Capítulo 3 Cultura y entorno de las organizaciones: las limitaciones
Opción C: Analizar en privado la situación con el ge-
rente de recursos humanos que lo contrató y explicar
por qué le preocupa la solicitud del jefe.
Caso práctico
Academia de la Fuerza Aérea
de Estados Unidos
Bajo la sombra de las imponentes cumbres de las Monta-
ñas Rocosas, a las afueras de Colorado Springs, se levanta
otra sombra amenazadora e inquietante, que tal vez im-
pondrá cambios espectaculares en una organización de
larga tradición: la Academia de la Fuerza Aérea de Estados
Unidos. La sombra es un escándalo por ataques sexuales
que acaso llegue a sumar mucho más de 56 casos de viola-
ción denunciados en los últimos 10 años. Los investigado-
res tratan de descubrir los detalles, lo que no ha sido fácil
por la atmósfera jerárquica y sumamente controlada que
caracteriza a las instituciones militares. Pero el secretario
de la Fuerza Aérea, James Roche, tiene en las manos un
problema más difícil: ¿Qué hay que hacer para cambiar
una cultura hostil con las mujeres, en la que a veces los
violadores escapan al castigo y en la que las propias vícti-
mas enfrentan represalias que ponen en peligro su carrera
si denuncian el delito? En su declaración ante un grupo
del Senado estadounidense, Roche dijo que “es un proble-
ma de ambiente, tienen razón. De cómo manejamos el lu-
gar, de que hay que cambiar la manera de dirigir el lugar”.
En defensa del ejército, digamos que en cierto sentido
ha obtenido mejores resultados que muchas organizaciones
para combatir la discriminación racial y étnica, y dar opor-
tunidades equitativas. Pero no ocurre lo mismo con el sexo
y las cuestiones sexuales. En 1991, el escándalo Tailhook de
la Armada estadounidense fue la primera manifestación
pública de los problemas del ejército. La magnitud del es-
cándalo obligó a la Armada a instituir cambios, como defi-
niciones más claras de la conducta apropiada, medios para
canalizar informes anónimos y un sistema de atención de
quejas. Pero el cambio más importante de la Armada fue un
énfasis renovado en los valores: “Pensamos que podíamos
James Roche, secretario de la Fuerza Aérea de Estados Unidos.
75
* Situación adaptada de la información de Wendy Zellner, “An Insi-
der’s Tale of Enron’s Toxic Culture”, Business Week, 31 de marzo de
2003, p. 16; y Kristen Hays, “Enron Schemes Reflect Culture, Report’s
Autor Says”, Los Angeles Times, 10 de febrero de 2003, p. C-3.
controlar la conducta mediante normas y disciplina. Pero
para tener un efecto duradero en los individuos y comen-
zar a cambiar actitudes, tenemos que dedicar tiempo y
energía a restablecer los valores básicos” —dijo Barbara
Spyridon Pope, ex asistente del secretario de la Armada y
quien estaba a cargo de supervisar los cambios.
La Academia de la Fuerza Aérea no es la única organi-
zación que padece ataques sexuales. La Universidad de
Harvard informó de 50 delitos sexuales en sus instalacio-
nes en un trienio reciente. La Academia Militar de West
Point investigó 15 casos en el mismo periodo. La Academia
Naval de Annapolis, Maryland, tiene 11 acusaciones de con-
ducta indecente. Con todo, los críticos señalan dos hechos
turbadores a propósito de los incidentes en la Academia
de la Fuerza Aérea. El primero es la enorme cantidad de
casos descubiertos, pero el más alarmante y potencialmen-
te grave es la forma en que la institución y sus dirigentes
manejan las quejas. Las cadetes que han sido violadas re-
fieren una atmósfera intimidatoria y dicen que se sintie-
ron agredidas por los procedimientos de la academia para
investigar los ataques y castigar a los culpables.
La cultura de las instituciones militares gira en torno de
la disponibilidad, la preparación y la obediencia. Se espera
que las cadetes de la Academia de la Fuerza Aérea se iden-
tifiquen fuertemente con su escuadrón o clase, y las normas
de los grupos tienen una función crucial para el control del
comportamiento. Pero ese ambiente de lealtad al grupo,
más que a la organización, puede ser parte del problema. El
secretario Roche sabe que el cambio de cultura no será fá-
cil. “Cambiar el ambiente exige un trabajo de mucho tiem-
po. El ambiente consiste en lo que piensa la gente”.
PREGUNTAS DE ANÁLISIS
1. Con la figura 3.2, describa la cultura de las institucio-
nes militares, como la Academia de la Fuerza Aérea
de Estados Unidos. ¿Por qué es importante esa cultura
para estas organizaciones? Por otro lado, ¿cuáles son
las desventajas de tal cultura?
2. Explique cómo cree que los cadetes nuevos de la Aca-
demia de la Fuerza Aérea “asimilan” la cultura.
3. ¿Qué dificultades aguardan al secretario Roche para
cambiar el ambiente en la Academia de la Fuerza Aé-
rea? ¿Cómo podría abordar esas dificultades?
4. ¿Qué papel debieran tener las partes interesadas en
esta situación? En respuesta a esta pregunta, asegúrese
de identificar a las partes interesadas y lo que debiera
hacer cada una.
5. Para resolver este escándalo, ¿qué cambios culturales se
han establecido? (Tendrá que buscar esta información).
Fuentes: T. Kenworthy y P. O’Driscoll, “Climate Has to Change, Air Force
Leader Says”, USA Today, 13 de marzo de 2003, p. 4A. The Associated
Press, “Air Force may punish chiefs at academy”, USA Today, 29 de mayo
de 2003, p. 4A.