PARA PUBLICACIÓN INMEDIATA

Fecha de publicación: 19 de julio de 2011

Contacto:
Jessica Krakoski, Comunicaciones de Cave Henricks
(512) 904-9253 o Jessica@cavehenricks.com
Julie Devoll, Prensa de Harvard Business Review
(617) 783-7471 o JDevoll@hbr.org

"Uno de los libros más importantes que se publicará este año y que seguirá siendo una
lectura fundamental en los años venideros".

– Marc Benioff, presidente y director ejecutivo de Salesforce.com; autor, Detrás de la nube

Si se pregunta a cualquier director ejecutivo sobre su lista de prioridades estratégicas, es

probable que la “innovación” esté en lo más alto. De hecho, una encuesta reciente de IBM
entre 1.500 directores ejecutivos identificó la “creatividad” como la competencia de liderazgo
número uno del futuro. Pero, ¿cómo se puede ser creativo? Algunas personas –como Steve
Jobs– son simplemente innovadores naturales, ¿verdad?

Según Jeff Dyer, Hal Gregersen y el legendario gurú de la innovación Clayton M.

Christensen, los innovadores no nacen, sino que se hacen. Podrías ser tan innovador e
impactante como las personas más creativas en los negocios, si cambias tu
comportamiento. En EL ADN DEL INNOVADOR: Dominar las cinco habilidades de los
innovadores disruptivos (Harvard Business Review Press; tapa dura; 19 de julio de 2011),
los autores se basan en lo que sabemos sobre la innovación disruptiva para revelar cinco
comportamientos específicos que cualquiera puede practicar para convertirse en
pensadores innovadores.

Hace casi 15 años, Christensen acuñó el término “innovación disruptiva” y escribió dos
bestsellers sobre el tema: El dilema del innovador y La solución del innovador, que
examinaban tecnologías, modelos de negocio y empresas disruptivas. Hace unos años,
Dyer y Gregersen le plantearon una pregunta fundamental: ¿exactamente de dónde
proceden estas innovaciones disruptivas? Los tres se asociaron en un estudio de ocho años
y buscaron comprender a las personas innovadoras detrás de las tecnologías, modelos y
empresas disruptivas. A través de entrevistas con casi 100 inventores de productos y
servicios revolucionarios, así como con fundadores y directores ejecutivos de empresas
innovadoras basadas en ideas comerciales innovadoras, descubrieron que patrones de
comportamiento específicos emergían una y otra vez. Con esto en mente, recurrieron a
innovadores menos famosos –pero igualmente capaces– de todo el mundo, recopilando
datos de 500 innovadores y más de 5.000 ejecutivos en 75 países. Descubrieron un
hallazgo clave: la capacidad de generar ideas innovadoras no es simplemente una función
de la mente, sino también una función de los comportamientos. Cinco comportamientos,
para ser exactos, que componen el “ADN del innovador”:

• Asociar: establecer conexiones entre preguntas, problemas o ideas de campos no

relacionados
• Cuestionamiento: plantear preguntas que desafíen la sabiduría común.
• Observar: examinar el comportamiento de clientes, proveedores y competidores para
identificar nuevas formas de hacer las cosas.
• Networking: conocer gente con diferentes ideas y perspectivas
• Experimentar: construir experiencias interactivas y provocar respuestas poco ortodoxas
para ver qué ideas emergen.

EL ADN DEL INNOVADOR completa una trilogía importante en la literatura empresarial, al

deconstruir el código para generar ideas de negocios innovadoras y crear un método que
cualquiera puede emular. Los autores proporcionan una autoevaluación para calificar el
ADN de su propio innovador y ofrecen una lista de consejos prácticos para desarrollar cada
una de las cinco habilidades al final de cada capítulo. A través de entrevistas e historias
(desde líderes de Amazon y Apple hasta los de Google, Skype y Virgin Group), los autores
muestran los cinco comportamientos de innovación en acción y demuestran cómo se
complementan entre sí, lo que genera el máximo impacto creativo.

Luego, los autores toman los principios de cómo las personas innovan (cómo piensan y
actúan de manera diferente) y explican cómo las empresas pueden utilizar esa información
para construir un código de innovación en la organización. Desarrollaron una lista de las
empresas más innovadoras del mundo, basándose en lo que llaman una “prima de
innovación”: una prima del mercado de valores basada en la creencia de los inversores de
que una empresa producirá innovaciones y flujos de ingresos aún mayores en el futuro. A
través de entrevistas con los fundadores de estas empresas, descubrieron que el ADN de
las organizaciones innovadoras probablemente refleja el ADN del fundador. A través de una
inmersión profunda en las prácticas de algunas de las empresas más innovadoras del
mundo, descubrieron que la clave para crear organizaciones y equipos innovadores es
poblarlos con personas innovadoras, procesos que fomenten las cinco habilidades
innovadoras y filosofías (una cultura) que Brinde a los empleados el coraje para probar
nuevas ideas y asumir riesgos inteligentes.

Práctico, provocativo y basado en investigaciones prístinas, EL ADN DEL INNOVADOR es

la guía esencial para las personas que buscan fortalecer su destreza innovadora y los
líderes que desean aprovechar esas innovaciones en toda la organización.

Jeffrey Dyer es profesor de estrategia Horace Beesley en la Escuela Marriott de la

Universidad Brigham Young. Tiene numerosas publicaciones en revistas de estrategia y
negocios y fue el cuarto académico de gestión más citado en 1996-2006. Hal Gregersen
es profesor de liderazgo en INSEAD. Enseña, asesora y entrena a ejecutivos y
emprendedores sociales de todo el mundo mientras abordan importantes desafíos de
innovación e innovación social. Clayton M. Christensen es profesor Robert y Jane Cizik de
administración de empresas en la Escuela de Negocios de Harvard y arquitecto y la
principal autoridad mundial en innovación disruptiva.
El concepto clave del ADN DEL INNOVADOR
Las cinco habilidades de los innovadores disruptivos

ASOCIAR: Establecer conexiones entre preguntas, problemas o ideas de campos no

relacionados. Los avances innovadores a menudo ocurren en la intersección de diversas
disciplinas y campos. Frans Johansson describió este fenómeno como el “Efecto Medici”,
refiriéndose a la explosión creativa en Florencia cuando la familia Medici reunió a creadores
de una amplia gama de disciplinas: escultores, científicos, poetas, filósofos, pintores y
arquitectos. A medida que se conectaron, se crearon nuevas ideas en la intersección de sus
respectivos campos, generando el Renacimiento, una de las eras más creativas de la
historia. Los pensadores innovadores conectan campos, problemas o ideas que otros
consideran no relacionados.

CUESTIONAR: Plantear preguntas que desafíen la sabiduría común. Los innovadores

frecuentemente desafían el status quo, tal como lo hizo Steve Jobs cuando preguntó: “¿por
qué una computadora necesita un ventilador?” Les encanta preguntar: "si intentáramos esto,
¿qué pasaría?" Colectivamente, sus preguntas provocan nuevas ideas, conexiones,
posibilidades y direcciones. Descubrimos que los innovadores demuestran
consistentemente una alta relación Q/A, donde las preguntas (Q) no solo superan en
número a las respuestas (A) en una conversación típica, sino que se valoran al menos tan
alto como las buenas respuestas.

OBSERVAR: Examinar el comportamiento de clientes, proveedores y competidores para

identificar nuevas formas de hacer las cosas. Los innovadores observan atentamente el
mundo que los rodea (incluidos clientes, productos, servicios, tecnologías y empresas) y las
observaciones les ayudan a obtener conocimientos e ideas para nuevas formas de hacer
las cosas. El viaje de observación que Steve Jobs realizó a Xerox PARC proporcionó el
“germen” de conocimiento que fue el catalizador tanto del innovador sistema operativo y
mouse de Macintosh como del actual sistema operativo OSX de Apple.

NETWORKING: Conocer personas con diferentes ideas y perspectivas. Los innovadores

dedican mucho tiempo y energía a encontrar y probar ideas a través de una red diversa de
personas que varían enormemente en sus antecedentes y perspectivas. En lugar de
simplemente establecer redes sociales o establecer contactos para obtener recursos,
buscan activamente nuevas ideas hablando con personas que pueden ofrecer una visión
radicalmente diferente de las cosas.

EXPERIMENTAR: Construir experiencias interactivas y provocar respuestas poco ortodoxas

para ver qué ideas surgen. Por último, los innovadores prueban constantemente nuevas
experiencias y ponen a prueba nuevas ideas. Los experimentadores exploran
incesantemente el mundo intelectual y experiencialmente, manteniendo a raya sus
convicciones y probando hipótesis a lo largo del camino. Visitan lugares nuevos, prueban
cosas nuevas, buscan nueva información y experimentan para aprender cosas nuevas.
Steve Jobs, por ejemplo, ha probado nuevas experiencias toda su vida, desde la meditación
y vivir en un Ashram en la India hasta asistir a una clase de caligrafía en Reed College.
Todas estas variadas experiencias generarían más tarde ideas para innovaciones en Apple
Computer.

Adaptado de THE INNOVATOR’S DNA, que será publicado por Harvard Business Review
Press, julio de 2011.

Una entrevista a los autores de EL ADN DEL INNOVADOR

P: ¿Qué te impulsó a escribir este libro?

R: En 2003, los tres estábamos discutiendo el trabajo pionero de Christensen sobre

innovación disruptiva. Su trabajo había contribuido mucho a explicar las características de
las tecnologías, los modelos de negocio y las empresas disruptivas, pero colectivamente
nos preguntamos en voz alta: “¿de dónde vienen estas estrategias disruptivas?” Con esa
pregunta en mente, los tres nos embarcamos en un estudio de ocho años para descubrir los
orígenes de las ideas comerciales innovadoras y descubrimos que todos los caminos
conducían de regreso al individuo. Nuestro objetivo no era tanto investigar las estrategias de
las empresas como profundizar en el pensamiento de los propios innovadores. Queríamos
entender cuándo, dónde y cómo se les ocurrieron sus nuevas ideas. Sus historias eran
provocativas y reveladoras, y sorprendentemente similares. Al reflexionar sobre nuestras
entrevistas, surgieron patrones consistentes de acción. EL ADN DEL INNOVADOR es una
guía para comprender esos patrones de acción y ponerlos en práctica, primero a nivel
individual y luego en equipos y organizaciones.

P: Desde que se publicó el primer libro de Clay Christensen, El dilema del innovador, en
1997, ha surgido toda una categoría de libros sobre innovación. ¿Cómo cree que encaja el
ADN del INNOVADOR en el trabajo de Christensen?

R: El dilema del innovador fue un clásico porque no solo explicaba las características de las
tecnologías y los modelos de negocio disruptivos, sino que también explicaba por qué los
operadores tradicionales tenían dificultades para responder a ellos. Su seguimiento, The
Innovator's Solution, analizó las estrategias organizativas de las empresas que respondieron
con éxito a este dilema y crearon un crecimiento sostenible.

EL ADN DEL INNOVADOR es la próxima evolución del trabajo de Christensen sobre

innovación, porque profundiza aún más para identificar los orígenes de las ideas de
negocios disruptivas que dedicó durante más de una década explorador. Si bien sus dos
primeros libros se centraron en las tecnologías en sí y en cómo respondieron las empresas
a ellas, este analiza directamente la creatividad individual en los negocios, la raíz de todas
las ideas innovadoras.

Respondemos a la pregunta: "¿Cuáles son las características de los innovadores

empresariales que contribuyen a su capacidad para generar ideas empresariales
disruptivas?" Lo que aprendimos confirma los hallazgos de los psicólogos: la creatividad no
es sólo una dotación genética que se les da mágicamente a unos y no a otros. Todo el
mundo tiene la capacidad de resolver problemas de forma más creativa, pero debe
desarrollar las cinco habilidades de los innovadores disruptivos que identificamos en nuestra
investigación. Además, cada empresa tiene la capacidad de aumentar su capacidad de
innovación al comprender el ADN de las organizaciones innovadoras: las características de
las personas que necesita contratar, los procesos que debe establecer y las filosofías que
debe incorporar dentro de la cultura organizacional. Nuestro libro es una historia sobre la
capacidad de innovación, tanto a nivel individual como organizacional.

P: Explique el papel de la asociación (la primera habilidad en el ADN del innovador) y cómo
se relaciona con las otras cuatro habilidades.

R: Descubrimos que la habilidad más importante con la que cuentan los innovadores es una
habilidad cognitiva que llamamos "pensamiento asociativo". Ocurre cuando el cerebro
intenta sintetizar y dar sentido a nuevos estímulos. Ayuda a los innovadores a descubrir
nuevas direcciones al establecer conexiones entre preguntas, problemas o ideas
aparentemente no relacionados, en la intersección de diversas disciplinas y campos. Aquí
es donde realmente ocurren los avances innovadores. Es lo que Apple quiere decir cuando
dice: "Piensa diferente".

Todo el mundo sabe que necesita ser “creativo” y “pensar fuera de lo común”, es decir,
“asociarse”. La pregunta del millón siempre ha sido: ¿cómo? Lo más interesante que
descubrimos es que las otras cuatro habilidades (cuestionar, observar, establecer contactos
y experimentar) son habilidades conductuales que, cuando se practican con regularidad,
desencadenan el pensamiento asociativo. Esto significa que si actúas de cierta manera,
puedes, de hecho, “pensar diferente”. En conjunto, estas cinco habilidades de
descubrimiento (la habilidad cognitiva de asociar y las cuatro habilidades conductuales)
trabajan juntas para constituir el ADN del innovador, y sus acciones catalizan sus
pensamientos. Hemos descifrado el código para generar ideas de negocios y cualquiera
puede seguirlo. La creatividad no es sólo una predisposición genética: es un esfuerzo
activo.

P: Su investigación indica que la mayoría de los ejecutivos destacan en habilidades de

“entrega”, más que en habilidades de “descubrimiento”. ¿Cuál es la diferencia entre los dos
y por qué son importantes en los equipos ejecutivos?

R: Los innovadores destacan en las cinco habilidades de descubrimiento y buscan cambiar

fundamentalmente los modelos, productos o procesos de negocio existentes. Por el
contrario, descubrimos que la mayoría de los altos ejecutivos sobresalen en la ejecución:
trabajan duro para lograr de manera eficiente lo siguiente que se debe hacer dado el
modelo de negocio existente. Los ejecutivos que entrevistamos eran extremadamente
inteligentes y hábiles en la obtención de resultados, pero no tenían mucha experiencia
personal directa en la generación de ideas comerciales innovadoras. Se destacaron en
“habilidades de entrega”: análisis, planificación, implementación orientada a los detalles y
ejecución disciplinada.

Pero descubrimos que las grandes empresas suelen fracasar en la innovación disruptiva
porque el equipo de alta dirección está dominado por personas que han sido seleccionadas
por sus habilidades de entrega (ejecución), no de descubrimiento. Las organizaciones
necesitan ambos conjuntos de habilidades para tener éxito, por lo que es imperativo formar
un equipo ejecutivo que no sólo posea ambas habilidades en conjunto, sino que también
comprenda la importancia de cada una.

P: En su investigación, ideó una lista de las empresas más innovadoras del mundo, que
contrasta marcadamente con las listas creadas por otras autoridades en el campo. ¿Qué es
lo más sorprendente de esta lista y qué significa eso para otras empresas?

R: La mayor sorpresa de nuestra lista es que algunas de las empresas más innovadoras del
mundo no son necesariamente nombres conocidos. Varias de las 25 empresas principales
de nuestra lista son relativamente desconocidas (como Intuitive Surgical y Keyence
Corporation) y están completamente fuera del radar de las organizaciones que clasifican a
las empresas más innovadoras del mundo.

Otras listas, como la compilada por Bloomberg BusinessWeek, son esencialmente

concursos de popularidad basados en desempeños pasados. Los “ganadores” son aquellas
empresas de las que los ejecutivos han oído hablar y que han sido innovadoras en el
pasado: empresas como Nokia, 3M, GE, Sony y Toyota. En lugar de mirar al pasado,
nuestra metodología se centra en el desempeño de la innovación actual y futuro. Nuestra
lista de las empresas más innovadoras se basa en lo que llamamos una “prima de
innovación”: una prima del mercado de valores basada en la creencia de los inversores de
que una empresa producirá innovaciones y flujos de ingresos aún mayores en el futuro. El
conocimiento de los inversores es clave: están votando con sus billeteras.