Definición y clasificación de la empresa

La empresa es una unidad económica, en la cual se establece un intercambio de bienes y servicios para satisfacer las
necesidades colectivas y un fin lucrativo para las partes que la conforman.

Una definición mas completa la aporta el libro de introducción a la administración de una Universidad Nacional Abierta,
que dice así: "Es una institución social, en el seno de la cual existe in sistema de actividades coordinadas
conscientemente y posee una estructura, la cual es relativamente estable en el tiempo, tiende hacia determinados fines y
es incidida e incide sobre el medio ambiente.

    

Clasificación de las empresas

Las Empresas se clasifican, según su:

1. Dimensión

 Grande: Son aquellas empresas que están dotadas de una gran capacidad tecnológica, potencial humano y una
mayor cantidad de capital, así como también requieren de un riguroso, estricto y cabal cumplimiento de las
actividades de planeación, organización, ejecución y control, para así alcanzar los objetivos trazados.
 Pequeña: Son aquellas empresas que no requieren de tanta capacidad tecnológica, potencial humano e inversión
de capital, para llevar a cabo sus actividades económicas.
 Mediana: Son aquellas empresas que requieren de una mediana capacidad tecnológica, potencial humano e
inversión de capital para cumplir con sus actividades.

   2. Forma Jurídica:
 Sociedad de Personas.
 Sociedad en Nombre Colectivo.
 Sociedad en Comandita Simple.
  Firma Unipersonal.
 Sociedades de Capital.
 Sociedades Anónimas.
 Sociedades en Comandita por acciones.
 Sociedades Anónimas de Capital Autorizado (S.A.C.A).
 Sociedades Anónimas Inscritas de Capital Abierto (S.A.I.C.A).  
 Sociedades Mixtas.
 Sociedades de Responsabilidad limitada (S.R.L.).

     3. Actividades Económicas:

 Industrial: Son empresas que se encargan de la producción de bienes.

 Extractiva: Son aquellas empresas que se encargan de extraer la materia prima de su ambiente natural. Ejemplo:
Ferrominera (extrae hierro bruto), industrias pesqueras (extrae pescado), etc.
 Manufacturera: Son aquellas empresas que se encargan de transformar la materia prima en productos terminados.
Ejemplo: SIDOR,  ALCASA, etc.
 Comerciales: Son aquellas empresas que se dedican a la prestación de servicios.
 Construcción: Estas son empresas que se encargan de la fabricación de la parte inmobiliaria de las viviendas,
edificios, etc.
 Mercantiles: Aquellas que se encargan de llevar el producto final a los mayoristas, minoristas, Ejemplo:
Sociedades en nombre colectivo, comandita, S.A., S.R.L. El objetivo principal de este tipo de empresa es obtener
un fin económico a través de un servicio prestado.
 Servicios: Son aquellas que se encargan de prestar un servicio a la comunidad, Ejemplo: SABENPE, CANTV, etc.

Diferencias entre empresas públicas y privadas

Las empresas públicas pertenecen al sector público o (Administración central o local), y las empresas privadas
pertenecen a individuos particulares y pueden vender sus acciones en bolsa. Las empresas públicas a veces venden
parte de sus acciones a individuos particulares, pero se consideran públicas siempre y cuando el 51% de las acciones
estén en manos del sector público.
A diferencia de la empresa privada, la empresa pública no busca la maximización de sus beneficios, las ventas o la cuota
de marcado, sino que busca el interés general de la colectividad a la que pertenece.

El proceso de toma de decisiones de la empresa pública difiere de aquellas que pertenecen al sector privado en cuanto a
que el poder de iniciativa parte del Estado, que lo ejerce estableciendo sus objetivos y controlando su actividad.

La diferenciación entre empresa pública y privada no es absoluta. Por un lado, existen empresas mixtas, cuyo capital
social es, en parte público, y en parte privado. Asimismo una empresa privada puede convertirse en empresa pública si el
gobierno decide nacionalizarla. De forma análoga, una empresa pública puede pasar al sector privado tras un proceso de
privatización.

Objetivos
La empresa al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida del ser humano, necesita un patrón u
objetivos deseables que le permita satisfacer las necesidades del medio en que actúa, fijándose así los objetivos
empresariales que son:

 Económicos: 
Tendientes a lograr beneficios monetarios:

1. Cumplir con los intereses monetarios de los inversionistas al retribuirlos con dividendos justos sobre la inversión realizada.
2. Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre préstamos concedidos.
3. Mantener el capital a valor presente.
4. Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir utilidades a inversionistas.
5. Reinvertir en el crecimiento de la empresa.

 Sociales: 
1. Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad.
2. Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de calidad, en las mejores condiciones de venta.
3. Incrementar el bienestar socioeconómico de una región al consumir materias primas y servicios; y al crear fuentes de trabajo.
 4. Cubrir, mediante organismos públicos o privados, seguridad social.
5. Contribuir al sostenimiento de los servicios públicos mediante al pago de cargas tributarias.
6. Mejorar y conservar la ecología de la región, evitando la contaminación ambiental.
7. Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la comunidad.

 Técnicos: 

Dirigidos a la optimización de la tecnología.

1. Utilizar los conocimientos más recientes y las aplicaciones tecnológicas más modernas en las diversas áreas de la empresa, para
contribuir al logro de sus objetivos.
2. Propiciar la investigación y mejoramiento de técnicas actuales para la creación de tecnología nacional.
3. Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios competitivos.

Recursos
Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie de elementos, recursos o
insumos que conjugados armónicamente contribuyen a su funcionamiento adecuado, dichos recursos son:

1. Recursos Materiales: Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus
servicios, tales como: Instalaciones, edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos, instrumentos, herramientas,
etc. (empresa) Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso, productos
terminados, etc.
2. Recursos Técnicos: Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la
coordinación de los otros recursos, Pueden ser: Sistemas de producción, de ventas, de finanzas, administrativos,
etc. Fórmulas, patentes, marcas, etc.
3. Recursos Humanos: Estos recursos son indispensables para cualquier grupo social; ya
que de ellos depende el manejo y funcionamiento de los demás recursos. Los Recursos
 Humanos poseen las siguientes características: Posibilidad de desarrollo. Ideas, imaginación,
creatividad, habilidades. Sentimientos Experiencias, conocimientos, etc. Estas características los diferencian de los
demás recursos, según la función que desempeñan y el nivel jerárquico en que se encuentren pueden ser:
obreros, oficinistas, supervisores, técnicos, ejecutivos, directores, etc.
4. Recursos Financieros: Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que
cuenta la empresa, indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo, pueden
ser: Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en efectivo, aportaciones de los socios (acciones),
utilidades, etc. Recursos financieros ajenos; están representados por: prestamos de acreedores y proveedores,
créditos bancarios o privados y emisiones de valores, ( bonos ).

La Administración
Definiciones de Administración:

La Administración involucra la coordinación y supervisión de las actividades de otros, de tal forma que estas se lleven a
cabo de forma eficaz y eficiente. (Robbins- Coulter. 2010. P.6).

El objeto principal de la Administración ha de ser: asegurar la máxima prosperidad para el patrón, junto con la máxima
prosperidad para cada uno de los empleados.( F. Taylor. Principios de administración científica. 1911). 

La Administración es una disciplina dirigida a la consecución de los objetivos de las organizaciones y para ello utiliza
procesos encaminados a racionalizar los recursos aplicados al logro de dichos objetivos. (Introducción a la
Administración. UNA. P.21).

La Administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos
cumplen eficientemente los objetivos específicos. (Koontz-Weihrich.2001. P.6).

  

Importancia de la administración 
No sería suficiente con decir que sin una buena administración ninguna organización tendrá éxito; por lo  cual se
mencionarán algunos hechos para destacar su importancia:

1. La administración no solamente nació con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los ámbitos
geográficos y por su carácter Universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es que en el ámbito del
esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado.
2. Donde exista un organismo social allí estará presente la administración.  
3. No sirve de mucho que en una empresa existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la mejor ubicación, si lo
todo lo anterior no va acompañado del elemento humano necesario para dirigir las actividades, o sea que la
administración es importante para alcanzar objetivos de la organización.  
4. En las grandes empresas la administración científica o técnica es esencial ya que no podrían existir sin una buena
administración. 
5. La administración es un proceso universal ya que no solo se da en los países capitalistas, sino que también en los
países socialistas o de cualquier tipo que sean, la administración es importante tanto en las pequeñas como en las
grandes empresas. 
6. Otro hecho importante es que por medio de la administración se puede elevar la productividad y  los niveles de vida
en los países en vías de desarrollo. 
7. La administración imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo,
materiales, dinero y relaciones humanas. 
8. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad. Edison dijo... “Dos
personas unidas en una tarea común han de hacer mucho más que duplicar las energías.”  

La administración es importante porque se aplica en cualquier tipo de organización con deseos de aumentar su
productividad y el éxito, dependiendo para esto del elemento humano y material. 

Características
Dentro de las características de la administración tenemos las siguientes: 
 1. Universalidad: La administración se da donde quiera que existe un organismo social
(estado, ejército, empresas, iglesias, familia, etc).
2. Especificidad: La administración tiene sus propias características las cuales son
inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompañada siempre de ellas (funciones
económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), son completamente
distintas. 
3. Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso
administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una
empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos. 
4. Unidad Jerárquica: Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social,
participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una
empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último
mayordomo". Respetándose siempre los niveles de autoridad que están establecidos
dentro de la organización. 
5. Valor Instrumental: La administración es un instrumento para llegar a un fin, ya que su
finalidad es eminentemente práctica y mediante ésta se busca obtener resultados
determinados previamente establecidos. 
6. Flexibilidad: La administración se adapta a las necesidades particulares de cada
organización. 
7. Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerárquicos de una
organización. 
Otras características son: 
 a. Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administración influye en su medio ambiente.
b. Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administración se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo
por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante los esfuerzos de otros.
c. Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administración no es gente, es una actividad; las personas
que administran pueden ser designadas como Directores, gerentes de áreas, etc.
d. La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y práctica. La habilidad técnica es
importante para cumplir con un trabajo asignado.
e. La administración es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos.
f. Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el administrador y el propietario no son
necesariamente la misma persona.

Administración pública y privada

La Administración pública. La palabra "pública", en relación con la administración ha adquirido una connotación especial:
Significa "gubernamental", o del gobierno. Por lo tanto, administración pública es conducir los asuntos del gobierno en
todos los niveles, estatal y local. En este sentido, la dirección de toda actividad ajena a esta clasificación, como son
las firmas comerciales privadas y demás funciones, corresponden al campo de la administración privada.

    

Similitudes y Diferencias

 Similitudes:Cuando en una organización las personas actúan conjuntamente para la consecución de propósitos
comunes, siempre estarán presentes aspectos relativos a la planificación, organización, dirección de personal,
relaciones laborales y otros componentes típicos de la acción administrativa. Para la resolución de problemas
administrativos, se producen ciertos principios de carácter general que incluyen: División del trabajo, organización
de las funciones y responsabilidades, normas de planificación, programación y presupuesto, controles contables y
otros aspectos que son útiles en todas las modalidades de administración y adaptables a las particularidades de
cada organización.
  Diferencias: La administración pública es un conjunto de poderes, organización, personal y métodos que se ocupa
de realizar la voluntad del Estado. La administración privada, por su parte, es un sistema que se preocupa de la
organización, del personal y los métodos relacionados con la consecución de objetivos empresarialeLa idea
popular es que la administración gubernamental es "burocrática", que se caracteriza por el papeleo, la influencia y
la indolencia, y algunos señalan, además, que exige gastos innecesarios, es ineficaz, lenta y tramitadora. La
contrapartida a ésta es la empresarial, que aparentemente es eficaz, rápida en sus tramitaciones y puede exhibir
un rendimiento cónsono con la rentabilidad.

El poder público proporciona servicios sociales para toda la colectividad. Muchos de estos servicios son intangibles, por
los cuales el público consumidor no paga honorarios.

El objeto del gobierno es prestar servicio a toda la comunidad procurando el bienestar colectivo, salvaguardando sus
instituciones y procurando la continuidad de los servicios. Por el contrario, la administración privada, regida por el lucro a
obtener, sirve a una parte o sector de la sociedad.
La administración pública se caracteriza por una reglamentación rígida, que no puede cambiar la voluntad. La
responsabilidad ante el Ejecutivo y la interferencia de éste, los controles y aplicación de las leyes por cortes y tribunales
del poder judicial, son características que le dan a la administración pública poco parecida con los negocios privados.

La acción del proceso político tiene una mayor y directa influencia en la administración pública, aún cuando las políticas
públicas también afectan a la administración privada.

Existe una mayor tendencia en el administrador público de cuidar el que sus acciones se ajusten a las prescripciones
normativas y legales. En el caso del sector privado, éste también consulta "códigos y reglamentos" para proceder con
distinto fin, no para saber qué es lo que va a hacer, sino para encontrar la forma de hacer lo que se propone sin ser
sancionado. En otras palabras, las leyes sirven al administrador público para saber: Qué es lo que debe hacer, y al
privado: Para qué es lo que no debe hacer.

El administrador público no está sujeto, por lo menos en la administración de los organismos centrales del Gobierno, a la
presentación de Estados de Ganancias y Pérdidas sin que ello signifique que están exceptuados del control fiscal. En
cambio, al administrador privado le interesa conocer exactamente sus ganancias y pérdidas y, por lo tanto, esto significa
la presentación periódica de los respectivos estados financieros.
La administración y la sociedad
Qué es Responsabilidad Social? 
La obligación social, la cual refleja la obligación clásica de responsabilidad social, involucra el compromiso de una
empresa en acciones sociales debido a su obligación de cumplir con ciertas responsabilidades económicas y legales. La
sensibilidad social implica el compromiso de una empresa en acciones sociales en respuesta a alguna necesidad social.
La responsabilidad social es la intención de una organización, más allá de sus obligaciones económicas y legales, para
lograr objetivos a largo plazo que son buenos para la sociedad. Ambos reflejan la visión socioeconómica de
responsabilidad social. (Robbins-Coulter. P.113.)
 
Administración Verde.
Con la administración verde se considera el efecto de la organización sobre el medio ambiente. Las empresas pueden
“volverse verdes” de diversas maneras. El enfoque del verde implica hacer lo que legalmente se requiere, que es la
obligación social. Si se utiliza el enfoque de mercado, las organizaciones responden a las preferencias ambientales de
sus clientes en términos de productos amigables para el ambiente. Al utilizar el enfoque de las partes interesadas, las
empresas responden las demandas ambientales de varias partes interesadas, como empleados, proveedores o la
comunidad. Tanto el enfoque de mercado como el de las partes interesadas pueden considerarse sensibles socialmente.
(Robbins-Coulter. P.113.)

El proceso administrativo
Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administración como una actividad compuesta de
ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo formado por 4
funciones fundamentales, planificación, organización, ejecución y control. Constituyen el proceso de la administración.
Una expresión sumaria de estas funciones fundamentales de la administración es:
La Planificación para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse.

La Organización  para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones
necesarias.

La Ejecución o Dirección  por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y
entusiasmo.

El Control de las actividades para que se conformen con los planes.

Definición e importancia de la planificación
Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social, así
como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que éste funcione eficazmente. Esto sólo se puede lograr a través de la
planificación. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administración por
demás fortuita e improvisada.

Por estas razones es que la planificación precede a las demás etapas del proceso administrativo, ya que planificar implica hacer la
elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro. La planificación establece las bases para
determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecución depende en gran parte de una adecuada planeación, y los
buenos resultados no se logran por sí mismos: es necesario planificarlos con anterioridad. Antes de emitir una definición de la
planeación, se analizarán algunas emitidas por los autores más reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho
concepto:

"La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la
secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización". A. Reyes Ponce. 

"Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y
procedimientos definidos" Ernest Dale.

“Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y
formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados" George R. Terry. 

"La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias
pasadas y se embozan planes y programas" J. A. Fernández Arenas. 

"La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos" L. J. Kazmier.

"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos, y cuenta con un método de retroalimentación de
información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan.

"Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de acción, a partir de los cuales establece los
objetivos" Joseph L. Massie.
"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el proceso de planeación consiste en
considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor" Robert N. Anthony.

Importancia de la planificación
La vida actual es sumamente dinámica, donde el cambio está presente constantemente, éste puede ser súbito o lento, la planeación
permite asimilar estos cambios

Razones por las cuales es importante la planeación:

 Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.

 Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina.
 Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito.
 Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas.
 Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
 Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.
 Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
 Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. 
 Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación. 
 Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
 Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de las cuales operará la empresa.
 Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magníficos rendimientos de su tiempo y
esfuerzo.
 Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión

Características y principios de la planificación

Las características más importantes de la planeación se muestran en el siguiente esquema:

1. La planeación es un proceso permanente y continuo : no se agota en ningún plan de acción, si no que se realiza
continuamente en la empresa.
2. La planeación esta siempre orientada hacia el futuro: la planeación se halla ligada a la previsión, aunque no debe
confundirse con esta. En el fondo, la planeación es una relación entre tareas por cumplir y el tiempo disponible para ello,
el aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implícito en el concepto de planeación dado.
3. La planeación busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer esquemas para el futuro, la planeación
funciona como un medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre
inherente en cualquier toma de decisión. En cierto sentido, la planeación limita las alternativas de decisión y reduce gran
parte de la libertad para decidir, pero en compensación infunde mayor dosis de seguridad y consistencia en las elecciones
realizadas. 
4. La planeación busca seleccionar un curso de acción entre varias alternativas: la planeación constituye un curso de acción
escogida entre varias alternativas de caminos potenciales. Cuando se selecciona un curso de acción que prosigue en el
tiempo, se dejan a un lado todas las alternativas que fueron rechazadas por algún motivo o razón. Aunque el curso de
acción seleccionado puede tener duración corto, mediano o largo plazo y amplitud desde la empresa como totalidad hasta
determinada unidad de trabajo- muy variable, su elección debe estar siempre en función de las consecuencias futuras y de
las posibilidades de ejecución y realización. 
5. La planeación es sistémica: la planeación debe tener en cuenta el sistema y los subsistemas que lo conforman; debe
abarcar la organización como totalidad (si la planeación se elaboro en el nivel organizacional) o una unidad como
totalidad (si se elaboro en el nivel de ejecución). Esto significa que la planeación debe tener en cuenta la totalidad de la
empresa, el órgano o la unidad para la cual se elaboro, sin omitir las relaciones externas e internas. 
6. La planeación es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que forma parte de otro mayor: el proceso
administrativo. Dado que la planeación se proyecta hacia el futuro, debe ser suficientemente flexible para aceptar ajustes y
correcciones, a medida que se vaya ejecutando. La planeación debe ser iterativa, pues supone avances y retrocesos,
alteraciones y modificaciones, en función de los eventos e inesperados que ocurran en los ambientes interno externo de la
empresa o de la unidad.
7. La planeación es una técnica cíclica: la planeación se convierte en realidad a medida que se ejecuta. A medida que va
ejecutándose, la plantación permite condiciones de evaluación y medición para establecer nueva plantación con
información perspectivas más seguras y correctas. Así  mismo, reduce la incertidumbre y aumenta la información.
 8. La planeación es una función administrativa que interactúa con las demás: está estrechamente ligada a las demás 
funciones – organización, dirección y control -, sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en
todos los niveles de la organización. 
9. La planeación es una técnica de coordinación e integración: permite la coordinación e integración de varias actividades
para conseguir los objetivos previos. Dado que la eficacia se haya ligado al logro de los objetivos deseados, es necesario
integrar, sincronizar y coordinar las diversas actividades de los distintos órganos o unidades para conseguir los objetivos
finales. La planeación permite esa coordinación e integración. 
10. La planeación es una técnica de cambio e innovación: constituye una de las mejores maneras deliberadas de introducir
cambios e innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados con anticipación y debidamente programados para el
futuro.

  

Principios de la planificación
Los principios en la planeación son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos que la forman. Un principio es una
proposición que se formula para que sirva de guía a la acción. Aunque no hay dos empresas que sean idénticas, hay ciertos principios
comunes a todas ellas. Sin embargo, su aplicación tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales. 

 Principio de la universalidad

La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al
desarrollar el plan sea suficiente. 

 Principio de racionalidad

Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y también
los recursos necesarios para lograrlos.

 El principio de la precisión
"Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones
concretas." Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya
que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. Siempre
habrá algo que no podrá planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos los planes, será menor ese campo de lo eventual, con lo
que habremos robado campo a la adivinación. Los planes constituyen un sólido esqueleto sobre el que pueden calcularse las
adaptaciones futuras.

  El principio de la flexibilidad

"Dentro de la precisión –establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en
razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la previsión." Este principio podrá parecer a
primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rígido; lo
que no puede cambiarse de ningún modo. Flexible, es lo que tiene una dirección básica, pero que permite pequeñas adaptaciones
momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial.

  El principio de la unidad

"Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno sólo para cada función; y todos los que se aplican en la
empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general". Es evidente
que mientras haya planes inconexos para cada función, habrá contradicción, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en
uno de los departamentos básicos: Producción, ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en
un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acción aplicables. De ahí surge la conveniencia y necesidad de que todos
cooperen en su formación. Si el plan es principio de orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse
jerárquicamente, hasta formar finalmente uno sólo.

 El principio de factibilidad

Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de
lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente.

  El principio de compromiso. 

La planeación debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de
los compromisos involucrados en una decisión. Este principio indica que la planeación a largo plazo es la más conveniente porque
asegura que los compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y políticas a las
tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos.

 Principio de factor limitante.

En la planeación se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan
llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la
objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de acción o diversas alternativas para llegar a un fin.

 Principio de inherencia.

La programación es necesaria en cualquier organización humana y es propia de la administración. El estado debe planificar la forma de
alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de
ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.

Objetivos y estrategias
Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no sólo el punto final de la
planeación sino también el fin hacia el cual se dirigen la organización, integración de personal, dirección y control.
Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan básico, un departamento también puede tener sus propios
objetivos de la empresa, pero los dos conjuntos de metas pueden ser completamente diferentes.

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un ámbito definido y sugiere la dirección a los
esfuerzos de planeación de un gerente. Esta definición incluye cuatro conceptos: 

1. Meta. 
2. Ámbito.
3. Carácter definitivo y Dirección. 
Desde el punto de vista del gerente, la mira que va a perseguirse debe ser identificada en términos claros y precisos. No
se habrá de confundir una meta con el área general de las actividades deseadas él hacerlo así pone el énfasis en los
medios, no en la mira. El ámbito de la meta que se persigue está incluido en la declaración de los límites o restricciones
prescritos que deberán observarse.  Así mismo, un objetivo connota un carácter definitivo. Los propósitos declarados en
términos vagos o de doble significado tienen poco o ningún valor administrativo porque están sujetos a varias
interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusión y disturbio. 

Por último, la dirección está indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se deben buscar y aparta estos
resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podrían buscarse. Esta dirección proporciona los cimientos
para los planes estratégicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos.

    

Tipos y clasificación de objetivos

En toda organización hay muchos objetivos, pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que
siguen:

1. Proporcionar buenos productos y servicios.

2. Estar adelante de la competencia.
3. Crecer.
4. Aumentar las utilidades aumentando las ventas y/o disminuyendo los costos.
5. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.
6. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.
7. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.
8. Desarrollar el comercio internacional.

Estas categorías, a su vez, pueden sugerir áreas clave específicas para las cuales son capaces de derivarse sub-
objetivos, evaluando el grado de su realización. Por ejemplo, los gerentes de la General Electric  Company identifican
ocho áreas que son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compañía. 

Estas áreas clave de resultado son: 

 1. Rentabilidad.
2. Posición en el mercado.
3. Productividad.
4. Liderazgo del producto.
5. Desarrollo del personal.
6. Actitudes de los empleados.
7. Responsabilidad pública.
8. Equilibrio entre los planes a corto y a largo plazos.

Establecer metas para cada una de estas áreas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes importantes
de los esfuerzos administrativos de la compañía.

   

Estrategias
Durante años el ejército usó la palabra "estrategias" para designar los grandes planes que se hacen a la luz de lo que se
cree que un adversario podría hacer o no. Aunque el término "estrategias" todavía tiene usualmente una con notación
competitiva, los gerentes lo usan cada vez más para señalar áreas amplias de la operación de una empresa.

Tres definiciones denotan los usos más comunes del término estrategias: 

1. Programas generales de acción y despliegue de recursos para obtener objetivos generales.

2. El programa de objetivos de una organización y   los recursos usados para lograr
estos objetivos y
las políticas que gobiernan la adquisición, uso y disposición de estos recursos y l a
determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de acción y
asignación de recursos necesarios para lograr estas metas.

Así, una compañía tiene que decidir en qué tipo de negocios va a estar. ¿Es una compañía de transporte o una firma
ferrocarrilera? ¿Es un fabricante de recipientes o de cajas de papel? También tiene que decidir su meta de crecimiento y
la rentabilidad deseada. Una estrategia podría incluir políticas tan importantes como las de vender directamente en vez
de hacerlo mediante distribuidores, concentrarse en productos patentados o tener una línea completa de automóviles,
como la General Motors lo decidió hace muchos años.

Por lo tanto, el propósito de las estrategias es determinar y transmitir, a través de un sistema de objetivos y políticas
básicas, una imagen acerca de qué tipo de empresa se desea proyectar. Las estrategias no pretenden describir con
exactitud cómo ha de lograr la empresa sus objetivos, ya que ésta es  tarea de incontables programas de apoyo mayores
y menores. Pero las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la acción. Sin embargo, su utilidad
en la práctica y su importancia para orientar la planeación sí justifican la separación de las estrategias como un tipo de
plan con fines de análisis.

Políticas y programas
Las políticas también son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o entendimientos generales que orientan
o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones.

No todas las políticas son "declaraciones"; a menudo tan sólo se deducen de las acciones de los gerentes. Por ejemplo,
el presidente de una compañía puede seguir estrictamente (tal vez por conveniencia más que como política) la práctica
de ascensos internos; la práctica puede interpretarse entonces como política y los subordinados la seguirán
cuidadosamente. De hecho, uno de los problemas de los gerentes es cerciorarse de que los subordinados no interpreten
como política menor las decisiones administrativas que no estén destinadas a servir de patrones. 

Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y asegurarse de que la decisión sea
congruente con un objetivo y contribuya a su cumplimiento.

 Las políticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la misma
situación cada vez que se presente y unifican otros planes, con lo cual permiten a los gerentes delegar autoridad y
mantener aun así control sobre lo que hacen sus subordinados. Por ejemplo, una compañía de ferrocarriles
tiene la política de adquirir terrenos industriales para reemplazar todos los terrenos vendidos a
lo largo de su derecho de paso. Esta política le permite al gerente del departamento de
terrenos desarrollar planes de adquisición sin una referencia continua a la alta dirección,
mientras que al mismo tiempo proporciona un estándar de control.
Las políticas existen comúnmente en todos los niveles de la organización e incluyen desde grandes políticas de la
compañía y de los departamentos hasta políticas menores aplicables a los segmentos más pequeños de la organización.
Pueden estar relacionadas con funciones como ventas y finanzas, o tan sólo como un proyecto como el diseño de un
producto nuevo para afrontar una competencia específica.

  

Programas
Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir,
recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción; normalmente cuentan con el
apoyo de presupuestos. Pueden ser tan grandes como el programa de una línea aérea para adquirir una flota de aviones
de propulsión a chorro en 400 millones de dólares o el programa quinquenal que emprendió la Ford Motor Company hace
varios años para mejorar el estatus y la calidad de sus miles de supervisores o tal vez sean tan pequeños como un
programa formulado por un solo supervisor para mejorar la moral de los trabajadores en el departamento de fabricación
de partes de una compañía de maquinaria agrícola.

Procedimientos y reglas
Los procedimientos son planes que establecen un método obligatorio para manejar actividades futuras. Son guías para la
acción, más que para el pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Son
secuencias cronológicas de acciones requeridas.Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una
organización. El consejo de administración sigue muchos procedimientos muy diferentes a los del supervisor; la cuenta
de gastos del vicepresidente puede pasar por procedimientos de aprobación muy diferentes a la del vendedor; los
procedimientos para ejecutar disposiciones de vacaciones y ausencias por enfermedad pueden diferir considerablemente
en diversos niveles de la organización.

Pero el hecho importante es que existen procedimientos en toda una organización, aun cuando, como cabría esperar, se
vuelvan más rigurosos y más numerosos en los niveles inferiores debido en gran parte a la necesidad de un control más
estricto, las ventajas económicas de describir acciones en detalle, la menor necesidad de campo de acción o libertad para
los gerentes de nivel inferior, y a que muchos trabajos rutinarios pueden ejecutarse con mis eficiencia cuando la gerencia
prescribe la mejor manera de realizarlos.

Al igual que otros tipos de planes, los procedimientos tienen una jerarquía. Así, en una empresa típica es posible
encontrar un manual denominado "práctica estándar de la corporación", que describe procedimientos para la corporación
en su totalidad; un manual denominado "estándar de división", y conjuntos especiales de procedimientos para un
departamento, una sucursal, una sección o una unidad.

Los procedimientos a menudo atraviesan líneas departamentales. Por ejemplo, en una compañía manufacturera, el
procedimiento para manejar pedidos casi siempre incluirá el departamento de ventas (para el pedido original), el
departamento de finanzas (para el acuse de la recepción de fondos y para la aprobación del crédito al consumidor), el
departamento de contabilidad (para registrar la transacción), el departamento de producción (para la orden de producir
bienes o la autoridad para sacarlos de las existencias) y el departamento de tráfico (para determinar los medios de
embarque y la ruta).

Considérense unos cuantos ejemplos de la relación entre procedimientos y políticas. La política de la compañía puede
otorgar vacaciones a los empleados; los procedimientos establecidos para implantar esta política se ocuparán de
programar vacaciones y evitar desorden en el trabajo, establecer métodos y tarifas de pago de vacaciones,
mantenimiento de registros para asegurarle a cada empleado sus vacaciones y descripción de los medios para aplicarlas.

Una compañía quizá tenga la política de embarcar pedidos con rapidez; particularmente en una empresa grande, eran
necesarios procedimientos cuidadosos para asegurarse de que los pedidos se manejen de una manera específica.

Posiblemente la política de la compañía requiera que el departamento de relaciones públicas apruebe las declaraciones
públicas de los empleados; para implantar esta política, los gerentes deben establecer procedimientos tendientes a
obtener aprobación con el mínimo de molestias y de retrasos.

  

Reglas
Las reglas describen la acción o no acción requerida y específica, y no permiten discreción. En general, constituyen el
tipo más sencillo de plan.

La gente a menudo confunde las reglas con las políticas o procedimientos. Las reglas se diferencian de los
procedimientos en que guían la acción sin especificar una secuencia temporal. De hecho, un procedimiento podría
considerarse como una serie de reglas. Sin embargo, puede ser que una regla sea o no parte de un procedimiento.

Por ejemplo, "No fumar" es una regla que no está relacionada con ningún procedimiento, pero un procedimiento que
gobierna el manejo de pedidos puede incorporar la regla de que todos los pedidos deben confirmarse el día en que se
reciban. Esta regla no permite ninguna desviación de un curso estipulado de acción y tampoco interfiere con el resto del
procedimiento para manejar pedidos.

Es comparable con una regla de que todas las fracciones de peso de más de media onza se cuenten como una onza
completa o que la inspección de recepción debe contar o pesar todos los materiales y compararlos con la orden de
compra.

La esencia de la regla es que refleja una decisión administrativa de que cierta acción debe emprenderse o no. Hay que
cerciorarse de saber distinguir las reglas y las políticas. El propósito de las políticas es guiar la toma de decisiones al
definir áreas en las cuales los gerentes puedan usar su discreción.Aunque las reglas también sirven de guías, no
permiten discreción en su aplicación.

Muchas compañías y otras organizaciones creen que tienen políticas cuando en realidad poseen reglas descritas. El
resultado es confusión acerca de cuándo puede usar la gente su propio juicio, si acaso eso es posible. Esto quizá sea
peligroso.

Las reglas y procedimientos, por su misma naturaleza, están diseñadas para reprimir el pensamiento; debemos usarlos
sólo cuando no queramos que los empleados de una organización apliquen su criterio personal.

Presupuestos y procesos en la planeación

Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en términos numéricos. Se puede denominar
programa con expresión numérica. De hecho, al presupuesto de operación financiera se le denomina a veces "plan de
utilidades". Puede expresarse en términos financieros o en términos de horas-hombre, unidades de producto, horas-
máquina o cualquier otro término numéricamente mensurable. Puede referirse a operaciones, como en el presupuesto de
gastos; puede reflejar gastos de capital, como en él presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar flujo de efectivo,
como en el presupuesto de efectivo

Como los presupuestos son también medios de control, el presupuesto es el instrumento fundamental de planeación en
muchas compañías. Un presupuesto obliga a una compañía a hacer con antelación (ya sea para una semana o cinco
años) una compilación numérica del flujo de efectivo esperado, gastos e ingresos, gastos de capital o utilización de horas-
hombre o de horas-máquina. El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como un estándar
sensible de control, a no ser que refleje los planes.

Aunque un presupuesto usualmente implanta un programa, puede ser también un programa. Una compañía en una
situación financiera difícil instaló un complejo programa de control del presupuesto, diseñado no sólo para controlar los
gastos sino también para crear una conciencia de costos en los directivos.

De hecho, una de las principales ventajas de la presupuestación es que hace a la gente planear; como un presupuesto
está expresado en forma de números, obliga a la exactitud en la planeación. Además, como los presupuestos usualmente
se desarrollan para toda una compañía, son un medio importante para consolidar los planes de una empresa.

Los presupuestos varían mucho en exactitud, detalle y propósito. Algunos varían de acuerdo con el nivel de producción
de la organización; éstos se llaman presupuestos variables o flexibles. Los organismos gubernamentales a menudo
desarrollan presupuestos por programa en los cuales la institución (y cada departamento dentro de ella) identifica metas,
prepara programas detallados para alcanzar las metas y estima el costo de cada programa. Para planear un buen
presupuesto de programa, un gerente debe hacer una planeación muy detallada y completa.

Otro tipo más, que es una realidad una combinación del presupuesto variable y del presupuesto por programa, se conoce
como presupuesto de base cero. Un gerente que use este método concibe las metas y en los programas necesarios para
lograrlas como un "paquete de trabajo", como si los programas comenzaran de nada o de "base cero".

    
Pasos en la planeación
1. Identificar Oportunidades.

No es estrictamente parte del proceso de planeación, advertir una oportunidad, es el punto inicial real de la planeación,
“Se debe conocer la posición en la que nos encontraremos a la luz de los puntos fuertes y las debilidades, comprender
porque se desea reducir la incertidumbre y saber cuales son las expectativas de ganancias. La fijación de objetivos
realista depende de este conocimiento, la planeación exige un diagnóstico realista de la situación de las oportunidades”.

Por esto es conveniente hacer un estudio preliminar de las oportunidades futuras y la capacidad de verlas con claridad y
por completo, un conocimiento de dónde estamos y de nuestras fuerzas y debilidades y comprender los problemas que
se quieran resolver, así como saber lo que se desea lograr, buscando establecer objetivos posibles.

Como ejemplo, podemos citar a IBM, cuando esta empresa empezó a incursionar en el medio, existía mucha
competencia y la empresa no tenía mucha experiencia y la amenaza provenía de poderosas compañías, los
colaboradores de IBM decidieron hacer de esta empresa una ganadora en el mercado comercial, por lo cual trabajaron
duro en la fuerza de ventas, de esta manera la satisfacción del cliente se tomó como pilar básico para la compañía, hecho
que le generó su posterior éxito en el mercado.

     2. Establecimiento de Objetivos.

Consiste en establecer objetivos para la empresa en general y luego para cada área de esta, realizando lo anterior para
el corto y largo plazo. Los objetivos explican los resultados esperados, señalan los pasos a seguir así como su prioridad,
y que se debe lograr con las estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas con los que se
cuenta.

Los objetivos de la empresa determinan la dirección de los planes principales y definen los objetivos de cada
departamento que a su vez controlan los departamentos subordinados y así sucesivamente, reflejando la jerarquía
organizacional.
 

     3. Consideración o Desarrollo de Premisas.

Premisas son suposiciones sobre el ambiente en el que el plan ha de ejecutarse, de hecho el principio básico de las
premisas de planeación es “cuanto mayor sea el número de personas encargadas de la planeación que entiendan y estén
de acuerdo en utilizar las premisas congruentes del proceso, tanto más coordinada será la planeación de la empresa”.

Desarrollar, divulgar y obtener acuerdos para utilizar premisas críticas de planeación, estas son: pronósticos, políticas
aplicables básicas y planes existentes en la compañía. Son supuestos a cerca del medio ambiente en el que debe
ejecutarse el plan.

Para el desarrollo de estas premisas es importante tener en cuenta preguntas como: ¿Cuál será el mercado?, ¿Qué
volumen de ventas manejaré?, ¿Qué precios?, ¿Qué avances tecnológicos debo conseguir?, ¿Qué costos?, ¿Cómo
financiaré la expansión?, ¿Cuáles son las tendencias a largo plazo?, entre otras preguntas globales que debemos hacer.

No es rentable ni realista hacer suposiciones sobre cada detalle del ambiente futuro de un plan debido a que el futuro es
muy complejo. Por consiguiente las premisas están limitadas a suposiciones que aparentan ser críticas o estrategias para
un plan, es decir aquellas que influyen más en su operación.

     4. Determinación de cursos alternativos de acción

Consiste en buscar y examinar cursos alternativos de acción, especialmente los que no son muy evidentes, ya que en
muchas ocasiones la alternativa razonable que no es muy obvia puede ser la mejor. El problema no radica en encontrar
alternativas sino en reducir su número para analizar las más prometedoras.

      5. Evaluación de cursos alternativos de acción.

Después de buscar los cursos alternativos y examinar sus fortalezas y debilidades, el siguiente paso es evaluarlos
mediante una comparación entre estos y las metas antes fijadas. Ya que existe gran cantidad de cursos para todas las
situaciones y son muchas las variables que se deben analizar, en este paso de la planeación la investigación de
operaciones y las técnicas matemáticas y de computación tienen su principal aplicación en la administración.

      6. Selección de un curso de acción

En este paso se adopta el plan de punto real de la toma de decisiones, ya que el administrador debe decidir si seguir
varios cursos en lugar del mejor.

      7. Formación de planes derivados.

Se aconseja este séptimo paso ya que muchas veces cuando se toma una decisión, la planeación está completa, por tal
motivo se necesitan planes derivados para respaldar el plan básico.

      8. Expresión numérica de los planes a través del presupuesto.

En este paso se le da significado a la toma de decisiones y al establecimiento del plan, mediante una expresión numérica
convirtiéndolos en presupuestos. Los presupuestos globales de una empresa son la suma total de los ingresos y los
gastos, con las utilidades, presupuestos de las principales partidas del balance general (efectivo y gastos de capital). Si
los presupuestos son bien elaborados sirven de medio para sumar los diversos planes y fijar estándares importantes
contra los que se pueda medir el avance de la planeación.

Herramientas de planificación
Análisis del Entorno. Es el análisis de grandes cantidades de información del medio ambiente para detectar tendencias
emergentes y crear escenarios.

Análisis del Competidor. Busca identificar quiénes son los competidores, qué hacen y cómo sus acciones afectarán el
enfoque de la organización.

Escenario. Un punto de vista consistente de lo que probablemente suceda en el futuro

Pronósticos. Son predicciones de resultados futuros, dos de las predicciones mas comunes son los ingresos futuros y los
nuevos adelantos tecnológicos. Sin embargo cualquier componente del entorno general y específico de la organización
puede ser sujeto a pronósticos.

 Pronósticos de Ingreso. Es la predicción general de los ingresos futuros, involucra la proyección de ventas
generada a partir de los datos históricos, ajustadas con las tendencias encontradas en el análisis del entorno como
los cambios de los factores sociales, económicos, legales, políticos, etc.

 Pronósticos Tecnológicos. Buscan anticipar los cambios en la tecnología y el marco temporal en el cual las nuevas
tecnologías pueden convertirse en realidades económicas.

Técnicas de PronósticosLas técnicas de pronósticos caen dentro de dos rangos:

 Cuantitativas: aplican un conjunto de reglas matemáticas a una serie de datos anteriores para predecir datos
futuros.
 Cualitativas: utilizan el juicio y las opiniones de conocedores.Generalmente se usan cuando
los datos precisos son limitados o difíciles de conseguir.

    
Técnicas de Proyección Cuantitativa
  Análisis de series temporales. Ajusta una línea de tendencia a una ecuación matemática y
proyecta hacia el futuro.
 Modelos de Regresión. Predice una variable con base en otras variables conocidas o
presupuestadas.
 Modelos econométricos. Ecuaciones de regresión para simular segmentos de la economía.
 Indicadores Económicos. Usa indicadores económicos para predecir un estado futuro de la
economía.
 Efecto de Sustitución. Usa una fórmula matemática para predecir cómo, cuándo y en que
circunstancias un nuevo producto o tecnología reemplazará la existente.

Comparación Externa (Benchmarking )Herramienta para encontrar las mejores características, procesos, y servicios del
producto que sea posible, a efecto de usarlos como parámetro para mejorar los productos, procesos y servicios de la
propia empresa Normalmente se compara la empresa contra el líder o líderes de la industria para darle valor a la
comparación.

Presupuestos. Es un plan numérico para asignar recursos a actividades específicas.

    

Herramientas de planificación operacional

Programación. Listado de las actividades necesarias, su orden para realizarse, quien debe hacer cada una y el tiempo
necesario para terminarlas.

Gráfica de Gantt. Gráfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar en el eje vertical.

Gráfica de Carga. Es una gráfica de Gantt modificada. En lugar de enlistar las actividades en el eje vertical, los cuadros
de carga listan departamentos enteros o recursos específicos.
   

Análisis de red PERT

La red Pert es utilizada como una herramienta cuantitativa de planificación y control, lo que permite a los administradores
contar con un modelo de optimización que entregue la solución óptima de una secuencia de actividades en el tiempo, que
deben realizarse para finalizar el plan de acción. También permite al administrador programar un proyecto por adelantado
y a la vez calcular el tiempo necesario para completarlo. 
Como herramienta de control, la red Pert facilita las actividades de control, permitiendo la comparación del tiempo real
con el planificado

Para ilustrar la Carta Gantt y Malla Pert, es muy importante identificar primero las distintas actividades del proceso, con
las respectivas secuencias y tiempos de cada actividad.

Análisis del Punto de Equilibrio Técnica para identificar el punto en el cuál el ingreso total es apenas suficiente para cubrir
los costos totales.
Es una técnica muy usada para ayudar a los gerentes a hacer proyecciones de utilidad.

 Programación Lineal: Técnica matemática que resuelve problemas de asignación de

recursos.
 Teoría de Cola: Técnica que equilibra el costo de tener una fila de espera contra el costo de
servicio para atender esa cola.
 Teoría de la Probabilidad: Uso de estadísticas para analizar patrones previsibles anteriores y
reducir el riesgo en planes futuros.
Definición y elementos de la organización
Definiciones:
Un proceso clásico de organización es el establecimiento de roles, relaciones, autoridades y responsabilidades, con el
objetivo de operar con la eficiencia y eficacia requeridas para alcanzar los objetivos. Lo que se espere de un proceso de
organización es disponer de una estructura organizativa a través de la cual los individuos cooperan sistemáticamente
para el logro de objetivos comunes.

Para realizar un proceso de organización su estructura debe ser de un carácter tal que muestre los cargos, sus
relaciones, mecanismos de coordinación y control de los miembros de la organización. A demás deben figurar los niveles
de autoridad y de responsabilidad.

Según el libro de Introducción a la Administración de la UNA, el proceso de organización se define como “ el proceso de
ordenar las funciones y relaciones jerárquicas de la empresa, adoptando un criterio racional en la ejecución de las tareas
necesarias para la consecución del objetivo deseado” (p.164).

Robbins-Coulter establecen que “Organizar es distribuir el trabajo para conseguir los objetivos de la organización” y
agregan, “ que la estructura organizacional es la distribución formal de puestos en una organización” (p. 185).
   
Elementos de las organizaciones

1. Personas interrelacionadas: (personas, roles y status), es el elemento esencial de toda organización. Las personas son a las
organizaciones lo que las células al cuerpo humano. El funcionamiento de la organización dependerá en buena medida de cómo
actúen las personas que la integran, y por lo tanto, una parte esencial de la comprensión de las organizaciones la constituye la
comprensión de los motivos del comportamiento humano, conocida como " Motivación".
2. Grupos interrelacionados: Las propias organizaciones son, grupos que a su vez están
constituidos por sub.-grupos. Estos sub.-grupos pueden ser primarios es decir los
espontáneos y caracterizados por vínculos afectivos. Son formados en base a impulsos
naturales e inconscientes. Secundarios es decir planificados y caracterizados por
vínculos utilitarios. Resultan del pensamiento consciente y racional. Al conjunto de roles
 y status establecidos en la definición de los subgrupos secundarios se les conoce como
organización formal. Cuando una persona pasa a pertenecer a un grupo, su conducta ya
no dependerá únicamente de su propia personalidad sino que estará fuertemente
influenciada por las normas de comportamiento y por los valores de ese grupo ( los
valores son los que el grupo entiende que esta y bien y lo que entiende que esta mal).
3. Finalidad: Es la misión. Toda organización orienta sus acciones a satisfacer una
necesidad o conjunto de necesidades de la sociedad lo cual constituye lo que hemos
llamado "Misión" de la organización.
4. Eficiencia: es vital para que se intente llevar a su máximo la relación entre lo que se
consume y lo que se produce en una organización. Lo contrario implica despilfarro.

Organización formal
Las organizaciones formales, consisten en grupos de personas que pueden ser muy numerosos especialmente
conformados para obtener resultados utilitarios específicos. Como todo grupo, tienen una estructura es decir, cada
integrante ocupa una posición (o status) que conlleva derechos y obligaciones, y un rol que implica el ejercicio de esos
derechos y obligaciones. Pero en el caso de las organizaciones formales, esta estructura está formalizada, existe con
independencia de quien la ocupe.

Principios de la organización formal

 Autoridad: consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer, siendo el poder la habilidad de ejercer
influencia, por lo tanto el poder refuerza la autoridad.
  Delegación:
Es el proceso por el cual un jefe de a un subordinado la autoridad necesaria
para realizar su tarea. Se lleva a cabo cuando las actividades crecen o aumentan la
complejidad de las mismas.

 Responsabilidad:
Es el deber que un subordinado tiene de cumplir con las tareas
encomendadas dependiendo su grado de responsabilidad de la función que realiza y
jerarquía que ocupa en la organización.
 División del trabajo: Consiste en dividir y agrupar las actividades de la organización para que contribuyan al logro de los
objetivos, aumentando así la eficiencia de la organización.

 Unidad de mando: Para el ejecución de un acto cualquiera una gente solo debe recibir órdenes de un jefe, esa es la regla de la
unidad de mando.

 Tramo de control: Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programe adoptado, a las ordenes impartidas y a los
principios admitidos. Su finalidad es enseñar las faltas y los errores a fin de que se puedan reparar.

 Unidad de objetivos: Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin.

 Definición funcional: De cada área, departamento, división, y puesto de trabajo se exige una definición clara de la actividad,
delegación y relaciones de autoridad establecida. 

   

Estructura Organizacional
La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organización, de acuerdo con el cual las tareas son divididas,
agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos.
 
Desde un punto de vista mas amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que está previsto en la organización),
como la estructura informal (que surge de la interacción entre los miembros de la organización y con el medio externo a ella) dando
lugar a la estructura real de la organización.

Kast y Rosenzweig consideran a la estructura como el patrón establecido de relaciones entre los componentes o partes de la
organización. Sin embargo, la estructura de un sistema social, no es visible de la misma manera que en un sistema biológico o
mecánico. No puede ser vista pero se infiere de las operaciones reales y el comportamiento de la organización.

Departamentalización
Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud. Al
departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

1. Listar todas las funciones de la empresa.

2. Clasificarlas.
3. Agruparlas según un orden jerárquico.
4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones
y los puestos.
6. Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán
relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones
involucradas.

De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales son:

 Funcional. Es común en las empresas industriales; consiste en agruparlas actividades análogas según su función principal.
 Por producto. Es
característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos,
la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos
relacionados entre si. 

 Geográfica o por Territorios están

divididas y organizadas sobre la base de su ubicación. En
algunos casos estas organizaciones se usan para operaciones internacionales, en otras,
las divisiones pueden basarse solo en ciudades.

 Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente

almacenes, y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a
los distintos compradores o clientes. 

 Por Proceso o Equipo .-

En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos
reportará eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta automotriz, la
agrupación por proceso.

 Por Secuencia.-
Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres
turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen
una gran cantidad de números o letras. 

 Mixta.-Son las que se distribuyen las áreas en diferentes tipos de departamentalización,

de acuerdo a la necesidad funcional y operativa de la empresa.La mayoría de las
estructuras organizacionales usadas por las empresas comerciales son una combinación
de los tipos básicos de organización.
  De Proyectos.Comprende una orientación hacia la terminación de proyectos específicos:
construcción de viviendas, presas, túneles, barcos, etc.
Estos proyectos nacen, se desarrollan y mueren, por lo tanto la organización debe ser sumamente flexible y capaz de una
reacción rápida a los cambios.

Instrumentos de la Organización
Instrumentos Técnicos de la Organización 
Son un conjunto de documentos legales y operativos, usados como herramientas necesarias para llevar a cabo una organización
racional,  estos son implementados por la alta dirección (Gerente, Directores, Administradores, etc.) para la buena gestión de la
empresa.

Estos documentos son de diversa naturaleza y por esta razón hay empresas que lo implementan por obligatoriedad y otras por potestad;
pueden ser modificados cada vez que la alta dirección lo requiera y lo decida pero previo a una evaluación.
Estos instrumentos son:

 Proyecto o plan Previo

 Estatutos
 Estructura orgánica
 Organigramas
 Manuales administrativos:

1. ROF Reglamento de Organización y funciones

2. Manual de cargos (CAP)
3. MOF Manual de Organización y funciones
4. Manual de Procedimientos Administrativos
  Flujogramas

   

Plan previo o proyecto

Es una propuesta de acción técnico económica para resolver una necesidad utilizando un conjunto de recursos disponibles, los cuales
pueden ser, recursos humanos, materiales y tecnológicos entre otros. Es un documento por escrito formado por una serie de estudios
que permiten al emprendedor que tiene la idea y a las instituciones que lo apoyan saber si la idea es viable, se puede realizar y dará
ganancias. 
Tiene como objetivos aprovechar los recursos para mejorar las condiciones de vida de una comunidad, pudiendo ser a corto, mediano o
a largo plazo. Comprende desde la intención o pensamiento de ejecutar algo hasta el término o puesta en operación normal.

  

Estatutos
Es un documento básico de la organización administrativa, un compendio correlativo de títulos, artículos; donde se determinan
aspectos relacionados con:

 Identificación de la actividad principal a la que se dedica la empresa.

 Régimen de gobierno.- manera como esta administrativamente manejada.
 Régimen económico.- Es como se ha distribuido los aportes iniciales de los socios y como se administrará el dinero:

1. Capital social 
2. Distribución de las utilidades 
3. Responsables o absorción de las pérdidas
4. Incremento de capital
5. Disminución de capital
6. Disolución, quiebra, liquidación.
 7. Régimen de personal
8. Aspectos de selección, admisión y contratación 
9. Sistemas remunerativos
10. Otros Aspectos
11. Legal
12. Tributario 
13. Contingencias

    

Estructura orgánica
Es el sinopsis de las unidades orgánicas que conforman la empresa o institución, es una relación de la unidades orgánicas en la cual se
mantiene el orden jerárquico.La manera de hacerlo es enumerar las unidades internas de la dependencia en orden decreciente desde la
mayor jerarquía hasta el mínimo escalón orgánico. Ejm:

 Junta General de Accionistas

 Directorio
 Gerencia General
 Organos de dirección 
 Gerencia de Producción 
 Departamento Ventas
 Departamento Marketing
 Gerencia de Comercialización
 Gerencia Financiera
 Organos de línea 
 Departamento Asesoría legal
 Departamento Asesoría Técnica
 Organos de asesoramiento 
  Departamento de Contabilidad 
 Departamento de Informática
 Organos de apoyo 
 Auditoría
 Control de Calidad

    

Los Organigramas 
Las organizaciones son entes complejos que requieren un ordenamiento jerárquico que especifique la función que cada uno debe
ejecutar en la empresa. Por ello la funcionalidad de ésta, recae en la buena estructuración del organigrama, el cual indica la línea de
autoridad y responsabilidad, así como también los canales de comunicación y supervisión que acoplan las diversas partes de un
componente organizacional.
El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción
práctica.
Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de
Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente:
"Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo
las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función
respectiva."
Otro autor expone su concepto de esta forma:
"El organigrama constituye la expresión, bajo forma de documento de la estructura de una organización, poniendo de manifiesto el
acoplamiento entre las diversas partes componente."
Según el concepto de organigrama, este muestra:

 Un elemento (figuras)
 La estructura de la organización
 Las relaciones entre las unidades estructurales
 Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
  Las vías de supervisión
 Los niveles y los estratos jerárquicos
 Las líneas de autoridad y su relatividad dentro de la organización
 Las unidades de categoría especial.
 La división de funciones.
 Los canales formales de comunicación.
 La naturaleza lineal o staff del departamento.
 Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
 Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o sección.
 Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
 Reflejar los cambios organizativos.

El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formación de personal,
fiscalización e inspección de la organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros.
  

Manuales administrativos
Duhat Kizatus Miguel A.
Lo define " Un documento que contiene, en forma ordenada y sistemática, información y/o instrucciones sobre historia, organización,
política y procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios para la menor ejecución del trabajo".

Para Terry G.R.:

"Es un registro inscrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos
de un empleado en una empresa".

Continolo G.Lo conceptualiza como: " Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un
determinado sector; es una guía que permite encaminar en la dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo".

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y
transmitir en forma ordenada y sistemática la información y/o instrucciones sobre políticas, organización, funciones, procedimientos,
etc. Que se consideran necesarios para la ejecución de las actividades y tareas.