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eu

Objetivos
• Conocer las modelos de gestión de la calidad total existentes y sus ventajas.
• Analizar la estructura del modelo europeo EFOM.
• Conocer las ventajas de concursar en los premios a la calidad.

Co,.tenidos
8.1. La calidad total
8 .2. Modelos de gestión de la calidad total
8.3. El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial. EFOM
8.4. Premios europeos a la calidad
8.S. Premios nacionales/autonómicos
 Introducción
La gestión de la calidad total (TOM o CGT) es un concepto. una filo-
sofía. una estrategia, un modelo de gestión empresarial y está enfo-
cado hacia el cliente, sin perder de vista a todos los elementos que
rodean a la organización.

El modelo EFOM es un modelo de gestión de la calidad total de

carácter europeo. que se utiliza para medir el nivel de calidad total
alcanzado por las organizaciones que lo aplican.

Año tras año, las empresas españolas continúan manteniendo posi-

ciones de liderazgo en los rankings de excelencia en Europa.

Según los datos facilitados por EFOM. en 2017 España seguía man-
teniendo el liderazgo en el índice en cuanto a organizaciones con
nivel oro. es decir. organizaciones que en su evaluación EFOM han
obtenido más de 600 puntos. Estos datos indican que España
cuenta con 28 organizaciones en el nivel oro de las 144 que lo han
conseguido en el mundo. Después de España. se sitúa Reino Unido
con 27 y después se encuentran Alemania y Austria con 16.

8.1. La calidad total

La calidad total es un sistema de gestión de la calidad que engloba a todas las actividades, tanto inter•
nas como externas, de la empresa y que tiene como objetivo satisfacer las necesidades de los clien-
tes, de las personas que trabajan en la organización, de los accionistas y de la sociedad en general.

Nota
«La calidad es como el horizonte: mientras más alto estás, más lejos eres capaz de divisar.»

No se debe olvidar que:

• Los clientes insatisfechos compran a los competidores.

• Los accionistas insatisfechos acaban por desinvertir.
• El personal insatisfecho se implica menos y es menos eficaz.
 • Los proveedores insatisfechos proporcionaran suministros no adecuados.
• Un entorno social que siente que la organización le perjudica puede por provocar su cierre.

Orientación hacia los resultado~

Orientación al cliente

/ Responsabilidad social Liderazgo y coherencia

CALIDAD en los objetivos

{ Desarrollo de alianzas TOTAL

Gestión por j
t'
Aprendizaje, innovación y
mejora continuos
procesos y hechos . /

' - -Desarrollo e implicación de las personas

Figura 8 .1. Hacia la calidad total.

Sabías que ...

El Dr. Deming es quizás mejor conocido por su gran aportación en Japón, donde desde 1950 es-
tuvo enseñando a ingenieros ydirectivos sus conceptos ysu filosofía sobre la gestión de.la calidad.
Estas ideas modificaron totalmente la economía japonesa. En reconocimiento, la Unión Japonesa
de Ciencia e Ingeniería instituyó sus premios anuales Deming para quienes alcanzan grandes logros
en calidad. El emperador de Japón le otorgó la medalla de la Segunda Orden del Tesoro Sagrado.

En una organización en la que se aplican los conceptos de la calidad total, todas las personas que
la integran, desde el trabajador menos cualificado hasta el equipo de dirección, están totalmente
comprometidos con el principal objetivo: ser excelentes en todos los niveles.

Las empresas las dirigen personas, y son ellas, los líderes, quienes deben fomentar la cultura de
la calidad total en toda la organización:

• Satisfaciendo las necesidades y expectativas del cliente, tanto externo como interno, y
creando el máximo valor para él.

• Fomentando la idea, a todas las personas que trabajan en la organización, de hacer las cosas
bien la primera vez y siempre.

• Creando constancia y siendo perseverantes con el propósito de mejorar IOs productos y servicios.

• Fomentando la cultura participativa en las personas con el fin de aprovechar su creatividad y

su capacidad de innovación .
.
• Creando alianzas con proveedores.

1• Identificando y gestionando los procesos clave de la organización y procurando eliminar las

barreras que se crean entre los diferentes departamentos.

CALIDAD 1 185
• Sometiendo a los procesos y procedimientos a ciclos de mejora continua.

• Cooperando con la sociedad y fomentando los valores de la calidad, apoyando el bienestar

social, la igualdad de oportunidades, colaborando con la idea de un desarrollo sostenible y
con el respeto del medio ambiente.

8.2. Modelos de gestión de la calidad total

Un modelo de gestión de la calidad es un conjunto de orientaciones que se facilitan a las organi-
zaciones para que puedan desarrollar y hacer operativos los conceptos de calidad total.

A diferencia de las normas sobre sistemas de gestión de la calidad, como la ISO 9001, los mode-
los no son certificables, pero aplicados en conjunto con las normas hacen posible la gestión de la
calidad total en las organizaciones.

La revisión de la ISO 9001 del año 2015 se aproxima ya bastante hacia el concepto de calidad
total, enfocando la gestión en los procesos, en el cliente, la orientación hacia resultados, la ges-
tión de recursos, etcétera.

La norma ISO 9004, de mayor alcance, proporciona orientaciones y herramientas para la utiliza-
ción de los principios de gestión de la calidad a fin de alcanzar el éxito sostenido. Establece un
sistema de autoevaluación como herramienta de mejora complementaria a la auditoría interna,
acercándose más todavía al concepto de calidad total. No olvidar que esta norma no es certifica-
ble al igual que el resto de los modelos (Figura 8.2).

ISO 9004
Directrices para la mejora
Satisfacción de las partes
interesadas
Autoevaluación

ISO 9001
Requisitos

Satisfacción
del ciente

Eficacia

Auditoría

Figura 8.2. La norma ISO 9004 posee planteamientos similares a los modelos
de gestión de calidad total.

En la actualidad existen varios modelos de gestión de la calidad total desarrollados como bases
de los grandes premios a la calidad (véase la Figura 8.3).

:36 1 CA LIDAD
 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL CAPÍTULO 8

MODELOS DE GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

Modelo iberoramericano
1999
Modelo europeo
Premios
EFQM 1
1991
Malcolm Baldrige
EE.UU. 1 ISO 9000:2015
1987
Premios Demlng 1 ISO 9000:2000 ~

trsr ISO 9000:1994

~08
~ c,,e
'3(¡8!

1
ISO 9000:1987 ó8\CP
e,ou¿j:/,'

Evolución de la calidad en el tiempo Año 2020

Figura 8.3. Evolución de la calidad en el tiempo.

Nota
La calidad total es el camino hacia la excelencia empresarial y debe plantearse como un objeti-
vo estratégico con el fin de mantener la competitividad. Además consiste en una filosofía de vida y
en una ética de trabajo. El principal reto que tienen que asumir los directivos de hoy en día es con-
seguir que su organización alcance el mayor éxito empresarial mediante el desarrollo de produc-
tos y servicios del más alto nivel de calidad, empleando para ello un uso razonable de los recursos.

Para conseguir alguno de estos premios, las organizaciones tienen que demostrar que su sistema
de gestión de la calidad se adecua a los criterios desarrollé!dos como bases de los premios. Estos
criterios también pueden ser utilizados por las empresas como modelos de lo que tiene que ser
su sistema de gestión de calidad total.

Esta última aplicación es la que más está contribuyendo al conocimiento y a la extensión del uso
de los modelos de calidad total basados en los grandes premios a la calidad.

Los modelos más ampliamente aceptados y con mayor reputación son los siguientes:

• Deming: el Premio Nacional de Calidad de Japón se instituyó en 1951 . Lo creó la JUSE (Japa-
nese Un ion of Scientists and Engineers) y le dio el nombre en honor al Dr. Deming, en recono-
cimiento a su labor en la difusión del control de calidad.

• Malcolm Baldrige: el Premio Nacional a la Calidad en Estados Unidos se creó el año 1982 en
memoria del secretario de comercio que lo impulsó.

• Modelo iberoamericano: el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión fue implan-

tado por FUNDIBQ (Fundación Iberoamericana para la gestión de la calidad) en 1999.

CALIDAD 1 ~57
• Modelo Europeo EFQM: en 1988, catorce compañías europeas, líderes de distintos sectores
(Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fíat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault,
Sulzer, Volkswagen), con el apoyo de la Comisión Europea, fundaron la European Foundation
for Quality Management (EFQM), a la que pertenecen en la actualidad más de 1000 miem-
bros, pertenecientes a la mayor parte de los sectores tanto industriales como de servicios.

Nota
SegúnEFQM:
«Los resultados excelentes en el rendimiento general de una organización, en sus clientes, perso-
nas y en la sociedad en la que actúa, se logran mediante un liderazgo que dirija eimpulse la política
y estrategia, que se hará realidad através de las personas, las alianzas, los recursos y los procesos.»

MODELOS DE EXCELECENCIA EMPRESARIAL

Figura 8.4. Principales modelos de calidad total en el mundo.

Nota
_La misión del premio Malcolm Baldrige es:
1 ,,,,.

• Sensibilizar al país y alas industrias, promocionando la utilización de la calidad total y excelen-

cia como método competitivo de gestión empresarial.
• . Disponer de un medio que sirva para reconocer formal y públicamente los méritos de aquellas
organizaciones que los hubieran implantado con éxito.
S.3. El Modelo Europeo
de Excelencia
Empresarial. EFQM
La Fundación Europea para la gestión de la
calidad (EFQM) tiene su sede en Bruselas y
está compuesta por organizacionés naciona-
les asociadas como es el caso del Club Gestión
de Calidad en España. Su finalidad es ayudar a
las empresas europeas a mejorar su gestión en Figura 8.5. Fundación europea para la gestión
la búsqueda de la Excelencia empresarial. de la calidad.

En 1991 la EFQM desarrolló el Modelo Europeo de Excelencia, que fue utilizado en 1992 como
referencia para la evaluación de los candidatos al primer Premio Europeo a la Calidad (European
Quality Award), que se concede anualmente.

A pesar del poco tiempo que ha pasado desde la creación del Premio Europeo a la Calidad,
muchas empresas están tomando el Modelo Europeo EFQM como instrumento básico para la
evaluación y mejora de su Gestión de calidad total.

El Modelo EFQM es flexible y puede aplicarse a organizaciones grandes y pequeñas, del sector
público o privado. Además es dinámico y va evolucionando y adaptándose a los cambios que se
producen en la sociedad.

La base del Modelo EFQM es la autoevaluación. Con ella se mide el nivel de calidad alcanzado en
una organización a través de una serie de criterios e indicadores.

Con la aplicación de EFQM no se obtiene ningún certificado de calidad, aunque la organización

puede someter una candidatura a los «Premios Europeos de la Calidad».

El Modelo EFQM se basa en nueve criterios que puede utilizarse para evaluar el progreso de
una organización hacia la excelencia. Estos criterios se dividen, a su vez, en dos grandes grupos
(Tabla 8.1 ):

• Los agentes facilitadores (que son los elementos necesarios para conseguir la excelencia). ·
• Los resultados (que son los resultados que obtiene la empresa gracias a su excelencia
empresarial).

Tabla 8. 1. Los criterios en el Modelo Europeo EFQM 201 O

Agentes [ Resultados
1. Liderazgo 6. Resultados en personas
2. Personas 7. Resultados en clientes
3. Estrategia 8. Resultados en sociedad
4. Alianzas y recursos 9. Resultados clave
S. Procesos, productos y servicios

CALIDAD 1 189
 CAPÍTULOS

Sabías que...
El Malco/m Baldrige National Quality Award (MBNQA), establecido por el gobierno de EE. UU.,
incluye siete grupos de criterios:
1. Liderazgo de la alta dirección. 5. Gestión de la calidad de los procesos.
2. Información y análisis. 6. Resultados cualitativos y operativos.
3. Planificación estratégica de la calidad. 7. Satisfacción y enfoque hacia el cliente.
4. Desarrollo y gestión de los recursos humanos.

El modelo EFQM evalúa el funcionamiento de estos criterios por parte de la organización y los
compara con una situación teóricamente excelente («el óptimo teórico»).

Este óptimo teórico se sitúa en la obtención de 1000 puntos.

Una vez realizada la evaluación a la organización se pueden encontrar:

• Áreas de mejora (allí donde la comparación con esa situación teóricamente excelente resulta
incompleta).
• Puntos fuertes (allí donde la comparación con esa situación teóricamente excelente resulta
completa).

Esas evaluaciones se realizan cada cierto tiempo y de ahí surgen los planes de mejora que hacen
que una organización camine continuamente hacia la excelencia.

En la Figura 8.6 se muestra un diagrama con la puntuación que se le da cuando se realiza la

autoevaluación.

500 puntos (50%) ----- - 500 puntos (50%) --►

1 RESULTADOS
Resultados en
las personas
90 Ptos
9%

Resultados en Resultados
los clientes
clave
200 Ptos 150 Ptos
20% 15%
Resultados en
la sociedad
60 Ptos
6%
Innovación a rendiza·e
- - - -- - - - - - - 1000puntos(100%) - - - - - - - - - -- .

Figura 8.6. Puntu ación EFQM.

para realizar la autoevaluación con más detalle, el EFQM divide los 9 criterios en una serie de sub-
criterios puntuables. La suma de las puntuaciones de estos subcriterios da como resultado los
puntos obtenidos en la evaluación de cada unos de los criterios.

. . ..
.
Evalúa la capacidad que poseen los líderes (equipo directivo) para llevar
a la organización hacia la calidad total

¿Cómo desarrollan los líderes la misión, visión y valores que actúan como modelo de referen-
la
cia dentro de una cultura de excelencia?
111
.2 ¿Cómo se implican los líderes personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y me-
lb
...4i
·¡:
jora del sistema de gestión?
V
.e
:;¡ le ¿Cómo se implican los líderes con clientes, asociados y representantes de la sociedad?
VI
ld ¿Qué hacen los líderes para motivar, apoyar y reconocer a las personas de la organización?

le ¿Cómo los líderes definen e impulsan el cambio de la organización?

Sabias que ...

Stephen Covey afirmó:
«El liderazgo personal es el proceso que consiste en mantener la perspectiva y los valores ante uno
mismo y llevar una vida acorde con ellos.»

Evalúa la capacidad de la organización para conseguir su misión gracias a la aplicación de políticas,

planes, objetivos, metas y procesos relevantes

¿Qué hace la organización para satisfacer las necesidades y expectativas actuales y futuras de
2a
clientes, empleados, accionistas, asociados y sociedad en general?

¿Qué hace la organización para recoger y comprender el resultado de la medida del rendi-
111
o
·;::
2b miento, investigación, aprendizaje, creatividad, impacto medioambiental, cuestiones sociales,
...
(1/
·;::
indicadores económicos, etc.?
V
..Q
:;¡ 2c ¿Qué hace la organización para desarrollar, revisar y actualizar su política y su estrategia?
VI

¿Qué hace la organización para identificar y definir su mapa de procesos en función de su po-
2d
lítica y su estrategia?

2e ¿Qué hace la organización para comunicar e implantar su política y su estrategia?

 Sabías que ...
T. S. Elliot afirmó:
«Solo aquellos que se arriesgan air demasiado lejos pueden descubrir lo lejos que se puede llegar.»

Evalúa la capacidad de la organización para conseguir aprovechar lo mejor de las personas

que la integran
¿Qué hace la organización para planificar, gestionar y mejorar todos los aspectos relativos ~
3a
los recursos humanos?
¿Qué hace la organización para identificar, desarrollar y mantener el conocimiento y la capaci-
"'o 3b
·;:: dad de las personas que la componen?
Qj

...
.t::
V 3c
¿Qué hace la organización para motivar, estimular y fomentar la participación de las personas,
.e y para que asuman responsabilidad?
:::i
VI
3d ¿Qué hace la organización para fomentar el diálogo ente las personas y la organización?
¿Qué hace la organización para recompensar y reconocer a las personas por su implicación en
3e
los objetivos comunes?
------ - - - --·~----·--- ---- - - - - ------- -

Evalúa la capacidad de la organización para planificar y gestionar sus alianzas externas

y sus recursos internos
4a ¿Qué hace la organización para la gestión de alianzas externas (proveedores, asociados, etc.)?
4b ¿Qué hace la organización para gestionar sus recursos económicos y financieros?
"'o
·;:: 4c ¿Qué hace la organización para gestionar sus infraestructuras, equipos y materiales?
...
Qj
·;::
V
.e 4d ¿Qué hace la organización para aplicar las nuevas tecnologías?
:::i
VI ¿Qué hace la organización para gestionar la información y el conocimiento? (permitiendo a
4e usuarios y externos un acceso adecuado a la información y conocimiento propiedad de la or-
ganización, asegurando la confidencia y la propiedad intelectual).
--- - ----------- ---
·- ..
.-
Sab'as que ...
' . •: .

. . Confucio afirmó:
«Saber qué está bien y no hacerlo implica falta de coraje.»
.:- .··

192 1 CALIDAD
 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL I CAPÍTULO 8

5. P.rocesos, ¡:>roductos y servicios

Evalúa la capacidad de la organización para diseñar, gestionar y mejorar sus procesos,

productos y servicios con el fin de apoyar su estrategia y para satisfacer plenamente a sus clientes,
generando cada vez mayor valor, a los mismos, y a otros grupos de interés

¿Qué hace la organización para diseñar y gestionar sistemáticamente sus procesos, productos
Sa
y servicios?

¿Qué hace la organización para introducir las mejoras necesarias en los procesos mediante la
Sb innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes, personal, proveedores, accionistas y so-
"'o
·;:: ciedad?
.,CII
·;::
V
.c ¿Qué hace la organización para diseñar y desarrollar productos y servicios que satisfagan las
Se
:::J
VI necesidades y expectativas de los clientes?

¿Qué hace la organización para la elaboración de un servicio de atención al cliente y distribu-

Sd
ción apropiado?

Se ¿Qué hace la organización para gestionar y mejorar las relaciones con los clientes?

Sabías que ...

Tao Zhu Gong afirmó:
«Tratar ala gente con respeto permite ganar una gran aceptación y mejorar el negocio.»

6. Resultados en clientes

Evalúa los logros alcanzados por la organización en relación con sus clientes externos
11'1
0
·;::
6a ¿Qué se hace para conocer la percepción de los clientes externos?

..
CII
.t::
u
.e 6b
¿Qué se hace para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de la organización
:::1 en relación con sus clientes? ¿Cuáles son los indicadores de rendimiento?
Vl

• t • ~ • .. • •

Evalúa los logros alcanzados por la organización con relación a las personas que la integran
11'1
0 7a ¿Qué medidas se utilizan para conocer la percepción de las personas que integran la organización?
·;::
~
·5 ¿Qué se hace para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de la organización
.e 7b
:::1
Vl
en relación con el personal? ¿Cuáles son los indicadores de rendimiento?

CALIDAD 1 193
 8. Resultados en sociedad

Evalúa los logros alcanzados por la organización en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional
111
o 8a ¿Qué medidas se utilizan para conocer la percepción de la sociedad?
·;:
~
·;:
V ¿Qué se hace para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de la organización
..0
;:¡ 8b
VI en relación con la sociedad? ¿Cuáles son los indicadores de rendimiento?

Sabias que ...

Mahatma Gandhi afirmó:
«La Tierra ofrece lo suficiente como para satisfacer lo que cada hombre necesita, pero no para lo
que cada hombre codicia.»

...
Evalúa los logros alcanzados por la organización con relación al rendimiento planificado

¿Cuáles son los resultados estratégicos clave obtenidos por la organización y que reflejan su ren-
111
9a dimiento? (dividendos, beneficios, ventas, cuota de mercado, índices de éxito, tiempo de lanza-
o miento de nuevos productos, etc.).
·;:
~
·;:
V ¿Qué medidas operativas se utilizan para supervisar, entender, predecir y mejorar los resulta-
..0
;:¡ dos estratégicos clave de la organización? (indicadores clave de rendimiento referidos a proce-
Vl 9b
sos, proveedores, economía y finanzas, infraestructuras, equipos y materiales, tecnología, in-
formación y conocimiento, etc.).

8.3.1. Autoevaluación EFOM

La autoevaluación consiste en tomar el Modelo Europeo de Excelencia facilitado por EFQM y res-
ponder a una serie de preguntas que figuran en el cuestionario y que tratan de comprobar el
grado de seguimiento de las orientaciones dadas en los diferentes subcriterios.

Cada uno de los subcriterios se evalúa de Oa 100 en función del cumplimiento de cada uno de
ellos. Para calcular la puntuación de cada criterio se realiza la media aritmética de las puntua-
ciones obtenidas en los subcriterios y se extrapola el resultado en función de los puntos totales
asignados a cada uno de los criterios.
 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

EJ EMPLO práctico 8 .1
Calcular la puntuación obtenida por el Criterio 9. Resultados clave, si en la autoevaluación se han asignado 40 puntos al
Subcriterio 9a y 50 al 9b.

-
Solución
Teniendo en cuenta que según la Figura 8.6 la puntuación máxima asignada al criterio 9es de 150 puntos:
. . ,. b . . 40 + 50
Med1a antmet1ca su cntenos = - -- - 45
2 subcriterios

Extrapolación= 150 · ~ = 67,5 puntos

100

Para obtener la puntuación total de la autoevaluación se suma la puntuación obtenida en cada

uno de los criterios, siendo la máxima puntuación 1000.

La puntuación obtenida será de gran utilidad para comprobar las mejoras implantadas en cada
uno de los criterios. Además sirve de referencia para compararse con otras organizaciones.

8.3.2. La matriz REDER

Los criterios de puntuación se establecen con un modelo denominado matriz REDER.

De acuerdo con esta matriz, en los criterios agentes, se valora el enfoque con el que se trata
cada subcriterio, cómo se despliega este enfoque, cómo se evalúa y revisa de acuerdo con su
efectividad y cómo se mejora mediante la innovación y el aprendizaje.

Recuerda
El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, patrocinado por la EFQM y la Comisión de la UE,
base del Premio Europeo a la Calidad, tiene como objetivo ayudar alas organizaciones aconocer-
se mejor así mismas y, en consecuencia, amejorar su funcionamiento.

En los subcriterios Resultados se valora su magnitud en cuanto a lo satisfactorio del rendimiento

y la solidez de las tendencias, el cumplimiento de objetivos propios, la comparación con los
resultados de otras organizaciones y el grado de causalidad entre los enfoques y los resultados.
Asimismo, se evalúa el grado en que los resultados abarcan todas las áreas relevantes.

REDER es un esquema lógico muy similar al ciclo de mejora PHVA (véase la Figura 8.7). Los pasos
que una organización sigue para conseguir mejoras son:

CALI DAD 1 '. 9:'

 Determinar los '
Re,.lad: a logra, '\

Evaluar y Revisar los ER E Planificar

Enfoques y su Despliegue los Enfoques

D
Desplegar los
Enfoques
.)
Figura 8.7. La matriz REDER.

• Establecer los Resultados a lograr, el propósito u objetivo.

• Planificar los Enfoques necesarios para este fin.

• Desplegar estos enfoques de manera sistemática.

• Evaluar lo conseguido y Revisar el planteamiento inicial para así mejorar.

Nota
Las siglas de REDER (en inglés, RADAR) hacen referencia a:
• Resultados (Results).
• Enfoque (Approach).
• Despliegue (Deployment).
• Evaluación (Assessment).
• Revisión (Review).

Una vez concluida la autoevaluación, es de gran utilidad hacerse las siguientes preguntas:

• ¿Qué puntos fuertes hemos identificado que deban mantenerse y aprovecharse al máximo?

• ¿Cuáles necesitan desarrollarse y aprovecharse más aún?

• ¿Qué áreas de mejora de las identificadas consideramos de máxima importancia abordar?

• ¿Cómo vamos a realizar el seguimiento de las acciones de mejora acordadas?

196 1 CALIDAD
 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL CAPÍTULO 8

S.4. Premios europeos a la calidad

Con los datos obtenidos en la autoevaluación se redacta una memoria de actividades.

Ganar el Premio Europeo a la Calidad há

supuesto un gran reconocimiento al duro trabajo bargo, los beneficios reales
que durante muchos años han venido de todo lo que se aprende
realizando las P,ersonas de nuestra el proceso de autoevaluación.
organización en Europa.

Figura 8.8. Situación de una empresa que se ha presentado a los premios europeos a la calidad.

Si la puntuación obtenida es alta, se puede optar por presentarse a los premios europeos a la calidad
(The European Quality Prizes) y a los sellos de excelencia. Para ello se solicita una evaluación externa
a las entidades acreditadas por la Fundación EFQM en España, como el Club de gestión de la calidad.

El equipo evaluador visita a la organización y comprueba la veracidad de lo consignado en la

memoria de actividades y resultados.

Los Sellos de Excelencia son un reconocimiento por el trabajo realizado por las organizaciones
para conseguir la calidad total y se otorgan en función de la puntuación obtenida:

Más de 200 puntos EFQM: sello Compromiso hacia la Excelencia Committed to Excellence
(Figura 8.9).
• Más de 300 puntos EFQM: sello Excelencia Europea 300+ Recognised for Excellence 3 Stars
(Figura 8.1 O).

COMPROMISO
EXCELENCIA
EUROPEA

Figura 8.9. Sello Compromiso hacia la Excelencia. Figura 8.1 O. Sello Excelencia Europea 300+.

CALIDAD 1 197
 1 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

• Entre 401 y 500 puntos EFQM: Sello Excelencia Europea 400+ Recognised for Excel/ence 4
Stars (Figura 8.11 ).
• Más de 500 puntos EFQM: Sello Excelencia Europea 500+ Recognised for Excel/ence 5 Stars
(Figura 8.12).

*e*
*E E
EXCELENCIA 400 + EXCELENCIA 500 +
EUROPEA P')l;TOS EUROPEA PdW -,,
EFQM EFOM

Figura 8.11. Sello Excelencia Europea 400+. Figura 8.12. Sello Excelencia Europea 500+.

8.4.1. ¿Qué beneficios aportan los premios?

Toda organización que compite por el premio es evaluada objetiva y profesionalmente por
un conjunto de especialistas y recibe, independientemente de los resultados del concurso, un
informe detallado en el que se indican sus fortalezas y debilidades, así como las áreas en las que
se recomienda realizar esfuerzos de mejora.

PEMIOS EUROPEOS A LA CALIDAD (EUROPEAN QUALITY AWARD

PERIODO 1992-2010 (acumulado: awanf, premios y finalistas)
60 .---- -- - - - - - - - - -- - - - - - - - - - -- -- ----,

50

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Figura 8.13. Países con premios europeos a la calidad acumulados en el periodo 1992-201 O.
 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL I CAPÍTULO 8

Los ganadores reciben un reconocimiento público a su labor y una elevación de su prestigio.

La participación en estos premios estimula el interés y el orgullo de las personas que trabajan
en la organización, fomentando el trabajo en equipo e incrementando su implicación y compro-
miso.

Además, un estudio realizado durante cinco años a más de 600 ganadores de premios a la cali-
dad mostró que, en conjunto, experimentaron incrementos o mejoras significativas en el valor
de sus acciones ordinarias, ingresos de explotación, ventas, retorno sobre ventas, empleo y
ganancia neta.

En la página web ...

Podrás encontrar más información sobre las bases de los premios europeos a la calidad y sobre
EFQM en las siguientes páginas de internet:
-- Organización I Web
European Foundation for Quality Mana- 1
www.efqm.org
gement (EFQM)
Club Excelencia en Gestión (CEG) www.clubexc lenci .org
Grupo de Centros de Excelencia www.centrosdeexcelencia.com

8.5. Premios nacionales/autonómicos

Con el fin de promocionar la incorporación de las empresas españolas a los Sistemas de Gestión
de la calidad total, existen varias autonomías que han desarrollado premios total o parcialmente
basados en el modelo europeo, como, por ejemplo:

• Premios Príncipe Felipe a la Excelencia • Q de plata y Q de oro.

Empresarial.
• Premio vasco a la calidad de gestión.
• Premios a la calidad en la Comunidad
• Premios a la calidad en Cataluña.
de Madrid.
• Premio navarro a la Excelencia Empresarial.
• Premios de la Empresa Valenciana.

.ee • Premio andaluz a la Excelencia .

• Premio a la calidad convocado por CEOE
e
[ll CEPYPE Guadalajara. • Premio a la calidad en Galicia.
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e
• Premio balear a la Excelencia en la Gestión.
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u • Premio a la Excelencia empresarial
UJ
"' en Aragón.
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La calidad total es un sistema de gestión de la calidad que engloba a todas las actividades, tanto internas corno
externas, de la empresa yque tiene como objetivo satisfacer las necesidades de los clientes, de las personas que
trabajan en la organización, de los accionistas y de la sociedad en general.
Un modelo de gestión de la calidad es un conjunto de orientaciones que se facilitan a las organizaciones para
que puedan desarrollar y hacer operativos los conceptos de calidad total. No son certificables pero sí se puede
conocer su grado de implantación mediante la autoevaluación o el reconocimiento externo mediante un pre-
mio a la excelencia.
Los modelos de gestión de la calidad más importantes son: Deming en Japón, Malcolm Baldrige en los EE. UU.,
Modelo Iberoamericano, Modelo Europeo EFQM.
• El Modelo EFQM es un modelo flexible que puede aplicarse a organizaciones grandes y pequeñas, del sec-
tor público o privado. Además, es dinámico y va evolucionando y adaptándose a los cambios que se produ-
cen en la sociedad.
• El Modelo EFQM se basa en nueve criterios que pueden utilizarse para evaluar el progreso de una organiza-
ción hacia la excelencia. Estos criterios se dividen, a su vez, en dos grandes grupos: Agentes Facilitadores y
Resultados.

1. Liderazgo 6. Resultados en personas

2. Personas 7. Resultados en clientes
3. Estrategia 8. Resultados en sociedad
4. Alianzas y recursos 9. Resultados clave
5. Procesos, productos y servicios

Una vez realizada la evaluación a la organización con el modelo EFQM se pueden encontrar:
• Áreas de mejora (allí donde la comparación con esa situación teóricamente excelente resulta incompleta).
• Puntos fuertes (allí donde la comparación con esa situación teóricamente excelente resulta completa).
La asignación de puntos para cada uno de los subcriterios en el proceso de Autoevaluación se realiza con la ma-
triz REDER.
Las organizaciones que obtienen los premios europeos a la calidad ylos sellos de excelencia se benefician por el
reconocimiento público obtenido, que estimula la implicación y compromiso de las personas y sitúa a aquellas
en las posiciones más altas del ranking empresarial.

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CUESTIONARIO

8.1. ¿Qué es EFQM? 8.6. El Modelo EFQM:

a) Es una norma europea sobre
sistemas de gestión de la calidad.
b) Es un modelo de gestión de la
calidad americano.
a) Los criterios se dividen en
trabajadores y resultados.
b) Posee nueve criterios.
c) Posee ocho criterios.

c) Es un modelo de gestión de la 8.7. Calcula la puntuación obtenida por el

calidad total de carácter europeo. criterio 1. Liderazgo si las puntuaciones
obtenidas en la autoevaluación en los
8.2. EFQM es: subcriterios ha sido la siguiente: 1a = 30;
a) Autoevaluable. =
1b 60; 1c =50; 1d 80.=
b) Certificable. a) 60.
b) 55.
c) Auditable.
c) 65.
8.3. El modelo Malcolm Baldrige es de
origen: 8.8. El modelo que se utiliza para puntuar
la autoevaluación se denomina:
a) Iberoamericano.
a) Enfoque.
b) Japonés.
b) Auditoría.
c) Norteamericano.
c) REDER.

8.4. Uno de los principios de la calidad de
la serie de normas ISO 9000 es:
a) Inspeccionar todo lo que se hace.
b) Enfoque basado en procesos.
c) Enfoque basado en el control.
8.9. Una organización que obtenga 350
puntos en la convocatoria de los
premios europeos a la calidad es
galardonada con el:
a) Committed to Excellence.
b) Recognised for Excel/ence 3 Stars.

8.5. En un modelo de gestión de la calidad c) Recognised for Excel/ence 4 Stars.

se presta atención a: 8.1 O. Los premios a la calidad en Japón se
a) Los procedimientos. corresponden con el modelo.
b) Los procesos. a) Malcolm Baldrige.

c) El funcionamiento de los b) EFQM.

departamentos. c) Deming.

CALIDAD j 201
 EJERCICIOS 1
8.1 O. Consulta en internet las bases de los premios europeos a la calidad.

8.11. Consulta en internet las bases de alguno de los Premios a la calidad Nacional o de la comunf-
dad autónoma en la que vivas.

8.12. Busca en internet empresas de diferentes sectores que hayan conseguido algún premio a la
calidad o algún sello de excelencia europeo.

202 j CALIDAD