momento en que las inversiones
y costos fijos son elevados y el flujo de caja limitado.
En este momento denominado equity gap el rol del business angel es esencial. Cubre aportacio-
nes que resultan demasiado grandes para promotores o allegados, pero demasiado pequeñas
para que interesen todavía a una entidad de capital riesgo.
27
La European Business Angels Network (EBAN) enuncia las características principales de los bu-
siness angels:
••Es un inversor a título individual.
••Invierte de forma directa una parte de su patrimonio.
••Es poseedor de un patrimonio importante: es decir, en caso de pérdida total del capital invertido,
ello no afectará de forma significativa a su situación económica.
••Invierte predominantemente en empresas en su etapa semilla o start-up, con las cuales no tie-
ne relaciones familiares.
••Toma sus propias decisiones de inversión.
••Invierte a medio o largo plazo.
••Es capaz de, aparte de su inversión económica individual, dar soporte y seguimiento estratégico,
desde su entrada, hasta su salida.
••Respeta un código ético, que incluye acuerdos de confidencialidad y trato imparcial (con los em-
prendedores y otros business angels), y conformidad con políticas antiblanqueo de capitales.
IMPORTANTE
En mucha ocasiones incorporar la figura de uno o varios business angels es una opción de financiación capaz
de aportar no sólo el capital, sino también la experiencia en la gestión empresarial y la rapidez en la toma de
decisiones que requieren las nuevas innovaciones.
3.2.2. CAPITAL RIESGO
El capital de riesgo puro (venture capital) nace para dar servicio a un tipo particular de empresas,
las start-ups, ya que inherente a sus proyectos hay un alto riesgo y esto hace que se dificulte el
acceso a instrumentos más comunes de inversión. Asimismo, puede ofrecer mayor posibilidad
de crecimiento y desarrollo.
Su rol es el de proveerlas de fondos en sus primeras fases de desarrollo y con una expectativa
particular de aumentar el valor de empresa, y al suceder esto, retirar el capital invertido con un
beneficio sustantivo en relación con el riesgo asumido.
El inversor de capital riesgo adquiere una participación en la empresa por un período determi-
nado de tiempo y participa como socio en las decisiones que permitan aumentar el valor de la
empresa y, por ende, de su inversión.
Dentro de las características particulares del capital riesgo destacan:
••Su inversión se realiza con la intención de posteriormente desinvertir y ganar dinero.
28
••El concepto de capital de riesgo es inseparable de la salida de la inversión, enmarcándose nor-

malmente en períodos de entre tres y siete años, siendo cinco años el plazo más común.
••La participación del capital de riesgo es en el capital social de la empresa, sea como socio mino-
ritario o mayoritario. Esto hace que el inversor no participe en la operativa diaria de la empresa,
sino en determinadas decisiones estratégicas y siendo en la mayoría de los casos esto un valor
añadido ya que aporta experiencia y contactos al equipo promotor.
Los fondos de capital riesgo suelen comenzar a invertir pasada la etapa semilla, en la etapa de
crecimiento (la llamada «ronda de financiación de Serie A»), cuando el producto o servicio in-
novador ya ha salido al mercado y cuenta con un buen número de usuarios, pero necesita una
importante inyección de capital para escalar el negocio.
También hay fondos especializados en la inversión en start-ups en fase semilla. En cualquier

caso, comiencen a participar antes o después, suelen reservarse capital para acompañar a las
compañías en las siguientes rondas de financiación.
Fuente: Albert Colomer i Espinet.
Este gráfico ilustra los diferentes estadios que hemos definido por los que suele pasar la financia-
ción de la innovación en las empresas emergentes.
3.3. F I N A N C I A C I Ó N P Ú B L I C A D E L A I N N O VA C I Ó N
Existen múltiples mecanismos disponibles para promover la inversión pública en investigación e in-
novación (desde niveles más bajos de preparación tecnológica a niveles más altos) para aumen-
tar la competitividad a escala global. Las asociaciones público-privadas, las iniciativas tecnológicas
conjuntas o las comunidades de innovación de conocimiento son algunos ejemplos de esquemas
de apoyo a la innovación.
29
Además, las medidas de coordinación y apoyo promueven la cooperación no sólo entre diferentes
tipos de entidades (empresas, universidades, centros de investigación, etc.), sino también
entre países y regiones, con miras a abordar la internacionalización, la globalización y los desafíos
de la competitividad.
Hay varias formas en que las autoridades públicas proporcionan fondos tanto para nuevas em-
presas como para existentes:
••Subvenciones
••Préstamos
••Garantías
••Participación limitada en una sociedad
••Fondo de fondos
Los programas de apoyo público para nuevas empresas generalmente incluyen una combina-
ción de estas cinco formas diferentes de inyectar fondos en el ecosistema. Siempre deben con-
siderarse como mecanismos complementarios para desarrollar un ecosistema sano y dinámico
para que los emprendedores accedan al capital, principalmente de inversores privados.
3.3.1. SUBVENCIONES
Los gobiernos suelen utilizar las subvenciones en las primeras etapas de desarrollo del nego-
cio. Básicamente, existen dos tipos de subvenciones, según el nivel de convertibilidad de la
subvención.
El primer tipo de subvención son los fondos directos proporcionados por las autoridades públi-
cas como subvenciones no reembolsables. La parte más sensible de este mecanismo es la
selección de los beneficiarios. Si los beneficiarios de estas subvenciones son seleccionados por
las propias autoridades públicas, con el apoyo de expertos, el emprendedor deberá centrar sus
esfuerzos en entender las razones de los expertos para seleccionar a un beneficiario sobre otro.
Otra forma más efectiva de proporcionar subvenciones no reembolsables es otorgando la sub-

vención a emprendedores que ya han podido obtener fondos de un inversor privado, como una
forma de apalancar el capital recibido por el inversor privado. En este último caso, el proceso de
selección ya ha sido llevado a cabo por un inversor privado que está claramente motivado para
identificar a los empresarios con el mayor potencial para tener éxito. En este caso, es esencial que
la inversión privada no esté condicionada a recibir la subvención no reembolsable. De lo contra-
rio, las subvenciones públicas podrían actuar para distorsionar el ecosistema y alentar inversiones
que no tienen sentido desde una perspectiva económica.
Ejemplos de este tipo de subvenciones son el instrumento SME-PYME de la Comisión Europea,

el Programa Neotec para apoyar a las start-ups en etapa temprana creado por el Centro para
el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI) en España o el Programa de Inversiones para el Fu-
turo para start-ups en una incubadora en Francia. Por lo general, cuanto más tecnológicamen-
te avanzado sea el negocio, mayores serán las posibilidades de recibir este tipo de subvención
no reembolsable.
30
El segundo tipo son las subvenciones convertibles. En este caso, si el negocio es exitoso, la
subvención debe reembolsarse, con criterios de éxito fijados cuando se otorga la subvención. El
emprendedor puede considerar estos subsidios como anticipos recuperables, como los présta-
mos sin intereses, que proporcionan un anticipo en efectivo sin responsabilidad personal. Por lo
tanto, es importante asegurarse de que los emprendedores estén motivados para tener éxito,
porque si no lo están, no tienen ninguna sanción financiera.
Un ejemplo de este tipo de inversión es el Programa Upscaling del Ministerio de Cooperación y

Desarrollo de Alemania. Si la empresa fracasa, los fondos se considerarán una subvención y no
será necesario reembolsarlos. Si la empresa tiene éxito, los fondos deben pagarse dentro de los
cinco años (sin intereses) de acuerdo con criterios financieros predefinidos, como el flujo de caja,
los ingresos o los beneficios.
3.3.2. P RÉSTAMOS PÚBLICOS
Los préstamos públicos a las start-ups ofrecen tipos de interés favorables, vencimientos largos y,
en muchos casos, períodos de gracia iniciales antes de que entren en vigencia las obligaciones
de pago. Ejemplos de este tipo de financiación incluyen préstamos comerciales proporcionados
por Business Development Bank of Canada, que proporciona plazos de pago flexibles, largos
períodos de amortización y carencia de pago de capital. Esquemas similares son el préstamo de
inicio en el Reino Unido o el préstamo de honor (prêt d’honneur) de la Agencia de Desarrollo en
Francia, que es similar al cuasicapital, y puede solicitarse a Réseau Entreprendre o Paris Initiative
Entreprise. Éstos son préstamos a ciudadanos de los respectivos países para reinvertir en la em-
presa. El ciudadano es el garante personal del préstamo, pero el ente público garantiza el prés-
tamo hasta en un 70%, lo que limita el riesgo de pérdida personal. En Francia, este tipo de finan-
ciación puede ayudar a apoyar el lanzamiento de una empresa durante sus primeros dos años.
En la Unión Europea, InnovFin MidCap Growth Finance ofrece préstamos a largo plazo, sénior
o subordinados de 7,5 millones a 25 millones de euros para empresas innovadoras de tamaño
mediano elegibles, también conocidas como midcaps. Rovio (creador de Angry Birds) ha sido uno
de los beneficiarios de este programa, una muestra de que las start-ups también pueden benefi-
ciarse de este tipo de mecanismo financiero.
Recientemente, los organismos gubernamentales han desarrollado un nuevo tipo de préstamo:

préstamos públicos a inversores. Estos programas generalmente ofrecen préstamos a fondos
de capital riesgo a tasas de interés por debajo del valor de mercado actual en combinación con
períodos de gracia atractivos. Estos préstamos son proporcionados por los llamados bancos de
desarrollo: bancos públicos y organizados que existen a nivel nacional y estatal.
3.3.3. GARANTÍAS
Los programas de apoyo público para nuevas empresas también pueden proporcionar garantías
y contragarantías sobre la financiación de la deuda a fin de mejorar el acceso a la financiación
de préstamos para nuevas empresas innovadoras. Las garantías pueden movilizar y aprovechar
la financiación comercial al mitigar el riesgo de incumplimiento. Con las garantías públicas, una
autoridad pública acepta asumir parte del riesgo a la baja, generalmente asumiendo la obligación
de la deuda del prestatario en caso de incumplimiento. Los fondos de garantía apoyados por el
Estado surgieron en Europa después de la Segunda Guerra Mundial, donde contribuyeron a los
esfuerzos de reconstrucción. Actualmente, este mecanismo se usa ampliamente en todo el mun-
do para apoyar nuevas empresas innovadoras.
31
Los dos objetivos principales de las garantías son movilizar financiación que de otro modo no
se obtendría, y reducir los costes de financiación. Se ha argumentado que las garantías pueden
catalizar muchas veces el valor de la garantía. Sin embargo, esto es difícil de verificar porque es
extremadamente difícil identificar los préstamos otorgados a emprendedores que de otro modo
no hubieran recibido un préstamo de un banco comercial. Se espera que estas garantías mitiguen
el riesgo de incumplimiento de proyectos innovadores y de alto riesgo. En el lado negativo, si los
bancos comerciales explotan estas garantías para mitigar el incumplimiento comercial en prés-
tamos normales de bajo riesgo para empresas, entonces este mecanismo de apoyo público se
convierte en un medio para apoyar a los bancos comerciales y no a las nuevas empresas.
3.3.4. PARTICIPAC IÓN LIMITADA
Otra forma de proporcionar fondos es que la autoridad pública se convierta en un socio limitado
junto con otros socios limitados en un fondo de capital de riesgo o que proporcione fondos a
business angels muy activos. Este mecanismo tiene como objetivo invertir en equipos de gestión
independientes que recaudan fondos de una amplia gama de inversores para proporcionar capi-
tal de riesgo a las nuevas empresas en crecimiento.
3.3.5. FONDO DE FONDOS
El Fondo de fondos con respaldo público (FoF-Fund of Funds) es un tipo único de fondo de fon-
dos en el que la agencia gubernamental selecciona un administrador privado para aprovechar la
contribución pública inicial de los fondos y obtener tres o cuatro veces esa cantidad de dinero de
los inversores privados. Este mecanismo es muy diferente de otros mecanismos de participación
utilizados por los gobiernos en el pasado. En el pasado, los gobiernos eran los administradores de
sus fondos y asignaban el dinero a través de acuerdos marco de coinversión (CFA) directamente
con los fondos de capital riesgo.
En el caso de un FoF, la agencia gubernamental selecciona un administrador privado y este admi-

nistrador será el responsable de seleccionar los fondos de capital de riesgo que se beneficiarán
de los CFA. Este nuevo mecanismo garantiza la gestión profesional de los fondos. El más impor-
tante que se ha lanzado hasta ahora es el Fondo de Fondos de Capital Riesgo Paneuropeo.
3.4. F I N A N C I A C I Ó N D E L A I N N O VA C I Ó N C O N I M PA C TO
SOCIAL
A continuación se explicará en qué consiste la inversión de impacto social y cómo se financian los
emprendedores sociales.
El emprendimiento social proporciona soluciones innovadoras para las necesidades sociales que no
se abordan adecuadamente. Las empresas sociales pueden adoptar diversas formas legales y pue-
den caracterizarse por perseguir una misión social mientras compiten en la economía de mercado.
Priorizando su misión social primero, las empresas sociales a menudo carecen de fondos esta-
bles, capacidad organizativa o acceso a asociaciones para construir modelos de negocios sos-
tenibles y escalables. La inversión de impacto social y el capital riesgo filantrópico son enfoques
de inversión que buscan un impacto social combinado con diferentes grados de rendimiento
financiero mediante la inversión en empresas sociales.
32
IMPORTANTE
La inversión de impacto social utiliza mecanismos de financiación innovadores, apoyo para el desarrollo de
capacidades y medición y gestión del impacto. También se caracteriza por un enfoque a largo plazo y de alto
compromiso con las empresas participadas y una intencionalidad para producir un impacto social positivo y medible.
La inversión de impacto social es un campo emergente del que aún estamos aprendiendo. Para
acceder a la información existen redes de profesionales como la Asociación Europea Filantrópica
de Capital Riesgo (EVPA, European Venture Philanthropy Association), con funciones de investi-
gación, así como instituciones académicas e investigadores que desempeñan un papel impor-
tante en facilitar este aprendizaje.
Es interesante saber que la inversión de impacto social no es apropiada para todas las empresas
sociales, igual que el capital riesgo no es la mejor forma de financiación para negocios comercia-
les en todas las etapas de su ciclo de vida.
En general, el enfoque del capital riesgo filantrópico es el más adecuado para aquellas empresas
que aún no tienen la capacidad de ser sostenibles en el mercado, mientras que la inversión de
impacto social se dirige a empresas sociales que ya pueden ser financieramente sostenibles,
pero que requieren una inyección de capital para crecer y ampliar su negocio.
Las inversiones en la etapa inicial son más arriesgadas y se adaptan mejor al capital riesgo filan-
trópico. La inversión de impacto social es más adecuada para centrarse en menos y más grandes
participadas que puedan lograr un impacto disruptivo con potencial para escalar, y en asociación
con empresarios que estén dispuestos para hacerlo. Tanto el capital riesgo filantrópico como la
inversión de impacto social tienen como objetivo impulsar la capacidad de las empresas sociales
para generar un retorno social positivo.
Fuente: Alemany, L., y Andreoli, J. (2018). Entrepreneurial Finance: The Art and Science of Growing Ventures, Cambridge:
University of Cambridge.
33
En el gráfico se muestran los actores que participan en la financiación de las entidades sociales
según la madurez del proyecto.
La EVPA cifró que en 2016 en Europa 97 organizaciones habían invertido 756 millones de euros
en una cartera total de 3.121 empresas sociales.
Fuente: EVPA.
La figura proporciona una descripción de los principales sectores sociales objetivo de los inver-
sores de impacto europeos en términos de financiación.
En Europa, el capital riesgo filantrópico y la inversión de impacto social han sido implementados
en gran medida por fondos de inversión independientes. Los ejemplos incluyen PhiTrust y Oltre-
Venture. En el caso de una entidad dentro de una fundación, por ejemplo, encontramos el fondo
de venture philantrophy de la Fundación Rey Balduino. Como organizaciones benéficas, por ejem-
plo, Impetus-PEF. Como fundaciones que operan completamente usando el enfoque VP, está el
caso de la Shell Foundation. También hay ejemplos de estructuras mixtas, con un fondo y una
fundación, como en el caso de BonVenture.
3.4.1. T I POS DE INSTRUMENTOS F IN A N CIER O S UT ILIZ A D O S

P OR LA INNOVAC IÓN S O CIA L
Los tipos de instrumentos financieros utilizados son claramente un factor distintivo entre inversión
de impacto social y de capital riesgo. Los inversores de impacto emplean una amplia gama de
instrumentos de inversión que van desde instrumentos de deuda hasta mecanismos que esta-
blecen un título de propiedad sobre las participadas (incluido el patrimonio).
Sin embargo, el capital riesgo filantrópico a menudo combina subvenciones con otros instrumen-
tos, dado que las empresas sociales en etapa inicial a veces no pueden pagar un préstamo, y la
estructura organizativa (por ejemplo, en el caso de organizaciones sin fines de lucro o cooperati-
vas) puede inhibir la inversión de capital. La inversión de impacto social utiliza un enfoque perso-
nalizado para diseñar los instrumentos financieros y la relación con la empresa social.
34
Fuente: Alemany, L., y Andreoli, J. (2018). Entrepreneurial Finance: The Art and Science of Growing Ventures, Cambridge:
University of Cambridge.
La matriz muestra la estructura organizativa de la empresa social en un eje y las expectativas de

retorno de los inversores de impacto en el otro eje. Esta representación gráfica muestra escena-
rios muy diferentes: en el lado izquierdo encontramos organizaciones benéficas y organizaciones
con orientación social que pueden financiarse utilizando instrumentos relacionados con subven-
ciones, ya que las inversiones en estas empresas no implican un rendimiento financiero, mientras
que en el lado derecho el emprendedor lanza un proyecto híbrido o corporativo, esperando un
rendimiento no sólo social sino también financiero.
Veamos el «caso Reach for Change» de la investigadora Lisa Hehenberger publicado en el libro
Entrepreneurial Finance: The Art and Science of Growing Ventures.
Reach for Change es una organización sin ánimo de lucro fundada en Suecia en 2010 por el Grupo
Kinnevik para mejorar la vida de niños y jóvenes. Reach for Change, cuyo lema es «Innovando un
mundo mejor para los niños», encuentra emprendedores locales apasionados con soluciones
innovadoras para solucionar problemas a los que se enfrentan los niños. Los emprendedores
obtienen apoyo para desarrollar sus ideas a través de un programa acelerador. Aquellos con
el mayor potencial también son invitados a unirse a la incubadora de Reach for Change, donde
reciben fondos semilla, redes de contacto y consejos para transformar sus ideas en empresas
sostenibles.
Una de las ideas innovadoras apoyadas por Reach for Change es Mattecentrum, una organización
sin fines de lucro que ofrece tutorías de matemáticas gratuitas para estudiantes, tanto en las ins-
talaciones escolares como online.
La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) ejecuta un Programa de

Evaluación de Estudiantes Internacionales (PISA), un estudio internacional que examina las ca-
pacidades de los estudiantes de quince años en matemáticas, ciencias naturales y comprensión
lectora. Según el informe, hoy más que nunca los estudiantes necesitan involucrarse con concep-
tos matemáticos, pensar cuantitativa y analíticamente, y comunicarse usando las matemáticas.
35
Una forma de avanzar es lograr que todos los estudiantes pasen más tiempo aprendiendo con-
ceptos matemáticos básicos y resolviendo problemas. Está demostrada la relación en el rendi-
miento de los estudiantes en PISA en matemáticas con su contexto socioeconómico.
Ampliar el acceso al contenido matemático puede elevar los niveles promedio de logros y, al
mismo tiempo, reducir las desigualdades en la educación y en la sociedad en general.
Johan Wendt lanzó Mattecentrum en 2008 para promover una adquisición equitativa de conoci-
miento y para crear conciencia y estimular el interés en las matemáticas. Mattecentrum es hoy el
mayor servicio gratuito de tutoría de matemáticas en Europa, utilizado por más de 350.000 niños
cada mes, e involucra a más de 600 voluntarios en Suecia.
Un estudio realizado por el centro de estadística Numbers Analytics muestra que en las escuelas
donde se ofrece a los estudiantes la tutoría de Mattecentrum, las calificaciones mejoran un 5,4%
más en promedio que en las escuelas que no están utilizando el servicio.
36

MBA2011M06U36

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UNIDAD 36

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Este proceso también podemos hacerlo al revés, eliminando restricciones. ¿Y si el dinero no

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