Colegio San Francisco de Sales - Organizaciones

COLEGIO SAN
FRANCISCO DE SALES
“ORGANIZACIONES”
3° AÑO “A”
PROFESORA: MARISA PARDELLAS
1
UNIDAD 1
1- ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?
Las organizaciones son, tal vez, uno de los elementos más comunes de la vida cotidiana
de nuestra sociedad. Nosotros estamos en permanente contacto con organizaciones. Es
así que si uno quisiera entender su importancia y el rol que ellas ocupan no hay nada
más ilustrativo que nombrar algunos ejemplos, como lo son las obras sociales, los
clubes y hospitales, las escuelas y facultades, los teatros, las bibliotecas, las cárceles,
etc.
Son parte de nuestras vidas e influyen en nuestros pensamientos, cultura, ideologías, así
como también en múltiples decisiones diarias, como pueden ser a dónde salir para
entretenerse, con quiénes, hasta qué hora, con qué ropa, etc.
Podemos decir que una organización es un sistema social compuesto por individuos que,
mediante la utilización de recursos, desarrollan un sistema de actividades
interrelacionadas y coordinadas para el logro de un objetivo común, dentro de un contexto
con el que establecen una influencia recíproca.
Un sistema social es un conjunto de individuos que se relaciona mutuamente.
El contexto es el medio ambiente externo a la organización que incluye en su

funcionamiento y a la vez es influido por ella.
Es decir y en otras palabras, una organización será cualquier grupo social conformado
por personas, una serie de tareas y una administración, que interactuarán en el marco de
una estructura sistémica (que se ajusta al sistema) con la meta de cumplir con ciertos
objetivos propuestos.
Es importante destacar que, una organización sólo existe cuando hay personas capaces
de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo
común.
En la misma, existe un conjunto de elementos que están directamente asociados a la

organización, tales como: clientes, proveedores, competidores, entre otros, los cuales
veremos más adelante en detalle.
RECURSOS DE UNA ORGANIZACIÓN
Los recursos de una organización son los elementos que ésta tiene y necesita para
realizar sus actividades y alcanzar los objetivos que se propone. Se denominan recursos
porque son utilizados o aplicados en y para la organización. Además, pueden ser muy
variados en función de lo específico a realizar en cada caso. No son los mismos recursos
los que utiliza una empresa que produce y vende hamburguesas rápidas que los que usa
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una organización que provee servicios de urgencia médica. Sin embargo, se pueden
generalizar algunos conceptos que forman parte del listado posible de recursos.
Ellos son:
 recursos humanos, es decir, las personas, ya que sin ellas no se pueden pensar las
organizaciones, se considera el recurso más importante dentro de la
organización. En relación a este recurso es muy importante tener en cuenta
motivación, incentivos, capacitación, etc.
 recursos financieros, compuesto por el dinero en efectivo, los créditos, los
depósitos en entidades financieras, las divisas y las tenencias de acciones y bonos.
 recursos materiales, bienes muebles e inmuebles con los que cuenta la
organización, como insumos, herramientas, maquinarias, oficina, computadoras.
 recursos intelectuales, como ideas, conocimiento e información. También se
consideran recursos intelectuales el prestigio, la trayectoria y la marca.
 recursos tecnológicos, abarcan todo lo relacionado con las comunicaciones y la
informática.
 recursos naturales, son aquellos que provee la naturaleza, como el producto de la
actividad minera y agrícola.
 recursos energéticos, como la energía que suministra electricidad, el aire, el
agua, el sol, los combustibles, etc.
ACTIVIDAD 1
1. Pensar en las siguientes organizaciones y detallar cuál es el objetivo (fin común)

y los recursos con los que cuenta cada una.
HOSPITAL MUNICIPAL:
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COLEGIO PRIVADO:
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SUPERMERCADO:
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2- CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
CRITERIO TIPOS
 CON FINES DE LUCRO, el fin es un

beneficio económico.
OBJETIVO
 SIN FINES DE LUCRO, fines sociales,
culturales, religiosos, etc.
 GRANDE, más de 500 empleados.

TAMAÑO  MEDIANA, de 20 a 500 empleados.
 PEQUEÑA, de 10 a 20 empleados.
 MICROEMPRENDIMIENTO, menosde10
empleados.
 NACIONAL, su campo de actuación viene

representado por la totalidad del territorio
nacional, aunque tengan su sede en una
LOCALIZACIÓN localidad concreta.
 REGIONAL o LOCAL, sus actividades se
centran en un entorno cercano.
 MULTINACIONALES, son aquellas que
extienden su campo de operaciones a
numerosos países por todo el mundo.
CAPITAL  PÚBLICA, el capital está en manos del

Estado.
 PRIVADA, el capital está en manos de
inversores privados.
 MITXA, capitales privados y públicos.
NACIONALIDAD  NACIONAL, los capitales son de propietarios

del propio país.
 EXTRANJERA, los capitales provienen de
otros países.
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 INDUSTRIALES, transforman la materia
prima, a través de una “transformación
productiva” en un producto terminado,
destinado a la venta o a ser consumido en otro
proceso productivo.
FINALIDAD  COMERCIALES, compran bienes para su
posterior venta.
 SERVICIOS, salud, educación, seguros,
transportes, comunicaciones, etc.)
 FINANCIERAS, como por ejemplo los bancos.
 TOTALMENTE INTEGRADA, (todo lo hace

la organización: desde la materia prima hasta el
GRADOS DE INTEGRACIÓN
producto terminado).
 PARCIALMENTE INTEGRADA
ACTIVIDAD 2
1. Elegir 2 organizaciones y clasificarlas según los criterios vistos, justificar las respuestas.
ORGANIZACIÓN 1:
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ORGANIZACIÓN 2:
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2. Mencionar 10 ejemplos de EMPRESAS, y determinar su finalidad.
EMPRESA FINALIDAD
3- AMBIENTES DE UNA ORGANIZACIÓN: INTERNO Y EXTERNO
La percepción que se puede tener de la organización y de cómo funciona, está relacionada con
la manera de cómo se observa lo que pasa dentro de ella (ambiente interno) y de lo que
sucede fuera de ella (ambiente externo o contexto).
Una organización no vive en una burbuja aislada, sino que funciona como un sistema abierto,
en el cual el contexto genera influencia, y a su vez, en mayor o menor medida, la organización
influye en él a través de sus acciones y decisiones.
AMBIENTE INTERNO:
La empresa busca constantemente la mejora en sus procesos productivos, en donde el clima

organizacional tiene un papel de suma importancia. El clima en las organizaciones comprende las
relaciones que se llevan a cabo entre los distintos actores de la empresa constituyendo el ambiente en
donde los empleados desarrollan sus actividades. El clima organizacional puede ser un vínculo
positivo dentro de la organización o un obstáculo en su desempeño.
Relacionado con el clima organizacional, los factores internos y externos de la organización afectan
el desempeño de los integrantes de la empresa.
Si se observa qué está pasando ahora mismo en una organización es posible percibir algunas de las
siguientes situaciones:
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 Gente caminando por los pasillos.
 Una oficina de grandes dimensiones y varios escritorios, sillas, mesas, computadoras y personas
concentradas en lo que están haciendo.
 Un gerente en su oficina. en la oficina de al lado, dos personas intercambiando ideas sobre algo.
Una está hablando y la otra escuchando atentamente mientras juega con un lápiz.
 Una mesa redonda con cinco personas sentadas alrededor, hablando todas al mismo tiempo y un
pizarrón con gráficos y palabras sueltas. Sobre la mesa se observan varias latas con gaseosas y
tazas de café a medio tomar.
De acuerdo a lo relatado, podemos pensar en personas ocupadas en muchas tareas y comunicándose.

Algunas están sentadas escribiendo en una computadora: otras leyendo papeles y varias, escuchando
lo que otros dicen. Todos están haciendo “algo” para la organización. Hasta se puede percibir una
sensación de “caos”, da la sensación de que uno sabe para qué está y cuál es el aporte que de él se
espera para la organización. La organización los nuclea con su identidad, les da apariencia de unidad.
Seguramente también podemos pensar cómo están vestidos, si tenían trajes caros o estaban en jean y
camisa. Hasta tener idea de cómo se tratan entre ellos, si son muy formales o se tutean o se hacen
bromas. Podemos imaginar que hay máquinas expendedoras de bebidas, muchas computadoras,
muchas carpetas puestas ordenadamente en bibliotecas de madera lustrada o una gran cantidad de
papeles desparramados en los escritorios, mientras las personas hablan en voz alta o en voz baja, si
tenemos la sensación de que todos saben loque tienen que hacer o hay desconcierto y descontrol.
De esta forma acabamos de pensar una escena posible de la vida organizacional, una escena del
ambiente interno. Algunos estaban preocupados por pensar en el mañana, por planear. Otros estaban
más preocupados por resolver cuestiones del día a día, por los problemas que tenían en ese momento,
por la coordinación con otras personas.
Otros estaban tomando decisiones, con el ceño fruncido y con caras de preocupados. Otros estaban
escuchando para capacitarse. Y muchos estaban analizando lo que otras personas habían hecho para
agregar alguna acción a lo ya realizado.
Toda organización tiene una estructura sobre la que apoya su accionar: son las PERSONAS, los
PROCESOS, los PROCEDIMIENTOS y las RELACIONES.
Cada organización tiene sus propias características, incluso no se pueden encontrar dos
organizaciones iguales aunque pertenezcan al mismo rubro y tengan grandes similitudes operativas.
Las personas son quienes llevan a cabo los procesos. Los procesos son las acciones que se llevan a
cabo en las organizaciones. Los procedimientos son los métodos de llevar a cabo los procesos.
A su vez brindamos atención a otros dos aspectos del ambiente interno: la COMUNICACIÓN y los
tipos de VESTIMENTA. Estos dos nos ayudan a entender aún más lo que sucede puertas adentro de
cada organización.
ACTIVIDAD 3
1. Nombrar cuatro componentes del entorno inmediato (ambiente interno) para una institución
educativa. Explicar, en cada caso, por qué corresponden al entorno inmediato.
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AMBIENTE EXTERNO: CONTEXTO DE UNA ORGANIZACIÓN
El ambiente externo es el conjunto de factores externos, es decir sujetos cuyas acciones o

intervenciones en la organización generan consecuencias de importancia para ésta.
El contexto genera lo que ya denominamos influencia recíproca, por lo tanto, sabemos que lo
que suceda por fuera de la organización la va a afectar. Es importante detectar tanto la
influencia positiva, para poder aprovechar las oportunidades, como la influencia negativa para
tratar de reducir el impacto
COMPONENTES DEL CONTEXTO:
Los componentes que se mencionarán se muestran como variables, es decir, pueden asumir
distintos valores o comportamientos. Se podrán evaluar como positivos o negativos para la
organización. Se clasifican en fuerzas directamente influyentes e indirectamente influyentes
sobre la organización, en función de la presión inmediata o a mediano plazo que pueden
ejercer sobre ella.
FUERZAS DIRECTAS:
Generan una presión e impacto inmediato sobre la organización.
Proveedores: Son aquellas organizaciones o personas que abastecen a otras con bienes o
servicios. La palabra proveedor deriva del verbo proveer que significa suministrar, abastecer,
entregar. Funcionan como una entrada para la organización.
Clientes: Son los destinatarios del bien o servicio ofrecido por la organización. Funcionan
como una salida de la organización.
Competidores: Son aquellos que satisfacen la misma necesidad que satisface nuestra
organización.
Existen dos tipos de competidores: Los competidores DIRECTOS y los competidores
SUSTITUTOS.
 Competencia directa: Satisfacen la misma necesidad ofreciendo el mismo bien o
servicio.
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 Competencia sustituta: Satisfacen la misma necesidad ofreciendo un bien o servicio
distinto al de nuestra organización.
La existencia de competencia produce el efecto de disminución en el precio, mejora en la
calidad del producto y mejora en la atención al cliente.
 Empresas que ofrecen bienes complementarios: Son empresas que proveen bienes que
se consumen en conjunto con el bien que nuestra empresa ofrece.
Recursos Humanos propios: Proporcionan los conocimientos, habilidades y dirección para

crear, mantener y hacer crecer a las organizaciones. Son el recurso interno más importante,
pero estos viven y se desarrollan afuera y todo lo que les sucede por fuera de la organización
es probable que afecte de manera directa a nuestra organización.
Sindicatos: Son organizaciones que nuclean al personal y defienden los derechos de los
trabajadores. Establecen reglas generales y convienen con el sector patronal condiciones de
trabajo y salarios.
Sistema financiero: provee dinero a las organizaciones para posibilitar que estas operen día a
día. Compuesto por bancos, financieras, casas de cambio, organizaciones vinculadas con el
crédito y el seguro.
ACTIVIDAD 4
1. Buscar cinco ejemplos de competidores directos, cinco ejemplos de competidores

sustitutos y cinco ejemplos competidores de bienes complementarios.
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FUERZAS INDIRECTAS:
Generan una presión e impacto en el mediano plazo sobre la organización.
Factores económicos: Se expresan a través de variables, es decir, valores que pueden

cambiar. Ejemplos: devaluaciones monetarias, alianzas entre países, inflación, demanda,
oferta, precio de mercado, nivel de salarios, tasas de interés de los bancos, precio de energía,
etc.
Factores sociales: Cómo funciona una sociedad, ejemplos: composición de la población,

infraestructura social, oferta de mano de obra, existencia de proveedores, tamaño de mercado,
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y sus tendencias.
Factores culturales: La cultura diferencia a una sociedad de otra (sistema de valores, estilo de
vida y normas predominantes en la sociedad). Las actitudes, intereses y preocupaciones de
los miembros de la sociedad son trasladados a las organizaciones, ejemplos: costumbres
religiosas, modas, idioma.
Factores geográficos: características de la región donde está situada.
Factores tecnológicos: Avances cuyos resultados mejoran los productos, servicios y/o métodos de
producción, ejemplos: avances tecnológicos, novedades en los procesos de producción, maquinarias,
avance en las comunicaciones.
Factores políticos: Leyes que afectan a los salarios, impuestos, costos y precios.
Podemos hablar también de la “Globalización” como fuerza indirecta. Es producto del

acercamiento entre organizaciones de diferentes puntos del planeta debido a avances
tecnológicos que facilitan la comunicación, intercambio y comercio.
ACTIVIDAD 5
1. Crear una organización con fines de lucro indicando nombre y a qué se dedica.
2. Clasificarla según el cuadro de “clasificación de empresas” visto.
3. Realizar un análisis externo (fuerzas directas e indirectas).
4. Realizar un análisis interno (personas, relaciones, comunicación y vestimenta).
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4- MODELO DE ANÁLISIS DE EMPRESA: FODA
F.O.D.A.: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación,
individuo, producto, empresa, que esté actuando como objeto de estudio en un momento
determinado del tiempo.
Si bien la herramienta estratégica ideal para plasmar la misión, la visión, las metas, los
objetivos y las estrategias de una empresa es el Plan de Negocios, realizando correctamente
el análisis FODA se pueden establecer las estrategias ofensivas, defensivas, de supervivencia
y de reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener
una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y
habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Las empresas
deben potenciar las fortalezas.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se
deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas. Las empresas deben estar atentas para aprovecharlas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no
se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia de la organización.
El análisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte más importante de
este análisis es la evaluación de los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las
amenazas, así como la obtención de conclusiones acerca del atractivo de la situación del
objeto de estudio y la necesidad de emprender una acción en particular.
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ACTIVIDAD 6
1. Confeccionar un análisis FODA propio.
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2. Confeccionar el FODA de la organización que inventaste en la ACTIVIDAD 5.

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5- ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
La administración es una ciencia social que tiene por objeto el estudio de las organizaciones.
La administración es el proceso de PLANIFICAR, ORGANIZAR, DIRIGIR Y
CONTROLAR los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del
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conocimiento, etc.) de una organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible
(sea económico o social) dependiendo de los fines perseguidos por dicha organización.
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR o GERENTE:
El proceso administrativo se refiere a planear y organizar la estructura y cargos que

componen la empresa y, dirigir y controlar sus actividades.
PLANIFICACIÓN: Consiste en elegir y fijar los objetivos de la organización. Después,

determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos, métodos, presupuestos,
normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al
tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros.
En pocas palabras, es decidir con anticipación qué se quiere lograr en el futuro y cómo se lo
va a lograr. La planificación cubre la brecha que va desde dónde estamos hasta dónde
queremos ir.
La planificación es un proceso exigente; requiere la determinación de los cursos de acción y

la fundamentación de las decisiones. La tarea de la planificación es minimizar el riesgo y,
poder aprovechar las oportunidades.
Debemos tener en cuenta que “metas” y “objetivos” nos son sinónimos. Los objetivos definen
las etapas a cumplir para lograr las metas de propuestas.
ORGANIZACIÓN: Consiste en determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se
agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones.
DIRECCIÓN: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver
fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración.
CONTROL: Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para
garantizar que los hechos se cumplan según lo planificado. Implica la medición del
desempeño sobre las metas y planes propuestos, la detección de cualquier desviación, y la
contribución a la corrección de éstas. Controlar es importante para cerrar el ciclo de la
administración y, además facilita la delegación.
ACTIVIDAD 7
1. Mencionar 2 diferencias entre PLANIFICAR y CONTROLAR, y 2 diferencias entre

ORGANIZAR y DIRIGIR.
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6. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN:
*AUTORIDAD: Derecho que tiene un jefe para requerir que un subordinado realice una
tarea y exigir un desempeño satisfactorio. La autoridad puede ser delegada, es decir se
puede transferir ese derecho a otra persona por un tiempo y/o en una situación determinada.
La autoridad otorga PODER. El poder es la capacidad de influir sobre el comportamiento

de otro.
*DELEGACIÓN: Transferir el derecho a otra persona por un tiempo y/o situación

determinada.
La autoridad y el poder pueden ser delegados.
*RESPONSABILIDAD: Deber que tiene una persona de cumplir con las tareas
encomendadas.
La responsabilidad TOTAL de un jefe en una tarea no puede ser delegada.

Todas las personas de una organización tienen responsabilidad.
A MAYOR JERARQUÍA → MAYOR RESPONSABILIDAD
*DIVISIÓN DEL TRABAJO: Separar y agrupar las actividades de una organización.

Finalidad: producir más con el mismo o menor esfuerzo a través
dela ESPECIALIZACIÓN→ Adquirir una habilidad particular.
*UNIDAD DE MANDO: Una persona debe recibir órdenes de un único jefe para evitar
confusión de órdenes. Asimismo, la unidad de mando ayuda a organizar mejor el sistema
jerárquico y estructural para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
*TRAMO DE CONTROL: Establecer el número de personas o unidades que puede

supervisar un jefe.
 Para verificar que las actividades se realicen de acuerdo a lo establecido.
 Trae como resultado la aparición de los niveles jerárquicos en una
organización.
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 Debe existir un LÍMITE en el número de personas o unidades a controlar. Se
trata de buscar la mejor forma de dividir tareas y responsabilidades.
*CADENA DE MANDO: Es el conjunto interconectado y continuo de relaciones de

dependencia que se extiende desde el máximo nivel de la organización hasta su base.
Debe existir una línea claramente definida entre la autoridad máxima y cada una de las
posiciones subordinadas en la estructura de la organización.
*UNIDAD DE OBJETIVOS: Cada sector de la organización debe contribuir al logro del

objetivo organizacional.
Es importante que TODOS conozcan los objetivos organizacionales.
*DEFINICIÓN FUNCIONAL: Cada área, departamento, división y puesto de trabajo

debe ser definido de manera clara en relación con:
 Las actividades que debe realizar
 El grado de delegación
 Las relaciones de autoridad establecidas
Es necesario que se reserve un lugar específico para cada persona y que cada persona esté
enel lugar que le ha sido asignado, es decir que ocupe el puesto más conveniente.
7- EFICIENCIA - EFICACIA - EFECTIVIDAD:
Completar con la palabra correspondiente.
 es “hacer las cosas correctas”, es decir, hacer las cosas que mejor
conducen a la consecución de los resultados. Tiene que ver con “qué” cosas se
hacen.
 es “hacer bien las cosas”, es decir, hacer las cosas buscando la

mejor relación posible entre los recursos empleados y los resultados obtenidos.
Tiene que ver con “cómo” se hacen las cosas.
 es “hacer bien las cosas correctas”, es decir, hacer las cosas de

forma y . Tiene que ver con “qué” cosas se hacen y
con “cómo” se hacen esas cosas.
ACTIVIDAD 8
1. Después de entender la diferencia entre eficiencia y eficacia determinar en los

siguientes casos si se logran o no los objetivos de manera eficaz y eficiente
justificando en cada caso tu respuesta.
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1. Un camionero tiene una hora estipulada de descarga de mercadería, en el día de
hoy es a las 10 de la mañana. No escuchó el despertador, y se levantó más tarde
de lo habitual. Llegó a la hora establecida, pero para llegar a horario tuvo que
tomar una autopista con peaje cuando habitualmente toma el camino sin peaje.
2. Una empresa constructora debe terminar una obra contratada por el Gobierno
Nacional para el 31 de marzo. Llegado ese día, está en condiciones de entregarla,
faltándole algunos detalles menores. Para poder cumplir con el plazo debió
contratar 5 obreros más y 1 ingeniero, ambas contrataciones no estaban incluidas
en el presupuesto original. Pero si no entregaba la obra el 31 de marzo tendría una
multa mucho mayor a esa contratación.
3. Un chef de una empresa de catering con 15 años de experiencia prepara un Menú

Comida – Buffet para 500 personas en un tiempo de 4 horas y 30 minutos.Siempre
puntual, sabe que la calidad de los alimentos y el tiempo de servicio a sus
comensales, son más que esenciales, con ello no se juega. Sin embargo, una
mañana amanece desvelado, cansado y llega tarde al trabajo. Tiene el servicio:
comida buffet para 500 personas, pero hoy inicia las actividades con 30 minutos de
retraso. Con sus años de experiencia sabe todo acerca de la cocina, menús y
conoce a su equipo de trabajo, por lo que decide incrementar la velocidad de
trabajo, así como optimizar en los tiempos de preparación usando productos pre-
elaborados tratando de recuperar el tiempo de retraso. Al final lo logra: el evento
se sirve 5 minutos después de la hora en que era esperado inicialmente.
4. En la casa de modas CHANEL llegó un nuevo diseñador quien pasó a tomar el

mando de la misma. Este nuevo diseñador llegó con muchas ideas nuevas e
innovadoras, las que desea poner en práctica inmediatamente. Durante los cuatro
meses siguientes a su llegada se presentaron distintos casos referentes a la
eficiencia y a la eficacia. Los casos son los siguientes:
a. Durante el primer mes el diseñador propuso como meta producir 60 bolsas

tejidas y un total de dos metros de hilo por bolsa. Pasado el mes, el gerente
presentó un informe al diseñador y se descubrió que no se habían logrado
producir las 60 bolsas durante el mes; y además se utilizó 1,5 metros más
de hilo y trabajaron dos personas por bolsa en lugar de una.
b. Durante el segundo mes de trabajo el diseñador propuso la meta de

producir 40 remeras utilizando sólo un metro de tela y trabajando una sola
persona por remera. Al final del mes, nuevamente el gerente presentó su
informe al diseñador y se informó que se había logrado producir las 40
remeras, pero tuvieron que utilizar un metro más por remera y además
tuvieron que trabajar tres personas por remera.
c. En el transcurso del tercer mes el diseñador propuso como nueva meta

producir 50 vestidos utilizando para su producción cuatro metros de tela y
trabajando una persona por vestido. Finalizado el mes, el gerente entrega
su reporte y se detalla que si se habían utilizado sólo cuatro metros de tela
por vestido y trabajado una persona por vestido, pero no lograron producir
más de 35 vestidos.
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5. El Plan de Salud (2000-2004) de la Consejería de Sanidad de una comunidad
autónoma señalaba que, en el grupo de mujeres, la tercera causa de mortalidad era
el cáncer maligno de mama. Asimismo, los estudios realizados sobre la percepción
ciudadana mostraban, como principal problema de salud, el cáncer. A partir de
estos datos, el Plan de Salud (2000-2004) prioriza, en esa comunidad autónoma, 10
líneas de actuación entre las que, lógicamente, se sitúa el cáncer. Entre los
objetivos del plan se plantean conseguir una reducción de la mortalidad del cáncer
de mama en un 15%. Algunas de las medidas adoptadas implican objetivos a largo
plazo, como el cambio en los estilos de vida, reduciendo el número de fumadores.
Otros objetivos eran a corto plazo; así y, en el caso que nos ocupa, se establecía la
mejora en el diagnóstico precoz a través de la extensión de las mamografías a una
población objetivo mayor, disminuyendo la edad del público objetivo para el 2003.
Supongamos que los datos recogidos por Sanidad indican que la cobertura real ha
superado el objetivo fijado. Es decir, se ha alcanzado, o se ha superado, la
población objetivo en el período señalado. Ahora bien, los datos señalan que para
alcanzar el objetivo de extender las mamografías y exploraciones, ha sido
necesario convocar de forma reiterada a determinados grupos de mujeres. Muchas
de ellas han sido reacias, en un primer momento, a acudir a las citas de esta
campaña de diagnóstico. Reconocen, cuando finalmente acuden a la cita, que
sienten miedo y temor a los resultados y, sobre todo, que no son conscientes de la
importancia que la prevención y la detección a tiempo tiene en este tipo de cáncer.
No saben que en los primeros estadios de un cáncer maligno las probabilidades de
cura son mayores. Esta reacción de miedo o indecisión a acudir al diagnóstico
precoz, ha generado que el costo de la campaña de prevención sea 1,3 veces
superior por mujer al previsto inicialmente y que se había fijado en base a lo que
sucede en los países de nuestro entorno. A la vista del caso, trata de contestar a las
siguientes preguntas:
a. ¿Ha sido la campaña de prevención eficaz?
b. ¿Ha sido la campaña de prevención eficiente?
c. En el largo plazo, ¿sobrevivirá una empresa si no es eficaz y eficiente?

¿Por qué?
d. Busca un ejemplo de una empresa que haya tenido éxito por ser eficaz y
eficiente.
18
Organizaciones
3° “a”
¿Qué es una organización?
Prof. Marisa Pardellas
19
¿Qué es una organización?
Una organización es un sistema

social compuesto por individuos
que , mediante la utilización de
recursos , desarrollan un sistema
de actividades interrelacionadas
y coordinadas para el logro de un
objetivo común, dentro de un
contexto con el que establecen
una influencia recíproca.
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Sistema Social recursos
Conjunto de Elementos
personas tangibles e
que se intangibles
relacionan que tiene la
entre sí. organización.
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Organizacion
es con fines
de lucro
Buscan un fin económico
(Coca-Cola, Nike)
Organizacion
es sin fines
de lucro
Tiene fines sociales, culturales,

religiosos, etc. (Greenpeace,
Fundación Pupi) 22
Contexto
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
Microambiente (entorno inmediato) Macroambiente (entorno mediato)
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ORGANIZACIONES – 3° “A”
RECURSOS DE UNA ORGANIZACIÓN
Concepto y clasificación Prof. Marisa Pardellas

24
RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN
Los recursos de una organización son los elementos que

ésta tiene y necesita para realizar sus actividades y
alcanzar los objetivos que se propone.
Son recursos porque son utilizados o aplicados EN y

PARA la organización.
Estos van a variar dependiendo del rubro o actividad de

cada organización.
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RECURSOS HUMANOS:
 Personas que forman parte de manera permanente o transitoria , de la
organización. El recurso más importante que tiene una
organización .
 Area o Departamento ( RRHH)
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RECURSOS FINANCIEROS:
 Activos financieros: Dinero en efectivo, depósitos en
entidades financieras, créditos, divisas, bonos, cheques,
acciones etc
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● RECURSOS MATERIALES: TANGIBLES
 Edificios, máquinas,
materias primas,
instalaciones, equipos,
vehículos, etc
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RECURSOS INTELECTUALES: INTANGIBLES
 Ideas, conocimiento e información , marca, trayectoria,

prestigio, base de datos de los clientes,etc.
 Experiencia que permite que la organización siga
existiendo.
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● RECURSOS TECNOLÓGICOS
 Comunicaciones e informática.
 Redes sociales, páginas web, apps.
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● RECURSOS NATURALES
 Son recursos que la
organización puede ser o
no propietaria.
 Actividad primaria y
extractiva. ( Agrícola o
ganadera).
 Proviene de la
naturaleza.
31
● RECURSOS ENERGÉTICOS
Todas las organizaciones
necesitan para poder llevar
a cabo sus actividades
distintos tipos de energía
ya sea solar, eólica,
eléctrica, hidráulica, etc. y
los combustibles.
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AMBIENTE INTERNO DE UNA
ORGANIZACIÓN
Colegio San Francisco de Sales – 3° “A” Organizaciones Prof. Marisa Pardellas

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AMBIENTE
 Una organización no vive en una burbuja aislada, sino que,

como todo sistema abierto , es influida por el contexto y a su
vez, influye en el a través de sus acciones y decisiones.
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AMBIENTE INTERNO
 CLIMA ORGANIZACIONAL
Percepciones compartidas por los

miembros de una organización respecto al
trabajo:
 El ambiente físico y laboral

 Las relaciones interpersonales
 Comunicaciones formales e informales
35
AMBIENTE INTERNO
Ejemplos de actividades en el ambiente
interno de una empresa:
 Gente caminando por los pasillos.
 Una oficina de grandes dimensiones y varios

escritorios, sillas, mesas computadoras y personas
concentradas en lo que están haciendo.
 Un gerente en su oficina.
 Una mesa con personas sentadas alrededor ,

hablando todas al mismo tiempo.
 Personas intercambiando ideas sobre algo.
 También se observa como están vestidos, si tienen

traje o jean y camisa.
36
AMBIENTE INTERNO
Todos están haciendo “ ALGO” para la ORGANIZACIÓN.
Dentro del aparente “caos”.
37
AMBIENTE INTERNO
Cada uno sabe para qué está en la organización y cuál es el aporte que se espera
por parte de esa persona para la ORGANIZACIÓN.
La organización los nuclea con su identidad , les da apariencia de unidad.
38
AMBIENTE INTERNO
Toda organización tiene una

estructura en la que apoya su
accionar: son las personas, los
procesos, los prodecimientos y
las relaciones.
Cada organización tiene sus

propias características . No se
pueden encontrar dos
organizaciones que sean
iguales , aunque pertenezcan al
mismo rubro y tengan grandes
similitudes operativas.
39
AMBIENTE INTERNO
 Las PERSONAS: Son quienes llevan a cabo los procesos ( RRHH). Pueden ser calificados o no
calificados.
 Los PROCESOS: Son las acciones que llevan a cabo las personas .
 Los PROCEDIMIENTOS: Son los métodos de llevar a cabo los procesos.
 Las RELACIONES : Formales , relacionado con el puesto de trabajo

Informales , relacionado con los vínculos.
 COMUNICACIONES Formal ( escrita y oral)

Informal (espontanea).
 VESTIMENTA Formal ( uniforme, traje)

Informal ( libertad de elección)
40
Consecuencias de un buen clima organizacional
Mayor integración por parte de los trabajadores.
Mayor rendimiento laboral.
Favorece el trabajo en equipo.
Los talentos permanecen en la empresa.
Los empleados colaboran dando más ideas.
La organización se adapta mejor a los cambios.
Mejora la imagen de la organización.
41
Amenazas de un mal clima organizacional
Falta de motivación.
Baja Productividad.
Mayor ausentismo laboral
Falta de implicación de los empleados.
Mala Imagen.
Los talentos buscan nuevos horizontes.
42
Factores que influyen en el ambiente laboral
 Relaciones entre compañeros.

 Relaciones entre personal y jefes.
 Líder y estilo de liderazgo.
 Comunicación interna .
 Espacio de trabajo.
 Condiciones de trabajo.
 Motivación en la empresa.
 Política salarial.
 Imagen de la empresa de cara al exterior.
 La propia forma de estar y sentir de la persona
 Factores no relacionados con el puesto de trabajo
43
Conclusión
Se ha demostrado que el clima organizacional es muy
importante en las empresas porque es un factor que hace
mejorar la efectividad, rendimiento y productividad del
capital humano de la empresa.
El clima laboral incide en los comportamientos de las

personas y por ello las empresas se preocupan por medirlo
y conocerlo.
44
Colegio San
Francisco de
Sales
Ambiente Externo
de la
Organización
Organizaciones
Prof. Marisa
Pardellas
45
AMBIENTE EXTERNO
Está formado por las fuerzas e instituciones relevantes

que afectan a las operaciones entre la organización y el
mercado en el que está inmersa. El contexto genera
influencia recíproca , por lo tanto lo que suceda por fuera
de la organización la va a afectar POSITIVA o
NEGATIVAMENTE.
46
Ambiente externo
✘ Por ejemplo para un almacén su
contexto serán sus clientes,
proveedores, competidores, el barrio
en el que está ubicado.
✘ También las instituciones
gubernamentales que lo afectan a
través de medidas legales, impositivas
, económicas.
47
Clasificación de los factores del ambiente externo
✘ Fuerzas directas.
✘ Fuerzas indirectas.
En función de la presión o impacto

inmediato ( corto plazo), o mediato
(mediano o largo plazo) que ejerzan
sobre la organización.
Estos impactos pueden ser positivos
o negativos.
48
Fuerzas Directas
FUERZAS DIRECTAS : Tienen
un impacto inmediato ( a corto
plazo) sobre la organización.
Son:
 Proveedores
 Clientes
 Competencia
 Empresas que ofrecen
bienes complementarios
 Sindicatos
 Sistema financiero
49
Proveedores
Son aquellas personas o empresas
que abastecen a otras con
bienes o servicios. Funcionan
como una entrada para la
organización.
50
“CLIENTES”
Son los destinatarios del bien o
servicio ofrecido por la
organización. Quién compra , es el
comprador , y quién consume el
consumidor. Puede ser o no la
misma persona. Funcionan como
una salida de la organización. Ej:
alimento para mascotas, el
comprador # consumidor
51
Competidores
Son aquellos que satisfacen la misma necesidad que
satisface nuestra organización. Existen 2 tipos de
competidores:
✘ COMPETIDORES DIRECTOS: Satisfacen la misma

necesidad ofreciendo mismo bien o servicio ( Mc
Donald’s y Burger King)
✘ COMPETIDORES SUSTITUTOS: Satisfacen la misma
necesidad ofreciendo un bien o servicio distinto al de
nuestra organización. (Mc Donald´s y Pizza Hut )
52
Bienes Complementarios
Son empresas que proveen bienes que se
consumen en conjunto con el bien que nuestra
empresa ofrece.
Ejemplo:
La salchicha es complementaria del pan de pancho
, acondicionador y shampoo, etc.
53
Sindicatos
Son organizaciones que defienden los derechos de los
trabajadores . Establecen reglas generales y
acuerdan con el sector patronal condiciones de
trabajo y salarios.
Ejemplo: sindicato de comercio, gastronomía, etc.
54
Sistema Financiero
Proveen dinero a las organizaciones para que

estas puedan operar día a día.
Compuesto por BANCOS, CASAS DE CAMBIO,

FINANCIERAS, ORGANIZACIONES DE
CRÉDITO , etc.
55
Fuerzas indirectas
Factores económicos
Factores socio-culturales
Factores geográficos
Factores tecnológicos
Factores políticos
Globalización
Tienen un impacto mediato en el mediano o largo plazo

sobre la organización. 56
Factores económicos
Factores económicos: Se expresan a través de

variables que pueden cambiar.
Ejemplos: Devaluaciones monetarias, inflación, tipo de
cambio, tasas de interés de los bancos, oferta y demanda ,
nivel de salarios, precio de energía , etc.
Estas variables pueden afectar positivamente o

negativamente a la organización.
Ejemplo: Si aumenta el dólar , las empresas exportadoras se
verán beneficiadas ya que sus productos tendrán un mayor
valor en el mercado internacional, esta misma variable afecta
negativamente a las empresas importadoras.
Devaluación: desvalorizar
Inflación: aumento de precios
57
Factores socio-culturales
Hace referencia a las características de la sociedad en

la que opera la organización. (tradiciones, costumbres,
infraestructura social).
La cultura diferencia a una sociedad de otra ( estilo de

vida, normas, costumbres religiosas, modas, idioma) .
Pueden presentarse como oportunidades o amenazas.
58
Factores geográficos
Se relaciona con las características de la
región donde esta situada la organización.
Ejemplo: en Bariloche encontramos la
mayor cantidad de fabricas que elaboran
chocolate ya que el clima favorece la
elaboración del mismo y además la mayor
cantidad de plantaciones de cacao se
encuentran en Bariloche.
59
Factores tecnológicos
Avances cuyos resultados mejoran los productos.
Internet ha generado un nuevo mundo de negocios que realiza

sus operaciones de modo virtual , acelerando las mismas y
ampliando sus posibilidades de expansión. Ej: venta on line,
home banking, etc
Acá también podemos incluir el factor GLOBALIZACIÓN, como

fuerza indirecta . Es producto del acercamiento entre
organizaciones de diferentes puntos del planeta debido al
avance tecnológico que facilita la comunicación, el
intercambio y el comercio.
60
Factores políticos
Muchas leyes conforman las fuerzas
legales, reglamentarias y políticas ,
como leyes que afectan a los salarios,
impuestos, reglamentaciones.
Ejemplo: exenciones impositivas para
determinadas empresas.
61
ANÁLISIS FODA
“Colegio San Francisco de Sales” Organizaciones - 3° EyA Profesora: Marisa Pardellas

62
EN RESUMEN: se analizan los
aspectos negativos y
positivos de una empresa,
tanto fuera como dentro de
la organización. Se
identifican y agrupan de la
siguiente forma: F.O.D.A.
(FORTALEZAS –
OPORTUNIDADES –
DEBILIDADES Y AMENAZAS.
63
FODA
FODA: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
La matriz FODA es una herramienta de

análisis que puede ser aplicada a cualquier
situación, individuo, producto, empresa,
que esté actuando como objeto de estudio
en un momento determinado del tiempo.
64
FO DA
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
Internas Externas
Es posible actuar Es difícil poder

sobre ellas (recursos y modificarlas (ambiente
ambiente interno) externo)
65
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite
tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente,
etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,

que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades
que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.
66
Ejemplos de Debilidades
Ejemplos de Fortalezas •Salarios bajos
•Buen ambiente laboral •Equipamiento viejo o tecnología obsoleta.
•Proactividad en la gestión •Falta de capacitación
•Conocimiento del mercado •Problemas con la calidad
•Grandes recursos financieros •Reactividad en la gestión
•Buena calidad del producto final •Mala situación financiera
•Posibilidades de acceder a créditos •Incapacidad para ver errores
•Equipamiento de última generación •Capital de trabajo mal utilizado
•Experiencia de los recursos humanos •Altos costos de producción
•Recursos humanos motivados y contentos •Poca capacidad de acceso a créditos
•Procesos técnicos y administrativos de calidad •Falta de motivación de los recursos humanos
•Características especiales del producto que se oferta •Producto o servicio sin características diferenciadoras
•Cualidades del servicio que se considera de alto nivel
Ejemplos de Amenazas
Ejemplos de Oportunidades •Conflictos gremiales
•Regulación a favor •Regulación desfavorable
•Competencia débil •Cambios en la legislación
•Mercado en crecimiento •Competencia muy agresiva, ingreso de productos importados
•Necesidad del producto •Aumento de precio de insumos
•Inexistencia de competencia •Segmento del mercado contraído
• Posibilidad de exportación •Ingreso de productos importados
•Fuerte poder adquisitivo del segmento meta •Competencia consolidada en el mercado
•Tendencias favorables en el mercado •Pandemia ( CORONAVIRUS)
•Productos sustitutos
67
Análisis de FODA
¿Quién puede hacer un análisis de FODA?
Cualquier
persona
Que distinga
Lo bueno de lo Lo relevante de lo Lo externo de

malo irrelevante lo interno
FODA nos ayuda a analizar la organización siempre y cuando

podamos responder tres preguntas:
1. Lo que estoy analizando, ¿es relevante?
2. ¿Está fuera o dentro de la organización?
3. ¿Es bueno o malo para mi empresa?
68
La importancia de confeccionar y
trabajar con una matriz de análisis
FODA reside en que nos permite
buscar y analizar todas las
variables que intervienen en el
negocio con el fin de tener más y
mejor información al momento de
tomar decisiones.
69
Cultura Organizacional
Colegio San
Francisco de Sales
“Organizaciones”
3° EyA
70
Profesora Marisa Pardellas
¿Qué es la cultura?
 Es un grupo complejo de valores, tradiciones, políticas, supuestos, comportamientos

y creencias esenciales que se manifiesta en los símbolos, los mitos, el lenguaje y los
comportamientos y constituye un marco de referencia compartido para todo lo que
se hace y se piensa en una organización.
 La cultura organizacional otorga a sus miembros la lógica de sentido para

interpretar la vida de la organización, a la vez que constituye un elemento distintivo
que le permite diferenciarse de las demás organizaciones.
 Es un sistema de significados e ideas que comparten los integrantes de una
organización y que determina en buena medida cómo se comportan entre ellos y
con la gente de afuera.
 Representa una percepción común de los miembros que influye entre los miembros.
71
La Cultura Organizacional se define por:
Grado de identificación: sentido de pertenencia que tienen los miembros respecto de la

organización como un todo. No la consideran sólo un lugar donde trabajan (oficina) o donde
estudian (colegio). “Orgullo de ser miembro de” o satisfacción profesional por ser miembro de
una organización prestigiosa donde todos sus miembros son reconocidos.
Grado en que la organización favorece el trabajo grupal: reconocimiento de lo informal, su
aceptación y su influencia.
 Grado de integración de las partes; ejemplo en un laboratorio medicinal los vendedores no
tienen que considerarse separados de los químicos o bioquímicos.
Sistema de recompensas: nos muestra el esquema de reconocimiento del esfuerzo y el
compromiso por parte de la organización.
Los procedimientos para la resolución de conflictos: cómo actúa para resolverlos, por ejemplo
hay organizaciones que están preparadas para el conflicto y tienen un plan elaborado para
resolverlo, mientras que otras pueden no esperar conflictos, por lo tanto, no están preparadas
para resolverlos.
72
Indicadores de la cultura
 Indicadores observables: cómo nos vestimos en el
trabajo, como nos dirigimos a nuestro jefe, o
colaboradores, la forma en que se distribuye el
espacio físico, colores, logo, etc.
73
Indicadores de la cultura
 Indicadores no observables: son
reglas no escritas e incuestionables
sobre lo que “está bien o está mal”:
• quedarse después de hora
garantiza el ascenso.
• para decidir hay que consultar
todo.
• primero hay que hacer el
trabajo.
• los usos y costumbres no
escritos ni establecidos
formalmente tienen un
importante efecto en el
desempeño de las
organizaciones.
74
Los valores laborales
• Son las convicciones que los miembros de una organización tienen en cuanto a
preferir cierto estado de cosas por encima de otras.
75
Tipos de Culturas
 Culturas Fuertes: son la que tienen los valores fundamentales muy arraigados
y difundidos, por lo general ejercen mayor influencia en los empleados.
 Culturas Débiles: por lo general, no tienen los valores arraigados ni difundidos.
 Casi todas las organizaciones tienen culturas moderadas o débiles.
76
Cómo aprenden la cultura los empleados
La cultura se transmite a los integrantes de la organización de diferentes maneras.
Estas son:
 Anécdotas
 Ritos
 Símbolos materiales
 Lenguaje
77
Anécdotas
• Son narraciones sobre hechos o personas significativas, casos de los
fundadores, reglas que se rompen, reacciones a errores del pasado,

78
etc.
Ritos
• Son secuencias repetidas de actividades que expresan y refuerzan los valores de la
organización, las metas que son más importantes y qué personas son más
importantes. Ejemplos: tomar café en la oficina, fiesta de fin de año, mail de
bienvenida.
79
Símbolos materiales
• Cuando uno entra en un negocio y

tiene la impresión de un lugar formal,
moderno, vanguardista, divertido entre
otros, son impresiones que
demuestran el poder que tienen los
símbolos materiales para crear la
personalidad de una organización.
• La disposición de las instalaciones, la
vestimenta de los empleados, los
autos que se le dan a los ejecutivos y
el avión de la corporación son
ejemplos de símbolos materiales.
Otros son el tamaño de las oficinas, la
elegancia del mobiliarios, las
gratificaciones, etc.
80
Lenguaje
• Muchas organizaciones usan el lenguaje como modo de identificar a los miembros de una
cultura.
• Al aprender ese lenguaje, los miembros dan fe de que aceptan la cultura y de que están
dispuestos a conservarla.
81
Cultura orientada al poder
El objetivo principal de este tipo de compañías es la competitividad empresarial.
 Sus valores y cultura están muy orientados a reforzar su posición de poder y para ello se
emplea la toma de decisiones centralizada.
 El liderazgo empresarial es fundamental en este tipo de organizaciones.
 Muchas empresas se están alejando, solía ser la protagonista en el entorno empresarial de
hace unos años.
82
Cultura orientada a la norma
Su función básica es la de garantizar la seguridad y estabilidad de la compañía.
 Enfocadas en el cumplimiento estricto de la norma, la división y cumplimiento de las
responsabilidades que cada puesto conlleva.
 Este modelo de cultura organizacional también se está quedando atrás, puesto que tiende a
ser una compañía con unas normas y valores muy estrictos.
83
Cultura orientada a los resultados
 Las compañías tienen como objetivo ser más eficaces y óptimas durante la utilización de
los recursos en el desarrollo de sus procesos.
 Son compañías que miran y apuestan a la reducción de costos, al cumplimiento de los
objetivos empresariales en el corto plazo y a la utilización mínima posible de recursos
materiales y humanos.
 Hoy en día, la mayoría de empresas buscan la orientación a resultados, dado que es lo que
las hace más competitivas en un entorno empresarial cada vez más complicado.
84
Cultura orientada a las personas
 Organizaciones que trabajan por el

desarrollo, satisfacción y
motivación de sus equipos de
trabajo. Ejemplos: Google y
Facebook.
 Esta clasificación de los modelos
de cultura organizacional es muy
sencilla, pero muy completa.
 En la actualidad, las empresas
apuestan por modelos orientados
sobre todo a resultados y
personas, alejándose de culturas
más arbitrarias, propias de
organizaciones del pasado.
85
UNIDAD 1 (parte 2)
MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVOS Y VALORES
Planeamiento, gestión y control
En el contexto actual, en el cual los cambios ocurren con extrema rapidez, las
empresas debieron enfrentar situaciones caracterizadas por una marcada
inestabilidad económica, competencia extranjera, tecnología obsoleta y
características cambiantes en el mercado y la sociedad, factores que fueron
incrementando la incertidumbre sobre los pasos a seguir.
Entonces, ¿cómo hacen las empresas, a pesar de las variaciones del entorno, para
sobrevivir y progresar? ¿Cómo hacen para responder en forma anticipada y acertada
a los cambios? Los empresarios o ejecutivos de las empresas que logran sobrevivir y
progresar en este contexto cambiante, utilizan el planeamiento estratégico para
asegurar que ofrecen el producto o servicio adecuado en el momento preciso, con
una visión de futuro.
El planeamiento estratégico es un proceso por el cual los empresarios definen el

modelo de negocio a seguir a través de investigaciones sobre diferentes factores: la
situación del mercado, las necesidades de los consumidores, las condiciones
sociopolíticas, legales, económicas y los desarrollos tecnológicos. Esto les permite
identificar las fortalezas y debilidades competitivas que posee la empresa para poder
así utilizar los recursos disponibles anticipando las oportunidades y amenazas que
puedan presentarse.
Planificar estratégicamente significa obtener información del entorno, para definir la

misión, establecer objetivos y especificar las estrategias.
La misión, la visión, los objetivos y las estrategias representan el resultado del

proceso del planeamiento estratégico: el plan estratégico o plan de negocios.
86
La misión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿para qué existe la
organización?
Generalmente la misión se expresa en tiempo presente, de manera concisa, acotada y

dirigida hacia el cliente. Sin embargo, la misión no sólo es el objetivo hacia afuera
de la empresa. La misión también se plantea como parámetro para los mismos
empleados. Es una forma de determinar el rumbo de la empresa, por ello es
importante que la misma sea comunicada a todos los empleados.
La misión es la esencia de una organización. Toda misión debe tener en cuenta el día
a día, el entorno, el mercado y el producto/ servicio al que se dedique la empresa. Es
importante recordar que una misión no proyecta hacia futuro, se enfoca en el
presente.
Objetivos de la misión:
 Guiar internamente a la organización.
 Se tienen que tener en cuenta el producto/servicio, y la imagen de la empresa.
Ejemplo:
Empresa productora de artículos de bazar
• Misión: producir artículos de bazar de todos los hogares argentinos.
Empresa de servicios de emergencias médicas

• Misión: Ofrecer servicios de asistencia en emergencias médicas en las
principales ciudades del país.
87
Cuando se crea una visión de una empresa se debe tener en cuenta:
 Qué es lo que quiere lograr la compañía.
 Cómo lo quiere lograr.
 Cuándo lo quiere lograr (plazo).
La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿qué queremos que sea la

organización en los próximos años?
Objetivos de la visión:
Orientar las decisiones estratégicas.
Guiar a la organización.
Tanto la misión como la visión deben indicar hacia dónde quiere ir la compañía. Por
esta razón es importante que tengan la misma meta en común.
Ejemplo:
• Visión: Brindar a las amas de casa, artículos de bazar en una línea moderna,
de alta calidad y que asegure la mejor conservación de los alimentos.

• Visión: Instalarse en la mente de la mayor cantidad de personas como la
empresa de emergencias médicas que brinda el servicio más rápido, con la
mejor calidad de atención y los profesionales más capacitados.
88
Mediante la misión y la visión la empresa trata de establecer la esencia de su negocio y
las metas más ambiciosas posibles.
A través de los OBJETIVOS, la empresa trata de orientar su actuación estratégica para
conseguir su misión y visión.
Un objetivo debe ser:

 Medible
 Realista
 Claro
 Motivador
El objetivo es la declaración que realiza la empresa para enunciar de manera

cuantitativa y cualitativa lo que se propone lograr en el futuro.
Es la definición concreta de la misión y la visión; y es requisito para ello, la congruencia
en sus declaraciones. La condición de los objetivos, de ser cuantificables, permite que
actúen como guía para la evaluación de la gestión. Para ello es necesario enunciarlos a
través de cuatro componentes:
 un atributo que se expresa con un verbo en infinitivo que le da orientación.
 un horizonte de tiempo que indica el lapso en el cual se intentará cumplir el
objetivo.
 una cantidad que define cuánto de la unidad de medida establecida se aspira
alcanzar.
 una unidad de medida que establece el criterio de medición y o una cantidad
que define cuánto de la unidad de medida establecida se aspira alcanzar.
Los objetivos enunciados deben ser realizables y desafiantes a la vez. Realizables

porque deben impulsar a la empresa a un rendimiento eficiente, indicando dirección y
pautas para la decisión de posibles cursos de acción. Desafiantes ya que deben motivar
a los empleados, orientándolos a un propósito común.
Ejemplo:
 Objetivo: Alcanzar un 20% en la rentabilidad de la inversión de los
próximos cinco años. (Atributo: alcanzar; horizonte de tiempo: cinco
años; unidad de medida: % en la rentabilidad de la inversión; cantidad:
20.)

 Objetivo: Extender en tres años la oferta de los servicios a las ciudades
de Córdoba, Mendoza y Santa Fe. (Atributo: extender; horizonte de
tiempo: tres años; unidad de medida: ciudades argentinas; cantidad: 3.)
El objetivo básico de la definición de valores

corporativos es el de tener un marco de referencia que
inspire y regule la vida de la organización.
89
Los valores corporativos es la respuesta a la pregunta, ¿en qué creemos y cómo somos?
Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización.
Con ellos en realidad se define a sí misma, porque los valores de una organización son
los valores de sus miembros, y especialmente los de sus líderes.
Los gerentes deben desarrollar habilidades como la templanza, la prudencia, la justicia

y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.
Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa. Son los que deben
guiar la conducta cotidiana de todos en la empresa para realizar la misión, la visión y la
identidad. Constituyen el cimiento de la organización y generan beneficios para las
personas y empresas que los aplican.
Estas alternativas se encuentran acotadas ya que la estrategia debe ser coherente con la
misión, la visión y los objetivos. También existen restricciones en relación con las
fortalezas de la empresa en términos de ventajas competitivas y de las oportunidades
que se presentan en el entorno.
Las estrategias más frecuentes están orientadas en torno a 2 ejes: el mercado (clientes) o
el producto.
Estas estrategias pueden en la matriz Ansoff o matriz producto-mercado.
90
Es una herramienta de toma de decisiones muy útil cuando se busca el crecimiento
empresarial. Sin importar en qué ramo se desempeñe, la Matriz Ansoff puede ayudar a
ver todas las direcciones en las que puede avanzar una compañía para que así sea más
fácil descubrir cuál camino tomar.
1. Productos
Cada empresa tiene sus productos estrella, los que todos conocen también como
productos actuales. A veces son más que suficientes para que la empresa sobreviva y si
su popularidad no disminuye, logran un crecimiento continuo.
Pero hay veces que las empresas tienen la oportunidad de crear nuevos productos. No es
que necesariamente vayan a lanzar algunos que no tienen relación con su tendencia
actual; una empresa alimentaria no va a ofrecer un celular. Los nuevos productos
pueden ser versiones distintas de los ya existentes (una versión sin calorías, una
computadora de escritorio más pequeña) o versiones completamente diferentes (un
nuevo sabor, una computadora portátil).
La innovación es una de las virtudes que distinguen a las empresas. Y es normal que
cada cierto tiempo, sobre todo con los cambios de paradigmas tecnológicos, surjan
nuevos productos.
91
2. Mercados
Los mercados no son distintos de los productos, existe el mercado tradicional (o actual):
aquellas personas que son tus clientes, representados a la perfección por los
compradores.
La empresa debe conocerlos muy bien. Por otro lado, existen los mercados nuevos:
aguas desconocidas en las que aún la empresa no se atreve a nadar, pero que sabe que
podrían traer grandes beneficios. Un mercado muy parecido al que ofrecen sus
productos o servicios actualmente o tal vez uno muy diferente, en el que es necesario
crear e innovar. La idea de llegar a nuevos territorios siempre será tentadora.
Estrategias:
 Penetración de mercados (Mercados actuales + productos actuales)
Aquí no se trata de innovar, sino de mantener lo que se hace, prestando más atención al
aumento de las ventas y los consumidores del mismo segmento, así como captar a los
clientes de la competencia, fidelizar, hacer venta cruzada y ofrecer promociones.
Podríamos decir que esta estrategia es la más segura, económicamente hablando, ya
que, a menos de que la empresa vaya en declive, lo que está haciendo funciona.
 Desarrollo de productos (Mercados actuales + productos nuevos)
Esta estrategia intenta crear nuevos productos o servicios que los clientes actuales
necesitan, quieren o podrían comprar.
Como se trata del mismo mercado, el nuevo producto no suele ser muy diferente del
producto actual o tradicional. Existe el riesgo de no tener éxito, pero no es demasiado
grande, ya que se apunta a los clientes que ya se conocen y buscan lo que se ofrece:
ellos confían en la marca.
Los productos nuevos pueden caer en varias categorías:
 producto totalmente nuevo,
 producto de diferente calidad (normal vs. de lujo o normal
vs. light),
 nuevos tamaños o modelos.
 Desarrollo de mercados (Mercados nuevos + productos actuales)
Esta estrategia se realiza cuando se quiere que nuevos mercados conozcan el producto.
No se trata de apuntar a un mercado al que aparentemente no le interesa el producto o
servicio para convencerlo de adquirirlos, sino de encontrar mercados nuevos que
valoren lo que se ofrece.
Este nuevo segmento puede ser:
 un rango de edad que antes no se contemplaba,
 países diferentes.
 Diversificación (Mercados nuevos + productos nuevos)
Se podría considerar a esta estrategia como la más arriesgada, pero si se hace

correctamente traerá más retorno de la inversión. Busca ofrecer nuevos productos o
92
servicios a segmentos de mercado no explorados. Muchas veces se utiliza como una
estrategia agresiva de crecimiento y expansión, aunque otras, es utilizada por empresas
antiguas que perdieron mercado y cambian para no terminar en bancarrota.
EJEMPLOS MATRIZ ANSOFF.
1. COCA COLA
 Penetración del mercado (Mercados actuales + productos actuales)
Coca-Cola es el ejemplo perfecto para hablar de la Matriz Ansoff: es un

producto con un mercado bien establecido y un producto muy conocido.
Gracias a su publicidad y los empaques temáticos (como pueden ser los
navideños o los relacionados con alguna película o deporte) ha logrado
posicionarse como la principal marca en el mercado, lo que asegura su
permanencia.
Ejemplos perfectos son la Coca-Cola Zero, la Coca-Cola Light o Coca- Cola sin
azúcar. Es el mismo mercado, pero con un producto nuevo. No se cambia el nicho,
solo se hace una subdivisión del mercado actual: los consumidores que buscan
cuidar su salud al consumir menos calorías o evitar la ingesta de azúcar.
Coca-Cola es un producto internacional, pero no siempre lo fue. La empresa decidió

llevar sus productos (actuales en algunas regiones) a nuevos mercados, es por ello
que hoy podemos consumirla fuera del mercado original: Estados Unidos.
93
Coca-Cola decidió buscar nuevos mercados al ofrecer diferentes productos y optó

por no alejarse de su industria. Empezó a
proponer diferentes tipos de bebidas como
Fanta. Los consumidores actuales de Coca-
Cola no buscaban nuevos sabores, pero al
lanzar una bebida sabor naranja apelaron a
otro tipo de consumidores y así ampliaron su
mercado.
2. NETFLIX
La estrategia de crecimiento de Netflix implica vender más servicios de streaming a

sus mercados ya existentes gracias a sus ventajas competitivas que le permitirán
retener a los clientes actuales y ganar algunos clientes nuevos.
Al mantener una línea de venta con sus usuarios actuales, Netflix crea una estrategia
competitiva para producir contenido nuevo para sus suscriptores. Las ganancias
generadas por estos clientes actuales soportan los gastos de producción para
películas y series originales e innovadoras para mantener entretenidos y satisfechos
a sus usuarios.
94
El desarrollo de mercado de Netflix funciona a través de la venta del servicio de

streaming actual y el contenido original a nuevos mercados. Uno de los objetivos de
la compañía es entrar a nuevos países, lo cual ha logrado claramente al tener hoy en
día más de 203 millones de suscriptores en todo el mundo.
La diversificación rara vez es utilizada para hacer crecer las operaciones de Netflix,
pues los riesgos involucrados son muy altos. El crecimiento de Netflix se debe a la
capacidad de su modelo de negocio, pero también a sus ventajas competitivas; por lo
tanto, los cambios funcionales en su estrategia solo podrían requerir nuevos
componentes en su estructura organizacional y no la integración de nuevos servicios
o productos.
3. APPLE
Apple es una compañía que desde su creación ha buscado mantenerse en la

preferencia de los consumidores. Al igual que Coca- Cola, sus productos y servicios
son conocidos y cuentan con un mercado bien establecido. Su popularidad y calidad
de productos (junto con su publicidad) hacen que cuenten con una gran
permanencia.
Apple se distingue por su constante evolución y cada año presenta nuevas versiones
de su ya conocido iPhone. Estas contienen nuevas actualizaciones, características
internas y externas, accesorios extra, etc.
iPhone apostó por abrirse paso en canales fuera de Estados Unidos y actualmente
95
cuenta con aproximadamente 1000 millones de usuarios en todo el mundo.
Apple también se ha consolidado como una marca innovadora que no sólo crea
teléfonos móviles, sino que también ha ampliado su variedad de productos gracias al
iPad, iWatch y Apple TV.
POSICIONAMIENTO
Posicionamiento es la imagen que ocupa una marca, producto, servicio o empresa en

la mente del consumidor. Este posicionamiento se construye a partir de la percepción
que tiene el consumidor de la marca de forma individual y respecto a la competencia.
Existen 2 tipos de POSICIONAMIENTO:
Posicionamiento REAL: Es la porción del mercado que corresponde a la empresa.
Posicionamiento SUBJETIVO: Es el lugar que ocupa la organización en la mente del

cliente(tanto potencial como real).
96
MISIÓN, VISIÓN, VALORES
Colegio San Francisco de Sales

“ORGANIZACIONES”
3° EyA
Prof: Marisa Pardellas
97
MISIÓN, VISIÓN, VALORES
¿Quiénes somos? 63
¿ A donde nos gustaría llegar ?
¿Qué hacemos?
¿Donde queremos estar en el futuro?
¿ Qué nos hace diferentes?
Habla del futuro de la organización.
Habla del presente de la organización menciona
En qué se convertirá la empresa en el futuro.
cuál es el propósito.
La visión ayuda a comprender hacia donde va la
La misión ayuda a comprender el motivo de su
empresa.
existencia.
Tiene que ver con el “SER”.
Tiene que ver con el “HACER”-
Es la respuesta a la pregunta:
Es la respuesta a la pregunta: ¿Para qué existe la
¿Qué queremos que sea la Organización en los
Organización?
próximos años?
98
Las principales diferencias son:
 Plazos: Ambas se estipulan en plazos muy diferenciados.
 Tiempos: La VISIÓN se centra en el futuro, mientras que la MISIÓN lo hace en

el presente.
 Momentos: Se desarrollan en momentos diferentes. La visión se crea antes que

la misión pues es la que dirigirá a la empresa hasta sus metas y establece el
objetivo de la misma, es decir la misión.
99
VALORES
 Son el conjunto de principios, creencias y reglas que regulan la gestión de la
organización.
 Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional.
Los valores corporativos es la respuesta a las preguntas: ¿cómo

somos?, ¿en qué creemos?
Los valores deben estar relacionados con la identidad de la

empresa.
Los valores de la empresa son los pilares más importantes de

cualquier organización.
100
VALORES DE COCA COLA
Sus principales VALORES SON:
 Integridad: Ser auténticos.

 Calidad: Lo que hacemos, lo hacemos bien.
 Responsabilidad: Que suceda depende de uno mismo.
 Liderazgo: El coraje de forjar un futuro mejor.
 Colaboración: Potenciar el talento colectivo.
 Diversidad: Tan incluyente como nuestras marcas.
 Pasión: Comprometidos con el corazón y con la razón.
101
OBJETIVOS
Medible, realista, claro, motivador
EJEMPLOS:
 Incrementar las ventas mensuales en un 10% respecto al período anterior en 1 año. ( OBJETIVO COMERCIAL)
 Alcanzar más de 100.000 seguidores en Redes sociales en 3 meses. ( OBJETIVO MKT)
 Disminuir los gastos de un 5% a un 10% a diciembre del 2023. ( OBJETIVO FINANCIERO)
Atributo, cantidad, unidad de medida, lapso de tiempo.
102
TIPO DE OBJETIVOS
Estratégicos, tácticos y operativos
 LARGO PLAZO ( ESTRATÉGICOS) Más de 5 años
 MEDIANO PLAZO ( TÁCTICOS) 1 a 5 años
 CORTO PLAZO (OPERATIVOS) 1 año o menos
103
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Los objetivos bien establecidos son específicos, cuantificables y medibles, y contienen una fecha límite para su
consecución.
1.- Centran esfuerzos y alinean acciones en

toda la organización.
Los objetivos
concretos son 2.-sirven como patrones de medida para
valiosos por: rastrear el desempeño y avances de la
compañía.
3.-Motivan e inspiran a los empleados a

esforzarse mas. 104
UNIDAD 2
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura de una organización es la forma en la que se dividen, agrupan y coordinan

lasactividades de la organización.
Esta debe ser pensada para el logro de los objetivos organizacionales. Está compuesta de
la estructura FORMAL y la estructura INFORMAL
Diferencias entre la estructura formal de una organización y la informal:
ORGANIGRAMAS
Los organigramas son la representación gráfica de la estructura formal de una

organización. Se utilizan para representar la estructura de la organización, de modo que
permita su rápida comprensión y facilite el análisis.
Lo formal se puede identificar con los elementos visibles, que pueden ser representados
por medio de técnicas o modelo de modo tal que permita su rápida comprensión y
facilite el análisis.
105
DEPARTAMENTALIZACIÓN
La departamentalización consiste en agrupar tareas, actividades o funciones con

algún criterio de homogeneidad para lograr que la organización quede estructurada
en departamentos/sectores/aéreas especializados.
Hay diferentes tipos de departamentalizaciones. Ellos son:

• Departamentalización funcional
• Departamentalización por clientes
• Departamentalización producto
• Departamentalización por turno
• Departamentalización por zona geográfica
• Departamentalización mixta
FUNCIONAL
Consiste en agrupar las actividades de acuerdo con una serie de funciones que en todas
las organizaciones aparecen en mayor a menor grado, integrando lo que se conoce como
ciclo de organización: comprar, pagar, procesar, vender y cobrar. Es el criterio de
departamentalización más difundido porque refleja lógicamente las funciones básicas,
facilita la especialización de tareas y contribuye a la planificación y control a nivel
estratégico. Ejemplo de este criterio es dividir la organización en áreas como Producción,
Comercialización, Recursos Humanos, Finanzas, Administración, Operaciones,
Sistemas, etc.
POR CLIENTES
Este criterio de departamentalización busca aunar actividades para responder a las

demandas específicas que los clientes efectúan a la organización, haciendo posible el
conocimiento en profundidad de sus gustos y preferencias, así como el nivel de calidad
y atención que requieren. Por ejemplo, algunas firmas que fabrican ropa de moda,
dividen sus locales comerciales en locales para su línea de mujer o de bebés. Las
compañías de telecomunicaciones cuentan con departamentos distintos para atender a
grandes empresas y a clientes individuales (casas de familia). Estos clientes suelen
requerir distintos métodos de venta, distintas características de producto, y algunas
veces, servicios diferentes.
POR PRODUCTO
Implica reunir las actividades vinculándolas con los productos o servicios que brinda la
organización.
Este tipo de departamentalización es muy utilizado porque facilita la especialización y

el conocimiento de los requerimientos específicos para asegurar la calidad de los
productos o servicios y de su mejor venta. Es el caso de algunas empresas que fabrican
y venden shampoos que dividen su área productiva de acuerdo con su línea antigrasos,
anticaspa, cabellos normales.
106
POR TURNO
Consiste en concentrar las actividades sobre la base del tiempo en que se desarrollan.
Es común este tipo de departamentalización en empresas productoras con producción

continua (24 horas del día), en sus áreas productivas que dividen a sus operarios por
turnos. También se utiliza en hoteles, hospitales, cuarteles de bomberos y otras
organizaciones que trabajan las 24 horas.
POR ZONA GEOGRÁFICA
Este tipo de división se da en organizaciones que poseen varias sedes, sucursales o

filiales, distribuidas en distintos territorios, con características diferentes.
Esta agrupación persigue la finalidad de que se puedan tomar decisiones relacionadas

con asuntos locales que no son trasladables al resto de la organización o de las
sedes/sucursales/filiales localizadas en otra zona. De esta manera, la organización logra
especializarse en esa zona específica y puede gestionar en forma más eficiente en esa
localidad.
Es común que las áreas comerciales o de ventas utilicen este criterio, por ejemplo
gerencias zonales de los bancos (Noroeste, Sur, Cuyo, Patagonia, CABA, Litoral, etc).
CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
La centralización y la descentralización son dos conceptos relacionados con la

delegación, y determinarán la forma en que ésta se estructurará de acuerdo con quiénes
y cuántos tomarán qué decisiones. Estos factores tienen una relación directa con la
autoridad que se le habrá de conferir a cada persona y con la información compartida
con ellos.
En el caso en que las decisiones, la autoridad y la información se concentren en la

cúspide de la organización, se trata de un caso de CENTRALIZACIÓN. Cuando se
distribuye la autoridad, la información y el poder de decisión entre los niveles de la
organización, se trata de un caso de descentralización. En este caso, la autoridad de
tomar decisiones se dispersa en una estructura organizacional a través de un proceso de
delegación en los diferentes subordinados. Esta delegación debe ser clara, completa y
suficiente.
La descentralización será mayor cuanto mayor sea el número de decisiones que se

tomen en los niveles inferiores, y que dichas decisiones sean importantes, afecten a las
diferentes funciones de la organización y no requieran la aprobación de otros.
Los criterios que se tienen en cuenta para descentralizar o no son la cantidad de
decisiones, su importancia, la cantidad de funciones involucradas en cada decisión y el
grado de verificación que ellas necesitan.
 Descentralización: Consiste en delegar la toma de decisiones. Se da
107
generalmente en las empresas más grandes. Las organizaciones donde las
decisiones se delegan en aquellos directivos que están cercanos a la
producción hace referencia a organizaciones descentralizadas.
 Centralización: Consiste en concentrar la mayoría de las decisiones en una o

en pocas personas, mientras que los subordinados se ven limitados a ejecutar
las acciones preestablecidas. La centralización se da sólo en la autoridad
formal, donde los gerentes o administradores son los encargados de tomar las
decisiones más relevantes sin recibir opiniones de los niveles inferiores En las
empresas, los directivos toman las decisiones.
Los gerentes de niveles inferiores cumplen con las instrucciones de sus superiores. Aquí
se trataría de una organización centralizada.
Una excesiva centralización genera burocracia, y una excesiva descentralización genera

imposibilidad de control.
DIFERENCIACIÓN ESTRUCTURAL
DIVISIÓN VERTICAL
Esta división consiste en discriminar niveles jerárquicos de acuerdo con la clase, el

grado y el tipo de decisiones que cada uno de estos niveles puede tomar.
Generalmente, existen tres niveles organizativos: el nivel político, directivo o

estratégico; el nivel intermedio, táctico o gerencial, y el nivel operativo, inferior o de
ejecución.
La forma piramidal de una estructura tipo tiene que ver con la cantidad de funciones en
cada nivel, ya que existen más funciones en la base de la pirámide que en su parte
superior.
Los niveles superiores (directorio, gerencia general) tienen a su cargo las estrategias de
108
la organización (objetivos que le dan dirección a la acción), mientras que los niveles
gerenciales interpretan las estrategias de los niveles superiores, las transforman en
planes y programas y controlan que dichos planes y programas se cumplan. Por último,
los niveles técnicos se ocupan de las operaciones, es decir, de las acciones concretas.
Nivel político, directivo o estratégico.
Se atribuye a este nivel la máxima responsabilidad en la fijación de los parámetros de

comportamiento y acción de las organizaciones, que se da través del establecimiento de
objetivos, estrategias y metas a alcanzar. Asimismo, define las políticas a través de las
cuales se habrán de conseguir.
Este nivel es el encargado de “ver el negocio” de la organización, es decir, vislumbrar

más allá de las fronteras físicas y del presente de esa organización cuáles son las
oportunidades que se presentan para que ingresen recursos económicos perdurables que
contribuyan a su supervivencia, crecimiento y generación de utilidades.
Las decisiones de este nivel abarcan a toda la organización y su impacto se puede dar
tanto en el corto como en el mediano o largo plazo.
Las principales funciones del nivel estratégico son mantener en funcionamiento de la

organización como una unidad integrada; desarrollar las condiciones para que la
organización se vincule con su entorno; negociar con los principales actores del entorno;
recibir información sustancial para la organización a través de contactos con otros
dirigentes de primer nivel, etc.
También se encarga de tomar decisiones “puertas adentro” como definir los

departamentos en los que se habrá de dividir la organización, aprobar los planes de
acción propuestos por el nivel medio, decidir un traslado geográfico de una sede, etc.
Los integrantes del nivel directivo pueden ser una persona o varias, según la
organización y se denominan de diversas formas: asambleas de accionistas, comité
ejecutivo, comisión directiva, presidente, director general, director ejecutivo, gerente
general, entre otras.
En conclusión, éste es un nivel político integrado por los altos ejecutivos de dirección
cuyas actividades se concentran en determinar objetivos, metas, estrategias y políticas
que permitan que la organización se movilice para conseguir los fines que se propone.
Nivel intermedio, táctico o gerencial.
En este nivel se sitúan las áreas administrativas, y en él se programan, coordinan y

controlan las actividades de los niveles inferiores.
En este nivel comienza la ESPECIALIZACIÓN y REPONSABILIDAD por una

porción de las actividades de la organización (área en particular: Finanzas, Recursos
Humanos, Comercialización, Producción, etc)
Los procesos administrativos que le competen al nivel intermedio comprenden las
109
actividades de planear, gestionar y controlar un aspecto específico de las actividades
totales de la organización. Por ejemplo: una vez decidida la estrategia de liderar el
mercado de autos, una empresa automotriz requerirá de su gerencia de Producción que
planifique el trabajo de producción de planta, verifique la calidad de los autos que salen
hechos de la línea de montaje, gestione la organización de los diversos turnos de los
equipos de trabajo, planifique y cumpla las disposiciones técnicas referidas al
mantenimiento de las máquinas, etc.
Entre los cargos típicos del nivel táctico se pueden nombrar: gerentes de áreas, de
departamento, de división, jefes, supervisores, capataces, encargados, viceministros,
secretarios de Estado, subsecretarios, decanos universitarios, secretarios académicos,
directores de departamentos de áreas de conocimientos (economía, derecho, filosofía,
psicología, etc).
Cuanto más se descienda de nivel, el puesto se torna más específico, los tiempos para
tomar decisiones son de menor duración, el alcance de éstas también es menor en
cuanto a quiénes abarca y a qué plazo.
Nivel operativo, inferior o de ejecución.
En este nivel se opera sobre tareas concretas que corresponden a cada especialización
que exista en la organización.
Operarios y empleados con su participación activa producen la dinámica organizativa.
Para ello aplican las normas, procedimientos y las instrucciones adoptadas por la
organización para cada sector.
Esta dinámica organizativa se da en dos sentidos:

 Uno físico: cuando la persona actúa en operaciones de fabricación,
manufactura, elaboración, etc, transformando materias primas, montando
partes, fraccionando productos, vendiendo o visitando clientes,
trasladando mercaderías, o vinculándose con una máquina, equipo o
instrumento tecnológico para producir un producto o servicios.
 Otro administrativo: cuando la persona participa en los trámites o
circuitos que ha establecido la organización para incorporar las
transacciones que se producen en ella.
Los cargos del nivel de ejecución se denominan empleados, operarios, obreros, peones,
auxiliares, vendedores, asistentes, cadetes, ayudantes, etc.
El nivel operativo es el centro de cualquier organización, ya que en él intervienen todos
los miembros que realizan el trabajo básico relacionado directa o indirectamente con la
producción y venta de productos y/o servicios, es decir, quienes producen los elementos
esenciales para el normal desarrollo de las actividades de la organización.
110
“ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL”
3° Organizaciones EyA Profesora: Marisa Pardellas 111

La Departamentalización
consiste en AGRUPAR las
tareas, actividades o
funciones con algún criterio
de homogeneidad para
lograr que la organización
quede estructurada en
departamentos / sectores /
áreas.
112
CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
•FUNCIONAL.
•POR CLIENTES.
•POR PRODUCTOS.
•POR TURNOS.
•POR ZONA GEOGRÁFICA.
113
CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACION
1- Departamentalización funcional
2- Departamentalización por clientes
3- Departamentalización por producto
4- Departamentalización por turno
5- Departamentalización por zona
geográfica
114
FUNCIONAL/PROCESOS
Gerencia
General
RRHH Producción Administración Finanzas
AGRUPO A LAS ACTIVIDADES EN PROCESOS O FUNCIONES

SE ALCANZA UNA MAYOR ESPECIALIZACIÓN Y EFICIENCIA ( DIVISIÓN
DEL TRABAJO)
Ej: Finanzas, RRHH, Administración, Producción, etc
115
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES
AGRUPO A LAS ACTIVIDADES DE ACUERDO AL TIPO DE CLIENTE

Ej: empresas y particulares, mayoristas y minoristas, mujeres y hombres,
niños y adultos . ( EMPRESAS COMERCIALES, BANCOS).
116
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTO
SE AGRUPA A LAS ACTIVIDADES POR PRODUCTO o SERVICIO.

Se utiliza cuando se ofrece a clientes productos o servicios muy diferentes
entre ellos (empresas que tienen varias líneas de productos).
117
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TURNOS
LAS ACTIVIDADES SE AGRUPAN EN FUNCIÓN DEL TURNO

(mañana, tarde y noche ). Empresas que suelen trabajar 24 hs ej :
empresas de seguridad, diario, etc
118
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR ZONA GEOGRAFICA
LAS ACTIVIDADES SE AGRUPAN EN BASE A LA LOCALIZACIÓN

DONDE SE DESEMPAÑARÁ EL TRABAJO.
119
ANÁLISIS DE UN ORGANIGRAMA
Para realizar un correcto análisis de un organigrama, se deberá tener en cuenta lo

siguiente:
 Análisis de departamentalización : Analizar cada llave y luego determinar si el

organigrama es mixto o puro.
 Análisis de Staff: Cuántos y cuáles son los staff que tiene la organización.
 Niveles jerárquicos: Determinar cuantos niveles jerárquicos tiene la organización.
120
CENTRALIZACIÓN VS. DESCENTRALIZACIÓN
Descentralización: Consiste en delegar la toma de decisiones. Se da generalmente en las

empresas mas grandes. Una excesiva descentralización genera imposibilidad de control.
Centralización: Consiste en concentrar la mayoría de las decisiones en una o pocas personas,

mientras que los subordinados se ven limitados a ejecutar las acciones preestablecidas. Una
excesiva centralización genera burocracia.
Conclusión
Una excesiva centralización genera burocracia, y una excesiva descentralización genera

imposibilidad de control.
121
 ESTRUCTURA VERTICAL:
Está dada por la cantidad de niveles jerárquicos que existen en una empresa.
Cuando hablamos de una Organización que cuenta con un grupo grande de subordinados, que reportan a un solo
superior, estamos hablando de una diferenciación vertical baja.
Se trata de que las Organizaciones tengan una estructura más “Plana”, en lugar de una tan alargada, para lograr reducir
el número de niveles jerárquicos, lo cual al ser tan alto, genera burocracia, y dificulta la toma de decisiones. En la
actualidad se tiende a reducirla .
122
 ESTRUCTURA HORIZONTAL:
Está dada por las grandes diferencias que existen entre varias unidades de un mismo nivel organizacional.
Si es muy alta, genera problemas de sub-culturas dentro de la Organización. Cada uno va a atender su juego.
Se pierde de vista, que primero debe estar la organización, y luego su área, o su propio interés.
123
“Organizaciones”
COMUNICACION
3er año EyA Prof. Marisa Pardellas

128
Conductores de la gestión
MOTIVACIÓN TRABAJO EN EQUIPO
 Tipos de motivación.  Ventajas de un equipo de trabajo
 Pirámide de Maslow.  Equipo es lo mismo que grupo?
 Cómo se motiva a los equipos de  Cómo nace un equipo de trabajo. Roles.
trabajo.
LIDERAZGO COMUNICACIÓN
No es solo lo que se dice sino como se dice.
 Diferencias entre Jefe y Líder.
 Tipo de Liderazgo.  Elementos de la comunicación.
 ¿Se nace o se hace líder?  Tipos de comunicación.
 Barreras de la comunicación: qué nos
impide comunicarnos.
129
¿Qué es la comunicación?
La comunicación es la forma o
proceso de transmitir
información, sentimientos,
ideas, y emociones. Esto lo
logramos a través de diversos
medios de comunicación. Nos
permite relacionarnos con otras
personas para poder satisfacer
nuestras necesidades y lo
logramos a través de diversos
medios de comunicación.
130
PROCESO DE LA COMUNICACION
CODIGO
EMISOR MENSAJE RECEPTOR
CANAL
CONTEXTO
RETROALIMENTACION FEEDBACK
131
PROCESO DE LA COMUNICACION
Emisor: Persona que emite un mensaje.
Receptor: Persona que recibe el mensaje.
Mensaje: La información que quiere ser transmitida.
Canal: Es el medio físico por el que se transmite el mensaje, ej: internet, teléfono.
Código: Signos y reglas que se emplean para enviar el mensaje, ej: idioma.
Contexto: situación en la que se produce la comunicación. Como el tiempo y espacio,
la cultura del emisor y la cultura del receptor.
Feedback - Retroalimentación: Se entiende como la respuesta que transmite el
receptor al emisor.
132
Tipos de comunicación
Comunicación verbal:
Implica el uso de vocablo.
Interactúa con signos de un idioma.
Incluye palabras.
Comunicación no verbal:
 Expresiones faciales y corporales.
Gestos.
Levantar el pulgar. 133
¿Se une la comunicaicón verbal y
no verbal?
Se utilizan en forma conjunta todo el tiempo. Por ejemplo en las redes sociales
unificamos escritura y símbolos que pueden representar emociones y sentimientos.
134
HABLAMOS PARA SER ESCUCHADOS
ESCUCHAR VALIDA EL Es importante la escucha para una

HABLAR comunicación optima.
Oir se hace de manera pasiva, percibir

sonidos. escuchar implica además de
OIR VS ESCUCHAR oir , interpretar lo que se oye.
Decir en palabras más sencillas o menos

PARAFRASEAR técnicas una idea.
135
Comunicación Organizacional
La comunicación en una empresa, conocida como la
comunicación organizacional, es un factor determinante en el
éxito de una empresa. Una buena comunicación es sinónimo de
eficiencia, organización y coordinación, mientras que una mala
comunicación puede ser motivo de ineficacia, desorden y
conflictos internos.
136
Comunicación Interna
Es el conjunto de actividades organizadas por la empresa con el fin de mejorar
el ambiente interno y promover la relación entre empleados para que se sientan
motivados para lograr los objetivos.
137
La comunicación interna permite:
 Construir una identidad de empresa en un clima de confianza y
motivación.
 Romper departamentos estancados respecto a actividades

aparentemente independientes, pero que hacen que se bloqueen entre
sí.
 Informar a los empleados.
 Hacer públicos los logros conseguidos por la empresa.
 Permitirle a cada uno expresarse ante la dirección general, cualquiera

sea su posición en la escala jerárquica de la organización.
138
TIPOS DE COMUNICACIÓN
EL EMISOR Y RECEPTOR SON EL MISMO SUJETO
COMUNICACIÓN (REFLEXIONES, ANÁLISIS, SATISFACCIÓN E
INTRAPERSONAL INSATISFACCIÓN).
EL PROCESO DE COMUNICACIÓN ES CON OTRA

COMUNICACIÓN
PERSONA, INCLUYE SABER EXPRESARSE, LA
INTERPERSONAL
CAPACIDAD DE ESCUCHA.
ES EL PROCESO DE COMUNICACIÓN QUE SE

COMUNICACIÓN
ORIGINA DENTRO DE LOS INTEGRANTES DEL
INTRAGRUPAL
GRUPO.
COMUNICACIÓN EL PROCESO DE COMUNICACIÓN SE DA ENTRE

INTERGRUPAL GRUPOS DEPARTAMENTOS.
139
Dirección de la comunicación
DESCENDENTE ASCENDENTE HORIZONTAL
Se dirige de un nivel superior a un

nivel inferior de la organización. Se dirige a un nivel superior, sirve Cuando la comunicación tiene
Los gerentes o jefes se comunican para dar retroalimentación a los lugar entre los integrantes del
con los empleados para asignar superiores, informar sobre mismo grupo de trabajo, entre
metas, dar instrucciones, procesos de metas y dar a los miembros del grupo del
informar políticas, ofrecer conocer problemas actuales. mismo nivel
feedback por el desempeño.
Dirección de la comunicación
DIRECTOR
GERENTE GERENTE
JEFE JEFE JEFE JEFE
“ Se informa de abajo hacia arriba y se ordena de arriba para bajo”
140
Medios para comunicar
Videoconferencias.
Manuales de
procedimiento.
Correo electrónico.
Intranet.
Períodico interno.
Buzón de sugerencias.
Comunicado.
Reuniones de trabajo.
Entrevistas individuales.
Cartelera.
Reconocimientos.
141
Sugerencias para mejorar la comunicación
 Empatía.
 Ponerse en el lugar del otro.
 Escuchar con atención lo que nos quieren transmitir (Escucha Activa).
 Emitir mensajes claros.
 Retroalimentación para verificar si se comprendió el mensaje.
 Evitar prejuicios o elementos que puedan interferir en la conversación.
Barreras en la comunicación
Las barreras de comunicación o también denominadas interferencias,
consisten en obstáculos que dificultan la llegada del mensaje en un
proceso comunicativo: temor, prejuicios, defectos o sobrecarga de
información, rumores.
142
143
¿LÍDER SE NACE O SE HACE ?
Uno puede descifrar si líder se nace o se hace
según el enfoque que le parezca más adecuado.
Enfoque personalista: Según este enfoque, el
liderazgo es una cuestión de personalidad y por lo
tanto se considera líder a todo aquel que haya
nacido con la personalidad y características tales
de un líder.
Enfoque situacionista: Según este enfoque, la
situación y el ambiente son los factores que
determinan la aparición de un líder.
144
JEFE VS LÍDER
145
ESTILOS DE LIDERAZGO
Autocrático.
Burocrático.
Carismático.
Participativo o Democrático.
Paternalista o Demagogo.
Laissez faire o Permisivo.
Natural.
146
Los líderes tienen el poder absoluto sobre sus
AUTOCRÁTICO trabajadores o equipos. Los miembros del grupo

tienen una mínima oportunidad de dar sugerencias,
causando que tengan poca o nula participación y es
por eso que suelen estar a disgusto con esta forma
de liderar. A menudo el liderazgo autocrático tiene
altos niveles de ausentismo y rotación del personal.
Para algunas tareas y trabajos sin calificación, el
estilo autocrático puede ser efectivo, porque las
ventajas del control superan las desventajas.
Cuando este líder se retira, el grupo es incapaz de
seguir haciendo el trabajo por si solo.
147
BUROCRÁTICO Los líderes burocráticos hacen todo según
“ el libro”. Siguen las reglas rigurosamente y
se aseguran de que todo lo que hagan sus
seguidores sea preciso. Es un estilo de
liderazgo muy apropiado para trabajar
cuando existen serios riesgos de seguridad
(como trabajar con maquinaria, sustancias
tóxicas, o peso peligroso) o cuando están en
juego largas sumas de dinero.
148
CARISMÁTICO
Estos líderes se caracterizan por inspirar
mucho entusiasmo en sus equipos y son muy
energéticos . A pesar de inspirar a su equipo
de trabajo, estos líderes carismáticos
tienden a creer más en si mismos que
en sus equipos y esto genera que si el líder
abandona la empresa, esta colapse ese mismo
día ya que los empleados asocian el éxito con
la presencia del líder carismático.
149
A pesar de que el líder democrático es el que toma la
PARTICIPATIVO O última decisión, los líderes participativos o democráticos
invitan a otros miembros del equipo a contribuir
DEMOCRÁTICO con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo
aumenta la satisfacción por el trabajo, sino que
ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros del
equipo sienten el control de su propio destino así que
están motivados a trabajar duro, más que por una
recompensa económica.
Ya que la participación democrática lleva tiempo, este
abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se
logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede
adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y
cuando la calidad es más importante que la
velocidad o la productividad.
150
PATERNALISTA O DEMAGOGO
Líder autocrático “disfrazado” de líder
democrático. Hace creer a su equipo que
es quien está decidiendo, sin embargo, es
él quien influye en la toma de decisiones
y los orienta a la elección de lo que él cree
conveniente.
151
LAISSEZ FAIRE O PERMISIVO
Esta expresión francesa significa “déjalo ser” y es
utilizada para describir líderes que dejan a sus
miembros de equipo trabajar por su
cuenta. Puede ser efectivo si los líderes
monitorean lo que se está logrando y lo
comunican al equipo regularmente. A menudo el
liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los
individuos tienen mucha experiencia e
iniciativa propia y no necesitan mucha
supervisión.
152
NATURAL
Este término describe al líder que no está
reconocido formalmente como tal.
Cuando alguien en cualquier nivel de una
organización lidera simplemente por
satisfacer las necesidades de un equipo, se
describe como líder natural. De muchas
maneras este tipo de liderazgo es una
forma democrática de liderazgo porque
todo el equipo participa del proceso de toma
de decisiones.
Las organizaciones deben detectar esta
característica a la hora de elegir
puestos de jerarquía.
153
INSTRUMENTOS DE PODER
Coercitivo: sometimiento por temor. Ej: sanciones, penalizaciones, etc.
Compensatorio: recompensas para quien obedece. Ej: bonos, descuentos, útiles para
los hijos, etc.
Normativo: siguen las órdenes por convicción. Ej: religiosos actúan por la fe.
Persuasivo: recompensas simbólicas. Ej: mayor estatus, sentimiento de pertenencia.
Por información o conocimiento: quien tiene acceso a la información, tiene poder.
Jerárquico: por el cargo que ocupa tiene poder: Ej: gerente general.
154
Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
Organizaciones 3° EyA
Prof. Marisa Pardellas
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA

En 1960, se empezó a reflotar la incertidumbre en la opinión pública sobre las
consecuencias sociales que las actividades de las empresas podían conllevar.
En la actualidad, la gente les demanda que actúen sobre la conservación ambiental, buen
trato con los empleados, la comunicación efectiva con el consumidor respecto de la
información de los productos que vende.
Los niveles de responsabilidades sociales que una organización pude cubrir son:
Responsabilidades
discrecionales
Responsabilidades
éticas
Responsabilidades sociales
Responsabilidades
legales
Responsabilidades
económicas
1. Las primeras necesidades (en el nivel inferior) están relacionadas con su

desempeño económico, a la producción de bienes y servicios.
155
2. Más allá de lo económico, la sociedad espera que las organizaciones cumplan
con sus responsabilidades legales, es decir, que opere dentro del marco legal y
bajo las regulaciones impositivas que el estado establezca.
3. En el nivel superior, se encuentran las responsabilidades éticas. Formas de

comportamiento que, si bien no están regladas por la ley, la sociedad espera que
sean cumplidas por las organizaciones, ejemplo: buen trato y la honestidad con
los empleados, con los clientes, proveedores y todos los actores con que
interactúa.
4. Las responsabilidades discrecionales son las que se refieren a aquellas áreas en

que la sociedad espera que las organizaciones se involucren, ejemplo: programas
de voluntariado social de plantación de árboles, donaciones, prevención de la
degradación ambiental, etc.
156
El conjunto de todas estas responsabilidades se denomina
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA O RESPONSABILIDAD
SOCIAL EMPRESARIAL. Esta implica un equilibrio entre los intereses
económicos de la organización y las expectativas que tiene la sociedad sobre
ella. Evitar la contaminación, brindar y condiciones de trabajo dignas,
cumplimiento de las leyes, brindar productos y servicios en condiciones justas,
son algunas responsabilidades de las organizaciones con la sociedad.
La RSE implica un nuevo paradigma de cómo hacer negocios. Dirige sus acciones bajo
las bases de valores éticos y humanitarios con el fin de cubrir las necesidades de los
clientes finales, los empleados y la comunidad. No ignora la rentabilidad como base de
supervivencia, pero plantea la búsqueda de la misma respetando a todos los actores con
los que interactúa.
Existen cuatro niveles donde se encuadran las cuestiones éticas:

1. NIVEL SOCIAL: ¿qué obligaciones tiene una empresa para con los
comunidades donde opera?, ¿está bien que la empresa se ocupe de ayudar a los
pobres y desafortunados?
Ejemplo: Accenture, empresa multinacional dedicada a la prestación de
servicios de consultoría, servicios tecnológicos y de terciarización, en
mayo de 2011 realizó la 10° maratón solidaria a beneficio del Hospital
de Niños Ricardo Gutierrez y de la Fundación Garrahan.
Además tiene el programa “Sin Barreras”, visitar la siguiente página para
conocer el programa:
https://www.accenture.com/ar-es/careers/local/programa-sin-barreras
2. NIVEL DE GRUPOS DE INTERÉS: dentro de los grupos de interés se
incluyen aquellos actores externos que interactúan con la organización,
ejemplo: clientes, proveedores, accionistas, etc. (entorno inmediato). Por
ejemplo, no sería ético que una empresa fabricante de galletitas proveyera los
datos nutricionales de sus productos de forma engañosa para los clientes,
mencionando cuántas calorías tiene cada porción, sin indicar cuántas galletitas
equivalen a una porción.
3. NIVEL DE LA POLÍTICA INTERNA: ¿sería ético que una empresa se
aproveche de las dificultades para conseguir empleo en la sociedad pagando un
mal sueldo?, ¿está bien que se proponga un mecanismo de motivación en el que
se castigue al empleado de peor rendimiento?
4. NIVEL DE LO PERSONAL: se refiere al trato de los individuos entre sí
dentro de la organización. ¿Debemos ser honestos con nuestros jefes,
empleados o pares?, ¿qué obligaciones tenemos como seres humanos dentro de
un puesto de trabajo en el cual interactuamos con otras personas?
157
INDICE DE MARCA SIGNIFICATIVA (MBI)
Este índice combina dos indicadores:

 el índice de bienestar, que mide la calidad de respuesta de las marcas en
términos de bienestar personal, y
 el índice de marca sustentable que mide la perspectiva del consumidor en cuanto
a la contribución de la marca a la comunidad/sociedad.
158
Gabriela Kuincic – directora de Investigación y Estrategia de Havas Media
Argentina afirma: “El consumidor argentino se preocupa cada vez más por
temas ambientales y sociales”.
Sara de Dios López – directora de Global Business Innovation de Havas Media,
agreaga: “Para que las marcas sean relevantes, tienen que importarles las
personas en términos humanos”.
EJEMPLOS DE GRANDES CORPORACIONES QUE REALIZAN ESFUERZOS

PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO SOCIAL Y AMBIENTAL.
AMBIENTES NATURALES
En los últimos años, la inquietud por el daño al medio ambiente ha crecido

notablemente. En las organizaciones estas cuestiones no sólo son originadas por leyes
y reglamentos impuestos desde el sector público, sino que además existe una
preocupación por la percepción del público en cómo la organización trata y actúa frente
a esta temática.
1. CONTAMINACIÓN: una de las

preocupaciones de las personas, grupos
ambientales y las organizaciones es la
contaminación. Existen diferentes causas que
generan contaminación: la industria química
que echa residuos al río o canal sin tratarlos
genera contaminación del agua, un aserradero
que provoca ruidos molestos en una zona
urbana genera contaminación sonora, una
petroquímica que arroja al aire gases contaminantes genera contaminación del
aire.
159
2. CAMBIOS DE CLIMA: el calentamiento global es otra de las grandes
preocupaciones de las organizaciones. Un leve aumento de algunos grados en la
temperatura media alcanzaría para generar grandes cambios en el clima.
3. AGOTAMIENTO DEL OZONO: el desgastamiento de la capa de ozono, puede

generar
EJEMPLO DE CÓMO LAS ORGANIZACIONES SE INVOLUCRAN EN LOS

TEMAS AMBIENTALES:
160
161
162
ORGANIZACIONES
“Impacto Social en las Organizaciones”
Colegio San Francisco de Sales – 3° EyA Profesora: Marisa Pardellas

163
Organizaciones que generan impacto social
•Organizaciones sin fines de lucro.
•Organizaciones con fines de lucro que realizan acciones de RSE.
•Organizaciones de triple impacto.
164
Organizaciones de triple impacto
Empresas cuyo modelo de negocio tiene tres pilares:
•Impacto social
•Impacto económico
•Impacto ambiental
165
Ejemplos de Empresas B
Empresa de triple impacto que tiene certificación.

La organización B-lab, una ONG estadounidense, desarrolló una
herramienta de evaluación de sostenibilidad y un proceso de
certificación para empresas de triple impacto.
El uso de esta herramienta es gratuito y les permite a las empresas
un autodiagnóstico.
Si la empresa supera el puntaje mínimo (80/200) y quiere certificar,
se pasa a una auditoría que realiza B-lab desde Estados Unidos.
166
Empresas B en el mundo
Entre los ejemplos de Para trabajar sobre el

empresas B que trabajan tema:
en Argentina se https://sistemab.org/
encuentran: Guayaki
Yerba Mate, Inti Zen,
Pura, Emprendia, Aguas
Danone y Porta
Hermanos.
167

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COLEGIO SAN

PROFESORA: MARISA PARDELLAS

1- ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?

Un sistema social es un conjunto de individuos que se relaciona mutuamente.

El contexto es el medio ambiente externo a la organización que incluye en su

En la misma, existe un conjunto de elementos que están directamente asociados a la

RECURSOS DE UNA ORGANIZACIÓN

1. Pensar en las siguientes organizaciones y detallar cuál es el objetivo (fin común)

 CON FINES DE LUCRO, el fin es un

 GRANDE, más de 500 empleados.

 NACIONAL, su campo de actuación viene

CAPITAL  PÚBLICA, el capital está en manos del

NACIONALIDAD  NACIONAL, los capitales son de propietarios

 TOTALMENTE INTEGRADA, (todo lo hace

2. Mencionar 10 ejemplos de EMPRESAS, y determinar su finalidad.

3- AMBIENTES DE UNA ORGANIZACIÓN: INTERNO Y EXTERNO

La empresa busca constantemente la mejora en sus procesos productivos, en donde el clima

De acuerdo a lo relatado, podemos pensar en personas ocupadas en muchas tareas y comunicándose.

AMBIENTE EXTERNO: CONTEXTO DE UNA ORGANIZACIÓN

El ambiente externo es el conjunto de factores externos, es decir sujetos cuyas acciones o

COMPONENTES DEL CONTEXTO:

Recursos Humanos propios: Proporcionan los conocimientos, habilidades y dirección para

1. Buscar cinco ejemplos de competidores directos, cinco ejemplos de competidores

Factores económicos: Se expresan a través de variables, es decir, valores que pueden

Factores sociales: Cómo funciona una sociedad, ejemplos: composición de la población,

Factores geográficos: características de la región donde está situada.

Podemos hablar también de la “Globalización” como fuerza indirecta. Es producto del

F.O.D.A.: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

1. Confeccionar un análisis FODA propio.

2. Confeccionar el FODA de la organización que inventaste en la ACTIVIDAD 5.

5- ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR o GERENTE:

El proceso administrativo se refiere a planear y organizar la estructura y cargos que

PLANIFICACIÓN: Consiste en elegir y fijar los objetivos de la organización. Después,

La planificación es un proceso exigente; requiere la determinación de los cursos de acción y

1. Mencionar 2 diferencias entre PLANIFICAR y CONTROLAR, y 2 diferencias entre

La autoridad otorga PODER. El poder es la capacidad de influir sobre el comportamiento

*DELEGACIÓN: Transferir el derecho a otra persona por un tiempo y/o situación

La autoridad y el poder pueden ser delegados.

La responsabilidad TOTAL de un jefe en una tarea no puede ser delegada.

A MAYOR JERARQUÍA → MAYOR RESPONSABILIDAD

*DIVISIÓN DEL TRABAJO: Separar y agrupar las actividades de una organización.

*TRAMO DE CONTROL: Establecer el número de personas o unidades que puede

*CADENA DE MANDO: Es el conjunto interconectado y continuo de relaciones de

*UNIDAD DE OBJETIVOS: Cada sector de la organización debe contribuir al logro del

Es importante que TODOS conozcan los objetivos organizacionales.

*DEFINICIÓN FUNCIONAL: Cada área, departamento, división y puesto de trabajo

7- EFICIENCIA - EFICACIA - EFECTIVIDAD:

Completar con la palabra correspondiente.

 es “hacer bien las cosas”, es decir, hacer las cosas buscando la

 es “hacer bien las cosas correctas”, es decir, hacer las cosas de

1. Después de entender la diferencia entre eficiencia y eficacia determinar en los

3. Un chef de una empresa de catering con 15 años de experiencia prepara un Menú

4. En la casa de modas CHANEL llegó un nuevo diseñador quien pasó a tomar el

a. Durante el primer mes el diseñador propuso como meta producir 60 bolsas

b. Durante el segundo mes de trabajo el diseñador propuso la meta de

c. En el transcurso del tercer mes el diseñador propuso como nueva meta

a. ¿Ha sido la campaña de prevención eficaz?

b. ¿Ha sido la campaña de prevención eficiente?

c. En el largo plazo, ¿sobrevivirá una empresa si no es eficaz y eficiente?

Prof. Marisa Pardellas

Una organización es un sistema

Tiene fines sociales, culturales,