Colloquium,+Gestor a+de+La+Revista,+62 202 1 CE

QUINTEROS CHAVEZ DIANA CAROLINA
RIVADENEIRA PIEDRA CHRISTIAN IVAN

CUEVA ORTEGA JOSE FERNANDO
MANOBANDA CUITO WILLIAM GERMAN
CALIDAD EN LA LOGISTICA
Experiencia académica:
Docentes del Instituto Superior Tecnológico Corporativo Edwards Deming.
Editado por Colloquium
ISBN: 978-9942-814-48-7
Primera edición 2019
© Instituto Superior Tecnológico Corporativo Edwards Deming.

© Colloquium
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Ecuador 2019
Contenido
Introducción................................................................................... 5
Capítulo I ........................................................................................ 6
Políticas y estrategias de la calidad en la logística ................... 6
Estrategias logísticas ...................................................................... 6
Estrategias logísticas Clave .......................................................... 6
La logística y la cadena del valor añadido ................................ 9
Decisiones logísticas según los diferentes modos de
competitividad ............................................................................ 15
La logística como ventaja competitiva de valor añadido ..... 16
La logística y la gestión en el entorno JIT .................................. 20
Los inventarios. Implicaciones logísticas .................................... 24
Implicaciones logísticas de la filosofía JIT .................................. 26
Respuesta rápida de la logística................................................ 27
Variabilidad, respuesta rápida y estrategias logísticas ............ 28
Capítulo II ..................................................................................... 31
Sistemas de calidad logística ..................................................... 31
Calidad total en logística ........................................................... 32
Valoración de la calidad logística ............................................ 32
Métodos de análisis de la no calidad ....................................... 33
La gestión de la calidad logística .............................................. 35
Métodos de control de calidad................................................. 37
Características de la calidad total en logística ....................... 41
Normas sobre la calidad ............................................................ 42
La calidad logística como estrategia competitiva .................. 44
Prestaciones ................................................................................. 45
Peculiaridades ............................................................................. 45
Fiabilidad ...................................................................................... 45
Conformidad con las especificaciones .................................... 46
Disposición de servicio ................................................................ 46
Estética ......................................................................................... 46
Calidad percibida ....................................................................... 47
1
Competir en calidad .................................................................. 47
Capítulo III .................................................................................... 48
Certificación en satisfacción al cliente (ISO 10002) ................. 48
Marco de gestión de reclamos.................................................. 49
Contexto de la organización ..................................................... 49
Liderazgo y compromiso de la gerencia .................................. 49
Política de la gestión de reclamos ............................................ 49
Responsabilidad y autoridad ..................................................... 50
Planeación, diseño y desarrollo ................................................. 52
Objetivos de la planeación, diseño y desarrollo de la gestión de
quejas. .......................................................................................... 53
Actividades relacionadas con la planeación, diseño y
desarrollo de la gestión de reclamos ........................................ 53
Recursos a utilizarse la planeación, diseño y desarrollo de la
gestión de reclamos.................................................................... 54
Operación del proceso de manejo de reclamos .................... 54
Comunicación ............................................................................. 54
Recepción de las quejas ............................................................ 54
Seguimiento de reclamos ........................................................... 55
Reconocimiento de reclamos ................................................... 55
Evaluación inicial de reclamos .................................................. 55
Investigación de reclamos ......................................................... 55
Respuesta a reclamos ................................................................. 55
Comunicación de la decisión .................................................... 56
Cierre de reclamos ...................................................................... 56
Mantenimiento y mejora ............................................................ 56
Recolección de información ..................................................... 56
Análisis y evaluación de quejas ................................................. 57
Evaluación de la satisfacción con el proceso de gestión de
quejas ........................................................................................... 57
Monitoreo del proceso gestión de quejas ................................ 57
Auditar los procesos gestión de quejas ..................................... 57
Revisión de la alta gerencia al proceso de gestión ................ 58
2
Mejora Continua ......................................................................... 59
Capítulo IV ................................................................................... 60
Control de calidad en sistemas logísticos ................................. 60
Auditorías de calidad de servicio al cliente ............................. 60
Benchmarking competitivo ........................................................ 61
Identificación de los componentes clave del servicio al cliente.
...................................................................................................... 63
Establecimiento de la importancia relativa de los componentes
del servicio al cliente................................................................... 65
Identificación de la posición de la empresa y sus componentes
clave en relación con la competencia. ................................... 68
Comparación del funcionamiento del servicio con las
prioridades de servicio al cliente ............................................... 71
Mejora continua .......................................................................... 73
Analizar y agregar un record por producto y proveedor. ...... 73
Record por producto y proveedor ............................................ 74
Reporte de conformidad y disconformidad por producto y
proveedor. ................................................................................... 75
Siempre consulte, siempre analice y siempre reporte ............. 76
Nivel de coordinación ................................................................ 77
LEAN logística............................................................................... 78
Integración de Kaizen, Lean y Six Sigma ................................... 78
Prolongar el desempeño de la producción (PPP) ................... 79
Mantenimiento Total Productivo (TPM) ..................................... 80
Capítulo V .................................................................................... 83
Indicadores de la gestión logística ............................................ 83
Introducción................................................................................. 83
Importancia de los indicadores de gestión .............................. 84
Indicadores de desempeño logístico ........................................ 86
Objetivos de los indicadores logísticos ...................................... 87
Utilidad de los indicadores de Gestión Logística ...................... 87
Características de los indicadores de la gestión logísticos ..... 87
Patrones para la especificación de indicadores ..................... 88
3
Esquema de implantación ......................................................... 88
Clasificación de los indicadores clave de desempeño .......... 89
Clasificación de los indicadores de gestión ............................. 89
Matriz logística de los indicadores de gestión ......................... 89
Indicadores financieros y operativos ......................................... 90
Indicadores de tiempo ............................................................... 91
Indicadores de Calidad.............................................................. 92
Indicadores de Productividad ................................................... 92
Indicadores de compras y abastecimientos ............................ 93
Indicadores de producción e inventarios ................................. 94
Referencias Bibliográficas ........................................................... 97
4
Introducción
El punto de partida para la definición de las estrategias

logísticas clave es entender lo que es realmente importante
para una empresa que desee posicionarse como una empresa
de clase mundial. Según los requisitos definidos en la norma ISO
9001:2015, la calidad del producto se la debe monitorear y
controlar, en medida de lo posible, en todas las etapas de la
vida de un producto.
“La organización debe implementar la producción y provisión
del servicio bajo condiciones controladas” (ISO 9001:2015, PAG
14)
5
Capítulo I
Políticas y estrategias de la calidad en la logística
Estrategias logísticas
Estrategias logísticas Clave
El punto de partida para la definición de las estrategias
logísticas clave es entender lo que es realmente importante
para una empresa que desee posicionarse como una empresa
de clase mundial. Según los requisitos definidos en la norma ISO
9001:2015, la calidad del producto se la debe monitorear y
controlar, en medida de lo posible, en todas las etapas de la
vida de un producto.
“La organización debe implementar la producción y provisión
del servicio bajo condiciones controladas” (ISO 9001:2015, PAG
14)
Las etapas de vida de un producto son las siguientes:
- Introducción: En esta etapa la organización trata de
introducir el producto en el mercado. Utiliza todas las
estrategias posibles para diferenciar a su producto del resto de
productos de la competencia. Al ser una primera etapa, la
certeza que se tiene de volúmenes y fechas de entrega no son
confiables, pueden variar en función de la aceptación del
producto en el mercado. Por ello se requiere que la
organización presente flexibilidad en las etapas de producción,
entregas y post venta.
- Crecimiento: Una vez que el producto haya sido conocido
en el mercado, y haya cumplido las expectativas del cliente,
entonces comienza a establecerse. Las entregas requeridas,
que van en aumento, pueden seguir una secuencia definida
por los clientes. Estas secuencias cada vez son más confiables,
lo que permite a la organización planificar sus procesos de
mejor manera, pudiendo cumplir las entregas con los clientes
sin ningún inconveniente. Se produce una expansión de los
mercados de entrega, lo que hace más complejas las
actividades logísticas de la organización. Se requieren
estrategias que signifiquen una ventaja frente a los
competidores.
- Madurez: Cuando el producto alcance la etapa de
madurez se tendrán volúmenes de entrega constantes o que
disminuyen gradualmente. En esta etapa la empresa debe
definir estrategias que le permitan recuperar el mercado que
puede empezar a perderse o aumentar las entregas utilizando
6
innovación en los productos. Las estrategias logísticas pueden
verse o no afectadas en función de las directrices que
considere necesarias la organización para aumentar los
volúmenes de entrega de sus productos en esta etapa.
- Declive: Cuando la vida de un producto se encuentra en la
etapa final, la empresa debe definir y evaluar las estrategias
que permitan obtener los mayores beneficios con los menores
costos. Para cumplir con lo anterior, habrá que mantener un
servicio adecuado para ciertos clientes, en tanto que se
empezará a disminuir las condiciones del servicio para los
clientes que representen volúmenes de entrega insignificantes.
Figura 1: Ciclo de vida del producto

Fuente: https://images.app.goo.gl/45mXyNLPWRyhMQTQ6
La decisión por una u otra estrategia compromete el

aparecimiento de una serie de riesgos. Si se adopta la
innovación como punto de partida y la organización no está
preparada para ofrecer nuevos productos en la etapa de
crecimiento, el éxito no está garantizado. Si, en cambio, se
opta por el liderazgo en el servicio, todos los procesos de la
empresa deberán seguir este lineamiento. Si se elige el
liderazgo en costes, el enfoque de la empresa será la
reducción de costos.
En la siguiente figura se pueden ver ejemplos de las diferentes
decisiones logísticas que se pueden tomar en los todos los
procesos de la empresa, en función de la estrategia a seguir.
7
ESTRATEGIA INNOVACIÓN SERVICIO AL CLIENTE SERVICIO/COSTE LIDERAZGO EN COSTE
Disponibilidad del
Disponibilidad y Disponibilidad y fiabilidad
producto.
fiabilidad de entregas. de entregas. Coste mínimo.
Flexibilidad en
VARIABLES Calidad uniforme de Compromiso entre Nivel de servicio
volúmenes y tipos.
COMPETITIVAS productos. servicio al cliente y coste. aceptable.
Innovación en gestión
Flexibilidad a cambios Calidad total de Calidad conforme.
de pedidos
del cliente. suministro.
pequeños.
Figura 2: Estrategias logísticas

Fuente: Logística Empresarial
Las diferentes estrategias logísticas comprenden muchas áreas

de la empresa, tan diferentes como:
- Gestión de compras: Se pueden tomar decisiones sobre el
grado de integración vertical y el número de proveedores y la
calidad de los mismos. Las tendencias actuales en estos
ámbitos son:
▪ Reducción del número de proveedores, lo que conduce a
una reducción en la complejidad de la gestión, posibilidad
de solicitar mejoras en los precios de los productos debido a
que los volúmenes a comprar aumentarían.
▪ Separación de funciones entre los departamentos de
compras y manejo de proveedores.
- Gestión de pedidos: Las decisiones a tomarse se basan en
las proyecciones de los pedidos de los clientes y las tecnologías
de la información utilizadas, el grado de digitalización de los
procesos, los lead-time (tiempos de espera) de entrega,
pedidos mínimos (MOQ Minimum Order Quantity)
- Política de inventarios: Clases de inventarios y rotaciones,
red de almacenes y localización, además del grado de
integración y gestión de los mismos.
- Política de transporte: Grado de subcontratación del
transporte. Elección del tipo de transporte según: el nivel de
servicio requerido, los costes, etc., teniendo en cuenta las
tendencias del sector del transporte (concentración,
normativas comunitarias, crecimiento del transporte
intermodal, congestión de tráfico, etc.).
- Política de servicio al cliente: Diferenciación por canales:
por mayorista-minorista-cliente o por grandes superficies,
rapidez y fiabilidad de entrega y los sistemas de información
externos.
8
- Red logística: Se deciden las fuentes de suministro y la
localización, el número de fábricas, localización, capacidad
de producción y enfoque.
- Sistema de planificación: Organización de los flujos de
información y elección de los diferentes modelos de
planificación.
La logística y la cadena del valor añadido

La cadena del valor añadido fue introducida por Porter “La
cadena de valor descompone a una empresa en sus
actividades estratégicamente relevantes con el fin de
comprender el comportamiento de los costes y las fuentes de
diferenciación existentes y potenciales”
La cadena de valor de Porter es un mecanismo de gestión que
se usa para realizar un análisis interno a través de la
disgregación de la empresa en actividades productoras de
valor.
Se compone de una cadena de valor ya que aborda las
principales actividades de una empresa como eslabones de
una cadena de actividades que van incluyendo valor al
producto conforme va pasando por cada una de ellas.
El hecho de desagregar la entidad en actividades, posibilita la
identificación de fortalezas y debilidades. Las actividades a
tratar van desde el diseño del producto y la obtención de
insumos hasta la distribución de éste y el servicio post-venta.
La cadena de valor de Porter da respuesta así al nuevo
requisito de ISO 9001. Clasifica a las actividades generadoras
de valor de una entidad en dos: actividades primarias y
actividades de apoyo.
- Actividades primarias
Las actividades primarias de esta cadena de valor son aquellas
que se encuentran involucradas en la creación física del
producto, venta, entrega al cliente y servicio post-venta. Al
mismo tiempo, estas actividades se dividen en:
▪ Logística de entrada: La logística es la primera actividad de
la cadena de valor. Este tipo de actividades responden a la
necesidad de las empresas de gestionar y administrar la
recepción y almacenamiento de las materias primas o
insumos para crear el producto en cuestión. De la eficiencia
de la logística interna depende el valor producido en esta
primera actividad.
9
▪ Operaciones: La etapa de operaciones se fundamenta de
las materias primas que toman de la logística de entrada y
cubre la creación del producto. Cuanto más eficaces sean
las operaciones de la empresa, mayor será el ahorro
económico de la entidad y el valor agregado en el
resultado.
▪ Logística de salida: En el momento que el producto ya esté
terminado, pasamos a la etapa siguiente de la cadena de
valor, la logística de salida. En esta fase el producto sale del
centro de producción y se entrega a los distribuidores o
usuarios finales, según la organización.
▪ Marketing y ventas: Marketing y ventas constituyen la cuarta
actividad de las actividades primarias. Tenemos que prestar
especial atención a los gastos de publicidad, que se
traducen en una parte muy importante de las ventas.
▪ Servicio: Los servicios es la actividad final de la cadena de
valor. Estos abarcan numerosas áreas, desde la
administrativa a los servicios post-venta ofrecidos al cliente.
Si estos servicios son consistentes y de calidad y cumplen con
las expectativas del cliente, incrementará el valor del
producto.
- Actividades de apoyo
Las actividades de apoyo de la cadena de valor de Porter son
las que sostienen a las actividades primarias y además se
apoyan entre sí. Dichas actividades cubren el suministro de
insumos, tecnología, recursos humanos, y otras funciones. Las
podemos resumir en:
▪ Infraestructura de la empresa: Ofrecen apoyo a toda la
empresa, y son por ejemplo la planeación, la contabilidad o
las finanzas.
▪ Gestión de recursos humanos: Actividades relacionadas con
la búsqueda, la capacitación, el desarrollo del personal o la
contratación.
▪ Desarrollo de la tecnología: En esta actividad podemos
incluir todas aquellas actividades relacionadas con la
investigación y el desarrollo de la tecnología que apoya al
resto de actividades.
▪ Compras: El aprovisionamiento cubre a todas aquellas
actividades relacionadas con el proceso de compras.
Las compras, la tecnología y la gestión de recursos humanos
se asocian con actividades primarias específicas, la
10
infraestructura no se asocia a ninguna actividad primaria, y
apoya a la cadena completa.
El análisis de una cadena de valor como esta, involucrada
en el Sistema de Gestión de la Calidad basado en la norma
ISO9001, conlleva a que asignemos un valor a cada una de
las actividades que la componen, al igual que el costo que
tienen asociado.
Dicha herramienta, aplicada dentro de nuestro Sistema de
Gestión de la Calidad según ISO-9001 y alineada a él, nos
proporciona una mejor identificación de fortalezas y
debilidades en la organización, detección de ventajas
competitivas potenciales y entender mejor el
comportamiento de los costos.
Incluso potencia las fortalezas, al convertirlas en ventajas
competitivas y supera las debilidades, al reducir costos.
En definitiva, la cadena de valor de Porter se puede emplear
en el análisis estratégico de organizaciones y responder a
uno de los requisitos de ISO 9001:2015.
Figura 3: La Cadena de Valor

Fuente: https://images.app.goo.gl/Q58NqQwzuiYrxrrY9
El margen en la cadena de valor es la diferencia entre el valor

total y los costes que ocasionan las actividades que dan valor.
11
Figura 4: El Valor
En la siguiente figura se aprecian diferentes estrategias de

cómo conseguir ventajas competitivas por medio de diferentes
actividades, tomando como referencia el análisis de la cadena
de valor añadido en una empresa.
Figura 5: Actividades de la Cadena de Valor

Independientemente del área de trabajo escogida, un punto

esencial a la hora de generar ventaja competitiva es la
correcta definición de los flujos de información y materiales
dentro de la cadena logística. Es decir, detectar el valor y los
costes que añade cada eslabón de la cadena logística al total
del valor del producto final.
El flujo de información tiene como origen las previsiones de
ventas y pedidos de los clientes, y evoluciona hacia el otro
extremo de la cadena discurriendo por las sucesivas etapas
que la conforman: distribución, fabricación y
aprovisionamiento. Por otro lado, el flujo de materiales discurre
en sentido inverso, partiendo del aprovisionamiento de
12
materias primas y la gestión de proveedores, hasta el
consumidor final. Lo anterior se muestra en la siguiente figura
(August Casanovas, Lluís Cuatrecasas, 2001, p. 58):
Figura 6: Proceso de Gestión Logística

Un buen conocimiento logístico de las diferentes partes de la

cadena nos ayudará a identificar qué partes añaden costes y
qué partes añaden valor y, por lo tanto, identificar qué
aspectos hay que mejorar o potenciar. En la figura RELACIÓN
ENTRE COSTE Y VALOR AÑADIDO, se puede ver que partes de
la cadena añaden coste y cuáles añaden valor. Las
actividades que no añaden valor habrá que estudiarlas para
intentar eliminarlas de la cadena o intentar que introduzcan el
menor coste posible (August Casanovas, Lluís Cuatrecasas,
2001, p. 58).
Figura 7: Relación entre Coste y Valor Añadido

13
Se puede ver que el tiempo es un factor muy importante a la
hora de añadir valor; a plazos más cortos de respuesta, esto
significa mejor servicio al cliente. Por lo tanto, uno de los
objetivos estratégicos será el recorte de tiempo. En la figura
COMPONENTES DEL TIEMPO DE ESPERA O DE RETRASO,
encontramos los diferentes retrasos en tiempo que se pueden
producir en la cadena logística. Para ciertos clientes, este
tiempo normalmente es importante que sea mínimo, ya que así
no le será necesario invertir en inventarios, por ejemplo. Por lo
tanto, una buena gestión de este tiempo, es decir, una
reducción, es una de las metas de la gestión logística. Es
necesario que esta gestión intente reducir el tiempo entre la
recepción de un pedido y las entrega al cliente (lead time) y el
tiempo entre adquirir las materias primas para la producción
requeridas por los clientes (August Casanovas, Lluís
Cuatrecasas, 2001, p. 59).
Plazo de espera de la recepción de pedido

Plazos de espera comercial y de
Plazo de espera de la planificación
planificación
Plazo de espera del procesado
Plazo de espera de la planificacón y compras
Plazo de espera del proveedor
Plazos de espera de materiales
Plazo de espera del transporte
Plazo de espera de recepción e inspección
Selección y montaje pedidos
Tiempo de espera
Plazos de espera de montaje
Tiempos de procesado
Tiempo de transporte al siguiente estado
Tiempo de preparación del envío
Plazos de espera de distribución
Tiempo de tranporte al cliente
Instalación Plazos de espera de instalación
Figura 8: Componentes del Tiempo de Espera o de Retraso

Un aspecto que da más importancia a este punto de vista es

que el ciclo de vida de los productos se ha visto reducido en
los últimos años. Por lo tanto, el sistema debe estar preparado
para adaptarse lo antes posible a cambios en el mercado. Un
retraso en esta adaptación puede llevar al fin de la empresa.
Este retraso en la respuesta puede producir un tiempo más
breve para obtener beneficios o, al menos, para recuperar la
inversión y provocar un nivel de existencias obsoletas grande y,
por lo tanto, una pérdida de capital importante.
14
En definitiva, el objetivo de la gestión logística es comprimir la
cadena en tiempo, reducir los costes manteniendo los valores
aportando tanto en cuestión de productos como de servicio.
Figura 9: Compresión de la Cadena de Valor

Decisiones logísticas según los diferentes modos de

competitividad
El seleccionar el modo de competitividad es de vital
importancia para una empresa, ya que conformará el futuro
de la compañía en aspectos como pueden ser marketing,
producción y finanzas.
Hay formas muy variadas de competir:
- Introducción en el mercado de productos innovadores
- Liderazgo en tecnología
- Calidad
- Servicio
- Coste
- Marketing
- etc.
Otro tipo de decisión clave es la red logística de distribución.
Un producto nuevo, desde su nacimiento hasta que
desaparece del mercado, pasa por una serie de etapas
diferenciadas que conforman su ciclo de vida, a lo largo del
cual la red logística de distribución se tendrá que ir adaptando.
Una primera etapa será la INTRODUCCIÓN del producto en el
mercado. En el nacimiento del producto se parte de una sola
fábrica – dado que se tienen pocos clientes- para expandirse
15
creando nuevas fábricas y los primeros almacenes regionales
a medida que aumenta el número de clientes.
Figura 10: Estrategias Logísticas Clave y las Redes Logísticas de Distribución

En la fase de CRECIMIENTO del producto se impone una

política de servicio al cliente con disponibilidad y fiabilidad de
entrega, incrementándose, por lo tanto, el número de fábricas,
así como los almacenes reguladores y locales. Ahora prima la
consecución de grandes clientes a los que ofrecer un servicio
directo –sin pasar por los almacenes regionales- con una
calidad uniforme del producto y flexibilidad frente a sus
demandas.
En la MADUREZ del producto, el correspondiente declive se
caracteriza por un nivel de servicio aceptable con un coste
mínimo, donde pocas fábricas y pocos o ningún almacén
atienden la demanda de escasos clientes de gran volumen.
La logística como ventaja competitiva de valor añadido
La ventaja competitiva en un sistema logístico se puede
obtener tanto por servicio, coste o producto, tal como hemos
explicado anteriormente.
La ventaja en servicio viene de la mano de un entorno
personalizado con una relación directa con el cliente, llegando
a definir a medida el producto, las promociones y el nivel de
servicio. En la gestión del campo de la distribución se requerirá
adecuar más selectivamente el nivel de servicio al tipo de
16
cliente. El beneficio obtenido en esta línea de trabajo –
eficacia- vendrá dado por un incremento de los ingresos o
valor de las ventas: ya sea por el valor añadido al producto,
por el cual el cliente está dispuesto a pagar un precio más alto,
o por conseguir una cuota de mercado más amplia frente a los
competidores, debido al valor añadido al producto a un mismo
precio.
La ventaja en coste viene de la mano de un alto grado de
utilización de la capacidad, mayor rotación de activos, mayor
productividad en las operaciones de aprovisionamiento,
fabricación y distribución, y una interrelación mayor con los
proveedores y clientes, o por relación de cofabricantes. El
beneficio obtenido en esta línea de trabajo –eficacia- vendrá
dado por un margen y una rentabilidad económica más
elevada.
Dependiendo del grado de ventaja alcanzado en uno y otro
tipo (servicio o coste) se obtienen cuatro zonas de trabajo,
como se muestra en la figura LA LOGÍSTICA COMO VENTAJA
COMPETITIVA, para desarrollar nuestra actividad: ser líderes
destacados en coste o servicio, o ambos a la vez, o centrar
nuestra estrategia en el mercado commodity (de baja ventaja
tanto en coste como en servicio) (August Casanovas, Lluís
Cuatrecasas, 2001, p. 63).
Figura 11: La Logística como Ventaja Competitiva

Si además añadimos el producto como aspecto que puede

causar una ventaja diferenciadora, nos encontramos con un
cubo, ver la figura BASES DE LA VENTAJA COMPETITIVA.
Teniendo en cuenta los tres elementos también hay cuatro
17
zonas posibles de trabajo. La zona 1 es una situación cómoda,
hay una ventaja en costes que se debe mantener. La zona 2 es
la de una empresa que da un alto servicio –su ventaja- pero
con un coste alto, sería necesario intentar reducir los costos. La
zona 3 es la de una empresa diferenciada por la calidad de sus
productos, cosa que permite un coste alto.
Por último, la zona 4 pertenece a una empresa con una baja
cuota de mercado ya que no tiene ninguna ventaja respecto
a las otras empresas. Por lo tanto, será necesario un cambio de
estrategias para poder intentar adquirir un hecho diferenciador
en costes de producto o servicio. Evidentemente la mejor zona
de todas es la del fondo arriba a la derecha, la que da ventaja
en todos los aspectos. Es la zona más difícil de conseguir. El
intento de una empresa por llegar a ella puede hacerle perder
su ventaja competitiva inicial.
Figura 12: Bases de la Ventaja Competitiva

La toma de posición en uno u otro sector tiene que ser muy

meditada dado que la elección afectará, en todos sus niveles,
no sólo a la estructura de la empresa, sino a la de toda la
cadena logística.
Optar por una política de bajo coste implica una línea de
producción de grandes cantidades de producto de un
reducido número de referencias, implantación de una política
de pedidos con lote mínimo, pequeños inventarios
centralizados y tramitadas sólo con camiones llenos.
18
Si, por el contrario, se opta por una política de alto nivel de
servicio, un objetivo básico de la gestión logística es dar una
rápida respuesta al cliente. Esto podría implicar niveles de stock
de seguridad más elevados, así como entregas más rápidas y
fiables.
Finalmente, la elección de una orientación en diferenciación
por producto lleva implícita una anticipación a las demandas
del mercado, además de ofrecer una buena calidad, siendo
necesaria, por lo tanto, una fuerte inversión en I&D
(investigación y desarrollo).
La función de la logística será intentar conseguir la
diferenciación de la empresa en alguno de estos aspectos, o
en más de uno. La logística es, por lo tanto, una herramienta
que cada vez es más fundamental para conseguir los objetivos
empresariales. Un ejemplo de estos esfuerzos lo encontramos
en un estudio de A. T. Kearney. Los costes logísticos (solo de
distribución) en cinco años, de 1981 a 1986, han pasado del
11% al 21% sobre el valor añadido.
Concepto Valor añadido % Total %

Transporte 8,6 41
Almacenaje 4,4 21
Inventario 4,8 23
Administración 3,2 15
Total 21 100
Figura 13: Incremento en el Valor de Costes Logísticos
Basado en todo lo expuesto anteriormente queda clara la

importancia de la logística como fuente de ventaja
competitiva y en las vías que pueden permitir conseguirla. De
acuerdo con las características de la empresa podrán ser más
viables unas que otras. Concretamente, existen tres muy claras:
- El servicio al cliente basado sobre todo en la respuesta
rápida
- La diferenciación en el producto
- La reducción de costes por integración de las actividades
Hay que considerar también la contribución que puede
aportar cada parte constitutiva a la competitividad del
sistema, es decir compras, los pedidos, los inventarios, la política
de transportes, el servicio al cliente, la red de distribución
logística y el sistema de planificación.
19
El alcance de la logística y el nivel de integración que puede
suponer se han estudiado también bajo el enfoque del
producto y su ciclo de vida, ya que no es lo mismo un producto
ampliamente implantado que uno de aparición reciente en el
mercado, sobre todo por lo que se refiere al alcance
geográfico y a la complejidad de las redes de distribución.
Un aspecto muy importante para la complejidad y ligado a las
estrategias para conseguirla, es lo que hemos denominado
punto de penetración de pedido, el cual nos permite
establecer la estrategia para poder suministrar al cliente
aquello que solicita de la manera más exacta posible y dentro
del plazo de entrega establecido. Cuanto mayor sea la
penetración de pedido más atrás se podrá llegar a en la
cadena logística para preparar el producto o suministro
solicitado.
La logística y la gestión en el entorno JIT
JIT (justo a tiempo) utilizado por Toyota por primera vez, sirve
para organizar los sistemas de producción en las
organizaciones, su función principal es la eliminación de
desperdicios.
Uno de los desperdicios que intenta eliminar el JIT son los
inventarios y bodegas abarrotadas.
Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario
para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir
el mínimo número de unidades en las menores cantidades
posibles y en el último momento posible, eliminando la
necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y
suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban
de utilizarse y la eliminación del inventario de producto
terminado
Un componente muy importante de la filosofía JIT es el control
total de la calidad. De una forma integral un sistema de gestión
de calidad, ISO 9001 por ejemplo, aporta mejoras no solo en
producción sino en las demás áreas de la empresa, debido a
que su enfoque basado en procesos tiene como prioridad la
mejora continua.
Aunque existan diversas variantes de conducta, los enfoques
logísticos tradicionales utilizan generalmente métodos
estadísticos para determinar el nivel óptimo de existencias y
también el de la cantidad de productos que es necesario
20
obtener en una serie de producción, en función de las salidas
históricas o de las previstas.
Tradicionalmente, dos son los sistemas utilizados en el caso del
nivel de stocks: el primero se aplica procediendo a reponerlos
cuando éstos adquieren un nivel inferior al denominado punto
de renovación de existencias (PRE) –establecido teniendo en
cuenta el tiempo de espera de este reabastecimiento-, y el
segundo se aplica fijando un periodo predeterminado de
renovación a intervalos fijos entre pedidos, en el cual se
verifican los niveles de stock existentes, momento en que se
solicita una cantidad de material variable según el stock
existente.
En estos enfoques tradicionales se puede recurrir al concepto
de dimensiones óptimas del pedido o lote económico (LEP)
para acotar la cantidad adecuada que se necesita renovar y
constituir el inventario, basado en minimizar la suma del coste
de mantenimiento del stock con el de preparación del pedido
(o el coste de lanzamiento de un lote de fabricación cuando
se trate de producción), tal como se puede ver en la figura
DETERMINACIÓN DEL VOLUMEN ÓPTIMO DE PEDIDO.
Figura 14: Determinación del Volumen Óptimo de Pedido

No se debe olvidar que, actuando de esta manera, y

exceptuando el último día del ciclo, se mantiene durante toda
la extensión del ciclo de pedido un nivel de existencias superior
al necesario, especialmente cuando la demanda depende o
deriva de otras, externas o del siguiente nivel de la cadena
logística. Esto se deriva del hecho de que como se puede ver
en la figura EVOLUCIÓN COMPARADA DE LOS STOCKS EN LOS
21
MODELOS TRADICIONALES, no es necesario mantener un nivel
de stocks durante todo el tiempo, sino que basta con
aprovisionarse justo antes de tener que suministrar el producto.
En la figura, en el momento t se tiene que suministrar la
cantidad q de producto (en nuestro caso se suministrará q-qs si
se quiere mantener un stock de seguridad qs); según los
modelos tradicionales tendremos esta cantidad en stock hasta
que nos lo pidan, pero en un modelo más flexible ajustaremos
el aprovisionamiento al momento to, justo antes de tener que
enviar el material al siguiente centro de la cadena logística
(August Casanovas, Lluís Cuatrecasas, 2001, p. 114).
Figura 15: Evolución comparada de los stocks en los modelos tradicionales

En los modelos en los que se consigue ajustar más los stocks a

los suministros en cantidades y momentos, se tendrá que
minimizar , incluso anular, el stock de seguridad, ya que éste
hace que la situación sea más compleja y aumenta la
cantidad de existencias improductivas teniendo en cuenta
que, tradicionalmente, la finalidad de estas existencias de
seguridad era la de atender posibles demandas superiores a
las esperadas que tuvieran lugar durante el tiempo de espera
del pedido, o para cubrir la contingencia de variaciones en su
plazo, o para cubrir la falta de fiabilidad de la calidad y el
servicio de las entregas de los proveedores o de la fabricación.
Muchas veces estos stocks de seguridad se determinan según
criterios de comodidad de los propios gestores de las áreas de
aprovisionamiento, fabricación o distribución.
22
Contraria a los modelos tradicionales y en la línea de los que se
denominan modelos ajustados, está la filosofía JIT, cuya
descripción breve podría ser: no llevar a cabo ninguna
operación en la cadena logística hasta que no exista la
demanda correspondiente y ajustar la operación a la clase, la
cantidad y el momento exigido por dicha demanda.
A diferencia del sistema tradicional, responde al concepto de
"estirada" o pull, al ser la demanda real, al final del conducto
logístico, la que motiva que los materiales y productos se
muevan o manufacturen hacia el mercado, con un ritmo
impuesto únicamente por la demanda del mercado.
En el sistema tradicional se utilizan las fórmulas matemáticas de
punto de renovación de existencias o de lote económico de
Wilson, que llevan a cabo la optimización según como lo
hacen los modelos tradicionales para las dos formas que
existen de controlar el stock (por nivel de existencias o
periódicamente); estos modelos obedecen al concepto de
"empuje" o push (contrario al pull del JIT), operan de manera
anticipada a la demanda y constituyen una carga financiera
y una tensión más sobre el capital circulante.
Figura 16: Pull contra Push en la cadena logística

De esta manera, la gestión de aprovisionamiento y la

producción es llevada a cabo a contracorriente de la
demanda real del mercado, la cual queda oculta y extinguida
por las existencias. Estas prácticas no permiten una visión clara
de la demanda real, y quedan agravadas si se utilizan las
demandas históricas en lugar de un sistema de previsión para
elaborar el plan de producción y de aprovisionamiento.
23
En realidad, en el sistema tradicional, en la gestión de
inventarios y en la determinación de los lotes óptimos de
compra o fabricación, predomina el criterio de los costes
propios de la unidad funcional como si fuera un sistema
independiente al resto de la cadena.
Los inventarios. Implicaciones logísticas
Se tiende cada vez a considerar los inventarios como algo que
enmascara las dificultades que puedan presentarse en el
funcionamiento de la cadena logística, a la cual tienen que
añadirse los costes de inmovilizado que ellos mismo suponen.
En efecto, las existencias constituyen un problema no sólo por
su coste intrínseco, sino que al mismo tiempo tienden a
esconder o enmascarara los problemas de una cadena de
producción o de suministro mal planificada, lo cual es tan
grave como la pérdida de rentabilidad económica que
representa.
Los obstáculos del flujo de producción y del suministro para
llegar al cliente o algún almacén distribuidor, son diversos y
hacen que el flujo o avance continuo pueda verse afectado si
no existe el suficiente nivel de existencias, que permitan
superarlos exitosamente. Dentro de los mencionados
obstáculos podemos tener:
Si se intenta bajar el nivel de stocks, el flujo de producción se

verá afectado por cualquiera de los obstáculos mencionados,
que se producen por una mala organización y planificación,
tales como desacuerdos en el suministro de los materiales que
se necesitan enviar a los clientes o la baja calidad de estos, lo
cual hará imposible su envío al consumidor.
Al aflorar estos problemas, tendremos ocasión de conocer su
existencia, y por tanto de poner remedio a ellos, y todo esto
gracias a bajar poco a poco el nivel de existencias en la
fábrica, distribuidores, mayoristas y cualquier otro intermediario
de la cadena logística.
24
El sistema pull puede implantarse mediante la técnica kanban
(termino japonés que significa tarjeta); esta se basa en el
hecho de que sea la demanda inmediata la que, desde el
extremo final de la cadena, “estire” el sistema con el fin de que,
en este momento, la producción cubra únicamente la
necesidad que ha aparecido y puedan quedar al descubierto
situaciones de estrangulamiento que el sistema logístico
resolverá con los medios más eficaces que tenga a su alcance.
El proceso es iterativo puesto que el paso siguiente reduce
todavía más la cantidad de productos solicitados a la fuente
proveedora, con lo cual pueden volver a surgir nuevas
dificultades que intentarán resolverse, y así sucesivamente,
hasta conseguir reducir el lote de manufactura de productos,
el lote de aprovisionamiento y sus inventarios a la mínima
expresión posible.
El efecto de un proceso como el descrito se puede ver en la
figura REDUCIR LA CANTIDAD DE LA PARTIDA/PEDIDO
ECONÓMICO, en la cual los costes totales (1), suma de los
lanzamientos de una orden de fabricación o
aprovisionamiento y los de mantenimiento de inventarios dan
lugar a un pedido o lote económico LEC (1); si se reducen los
costes correspondientes al lanzamiento de órdenes o de
aprovisionamiento (2), tendrá lugar un desplazamiento de los
totales (2) haca la izquierda y, por tanto, una reducción inferior
progresiva de la dimensión del lote económico LEC (2).
Figura 17: Reducir la cantidad de la partida/pedido económico

25
Implicaciones logísticas de la filosofía JIT
El objetivo de la gestión JIT es que, con un coste razonable, se
atiendan las necesidades concretas de la demanda mediante
remesas que, respondiendo a un mayor ritmo, cumplan las
exigencias de tiempo que aquella imponga.
Un primer paquete de implicaciones logísticas resulta de la
necesidad de una planificación cuidadosa que permita el
funcionamiento sincronizado de la cadena en su totalidad,
incluya la propia demanda e identifique sin retrasos sus
requerimientos, aspecto que se consigue a través de una
estrecha relación entre el suministrador y el cliente, como
mínimo por lo que respecta al nivel de información y
coordinación. Si falta la disciplina de panificación, se produce
una inestabilidad en la programación, lo cual provoca
alteración y cambios de planes frecuentes, con los
consiguientes costes más elevados, además de producciones
“urgentes” para paliar los errores o los defectos de un sistema
de planificación incorrecto.
Un segundo grupo de implicaciones deriva de la relevancia del
control del flujo de entrada de materiales, con el que se evita
la acumulación superflua de éstos. Esto puede conseguirse
potenciando acuerdos con asociados logísticos, responsables
de la gestión de reagrupamiento de entregas y secuenciado
de la distribución de los productos al lugar del pedido,
especialmente en procesos de montaje complicados. En
consecuencia, se tendrán que habilitar las instalaciones y los
equipos de manera que se agilice la carga y descarga de las
pequeñas partidas puestas en juego.
Lo que no se puede esperar es que, adoptando principios falsos
de JIT, se puedan hacer desaparecer los costes propios de
mantenimiento de inventarios, para confiar su responsabilidad
a un peldaño más arriba en la cadena de producción, es decir,
a los proveedores, y esto sin cambiar ni los sistemas de
coordinación de información , ni los sistemas de fabricación y
suministro, puesto que los proveedores evidentemente
intentarán recuperar sus incrementos de costes logísticos en el
precio de los materiales mediante el equilibrio del poder de
negociación entre el proveedor y el cliente.
La logística JIT se puede aplicar fácilmente cuando a los
requisitos de una diversa gama de materiales se les añade un
elevado valor alto de los mismos, tal como puede verse en la
26
figura JUSTIFICACIÓN PARA LA IMPLANTACIÓN DEL JIT. De
hecho, la curva del gráfico, separa dos áreas en que se
aconsejan diferentes enfoques de la gestión: modelos
tradicionales por la baja variedad y valor de los productos y
modelos ajustados JIT cuando crece el valor de las
mercaderías y la variedad de los modelos que presentan.
Figura 18: Justificación para la implantación del JIT y entrega sincronizada

Respuesta rápida de la logística

Dado que la tendencia de los mercados es presentar cada vez
más una mayor sensibilidad al tiempo, si se combina una
fabricación y una entrega justo a tiempo con una logística de
respuesta rápida, con el fin de poder satisfacer rápidamente
las necesidades individuales de la demanda, no hay duda de
que se conseguirá un importante margen competitivo.
En este principio descansa la QR (Quick Response), que
propone el diseño de organizaciones con una elevada
capacidad de reacción y que recurren al concurso de las
tecnologías de la información para conseguir datos sobre la
demanda en tiempo real -o lo más real posible- (conexión con
los escáneres de los puntos de venta de las superficies
comerciales). De esta manera se obtendrán, junto con
respuestas JIT, suministros de productos adecuados, en los
lugares y momentos adecuados, manteniendo sin embargo
unas existencias mínimas, con unos costes de
aprovisionamiento limitados gracias al principio de
agrupamiento.
27
Se puede alegar que la QR implica una inversión considerable
en sistemas de información, lo cual es cierto, pero también es
cierto que su rentabilidad es importante al sustituir existencias
por dicha inversión y además presentan ventajas competitivas
destacables cuando son necesarios elevados niveles de
servicio.
Además, como ventaja adicional, la información posibilita la
gestión centralizada de stocks dispersos, ya que los trata como
si realmente constituyesen un único almacén y confina
también las existencias necesarias para hacer frente a
contingencias a un único stock de seguridad.
Por otro lado, acelerar este proceso logístico proporciona más
ventas a un coste inferior como consecuencia del circulo
“virtuoso” que se origina (mejora continua), puesto que, al
reducirse los plazos de entrega acumulativos por el menor
tiempo de procesamiento, se da una disminución de
existencias que, al mismo tiempo, reduce todavía más los
tiempos de respuesta, ver figura EL SISTEMA QR Y LA MEJORA
CONTÍNUA EN LOGÍSTICA.
Figura 19: El sistema QR y la mejora continua en logística

Finalmente, anotar que los sistemas de información logística

integrada, que acostumbran a forma parte de la técnica QR,
no sólo inciden en la cadena de producción, sino que al
enlazar las operaciones de la empresa con las del proveedor y
las del cliente en una base de datos común, facilitan la gestión
de todas las actividades relacionadas con el cumplimiento del
pedido a lo largo de todo el canal, modelando, en definitiva,
la estructura organizativa de la empresa.
Variabilidad, respuesta rápida y estrategias logísticas
La adopción de estrategias logísticas y sistemas de respuesta
rápida que puedan disponer de IED (intercambio electrónico
de datos) entre los puntos de venta y los de elaboración,
además de proporcionar como ya se ha dicho, una reducción
28
de existencias y elevar el índice de productividad del sistema,
hace disminuir de manera drástica, la variabilidad de la
cadena logística, motivada por agentes de cambio. Esto es
muy importante ya que los sistemas logísticos pueden presentar
efectos nocivos derivados de pequeñas y localizadas
alteraciones de la demanda que afectan en principio a una
parte de la cadena, pero que resultan amplificadas al
propagarse al resto del conducto.
No obstante, a estos sistemas se les presentan exigencias cada
vez más grandes sobre la gestión de fabricación para cumplir
con las necesidades de variedad de los clientes, en plazos de
tiempo cada vez, más breves, reto que solamente se puede
afrontar enfocando la estrategia logística sobre la flexibilidad
que, evidentemente no podrá ser total -ya que implicaría la
completa disminución de los plazos logísticos y de fabricación
pero sí con el nivel que puedan proporcionar los sistemas de
fabricación flexibles.
Estos sistemas permiten, en efecto, una actividad con unos
resultados en rapidez (lead-times) y stocks medios reducidos;
por el contrario, los sistemas tradicionales fundamentados en la
producción de largas series basadas en las economías de
escala están incapacitados para conseguirlo.
En efecto, supongamos un determinado producto del cual,
sobre la base de una serie larga, se produce y se envía una
cantidad total QL en una única serie (ver la figura ESTUDIO
COMPARATIVO DE LA PRODUCCIÓN DE SERIES LARGAS DE
POCOS PRODUCTOS Y SERIES CORTAS CON MAYOR
VARIACIÓN), pero que, sobre la base de series cortas, se
producen pequeñas cantidades Qc que podrán repetirse (se
inicia de nuevo la producción en tc). En este último caso, se
pueden intercalar (desde que se acaba LTC hasta tc) la
producción -envío de otros productos, consiguiendo así más
variedad de productos.
Además, la producción de cada uno supone menos tiempo, es
decir, lead-times más cortos (ya que la serie corta se acaba en
el momento LTC claramente inferior al LTL el de la larga) y stocks
más bajos de cada uno (comparar Qc con QL, o el stock medio
SML de la serie larga con el de la corta SMC).
29
Figura 20: Estudio comparativo de la producción de series largas de pocos
productos y series cortas con mayor variación
Así pues, el inventario medio de cada producto y sus lead-times

son mucho más reducidos si se produce en series cortas, de
acuerdo con los patrones de los sistemas actuales de
producción flexible, frente a los tradicionales que propugnan
producciones y envíos en volúmenes altos para aprovechar el
efecto escala.
Los sistemas de respuesta rápida no sólo recurren a tecnologías
avanzadas sino que -y esto es lo más importante- reducen el
tiempo de preparación (necesario para cambiar de un
volumen a otro y de un medio a otro) según un cambio de
cultura: abandono de la economía de escala -orientada a
grandes remesas, y procesos de producción dilatados y
cambios escasos- por la economía del abastecimiento,
respondiendo a la idea de elaborar cantidades modestas de
una gama mucho más amplia, lo cual implica muchos
cambios.
30
Capítulo II
Sistemas de calidad logística
Cumplir con las especificaciones de los clientes ha sido
tradicionalmente el principal objetivo para las empresas. Y
hace unos años quedarse en el umbral de evitarles disgusto y
molestias era suficiente. En la actualidad debido a la
competencia y la saturación de los mercados este umbral
suele resultar escaso y, sin lugar a dudas, se requiere ofrecer
calidad.
Mirando la reciente historia de la economía industrial se
observa cómo a mediados del siglo XX, se dio un fuerte impulso
en el sector productivo de la empresa, estudiando los procesos,
automatizando, etc. Era la época en la cual la mayoría de los
mercados no estaban saturados, con una demanda superior a
la oferta y una producción masiva con vista a inundar los
mercados. Posteriormente le llegó el turno al marketing,
estudiando mercados, ya más competitivos, junto con la forma
de conquistarlos.
La siguiente oleada que llegó y en la que aún están inmersas
muchas empresas es la de la calidad. Si se mira un poco al
pasado las actuaciones sobre calidad se limitaban a controles
para evitar que defectos y errores llegaran a los consumidores.
Esta actitud tenía un marcado carácter defensivo y la
estrechez de su horizonte acababa traduciéndose en
indiferencia.
Para superar esta situación se ha de plantear la calidad como
una estrategia agresiva para conquistar y mantener mercados,
utilizando el término de calidad como un argumento
fundamental. Y es que ahora, al concepto de calidad que
tradicionalmente se consideraba inherente al producto, se le
asigna al de buen servicio. Es aquí donde fundamentalmente
se sitúa la calidad logística. El cliente requiere que el producto
tenga unas características concretas, pero además exige que
se proporcione dentro de unos plazos y en unas condiciones
determinadas. Una de estas condiciones, por citar un ejemplo,
es su envase y embalaje, con normativas cada vez más
estrictas.
La calidad total no es más que realizar productos y servicios
libres de defectos. Esta afirmación tan sencilla en apariencia
conlleva toda una revolución en la empresa, pues ya no se
trata de eliminar los productos defectuosos o de disponer de
31
sistemas paralelos que actúen en casos de emergencia
cuando la habitual falla. Se plantean estrategias que conlleven
a la prevención de generar defectos, con la consecuente
disminución de los costos de no calidad.
Trabajar con calidad total significa realizar las cosas bien y a la
primera, y para ello es vital el compromiso de cada uno de los
miembros que componen la empresa.
Calidad total en logística
La realidad es que los mercados en los cuales está inmersa la
empresa de hoy varían continuamente, a veces más de prisa
de lo que se desea o prevé. Cada día aumentan los niveles de
exigencia de todo lo que rodea a la empresa-clientes,
administración, etc.- por lo que no es válido dormirse en los
laureles de trabajar con un nivel de calidad establecido, ya
que mañana puede verse superado por las circunstancias. Por
esto el concepto de calidad total ha de ir unido al de mejora
continua.
El resultado del comentario anterior es que cada día son más
las empresas, en diferentes sectores de actividad, que han
decidido instaurar sistemas de calidad total. Las empresas de
distribución no están al margen de estos nuevos vientos y la
calidad total en logística debe estar presente entre sus
estrategias. La calidad tiene que considerarse desde la
concepción del servicio logístico, con la selección de sus
características y opciones, hasta su implantación y su desarrollo
día a día.
Cuando se implanta calidad total en una empresa, ésta
engloba todas las actividades desarrolladas por ella y su
finalidad es definir y satisfacer las necesidades del cliente con
productos/servicios que no contengan defectos.
Valoración de la calidad logística
Si la calidad en logística es una medida de hasta qué punto el
servicio prestado está en sintonía con las expectativas del
cliente, siempre dentro de unos costes mínimos, existen unos
rasgos determinantes que se han de considerar al analizar la
calidad logística. Estos son:
- El cliente tiene un contacto directo con la producción del
servicio y juzga su calidad, además del resultado final.
- Frecuentemente el cliente está involucrado en la
producción de servicio logístico, con lo que ineludiblemente
32
se introduce una falta de estandarización que dificulta el
garantizar un nivel de calidad uniforme.
- Al tener los servicios logísticos un carácter intangible, es decir,
que no se pueden almacenar, la rapidez de respuestas es un
elemento clave de la calidad percibida.
- Por las dos características anteriores, falta de
estandarización e intangibilidad, los sondeos de opinión
basados en encuestas adquieren una relevancia
fundamental como herramienta de medida de la calidad.
En la figura CARACTERÍSTICAS ESPECIALES DEL SERVICIO
LOGÍSTICO, que podemos ver a continuación, se representan
estas características especiales del servicio logístico. Al estar el
cliente presente total o parcialmente durante la producción
del servicio, el que finalmente quede satisfecho depende de
sus expectativas previas y de la calidad percibida durante y a
la finalización del proceso (Jordi Pau Cos, Ricardo de
Navascués, 2001, p.604).
Figura 21: Características especiales del servicio logístico

Fuente: Manual de logística integral
Métodos de análisis de la no calidad

Después de decidirse por la estrategia de la calidad, la
empresa que así lo haga ha de evaluar cuáles son las causas
que motivan su no calidad. Los métodos de análisis de la no
calidad son fundamentalmente dos:
- Diagrama de Ishikawa
Este es un diagrama causas/efectos y es también conocido
como “espina de pescado”. En él, la operación que plantea
problemas de calidad (defecto) se sitúa en el extremo de la
flecha principal en la que ocurren las causas que lo han
provocado. Estas causas se clasifican por grupos funcionales
que intervienen en la operación, a la vez otros motivos que se
vayan detectando y que afecte a los ya encontrados se
33
añadirán como flechas más pequeñas (en el caso de una
empresa de distribución con problemas en sus entregas, los
grupos funcionales son maquinaria, materiales, mano de obra,
métodos y medio ambiente)
Figura 22: Diagrama de Ishikawa

Fuente: Autor
- Análisis de Pareto
El objetivo de este método es estimar el peso de las causas de
no tener los niveles de calidad deseados. El análisis se apoya
en una valoración de la incidencia de la causa, la cual es
habitualmente subjetiva, ya que se recurre a encuestas a
clientes y operativos, así como “brainstorming” (tormenta de
ideas) del personal directamente implicado en la operación.
Esto permite asignar un peso a cada problema, que puede
servir de orientación sobre cuáles son más urgentes de
solucionar. Un ejemplo del diagrama generado se puede ver a
continuación.
Causa % absoluto % acumulado
Productividad personal picking baja 40 40
Sistema de gestión de almacén deficiente 30 70
Insuficiente definición de métodos de trabajo 15 85
Equipo averiado 10 95
Otros problemas 5 100
34
Figura 23: Diagrama de Pareto
Fuente: Autor
Hay que tomar en cuenta que en el proceso de brainstorming

para la efectuar el análisis de Pareto, según lo definido en la
norma ISO 9001:2015, debe tener un enfoque transversal, es
decir todos los procesos en la empresa deben ser invitados a
ser parte de este análisis. Lo anterior debido que diversos
enfoques pueden aportar ideas frescas dentro de los procesos
donde se encuentran los problemas a ser solucionados.
La gestión de la calidad logística

Antes de llevar a cabo la implantación de un sistema de
calidad se deberían haber definido las normas y
especificaciones a las que los productos manipulados y
servicios se tendrán que ajustar, siempre con la referencia de la
satisfacción de los clientes. Este es sin duda el punto de
arranque de la gestión de la calidad cuyo objetivo es marcar
los límites y situación de los controles de calidad. La figura
GESTIÓN DE LA CALIDAD LOGÍSTICA muestra los puntos que han
de ser definidos por la gestión de la calidad.
35
- Servicios
¿Que controla?
- Productos
- Antes de que salga del proveedor
- Al recepcionar el proveedor
- En el transcurso del proceso
- Antes de iniciarse el proceso
¿Cuándo controla?
- Previo a operaciones costosas
- Previo a operaciones irreversibles
- Al finalizar el proceso
- Antes del envío a cliente
- Muestra
¿Cantidad a controlar?
- 100%
- Variables contínuas
Naturaleza de la medida
- Variables discretas (atributos)
- Proveedor
Responsabilidad control - Autocontrol de operarios
- Verificaciones de calidad
- Puestos de control
Lugar control - Lugar de trabajo
- Laboratorios
Figura 24: Gestión de la calidad logística
Fuente: Autor
El control de la calidad no persigue otra cosa que asegurar que

los productos manipulados y los servicios prestados y/o
recibidos mantienen ciertas especificaciones gracias a:
- Medición de las especificaciones
- Realimentación de resultados
- Corrección de desviaciones
El proceso logístico se puede esquematizar con la figura EL
PROCESO LOGÍSTICO. En ella se describe cómo se gestiona la
calidad a partir de varios parámetros tales como informes de
los clientes, medios tecnológicos disponibles, estándares,
contratos, costes asumibles, etc. Se pueden instaurar controles
en recepción, que dependiendo de los acuerdos y de la
confianza que se tenga con los proveedores, pueden incluso
desaparecer (Jordi Pau Cos, Ricardo de Navascués, 2001,
p.608).
36
Figura 25: Proceso logístico
El control de calidad de proceso es definitivo ya que según la

bondad y fiabilidad de sus resultados se podrá, en algunos
casos, prescindir del control de calidad de salida.
Por último, no hay que olvidar que las devoluciones son una
operación más y como tal se han de considerar. Se ha de
definir claramente toda la operativa y llevar un control sobre
ella ya que de aquí se pueden extraer valiosos datos sobre el
funcionamiento de todo el sistema logístico.
Métodos de control de calidad
Para el control de la calidad los métodos frecuentemente más
utilizados son:
- Muestreo aleatorio
- Control de procesos
▪ Muestreo aleatorio
Este método está basado en el análisis de muestras de lotes
de productos/servicios de todas o algunas de sus
características. Los resultados obtenidos de la muestra se
extrapolan al resto del lote deduciendo de aquí sus
características de calidad.
Los principales conceptos que esta técnica utiliza son:
- Lote: Número definido de elementos que han de reunir
características comunes; a su vez se han de evaluar bajo
condiciones similares.
37
- Plan de muestreo: Determina el tamaño de la muestra,
denominada habitualmente con la letra n, y el número
máximo permisible c de defectos en la muestra.
- Nivel aceptable de calidad (AQL): Es el peor nivel de
calidad del proceso del proveedor que el cliente aceptará
como promedio del proceso.
- Riesgo del productor (α): Es la probabilidad de que un lote
con porcentaje de defectos igual o inferior al AQL (nivel
aceptable de calidad) sea rechazado. Un valor habitual es
de 0,05 lo que quiere decir que los lotes con un porcentaje
de defectos igual o inferior al AQL tienen una probabilidad
de rechazo del 5%.
- Nivel de tolerancia del lote para un porcentaje de
defectuosos (LTFD): Es el nivel más bajo de calidad que le
cliente está dispuesto a aceptar.
- Riesgo del cliente (β): Es la probabilidad de que un lote con
un nivel de defectos LTFD o superior sea aceptado. El cliente
siempre deseará mantener bajo el valor de este riesgo.
▪ Control de procesos
En este método, como su propia denominación indica, se
realiza un continuo seguimiento del proceso, con lo que es
posible una realimentación rápida de las variaciones que se
producen durante su transcurso. Estas variaciones pueden
ser de dos tipos:
- Conocidas: Debidas a materiales, equipos, personas, o una
combinación.
- Ruido: Se incluye aquí todas las variaciones cuya naturaleza
se desconocen.
El instrumento básico de este método son los gráficos de control
con los cuales se consigue detectar y posteriormente corregir
las variaciones debidas a causas conocidas.
Cuando el proceso se encuentra bajo control las variaciones
motivadas por el ruido se destruyen siguiendo una ley normal.
Para la construcción de estos gráficos se han de ir tomando
muestras, y de cada lote de muestras se extrae una media.
Por otra parte, se habrá establecido una media en la que se
considera razonable y necesario que se pueda desarrollar el
proceso (previo al inicio de toma de muestras)
Los gráficos de control pueden ser de dos tipos:
38
- De las medias: Se recoge la evolución de las medias de las
muestras en relación con la media del proceso.
- De los rangos: Al ser rango la diferencia entre la mayor
muestra y la menor, con este gráfico se detecta la dispersión,
es decir, cómo se distribuyen los datos, si en un intervalo muy
amplio o estrecho.
Uno de los parámetros usados es el de los límites de control.
Estos puntos marcan una frontera de la cual, si el proceso se
sale, está fuera de control. Habitualmente el límite establecido
es ±3σ (desviación típica de las muestras), con lo que en un
proceso bajo control el 99,73 de la población estará entre estos
límites.
Si se denomina:
X: Media de la población de medias
δx: Desviación tipo de la población de medias.
R: Media de los rangos de las muestras.
A2: Este factor está disponible en el apéndice E: Tabla de
constantes y fórmulas para gráficas de control, del manual SPC
(Statical Process Control), según n, el tamaño de la muestra.
Se tienen los parámetros utilizados en los gráficos de control
para las medias que son:
- Límite de control superior: LCSx=X+3δx =X+A2R
- Límite de control inferior: LCIx=X-3δx =X-A2R
A su vez para los rangos se tiene:
R: Media de los rangos de las muestras
δR: Desviación tipo de los rangos de las muestras.
D4 y D3: Factores disponibles en el apéndice E: Tabla de
constantes y fórmulas para gráficas de control, del
manual SPC según el tamaño de la muestra n.
Y los parámetros utilizados son:
- Límite de control superior: LCSR=R+3δR =D4R
- Límite de control inferior: LCIR=R-3δR =D3R (D3≥0)
El procedimiento a seguir para implantar el control de procesos
es el siguiente:
- Identificar las variables a medir
- Recoger 20-25 muestras de tamaño n (n normalmente toma
valores de 4, 5, …) y realizar el cálculo de X y R para cada una.
- Calcular y situar gráficamente los límites de control.
- Representar los distintos puntos de X y R de cada muestra.
39
- Los puntos que quedan fuera de los límites por causas
conocidas se han de suprimir, recalculándose de nuevo los
límites de control.
- Iniciar las actividades de muestreo regularmente usando los
límites revisados.
Considerando los siguientes valores registrados, vamos a revisar
como quedarían las gráficas de control tanto para medias X y
rangos R:
Muestras
Subgrupos
x1 x2 x3 x4 x5
1 70,15 70,02 70,02 70,02 70,11
2 70,02 70,04 70,11 70,05 70,23
3 70,05 70 70,13 70 70,29
4 70 70,11 70,09 70,11 70,17
5 70,11 70,2 70,1 70,1 70,2
6 70,28 70,11 70,2 70,21 70
7 70,09 70,13 70,15 70,04 70,1
8 70,17 70,09 70,13 70 70,2
9 70,2 70,2 70,11 70,1 70,11
10 70 70,1 70,23 70,2 70
Figura 26: Carta de Control 𝑿

̅−𝑹
Los términos LCS y LCI, son los límites de control tanto superior
como inferior, definidos por la organización para asegurar que
el producto cumpla con los especificado por el cliente. Los
términos LIE y LSE, son los límites de especificación, definidos por
el cliente, si alguno de los productos manufacturados se
40
encuentra fuera de estos valores, se generan quejas de los
clientes por incumplimiento de especificaciones.
Los límites de especificaciones se los calcula teniendo en
cuenta la tolerancia aceptada por el cliente y la
especificación del producto requerido.
Especificación del producto = E ± tolerancia
LSE = E + tolerancia
LIE = E - tolerancia
Para el ejemplo anterior, la especificación es: 70mm ± 0,2mm
Características de la calidad total en logística
La calidad total ha llegado también al ámbito de la logística, y
a las empresas se la plantean como una exigencia para poder
ganar en competitividad respecto a sus rivales. Si se quiere
implantar la calidad total en el área logística han de
considerarse las características siguientes de la misma:
- La cantidad de personal dedicado a calidad en una
organización es igual al de personas que trabajan en ella, es
decir la calidad es responsabilidad de todos, con lo que ha de
haber un compromiso de todas las personas que componen la
organización.
- Cada operación se ha de hacer bien a la primera FTQ (first
time quality), y tiene que haber un autocontrol. Esto se debe
aplicar en todos los ámbitos de la empresa desde el operador,
al administrativo, etc.
- Se ha de cambiar la actitud pasiva de subsanar errores a
una activa de prevención de los mismos.
- El único estándar de calidad que debe ser aceptado es el
de cero errores (mejora continua).
- Es necesario fortalecer las relaciones proveedor/cliente
como medida de mejora de la calidad interna a fin de mejorar
la calidad resultante del servicio logístico).
- La dirección ha de estar completamente comprometida.
- El control se ha de realizar por medio de unos indicadores
simples, que permitan una rápida visualización de la situación
del proceso.
- Las metas alcanzadas se deben comunicar y reconocer.
Si se desea que la cadena logística ofrezca productos y
servicios libres de defectos a los consumidores finales, los
procesos a lo largo de esta cadena tienen que producirse sin
defectos y a la primera.
41
Con este fin se varía la perspectiva clásica de cliente y
proveedor como entidades externas a la empresa, y se
considera cliente al eslabón inmediatamente siguiente a cada
proceso que se realiza y proveedor al anterior proceso, incluso
dentro de la misma empresa. Cada individuo ha de
autocontrolar el nivel de calidad se su trabajo para que los
receptores del mismo lo encuentren con niveles de calidad
aceptable, como se ve en la figura siguiente LA CALIDAD
TOTAL Y LA CADENA LOGÍSTICA (Jordi Pau Cos, Ricardo de
Navascués, 2001, p.612).
Figura 27: La calidad total y la cadena logística

Normas sobre la calidad

Los tiempos cambian. Si hace unos años los productos
nacionales jugaban con la gran ventaja de unos costes
menores, debido sobre todo al factor trabajo y a un mercado
fuertemente protegido, en la actualidad la caída de las
barreras aduaneras entre los países europeos unido a la
irrupción de poderosos grupos americanos y japoneses ha
provocado una convulsión en el mercado de la que ninguna
empresa está ausente.
En este ámbito se ha desarrollado a nivel mundial una
normativa con el fin de asegurar la calidad, compuesta por tres
normas destinadas cada una a cubrir unos campos:
- ISO 9001: Cuyo fin es de asegurar la calidad en el
diseño/desarrollo, la producción, la instalación y el servicio
postventa.
- ISO 9002: Su misión es asegurar la calidad en la producción
e instalación.
42
- ISO 9003: Con el objetivo de asegurar la calidad en la
inspección y ensayos finales.
En el Ecuador la infraestructura de la calidad, compromete a
varias instituciones para generar, gestionar, regular, controlar y
articular el SNC (Sistema Nacional de la Calidad). Estas
instituciones son: CIMC (Comité Interministerial de la Calidad),
MIPRO (Ministerio de Industrias y Productividad), SAE (Servicio
de Acreditación Ecuatoriano), INEN (Servicio Ecuatoriano de
Normalización) y Subsecretaría de la Calidad. En el esquema
que se muestra a continuación se aprecia de mejor manera lo
mencionado anteriormente:
Figura 28: Infraestructura de la calidad

Fuente: 06IGC2015-SNCALIDAD.pdf, pag 7
Una vez que se disponen las normas y reglamentos es preciso

su aplicación al proceso certificación. Con la certificación,
instrumento clave para la unificación de mercado comunitario
por su carácter de normalización, se consigue asegurar que los
bienes y servicios producidos estén de acuerdo con las normas
que les atañen.
El nivel de exigencia cada vez mayor del consumidor final se
transmite inevitablemente aguas arriba en el proceso de
generación de bienes y servicios, con lo que cada día es más
necesario trabajar con calidad total.
Esta consecuencia es hasta cierto punto lógica ya que, en una
cadena productiva, en la que participan varias empresas,
tiene poco sentido que haya alguna que no lo haga pues sus
ineficiencias tendrían que ser absorbidas por las otras con la
consiguiente carga de costes.
43
En este marco la certificación adquiere un relieve de especial
trascendencia ya que puede ser un requisito contractual entre
empresas. Los principales beneficios para el productor de
bienes y servicios son:
- Supresión de inspecciones y ensayo de recepción.
- Incrementa y confirma la calidad de los bienes y servicios.
- Puede utilizarse como elemento diferenciador en la venta.
- Evita de cara a las exportaciones barreras técnicas.
De cara al consumidor la ventaja fundamental es la garantía
de una calidad óptima.
La calidad logística como estrategia competitiva
El planteamiento de la problemática de la calidad de los
productos exige responder a dos preguntas claves:
- ¿Cuánta calidad es suficiente?
- ¿Qué es necesario para que el cliente perciba la calidad
que se le ofrece?
Las respuestas a estas preguntas no son, en cualquier caso,
fáciles de encontrar, pero el punto de partida está sin duda en
el cambio de actitud de la empresa, que ha de intentar situarse
en la posición del cliente.
El siguiente paso será considerar el servicio que se ofrece
clasificando su calidad en partes que se puedan gestionar. De
esta forma se tendrán definidas aquellas componentes de la
calidad de servicio en las cuales se tenga oportunidad (en unas
más que en otras) de competir. Las siete dimensiones o
categorías que se consideran habitualmente como base
estratégica para la calidad total son:
- Prestaciones
- Peculiaridades
- Fiabilidad
- Conformidad con las especificaciones
- Disponibilidad de servicio
- Estética
- Calidad percibida
Como se verá a continuación, algunas de estas categorías se
apoyan en otras, si bien otras no lo hacen. Por otra parte, el
servicio logístico puede tener algunas con elevada puntuación
y otras no, incluso suele ocurrir que el mejorar una vaya en
detrimento de otra. Es aquí donde se ha de plantear y asumir
los riesgos de una estrategia logística.
44
Prestaciones
Por prestaciones se entienden todas las características básicas
del servicio ofrecido. En esta dimensión se recogen todos los
tributos medibles físicamente.
Como ejemplo, un establecimiento dedicado a la venta
tendrá como prestaciones: superficie disponible de venta,
número de secciones, aparcamiento, situación y facilidad de
acceso, sistemas de pago, tamaño de los surtidos, etc.
La valoración y clasificación de las prestaciones es bastante
subjetiva, sobre todo si se refieren a características que no
todos los clientes necesitan. Si se recurre al ejemplo
anteriormente mencionado de número de secciones
disponibles en el establecimiento de venta, se observa que,
dependiendo del tamaño del comercio y su localización, a
según qué clientes puede no importarles disponer de una
sección de repuestos eléctricos del hogar, con lo cual no lo
valorarán.
Ahora bien, algunas de las preferencias de los clientes se han
de tomar como normas básicas en lo que se refiere a
prestaciones, citar como ejemplo que el producto esté
claramente identificado en características y precio.
Peculiaridades
Todo aquello que sirve de complemento al funcionamiento
básico del producto es una peculiaridad Se puede aplicar
todo lo dicho en el punto anterior ya que las peculiaridades son
un aspecto secundario de las prestaciones. Podría servir como
ejemplo los sorteos periódicos que se realizan en algunos
establecimientos de venta. El límite entre las características
primarias o prestaciones y las peculiaridades es difícil de
determinar.
Fiabilidad
Con esta denominación se describen las posibilidades de que
un producto/servicio actúe como está previsto dentro de un
intervalo de tiempo considerado. La fiabilidad incrementa su
importancia para el cliente dependiendo de las
consecuencias que tiene el fallo. Si se menciona como ejemplo
el abastecimiento a minoristas, el que los pedidos se reciban
correctamente en el plazo concertado, sobre todo en ciertos
periodos claves (vísperas de navidades, por ejemplo), pueden
ser un factor crucial, ya que los retrasos, envíos equivocados,
etc., pueden provocar graves pérdidas económicas a los
45
comerciantes. Un problema solucionado eficaz y
amablemente se puede convertir en un hecho positivo para la
imagen de calidad de la empresa en lugar del fallo que
inicialmente fue.
Conformidad con las especificaciones
Estas dimensiones de la calidad logística se centran en que las
características funcionales del servicio ofrecido se ajusten a las
normas en vigor.
Sobre todo, los puntos o fases críticas suelen tener una
normativa que sirve como base y referencia para realizar
ciertas operaciones. A pesar de ello suelen establecerse unos
márgenes de tolerancias y estar los más centrado posible es un
indicativo de calidad.
Como ejemplo se tienen los productos alimenticios que
necesitan refrigeración. Cada tipo de producto tiene asignado
unos márgenes térmicos y un tiempo previsto de estancia fuera
de ellos que si se supera no se puede garantizar su calidad.
Disposición de servicio
Se denomina así a la diligencia, cortesía, competencia en el
trabajo, facilidad para resolver problemas, etc.
Además de que no surjan problemas, los clientes están
interesados en que cuando éstos aparezcan el tiempo de
solución sea el mínimo posible, unido al trato recibido por parte
del personal, etc. En el caso de que los problemas no tengan
una solución inmediata, el procedimiento implantado en la
empresa para ocuparse de la reclamación posiblemente
afecte a la opinión del cliente sobre el servicio ofrecido por la
compañía.
Estética
Esta dimensión junto con la calidad percibida es en conjunto
las dos que tienen un mayor aspecto subjetivo. Bajo el nombre
de estética se engloban características tales como aspecto,
color, olor, sonido, etc. A primera impresión parece como si un
servicio logístico no tuviera que tener relación con este tema,
pero a poco que se piense en los establecimientos de venta,
sus colores, su posición en los mostradores, la indumentaria del
personal, etc., se puede comprobar el verdadero rol de esta
dimensión. Igualmente, nadie confiaría sus mercancías a un
almacén desordenado, con restos de embalajes por los suelos,
goteras, etc.
46
Calidad percibida
Muchas veces los clientes de la empresa no disponen de la
totalidad de la información sobre los atributos del servicio
logístico. Tienen una idea para comparar con otra compañía
recibida de una forma indirecta. Esta forma puede ser
publicidad, comentarios de prensa, de otras personas, etc., la
cual es de gran importancia.
El buen nombre de la empresa, o la buena fama, es parte
fundamental de la calidad percibida. Esta afirmación se
sustenta en un principio de la calidad percibida. Esta
afirmación se sustenta en un principio razonable: si una
empresa ofrecía servicios de calidad ayer, los de hoy serán muy
probablemente similares, aunque el servicio sea nuevo y no
esté probado.
Competir en calidad
Después de analizar las dimensiones de la calidad logística una
empresa ha de profundizar en cuáles de ellas pueden ser más
competitiva. No necesariamente se ha de combatir en todos
los frentes, cosa que por otra parte podría ser imposible a no
ser que fuera a costa de precios inaccesibles.
47
Capítulo III
Certificación en satisfacción al cliente (ISO 10002)
Figura 29: Satisfacción del cliente

Fuente: https://images.app.goo.gl/fftk5d4tMah89Td96
Cuando hablamos de satisfacción del cliente, podemos

entenderlo como la percepción del cliente de en qué grado
sus expectativas han sido satisfechas. Es decir, si el producto o
el servicio adquirido cumple o no con las especificaciones o
características definidas.
Podría ocurrir que las necesidades del cliente no son
conocidas por la organización o ni siquiera por el cliente en
cuestión, hasta que el producto o el servicio es entregado. Para
alcanzar una alta satisfacción del cliente puede ser necesario
cumplir una expectativa de un cliente; incluso si no está
declarada ni está generalmente implícita, ni es obligatoria.
Las quejas son un indicador habitual de baja satisfacción del
cliente, pero la ausencia de las mismas no implica
necesariamente una elevada satisfacción del cliente. Es decir,
la organización debe buscar un método efectivo para recoger
datos sobre la satisfacción del cliente, sin necesidad de inducir
al cliente a ciertas respuestas.
Incluso cuando los requisitos del cliente se han acordado con
el cliente y éstos se han cumplido, esto no asegura
necesariamente una elevada satisfacción del cliente.
[ORIGEN: ISO 9000:2015, 3.9.2]
48
Marco de gestión de reclamos
Contexto de la organización
En la planeación, diseño, desarrollo, operaciones,
mantenimiento y mejora de la gestión de reclamos, la
organización la organización debe considerar su contexto de
la siguiente manera:
- Identificando y direccionando problemas internos y
externos que son relevantes para los propósitos de la
organización y que afectan su habilidad para alcanzar los
objetivos de gestión de reclamos.
- Identificando las partes interesadas que son relevantes
para el proceso de gestión de reclamos, y direccionando las
necesidades relevantes y expectativas de las mencionadas
partes interesadas.
- Identificando el alcance del proceso de gestión de
reclamos, incluyendo sus límites y aplicabilidad, y tomando en
cuenta los problemas tanto externos como internos y las
necesidades de las partes interesadas.
Liderazgo y compromiso de la gerencia
La alta gerencia debe demostrar liderazgo, y la organización
debe estar activamente comprometida a, efectiva y
eficientemente gestionar los reclamos. Es particularmente
importante que este compromiso sea mostrado y promovido
desde la alta gerencia de la organización.
Un fuerte liderazgo y compromiso, que se hace eco de los
reclamos, debe permitir tanto al personal como a los clientes el
contribuir a la mejora de los productos, servicios y procesos de
la organización.
Este liderazgo y compromiso debe verse reflejado en la
definición, adopción y diseminación de la política y
procedimientos para la resolución de reclamos. El liderazgo y
compromiso de la gerencia deben ser mostrados proveyendo
los recursos adecuados, incluyendo entrenamiento.
Política de la gestión de reclamos
La alta gerencia deberá establecer una política explícita
enfocada en los clientes para la gestión de reclamos. Esta
política debe estar disponible y ser conocida por todo el
personal. La política debe también estar disponible por los
clientes partes interesadas relevantes. La política deberá estar
soportada por procedimientos y objetivos para cada función y
rol personal incluidos en el proceso.
49
Cuando se establezca la política y los objetivos para el proceso
de gestión de reclamos, se deben tomar en cuenta los
siguientes factores:
- Requerimientos financieros, operacionales y
organizacionales
- Las entradas de clientes, personal y otras partes interesadas
relevantes.
Las políticas relacionadas a la calidad y la gestión de reclamos
deben estar alineadas.
Responsabilidad y autoridad
La alta gerencia debe ser responsable por:
- Asegurar que el proceso de gestión de reclamos y sus
objetivos están establecidos dentro de la organización.
- Asegurar que el proceso de gestión de reclamos está
planeado, diseñado, desarrollado, operado, mantenido y
continuamente mejorado de acuerdo con la política de
gestión de quejas de la organización.
- Identificar y asignar los recursos de gestión necesarios para
un proceso de gestión de reclamos efectivo y eficiente.
- Asegurar la promoción y conocimiento del proceso de
gestión de reclamos y la necesidad de un enfoque al cliente
en toda la organización.
- Asegurar que la información acerca del proceso de gestión
de reclamos es comunicado a los clientes, acusadores, y
cuando sea aplicable, otras partes directamente interesadas
de manera directamente accesible.
- Designar un representante para la gestión de reclamos y
definir claramente sus responsabilidades y autoridad además
de las responsabilidades y autoridades establecidas.
- Asegurar que hay un proceso para una notificación rápida
y efectiva a la alta gerencia de cualquier reclamo significante.
- Revisar periódicamente el proceso de gestión de reclamos
para asegurar que es efectiva y eficientemente mantenido y
mejorado continuamente.
El representante para la gestión de reclamos debe ser
responsable de:
- Establecer un proceso para el monitoreo del desempeño,
evaluación y reportes.
50
- Reportar a la alta gerencia sobre el proceso de gestión de
reclamos, con recomendaciones para su mejoramiento.
- Mantener la operación efectiva y eficiente del proceso de
gestión de reclamos, incluyendo al personal adecuado para
reclutamiento y capacitación, requerimientos tecnológicos,
documentación, establecer y cumplir los tiempos límites para el
cumplimiento de objetivos y otros requisitos, y procesos de
revisión.
Otros gerentes envueltos en el proceso de gestión de reclamos
deben, según corresponda dentro de su área de
responsabilidad, ser responsables de:
- Asegurar que el proceso de gestión de reclamos esté
implementado.
- Enlazarse con el representante para la gestión de reclamos
- Asegurar la promoción de conocimiento del proceso de
gestión de reclamos y la necesidad de un enfoque basado en
el cliente.
- Reportar sobre acciones y decisiones con respecto a la
gestión de reclamos.
- Asegurar que el monitoreo del proceso de gestión de
reclamos es efectuado y registrado.
- Asegurar que las acciones efectuadas para corregir un
problema, evitan que reaparezca en el futuro, y que el evento
sea registrado.
- Asegurar que la información sobre la gestión de reclamos
esté disponible para la revisión por la alta gerencia.
Todo el personal en contacto con los clientes y acusadores
debe:
- Ser entrenado en manejo de reclamos.
- Cumplir con cualquier requerimiento de reporte de gestión
de reclamos determinado por la organización.
- Tratar a los clientes de una manera cortés y responder
inmediatamente a sus reclamos o dirigirlos con el individuo
correcto.
- Mostrar buenas habilidades interpersonales y buenas
habilidades de comunicación.
Todo el personal debe:
- Estar al tanto de sus roles, responsabilidades y autoridad
respecto a posibles reclamos.
- Estar al tanto de los procedimientos a seguir y que
información brindar a los acusadores.
51
- Reportar reclamos, los cuales tengan un impacto
significante en la organización.
Planeación, diseño y desarrollo
La organización debe planear, diseñar y desarrollar un proceso
de gestión de reclamos efectivo y eficiente, para incrementar
la lealtad y satisfacción de los clientes y también para
incrementar la calidad de los productos y servicios provistos.
Este proceso debe abarcar un conjunto de actividades
interrelacionadas que funcione armoniosamente y use a
personal variado y recursos de información, materiales,
financieros y de infraestructura para conformar a la política de
gestión de reclamos y alcanzar sus objetivos. La organización
debe considerar las mejores prácticas de otras organizaciones
respecto a la gestión de reclamos. La organización debe
entender las expectativas y percepciones de los clientes y otras
partes interesadas relevantes relacionadas con la gestión de
reclamos. Cuando se establezca y se use un proceso de gestión
de reclamos, la organización debe considerar y direccionar los
riesgos y oportunidades que pueden surgir. Esto involucra:
- Monitorear y evaluar los procesos y los problemas tanto
internos como externos sobre riesgos y oportunidades.
- Identificar y evaluar riesgos específicos y oportunidades.
- Planificar, diseñar, desarrollar, implementar y revisar
acciones correctivas y mejoras relacionadas con identificar
y evaluar riesgos y oportunidades.
Como se encuentra definido en el literal 3.7.9 de la norma ISO
9001:2015, riesgo es el efecto de la incertidumbre, la cual
puede ser positiva o negativa. En el contexto de la gestión de
reclamos, un ejemplo de un efecto negativo es la insatisfacción
de un cliente, resultante de insuficientes recursos para manejar
el volumen o la complejidad de los reclamos recibidos dentro
de ciertos límites de tiempo especificados, y un ejemplo de un
efecto positivo es que la organización reconsidere los recursos
asociados con la gestión de reclamos como resultado de la
revisión del entrenamiento provisto al personal en contacto
con los clientes. Estos riesgos pueden abordarse mediante la
revisión de la asignación y despliegue de recursos dirigidos a la
provisión de personal adicional, entrenamiento u opciones
para acceder al proceso de gestión de reclamos (ISO, 2017,
anexo D).
52
Una oportunidad está relacionada a la identificación de una
posible nueva forma de darse cuenta de resultados positivos,
los cuales no necesariamente surgen de los riegos existentes en
la organización. Por ejemplo, la organización puede identificar
un nuevo producto, servicio o proceso como resultado de la
sugerencia de un cliente, provista en el transcurso del manejo
de un reclamo.
Objetivos de la planeación, diseño y desarrollo de la gestión
de quejas.
La alta gerencia debe asegurar que los objetivos de la gestión
de reclamos están establecidos, y comunicados a las funciones
relevantes y los diferentes niveles dentro de la organización.
Estos objetivos deben ser medibles y consistentes con la política
de gestión de reclamos. Estos objetivos deben ser establecidos
a intervalos regulares como criterios detallados de
funcionamiento.
Actividades relacionadas con la planeación, diseño y
desarrollo de la gestión de reclamos
La alta gerencia debe asegurar que la planeación, diseño y
desarrollo del proceso de gestión de reclamos es llevado a
cabo para mantener e incrementar la satisfacción del cliente.
El proceso de gestión de reclamos puede estar enlazado y
alineado con otros procesos del sistema de gestión de calidad
de la organización.
El orden en que podrían efectuarse las actividades del proceso
de gestión de reclamos se detalla en la siguiente figura:
Figura 30: Proceso de gestión de reclamos

Fuente: ISO 10002, anexo D
53
Recursos a utilizarse la planeación, diseño y desarrollo de la
gestión de reclamos
Para asegurar que el proceso de gestión de reclamos opere
efectiva y eficazmente, la alta gerencia debe evaluar las
necesidades de recursos y asignarlos. Estos incluyen recursos
como: personal, entrenamiento, procedimientos,
documentación, soporte especialista, materiales y equipos,
hardware y software para computadores, y financieros.
La selección, soporte y entrenamiento del personal involucrado
en el proceso de gestión de reclamos, son factores
particularmente importantes.
Operación del proceso de manejo de reclamos
Comunicación
La información concerniente al proceso de gestión de
reclamos, como folletos, panfletos o información de base
electrónica, debe estar fácilmente disponible para los clientes,
demandantes y otras partes relevantes interesadas. Dicha
información debe ser provista en un lenguaje claro y, hasta
donde sea razonable, en formatos accesibles para todos, para
que ningún denunciante esté en desventaja. A continuación,
se encuentran ejemplos de tal información:
- Donde pueden realizarse las denuncias.
- Cómo pueden ser realizadas las denuncias.
- Información a ser entregada por el demandante.
- El proceso de gestión de reclamos.
- Los periodos de tiempo asociados con las varias etapas en
el proceso.
- Las opciones de remediación para el demandante, incluidos
los recursos externos.
- Como el demandante puede obtener una realimentación
del estado del reclamo.
Recepción de las quejas
Acerca del reporte del reclamo inicial, el reclamo debe ser
registrado con la información de soporte y un código único de
identificación. El registro del reclamo inicial debe identificar la
remediación buscada por el demandante y cualquier otra
información necesaria para el manejo efectivo de reclamos,
incluyendo:
- Una descripción del reclamo y datos de apoyo relevantes.
- La remediación requerida.
54
- Los productos y servicios o prácticas de la organización
relacionadas con los reclamos.
- La fecha esperada para una respuesta.
- Datos de las personas, departamento, sucursal, organización
y segmento de mercado.
- Acciones inmediatas (si aplica).
Seguimiento de reclamos
Se debe hacer un seguimiento a los reclamos desde la
recepción inicial durante todo el proceso, hasta que el
reclamo es solucionado o se toma una decisión final. Una
actualización del estatus del reclamo debe estar disponible
para el demandante según lo requiera a intervalos regulares,
al menos al momento de los plazos preestablecidos. Los
demandantes deben ser tratados cortésmente y ser
informados sobre el progreso de sus reclamos a lo largo del
proceso de gestión de reclamos.
Reconocimiento de reclamos
La recepción de cada reclamo debe ser admitida a los
demandantes inmediatamente (por ejemplo, a través de
correo, teléfono o correo electrónico).
Evaluación inicial de reclamos
Después de la recepción, cada reclamo debe ser evaluado
inicialmente en términos de criterio como severidad,
implicación de seguridad, complejidad, impacto y la
necesidad y posibilidad de una acción inmediata. Los
reclamos deben ser evaluados inmediatamente de acuerdo
con su urgencia. Por ejemplo, problemas significantes para la
salud y seguridad deben ser procesados inmediatamente.
Investigación de reclamos
Todo esfuerzo razonable debe ser realizado para investigar
todas las circunstancias relevantes y la información
relacionada con el reclamo. El nivel de investigación debe ser
conmensurado con la seriedad, frecuencia de ocurrencia y
severidad del reclamo.
Respuesta a reclamos
Siguiendo una investigación apropiada, la organización debe
ofrecer una respuesta, por ejemplo, corregir el problema y
prevenir que ocurra de nuevo en el futuro. Si el reclamo no
puede ser resulto inmediatamente, entonces debe tratarse de
una manera que conduzca a una resolución efectiva tan
pronto como sea posible.
55
Comunicación de la decisión
La decisión o cualquier acción tomada con respecto al
reclamo, la cual es relevante para el demandante o para el
personal involucrado, debe ser comunicada a ellos tan pronto
como la decisión o la acción son tomadas.
Cierre de reclamos
Si el denunciante acepta la decisión propuesta o la acción,
entonces la decisión o la acción deben cumplirse y registrarse.
Si el denunciante rechaza la decisión propuesta o la acción,
entonces la queja debe mantenerse abierta. Esta debe ser
registrada y el denunciante debe ser informado formas
alternativas de recursos internos o externos disponibles.
La organización debe continuar el monitoreo del progreso de
la queja hasta que todas las opciones externas o internas de
recurso se agoten o el denunciante quede satisfecho.
Mantenimiento y mejora
Recolección de información
La organización debe registrar el desempeño de su proceso de
gestión de quejas. La organización debe establecer e
implementar procedimientos para registrar quejas y respuestas
y para usar estos registros y administrarlos, mientras se protege
cualquier información personal y se asegura la
confidencialidad de los denunciantes. La información
recolectada debe ser relevante, correcta, completa,
significante y útil.
Esta debe incluir:
- Pasos específicos para identificar, recolectar, clasificar,
mantener, almacenar y disponer de los registros.
- Registrar su gestión de una queja y mantener estos registros,
teniendo mucho cuidado para preservar ítems como archivos
electrónicos y grabaciones multimedia, debido a que las
grabaciones en estos medios pueden ser perdidos como
resultado del mal manejo u obsolescencia.
- Mantener registros del tipo de entrenamiento e instrucción
que los sujetos involucrados en el proceso de gestión de quejas
han recibido.
- Especificar los criterios de la organización para responder
solicitudes para registrar presentaciones y registrar sumisiones
hechas por un denunciante o su agente; esto puede incluir
plazo de tiempo, que tipo de información será entregada, a
quién, o en que formato.
56
- Especificar como y cuando datos estadísticos de quejas no
identificables personalmente son reveladas al público.
Análisis y evaluación de quejas
Todas las quejas deben ser clasificadas para posteriormente ser
analizadas para identificar problemas y tendencias
sistemáticas, recurrentes e incidentes únicos, para ayudar a
eliminar las causas subyacentes de las quejas, y para identificar
oportunidades para la mejora o cambios en los procesos,
productos y servicios ofrecidos.
Evaluación de la satisfacción con el proceso de gestión de
quejas
Debe haber acciones regulares tomadas para determinar los
niveles de satisfacción de los denunciantes con el proceso de
gestión de quejas. Esto puede tomar la forma de encuestas
aleatorias de denunciantes y otras técnicas.
Monitoreo del proceso gestión de quejas
Monitoreo continuo del proceso de gestión de quejas, los
recursos requeridos (incluido personal), y los datos que se
recopilarán.
El desempeño del proceso de gestión de quejas debe ser
medido con relación a criterios predeterminados.
Auditar los procesos gestión de quejas
La organización debe realizar regularmente o mantener
auditorías para evaluar el desempeño del proceso de gestión
de quejas. La auditoría debe entregar información de.
- Conformidad del proceso para procedimientos de gestión
de quejas.
- Idoneidad y efectividad del proceso para alcanzar los
objetivos de la gestión de quejas.
La auditoría de gestión de quejas debe ser conducida como

parte de la auditoría del sistema de gestión de calidad, por
ejemplo, en conformidad con ISO 19011. Los resultados de la
auditoría deben ser tomados en cuenta en la revisión por la
dirección para identificar problemas e introducir mejoras en el
proceso de gestión de quejas. La auditoría debe ser llevada a
cabo por individuos competentes independientes de la
actividad a ser auditada.
57
Revisión de la alta gerencia al proceso de gestión
La alta gerencia de la organización debe revisar al proceso de
gestión de quejas de manera regular para:
- Asegurar su idoneidad, adecuación, efectividad y
eficiencia.
- Identificar y dirigir instancias de no conformidades con salud,
seguridad, ambiente, clientes, estatutos, regulaciones y otros
requerimientos relevantes.
- Identificar y corregir deficiencias en producto y proceso.
- Identificar y corregir deficiencias en el proceso.
- Evaluar riesgos y oportunidades y las necesidades de
cambios al proceso de gestión de quejas y productos y
servicios ofertados.
- Evaluar la efectividad de las acciones tomadas con relación
a los riesgos y oportunidades.
- Evaluar cambios potenciales a la política y objetivos del
proceso de gestión de quejas.
La entrada a la revisión por gerencia debe incluir información
de:
- Factores externos como cambios en requerimientos legales
y reglamentarios, prácticas competitivas o innovaciones
tecnológicas.
- Factores internos como cambios en la política, objetivos,
estructura organizacional, recursos disponibles, y productos y
servicios ofertados o provistos.
- El rendimiento general del proceso de gestión de quejas,
incluye encuestas de satisfacción al cliente, y los resultados
de un monitoreo continuo al proceso.
- Realimentación al proceso de gestión de quejas.
- Resultados de las auditorías.
- Riesgo y oportunidades, incluyendo las acciones
relacionadas.
- Efectividad de las acciones tomadas para evaluar riesgo y
oportunidades.
- El estado de las acciones correctivas.
- Acciones de seguimiento de revisiones gerenciales previas.
- Recomendaciones para la mejora.
La salida de la revisión gerencial debe incluir:
- Decisiones y acciones relacionadas a la mejora de la
efectividad y eficiencia del proceso de gestión de quejas.
- Propuestas sobre la mejora de productos y servicios.
58
- Decisiones y acciones relacionadas a las necesidades de
recurso identificadas (ejm. programas de entrenamiento).
Los registros de revisiones gerenciales deben ser mantenidos y
utilizados para identificar oportunidades para la mejora.
Mejora Continua
La organización debe mejorar continuamente la efectividad y
eficiencia del proceso de gestión de quejas. Como resultado,
la organización puede mejorar continuamente la calidad de
sus productos y servicios. Esto puede ser alcanzado a través de
acciones correctivas, acciones tomadas en relación a los
riesgos y oportunidades, y mejoras innovadoras. La
organización debe tomar acciones para eliminar las causas de
problemas existentes y potenciales que dan lugar a las quejas
para prevenir la ocurrencia y recurrencia, respectivamente. La
organización debe:
- Explorar, identificar y aplicar lecciones aprendidas y las
mejoras prácticas en la gestión de quejas.
- Fomentar un enfoque a la gestión de quejas dentro de la
organización.
- Fomentar la innovación en el desarrollo de la gestión de
quejas.
- Reconocer comportamientos ejemplares en la gestión de
quejas.
59
Capítulo IV
Control de calidad en sistemas logísticos
Auditorías de calidad de servicio al cliente
En años recientes ha habido una transformación importante en
la actitud hacia el servicio y la calidad. Los clientes se han
vuelto más exigentes, más conocedores y más complejos -y
dispuestos a elegir con decisión- A través de todos los sectores
de la industria la búsqueda de la excelencia en el servicio se
ha convertido en una preocupación avasalladora. Ahora los
gerentes reconocen que se pueden obtener ventajas
competitivas sustanciales mediante un mejor servicio al cliente;
asimismo e igualmente importante, el servicio al cliente ha
venido a ser un medio poderoso para diferenciar una empresa
de sus competidores.
Muchos mercados son ahora más sensibles al servicio que a los
precios. Esto no quiere decir que el precio haya dejado de ser
importante. Más bien sugiere que en la actualidad el servicio
ha asumido un nuevo significado para los clientes. Por ejemplo,
para un fabricante que utiliza el enfoque de justo a tiempo, una
entrega confiable es tan importante como el precio y la
calidad del producto. De manera similar, el comerciante que
busca maximizar la productividad de sus espacios de venta,
busca un nivel equivalente de confiabilidad en los tiempos de
entrega (Martin Christopher, 2006, p.234).
Un aspecto todavía más poderoso del servicio al cliente es su
capacidad para brindar una diferenciación distintiva del
producto en ´sí. Ya no es suficiente, en cualquier mercado,
competir solamente sobre la base de las características
tecnológicas del producto. La búsqueda de una
diferenciación competitiva se ha convertido en una prioridad
vital en la mayoría de los negocios orientados al mercado.
Como se indica en la figura USO DEL SERVICIO PARA AUMENTAR
EL PRODUCTO PRINCIPAL, la habilidad para expandir el "el
ambiente del producto" adicionándole servicios intangibles
relacionados, hace que el producto en sí sea más vendible.
60
Figura 31: Uso del servicio para aumentar el producto principal
Fuente: Logística aspectos estratégicos
Recientemente, muchas empresas han comenzado a cambiar

su definición de calidad más allá de la estrecha descripción de
las características propias del producto para ampliarla hacia la
oferta total del producto. En otras palabras, la calidad total es
igual al producto principal más el ambiente del producto. Así,
para llegar a ser un proveedor de calidad a los ojos del cliente,
la organización debe cumplir con los requerimientos y
expectativas en todos los aspectos de la oferta, el producto
principal y su ambiente.
En consecuencia, debido al potencial que ofrece el ambiente
del producto, tanto para diferenciarlo, como para realzar la
calidad total percibida por el cliente, la administración del
servicio se ha convertido en lo más importante.
En el ambiente de la comercialización de la década de 1990,
la necesidad de desarrollar un entendimiento detallado del
desempeño con relación al servicio frente a la competencia
será todavía más crítica que hoy. Sin embargo, la
administración del servicio implica la habilidad de medirlo y,
por tanto, para controlarlo. Ésta es la función del benchmarking
competitivo.
Benchmarking competitivo
El pionero del benchmarking competitivo fue Rank Xerox. En un
intento por identificar aquellas áreas en las cuales la
competencia le había aventajado, Rank Xerox comenzó a
comparar su desempeño contra el de sus competidores,
departamento por departamento. Este análisis comparativo
61
cubrió desde una comparación de las características técnicas
del equipo y datos de costos hasta un examen detallado de la
percepción del cliente sobre calidad y servicio.
Trabajando con esta información de referencia, Rank Xerox

comenzó un programa de mejoramiento de la calidad y el
servicio que la llevó a recuperar la participación de mercado
que había perdido.
En el contexto específico de servicio al cliente, ¿cómo trabaja

este proceso de benchmarking?
El primer punto que hay que subrayar es que el servicio al

cliente es algo perceptivo.
Sin importar qué cosa digan las propias mediciones estrictas

sobre el servicio que ofrece la empresa, la realidad son las
percepciones. La empresa puede usar medidas que, aunque
sean útiles para medir la productividad, no reflejan las cosas
que valora el cliente. Por ejemplo, mientras que la
“disponibilidad de existencias” es una medida interna muy
usada para medir el desempeño, una medida externa más útil
desde el punto de vista de los clientes podría ser “la entrega
puntual”. De aquí que sea muy importante desarrollar criterios
de servicio que tengan sentido para los clientes (Martin
Christopher, 2006, p.236).
El enfoque del benchmarking de servicios que se recomienda
es un proceso de cuatro pasos:
- Paso 1: Identificar los componentes clave del servicio como

los ve el cliente.
- Paso 2: Establecer la importancia relativa de los
componentes del servicio al cliente.
- Paso 3: Identificar la posición de la empresa y sus compontes
clave en relación con la competencia.
- Analizar los datos para comparar si el desempeño del
servicio se adapta a las necesidades del cliente.
La tabla AUDITORÍA DEL SERVICIO AL CLIENTE resume el proceso

de cuatro pasos para auditar el servicio al cliente.
62
Figura 32: Auditoría del servicio al cliente
Fuente: Logística Aspectos Estratégicos
Identificación de los componentes clave del servicio al cliente.

Una falla común en mercadotecnia es ignorar que los clientes
no siempre les asignan a los productos los mismos atributos que
les asignan los proveedores. El mismo principio se aplica al
servicio al cliente. ¿Qué aspectos del servicio tienen más valor
para los clientes? Si un proveedor pone más énfasis en la
disponibilidad de existencias, pero para el cliente es más
importante la confiabilidad en los tiempos de entrega, el
proveedor puede no estar asignando los recursos de manera
que haga posible maximizar las ventas.
Alternativamente, una empresa que se da cuenta que sus
clientes le dan más valor a la entrega de pedidos completos,
es decir, entregas programadas con regularidad, puede
aprovechar este conocimiento para obtener ventajas.
Por tanto, es importante entender los factores que influyen en
la conducta del comprador y, en el contexto del servicio al
cliente, aquellos elementos particulares que son vistos por los
clientes como los más importantes.
El primer paso en una investigación de este tipo es identificar
las fuentes relativas de influencia sobre las decisiones de
compra. Si, por ejemplo, se está tratando de vender
componentes a un fabricante que puede decidir entre varios
63
proveedores. La decisión de elegir proveedor no es una tarea
fácil de efectuarse, ya que en muchos casos serán varias
personas las que decidas. El gerente de compras de la
empresa puede estar actuando sólo como un intermediario
entre el proveedor y otras personas dentro de la empresa. En
otros casos, la influencia del gerente de compras puede ser
muy grande. Por otra parte, si se están fabricando productos
que se venden a través de revendedores, las decisiones las
pueden tomar un solo gerente para toda la cadena de tiendas
o un gerente en cada tienda.
Dado que se pueden tener indicios claros del origen de la toma
de decisiones, el investigador de servicio al cliente sabe al
menos a quién investigar. Pero todavía queda la pregunta
sobre cuáles son los elementos de la oferta total de
mercadotecnia del proveedor que afectan a la decisión de
compra.
Idealmente, una vez que se ha identificado de manera inicial
la fuente de toma de decisiones en un mercado, debe iniciarse
un programa de investigación a pequeña escala, basado en
entrevistas personales a una muestra representativa de
compradores.
El propósito de estas entrevistas es deducir, en el lenguaje de
los clientes, primero la importancia que le asignan al servicio,
comparado con otros elementos de mercadotecnia como el
precio, la calidad del producto, la promoción, etc., y segundo,
la importancia específica que le asignan a cada uno de los
componentes del servicio al cliente.
En un estudio efectuado por Christopher Martin, publicado en
su libro "Logística", se tuvo la oportunidad de determinar los
elementos de servicio en el mercado de un producto de víveres
empacados; se hicieron inicialmente entrevistas personales a
los gerentes de compras de las tiendas más importantes. Como
resultado se obtuvo la siguiente lista de elementos del servicio
al cliente:
- Frecuencia de entrega.
- Tiempo entre el pedido y la entrega.
- Confiabilidad en la entrega.
- Entregas de emergencia cuando se requiera.
- Disponibilidad de existencias y continuidad en el suministro.
- Capacidad de entregar completos los pedidos.
- Avisos de agotamiento de existencias.
64
- Facilidad para colocar pedidos.
- Acuse de recibo del pedido.
- Exactitud en la facturación.
- Calidad en la representación de ventas.
- Apoyo de comercialización en tienda.
- Visitas regulares de los agentes de ventas.
- Vigilancia y control por parte del fabricante de los niveles de
inventario.
- Plazo de entrega ofrecido.
Lo importante en este paso inicial en la medición es que se
genera una lista de medidas relevantes y significativas del
servicio al cliente, por los mismos clientes. Una vez que se
definen estas dimensiones se puede identificar la importancia
relativa de cada una y hasta qué punto cada cliente está
preparado para intercambiar un aspecto del servicio por otro.
Establecimiento de la importancia relativa de los componentes
del servicio al cliente
Una de las maneras más simples de descubrir la importancia
que un cliente le asigna a cada elemento del servicio es tomar
la lista descrita en el paso anterior y pedirle a una muestra
representativa de clientes que los ordenen, del más importante
al menos importante. En la práctica esto es difícil,
particularmente cuando se maneja un número grande de
componentes y no se obtendría claridad respecto a la
importancia relativa de cada elemento. Alternativamente, se
podría usar una escala de calificación. Por ejemplo, se les
podría pedir a los entrevistados que asignaran una calificación
del uno al diez a cada componente de acuerdo con la
importancia que ellos asignan a cada elemento. El problema
es que los entrevistados tienden a calificar a la mayoría de los
componentes como altamente importantes, ya que esos
componentes fueron obtenidos sin diferenciar la importancia
asignada por los clientes. Una solución parcial es pedir a los
entrevistados que distribuyan una calificación total de 100
puntos entre todos los elementos de la lista, de acuerdo con la
importancia percibida. Sin embargo, el entrevistado puede
sentirse demasiado presionado y entonces asignar
calificaciones demasiado arbitrarias.
Afortunadamente, una innovación reciente en la tecnología
de investigación del consumo permite evaluar de manera muy
simple la importancia implícita que un cliente le asigna por
65
separado a los elementos del servicio. La técnica se basa en la
idea de las "concesiones" y se puede ilustrar con un ejemplo de
la vida diaria. Cuando se quiere comprar un automóvil nuevo,
se desea que tenga atributos específicos, como un buen
desempeño en términos de aceleración y velocidad,
economía en el consumo de combustible, máxima capacidad
en el número de pasajeros y espacio para carga y, por
supuesto, precio bajo. Sin embargo, es poco probable
encontrar un automóvil que cubra todos estos requerimientos,
así que es necesario sacrificar una o más de estas
características a cambio de obtener otras.
Lo mismo es cierto con los clientes que tienen que decidir entre
varias alternativas de servicios de distribución. El comprador
podría aceptar un aumento de un día o dos en los tiempos
rectores con el fin de ganar confiabilidad en la entrega, o
aceptar pedidos incompletos para obtener una mejor
aceptación de sus pedidos, etc. La técnica de las concesiones
trabaja esencialmente presentando al entrevistado
combinaciones factibles de cada elemento del servicio al
cliente y pidiéndole que las ordene según sus preferencias.
Se expone a continuación un ejemplo simple en que se pidió a
un entrevistado que eligiera diferentes niveles de disponibilidad
de existencias. Para los propósitos del ejemplo, se muestran las
opciones presentadas en la tabla TÉCNICA DE LAS
CONCESIONES.
Figura 32: Técnica de las concesiones

Fuente: Autor
66
Varias concesiones pueden prepararse en forma de matrices
antes de presentarlas para su clasificación.
La idea es que el entrevistado complete cada matriz para
mostrar su preferencia por las alternativas de servicio. Así, con
la primera matriz de concesión entre el ciclo de pedido y la
disponibilidad de existencias se presume que la combinación
preferida sería un ciclo de pedido con duración de dos días
con una disponibilidad de existencias del 95%, y la
combinación menos aceptada es un ciclo de pedido con
duración de cuatro días con una disponibilidad de existencias
del 75%. Para las otras combinaciones posibles, se solicita al
entrevistado que complete la matriz para mostrar sus propias
preferencias. En la tabla TÉCNICA DE LAS CONCESIONES
RESULTADOS se presenta un ejemplo de respuesta típica.
Duración del ciclo

del pedido
2 dias 3 días 4 días

75% 6 8 9
Disponibilidad
85% 3 5 7
de existencias
95% 1 2 4
Figura 33: Técnica de las concesiones resultados

Fuente: Autor
Mediante el análisis de correspondencias múltiples

computacional (marketing relacional, Martin Christopher,
67
Adrian Payme y David Ballantyne, pag. 156), se puede generar
la importancia que se encuentra subyacente en el orden inicial
de preferencias. En la tabla TÉNICA DE LAS CONCESIONES
ANÁLISIS se presentan los pesos asignados al ejemplo anterior.
Elemento de servicio Valor Importancia ponderada

75 -0,480
1. Disponibilidad de existencias (%) 85 0
95 +0,480
2 +0,456
2. Tiempo de entregas (días) 3 0
4 -0,456
±1 +0,239
3. Confiabilidad en la entrega (días)
±3 -0,239
Figura 34: Técnica de las concesiones análisis
Fuente: Autor
Así, en este caso la disponibilidad de existencias es un poco

más importante que el tiempo de entrega, y ambos elementos
tienen el doble de importancia con relación a la confiabilidad
de la entrega. Una información de este tipo puede ser más útil.
Puede decirse, por ejemplo, que en este caso hipotético una
disponibilidad de existencias del 85% con dos días como
tiempo de entrega y un confiabilidad de ±1 día se ve
igualmente aceptable que una disponibilidad del 95% con dos
días como tiempo de entrega y una confiabilidad de ±3 días
(una importancia combinada de 0,695 comparada con 0,697),
sugiriendo así que un estrechamiento de la confiabilidad
podría reducir los niveles de inventarios y todavía ofrecer un
nivel aceptable de servicio al cliente.
Un beneficio adicional de este tipo de información es que
permite distinguir las respuestas entre tipos de clientes, que es
una consideración más importante cuando se examina la
posibilidad de diferenciar las ofertas de servicio para cada
segmento del mercado.
Identificación de la posición de la empresa y sus componentes
clave en relación con la competencia.
De los pasos previos, se sabe cuáles son los componentes clave
del servicio a clientes y su importancia relativa; la siguiente
cuestión es ¿Cómo califican los clientes al proveedor, respecto
de estos componentes críticos, comparado con la
competencia?
68
Los primeros dos pasos se realizaron con muestras
relativamente pequeñas y sirvieron como un estudio piloto que
proporcionó la base de una investigación a mayor escala de
los clientes de la empresa. Esta investigación más amplia,
puede realizarse por medio de cuestionarios enviados por
correo, con una muestra que refleje los diferentes tipos de
clientes.
El propósito principal del cuestionario es presentar los
componentes del servicio y pedirle a los entrevistados que
califiquen a la empresa y a sus competidores en cada uno de
estos elementos en términos del desempeño que perciben. En
la tabla MODELO DE CUESTIONARIO PARA BENCHMARKING se
reproduce parte de un cuestionario típico para uso en el
benchmarking de servicios Para cada empresa competidora
dentro del mercado que se investiga, se le pide al entrevistado
que califique el desempeño de cada una de las dimensiones
relevantes del servicio identificadas en la etapa de
identificación de componentes del servicio al cliente. Cuando
se agrupan las respuestas por cada sector comercial o de
mercado, surgen con claridad los patrones. En cada elemento
del servicio al cliente es posible ver cómo se compara cada
proveedor en relación con los otros (Martin Christopher, 2006,
p.242).
¿Qué calificación le pondría uste al producto ABC con respecto a los siguientes
elementos?
Es ca l a 1 a 5: 1 = muy ma l , 5= excel ente) Por fa vor, enci erre en un círcul o
Duración del ciclo pedido 1 2 3 4 5
Diponibilidad de existencias
Restricciones en el tamaño de los pedidos
Facilidad para colocar los pedidos
Frecuencias de entrega
Confiabildiad en la entrega
Calidad de la documentación
Procedimiento para reclamos
Capacidad de entregar completos los pedidos
Apoyos técnicos
Información sobre la situación del pedido
Figura 35: Modelo de cuestionario para benchmarking
Otros análisis pueden hacerse por cortes regionales o por tipo

y tamaño de cliente. Para identificar si las diferentes
calificaciones en cualquiera de las dimensiones tienen
69
significado, se pueden aplicar las pruebas estadísticas usuales.
Con objeto de evitar que las respuestas al cuestionario estén
sesgadas, es preferible que los cuestionarios sean aplicados de
manera anónima o por una agencia que se dedique a estudios
de mercado.
También, como en las etapas de identificación de
componentes claves y establecimiento de la importancia
relativa de los mismos, es necesario que las personas que
respondan el cuestionario tengan alguna representatividad en
la estructura de la toma de decisiones de las empresas.
La administración obtiene de esta manera una base de datos
con la cual puede tomar decisiones cruciales con respecto al
diseño de políticas efectivas en costo y de servicio al cliente
(Martin Christopher, 2006, p.243).
El análisis de datos permite construir los perfiles de servicio de
cada empresa y, asimismo, que sean presentados en una
escala de importancia ya identificada en el análisis de
concesiones, como se puede ver en la figura PEFILES DE
SERVICIO AL CLIENTE.
Importancia para el cliente Desempeño

Elementos
Baja Media Alta Malo Satisfactorio Bueno
Duración del ciclo de pedido
Confiabilidad en la entrega
Frecuencia en la entrega
Disponibilidad de existencias
Calidad de la documentación
Capacidad de entregar
completos los pedidos
Apoyos técnicos
Empresa Benchmarking del competidor
Figura 36: Perfil de servicio al cliente
Se pueden obtener perfiles adicionales si se clasifican los datos

por tipo de cliente, por segmentos de mercado, por región, etc.
Los perfiles de servicios competitivos aportan un conocimiento
adicional si se incluye en la investigación a empresas que no
son clientes o a los clientes esporádicos. Las firmas que han
realizado este análisis de competencia encuentran que les da
70
una guía de acción muy clara. Es común que los perfiles de
competencia señalen debilidades que antes no se reconocían.
Si se realizan esto estudios periódicamente, se pueden obtener
ventajas al detectar cambios y tendencias
Comparación del funcionamiento del servicio con las
prioridades de servicio al cliente
Con los datos generados por la auditoría de servicio al cliente,
se está en condiciones de confrontar dos hallazgos
importantes: el primero se refiere a cuáles son las dimensiones
importantes del servicio al cliente; el segundo muestra qué tan
bien se desempeña la empresa en esas dimensiones acuerdo
con la percepción de los clientes.
Una manera simple de desplegar estos datos es representar los
hallazgos en forma de una matriz de desempeño del servicio.
En un eje se mide la calificación de la importancia (usualmente
en una escala de 1 a 5) y en el segundo eje se muestra la
calificación del desempeño real percibido (también en una
escala de 1 a 5), esto se lo puede ver en la figura MATRIZ DE
SERVICIO Y DESEMPEÑO (Martin Christopher, 2006, p.244) .
Figura 37: Matriz de servicio y desempeño

En este ejemplo hipotético se muestran las calificaciones de

cinco dimensiones junto con la importancia y el desempeño
percibido. Las cinco dimensiones que se podrían tomar son:
1. Duración del ciclo de pedido.
2. Capacidad de entrega completa de los pedidos.
3. Calidad de la documentación.
71
4. Confiabilidad en la entrega.
5. Apoyos técnicos.
La interpretación de esta matriz es simple. Se trata que la
empresa busque un buen desempeño en las dimensiones que
los clientes consideran de mayor importancia. De manera
inversa, se pueden argumentar que si la empresa tiene un buen
desempeño en una dimensión a la que los clientes le conceden
poca importancia, el alto desempeño en esa dimensión
equivale a un "sobreservicio" o mal uso de los recursos.
Así, en el caso ejemplificado, existe un mal desempeño en las
dimensiones 1 y 4 -duración del ciclo del pedido y confiabilidad
en la entrega- y posiblemente una capacidad en exceso
aplicada a la dimensión 5 apoyos técnicos.
La figura INDICADORES DE LA ADMINISTRACIÓN DEL SERVICIO
AL CLIENTE generaliza el análisis anterior (Martin Christopher,
2006, p.245).
Figura 38: Indicadores de la administración del servicio

Se pueden producir gráficas similares por segmentos del

mercado, áreas de venta, canales de distribución o diferentes
grupos de información que se puede extraer de los datos que
se generaron en la auditoría de servicios al cliente.
72
La administración está ahora en condiciones de identificar las
prioridades para mejorar el servicio al cliente y, posiblemente,
para considerar una reasignación de recursos de tal manera
que cada moneda invertida en servicio al cliente pueda
generar el máximo rendimiento.
Mejora continua
Para vivir la mejora continua en las organizaciones, uno de los
requisitos mandatorios en la norma ISO 9001:2015 no indica
que, no solo se deben solucionar los problemas identificados y
resolverlos, si no que se deben buscar nuevas formas de realizar
las actividades que ocasionaron los problemas, es decir
mejorar los procesos.
Recuerde que, si las cosas van mal, pueden mejorar. Si van
bien, pueden ir mejor. Siempre afine las "herramientas" de la
organización y busque la mejora continua en cada uno de los
procesos. Un proceso solo es bueno si se transforma y mejora, si
no se vuelve obsoleto. La estrategia sustenta sus futuros
resultados en procesos correctamente ejecutados con opción
de cambio.
Cada evento, cada situación, al igual que los procedimientos
fueron diseñados para afrontar una determinada situación, por
lo tanto, no podemos ser subjetivos y pensar que todo sigue
igual, se tiene la obligación de cambiar siempre y cada una de
estas situaciones implica mejorar, por ello cada uno de los
miembros de la organización y la organización misma deberán
mejorar continuamente
La mejora continua es un ciclo puramente administrativo en el
cual se revisan, se auditan y se exponen hipótesis para la
mejora de los procesos. Estos no pueden ser rehuidos, sino que
tienen que ser evaluados y tiene que tomarse una decisión. De
no existir una decisión, simplemente estará creando un gran
problema. El ostracismo y posterior enajenamiento de la
organización, que al igual que cualquier ser viviente colapsará.
Analizar y agregar un record por producto y proveedor.
Muchos piensan que la función del equipo de almacén es
contar para ingresar y contar para egresar y punto. Al ser el
almacén un centro de salvaguarda y administración de la
materia prima, el líder y su equipo están de manera constante
analizando los inventarios, esto no solo asegurará no enviar a la
merma los productos que después de un manteniendo
volverán a tener su operatividad u oferta o utilizar como
73
reemplazo de determinado producto, esto y mucho más de lo
que se logra con un análisis continuo.
Record por producto y proveedor

Al ejecutar las boletas de ingresos se tiene dos datos
principales: el ingreso del producto y el ingreso del proveedor.
El producto en cuanto más se utilice, quedará registrados en el
kardex; el movimiento, por lo tanto, esta materia prima deberá
tener alguna finalidad importante, ya sea para la producción
interna o para la venta directa, el producto es categorizado
como estrella, y eso hay que valorarlo (Hermilio Díaz, 2013,
p.75).
Productos con mayor número de movimientos en el mes

N° Código Descripción Ingreso Salida Saldo Fija columna Estado Valor Unit Valor total
1 CNP-PH00012 Perno Hexagonal Grado 05 de 2" x 5/32 100 80 20 A 1B $1,20 $24,00
5 CNP-PH00016 Perno Hexagonal Grado 05 de 6" x 5/32 100 70 30 B 1B $3,80 $114,00
6 CNP-PH00017 Perno Hexagonal Grado 05 de 7" x 5/32 100 67 33 B 1B $4,20 $138,60
Figura 39: Productos con mayor número de movimientos
Fuente: Jefe de almacén por primera vez
Figura 40: Record de producto y proveedor

74
Por ello se hace necesario un ranking de proveedor, no solo por
el producto sino por su diligencia en el despacho su
puntualidad y atención. Asignar otras labores al jefe de
almacén puede resultar confuso, pero efectivamente, sí puede
desempeñar el papel de un contador de mercadería, ya que
él es un custodio de la materia prima; por lo tanto, todo
esfuerzo en pos de mantener ello siempre será necesario.
Reporte de conformidad y disconformidad por producto y

proveedor.
Una forma de evaluar el desempeño y cumplimiento de los
proveedores es utilizando valores históricos de manera
objetiva, es decir, dejando de un lado cualquier subjetividad.
De hecho, la norma ISO 9001:2015, en la parte 8.4.1. nos
menciona que la organización debe implementar criterios para
la evaluación, la selección y el seguimiento del desempeño y
la reevaluación de los proveedores externos.
También nos indica que la organización debe conservar la
información documentada de estas actividades y de cualquier
acción necesaria que surja de las evaluaciones.
Finalmente, se menciona continuamente que toda toma de
decisiones debe ser tomada basándose en evidencias y datos,
no con criterios meramente subjetivos.
El reporte de conformidad es un formato que se llena en
conjunto con el usuario del servicio y que es diseñado para
resaltar las actividades correctamente realizadas y los no
correctamente realizadas.
Cabe indicar que no es tiempo que se pierde, el tiempo
utilizado para registrar la información dentro de este formato.
Es un tiempo invertido para verificar si la materia prima que
llegó es la correcta, por lo que es un control que se pone a
favor de la organización.
Una de las formas más eficientes para ejecutar las labores es el
modelo participativo. Es una de las formas más objetivas y
contundentes de hacer participar a los colegas y
colaboradores de la organización. Esto será importante para
estimar de manera certera la satisfacción de los usuarios finales
y si su producto final va a ser el esperado, porque no solo basta
con mirar el producto y ver que cumpla las especificaciones,
hay que conocer las características del producto y de esa
manera saber si es lo correcto o no para la función requerida,
75
por ello es crucial que el cliente sea quien dé su visto bueno
para el producto, y que mejor que en un documento oficial.
Producto: Conforme P No conforme
Observaciones: _____________________________________________________________________
Las características del producto se encuentran dentro de los estándares requeridos, así como la
cantidad y el estado del producto.
_______________________ ______________________
Área usuaria Responsable
Figura 41: Reporte de conformidad

Siempre consulte, siempre analice y siempre reporte

Se debe recordar que, tanto en la vida cotidiana como en la
organizacional, existe un aprendizaje continuo, pero también
hay que recordar que las mayores lecciones se las obtienen
después de un trabajo arduo de indagación, consultas e
inversión de tiempo.
No se puede esperar que las cosas se solucionen con el tiempo

por sí mismas, se requiere de un trabajo arduo para encontrar
soluciones definitivas a los problemas en la organización.
Otra recomendación a seguir es, nunca perder el sentido

común y preguntar una y otra vez, de ser necesario, hasta
quedar completamente satisfecho con la información
recibida.
Ante muchos de los problemas que pueden aparecer en el sitio

de trabajo, una práctica a seguir es el reportar siempre los
hallazgos encontrados, para cualquier desvío en los procesos.
Muchos casos se vuelven grandes innecesariamente debido a
que no se reportan y con el paso del tiempo se vuelven más
grandes.
76
Nivel de coordinación
Figura 42: Niveles de coordinación

Los niveles de atención y coordinación en la gestión de

almacenes son muy amplios, pero los niveles de coordinación,
aunque pueden parecer amplios, son más restringidos. En la
gestión de almacenes puede atenderse al personal de
limpieza y luego al jefe de planta y en un momento dado hasta
a la asistente del director.
La atención es muy amplia y sube y baja de todos los niveles
de la organización, sin embargo, esto no quiere decir en ningún
momento que cualquier colaborador pueda determinar, exigir
o demandar determinado producto o materia prima para su
uso o usufructo, ya que todo esto va obedecer a una política
de la cual este colaborador no necesariamente participe más
que como espectador o posiblemente de acuerdo a la
estructura jerárquica como un referente u opinante.
Esto es, el jefe de almacén va a coordinar directamente con
los líderes de equipo, ellos sintetizarán o comprimirán sus
solicitudes, requerimientos o pedidos y emitirán una demanda
que será enviada al almacén porque un usuario propiamente
no podría exigir determinado producto a modo propio.
El jefe de almacén no crea los parámetros ni características
para el consumo interno ni mucho menos para el externo. La
experiencia del jefe de almacén se suele confundir con una
autoría en las características de los productos a emplear, pero
ello no es así.
Lo que sucede es que, debido al nivel de experiencia, el jefe
de almacén y su equipo conocen muchos productos y las
características extrínsecas e intrínsecas de estos; por lo tanto,
este les otorga ciertos conocimientos, que puede ser
77
empleado de forma valiosa, siempre y cuando, sea en forma
de sugerencia o recomendación de experto y no de usuario.
De igual manera, se sabe que la política de compras está muy
atada a la política presupuestal; por lo tanto, es un tema de
finanzas, logística, operaciones y producción, y por ende la
opinión y recomendaciones es valiosa pero no
necesariamente puede ser ejecutada debido a factores que
estén fuera de su responsabilidad.
LEAN logística
Integración de Kaizen, Lean y Six Sigma
Six Sigma, Lean y Kaizen, cada una a su manera, son las
mayores técnicas estratégicas para resolución de problemas
en el mundo industrial. La integración de los tres métodos de
calidad brindará la herramienta más fuerte para eliminar
desperdicios y mejorar la productividad y la rentabilidad, como
se puede ver en la figura DIAGRAMA DE FLUJO DE LOS
PROCESOS KAIZEN, LEAN Y SIX SIGMA. El término Kaizen es un
término japonés para "mejora continua". Básicamente,
cualquier acción encaminada hacia el mejoramiento de
procesos es llamada Kaizen.
Las estrategias Kaizen están basadas en varias reglas que
pueden variar de una organización a otra, dependiendo de su
aplicación. Ellas están compuestas de los siguientes procesos
basados en la acción.
- Mantener una actitud positiva
- Tener una mente abierta
- Estar envuelto en el trabajo en equipo y en los desafíos
- Sin excusas, busque soluciones
- Pregunte la regla de los 5 por qué
- Aplique ideas inmediatamente con los recursos disponibles y
no espere perfección
- Atienda e implemente la opinión de todos los miembros del
equipo de manera similar. Ignore la jerarquía de los
miembros.
- Aplique la metodología de las 5Ss (segregar, organizar,
limpiar, estandarizar y sostener).
- Aplique los conceptos justo a tiempo.
78
Figura 43: Diagrama de flujo de procesos Kaizen, Lean y Six Sigma
Fuente: Essentials of Lean Six Sigma
Prolongar el desempeño de la producción (PPP)

Tanto hoy como en el futuro, así como la población aumenta,
la automatización también aumenta y se convierte en una
parte integral de nuestras vidas. Las tareas manuales se
convierten en procesos automáticos (o procesos robotizados).
Los procesos automáticos no solo están presentes en
manufactura y las líneas de producción, además se han
expandido al cuidado de la salud, transportación, medición de
calidad, incluso en la educación por computador (estación de
trabajo o lecturas en línea), laboratorios, y comunicaciones
(televisión, teléfonos y muchos más).
El objetivo es que no existan paros de máquina, cero defectos,
máximo ciclo de vida de máquina y rendimiento, satisfacción
del cliente, y el balance final (bottom line). Básicamente el
objetivo es prolongar el desempeño de la producción hasta
que ésta alcance un punto en que la máquina requiera un
reemplazo definitivo debido al deterioro o el cambio de
tecnología, si se justifica. Los siguientes son algunos de los
aspectos más destacados y ejemplos de herramientas para
alcanzar esta meta:
1. En el caso de máquinas de inyección de moldes, los

productores deben obtener máquinas que estén diseñadas
para funcionar con las propiedades del material designado
(físicas o químicas), o necesitarán seleccionar productos de
79
materiales que minimicen la interferencia. El proceso es
entonces requerido para mantener la taza de productividad
y reducir el tiempo de ciclo para utilizar el diseño de las
características de la máquina, así como las metas de
productividad.
2. Analizar y mejorar la causa raíz de la interferencia para el
paro de línea, si se trata de problemas de moldeo,
problemas de la máquina de moldeo, operadores, puesta a
punto, materiales, diseño de herramientas/partes o
problemas incontrolables.
3. Entrenar a los operadores sobre las inspecciones al producto,
problemas de mantenimiento básico y técnicas de solución
de problemas, responsabilizarlos por las funciones y
responsabilidades de su puesto.
4. Ajustar los horarios de descanso del personal de relevo para
habilitar la continuidad en la producción; de otra forma
cada paro de línea podría añadir otros defectos antes que
la máquina se estabilice.
5. Adoptar las técnicas de mantenimiento total productivo
(TPM) y mantenimiento preventivo (PM), para alcanzar
metas óptimas de productividad además de los pasos
anteriores.
Mantenimiento Total Productivo (TPM)
TPM fue desarrollado originalmente en Japón en los años 70.
Esta técnica se basa en la promoción del concepto PM que
inició en los estados unidos en los años 50 para utilizar
herramientas y alcanzar los siguientes beneficios:
TPM prolonga (o maximiza) el tiempo de ciclo de
máquina/herramienta y la productividad promoviendo el PM a
través de la motivación y el liderazgo. Esto involucra a todos los
empleados en cada departamento de una organización (por
ejemplo, mantenimiento, ingeniería, operadores, supervisores,
etc.). Estos son algunos aspectos destacados de los principios
TPM:
- Involucrar a la gerencia del taller en el soporte del programa

TPM.
- Entrenar, educar (mejorar habilidades), y promover el TPM
dentro de la compañía.
- Establecer regulaciones y políticas.
- Desarrollar un mapa de proceso y un plan de objetivos TPM.
80
- Evaluar y mejorar la efectividad de los equipos.
- Planear e implementar un programa de mantenimiento del
departamento.
- Aplicar TPM y continuamente mejorar el avance del
programa.
- Adoptar cualquier tecnología para el mantenimiento que
sea aplicable y pueda ser justificada.
Cuando el líder del equipo entienda el Six Sigma, Lean, y
Kaizen, ellos pueden proveer una dirección más clara sobre
que debe ser hecho para mejorar la rentabilidad y
competitividad.
El pensamiento Six Sigma/DFSS, Lean, y Kaizen incrementará
dramáticamente la satisfacción del cliente y la rentabilidad,
mientras que disminuye drásticamente los desperdicios,
defectos, errores, accidentes, y tiempo de comercialización.
Para mejorar el desempeño organizacional, las nuevas
estrategias económicas requieren que las industrias
implementen los procesos Six Sigma, Kaizen y Lean. El Kaizen se
expande aún más a la teoría Kaizen Blitz.
• Los eventos Kaizen Blitz
Kaizen Blitz (un término alemán que significa “relámpago”) es
una metodología que permite identificar las oportunidades
para la mejora continua en periodos de tiempo cortos, como
días y horas. Es una estrategia basada en la acción para
aplicar Lean, JIT, resultados rápidos, y tiempo de
comercialización. En los negocios, los resultados deberían
transformarse para aumentar los ingresos. Pero una compañía
bien establecida enfocada en una estrategia con más mejoras
financiera que las proyectadas (si un estudiante requiere
obtener una calificación de B en un curso, tiene que poner
todo su esfuerzo para obtener A para consolidad una B. Un
esfuerzo por una B puede no dar al estudiante una B, por
ejemplo). Estos son los objetivos Kaizen Blitz:
- Mejora del trabajo en equipo. Seleccionar y organizar los
miembros de equipo, particularmente aquellos que soportan
el Kaizen Blitz. Infórmeles sobre los pasos y el posible
resultado.
- Sentido de urgencia
- Disponibilidad inmediata de recursos.
- Creatividad antes que capital.
- Rápido y crudo (no elegante) versus lento y elegante.
81
- Resultados inmediatos.
- Seguimiento. Estandarizar las mejoras (o ganancias), y
aplicarlas a procesos en curso.
Estos son los procesos Kaizen Blitz:
- Medir el desempeño existente.
- Examinar el proceso.
- Desarrollar nuevas combinaciones de trabajo.
- Rediseñar diagramas de flujo.
- Implementar.
- Medir los resultados e informar a los participantes.
- Identificar ejecuciones de mayor alcance.
De igual forma que en el Six Sigma, el equipo Kaizen Blitz debe
ser multifuncional, auto dirigido y de individuos para la mejora
de procesos. Las siguientes son metas para el Kaizen Blitz:
- Obtener resultados rápidos
- Reorganizar los procesos
- Emplear mejores, no necesariamente la mejor, soluciones
- Rápido aprendizaje haciendo las cosas
- Rápido desarrollo del equipo
82
Capítulo V
Indicadores de la gestión logística
Introducción
El logro de la competitividad de la organización debe estar
referido al correspondiente plan, el cual fija la visión, misión,
objetivos y estrategias corporativas con base en el adecuado
diagnóstico situacional.
Los indicadores de gestión se convierten en los signos vitales de
la organización, y su continuo monitoreo permite establecer las
condiciones e identificar los diversos síntomas que se derivan
del desarrollo normal de las actividades.
En una organización también se debe contar con el mínimo
número posible de indicadores que nos garanticen contar con
información constante, real y precisa sobre aspectos tales
como: efectividad, eficiencia, eficacia, productividad,
calidad, la ejecución presupuestal, la incidencia de la gestión,
todos los cuales constituyen el conjunto de signos vitales de la
organización.
De igual forma en que un doctor examina los signos vitales de
su paciente para realizar una evaluación de su estado de
salud, en las organizaciones se requiere el uso de los
indicadores de sus procesos para identificar el “estado” en que
se hallan y de esta manera determinar si se evidencia la mejora
continua en todos los procesos de la organización.
Para medir el desempeño de una organización en cuanto a
calidad y productividad, se debe disponer de indicadores que
permitan interpretar en un momento dado las fortalezas, las
debilidades, las oportunidades y las amenazas; por lo tanto, es
importante clarificar y precisar las condiciones necesarias para
construir aquellos realmente útiles para el mejoramiento de las
organizaciones.
Un indicador es una magnitud que expresa el comportamiento
o desempeño de un proceso, que al compararse con algún
nivel de referencia permite detectar desviaciones positivas o
negativas. También es la conexión de dos medidas
relacionadas entre sí, que muestran la proporción de la una
con la otra, en este caso se llamarán índices.
El trabajar con indicadores, exige el disponer de todo un
sistema que abarque desde la toma de datos de la ocurrencia
del hecho, hasta la retroalimentación de las decisiones que
permiten mejorar los procesos.
83
Cabe indicar que para que el uso de un sistema de medición
de indicadores de gestión sea efectivo, se requiere de un
cambio cultural que permita recibir los problemas, hallazgos y
no conformidades como entradas para vivir la mejora continua
dentro de la empresa. El proceso de solución de problemas se
dispara al identificar que un indicador no cumple con su valor
objetivo o se mantiene estático por un periodo prolongado de
tiempo. Al solucionar los problemas encontrados en la
organización, se busca que los valores de los indicadores
lleguen a los objetivos y con ello se vive la mejora continua, un
requerimiento obligatorio en los Sistemas de Gestión de
Calidad.
Importancia de los indicadores de gestión
Los indicadores son necesarios para poder mejorar: “Lo que no
se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se
puede gestionar”.
Los objetivos y tareas que se propone una organización deben
concretarse en expresiones medibles, que sirvan para expresar
cuantitativamente dichos objetivos y tareas, y son los
"Indicadores" los encargados de esa concreción.
El término "Indicador" en el lenguaje común, se refiere a datos
esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos cuenta
de cómo se encuentran las cosas en relación con algún
aspecto de la realidad que nos interesa conocer.
Los Indicadores pueden ser: medidas, números, hechos,
opiniones o percepciones que señalen condiciones o
situaciones específicas.
Los indicadores deberán reflejarse adecuadamente en la
naturaleza, peculiaridades y nexos de los procesos que se
originan en la actividad económica – productiva, sus
resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse por ser estables
y comprensibles, por tanto, no es suficiente con uno solo de
ellos para medir la gestión de la empresa sino que se impone la
necesidad de considerar los sistemas de indicadores, es decir,
un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor
cantidad posible de
magnitudes a medir.
Los indicadores tienen algunas características muy
importantes:
84
1. Pueden medir cambios en esa condición o situación a través
del tiempo.
2. Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o
acciones.
3. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar
surgimiento al proceso de desarrollo.
4. Son instrumentos valiosos para determinar cómo se pueden
alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo.
Figura 44: Mapa de factores clave de éxito

(Mapa de factores clave de éxito de la gestión, indicadores de

la gestión logística, pag. 28)
Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, allí
radica el éxito de cualquier operación, no podemos olvidar: “lo
que no se mide, no se puede administrar”.
El adecuado uso y aplicación de estos indicadores y los
programas de productividad y mejoramiento continuo en los
procesos logísticos de las empresas, serán una base de
generación de ventajas competitivas sostenibles y por ende de
su posicionamiento frente a la competencia nacional e
internacional.
Son factores para establecer el logro y el cumplimiento de la
misión, objetivos y metas de un determinado proceso.
Los indicadores de gestión son, ante todo, información, es
decir, agregan valor. Los indicadores de gestión deben tener
los atributos de la información, tanto en la forma individual
como cuando se presentan agrupados.
85
Es un sistema de información estadística, financiera,
administrativa y operativa que, puesta al servido de la directiva
de la organización, le permite tomar decisiones acertadas y
oportunas, adoptar las medidas correctivas que correspondan
y controlar la evolución en el tiempo de las principales variables
y procesos. A continuación, sus principales características:
- Es un instrumento gerencial por excelencia
- Constituye un eficaz apoyo para la toma de decisiones
- Se centra en el cómo, a más de la producción de resultados
- Enfatiza en la producción de rendimientos
- Emplea normas y patrones operativos
- Proyecta el futuro de la organización
- Es integral
- Es integrador: como la alineación y articulación de todas las
áreas de la organización en pos de los objetivos planteados
desde la función de planeación.
Indicadores de desempeño logístico
Los indicadores de desempeño logístico son relaciones de
datos numéricos y cuantitativos aplicados a la gestión Logística
que permite evaluar el desempeño y el resultado en cada
proceso.
Incluyen los procesos de recepción, almacenamiento,
inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y los
flujos de información entre los socios de negocios. Es
indispensable que toda empresa desarrolle habilidades
alrededor del manejo de los indicadores de gestión logística,
con el fin de poder utilizar la información resultante de manera
oportuna (tomar decisiones).
Figura 45: Esquema del sistema logístico

Fuente: Indicadores de la gestión logística
86
Objetivos de los indicadores logísticos
- Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos
- Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus
competidores nacionales e internacionales
- Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción
del tiempo de entrega y la optimización del servicio
prestado.
- Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para
aumentar la productividad y efectividad en las diferentes
actividades hacia el cliente final.
- Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
- Compararse con las empresas del sector en el ámbito local
y mundial (Benchmarking)
Utilidad de los indicadores de Gestión Logística
- Parametrizador de la planeación de actividades logísticas.
- Medición de resultados.
- Proyección de logros.
- Identificación de mejoras internas.
- Dinamizador de los procesos logísticos de mercancías
mediante la interrelación de todas sus actividades internas
(ARMONÍA).
- Potencializador de la actividad comercial.
- Multiplicador de la realidad empresarial.
- Capacidad real.
- Capacidad instalada.
Características de los indicadores de la gestión logísticos
- Cuantificables: Debe ser expresado en números o
porcentajes y su resultado obedece a la utilización de cifras
concretas.
- Consistentes: Un indicador siempre debe generarse
utilizando la misma fórmula y la misma información para que
pueda ser comparable en el tiempo.
- Agregables: Un indicador debe generar acciones y
decisiones que redunden en el mejoramiento de la calidad
de los servicios prestados.
- Comparables: Deben estar diseñados tomando datos
iguales con el ánimo de poder comparase con similares
indicadores de similares industrias.
87
Patrones para la especificación de indicadores
- Nombre: La identificación y la diferenciación de un
indicador es vital, y su nombre, además de concreto debe
definir claramente su objetivo y utilidad.
- Forma de cálculo: Se debe tener muy clara la fórmula
matemática para el cálculo de su valor, lo cual indica la
identificación exacta de los factores y la manera como ellos
se relacionan.
- Unidades: El valor de un determinado indicador está dado
por las unidades las cuales varían de acuerdo con los
factores que se relacionan.
- Glosario: Es fundamental que el indicador se encuentre
documentado en términos de especificar de manera
precisa los factores que se relacionan en su cálculo.
- Metas establecidas: El indicador debe tener un valor óptimo
planteado como objetivo a alcanzar, lo que permite su
comparación y seguimiento.
- Comportamiento histórico del indicador: Se requiere analizar
la tendencia que siguen los diferentes valores del indicador
en el tiempo.
- Generación de valor: El mejor valor logrado para dicho
indicador, bien sea en la organización o fuera de la misma.
Esquema de implantación
Para establecer indicadores de gestión a cualquier nivel, es
vital tener claro que es lo correcto y cómo hacerlo
correctamente, al tener presente siempre hacer lo correcto
correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la
productividad.
Para el caso de la logística sólo se deben desarrollar
indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes al
objetivo logístico de la empresa, para lo anterior, se deben
tener en cuenta los siguientes pasos:
- Identificar el proceso logístico a medir
- Conceptualizar cada paso del proceso
- Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir
- Recolectar información inherente al proceso
- Cuantificar y medir las variables
- Establecer el indicador a controlar
- Comparar con el indicador global y el de la competencia
interna
- Seguir y retroalimentar las mediciones periódicamente
88
- Mejorar continuamente el indicador
- Proyección y benchmarking externos
Clasificación de los indicadores clave de desempeño

Clasificación de los indicadores de gestión
En los estados financieros de las organizaciones se visualizan
bien los costos de indicadores logísticos y operativos, los cuales
deben ser identificados en forma separada y con base en las
mejores prácticas y seleccionando los más importantes, y de
alto impacto en sus resultados de las empresas.
Es importante anotar que se debe identificar, calcular e

implementar indicadores de gestión logísticos más detallados
de los procesos con el fin de conocer la gestión y
comportamiento de esas actividades dado que los estados de
pérdidas y ganancias dan información macro y no reflejan
realmente lo que está sucediendo al interior de cada proceso
logístico en lo relacionado con el eficiencia y productividad y
la optimización de los recursos asignados
En síntesis, las organizaciones deberían configurar un sistema de

indicadores de gestión aplicados a su operación específica, y
que mida los indicadores claves de desempeño y definir
estrategias de reducción de los costos logísticos y optimización
de sus recursos para no sólo conocer exhaustivamente la
operación logística sino aumentar la competitividad de sus
empresas a nivel interno y externo (Benchmarking).
Matriz logística de los indicadores de gestión (tabla de control)

Para la elaboración de la matriz logística de los indicadores de
gestión, se construye una tabla de procesos logísticos claves de
desempeño y se les asignan los indicadores de gestión más
enfocados y relevantes de su operación logística y clasificados
por el tipo de indicador que se desea medir para tomar no solo
correctivos a nivel interno sino como compararse con las
mejores prácticas de cada sector para conocer la brecha
logística que existe en su mercado competitivo y así tomar
medidas correctivas, para asegurar el mejoramiento continuo.
89
Figura 46: Costos logísticos en los estados contables
Fuente: Indicadores de la gestión logística
Indicadores financieros y operativos

Los indicadores financieros y operativos miden el costo total de
la operación logística, es decir el valor monetario de servir a los
clientes y planear, administrar, adquirir, distribuir y almacenar el
inventario con destino a los clientes.
Es importante para la empresa poder controlar las actividades
asociadas a su operación logística teniendo claro
conocimiento y visibilidad del comportamiento de los costos de
ejecución de éstas, relacionados a los niveles de eficiencia
generados por los procesos logísticos, a fin de poder encontrar
puntos clave que permitan optimizar los costos a través de la
cadena de abastecimiento incrementado la competitividad
de la empresa en función de ser más rentable en su operación
sin perder mercado.
Estos indicadores se clasifican en Costos Operacionales y
Costos de Capital:
- Costos de Capital: Miden el costo de oportunidad de la
empresa de tener recursos financieros atados a activos de
logística, los cuales se entienden por: Infraestructura física,
flota de transporte, equipos de comunicaciones, y manejo
de materiales (Estibadores, terminales de radio frecuencia,
etc.), este indicador se calcula como:
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙
= 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑔í𝑠𝑡𝑖𝑐𝑎
∗ 𝑡𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
90
- Costos operativos: Miden los costos asociados a la ejecución
y desempeño de las actividades inherentes a los procesos
logísticos y productivos, estos pueden ser:
▪ Costo de la bodega por metro cuadrado
▪ Costo de despacho por unidad
▪ Costo operativo de bodega por empleado
▪ Costo de transporte por camión
▪ Costo de transporte por conductor
▪ Costo de transporte por unidad transportada
Indicadores de tiempo
A través de estos indicadores se conoce y controla la duración
de la ejecución de los procesos logísticos de la empresa, es
decir, el tiempo que toma llevar a cabo una determinada
actividad o proceso, como, por ejemplo, el tiempo que toma
descargar o cargar un camión, el tiempo que toma la
recepción de mercancía en el centro de distribución, etc.
Los indicadores de tiempo muestran a la empresa las
fluctuaciones que se generan de un periodo a otro durante la
ejecución de sus procesos, lo cual brinda herramientas de
respuesta inmediata a cambios drásticos o paulatinos en su
nivel de servicio, a través del control de su evolución y el
impacto que causa en este los cambios o mejoras hechas a los
procesos de abastecimiento y distribución.
Algunos de estos indicadores son:
- Ciclo total de un pedido: Tiempo transcurrido desde el
momento que un cliente pone el pedido hasta que el
producto está entregado y facturado y en algunos casos,
cobrado.
- Ciclo de la orden de compra: Indicador para los controlar los
tiempos de respuesta y entrega de los proveedores.
- Ciclo de un pedido en bodega o almacén: Tiempo que
transcurre durante la gestión del pedido desde que es hecho
el requerimiento en el almacén hasta que este es
despachado al cliente final.
- Tiempo de tránsito: Lapso de tiempo que transcurre durante
el transporte de mercancías.
- Horizonte del pronóstico de inventarios: Período de tiempo y
frecuencia de los estimados de demanda.
91
Indicadores de Calidad
Muestran la eficiencia con la cual se realizan las actividades
inherentes al proceso logístico, es decir, el nivel de perfección
del proceso en lo que tiene que ver a la gestión de los pedidos,
la manutención de las mercancías, los procesos de picking y
packing, el transporte, etc.
Estos reflejan las deficiencias en los procedimientos de
ejecución del proceso logístico, por lo cual es importante para
la empresa pues la eficiencia en sus procesos determina la
eficiencia en costos y nivel de servicio, dos factores vitales para
la competitividad en mercados altamente cambiantes y
competidos en un ámbito internacional.
Dentro de estos indicadores se destacan dos grandes grupos:
- Porcentaje de pedidos perfectos:
▪ Porcentaje de pedidos entregados correctamente
▪ Porcentaje de pedidos completos con cantidades exactas
▪ Porcentaje de pedidos recogidos con cantidades exactas
▪ Porcentaje de pedidos empacados de acuerdo con cliente
▪ Porcentaje de pedidos enviados sin daños o averías
▪ Porcentaje de pedidos despachados a tiempo y al lugar
indicado
▪ Porcentaje de pedidos documentados perfectamente
- Porcentaje de Averías:
▪ Porcentaje de mermas de la mercancía
▪ Porcentaje de averías en el empaque
▪ Porcentaje de averías ocasionadas en el transporte
Indicadores de Productividad
Reflejan la capacidad de la función logística de utilizar
eficientemente los recursos asignados, es decir, mano de obra,
capital representado en inversiones de inventarios, vehículos,
sistemas de información y comunicaciones, espacios de
almacenamiento, etc.
El objetivo general de los recursos de logística es generar
ventas, es decir, llegar a los mercados eficientemente
optimizando los costos y mejorando márgenes de rentabilidad.
Como ejemplo de estos indicadores se presentan los siguientes:
- Número de cajas movidas por hombre
- Número de pedidos despachados
- Número de órdenes recibidas
- Número de unidades almacenadas por metro cuadrado
- Capacidad de almacenamiento en estibas
92
Indicadores de compras y abastecimientos
- Certificación de los proveedores: Se utiliza este indicador
para controlar la calidad de los proveedores y el nivel de
integración con los mismos. La periodicidad de cálculo es
mensual.
El no contar con proveedores certificados implica costes de
implantar controles adicionales en la recepción de productos
provenientes de proveedores no certificados y riesgo de nivel
de servicios inadecuados, con implicaciones como: costes de
retornos, coste de volver a realizar pedidos, retrasos en la
producción, coste de inspecciones adicionales de calidad,
pérdidas de ventas.
𝑃𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑐𝑒𝑟𝑡𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠
𝐶𝑒𝑟𝑡𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 = ∗ 100%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
- Calidad de los pedidos generados: Indica el número y

porcentaje de pedidos de compras generadas sin retraso, o sin
necesidad de información adicional.
La baja calidad en los pedidos generados conlleva costos de
los problemas inherentes a la generación errática de pedidos,
como: costo del lanzamiento de pedidos rectificadores,
esfuerzo del personal de compras para identificar y resolver
problemas, incremento del costo de mantenimiento de
inventarios, pérdida de ventas, entre otros aspectos.
𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 sin 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑙𝑒𝑚𝑎𝑠

𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 = ∗ 100%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
Este es un indicador que se lo debe calcular mensualmente.

- Volumen de compra: Tiene por objeto controlar el
crecimiento en las compras y controla la evolución del
volumen de compra en relación con el volumen de venta.
El indicador da a conocer el peso de la actividad de compras
en relación con las ventas de la empresa con el fin de tomar
acciones de optimización de las compras y negociación con
proveedores.
El indicador se lo debe calcular mensualmente.
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 = ∗ 100%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
93
- Entregas perfectamente recibidas: Su objetivo es controlar
la calidad de los productos/materiales recibidos, y la
puntualidad de las entregas de los proveedores de mercancía.
El controlar estos valores implica disminuir los costos de recibir
pedidos sin cumplir las especificaciones de calidad y servicio,
como: costo de retorno, coste de volver a realizar pedidos,
retrasos en la producción, coste de inspecciones adicionales
de calidad, etc.
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑜𝑘
𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
= ∗ 100%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠
Se recomienda actualizar este indicador mensualmente.

Indicadores de producción e inventarios
- Capacidad de producción utilizada: Con este indicador,
que se lo calcula mensualmente, se intenta controlar la
utilización efectiva de las instalaciones (productivas, de
almacenaje o transporte) de la compañía.
Sirve para medir el impacto generado por la utilización de la
capacidad actualmente utilizada con respecto a la máxima
utilización posible de las instalaciones.
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎
= ∗ 100%
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑚𝑎𝑥. 𝑑𝑒𝑙 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜
- Rendimiento de máquina: Tiene por objeto controlar los

cuellos de botella conociendo la capacidad utilizada de cada
máquina con respecto a su utilización máxima posible.
El cálculo de este indicador se lo debe realizar de manera
mensual.
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
= ∗ 100%
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜
- Rotación de mercancía: Las políticas de inventario en

general deben mantener un elevado índice de rotación. Para
lo anterior se requiere diseñar políticas de entregas muy
frecuentes, con tamaños muy pequeños. Para poder trabajar
94
con este principio es fundamental mantener una excelente
comunicación entre cliente y proveedor.
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑛𝑐í𝑎 = = # 𝑣𝑒𝑐𝑒𝑠
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
El cálculo de este indicador se lo realiza mensualmente.

- Duración del inventario: Este indicador tiene por objeto
controlar la duración de los productos en el centro de
distribución. Se busca controlar los días de inventario disponible
de la mercancía almacenada en el centro de distribución.
Altos niveles en ese indicador muestran demasiados recursos
empleados en inventarios que pueden no tener una
materialización inmediata y que está corriendo con el riesgo de
ser perdido o sufrir obsolescencia.
El mencionado indicador se lo debe calcular mensualmente.
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙
𝐷𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = ∗ 30 𝑑í𝑎𝑠
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
- Vejez del inventario: Su objetivo es controlar la cantidad de

mercancía con
mucho tiempo dentro del inventario con el fin de evitar
obsoletos. Se podrá tener una mejor idea del nivel de
mercancías no disponibles para despachos por obsolescencia,
deterioro, averías, devueltas en mal estado, vencimientos, etc.
Su utilidad radica en que se observará el nivel de mercancía
no apta para despacho, con el fin de tomar acciones
correctivas y evacuar la mercancía para que no afecte el
costo del inventario de la bodega y el nivel de servicio al
consumidor final.
Su cálculo se lo realizará de manera mensual.
𝑉𝑒𝑗𝑒𝑧 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑎ñ𝑎𝑑𝑎𝑠 + 𝑜𝑏𝑠𝑜𝑙𝑒𝑡𝑎𝑠 + 𝑣𝑒𝑛𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
= ∗ 100
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
- Valor económico del inventario: Este indicador busca

controlar el valor de la mercancía que se encuentra
almacenada con respecto a las mercancías que están
95
saliendo por ventas. Mide el porcentaje del costo del inventario
físico dentro del costo de venta de la mercancía.
Lo anterior con el fin de evaluar el cumplimiento de las políticas
de inventario de la compañía. Esta evaluación se la realizará
de manera mensual.
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑒𝑐𝑜𝑛ó𝑚𝑖𝑐𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = ∗ 100%
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑓í𝑠𝑖𝑐𝑜
- Exactitud de inventarios: El objetivo de calcular este

indicador es controlar medir la exactitud en los inventarios en
pos de mejorar la confiabilidad.
Conocer el nivel de confiabilidad de la información de
inventarios en centros de distribución nos permite identificar los
posibles desfases en los productos almacenados y tomar
acciones correctivas con anticipación y que afectan la
rentabilidad de las empresas. Este indicador se lo calcula de
manera mensual.
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑑𝑖𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎
𝐸𝑥𝑎𝑐𝑡𝑖𝑡𝑢𝑑 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 = ∗ 100%
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
96
Referencias Bibliográficas
August Casanovas, Lluís Cuatrecasas (2001), Logística
Empresarial
Empresarial
Empresarial
Empresarial
Empresarial
Jordi Pau Cos, Ricardo de Navascués (2001), Manual de
Logística Integral
Logística Integral
Logística Integral
ISO (2017), Proceso de Gestión de Reclamos
Martin Christopher (2006), Logística Aspectos Estratégicos
Hermilio Díaz (2013), Jefe de almacén por primera vez
97
Raúl Díaz Ocampo

Colloquium,+Gestor a+de+La+Revista,+62 202 1 CE

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QUINTEROS CHAVEZ DIANA CAROLINA

RIVADENEIRA PIEDRA CHRISTIAN IVAN

© Instituto Superior Tecnológico Corporativo Edwards Deming.

El punto de partida para la definición de las estrategias

Figura 1: Ciclo de vida del producto

La decisión por una u otra estrategia compromete el

Figura 2: Estrategias logísticas

Las diferentes estrategias logísticas comprenden muchas áreas

La logística y la cadena del valor añadido

Figura 3: La Cadena de Valor

El margen en la cadena de valor es la diferencia entre el valor

En la siguiente figura se aprecian diferentes estrategias de

Figura 5: Actividades de la Cadena de Valor

Independientemente del área de trabajo escogida, un punto

Figura 6: Proceso de Gestión Logística

Un buen conocimiento logístico de las diferentes partes de la

Figura 7: Relación entre Coste y Valor Añadido

Plazo de espera de la recepción de pedido

Figura 8: Componentes del Tiempo de Espera o de Retraso

Un aspecto que da más importancia a este punto de vista es

Figura 9: Compresión de la Cadena de Valor

Decisiones logísticas según los diferentes modos de

Figura 10: Estrategias Logísticas Clave y las Redes Logísticas de Distribución

En la fase de CRECIMIENTO del producto se impone una

Figura 11: La Logística como Ventaja Competitiva

Si además añadimos el producto como aspecto que puede

Figura 12: Bases de la Ventaja Competitiva

La toma de posición en uno u otro sector tiene que ser muy

Concepto Valor añadido % Total %

Basado en todo lo expuesto anteriormente queda clara la

Figura 14: Determinación del Volumen Óptimo de Pedido

No se debe olvidar que, actuando de esta manera, y

Figura 15: Evolución comparada de los stocks en los modelos tradicionales

En los modelos en los que se consigue ajustar más los stocks a

Figura 16: Pull contra Push en la cadena logística

De esta manera, la gestión de aprovisionamiento y la

Si se intenta bajar el nivel de stocks, el flujo de producción se

Figura 17: Reducir la cantidad de la partida/pedido económico

Figura 18: Justificación para la implantación del JIT y entrega sincronizada

Respuesta rápida de la logística

Figura 19: El sistema QR y la mejora continua en logística

Finalmente, anotar que los sistemas de información logística

Así pues, el inventario medio de cada producto y sus lead-times

Figura 21: Características especiales del servicio logístico

Métodos de análisis de la no calidad

Figura 22: Diagrama de Ishikawa

Hay que tomar en cuenta que en el proceso de brainstorming

La gestión de la calidad logística

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