Lacuadrícula

deldondemando
Robert R. Blake, Jane S. Mouton, y
Coronel E. Dale Bryson, Ejército de Estados Unidos

Las id eas expu estas en este art ículo son jefes militares en todo s los serv1c1os : el
exclusivas de los autores y 110 r efl ej an Ej ército, la Armada, el Cuerpo de In-
neeesariament e el criterio del Departa - fantería de Marina y la Fuerza Aérea.
mento del Ej ér cito ui de la Escuela de Estos descubrimientos pueden tener un
Comando y Estado Mayor del Ejóreito de gran impacto en el futuro y, qu1za más
E stados Unido s. importante aún, se pueden enseñar y
La Redacción.
aprender.
Estas teorías emergen t es sobre el don
de mando y su efecto en la ejecución
Algunos progresos dramáticos en de aquellos que están siendo dirigidos
las ciencias del comportamiento humano no son incompatibles con todo lo que se
durante la década pasada tienen impli- ha escrito y hablado previamente sobre
caciones importantes para el arte y la esta materia. De hecho, muchos concep-
ciencia del don de mando militar. Estos tos tradicionales adquieren nuevo signi-
descubrimientos ofrecen oportunidades ficado dentro de la estructura de estas
para mejorar la ejecución de parte de teorías. Donde el folklore está en des-
62 REVISTA
acuerdo con las nuevas teorías, esa es-
tructura abre las puertas para compren-
der el fundamento para las excepciones.
La estructura básica para las nuevas
teorías sobre el don de mando militar
se puede representar como una función
de la relación entre dos dimensiones (*).
Estas dimensiones son comunes para
todas las organizaciones militares. Una
de éstas es el personal. La otra es la
misión. La labor del jefe militar es efec-
tuar misiones mediante los esfuerzos del
personal. Es la cantidad y carácter del
Robert R. Blake es pr esidente de Scientific
Method s, Iu corpor ated, una firma prominent /3 presenta el grado de énfasis que el jefe
en el campo de l,a aplicación de conocimientos
en la ciencia behaviorista. Se re cibió con gra-
do de :Maestro en la Universidad de Virginia,
Cbarlottesville, y en 1947 de Doctor en Filoso-
fí a en la Universidad de Texas, Austin, dond e
enseñó sicología por 20 años. Tambi én enseñó
en Harvard University, la Unh ·ersidad de Rea·
ding en Inglat erra y en Tavisto ck Clinic en
Londr es. Es autor de much os libros y artículos ,
El más con ocido de sus libros es "The Manage-
rial Grid", escrito en colabo ración con la Dra.
Jane S. Mouton y el cua l ha sido traducido a
seis icliomas.
J ane S. Mouton es vice presid ent e de Scie n - describir
tif ic Methods, Incorporated, Austiu, Texas. Se análisis de las cuatro esquinas y el punto
r ecibi ó con grado de Maestro en Florida State
University, Tall a.h assee. En .1957 obtuvo el
Doctorado en Filo sofía, especializada en Sico - nientes a cada una de estas situaciones,
logía Social en la Universidad de Texas, Aus-
t.in, dond e f ue profesora aux iliar hasta 1964. L a damentales que hace un jefe sobre el per-
Dra. Mouton ha dictado conferencias por todo
el mundo, y, en colaboración con el Dr . Blake
y otro s, ha escri to cuatr o libro s.
E l corone l E . Dale Br yson es Jefe, División
de In vest igación de Persona l, Oficina. del Sub -
jef e de Estado Mayor para Personal, Departa-
men to del Ejército, W as hing to n, D.C. Ost enta
el grado de Bachiller en Artes de la Univ ersi-
dad de Montana, Missouri, y el grado de Maes-
t.ro en Art es de la Universidad de Wa sh ington ,
en Seattl e. Sus clestinos principales incluyen
servicio con la 101ª División Aerotransportada;
el Ccutro ele Inteligencia del Mando Europeo;
el Mando de Alaska; la Escuela de Adminis-
tración del Ejército de EU; y el Mando de
Ayuda Militar de EU, Vi etnam .
( *) Esta formulación de estil .os de don de
manclo sigue el modello del extenso tratado so-
hr e estilos administrativos en ''T he Managerial
Gricl", por Robert R. Blak o y Jan e S. Mouton,
Gulf Publishing Co., Hou ston, Texas, 1964. Se
basa en extensas investigaciones sobr e el com·
portamiento de jefes e incluye referencias de
má s de 500 artíc ulos originales. En ''Corporat e
Excellence Through Gri d Organization Deve-
lopm ent'', por Blake y Mouton, Gulf Publi shing
0o., Houston, Texas, 1968, se puede hallar un
modelo aplicable al amb i ente in dus t ri al.
DE MARINA (ENERO-FEBRERO
énfasis que él pone en cada uno de estos
elementos lo que revela sus actitudes,
presunciones y orientaciones básicas.
Las actitudes básicas que un jefe tiene
hacia el personal y la ejecución de la
misión se pueden apreciar mejor en una
representación gráfica. En la Figura 1
se muestran las dos dimensiones envuel-
tas. El eje horizontal representa el in-
terés por la misión. El eje vertical repre-
senta el interés por el personal.
La frase "interés por" no tiene por
objeto indicar cuán bien se efectúa la mi-
sión ni cuán bien se satisfacen las ne-
cesidades del personal. Más bien, re-
pone en cada una en términos de una
escala. En este caso, la escala se expresa
de uno a nueve . El uno representa un
interés muy bajo, mientras que el nueve
representa el más alto. Por lo tanto, la
cuadrícula comprende 81 posibles si-
tuaciones, cada una de las cuaIes descri-
be una relación entre las dos dimensio-
nes . Sin embargo, nuestras teorías bási-
cas sobre el don de mando se pueden
suficientemente mediante un
medio. Explicando las teorías concer-
podemos ver cómo las presunciones fun -
sonal y las misiones afectan su manejo
de situaciones específicas.
El don de mando estilo 9, 1
El j efe de la coordenada 9, 1, en la
esq uina inferior derecha de la cuadrícu-
la, pone máximo énfasis en el logro de la
misión. El conceptúa a sus subord inados
com o instr umen t os para usarlos en el lo-
gro de la m isió n. En su opinión, las ne-
cesida de s y d eseos del personal se de-
ben subo r dinar a los objetivos de la or-
ga nización. El considera que la lab or del
jefe es hacer todas las de cisiones y asu-
mir la responsabilidad por todo lo que
su unidad haga o deje de hacer. El es-
pera que los subordinados ejecuten sus
planes, órdenes y deseos sin vacilar.
El ti ene completa fe en su propia ap -
titud para, basado en pasadas experien -
cias o ad ies tramiento, proveer las ideas
para su estado mayor o unidad . Esta-
blece prácticas estrictas de rendir infor-
1970) LA CUADRICULA DKL DON DE MANDO 63

El CUADRICULADO
DEL
DONDEMANDO
1 1 1 1
ALTO9 9 DON
DE
1,9DON DEMANDO delam1s1ón
es
Laatención
cuidadosa
a lasnecesidades
de la

enla
con
delpersonal, aproducir
crea
re-
enél
c1amutua
cornunenlos
de un
la
-
cómodos conduce
a
8 confianza

1
5,5DON DEMANDP
funcionamientoadecuadodela
i esposible
mediante
entrela de
y lademantener lamoral
un satisfactorio

2 9.1DON DEMANDO
1.1DONDE Laeficiencia
enlasoperacionesse

-
realizar
unesfuer
zo para porel delas
efectuarel requerido
es condiciones trabaJodemanera -
paramantener
alpersonal queel humano interfiera
en engradomínimo
BAJO11

1 1 1 1 1
1 2 4 6 8 9
BAJO INTERES
PORLA
LA
EJECUCION
DELAMISION ALTO

Fig. t

mes y revisa escrupulosamente el tra- en términos de objetivos de corto alcan•

bajo de sus subordinados. El deter- ce. La m isión , sea "ocup a r esa loma" o
mina qué normas de ejecución son acep - "d e struir ese buque enemi g o" , se logra
tables y u sa su "autoridad " para asegu- mediante la obediente reacción a la pre-
rar que se satisfagan las mismas. Para sión del mando. Por otra parte, en el
motivar a su personal , usa el sistema de servicio militar existen mu chas misiones
premios y casti g os. El jefe de la coorde - en que un don de m a ndo 9, 1 es indesea-
nada 9, 1 se caracteriza por un don de ble y aun fatal.
mando enérgico y vigoroso.
Dedicación a los objetivos
Existe evidencia de que mediante un organizacionales
don d e mando 9, 1 se obtienen resulta-
dos excelentes. Estos resultados son más Puesto que la t e oría 9, 1 pone tanto
evidentes en situaciones de combate y énfasis en que el jefe asuma toda la res•
 64 REVISTA DE MARINA ( ENERO-FEBRERO

ponsabilidad por determinar normas, no descubren que se pueden coger un

establecer objetivos y juzgar resultados; descanso de una hora ambulando por
es inevitable que la dedicación de los los pasillos con una carpeta marcada se-
subalternos sea tenue. La teoría hace creto, a guisa de coordinación. El inge-
una distinción clara entre planeamiento nio no se coarta, pero tampoco se apro-
y ejecución . El jefe planea . Los segui- vecha para el bien del individuo ni de
dores actúan . la organización . Se aplica en direccio-
L as palabras usadas por el jefe pue- nes que son perjudiciales para los obje -
den ser algo así como "Esto es lo que tivos organizacionales.
quÍero que se haga . Sus tareas son tales Resolución de conflictos
y cuales . Márchense". La respuesta ver-
bal probablemente sea: "Sí, señor ca- Dos aspectos de la teoría 9 , 1 para re-
pitán, será lo que usted diga" . Sin em ·· solver conflictos son muy evidentes. Uno
bargo , la contestación no es sincera , le trata de cómo el jefe resuelve el conflicto
falta la actitud de aplicación. La obli- con su superior o sus compañeros. El
gación del individuo es evitar castigos o otro trata del manejo de conflictos con
asegurar premios, no hacer el mejor tra- un subordinado . Cada uno produce un
bajo posible. Con demasiada frecuencia resultado similar. Cuando el jefe de la
se ha observado que la obediencia de coordenada 9, 1 tropieza con desacuer-
órdenes es completamente diferente del do o conflicto con su jefe o compañeros,
logro eficaz de misiones. busca ponerle fin al conflicto probando
que está en lo correcto. El asume un
El General Harold K. Johnson, por
enfoque de "ganar o perder", produ-
ejemplo ·: declaró recientemente: "Como
pueblo, nosotros (los americanos) no ciendo un vencedor y un vencido .
seguimos ciegamente ni tampoco admi- Por otra parte, los conflictos con su-
ramos la obediencia cie ga . Nos reserva- bordinados se resuelven por supresión
mos el d erecho a examinar la base de bajo la fórmula autoridad-obediencia.
una deci sión". Si bien esta declaración Se dispone de una variedad de estrate-
tenía por contexto el reconocer la disen - gias de supresión, desde amonestaciones
sión y el debate públicos como un ele- verbales hasta consejos de guerra . Tales
mento del proceso político americano, medidas disciplinarias , al igual que el
también refleja un conocimiento de la enfoque de "ganar y perder", pueden
distinción entre el liderazgo abierto y de- ponerle fin al conflicto , pero no corri-
mocrático y el cerrado y autoritario. ge n la s cau sas fundamentales que pro-
Influencia en la facultad creadora duj eron el conflicto en primer lugar. Lo s
sentimientos basados en la victoria o
Podría pensarse que la propensión
derrota personal o en el casti g o no pro -
del jefe d e la coordenada 9, 1 a prov eer-
veen una base parti cularmente buena
le todas las ideas a su estado mayor o
para las relacione s entre los jefes y los
unidad coarta las id eas e in geniosidad
sub a lt ernos, no promu ev en la coopera-
de los subordinados. Esto no es necesa-
ción y el e sfuerzo mutuamente produc-
riamente a sí, puesto que el don de man-
tivo. Es más probable qu e el resultado
do 9, 1 no impedirá que la gente piense .
sean confli cto s ocultos que surgirán nue-
Desafortunadamente, cuando los hom-
vamente en formas diferentes o disfra-
bre s son diri gidos en una form a 9, 1, la
zadas .
facult a d cr ea dora tie nd e a actu a r en di -
rección antior ganizacional.
El don de mando estilo 1,9
S e su elen idear medios altamente in -
g eniosos pa r a evadir las directivas que En contra ste con el jefe d e la coorde-
provienen de niveles superiores. Se al- nad a 9, 1, el de la 1, 9 muestra un inte -
teran los informes de producción y el rés máximo por sus hombres y un inte-
equipo gravoso se "pierde". Los instruc- rés mínimo por su misión or ganizacio-
tores golp ean el piso con el pie cuando nal. En su opinión, si se atienden las ne -
mencionan un punto que habrá de ser cesidades y deseos del personal, éstos
una pre gunta en el examen final. Aun desempeñarán la tarea. Su preocupación
oficiales del estado mayor del Pentágo- es con la moral y el "esprit " de su uni-
1970) LA CU,\DRICULA DEL DON DE MANDO

dad u oficina. Para él, las relaciones en· es improbable que los subordinados des-
tr c el per son al son completamente im- arrollen mucha aplicación en esa direc-
p or tantes. El cree que el personal pro- ción.
du cirá si no se le defrauda ni se perturba Con fr ec uencia se presume que un in-
su felicidad. terés grande en el personal profesional es
El se esfuerza por estimular la lealtad en sí un fin . Sin embargo, si ese int erés
de sus subordinados y gestiona para se basa en devengar un sueldo se guro, en
ellos buenas condiciones de trabajo, más acumular tiempo para retiro, en tener una
paga y menos horas de trabajo . El se- oportunidad para viajar o en otros incen-
lecciona personal que sea congenia} y tivos de reclutamiento similares, el ser-
que practique la "armonía" . El prefiere vicio estaría mejor sin hombres así mo-
demostrar más bien que explicar, conso- tivados. Pocas organizaciones militares
lar más bien que comandar y pedir más tienen una misión de mantener hombres
bien que ordenar en forma autoritaria . en el servicio . El punto aquí es que al
El hará para sus subordinados aquellas jefe de la coordenada 1, 9 le convendría
tareas más difíciles para las cuales po- reconocer el verdadero propósito de su
see la pericia técnica. y no esperará a que elemento o unidad particular y desarro-
ellos se valgan por sí mismos. El man- llar interés por que se logre esa misión.
tiene una política de "puerta abierta", Sin su ejemplo, sus subordinados pon-
proveyendo entusiasmo, aceptación y drán poco empeño o dedicación en los
comprensión , esperando a cambio de eso verdaderos objetivos de la organización .
su lealtad. El jefe de la coordenada 1, 9
se caracteriza por un don de mando dé-
Influencia en el ingenio
bil y condescendiente. La preocupación prevaleciente del je-
En algunas organizaciones militares fe de la coordenada 1, 9 por las necesi-
la continuada aplicación del don de dades y deseos del personal no favore-
mando 1, 9 puede , en ocasiones, dar la ce un ambiente que produzca ingenio,
apariencia de producir resultados desea- innovación, cambio y progreso. Produce
bles. Los porcentajes de reenlistamiento un ambiente de aceptación pasiva del
pueden muy bien ser altos y los de con- statu quo. La razón es que la organiza-
sejos de guerra y de ausencias sin per- ción ponderosa, alegre e indolente no se
miso ser bajos . Posiblemente habrá po- esforzará por lograr cambios y mejora-
cos casos de esfuerzos por conseguir miento. Las relaciones basadas en la ar-
traslados de la unidad. La armonía rei- monía contienen el germen de su propia
nante produce un alto grado de seguri- destrucción .
dad y lealtad de grupo. Sin embargo, las
Resolución de conflictos
satisfacciones se basan en relaciones so-
ciales, no en la ejecución, y a menudo Cuando la orientación del jefe es en
pueden resultar perjudiciales para los la dirección 1, 9 , no es probable que éste
fines y objetivos militares. se sienta cómodo con condiciones de
competencia o conflicto. Cuando esto
Dedicación a los objetivos surge dentro de su grupo o unidad, él
organizacionales trata de allanarlo. El puede hacer esto
por concesiones sociales o instando "ol-
La presunción básica del jefe de la vídenlo por hoy ".
co ordenada 1, 9, de que los subordina· No es probable qu e surja co nflicto
dos des empeñarán si se atienden sus ne- c on superiores porque el jefe de la coor-
cesidades, d ese os y moral, nunca ha si- d enada 1, 9 trata de ajus tarse al modo
do probada en la práctica. La falacia de pen sa r del oficial que rinde su califi-
es triba en confundir el "ir a trabajar" cac ión. Se evitan los informes negativoa
con el " hacer el trabajo ". El cuidar de a los sup erio res. El resultado es qu e se
los hombres influirá en levantarlos por suprime el conflicto, el cual pudiera ser
las mañana s, en lo gra r que vayan al lu - men este r si ha de envolverse y compro-
gar del trabajo o en mantenerlos · en el meterse una unidad . Esto es , quizás, la
servicio, pero a meno s que el jefe esté peor característica del don de mando
compenetrado con el logro de la misión, 1, 9 . Si no pueden surgir el desacuerdo y
 REVISTA DE MARINA (ENERO-FEBRERO
66
la controversia, no puede haber gran 9, 1 que dé el golpe de gracia o un 9,9
esperanza para la innovación, el genio que provoque una confrontación que
creador, el progreso, el desenvolvimien- produzca cambios.
to, el empeño, la dedicación ni, cierta-
mente, el logro de la misión .
Dedicación a los objetivos
organizacionales
El don de mando estilo 1,1 Si los objetivos se consideran en sen-
tido usual, existe poca evidencia de una
El jefe de la coordenada 1, 1 está re- dedicación a ellos bajo la coordenada
presentado en la esquina inferior izquier- del jefe 1, 1. Si presentes, los objetivos
da de la Figura 1. Este es el hombre no guardan relación con las misiones ,
que tiene un interés mínimo tanto por el producción y logro, ni con la moral, las
personal como por la misión. Esto ob- relaciones humanas o las necesidades
viamente no es don de mando . Sin em- del personal. Más bien , el personal que
bargo, los servicios militares , al igual sirve bajo un 1, 1 con frecuencia parece
que otras grandes organizaciones buro- tener objetivos relacionados con intere-
cráticas, tienen en posiciones de lideraz- ses ajenos al servicio. Los subordinados
go muchos individuos de tendencias ti- obtienen su satisfacción de pasatiempos
po 1, 1. Su existencia justifica una expli- favoritos, trabajando con la juventud,
cación . en servicios de la comunidad o trabajan-
La filosofía del don de mando tipo do e'n empleos adicionales . Al igual que
1, 1, consiste en asignar tareas al perso- su jefe, sólo hacen lo suficiente en el
nal y dejarlo solo. La finalidad de este trabajo para desempeñarse, para no me-
hombre es evitarse problemas, mante- terse en dificultades y para parecer ocu-
ner su escritorio despejado y pasar el pados cosa de no atraer mucho la aten-
tiempo hasta que le llegue su retiro . El es ción.
un especialista en rehuir complicaciones.
Sigue los reglamentos a cie gas, mantie-
Influencia en el genio creador
ne extensos archivos de "protección" y Bajo el don de mando 1, 1 no e s pro-
nunca corre riesgos. Es partidario de bable que surjan muchas ideas de cam-
pasar mensajes de su jefe a sus subordi- bios o mejoras. Más bien, los hombres
nado s. Posiblemente este hombre , qui- que sirven bajo un jefe tipo 1, 1 pronto
zás, como resultado de no haber sido aprenden que lo esencial para . sobrevivir
considerado para promoción o de algún es mantenerse in con spicuos, confun-
otro fracaso personal haya llegado a la dirse con el ambiente como un cama-
posición de la coordenada 1, 1 más bien león . El g en io creador y la im ag ina ci ón
que haber empezado en ella. Puede ser podrían trae r como resultado un mayor
que la culpa de que haya jefes 1, 1 sea envolvimiento . El cu e stionar pro ce di-
del "sistema", pero el hecho es qu e exis · mientos y tradiciones estable cidos atrae -
ten en los servicios hoy día. ría la atención . Por lo tanto, el evitar
Y a equi v al ga a una escuadra , pelotón , todos los ries g o s pa sa a se r la norma del
compañía, batallón o algún escalón supe- grupo. Los comentarios t ípicos son:
rior, la organización militar que es diri- "Y o no voy a sacar la c ara" o "Y o no
gida por un jefe 1, 1 pronto reflej a la quiero ser héroe mu erto".
orientaci ó n del jefe. El estribillo pasa a Resolución de conflictos.
ser "córrase en seguro" o "no se corra
riesgos". Prevalece una actitud derrotis- El verdad e ro jefe de la coordenadd
ta. El matar el tiempo se vuelve una for- 1, 1 no t iene problemas con conflictos o
ma de vida . La norma del grupo pa sa a tiene muy pocos . El los evita y mantie-
ser o bi e n evadir responsabilidades del ne una neutralidad estricta. Desarrolla
servicio o su cabal des empeño. Nadie se una multitud de estr a tegia s para apa1 ··
ofrece como voluntario para nada. Des- tarse o aislarse de situaciones que podrían
pués de cierto tiempo, este tipo de orga- producir conflictos. Un m e mo rándum
nización está predestinad a a ser desmo- perturb a dor d e cuart ele s g en e rales su·
vilizada o eliminada totalm ente, pero por periores pu ede ser ar chiv a do "inadv e r-
lo general para eso se requiere un jefe tidamente" . Problemas urgentes pueden
19i0) LA CUADRICULADEL DON DE MANDO 67

ser referidos a un comité o a un oficial Es tremendamente importante com-

investigador. Las decisiones se pueden prender las teorías envueltas en el estilo
aplazar "mientras obtenemos más datos". 5, 5 porque existe evidencia de que hoy
Las cartas de congresistas pueden ser en- día tres cuartas partes de los jefes mili-
dosadas al .próximo mando inferior para tares en las fuerzas armadas de EE. UU.
una respuesta. Una persona puede ha- operan bajo presunciones, creencias y
cer la vista gorda cuando ve algo ma- convicciones semejantes a las del jefe
lo, convencerse a sí misma de que no de la coordenada 5,5 (*). También exis-
lo vio, callar el pico y evitar así que se te evidencia de que parte del adiestra-
le pida cuenta. miento que se provee en las .escuelas de
servicios tiene un objetivo implícito de
El resultado de estas estrategias es producir un don de mando ..intermedio.
que el jefe 1, 1 rara vez tiene que soste- Un resultado previsible es que jefes de
ner una pos1c1on, expresar una opinión clasificación 5, 5 seleccionan para promo-
u optar por un curso de acción . Pero al ción a sus oficiales jóvenes también de
mantenerse neutral, él renuncia su res- clasificación tipo 5,5 y todo el sistema
ponsabilidad. El personal bajo su man- está en peligro a menos . que se invierta
do nunca sabe qué pito toca. Todo el esa tendencia o se reoriente la dirección.
ambiente de la organización se convier-
te en uno de desconfianza y retraimien- Cuando el jefe militar se concentra en
to emocional. Existe poca o ninguna equilibrar las necesidades del personal
lealtad, ni hacia arriba ni hacia abajo contra los requisitos de la misión, él está
ni lateralmente. Esta es la suma frustra- desperdiciando sus energías en dos di-
ción de servir bajo un jefe 1, 1. Cuando recciones. Como conceptúa ambos inte-
los conflictos se disipan en la inacción reses como incompatibles, él presume
y falta de reacción, lo único que resta que tiene que recurrir a subterfugios o
hacer es pedir traslado o convertirse manipulaciones. Al igual que el jefe de
uno en otro 1, 1 como el jefe. la coordenada 9, 1, él cree que sus subor-
dinados son para usarse, pero por lo me-
El don de mando estilo 5,5 nos reconoce superficialmente los peli-
gros de dejárselo saber.
En el centro de la cuadrícula del don El no tiene suficiente fe en la natura-
de mando , en la coordenada 5,5 está el leza humana para pensar que el perso-
jefe intermedio. Este hombre se esfuerza
nal puede obtener verdadera gratifica-
constantemente por mantener en equi-
ción de los logros; por lo tanto, recalca
librio las necesidades del personal y los
los símbolos externos de estado y satis-
requisitos de la misión. El presiona y di-
facción . Estos, por lo general, se consi-
rige lo suficiente para obtener una pro- deran en términos de reconocimiento,
ducción promedio, pero al mismo tiem- seguridad y sanción social. El reconoci-
po trata de reaccionar lo suficiente a las
miento puede tomar la forma de promo -
frustraciones y descontentos del perso - ciones, condecoraciones, premios u otra
nal para evitar una moral baja u hosti- evidencia pública de aprobación.
lidad activa.
Los incentivos de seguridad pueden
El e;ifoque del jefe de la coordenada ser de corto plazo, como "matar o ser
5, 5 no es comandar o dirigir, sino moti - muerto" o de largo plazo, como "no se
var y comunicar para lograr que se cum- exponga a perder su retiro" . La sanción
pla la misión. El jefe 5,5 no ejerce su social se recalca en todos los aspectos
poder formal en la forma estricta de de establecer objetivos y de motivación.
autoridad-obediencia. El no trata de ob- El jefe de la coordenada 5,5 mide su
tener una obediencia sin vacilación co- progreso a base de las normas de sus
mo hace el jefe de la coordenada 9, 1.
Más bien, su enfoque es persuadir, soli-
citar y vender. El evita el tipo de con- ( *) Cambios en filosofías administrativas
flicto que se produce por la crítica direc- como r esultado del adiestramiento . Research
Report 65-1. Es cuela de Administración de l
ta, y trata de hacer su punto claro por me- Ej óreito de EU, Fort Belvoir, Virginia, en ero
dio de preguntas. de 1965.
68 REVIS TA DE M AR I NA (ENERO-FEBRERO

compañeros, subordinados o superiores. na l con sig o, el jefe de la coordenada

Rara vez se arriesgará a "pisarles los 5,5 establece obj etivos razonables en
callos" a sus propios hombres ni a esca- término s de la aptitud promedio de los
lones superiores. La cooperación se bus- subordinados que se desempeñan bajo
ca como un fin de por sí , más bien que presiones moderadas . El no abandona
como el medio hacia un fin. su responsabilidad de planeamiento, co -
El pensamiento que sirve de base al mo a menudo ocurre con el jefe 1, 9, ni
enfoque del jefe de la coordenada 5,5 tampoco descuida las necesidades de
figura en muchas frases: tradiciones aquellos bajo él de participar en el pla-
del servicio, antigüedad , política y an- neamiento hasta cierto grado, como ocu-
tecedentes, reglas y reglamentos , y con- rre con el jefe 9, 1. El se esfuerza por
ducto regular. Cada una de estas frases explicar las razones por qué la misión
caracteriza un punto de vista que idea- se debe ejecutar conforme a su plan .
liza estabilidad, uniformidad, conformi- Además, es flexible en que oye a otros
dad y rigidez . Cada una es antítesis de y modifica los planes hasta cierto grado
correr riesgos, cambio progresivo, me- para hacer frente a objeciones impre-
joramiento e innovación. vistas y evitar resistencias indeb idas. En
una palabra, el jefe de la coordenada
Los juicios de valores del jefe 5,5 no
5,5 desea que sus planes, objetivos y
son todos negativos . De hecho, a me-
normas sean prácticos y se ajusten al
nudo se dice que ··necesitamos este tipo
pensamiento de sus inmediatos: arriba,
de hombre", quien no tiene particular-
abajo lateralmente.
mente un genio creador, de quien se
puede depender para que se adhiera al Los criterios para los objetivos esta·
sistema y actúe tal como se le ordene, blecidos en esta forma se derivan de
y quien, por lo tanto, progresará de ma - promedios. Se consultan trabajos finali-
nera constante durante toda su carrera zados de estado mayor como guías para
en el servicio. Sin embargo, las estrate - determinar la cantidad promedio de
gias empleadas -las cuales comprenden personal para ejecutar una misión simi-
equilibrar , contemporizar y manipular- lar en organizaciones similares . Se con-
a menudo producen efectos secundarios sideran otras escuelas de servicios para
que son menos que deseables . establecer la relación estudiantes-facul-
tad promedio . Se usan manuales de ser-
La influencia del don de mando 5, 5
vicio como guías para las extensiones
en una organización militar ha produci-
frontales de batallón . Se recopilan cos-
do lo que era de esperar: una unidad
tos en dólares de otros servicios para
promedio. Su énfasis en las manif esta·
determinar los costos promedios de tra-
ciones externas de cooperación y en la
bajos comparables.
sanción social como criterios para pro-
pósitos y finalidades menoscaba los re• Se revisan programas de producción
sultados . El curso de acción selecciona- d e otras a gencias para determinar el
do es el que resulta a ceptable para el tiempo promedio que toma a otr as
menos osado del personal part icipante . realiza r proyectos similares. Luego, el
La renuencia a entablar un diálogo li- j efe de la coordenada 5,5 establece sus
bre , abierto y honrado coarta a los di - finalid a de s y norma s organizacional es a l
sidentes y rebeldes a sí como a los ge - nive l promedio o punto medio e insta
nuinam ent e curiosos y provocati v os . Por que todo s rindan un día compl eto d e
lo ta nto, ideas que podrían producir pro - trab ajo . El ex ige no supera ción, sino rit·
gresos cuá nticos en la ejecución proba- m o d e producción c onstant e, no d edi-
blemente se pasen inad v ertida s. Todo ca ción , sino pro gre so r a zon abl e.
el p ro gres o s e mid e en término s d e evo- Y esto es lo qu e él ob tien e. Sus sub or .
lu ción d es de el presente . Lo s progresos din a do s recono cen qu e no se les reta a
r ev olucionarios simplem ent e no ocurr en. sup er ar algo . R econ oce n muy b ien cu án .
to es fu er zo se r equ erir á pa r a satisfac er
Dedicación a los objetivos los obj etivo s p r om edio s estable cidos .
o rganizacionales. Na d ie as p ira a d es ta cars e como el qu e
m ás rinde . Cada cual acepta las normas
Debido a que dese a retener el p erso - del j efe y se conviert e e n un bu en " sím -
1970) LA CUADRICULA DEL DON DE MANDO 69

bolo de la organización"(*). Cada cual le da oportunidad para pensar en una so-

sabe que será promovido oportunamen- lución de punto medio.
te cuando tenga suficiente antigüedad . Con frecuencia, se le hace posible to-
Influencia en el genio creador. mar parte de la idea de un hombre y
part e d e la de otro y juntarlas. La so-
El j efe de la coordenada 5 , 5 favore - lu ción que obtiene a sí podrá ser menos
ce el genio c r ea dor, pero no como par- qu e p e rfecta, pero probablemente será
te inte grant e del proceso de formula ción aceptable y prácti ca porque repr ese nt a
de deci siones . El realmente no está pen- alg o del p ensa miento de cada una de las
dient e d e ideas d e los subordinados. El facc iones contendientes.
con sid era el ge nio creador como un pro- En la filosofía del jefe tipo 5, 5 es
grama por separado, preferiblemente re- inh e rente el énfa sis en la contemporiza-
le g ado a a lguna a gencia de estado ma-
ción c omo la base para resolver situa -
yor donde se exhiba con orgullo, pero
ciones de conflicto. El no halla nada
dond e no interven ga en el verdadero
malo e n el contemporizar. Sus propios
trabajo. El aso cia el vocablo y concepto
valores son una contemporización entre
con varios artificios y técnicas, tales co-
su deseo de ver que se logre la misión
mo sistemas de sugestiones y sesiones
y su deseo de mantener la buena volun-
de generar ideas . El conceptúa estos ar-
tad de sus hombres. Pero cuando eso se
tificios y técnicas como un escape para
considera desde el punto de vista de sus
las energías inventivas de su personal
superiores o sus subordinados, aparece
-algo para mantenerlos razonablemen-
una paradoja. La paradoja consiste en
te felices- no como instrumentos para
el hecho de que, aun cuando un jefe 5,5
ejecutar las misiones . se considera a sí mismo como práctico
Esta actitud, junto con el punto de al adoptar una posición intermedia para
vista que idealiza la estabilidad, unifor- reducir conflictos, otros, particularmente
midad y conformidad, asegura que el don los subordinados, tienden a considerarlo
de mando tipo 5,5 no producirá un ge- como persona carente de carácter, inte-
nio inventivo. Los subordinados de jefes gridad y entereza moral.
tipo 5, 5 rara vez, si acaso, están libres
para ejercitar sus imaginaciones, para ex- En la mayoría de las situaciones de
perimentar con nuevos métodos o para conflicto, el recurrir a la contemporiza-
correr el riesgo de fracasar. ción significa alejarse de la posición que
estaba causando el conflicto, no en tér-
Resolución de conflictos minos de una comprensión modificada
del problema, sino en términos de re-
Es en el asunto de la resolución de solver sus manifestaciones externas.
conflictos que se manifiestan claramente Nunca se enfrenta la verdadera fuente
los verdaderos valores de jefe de la de la dificultad; por consiguiente , ésta
coordenada 5,5 . Las estrategias acepta- permanece latente bajo la superficie pa-
das son la conveniencia política, la con- ra manifestarse en otras formas en otros
temporización y las técnicas de "zanjar días.
las diferencias". En su búsqueda por una
posición intermedia, el jefe 5,5 tiene que El recurrir a técnicas de zanjar dife-
presionar y ceder, tirar y halar, arreme- rencias para resolver conflictos se puede
ter y retroceder. Rara vez encara de lle- considerar como otra forma de contem-
no un conflicto porque entonces algui e n porización . Si dos subordinados están en
gana y alguien pierde. El evita el riesgo desacuerdo, el jefe 5,5 los separa, le ha-
de exponer las emociones violentas del bla a uno y luego al otro, busca una po-
momento . Prefiere retraerse y dejar que sición intermedia que le dará a cada
la situación se calme un rato. La pausa uno un poco de lo que desea y lue g o
los reúne para proponerles su solución.
(*) En Thc Organization Man, Simon & O se puede volver a preparar un nuevo
Schu ster, Nu eva Yor k , 1956, William H . Why - cuadro orgánico de modo que los ele-
tc, hijo, presenta un análi sis 515 sa rcás tico , p e- mentos discordes tengan diferentes con-
ro exac t o, como un enf oqu e de la admini st ra·
ción. R es ult a f ácil ha cer de ahí la transfo rm a· ductos para informar. O, más comúnmen -·
ción a un anális is del don de mando militar. te, uno de los contendientes es trasla -
70 REVISTA DE MARINA
dado: el problema se le pasa a algún
otro. Todas estas tácticas de zanjar di-
ferencias tienen el efecto de mantener
el conflicto al mínimo, de dar a cada
uno un poco de lo que desea, pero de-
jando a cada uno con cierta reserva so-
bre lo que no obtuvo. Los resultados
logrados son menos que óptimos.
El don de mando estilo 9,9
En la cuadrícula hay otro cuadrante .
El interés máximo por la ejecución de
la misión puede estar integrado con el
interés máximo por el personal. En la
esquina superior derecha de la Figura
1 el don de mando 9, 9. Es aquí que en ·
contramos una nueva serie de presun-
ciones acerca de las interacciones entre
personal y ejecución de la misión.
El jefe 9,9 considera que su respon-
sabilidad es .lograr una ejecución orga-
nizacional mediante la participación
envolvimiento del personal y de sus
ideas. La unidad de ·producción rara vez
son varios individuos trabajando
donde la producción de cada uno se
suma para obtener la producción
Más bien, el alma de la situación 9, 9 es
el conjunto o grupo de trabajo. Este
grupo puede ser una oficina, una sec-
ción, un estado mayor, una dotación de
aeronaves o misiles, un grupo de inves-
tigación, un pelotón o cualquier otro
conjunto de individuos con una misión
común definible.
Este concepto de unidad de grupo
Teconoce el fenómeno de que una uni-
dad bien dirigida es más que la suma de
sus partes. También reconoce la inter-
dependencia entre los -miembros donde
gr atificación personal y sentido de apor-
tación resultan del éxito en lograr las
misiones de la organización. Esto difie ·
re de los conceptos en el tipo 5, 5 en que
el jefe manipula el personal para man-
tenerlo mod eradamente satisfecho
moderadamente productivo. Evita
primacía de atención a la tarea del 9, 1,
con su concepto del personal como ins-
trumentos a usarse. Y tampoco deberá
confundirse con la primacía de atención
al personal del 1, 9 , con su interés mí-
nimo por el logro de la misión.
¿Cómo logra el jefe 9, 9 obtener par-
ticipación y fomentar el interés? La res-
(ENERO-FEBRERO
puesta estriba en las arraigadas presun-
ciones que el jefe 9, 9 tiene sobre los
motivos de los demás. Estas presuncio-
nes difieren vastamente de las que man -
tienen los jefes de 9, 1 ó, de hecho, de
las de los tipos 1, 9, 5,5 ó 1, 1 . Esa di-
ferenciación ha sido expresada en térmi-
nos de dos puntos de vista contrarios que
se resumen en la Figura 2 ( *) . Las pre-
sunciones de la Teoría X coinciden con el
modo de pensar del 9, 1 y se pueden
comparar con las de la Teoría Y, que
corresponden al orden del tipo 9, 9.
Cuando el jefe comprende cabalmen-
te y se subscribe firmemente a las seis
proposiciones de la Teoría Y, las cua-
les son intrínsecas al concepto 9, 9 de
don de mando, él tiene la base para es-
tablecer condiciones de mutuo respeto,
mutua confianza y mutua comprensión.
Con esta base, cada una de las funcio -
nes del don de mando adquiere un nue-
y vo significado.
El planeamiento de las misiones o ta -
reas se efectúa bajo condiciones en que
solos los miembros del grupo pueden expre-
sar su parecer en el establecimiento de
total. objetivos. La organización de los recur-
sos a usar se efectúa más eficazmente
cuando se comprenden los objetivos y
se logra una dedicación a ellos. Cuando
se imponen por voluntad propia, acuer-
do mutuo y como cuestión del deber, la
dirección y control son mucho más ri ·
gurosos que cuando se basan en órdenes
exp edidas desde los escalones superiores.
Un punto importante es que el con-
trol no es menor y, de hecho, puede
hasta ser más riguroso bajo un don de
mando 9, 9 que bajo cualquiera de lo s
otros estilos. El problema crítico no es
cuánto control, sino cómo se logra éste.
Una buena ilustración se puede apreciar
en la diferencia entre el número de in-
formes que se requieren de una unidad
militar durante tiempos de paz y duran -
y
te una guerra. Cuando lle ga el momen-
la to de la verdad y peligra la suerte de la
nación, se insiste menos en requerir las
prácticas estrictas de rendir informes so-
bre un gran número de pormenores ad-
ministrativos . Los asuntos más impor-
(*) Douglas M:cGregor, Th c Human Sido of
Enterprise, McGraw-Hill, Book Co., Nueva York,
,1960, págs . 33-49.
1970) LA CUADRICULA DEL DON DE MANDO
PRESUNCIONES BASICAS
Teoría X
- El ser humano promedio tiene una
inherente aversión al trabajo y lo evitará
si puede.
- Debido a esta caracteristiea humana de
aversión al trabajo, la mayoría de la gente
tiene que ser forzada, controlada, dirigida y
amenazada para que produzca un esfuerzo
adecuado hacia el logro de los objetivos or-
ganizacionales.
- El ser humano promedio prefiere ser
dirigido, trata de evadir la responsabilidad,
tiene poca ambición y desea sobre todo se-
guridad.
Fig. 2.
tantes se comprenden claramente y ca-
.da miembro del grupo se familiariza con
la misión de la organización. Cada uno
comprende el propósito y los objetivos,
y ejerce dominio propio con un alto sen-
tido de responsabilidad personal para
regular su propia actuación.
Dedicación a objetivos organizacionales
. El don de mando estilo 9, 9 aplica los
principios del comportamiento humano
en forma tal que las necesidades indivi-
duales y los objetivos organizacionales
se acoplan entre sí. Las necesidades in-
dividuales se han identificado y defi-
nido dentro de una jerarquía, de suer-
te que, según se satisfacen las necesida-
des más bajas , las superiores cobran
71
Teoría Y
- El uso de esfuerzo físico y mental en
el trabajo es tan natural como el jugar o
descansar. El ser humano promedio no tiene
inherente aversión al trabajo.
- El control externo y la amenaza de
castigo no son los únicos medios para pro-
ducir un esfuerzo es pos de los objetivos or-
ganizaci onales. El hombre ejercerá una di·
recci6n y dominio propios en bien de los ob·
jetivos a los cuales está dedicado.
- La dedicación a los objetivos es una
f unción de las recompensas asociadas con
su logro.
- El ser humano promedio aprende, en
condiciones apropiadas, no sólo a aceptar,
sino a asumir responsabilidad,
- La aptitud para ejercer un relativa-
mente alto grado de imaginación, ingenio-
sidad y facultad creadora en la solución de
problemas organizacionales está distribuida
en la población ampliamente, no estrecha-
mente.
- Bajo las condiciones de la vida indus-
trial modena, las potenciali:dades intel .ec-
tual es del ser humano promedio se utilizan
sólo parcialmente.
mayor importancia ('f.) . En la base de
la pirámide están las necesidades sico-
-lógicas o de supervivencia. Arriba de
éstas se hallan las necesidades de segu-
ridad o protección. El tercer nivel con-
tiene las necesidades sociales o de afilia-
ción. Arriba de éstas están las necesida-
d_es del yo. Por último, en el ápice de la
jerarquía, figuran las necesidades de re-
conocimiento o actuación propias.
Como la organización provee la base
para satisfacer las necesidades del nivel
(*) Esta fornmlación es de Motivation and
Pe rsonality por Abrahan Maslow, Harper, Nue-
va York , 1954, pág. 80-106 . Varios otros escri-
tor cs e inv est ig adores en el campo de la cien-
cia behaviorist a han ll egado a conclusiones si-
milares.
72 REVISTA DE MARINA (ENERO-FEBRERO

más bajo, los individuos en el grupo tos de vista diferentes. Cuando los indi-
pueden poner un mayor énfasis en los viduos tienen fuertes sentimientos sobre
logros y la ejecución. El jefe 9, 9 con- sus propias posiciones, es probable que
ceptúa que su labor es combinar estas surja conflicto.
necesidades individuales con los propó- El enfoque 9, 9 para manejar conflic-
sitos organizacionales. Esto no es tarea tos es claro. La solución para el pro•
fácil de ningún modo. Para motivar a blema es la "confrontación" directa. La
los hombres en esta forma se requieren confrontación directa significa hacer
las más altas destrezas de don de man- frente al conflicto y sacarlo a relucir
do. Cuando eso se logra , sin embargo, la donde pueda ser examinado y evalua-
mejor recompensa son los resultados do por todas las partes envueltas . Los
obtenidos. individuos pueden hablar con candor y
al mismo tiempo respetar las relaciones
Influencia en el genio creador de autoridad. En esta forma, se pueden
examinar y evaluar las razones funda-
El genio creador en el don de mando mentales para ello. Entonces, todos los
9, 9 es alto por varias razones. Debido interesados pueden discutir las condi-
a este énfasis en la participación y en- ciones para su resolución.
volvimiento del personal en actividades
asociadas con la misión, podría sobre- Aunque el exponer el conflicto abier-
venir la innovación en el ambiente del tamente constituye el enfoque más váli-
trabajo mismo. Como el conflicto se re- do de su resolución, la idea de así ha-
conoce como cosa legítima y hasta se cerlo choca hoy día con una fuerte re-
promueve con respecto a las asignacio- sistencia en nuestra cultura militar. Ta-
nes de tareas, la interacción de ideas pue- les resistencias provienen de varias con-
de producir una nueva idea que nadie sideraciones. La resistencia 1,9 provie-
tenía en mente al comenzar la discusión. ne del temor de que alguien se per-
judicará al explorar la situación de con-
Otro atributo del 9, 9 asociado con el flicto. La inclinación es a evitar una con-
genio creador es la disposición para ex- frontación abierta por las varias formas
perimentar. La búsqueda por formas op- de apaciguamiento discutidas antes .
tativas de hacer las cosas abre el cami-
no a la experimentación. Este enfoque La tendencia 5, 5 proviene de la con•
sugiere avanzar en un terreno nuevo en vicción de que el control adecuado del
contraste con el depender de métodos conflicto se puede lograr maniobrando
experimentados y ciertos del pasado. El oblicuamente. Se cree que tales enfo-
objeto del 9,9 no es hacer cambios por ques, que envuelven los varios mecanis-
mero antojo, sino, más bien, cambios mos de zanjar diferencias, pueden lo-
probados activamente en puntos de for- grar los resultados en una forma quieta
mulación de decisiones por la verdade- y sutil sin derramamiento de sangre. La
ra posibilidad de mejoramiento. tendencia 9, 1 parece provenir de la ac-
titud de que el manejar el conflicto es
Por último , cuando las ideas han sido
flaqueza y que el tratar con emociones
generales en un espíritu de participación
directamente es falta <le hombría e in-
y envolvimiento, su "adopción" tenderá
dicio de flaqueza y de debilitamiento.
a ser mucho más eficaz. Las ideas así
El temor de ser inepto para hacerle fren•
generadas adquirirán mayor aceptación
te al conflicto directamente da margen
y uso.
a la solución violenta: de suprimirlo y,
si fallase la supr e sión, de que se inculpe
Resolución de conflictos a los responsables.
Según el personal piensa y trabaja La pregunta entonces es : "Con todas
junto en el planeamiento y la ejecución estas resistencias, ¿por qué se mantiene
de misiones, sus sentimientos y emocio- aquí la posición de que la confrontación
nes se acrecientan. Un resultado es el directa contribuye, de hecho , a la
conflicto. Cuando varios individuos tra- forma más eficaz de tratar con el con-
bajan en problemas y planeamiento de flicto? ·· La respuesta es que las accio-
trabajo, es casi seguro que existirán pun- nes requeridas en términos del propósi-
1970) LA CUADRICULADEL DON DE MANDO 73
to de la organizac1on se sacrifican cuan- la mayoría de los oficiales emplearán
do tensiones que producen estrechez o menos de una vigésima parte de sus ca-
la necesidad de maniobrar o el evitar rreras en combate, debería comprender-
atacar los problemas que causarían ten- se que el don de mando 9,9 no se dese•
sión, impiden el esfuerzo completamen- cha cuando llega el momento de la ver-
te coordinado por individuos que traba- dad. Tampoco se sugiere que el coman-
jan juntos . Además, al aplicar un esfuer- dante de tanques o el piloto jefe de un
zo que a lo sumo sólo bordea los pro- avión o el capitán de un buque vacila-
blemas en vez de resolverlos, se emplea rán en tomar una decisión, en correrse
y malgasta mucha energía personal. un riesgo o emplear sus fuerzas cuando
Encierra muchas desventajas el fa- sea debido.
llar de confrontar el conflicto al exami• El primer 9 en el don de mando 9, 9
narlo desde el punto de vista del indi- es idéntico en grado con el 9 en el 9, J.
viduo. Este incluye tales reacciones ob- El interés por la misión es igual para
servadas comúnmente como el tolerar cada uno de estos dos estilos. La dife-
tiranteces para mantener paz en la uni- rencia en la situación de combate estri-
dad -sólo para luego darle de punta- ba en lo que ha ocurrido antes.
piés al perro al llegar a la casa-, la fa. Cuando un jefe ha operado en guar-
tiga excesiva, la propensión a acciden• nición en una forma 9, 9 él ha organiza-
tes y una multitud de otras reacciones do su grupo en una base de interde-
fisiológicas y sicológicas de desequili- pendencia a través de ciclos de adiestra-
brio. miento, durante las fases de planeamien-
La implicación de todo esto es que, to y en su administración y logística.
si el conflicto se maneja enfrentándolo El ha fortalecido sus relaciones con sus
directamente y corrigiendo sus causas, subordinados con respeto mutuo, obje-
entonces se desprende que aquéllos en- tivos comunes, confianza y comprensión.
vueltos en la confrontación deberían ser El habrá dasar.rollado las destrezas
los que tienen intereses creados -algo operacionales esenciales para una ejecu-
empeñado- en el resultado del conflic- ción insuperable. En estas circunstancias,
to. El jefe que opera bajo una orienta- la probabilidad es mayor de que en ca-
ción 9, 9 naturalmente se reúne con sus sos de emergencia surgirá la reacción
subordinados para resolver diferencias deseada.
que impiden a éstos trabajar en armo- Más importante aún, lo más probable
nía. Además, reúne expresamente a los será que su sucesor logre los mismos re-
subordinados envueltos en un conflicto sultados. Si el jefe se ausentara o cayera
entre sí, de modo que puedan zanjar en acción, la unidad no se iría al suelo.
sus diferencias, llevarse bien unos con El grupo tiene la aptitud para cerrar fi-
otros y proseguir adelante plenamente. las y llenar el vacío dejado por el jefe
ausente. El hecho de que se selecciona
El enfoque 9,9 y el combate
de antemano un reemplazo, normalmen-
Procede decir una palabra sobre el te a base de antigüedad, contribuye a
don de mando 9, 9 y la situación de una transición sin impedimento alguno.
combate. No existe implicación alguna Llene la vacante otro miembro de la
de que el comandante de batallón cele- unidad o un extraño, el nuevo jefe se
bra una reunión cuando recibe la orden beneficiará del ambiente establecido
de entrar en acción. En los servicios mi- por su predecesor. La verdadera prueba
litares se recalca demasiado el concepto del estilo de don de mando de cualquier
de que el combate es el punto culminan- hombre, en situaciones de combate o no
te, que todo el adiestramiento, todo el de combate, es lo que ocurre cuando ya
trabajo de estado mayor, toda la admi- él no está presente. El estilo 9, 9 califica
nistración o toda la logística tienen por mejor en esta prueba.
objeto el éxito en combate. Aun cuando (De la "Military R evicw", Junio de 1968).