UNIDAD 5 - Psicología de Las Organizaciones

Psicología de las
Organizaciones
UNIDAD 5. SELECCIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL.
Unidad 5. Selección y gestión estratégica de recursos humanos. Evaluación del desempeño laboral.
ÍNDICE
1. Introducción 3
2. Recursos humanos 4
3. Selección y gestión estratégica de Recursos Humanos 11
4. Selección de personal 14
5. Evaluación del desempeño 23
6. Bibliografía 25
Carretera del Fondillo 4

Edificio Cajasiete
Tafira Baja
35017 Las Palmas de Gran Canaria 2 Avda. Manuel Hermoso Rojas 8
828 019 019 38003 Santa Cruz de Tenerife
828 019 019
1. Introducción
En este tema definiremos a qué nos referimos cuando hablamos de los Recursos
Humanos de una organización, los estilos de gestión, su carácter multidisciplinar y
situacional o estrechamente dependiente del contexto, junto a la importancia que
revisten las políticas que se adopten en el funcionamiento de las organizaciones. Así,
también hablaremos del enfoque de gestión estratégica de dichos recursos u pasaremos a
adentrarnos en el tema del reclutamiento y selección de personal que es la función quizás
más popularmente conocida de esta área, Por último, nos ocuparemos de un aspecto que
en los últimos años, lejos de constituir un aspecto tabú, se ha mostrado muy importante y
valioso: la evaluación del desempeño laboral.

Edificio Cajasiete
Tafira Baja
828 019 019
2. Recursos humanos
Siguiendo a Chiavenato (2017), cuando hablamos de Recursos humanos hacemos
referencia a los individuos que entran a formar parte de la organización, de manera
estable durante un determinado período de tiempo y son partícipes de la misma, sin
importar su rango en la jerarquía o el puesto de trabajo que desempeñen. Una forma de
agruparlos, siguiendo a este autor, es en tres escalafones:
• Organización o institución (directivos),

• Intermedio (gerentes y asesores)
• Base o escalafón operativo (que estaría formado por los técnicos, trabajadores
y operarios y quienes los supervisan en este nivel).
Se dice que los Recursos Humanos son un área viva y dinámica de la organización que,
además, decide sobre las demás y se orienta al crecimiento y al desarrollo.
Los integrantes de cualquier organización (independientemente de que se trate de los

directores, los gerentes, los trabajadores, operarios o el personal técnico) asumen roles y
competencias diferentes dentro de los niveles jerárquicos de la organización. Dichos
papeles configuran lo que denominamos puestos de trabajo.
Los miembros de la organización, por otro lado, incorporan a la misma sus propias
destrezas, saberes, valores, conductas y actitudes. Además, dado que las personas son
muy diferentes entre sí, también los recursos humanos poseen esa naturaleza diversa
que imprimen las diferencias interindividuales en cuanto a rasgos de personalidad,
niveles de motivación,... y se contemplan más como copartícipes de la organización que
como mero recurso de ésta.

Edificio Cajasiete
Tafira Baja
828 019 019
2.1. Estilos de administración de Recursos Humanos
En temas anteriores abordamos la importancia de la estructura y de la cultura

organizacional. De este modo y siguiendo a Chiavenato (2017):
"las asunciones por parte de la organización respecto de la naturaleza humana

influyen poderosamente en la administración de los Recursos Humanos".
La cultura organizacional, pues, determina en gran medida cómo se va a realizar la

gestión de los mismos, porque todas las organizaciones se construyen en torno a una
estructura y un diseño que parte de unos valores fundacionales y en función de una serie
de principios.
2.2. El carácter interdisciplinar del área de RRHH
El área de Recursos Humanos también está caracterizada por la interdisciplinariedad,

puesto que toma conceptos de otras disciplinas de las ciencias sociales como la Psicología
(administración de test e instrumentos de evaluación psicológica, formación de personal,
diseño y análisis de puestos de trabajo, por ejemplo), Sociología (análisis de parámetros y
variables macrosociales), Derecho del trabajo (interpretación de leyes), Relaciones
Laborales (nóminas, contratos, aportaciones a la Seguridad Social); otras ciencias como la
Medicina (que se ocupa de la salud laboral, nutrición en el trabajo); diversas ramas de la
Ingeniería (seguridad e higiene en el trabajo, sistemas informáticos).
En general, las cuestiones de las que se ocupa el área de RRHH de la organización

hacen referencia a aspectos tanto internos como externos a la misma y algunas de las
técnicas empleadas se administran directamente a las personas, mientras que otras se
aplican indirectamente (en el puesto de trabajo o a través de planes o programas más
generales).
En Recursos Humanos se emplean técnicas que buscan obtener datos y otras que
implican tomar decisiones acerca de éstos. Las intervenciones del área de RRHH de la
organización se pueden efectuar a nivel individual, a nivel grupal, a nivel de
departamentos o a nivel de toda la organización.

Edificio Cajasiete
Tafira Baja
828 019 019
2.3. El carácter situacional de los RRHH
Cuando decimos que los recursos humanos tienen un carácter situacional, nos
referimos a que no existe una única fórmula general y válida para administrarlos. Dicho
con otras palabras, precisamos que dependen del contexto, de los factores estructurales
como la tecnología, el clima organizacional, etc. Este carácter dinámico y situacional
impone que deban adoptarse técnicas muy flexibles y que estén adaptadas a dicho
dinamismo para gestionarlos.
En este sentido, la naturaleza situacional o dependiente del contexto daría cuenta de

porqué una fórmula de éxito en la gestión de RRHH de una organización en un momento
dado no es extrapolable a otra (incluso similar) o a la misma en otro momento temporal
distinto. Así, para Chiavenato, la existencia de un área de RRHH en una organización más
que un fin en sí misma constituye un medio para lograr las metas a través de los
integrantes de la organización. Esto, a su vez, favorecería que estas personas alcancen sus
objetivos individuales.
Por último, hay que precisar que el área de RRHH en algunas organizaciones se
encuentra centralizada (porque se encuentran dispersas en distintos puntos geográficos)
o bien hay una en cada fábrica o sucursal. Pese a encontrarse en zonas geográficas
diferentes, dependen de la dirección central.
2.4. Políticas de recursos humanos
Las políticas de recursos humanos de la organización emanan de los principios

filosóficos que subyacen a la misma o lo que hemos dado en llamar cultura organizacional
y constituyen reglas establecidas para asegurar que los miembros desempeñan su rol en
la organización da acuerdo con los fines establecidos por ésta. Es decir, son una serie de
guías para la acción que tratan de dar respuesta a las cuestiones que se presentan con
cierta regularidad, tratando de evitar que los miembros de la organización acudan
directamente a instancias superiores para aclarar o resolver ciertos asuntos que pueden
resolverse de otro modo.

Edificio Cajasiete
Tafira Baja
828 019 019
Asimismo, las políticas de recursos humanos definen el trato que la organización

quiere dar a las personas que forman parte de ella, facilitando el logro de sus objetivos
individuales que revertiría en el interés general de la organización. Es necesario señalar
que dichas políticas son diferentes, dado que cada organización adopta las que considera
que se adecúan mejor, tanto a su filosofía como a sus necesidades.
En todo caso, siguiendo nuevamente a Chiavenato, las políticas de recursos humanos

no deben perder de vista los fines o metas de la organización en cuanto a los siguientes
aspectos:
1. Políticas de integración de recursos humanos:
a) Hacen referencia tanto a los lugares en donde se va a intentar buscar candidatos

cuando se detecte que la organización necesita incorporar nuevos miembros- es decir, lo
que se denomina fuentes de reclutamiento y que pueden ser internas o externas- así
como a las condiciones y metodología que va a emplearse.
b) En estas políticas de integración también se incluyen los mínimos exigibles

establecidos a partir de un análisis de puestos de trabajo en cuanto a los rasgos de los
candidatos, sus características y aptitudes, el nivel de experiencia en el puesto, la
proyección futura de éstos y todo aquello que se considera relevante en cada uno de los
puestos que sea necesario cubrir en un momento dado.
c) Las políticas de integración también establecen pautas formales para una rápida y
efectiva socialización organizacional de los nuevos miembros que vayan incorporándose.
2. Políticas de organización de recursos humanos:
a) Las políticas que se encargan de la organización incluyen definir el modo en que se

van a establecer los mínimos exigibles al personal de la organización para cada uno de los
puestos (análisis de puestos de trabajo).
b) También incluyen el establecimiento de pautas para realizar proyecciones de futuro

respecto a los miembros de la organización, partiendo de su posición inicial (qué

Edificio Cajasiete
Tafira Baja
828 019 019
rotaciones internas pueden realizar y cómo pueden ir promocionando para desarrollar su

carrera dentro de la misma).
c) Por último, y no menos importante, las políticas de organización establecen cómo

se va a evaluar el desempeño de los trabajadores, qué protocolos y qué criterios se van a
tener en cuenta.
3. Políticas de retención de los recursos humanos
a) Las políticas de retención van encaminadas a afianzar la permanencia de los

miembros de la organización o a evitar la rotación de personal que, además, puede
resultar muy costosa. Así, uno de los aspectos que se deben considerar hace referencia a
los salarios, al criterio de retribución monetaria directa y establecimiento de salarios que
ha de ser acorde al análisis del puesto de trabajo y al del mercado laboral.
b) Asimismo, las retribuciones indirectas también deben contemplarse en las políticas

de retención y se refieren a cómo la organización va a establecer otro tipo de
prestaciones sociales capaces de satisfacer las demandas de todos los puestos de trabajo
de la misma.
c) Para retener al personal es necesario que las políticas contemplen estrategias para
motivar a sus trabajadores, fomentando su implicación, su participación y su
productividad, así como para favorecer que el clima de la organización sea positivo.
d) Como ya se ha señalado con anterioridad, el clima de la organización incluye tanto

los aspectos interpersonales como la interacción de las personas con la estructura de la
organización, así las políticas de retención deben prestar especial atención a las
cuestiones de higiene y seguridad laboral.
e) Por último, las políticas de retención también deben de fomentar la interacción

positiva con los agentes sociales, representantes sindicales o de los trabajadores.

Edificio Cajasiete
Tafira Baja
828 019 019
4. Políticas de desarrollo de recursos humanos:
a) Uno de los aspectos de las políticas de desarrollo se centra en la formación de

personal, así que deben establecerse unos criterios para diagnosticar y programar
acciones formativas de cara a una actualización continua de sus trabajadores para
optimizar el rendimiento en sus respectivos puestos de trabajo.
b) Otro aspecto importante del desarrollo de recursos humanos que debe contemplar
la política es la evolución ascendente en la organización, contemplar la secuencia en que
se puede ir promocionando o desplegando el potencial de los trabajadores.
c) Por último, el desarrollo personal de los miembros de la organización implica que

las políticas deben atender a la salud de los miembros de la organización mediante
programas educativos de prevención o intervención basados en la modificación de
conducta.
5. Políticas de evaluación de recursos humanos:
a) Las políticas de evaluación deben atender a los datos, a la constante actualización y

tratamiento de los mismos para que sea posible realizar los análisis pertinentes ya sean
de naturaleza cualitativa o cuantitativa.
b) Asimismo, deben establecerse pautas para auditar permanentemente las propias

políticas de recursos humanos de la organización, el modo en que se están
implementando y en qué medida resultan idóneas o adecuadas.
2.5. Objetivos y dificultades
A la hora de establecer objetivos principales del área podemos mencionar los

siguientes como los más destacados:
1. Establecimiento y desarrollo de un contingente de individuos capacitados,

motivados y lo suficientemente satisfechos para contribuir al logro de las metas
organizacionales.

Edificio Cajasiete
Tafira Baja
828 019 019
2. Establecimiento y desarrollo de unas condiciones laborales que redunden en la

consecución de los objetivos personales de cada miembro de la organización.
3. Alcanzar mediante las personas la eficacia y eficiencia organizacional deseada.
Por otra parte, la tarea del área de RRHH también enfrenta una serie de dificultades
básicas, que podrían resumirse como sigue a continuación:
1. El área de RRHH se encarga de asesorar, planificar y controlar el funcionamiento,

pero maneja más medios que fines.
2. Al tratar con personas, los RRHH en realidad se encargan de recursos que son
especialmente dinámicos: las personas cuya gran complejidad y diversidad se incorpora a
la organización desde fuera y, al entrar a formar parte de ella, evolucionan bien
potenciando su desarrollo personal y profesional, cambiando de actividad, de puesto de
trabajo, etc.
3. Las personas que forman parte de la organización no son únicamente competencia

del área de RRHH, sino que la gerencia, los supervisores también gestionan personas.
4. La eficiencia y eficacia organizacional constituyen la principal orientación del área de

RRHH aunque desde ésta no se puede controlar los eventos o condiciones que
intervienen, ya que se encargan de las tareas de los diferentes departamentos de las
actividades de la organización y de cómo se comportan sus miembros.
5. Otra de las dificultades esenciales que se enfrenta desde el área de RRHH es la falta
de control sobre ciertas condiciones en las que ésta no interviene.
6. La evaluación del rendimiento y calidad de los propios RRHH presenta gran

complejidad y diversidad, pero es algo que debe hacerse desde el proceso de selección
hasta el rendimiento en el día a día.
7. El área de RRHH no se ocupa directamente de los recursos económicos de la

organización y se suele asumir automáticamente que el contingente humano, el personal
de la empresa, acarrea gastos que son ineludibles. Sin embargo, muchas organizaciones
plantean restricciones en su gasto de RRHH, sin tener en cuenta que los beneficios que
aportan a la organización son superiores a los costes.

Edificio Cajasiete
Tafira Baja
828 019 019
8. Una de las dificultades críticas surge cuando se trata de realizar una autoevaluación
sobre el papel que el área de RRHH realiza, ya que enfrenta situaciones no
estandarizadas, desafíos y riesgos que no se pueden anticipar. Por tanto, en ese sentido,
es un terreno algo pantanoso y donde se pueden cometer errores de mayor o menor
envergadura.
3. Selección y gestión estratégica de Recursos Humanos.

La gestión estratégica de Recursos Humanos constituye una tendencia en auge y es
una orientación específica de la gestión de RRHH que podría definirse como la sinergia o
unión de estos recursos humanos con la propia planificación estratégica de la
organización.
3.1. La planificación estratégica de la organización
Cuando decimos que las organizaciones planifican estratégicamente, en realidad

estamos refiriéndonos a que las organizaciones definen las metas y objetivos que aspiran
a alcanzar. Dicha planificación estratégica contribuye a mejorar su productividad,
fomentar la creatividad y los procesos innovadores, su capacidad de adaptación y su
capacidad competitiva en el mercado.
A esta planificación estratégica de la organización se le añade ahora lo que se conoce

como gestión estratégica de los Recursos Humanos lo cual, con otras palabras, consistiría
en que el área de RRHH tomaría parte a la hora de diseñar e implementar las estrategias
de la empresa partiendo de sus propias competencias.
3.2. La gestión estratégica de los Recursos Humanos. Ejemplos.
La gestión estratégica de los Recursos Humanos se puede encontrar abreviada bajo el

acrónimo SHRM (Desarrollo de Recursos Humanos estratégicos) y se distingue de la
gestión convencional en que esta última deja al margen los valores empresariales,
centrándose más en los personales. Fue a partir de los años ochenta cuando se constató

Edificio Cajasiete
Tafira Baja
828 019 019
la necesidad de que las empresas tuviesen un enfoque más alineado con los fines de la
organización lo cual gestó esta nueva fórmula basada en la gestión estratégica.
Ejemplos de gestión estratégica de Recursos Humanos
Algunos ejemplos emblemáticos de este tipo de gestión podemos encontrarlos, como

citan desde Factorial HR, en grandes compañías como la neerlandesa de cerveza
Heineken.
El caso de Heineken
En el año 2019, a Heineken se le distinguió con el sello Top Employer que constituye
una acreditación formal de que la compañía es un modelo paradigmático de gestión de
Recursos Humanos. Las políticas de retención de personal que la caracterizan son un
diseño de planes de carrera que evitan que se les escape el talento, además de garantizar
unas condiciones de trabajo óptimas, salarios adecuados y facilidades para la conciliación
familiar. Sus trabajadores muestran niveles altos de engagement y se motivan
intrínsecamente porque saben que el esfuerzo y el logro de unos determinados objetivos
se traducen casi indefectiblemente en una promoción laboral a un puesto de mayor
estatus y responsabilidad.
La evaluación del desempeño, cuestión que abordaremos más adelante, se lleva a cabo
en Heineken a través de un software que resulta de gran utilidad a la hora de registrar
cuantitativamente el desempeño laboral y de promover el esfuerzo mediante incentivos,
así como diseñar planes de carrera capaces de retener y evitar la rotación de personal.
Dicho software, además y según los autores, facilita la evaluación por parte del
departamento de RRHH, dado que también contribuye a la detección de necesidades de
formación o carencias y ofrece una retroalimentación o feedback completo y totalmente
objetivo, lo cual reduce la reactancia.
Todas estas acciones en conjunto tribuyendo a una mayor identificación con la cultura
corporativa de la plantilla de Heineken.

Edificio Cajasiete
Tafira Baja
828 019 019
3.3. Puntos clave en la gestión estratégica de recursos humanos (Factorial HR)
Los autores señalan y describen cinco puntos importantes:
1. Diseño y desarrollo del plan estratégico: se define como el proceso de planificación

de recursos humanos que parte del plan estratégico empresarial, que contempla en todo
momento las metas y los valores de la organización. En esta planificación, resulta
fundamental que todos los elementos se asienten sobre unos objetivos globales a partir
de los cuales se dará forma al resto de puntos claves para una gestión estratégica de
recursos humanos.
2. Análisis de puestos de trabajo: consiste en llevar a cabo un estudio pormenorizado

de cada puesto de trabajo, a través del cual se establecen detalladamente cuáles son las
funciones y los requisitos que el trabajador seleccionado debe reunir para cubrir dicho
puesto de trabajo debe. Mediante dicho análisis, no solamente se facilita el proceso de
selección de personal, que es un factor esencial para llevar a cabo una óptima gestión
estratégica de recursos humanos, sino que además se garantiza que los puestos de
trabajo sean cubiertos por personas idóneas para los mismos y, que por tanto, se asume
que mostrarán una motivación laboral y un rendimiento óptimo.
3. Selección y gestión del equipo de trabajo: consiste en lograr que el capital humano
deseado se incorpore a la organización, una vez que se han anticipado las necesidades
que tiene y se ha establecido un plan de desarrollo en cada puesto de trabajo. Si se logra
establecer un equipo de trabajo bajo estos parámetros, se consolidará en el tiempo y se
establecerá un clima laboral apropiado que fomentará la competitividad de dicha
organización.
4. Planificación de las estrategias de promoción profesional: consiste tanto en

potenciar la motivación laboral extrínseca ofreciendo salarios justos y la intrínseca a
través de ofertas formativas que posibiliten la promoción profesional dentro de su área.
El aumento progresivo del nivel de responsabilidad de los trabajadores contribuye a una
mayor implicación laboral en un el proyecto general de la organización, que es uno de los
cimientos de una adecuada gestión estratégica de recursos humanos.

Edificio Cajasiete
Tafira Baja
828 019 019
5. Salud laboral: Para contribuir a que la organización sea saludable se debe garantizar
un entorno laboral que tenga estabilidad, que cuente con protocolos estandarizados para
solucionar problemas o conflictos y donde los miembros de la organización dispongan de
todo el material y equipamientos requeridos de cara a prevenir y minimizar los riesgos
laborales asociados a su puesto.
4. Selección de personal
4. 1. Reclutamiento
El reclutamiento hace referencia a un conjunto de técnicas y procedimientos cuyo

objetivo estriba en atraer candidatos adecuadamente cualificados para cubrir
determinados puestos de trabajo.
Siguiendo a Zepeda, el concepto de reclutamiento posee una marcada connotación

castrense y consiste en atraer a una organización a los individuos con mayores aptitudes
para un determinado puesto. Un proceso de reclutamiento óptimo constituye en sí una
pre-selección de personal. Desde el momento en que la organización acude a sus fuentes
de referencia de cara a reclutar posibles candidatos, se hace con un perfil del puesto de
trabajo que establece los requisitos que han de satisfacer los candidatos para que acudan
a la llamada o sean trasladados únicamente aquellos perfiles de solicitantes adecuadas a
las demandas organizacionales.
En el proceso de reclutamiento, distinguimos dos factores:
1. Las fuentes para reclutar potenciales candidatos: qué entidad o quiénes proveen a
la organización de personal cualificado y pueden ser internas o externas a la organización.
2. Los medios: el modo en que la organización se aproxima a los proveedores de

candidatos para que satisfagan sus necesidades.

Edificio Cajasiete
Tafira Baja
828 019 019
4.1.1. Fuentes de reclutamiento internas:
1. Hacen referencia a personas que ya se encuentran formando parte de la

organización y que podrían desear cambiar de puesto de trabajo, bien porque quieren
aprender cosas nuevas, bien porque buscan detentar un mayor estatus dentro de la
organización, bien porque desean asumir un reto, desempeñar otras tares, ganar más
dinero, tener mayores oportunidades, aproximarse geográficamente a su lugar de
residencia o procedencia, etc.
2. También se consideran fuentes de reclutamiento internas a las personas próximas a

los miembros de la organización, ya sean familiares, amigos o conocidos ya que les
trasladan que la organización necesita cubrir determinados puestos.
A nivel interno, los medios que se suelen utilizar para trasladar la necesidad de cubrir
determinados puestos de trabajo son:
1) Los tablones de anuncios.
2) Boletines internos de la organización.
3) Los sindicatos.
4) Los programas de trainees.
5) Los planes de carrera.
4.1.2. Fuentes externas de reclutamiento:
1) Una de las fuentes internas de reclutamiento son las bolsas de empleo que manejan
entidades públicas y privadas, que también se publican en la red.
2) Los grupos empresariales de intercambio.
3) Las universidades y centros de formación profesional.
4) Las empresas especializadas en reclutamiento que incluyen head-hunters.
5) La sociedad en general.

Edificio Cajasiete
Tafira Baja
828 019 019
Las organizaciones se aproximan a sus fuentes proveedoras de candidatos de las

siguientes maneras:
• Mediante anuncios en las secciones de empleo de los periódicos de mayor

tirada.
• Mediante anuncios en los medios (radio, televisión, Internet, otros).
• A través de los boletines internos de las empresas que forman parte del grupo
de intercambios.
• Realizando actos de presentación de la organización a futuros graduados.
• Solicitando los servicios de una persona especializada en reclutamiento.
Para que el reclutamiento se efectúe de manera adecuada se debe realizar un buen

diseño del perfil de los candidatos, para tratar de hacer una criba donde se descarte ya
desde el inicio a aquellos que no satisfagan las necesidades definidas para el puesto. Así
se ahorra tiempo y se facilita la tarea a los seleccionadores.
No se trataría de atraer indiscriminadamente a la organización a un número ingente de

candidatos, sino que bastaría con una cantidad suficiente de personas para realizar una
adecuada selección, partiendo ya exclusivamente de aquellas que potencialmente reúnen
los requisitos exigidos y que se considera que podrían encajar en el perfil previamente
definido para el puesto.
Por otro lado, durante los últimos muchas organizaciones han optado por externalizar
(lo que se conoce con el anglicismo outsourcing) el proceso de reclutamiento,
contratando a empresas externas especializadas en la prestación de este tipo de servicios
y que asumen tanto el proceso de reclutamiento como los riesgos asociados al mismo.
Como ejemplos podríamos citar a determinadas consultoras o Empresas de trabajo
temporal (ETTs) que se encargan de contratar ellas mismas directamente al personal,
evitando que la organización asuma la responsabilidad legal de las personas contratadas.
En síntesis, el reclutamiento constituye básicamente un sistema de información del

que se sirven las organizaciones para divulgar y lanzar al mercado laboral una oferta de
empleo a través de los puestos de trabajo que necesite cubrir.

Edificio Cajasiete
Tafira Baja
828 019 019
Por último, el reclutamiento requiere de una planificación meticulosa y una

estructuración que se podría llevar a cabo respondiendo a las siguientes cuestiones:
1. ¿Cuáles son las necesidades de la organización en términos de personal?
2. ¿Qué ofrece el mercado laboral?
3. ¿Qué métodos de reclutamiento resultan adecuados?
Las cuestiones anteriores guardan relación directa con las tres fases de las que consta
el proceso de reclutamiento:
1. Análisis interno de las necesidades de la organización.
2. Investigación externa del mercado.
3. Definición de los métodos de reclutamiento.
4.2. Entrevista inicial
Siguiendo a Zepeda, la entrevista inicial la lleva a cabo el departamento de selección

de personal o, si no lo hay, la realizan las personas encargadas de esta función. En las
organizaciones donde no existe un departamento encargado de los procesos de selección,
la entrevista inicial y la entrevista especializada se solapan. El objetivo primordial de este
tipo de entrevista es actuar de filtro para descartar candidatos, a través de cierta
información relevante que se demanda del candidato, tal como su formación académica,
su experiencia laboral anterior, sus valores e intereses, etc., que permiten valorar hasta
qué punto encajaría en el puesto y en la cultura de la organización.
Asimismo, durante esta entrevista inicial se explicaría al candidato cuáles son las
condiciones generales del puesto de trabajo ofrecido tales como el tipo de contrato, la
duración de la jornada laboral, las responsabilidades asociadas al puesto, la ubicación del
centro de trabajo, etc., para que el propio candidato también valore si le interesa o no
incorporarse como miembro de dicha organización.

Edificio Cajasiete
Tafira Baja
828 019 019
La criba de los candidatos debería realizarse con la mayor objetividad posible, aunque
esto no siempre es así, puesto que muchas organizaciones continúan dejando un amplio
margen para la subjetividad.
La entrevista inicial y la especializada forman parte del mismo proceso de selección,

aunque la entrevista especializada es una entrevista de tipo conductual y basada en el
perfil derivado del análisis del puesto.
En cualquier caso, en función del tipo de preguntas que contengan, las entrevistas se
clasifican en abiertas, cerradas o mixtas.
- Las entrevistas abiertas son aquellas donde el entrevistador deja fluir la

conversación sin un guión previamente diseñado y va planteando las cuestiones
que considera que le van a aportar información relevante.
- Las entrevistas cerradas son aquellas donde sí existe un guión preestablecido y el
entrevistador se limita a interrogar al candidato exclusivamente acerca de las
cuestiones formalmente reflejadas allí.
- Las entrevistas de tipo mixto serían una combinación de las modalidades de
entrevista anteriormente descritas. A este último tipo pertenecerían la mayor
parte de las entrevistas de selección al uso, según Zepeda.
Zepeda también señala tres fases de la entrevista de selección y establece una serie
de actividades que se llevan a cabo en cada momento.
1. Preparación antes de la entrevista
a) Se suele empezar leyendo y analizando la solicitud de empleo y el currículum vitae

del candidato.
b) Se procede a detectar, cotejando las fechas, posibles lagunas en la trayectoria

académica o laboral informada por el solicitante.
c) Se identifica cuál es la situación actual del candidato prestando atención a la

estabilidad laboral o al grado en que esta persona ha cambiado de puesto de trabajo en
períodos breves.

Edificio Cajasiete
Tafira Baja
828 019 019
2. Durante la entrevista resulta esencial que le actitud del entrevistador sea correcta
en todo momento, aunque no debe perder el control de la misma.
a) Se debe, además, establecer una atmósfera agradable y de naturalidad para el

candidato lo que se conoce como rapport. Para ello el entrevistador debería ponerse en
pie para recibirlo, estrecharle la mano, llamarlo por su nombre, iniciar una conversación
trivial acerca de algún tema para rebajar la ansiedad del candidato.
b) También resulta esencial, al principio de la entrevista, que el entrevistador formule

preguntas acerca de la formación académica del candidato para ir paulatinamente
avanzando hacia otras cuestiones que proporcionen otro tipo de información.
c) Tratar de profundizar en la experiencia laboral del candidato, haciendo énfasis en las

responsabilidades que tenía asignadas, en cómo las cumplía, los recursos con los que
contaba y cómo se evaluaban los resultados obtenidos, así como los motivos que le
llevaron a cambiar de empleo.
d) Preguntar acerca sus intereses personales y laborales, así como acerca de sus
expectativas en caso de ingresar en la organización.
Una vez sobrepasado este tramo, el entrevistador debería proporcionar al solicitante

información relevante para ayudarle a tomar su propia decisión, como explicarle en
líneas generales los rasgos definitorios de la organización, su cultura y valores, los
productos y servicios que ofrece, las condiciones laborales y cualquier otro aspecto
destacable del puesto.
A modo de cierre, se suele ceder espacio para que el candidato también pueda
formular algunas preguntas o expresar sus impresiones.
Finalmente, se despide al candidato y se le agradece su participación en la entrevista.
3. Después de la entrevista las acciones que siguen son dos:
a) Canalizar al candidato, en función de los resultados de la entrevista.
b) En caso de que la entrevista haya sido satisfactoria, se emplaza al candidato a una

nueva cita y se procede a la redacción del informe.

Edificio Cajasiete
Tafira Baja
828 019 019
4.3. Pruebas psicométricas
El empleo de test se fue popularizando durante el siglo XX pero, en el ámbito que nos
ocupa, fue concretamente tras la Segunda Guerra Mundial cuando las organizaciones,
buscando dotar de un carácter más objetivo a los procesos de selección, adoptaron el uso
de test psicométricos similares a los que se empleaban entonces para la selección de
soldados (Zepeda, 2017). A pesar de ello, el empleo de pruebas psicométricas ha
experimentado una evolución, pasando del momento en que las organizaciones usaban el
CI como instrumento de selección por lo que sus instrumentos de referencia eran el test
de Binet, el Army Beta, el WAIS (Escala de Inteligencia para adultos de Wechsler) y
similares. Años más tarde, aparte de los test de inteligencia, fueron cobrando más
importancia los rasgos de personalidad, por lo que se introdujeron las técnicas
proyectivas de evaluación psicológica y los test de personalidad, como el MMPI
(Inventario Multifásico de personalidad de Minnesota ), el test del dibujo de las figuras
humanas de Karen Machover, el HTP (Casa, Árbol, Persona) de John Buck, el 16 FP (Test
de los 16 factores de personalidad) de Cattel y, más recientemente, la serie de pruebas
DSM.
Posteriormente, aparte de la inteligencia y la personalidad, se consideró la importancia

de evaluar los valores de las personas y así se fueron introduciendo en el ámbito
organizacional pruebas como la escala de valores de Allport, Vernon y Lindsay o el test de
Hartman y se empezaron a evaluar una serie de aptitudes o habilidades específicas más
relevante para los puestos de trabajo que la medición de inteligencia entendida como
factor general o factor G, como el razonamiento matemático, el razonamiento mecánico,
las relaciones espaciales, la coordinación ojo-mano y otra serien de escalas de aptitudes
(Zepeda, 2017). Asimismo, se fueron introduciendo otro tipo de cuestionarios destinados
a evaluar las habilidades de liderazgo y las relaciones interpersonales en el ámbito
laboral.
En este punto, si bien es conveniente emplear alguno de los instrumentos de

evaluación o pruebas psicométricas en el ámbito de la selección de personal, es necesario
hacer hincapié en que el abuso de los test de inteligencia y personalidad ha mostrado ser

Edificio Cajasiete
Tafira Baja
828 019 019
pernicioso, en el sentido de eliminar candidaturas de personas que eran indicadas para

determinados puestos basándose únicamente en las puntuaciones obtenidas en los test.
Con el auge de la Psicología Positiva y la teoría de las inteligencias múltiples, los test de
selección han cambiado. Aparte, existen cuestionarios especializados que evalúan
actitudes y conductas específicas para el puesto.
Asimismo, en los últimos años han adquirido mucha importancia las técnicas de
dinámicas grupales de las que se requiere una investigación activa por parte del alumno,
dado que existen muchos artículos y materiales en internet para su preparación, así como
ejemplos reales de organizaciones cuyos departamentos de Recursos Humanos los usan
durante los procesos de selección.
4.4. Entrevista especializada
Durante la realización de la entrevista especializada resulta conveniente que esté

presente el supervisor directo para evaluar los conocimientos y las habilidades necesarias
para ese puesto que posee el candidato.
En este tipo de entrevista se sigue un patrón similar a la entrevista inicial, en lo que

respecta a la preparación de la misma y a lo que se hace a su finalización, pero la
diferencia estriba en el tipo de preguntas que se plantean a los candidatos que, en este
caso están más relacionadas con el puesto (Zepeda, 2017). Cuanto más especializado sea
dicho puesto, se necesitará más tiempo para llevar a cabo una entrevista especializada.
4. 5. Pruebas de aptitud
Las pruebas destinadas a evaluar aptitudes se llevan a cabo para complementar los
resultados de las pruebas psicométricas. Éstas pueden consistir en exámenes de habilidad
para usar un determinado procesador de textos, pruebas de conducción de vehículos de
carga, de manejo de un montacargas, pruebas de cálculo y operaciones aritméticas
básicas, dependiendo de qué aptitud o aptitudes sean relevantes para el desempeño
según lo establecido mediante el análisis de puestos de trabajo.

Edificio Cajasiete
Tafira Baja
828 019 019
4.6. Exámenes médicos
Algunos procesos de selección incluyen reconocimiento médico de empresa.
4.7. Contratación
La contratación del candidato debe adecuarse tanto a la legislación laboral, como a la

legislación fiscal vigentes en lo que respecta a las modalidades de contrato laboral.
Mediante el contrato laboral se establecen las funciones, los límites temporales, el
salario, las prestaciones y los derechos y obligaciones del empleado.
4.8. Descarte de candidatos
Un aspecto digno de consideración y que es inherente a los procesos de selección es el

descarte de candidatos. Siguiendo nuevamente a Zepeda, en este proceso de cribado
final, donde algunos de los solicitantes al puesto no serán finalmente contratados, es
común encontrarse frente a alguna de las siguientes situaciones:
1. Que se considere que el candidato no reúne ningún requisito para convertirse en

miembro de la organización, ni en el momento presente ni en el futuro.
2. Que en el momento actual no exista ningún puesto disponible para el candidato

pero que, de existir, la organización estaría interesada en su contratación.
En cualquiera de los casos y de cara a mantener una imagen corporativa adecuada,

resulta conveniente expresar agradecimiento individualizado a cada uno de los
candidatos por su tiempo, por su dedicación y por el interés que han mostrado por la
organización y durante todo el proceso de selección.
Sería deseable contactar directamente con ellos por teléfono o remitirles un correo a
su domicilio, dado que el hecho de ser descartado en un proceso de selección siempre
ejerce un mayor o menor impacto en la autoestima del candidato, y por este motivo es
preciso cuidar el lenguaje eligiendo las palabras adecuadas.

Edificio Cajasiete
Tafira Baja
828 019 019
En el segundo de los casos, cuando a la organización sí le interesa un determinado

candidato para el que no encuentra ubicación precisa en ese momento, es conveniente
incorporarlo a la bolsa de candidatos a la cual se puede recurrir en un futuro, cuando
surjan nuevas vacantes, rescatando a aquellos candidatos que se han tenido que
descartar pero que también resultaban adecuados para el puesto.
Llegados a este punto, conviene recordar que los procesos de selección deben cuidar
al máximo la confidencialidad y cumplir estrictamente lo establecido por las leyes de
protección de datos.
5. Evaluación del desempeño

Cuando se habla de realizar una evaluación del rendimiento de los trabajadores,
inmediatamente ésta se suele asociar a una serie de conversaciones incómodas acerca
del grado en que un determinado empleado ha satisfecho o alcanzado los objetivos
fijados o para valorar su desempeño. Sin embargo, como se señala desde Personio y
como hemos visto cuando expusimos el caso de la compañía Heineken, estas
evaluaciones son un instrumento de liderazgo de valor, pues aumentan la confianza entre
el empleado y su jefe, refuerzan el espíritu de equipo y conducen a la obtención de
mejores resultados.
En este sentido, podría decirse que la evaluación del rendimiento constituye la piedra
angular de la gestión de personas.
No obstante, las evaluaciones del desempeño requieren preparación previa para

orientar la conversación en la dirección deseada y así lograr que se lleve a cabo una
evaluación constructiva. Así existen guías, como la de Personio que proponen una serie
de pautas sintetizadas en ocho pasos para evaluar el rendimiento de los empleados:
• Crear un ambiente adecuado.

• Exponer las razones por las que se lleva a cabo esa reunión y tratar de
estimular positivamente al trabajador.
• Realizar un análisis conjunto del rendimiento de dicho trabajador durante un
lapso de tiempo reciente.

Edificio Cajasiete
Tafira Baja
828 019 019
• Llevar a cabo una evaluación, un asesoramiento y un planteamiento de

medidas concretas.
• Formular preguntas específicas a los empleados.
• Acordar conjuntamente nuevas metas.
• Establecer un plan de acción donde se reflejen los pasos que siguen.
• Finalizar la conversación siempre de manera positiva.
*Para completar el desarrollo del punto de Evaluación del desempeño, se recomienda

el empleo de la guía de Personio que se expondrá durante las sesiones teóricas

Edificio Cajasiete
Tafira Baja
828 019 019
6. Bibliografía
Chiavenato, I. (2017). Administración de Recursos Humanos. El capital humano en las
organizaciones. 10 Edición. McGraw Hill.
Contreras Torresa, F.V. y Castro Ríos, G.A (2013). Liderazgo, poder y movilización
organizacional. Estudios Gerenciales 29, 72-76.
Deci, E.L. y Ryan, (2017). Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs in

Motivation, Development, and Wellness. Guilford Press.
Fullagar, C. & Delle Fave, A. (2017). Flow at work: Measurement and implications.
London, UK: Routledge/Taylor & Francis Group
Osca Segovia, A.; Palací Descals, F.J ; Moriano León, J.A y Lisbona, A.M. (2016). Nuevas
perspectivas en Psicología de las Organizaciones. Editorial Sanz y Torres, S.L. 1
edición.
Robbins, P.R. y Judge, T.A. (2017). Comportamiento Organizacional. 17 Ed, Pearson.
Rodríguez Fernández, A (2012). Psicología de las Organizaciones. Editorial UOC. Ebook.
Zepeda Herrera. F. (2017). Psicología organizacional. 2 Edición, Pearson.
RECURSOS WEB
• Puntos clave en la gestión de Recursos Humanos.

https://masterrecursoshumanos.umh.es/2020/03/02/5-puntos-clave-en-la-
gestion-estrategica-de-recursos-humanos/
• https://youtu.be/ByZrZ_T_FIs
• Gestión estratégica de recursos humanos https://factorialhr.es/blog/gestion-
estrategica-recursos-humanos/
• Dinámicas de grupo en selección de personal https://www.bizneo.com/blog/5-
dinamicas-grupo-seleccion-personal/
• Guía Personio de evaluación del rendimiento

Edificio Cajasiete
Tafira Baja
828 019 019

UNIDAD 5 - Psicología de Las Organizaciones

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

UNIDAD 5 - Psicología de Las Organizaciones

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Psicología de las

3. Selección y gestión estratégica de Recursos Humanos 11

5. Evaluación del desempeño 23

Carretera del Fondillo 4

Carretera del Fondillo 4

• Organización o institución (directivos),

Los integrantes de cualquier organización (independientemente de que se trate de los

Carretera del Fondillo 4

2.1. Estilos de administración de Recursos Humanos

En temas anteriores abordamos la importancia de la estructura y de la cultura

"las asunciones por parte de la organización respecto de la naturaleza humana

La cultura organizacional, pues, determina en gran medida cómo se va a realizar la

2.2. El carácter interdisciplinar del área de RRHH

El área de Recursos Humanos también está caracterizada por la interdisciplinariedad,

En general, las cuestiones de las que se ocupa el área de RRHH de la organización

Carretera del Fondillo 4

2.3. El carácter situacional de los RRHH

En este sentido, la naturaleza situacional o dependiente del contexto daría cuenta de

2.4. Políticas de recursos humanos

Las políticas de recursos humanos de la organización emanan de los principios

Carretera del Fondillo 4

Asimismo, las políticas de recursos humanos definen el trato que la organización

En todo caso, siguiendo nuevamente a Chiavenato, las políticas de recursos humanos

1. Políticas de integración de recursos humanos:

a) Hacen referencia tanto a los lugares en donde se va a intentar buscar candidatos

b) En estas políticas de integración también se incluyen los mínimos exigibles

2. Políticas de organización de recursos humanos:

a) Las políticas que se encargan de la organización incluyen definir el modo en que se

b) También incluyen el establecimiento de pautas para realizar proyecciones de futuro

Carretera del Fondillo 4

rotaciones internas pueden realizar y cómo pueden ir promocionando para desarrollar su

c) Por último, y no menos importante, las políticas de organización establecen cómo

3. Políticas de retención de los recursos humanos

a) Las políticas de retención van encaminadas a afianzar la permanencia de los

b) Asimismo, las retribuciones indirectas también deben contemplarse en las políticas

d) Como ya se ha señalado con anterioridad, el clima de la organización incluye tanto

e) Por último, las políticas de retención también deben de fomentar la interacción

Carretera del Fondillo 4

4. Políticas de desarrollo de recursos humanos:

a) Uno de los aspectos de las políticas de desarrollo se centra en la formación de

c) Por último, el desarrollo personal de los miembros de la organización implica que

5. Políticas de evaluación de recursos humanos:

a) Las políticas de evaluación deben atender a los datos, a la constante actualización y

b) Asimismo, deben establecerse pautas para auditar permanentemente las propias

2.5. Objetivos y dificultades

A la hora de establecer objetivos principales del área podemos mencionar los

1. Establecimiento y desarrollo de un contingente de individuos capacitados,

Carretera del Fondillo 4

2. Establecimiento y desarrollo de unas condiciones laborales que redunden en la

3. Alcanzar mediante las personas la eficacia y eficiencia organizacional deseada.

1. El área de RRHH se encarga de asesorar, planificar y controlar el funcionamiento,

3. Las personas que forman parte de la organización no son únicamente competencia

4. La eficiencia y eficacia organizacional constituyen la principal orientación del área de

6. La evaluación del rendimiento y calidad de los propios RRHH presenta gran

7. El área de RRHH no se ocupa directamente de los recursos económicos de la

Carretera del Fondillo 4

3. Selección y gestión estratégica de Recursos Humanos.

3.1. La planificación estratégica de la organización

Cuando decimos que las organizaciones planifican estratégicamente, en realidad

A esta planificación estratégica de la organización se le añade ahora lo que se conoce

3.2. La gestión estratégica de los Recursos Humanos. Ejemplos.

La gestión estratégica de los Recursos Humanos se puede encontrar abreviada bajo el

Carretera del Fondillo 4