RESUMEN DIRECCION DE FUERZA DE VENTAS

CAPITULO 1: ADMINISTRACION DE VENTAS

Administración de ventas: función de planeación, dirección y control de las actividades del personal de ventas de una
unidad de negocios, incluye el reclutamiento, selección, capacitación, equipamiento, etc.

Roles del gerente de ventas: administración de las relaciones con el cliente CRM ( esfuerzo de una empresa para
satisfacer a todos los clientes para ofrecer un trato personalizado a los clientes para aumentar la retención de clientes y
rentabilidad), servir como consultores del cliente, administración de la fuerza de venta hibrida.

Cualidades del gerente de ventas: lideres, motivadores, tomar buenas decisiones, resolver problemas creativamente y
ser buenos comunicadores.
Los gerentes de ventas son gerentes de marketing, el equipo de mkg se compone de dos grupos:
• Fuerza de venta de campo: trabajo con los clientes en sus territorios de ventas.
• Equipo de apoyo de mkg de las oficinas corporativas: son de apoyo y servicios, incluyen contribuciones a
publicidad, promoción, auxiliares de ventas, etc.

CAPITULO 2: ADMINISTARCION DE LA ETICA EN VENTAS

Ética de los negocios: estudio de la fama en la cual se comportan las personas de negocios cuando enfrentan una
situación que tiene consecuencias morales.
Ética en la adm de ventas: se maneja según le adm ética de la función de ventas.
Códigos de ética: expresión escrita de los valores de la empresa, listado de las conductas específicas que son
consistentes o no con tales valores. Tipos de códigos:
• Código de la empresa que definen los limites éticos de los empleados.
• Código de ética profesionales que definen los limites éticos para grupos ocupacionales.
• Código de asociaciones de negocios que definen los limites éticas para personas dedicadas a la misma
línea d enérgicos.
• Códigos de grupos de asesoría sugeridos por agencias del gobierno u otros grupos de inti. Especiales.
Ejemplo: breve descripción, y el código puede tener estos puntos: honradez, legalidad, compromiso, responsabilidad,
respeto, confidencialidad.

Filosofía moral: herramienta para reconocer y resolver las decisiones respecto a lo que es o no es correcto.
Juicio moral: evaluación que hace una persona de la situación desde una perspectiva ética.
Adam del clima ético: los Ger de ventas se deben asegurar que las empresas estén consientes de las reglas y políticas, y
con base en sus acciones, recompensarlos o reprenderlos.

Consideraciones legales: as acto de ventas y su dan están reguladas por leyes locales, estale si federales también por una
legislación en cada país extranjero. Están diseñadas para impedir la competencia desleal, proteger al consumidor y a la
sociedad.
• Regulación federal: se divide en dos categorías
o Leyes que protegen a las empresas unas de otras.
o Leyes y políticas que protejan a los consumidores de prácticas desleales.
• Regulaciones internacionales: los vendedores internacionales deben enfrentar tres tipos diferentes de reglas:
o Las leyes en USA prohíben a veces que las empresas de USA comercialicen con pares extranjeros.
o La empresa multinacional también debe leyes de país que opere.
o La multinacional está sujeta a leyes internacionales que aplican a través de fronteras.
• Regulación estatal y local:
o Código comercial uniforme.
o Green Rever Ordenantes
o Reglas del periodo de espera.
Practica de una buena ética: comprensión de la ética, medición del clima ético (monitorearlo por encuestas) y dirigir
mediante el ejemplo.

CAPITULO 3: ADMINSITRACION DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE Y SOCIEDADES.

CRM: Es la relación de relaciones con el cliente, es un modelo de gestión de la organización basada en la satisfacción con
el cliente mediante una integración sistemática de información, tecnología y recursos humanos, diseñada para
proporcionar un valor máximo a clientes para obtener un valor máximo de ellos.

Orientaciones de las relaciones y CRM:

• Mkg en masas: ofrece el mismo producto a todo el mercado, el boj es maximizar la participación del mercado y
minimizar los gastos. Es utilizado en bines básicos.
• Mkg diferenciado: tarta con diferentes grupos de clientes ofreciendo un solo producto, requiere un esfuerzo de
venta más adaptado a las necesidades y mayor atención al cliente.
• Mkg de nicho: ofrecer un producto especializado a un ser particular. El personal debe estar bien informado en
torno a las necesidades del nicho.
• Mkg uno a uno: empatar productos individuales con clientes individuales. Requiere un conocimiento detallado
del cliente.

Tipos de relaciones de intercambio:

transaccional relacional De sociedad
Entorno del intercambio competitivo De cooperación De colaboración
Momento oportuno del Visitas de ventas periódicas Contacto casi diario Contacto intensivo
contacto
Nivel de servicio buena Muy bueno intensivo
confianza Moderada alta completa
interdependencia Baja Alta extrema
Patrón de ventas Independiente Renovación del contrato Contrato progresivo
gobierno Fuerza de mercado contrato relacional

Lealtades del cliente: función de dos. componentes. 1. Participación del cliente: representa la proporción de recursos
que gasta un cliente con la empresa entre un cono de proveedores en competencia. 2. compromiso del cliente:
representa el vínculo entre cliente y empresa de venta.

Cálculo del valor del cliente: es la cantidad monetaria que representa el valor de un cliente para una empresa a los largo
de la vida predecible de una relación. CLV= (R – C). Donde R es el monto del ingreso generado por esa venta particular y
C los costos asociados con la venta y el servicio al cliente.

Tecnología y programa de CRM:

• Automatización de las fuerzas de ventas (AFV): Sistema de software y hardware que desempeña las funciones de
ventas rutinarias como son: reporte de gastos, software de presentación, programación de llamadas,
administración del territorio, etc.
• Hardware de CRM: PDA, laptop y servidores son productos importantes de CRM . Contiene mkg de bases de
datos, almacén de datos y minería de datos.
• Software de CRM: hace que la información almacenada de CRM sea útil al permitir que los gerentes actúen de
forma más inteligente. El software convierte la información en datos que se pueden utilizar para resolver
problemas, tenemos inteligencia de CRM.

CRM solo tiene éxito cuando las personas que trabajan para el negocio creen que el beneficio valdrá los gastos y el
esfuerzo adicional.
CAPITULO 4: PROCESO DE VENTAS

Roles del vendedor: enfocado en servir a los clientes, desarrolla esta para sus visitas de ventas, escucha clientes y se
comuna con ellos, trata de ayudar a los clientes a resolver problemas, trata de desarrollar relaciones a largo plazo, hace
un seguimiento de los clientes y trabaja como miembro de un equipo de especialistas.

Administración de las relaciones con el cliente: el personal es esencial para proporcionar valor agregado, al mismo
tiempo que administra la forma creativa de la interacción entre el comprador y vendedor.

Oportunidades de la venta personal: ganan más que otro tipo de vendedores, ofrece salario, bonos, comisiones y
premios, compensaciones (membresías, automóviles, etc.), libertad, notificación.
La eficacia de ventas está relacionada con el grado de similitud entre el cliente y el vendedor sexo, edad, personalidad).

Etapas del proceso de ventas PSP:

1. Protección y calificación: el personal de vetas encuentra pistas (nombre, celular, domicilio) de una persona u
organización que necesita un P o S y las clasifica en base a cuatro criterios: necesidad, autoridad, dinero y
legitimidad.
2. Planeación de la visita de ventas:
1. Preparar al prospecto para la visita de ventas inicial.
2. Vender al prospecto la cita para la visita por una notificación previa.
3. Recolectar y analizar la información a cerca del prospecto.
4. Hacer una evaluación de problemas y necesidades para el prospecto.
5. Identificar las características, ventajas y beneficios del producto que sean de más interés para el pros
6. Seleccionar la mejor estrategia de presentación de ventas y demostración para el prospecto.
7. Planear y ensayar su enfoque para el prospecto.
Una forma eficaz para preparar al prospecto es la SIEMBRA, el vendedor envía por correo artículos de noticias
pertinentes del comprador.
3. Abordar al prospecto: primer contacto cara a cara
1. Enfoque no relacionados con el producto: presentarse uno mismo, ofrecer un obsequio o muestra,
hacer un acto espectacular, ofrecer un beneficio y/o que despierte curiosidad.
2. Enfoques relacionadas con el producto: mostrar el producto, demostrar del producto.
4. Hacer la prestación de ventas y la demostración: ahora el vender presenta el P o S , las características y ventajas
del P son importantes solo si se pueden vincular de forma directa con un beneficio que este buscando el
prospecto. Se requiere el desarrollo de una estrategia cuidadosamente ajustado y practicadas, incluida la
demostración. Los buenos vendedores tratan de adaptar cada presentación al prospecto y a la situación
particular (venta adaptable), lo contrario, venta estereotipada.
5. Negociar la resistencia a las ventas: después de una demostración eficaz, el prospecto no está dispuesto a firmar
un contrato de compra, no hay UE desalentarnos por las OBJECIONES, estas son solicitudes Ed más información
ara justificar sus compras. Existen objeciones validas (preocupaciones sinceras) y no validas (acciones
irrelevantes o falsas).
6. Confirmar y cerrar la venta: el vendedor trata de obtener un acuerdo del prospecto para adquirir el P. Existen
cierres de aclaración, psicológicos, directos, de concesión de la venta perdida.
1. Cierre de prueba: un intento bien emplazado para cerrar la venta puede ser utilizado ante si
durante el PSP.
7. Hacer seguimiento y dar servicio a la cuenta: después de hacer la venta, los vendedores mantienen un
estrecho contacto con el cliente por cualquier queja y proporcionar servicio al cliente.

CAPITULO 5: ELABORACION DE PRONOSTICOS Y PRESUPUESTOP DE VENTAS

Pronósticos de ventas: predicción del futuro potencial del mercado para un pedido especifico. Establece las expectativas
de ventas para algún periodo determinado. Proporcionan una evaluación del:
• Potencial de mercado: estimación cuantitativa, en unidades monetarias o físicas, de las ventas totales de un P
dentro del mercado.
 • Potencial de ventas: porción del potencial de mercado que entre varias e, presas competidoras esperan
razonablemente obtener.

Proceso de ventas y planeación operativa:

1. Análisis de los registros de ventas
2. Desarrollar un pronóstico preliminar
3. Hacer que los gerentes revisen el pronóstico y lo ajustan.
4. Desarrollar un plan de vetas basado en el pronóstico.
5. Hacer ajustes a los planes de operación.
Los gerentes empiezan con los datos de varios registros d ventas (de pedidos o envíos), que le ayudan a desarrollar el
pronóstico preliminar y siguieren ajustes. El equipo desarrolla un plan de ventas alrededor dl pronóstico, incluyendo
parámetros operativos y puntos potenciales.

Estimación de la demanda del consumidor: Buin Poder Índex (BPI): Combinación ponderada de población, ingreso y
venta minorista, expresada como un porcentaje del potencial nacional, para identificar la capacidad de compra de un
mercado determinado.

Estimación de la demanda industrial:

1. Estándar Industrial Clasificación (SIC): sistema de remuneración uniforme para categorías a casi todas las
industrias conforme a sus P u operaciones particulares. Proporciona códigos que clasifican a todas las
industrias en diferentes divisiones, identificando a la industria y a los subgrupos de P. Fue reemplazada por
NORTH AMERICAN INDUSTRIAL CLASIFICATION SYSTEM (NAICS).
2. Realizar encuestas de las intenciones del comprador, llevadas a cabo por las fuerzas de venta.

Métodos y técnicas para al elaboración de pronósticos:

• Enfoque de desglose: con base en condiciones económicas generales, proyectadas como el PNB, junto con
proyecciones de índices del consumidor y de precios de mayoreo, tasa de interés, etc.
o Elaboración: empieza con el pronóstico de las condiciones económicas generales, después con la
estimación del potencial de mercado de la industria, después con la estimación del potencial de ventas de
la empresa, luego con el pronóstico de ventas de la empresa (desglosadas por: producto, territorio, cliente
y periodo). Existen factores a considerar: influencia económica, cambios demográficos, cambios sociales,
factores internos de la empresa, etc. Y los recursos para esto son: composición de la fuerza de ventas,
jurado de opinión ejecutivo y estudios de mercado.

Clasificación de los métodos de elaboración de pronósticos:

• No cuantitativos:
o Método de juicio: pronostico ingenuo, jurado de opinión ejecutiva, composición de la FV.
o Método de conteo: en cuenta de intención de compra, mercado de prueba.
• Cuantitativos:
o Método de serie de tiempo: promedio móvil, suavización exponencial, ARIMA.
o Métodos causales: análisis de correlación, de regresión, análisis de tendencia, etc.

Evaluación de los métodos de elaboración de pronósticos: deben ser: comprensible, exacto, oportunidad, calidad y
cantidad de información, [personal calificado, flexibilidad y costos/beneficio.

Planificación del presupuesto de ventas: un presupuesto de venas es un plan financiero de ventas que delinea la fama de
asignar recursos y las actividades de ventas con el fin de cumplir con su pronóstico. Existen presupuestos a largo plazo
(mayores a 5 años) o corto plazo (menores a 5 años).

Preparación del presupuesto anual:

1. Revisar y analizar la situación: comienza con el presupuesto del periodo d canterios y su revisión, ayuda
al gerente a evitar las variaciones en el próximo periodo.
 2. Comunicar las metas y objetivos de ventas: todos los niveles administrativos deben estar plenamente
informados sobre las metas y los objetivos, incluidas sus prioridades, para que todos desarrollen sus
presupuesto sobre los mismos supuestos y pautas generales.
3. Identificar las oportunidades y los problemas específicos del mercado: deben utilizar los recursos del
presupuesto para buscar oportunidades de mercado específicas, también deben asignar para abordar
problemas oportunos.
4. Desarrollar una asignación preliminar de los recursos: asignar recursos a actividades, clientes, P y
territorios particulares. Los presupuestos deben ser realistas en cada etapa del desarrollo para maximizar su
impacto favorable según la organización.
5. Preparar una presentación del presupuesto: las presentaciones breves, bien razonables y verbales
requieren tiempo y son más efectivas cuando están respaldadas por escenarios alternos de presupuestos
que son fáciles de desarrollar en software de hoja de cálculo.
6. Implementar el presupuesto y proporcionar una retroalimentación: el gerente debe asegurar de que las
razones de los ingresos y del costo se mantengan dentro de límites razonables con una gráfica ,mensual o
trimestral del presupuesto para monitorear las variaciones y aplicar acciones correctivas.

CAPITULO 6: PLANEACION Y ORGANIZACION DE LA FUERZA DE VENTA

Proceso de planeación de la administración de ventas: es un proceso continuo y se deben hacer 6 preguntas:

1. Diagnóstico: ¿en dónde estamos ahora?
2. Prognosis: ¿hacia dónde nos dirigimos si no hacemos ningún cambio ahora?
3. Objetivos: ¿hacia dónde deberíamos dirigirnos?
4. Estrategia: ¿Cuál es la mejor forma de llegar allí?
5. Táctica: ¿Qué acciones es necesario que emprenda quién y cuándo?
6. Control: ¿qué medidas se deben monitorear de manera que sepamos como está el desempeño?
Pasos:
1. Analizar la situación: análisis de donde se encuentra hoy la organización y hacia dónde se dirige, se ve revisando
el desempeño pasado comparándose con la competencia. Los gerentes deben monitorear los hechos interno y
externos que afectan interna y externamente a la organización.
2. Establecer ,etas y objetivos: las unidades si los empleados deben comprender las metas y objetivos generales e
individuales. Una forma de mejorar el desarrollo de metas y objetivos es utilizando aplicaciones interactivas de
automatización de la FV (AFV).
3. Determinar el potencial de mercado y el pronosticó de ventas:
• Potencial de mercado: monto de ventas máximo posible para toda la industria.
Se inicia a con el estudio de los clientes actuales en los mercados actuales y sus características. Des pies estimar
los índices de utilización si el producto actual se modifica para los clientes actuales o se reposiciona para los
nuevos clientes potenciales. Por último, estima el potencial para nuevos productos.
4. Desarrollar estrategias: la planeación estratégica es el proceso de establecer los objetivos generales, asignar los
recursos y desarrollar amplios cursos de acción.
• Estrategias de crecimiento:
o Penetración de mercado: se enfoca en incrementar las ventas de los productos actuales en
mercados actuales mediante esfuerzos de mkg más intensivos.
o Desarrollo de mercado: abrir nuevos mercados para los productos actuales.
o Desarrollo de productos: creación de p nuevos o mejorados para los mercados actuales,
añadiendo nuevos tamaños, características o nuevas alternativas creativas.
o Diferenciación.
• Enfoque del portafolio de negocios:
o Unidades estratégicas de negocios UEN: divisiones lógicas de negocios principales dentro de
empresas de múltiples p. tienen raías características: misión distintivas, segmentos únicos de
clientes, etc. Al evaluar la UEN se utiliza la MATRIZ DE PORTAFOLIO DE NEGOCIOS (método que
segmenta las actividades de la empresa en grupos de negocios bien definidos.
o Matriz de participación de mercado: despliega los métodos alternos de crecimiento de ventas.
 • Grupos de interés: la planeación debe considerar la relación de una oro con los grupos de interés
público y con los clientes. Cada grupo de interés influye en las operaciones de la FV, los gerentes deben
considerar a cada grupo de interés cuando planean la estrategia y las tácticas de mkg. Luego de decidir la
estrategia general, se planea las actividades más detalladas: las tácticas, identifican lo que es necesario
hacer, quien es el responsable, que recursos se necesitan y que beneficios se esperan.
5. Asignar los recursos y desarrollar el presupuesto: ahora deben asignar los recursos (dinero, personas,
materiales, equipo y tiempo). El presupuesto de vetas se conforma de los gastos esperados requeridos para
logar los ingresos de ventas proyectados.
6. Implementar el plan: es necesario comunicar las metas, objetivos y tácticas a toda la oro. Para eso se usa la
administración por objetivos (APO) para involucrar a los subordinados en la planeación y elaboración del
presupuesto, así es más probable que estos aceiten y lleven a cabo los planes y participen.
7. Evaluar y controlar: un proceso de planeación solido requiere un dispositivo de monitoreo, el dispositivo debe
incluir mediciones regulares para verificar el progreso y señalas desviaciones.
• Estándar y medias de desempeño internas: promedios de la industria, desempeño pasado, expectativas
gerenciales.
• Estándar y medidas de desempeño externas: satisfacción del cliente y satisfacción de la sociedad.

Tipos de organizaciones:
• Organización en línea: se compone soplo de algunos gerentes que tienen autoridades según áreas
funcionales específicas. Son eficientes cuando es pequeña y los gerentes interactúan con frecuencia.
• Organización de línea y staff: estructura jerárquica sonde cada empleado tiene un superior y los equipos
son agrupados por especialidades. Los Ger. Son especialistas altamente calificados. Es más conveniente para
oro con producción de B y S estándar en gran volumen y bajo costo.
• Organización matricial: giran alrededor de proyectos, los esfuerzos se enfocan en un proyecto específico
y las áreas funcionales están integradas en la estructura del proyecto, recomendadas en empresas que se
están transformando digitalmente.
• Organización informal: tiene su propio ajuste y encuentran los métodos para hacerlo lo mejor posible sin
importar como lo logren.
Tipos de organización del departamento de ventas: geográficas, orientadas al producto, orientadas a la función,
orientadas al cliente/mercado, combinación.

Tamaño de la fuerza de venta:

• Carga de trabajo equilibrada:
o Clasifica car a los clientes actuales y potenciales conforme al potencial de ventas. Ej.: clase a(grandes)
100 cuentas. CB (medianos 180 cintas, CC (pequeños) 220 cuentas.
o Estimar el lapso por visita de ventas y la frecuencia deseada para cada clase de cliente: Clase A: visita/30
minutos X 150 visitas/año 75 horas/año (30*150/60).Clase B: visita/20 minutos X 210 visitas/año 70
horas/año. Clase C: visita/15 minutos X 160 visitas/año 40 horas/año.
o Calcular el trabajo total necesario para cubrir el mercado: Clase A: 100 cuentas * 175 horas/año=7 500
horas/año. Clase B: 180 cuentas * 170 horas/año=12 600 horas/año. Clase C: 220 cuentas * 140
horas/año= 8 800 horas/año. Total 28 900 horas/año (7500+12600+8800).
o Calcular el tiempo total de trabajo disponible por vendedor: se dice que el personal trabaja 40 has
semanales, 45 semanas al año. 40 horas/semana * 45 semanas= 1 800 horas/año.
o Dividir el tiempo total de trabajo disponible por vendedor entre la tarea de ventas: Tareas de ventas:
55%=990 horas Tareas que no son de ventas: 20%=360 horas Viajes: 25%=450 horas. Total 100%= 1800
horas.
o Determinar el número total requerido de vendedores: 28900/990= 29.2 vendedores.
• Productividad creciente.
• Potencial de ventas: N= S/P * (1+T) Donde N: número de vendedores necesarios, S el pron de ventas anual, P la
productividad de ventas estimada del vendedor, T porcentaje estimado de ventas anuales por rotación de FV.
CAPITULO 7: ADMINISTRACION DEL TIEMPO Y DEL TERRITORIO.
Estas estrategias ayudan a los gerentes a determinar que cuentas se deben visitar, cuando y con qué frecuencia.

Establecimiento del territorio: el territorio d ventas es un área geográfica especifica que contiene a clientes actuales y
potenciales y que se asignan a un vendedor particular.
• Razones para los territorios: facilitan la planeación y control de territorios de ventas, también mejoran la
cobertura del mercado, minimizan los costos de ventas, refuerzan las relaciones con los clientes, evalúan mejor
las ventas, etc.

Establecer los territorios de venta:

• Selección de una unidad geográfica de control: las unidades más utilizadas son: estado, municipios y códigos
postales, ciudades y áreas metro[alitanes, áreas comerciales. Estas deben ser tan pequeñas como en posibles. Y
ayudan a la gerencia a detectar la ubicación geográfica el potencial de ventas y hacen que el ajuste de los
territorios sea más fácil.
• Como hacer un análisis de cuenta: sigue auditar cada unidad, el propósito es identificar a los clientes y
prospectos y determinar el potencial de ventas de cada cuenta. Que se identificaran por nombre. Luego se estima
el potencial para todas las cuentas de cada unidad geográfica, utilizando ciertos métodos. Después determinar
cuánto de ese total puede esperar obtener, utilizando la minería de datos. Los Ger. Clasifican lasa cuentas
basándose en el potencial de compra anual con el fin de determinar los patrones apropiados de las visitas d
evento.
• Desarrollo del análisis de la carga de trabaja de un vendedor: estimación del tiempo y esfuerzo requeridos para
cubrir cada unidad geográfica de control. Se basa en un análisis del número de cuentas a la que se visitara,
frecuencia de visitas, duración de cada visita, tiempo de viaje necesario y el tiempo no dedicado a la venta. El
resultado es el patrón de ventas para cada unidad geográfica de control.
• Combinación de las unidades geográficas de control de los territorios de ventas: existen software de planimetría
con mapas d ellos territorios para poder alinearlos de forma rápida y equitativa. Se puede tener un potencial de
ventas igual pero cada territorio tiene su nivel de dificultad de cobertura.
• Asignación del personal de ventas a los territorios: ahora se asigna el personal, los gerentes les deben calificar
conforme a su capacidad relativa ( donde se estudian factores como el conocimiento del P y de la industria, nivel
de energía y su habilidad persuasiva y verbal). Lo que determina la asignación es su efectividad de ventas
potencial, para eso, el Ger. Debe estudiar las características físicas, sociales y culturales del vendedor y
compararlas con los prospectos y clientes en el territorio.

Administración del tiempo y diseño de rutas: ahora se programa y se hace el diseño de rutas de la FV.
• El personal debe ser un buen administrador de su tiempo, es la mejor forma de optimizar la cobertura.
o Evitar las trampas de tiempo: visitar a los prospectos no calificas o no rentables, no establecer
prioridades, hacer un mal uso del tiempo, etc.
o Asignación del tiempo: decidir cuáles son las tareas principales y después determinar la cantidad de
tiempo asignado a cada una. Se pueden clasificar en cinco áreas: espera y viajes, hacer ventas cara a cara,
hacer visitas de servicios, com0pletar tareas administrativas y buscar prospectos.
o Establecer metas semanales y diarias: el Ger. De ventas y el vendedor deben trabajar juntos para
desarrollar un plan de acción señal. Las meta pueden números d evitas de ventas, numero de
demostraciones, etc. Y puede determinar el curso de acción para la semana y el día.
o Administración del tiempo durante la visita: el éxito está relacionado con lo que ocurre durante la
integración entre le cliente y el vendedor.
o Evaluar: el personal lleva registro de las actividades planeadas y monitorea su empleo de tiempo.
• Diseño de rutas: idear un plan de viaje. Los sistemas son complejos. Tiene tres ventajas: reducción del tiempo,
mejora la cobertura y la comunicación.

CAPITULO 8: RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE LA FUERZA DE VENTA.

Proceso de reclutamiento:
• Análisis de puestos: identifica los deberes, requerimientos, responsabilidades y condiciones de un puesto. Sigue
estos pasos
 1. Analizar el entorno en que trabajara el vendedor.
2. Determinar los deberes y ;as responsabilidades que se esperan del vendedor.
3. Dedicar algún tiempo a hacer llamadas a miembros del personal de ventas.
• Elaboración de una descripción de puestos: explica a los candidatos y al personal de ventas actual, cuales son los
deberes y responsabilidades de un puesto. Es importante ser específicos. Esta organizada en seis categorías: acto.
De ventas, funciones de S, dan de cuentas,/territorios, promoción, etc. Ejecutivas.
• Desarrollo de un conjunto de calificaciones para el puesto: son características que poseen los candidatos para
desempeñar un puesto en ventas satisfactoriamente. Se ven los rasgos de personalidad (inteligencia, firmeza,
energía, madurez) para eso el gerente debe tener ciertas características que considerar como viajes, cantidad de
supervisión, experiencia, rotación.
• Atraer a un grupo de candidatos: las empresas deben identificar, localizar y atraer continuamente personal.

Fuentes del personal de ventas:

• Personas al interior de la empresa • Anuncios
• Competidores • Reclutamiento en línea
• Empresas que no son competidores • Agencia de empleo y reclutadores o
• Instituciones educativas profesionales

Proceso de selección de la fuerza de venta: son actividades involucradas en la elección de los candidatos que satisfacen
mejor las calificaciones y que tienen aptitudes para el puesto.
• Evaluación inicial: se elimina a los candidatos no deseables. La forma de selección son CV, entrevistas, técnicas
de selección automatizadas. Las empresas pueden utilizar FORMAS DE SOLICITUD PONDERADA: formas que
califican a los candidatos sobre cada atributo del puesto, asignando valores.
• Verificación de referencias: hacer seguimiento con las referencias proporcionadas para verificar la credibilidad
del candidato. Además, la empresa requiere revisiones estándar=res como: exámenes físicos, pruebas de
consumo de drogas y verificación de antecedentes.
• Entrevista en profundidad: discusión en dos sentidos que implica preguntas de sondeo como, ¿el candidato está
calificado? Se utilizan estas entrevistas para explicar el entorno de ventas previo, muestra si la experiencia del
candidato se ajusta al puesto. Tipos de entrevista: estructurada, no estruc y semi Estruc.
• Pruebas de empleo: formas de medir objetivamente los rasgos o características de los solicitantes. In cremento
la posibilidad de selección a un buen candidato. Se utilizan pruebas para la selección: prueba de: inteligencia,
conocimiento, interés vocacional, aptitudes, actitud, personalidad.
• Entrevista de seguimiento: los candidatos pasan por varias entrevistas con más de un entrevistador, a quienes
califican positivamente se les pide volver para entrevistas con el equipo de ventas.

Selección: el Ger decide si contratar o no, revisa todo lo que se sabe a cerca de un solicitante en particular, sigue
comparar metas y ambiciones de los solicitantes con las oportunidades presentes y futuras. las herramientas de
selección solo pueden sugerir quienes tendrán más éxito.

Socialización de FV: introducción apropiada de un nuevo miembro de la oro a las practicas, procedimientos y filosofía de
la empresa y aspectos sociales del puesto.
• Sociabilización inicial: inicia con el reclutamiento, con folletos, el propósito es integrar al personal de fama
preliminar. Procedimientos: reclutamiento, selección, capacitación introductoria.
• Sociabilización ampliada: la exposición a la cultura corporativa (valores, filosofía, normas del grupo, etc.). Se
hace en el menor tiempo posible. Procedimientos: cap. a largo plazo, rotación del puesto, acto. Social corcor.

CAPITULO 9: CAPACITACION DE LA FV
Capacitación en ventas: toma los recursos humanos y los desarrolla hasta convertirlos en miembros éxitos y productivos
de un equipo de mkg.
• Beneficios: mejor claridad del rol, mejoramiento de la moral, mayor satisfacción laboral, mejores
relaciones con el cliente, menor rotación, incremento en ventas.
• Claves para el éxito d ella cap.: debe ser: completa, ajustada a las necesidades, pertinente, motivadora,
fácil de comprobar y medir, interactiva.
Proceso de desarrollo de la capacitación en ventas:
• Realizar una evaluación de las necesidades de cap.: con el fin de determinar brechas entre lo que se sabe y lo
que se necesita saber. Debe revisar los antecedentes y la experiencia de los par. Se deben determinar los
objetivos de cap., exponiendo objetivos realistas y mensurables e incluir un periodo especifico. Ponerlos por
escrito para después evaluar la efectividad del programa. La clave es enfocarse en los OBJETIVOS DE DESEMPEÑO
más que en los OBJ DE APRENDISAJE. También se debe determinar los contenidos, hay dos tipos:
o Programa inicial de cap.: proporciona conceptos de ventas básicos: conocimiento de: la empresa, el
producto, los competidores, el cliente y mercado, habilidades de venta, tecnología.
o Programa continuo de cap.: tarta de mejorar las habilidades del personal experimentado, es breve e
intensivo.
Toma de decisiones para llevar a cabo la cap.:
• Determinar la responsabilidad de la cap.: los Ger den seleccionar un capacitador, pueden ser:
o Ejecutivos de ventas en línea: capacitan a nuevos y experimentados. No son totalmente responsables de
la cap.
o Capacitadores de staff: pertenecen al área de RH etc., o empleados contratados específicamente para
que se hagan cargo. Tienen tiempo y habilidades necesarias.
o Especialistas de capacitación externa: ayudan a pequeñas empresas que no pueden tener dep propios
de cap. También empresas grandes que implementan programas de cap. de actualización.
• Elegir entre capacitación grupal o individual:
o Métodos de cap. grupal: sesiones especializadas, discusiones grupales, desempeño de roles,
conferencias a distancia.
o Métodos individuales: cap. en el [puesto, conferencias presenciales, en compi.

Métodos de instrucción:
Tradicionales:
• Sesiones especializadas: presentan mayor inf. A un gran número de participantes, en un periodo breve. Forma
eficiente de presentar en técnica, no genera participación activa. Debe planearse cuidadosamente.
• Literatura: manuales o libros de trabajo, son guías de estudio y contienen casos y problemas que incitan a
pensar. También boletines de la empresa, manuales y publicaciones técnicas.
• Discusiones grupales: el cap. conduce y estimula la charla y participación, una herramienta son los casos de
estudio, deben estudiar y resolver problemas del caso. También en una sala de chat en internet.
• Desempeño de roles: los par desempeñan dif roles en una situación de ventas simulada y después reciben
retroalimentación.
• Simuladores: permitiendo que asuman los roles de quienes toman decisiones sobre oportunidades y volumen de
pedidos, pronósticos de venta, publicidad, etc.
• Demostraciones: pueden ver un P en el momento en que se está usando, permitiendo una part activa.
• Capacitación del puesto: se asigna a un vendedor experimentado para que ensene a un novato.
• Mentoring: cap. en el puesto que le asignan, para que le transfieran conocimientos y experiencias.
• Conferencias presenciales. • DVD.
• Audio grabaciones. • Capacitación basad en computadora (CBT).
Emergentes:
• Internet: aprendizaje electrónico por medio de compus.
• Intranet: utilización de tecnologías de internet y de la web. Solo accesibles para representantes de la empresa.
• Conferencias a distancia: participantes en dif ubicaciones, utilizando compus, líneas telefónicas.

Sede de la capacitación:
• Cap. centralizada: involucra a escuelas de cap. organizadas, convenciones periódicas celebrados en una
ubicación central, ej.: oficinas corporativas. Es conveniente en empresas pequeñas, con territorios de venta
cercanos.
• Cap. descentralizada: utilizan uno o as tipos dif de cap. Como instrucción en la oficina, cap. en el puesto o en
compu. Dan la oportunidades de aprender y ser productivos al mismo tiempo.
Preparación de los participantes para la capacitación: la sesión informativa previa a la cap. es un junta de ayuda antes de
que inicie la cap. para que sepan cual es el propósito de la misma. Al establecer metas previas, se aseguran de que los
participantes están más al tanto durante las sesiones. Para que estén dispuestos a aprender se les aplica una prueba
previa para medir cuanto saben.

Proporcionar un reforzamiento posterior a la cap.: necesitan un seguimiento de habilidades y de los conceptos

aprendidos, el coaching es el refuerzo posterior, implica discusiones informales de dar y recibir para reforzar los
conceptos de la cap.

Evaluación de los programas de cap.:

niveles medidas métodos
reacción Actitudes, sentimientos y satisfacción con el Los part llenan formularios, encuestas y salen de la
programa de cap. entrevista evaluando la experiencia.
aprendizaje Principios, hechos y técnicas aprendidas. El cap. hace las pruebas ante y después del progre
comportamiento Cambios en él comporta como resultado de El cap. observa y examina a los part y Ger por tres
la cap. meses después del prog de cap.
resultados Cambios en el desemp, ind y de la empre. Los ger miden el cambio en ventas, costos y utili.

Programas de cap. continua: dos tipos

• Cap. de actualización: trata de mejorar las habilidades de ventas existentes y de maximizar el valor dl vendedor.
Refuerza el enfoque orientado al cliente.
• Recapacitación continua: proporciona instrucción cuando cambian los requerimientos de trabajo debido a
nuevos productos, métodos.
Cap. gerencial: la cap. en todas las funciones, reclutamiento, planeación, elabora pronos, motivación, liderazgo, etc.

CAPITULO 10: LODERAZGO DE LA FV.

Liderazgo: proceso interpersonal de comunicar, inspirar, guiar e influir en el comp del personal, hacia el logro de obj,
métodos y valores organizacionales.

Fuentes del poder de la posición:

• Poder legítimo: se deriva por la posición.
• Poder de recompensa: influye en el acatamiento ofreciendo beneficios, dinero, elogios.
• Poder coercitivo: logra el acatamiento a través del miedo.
Fuentes del poder personal:
• Poder referente: cap. para influir en al acatamiento basado en la inspiración, carisma, lealtad.
• Poder de experto: acatamiento basado en habilidades, conocimientos, inteligencia.

Teorías clásicas de liderazgo:

• Teoría de los rasgos: se enfoca en la identificación de las cualidades o rasgos personales de los lideres efectivos.
Rasgos de un líder efectivo: valerosos, pensadores visionarios, maestros del cambio, éticos, constantes, morales,
asumen riesgos.
• Teoría de los estilos conductuales: identificación de patrones del COMPORTAMIENTO DEL LIDER, manera para
proporcionar dirección, implementar los planes y motivar. Los estudios de la universidad de Ohio, identificaron
dos dimensiones:
o Enfoque de las relaciones humanas: trata de engendrar amistad, confianza y apoyo a subor.
o Orientado a la tarea: grado en que los lideres organizan y definen con certeza y aclaran las tareas que
deben desempeñar los subordinados.
• Teoría de la contingencia de liderazgo: sugieren que en estilo de liderazgo efectivo depende de las interacciones
entre el líder, seguidores y condiciones específicas de la situación. Interacciones determinantes de un liderazgo
efectivo: personalidad y experiencia dl cliente, expectativas y comp de los supervisores, características,
expectativas y comp de los subur.
 • Teoría de la contingencia de Fiedles: indico que el desempeño de un líder depende de dos factores
interrelaciónales: q. grado al cual la situación da al líder control e influencia. 2. motivación básica del líder. el tipo
de liderazgo más efectivo, depende de: relaciones líder-miembro, estructura de la tarea, poder de posición.
• Teoría del liderazgo del camino-meta: las recompensas deseables dependen del logro de las metas oro. Para
aplicarlo de forma efectiva: la fuerza de venta se compone de personal con metas independientes y colectivas; el
Ger tiene acceso a las bases económicas, sociales y psicológicas del poder; el personal y el gerente interactúan
para coordinar el logro de tareas.
• Teoría del intercambio líder-miembro: el Ger considera que tienen un nivel muy alto en capacidades, asume
responsabilidades adicionales y son dignas de confianza, son miembros de "grupos internos". Lo contrario
pertenecen al grupo externo.
Teorías contemporáneas de liderazgo:
• Liderazgo transformacional: adoptan una perspectiva a largo plazo. Obtienen un extraordinario compromiso de
sus seguidores por medio de varias características: carisma, visión, inspiración, etc.
• Liderazgo transaccional: aclaran las tareas del personal y le comunican que la ejecución exitosa conducirá a
recompensas deseables. Estos lideres reconocen las necesidades inmediatas y les comunica tales necesidades se
podrán satisfacer mediante el desempeño efectivo.
• Liderazgo Pigmalión: los Ger comunican a los subordinados expectativas altas, pero realistas, basándose en el
principio de que el pensamiento positivo engendra resultados positivos.
• Liderazgo y empowerment: como compartir el poder distributivo mediante una adm participativa. Él es poceros
de hacer socios a los subordinados, otorgándoles autoridad legítima y proporcionando recompensas vinculadas
con el desempeño. La filosofía atrás del empowerment es la adm participativa.

Mentoring: un mentor, es alguien que ayuda sistemáticamente a desarrollar habilidades de un subordinado mediante
una enseñanza cuidadosa, guía personal y el ejemplo.

Comunicación: proceso en dos sentidos, el cual la inf se transfiere y se comprende entre dos o más personas. Un buen
comunicar y un buen líder tiene la habilidad de ESCUCHAR, existen cuatro formas, escuchar: el contenido, de forma
crítica, por empatía y de forma activa.
• Comprender la comunicación no verbal: tiene lugar por medio del lenguaje corporal, expresiones
faciales, gestos y posturas corporales.

CAPITULO 11: MOTIVACION DE LA FV.

Motivación: procesos dinámicos interpersonales que causan la iniciación, dirección, intensidad y persistencia de las
conductas relacionadas con el trabajo, orientadas al logro de metas y obj organizacionales.

Teorías contemporáneas de la motivación:

• T jerarquía de N: dice que las personas están motivadas por una jerarquía de N de desarrollo psicológico:
Niveles jerárquicos N del poder de ventas
N de autorrealización Desarrollo del yo, creatividad
N de estima Reconocimiento, posición social
N sociales Aceptación entre los compañeros y supervisores
N de seguridad Libertad de preocupaciones por puestos
N psicológicas Alimento, refugio, salud
• Teoría de las N: los empleados desarrollan varias N como:
o N de poder:: impulso de dominar, influir y tener autoridad.
o N de logro:: impulso de dominar y desempeñar tareas difíciles.
o N de afiliación: hacer amistades
• Teoría de los dos factores: dice que el puesto tiene fuentes de satisfacción e insatisfacción (necesarias para
estimular a los individuos a que realicen esfuerzos superiores). También están los factores de higiene: son
aspectos extrínsecos (políticas, nivel de remuneración, condiciones de trabajo) que no inducen una motivación
positiva pero su ausencia conduce a la insatisfacción.
 • T de los procesos de motivación: hacen hincapié en la clase de metas y recompensas, explican el proceso de
pensamiento de los empleados y de identificar las acciones que satisfacen sus N.
• T de la equidad: las personas comparan sus contribuciones relativas al trabajo y sus recompensas con las de
otros individuos en situaciones similares. Si perciben inequidad, el Ger debe alterar sus percepciones o remediar
la situación si es que existe.
• T de las expectativas: las personas se sienten motivadas para trabajar hacia el logro de una meta cuando
esperan que los esfuerzos les redituaran algo. La INSTRUMENTA, vinculo de desempeño-recompensa.
• T de la atribución: las personas están motivadas por su percepción de por qué ocurrió un acontecimiento. Una
atribución INTERNA es una razón interna del vendedor que podría afectar el desempeño (habilidad, esfuerzo), una
atribución EXTERNA, esta fuera del control del vendedor (suerte, territorio).
• T del establecimiento de metas: trata de incrementar la motivación vinculada directamente a las recompensas
con las metas de la persona.
• T del reforzamiento de la motivación: implica la utilización de varias técnicas de aprendizaje para reforzar,
mantener o eliminar conductas específicas, utilizando recompensas o castigos.

Recompensas extrínsecas: recompensas controladas por los Ger y los clientes (sueldo, bono). Existen:
• Programa de incentivos: cuando el personal cumple se le otorga un bono monetario y reconocimiento
especial para recompensarlo y motivarlo.
• Incentivos financieros: recompensa monetaria por el desempeño, sueldos, comisiones, bonos.
• Oportunidades de promoción: atender.
Recompensas intrínsecas: no tangibles. Como el reconocimiento con placas conmemorativas.

Estrategias y herramientas para la motivación: técnicas que utilizan para implementar teorías o enfoques.
• Concurso de ventas: eventos competitivos relativamente a corto plazo, diseñados para motivar y recompensar al
personal por el logro de obj.
• Juntas de ventas: oportunidades para la comunicación en dos sentidos y la interacción entre los miembros. Su
propósito es tener comunicación acerca de la introducción de nuevos P, cambios de precios, nuevas políticas, etc.
Pueden motivar sorprendiendo, agasajando y despertar las emociones.

Perspectivas adicionales de la motivación de la FV:

• Compromiso organizacional: cuando los miembros del personal se identifican con los valores y las metas de la
empresa, lo interiorizan y desean seguir siendo miembros viable de la organización.
• Compromiso laboral: grado de participación del personal de ventas en su trabajo.
• Clima organizacional: percepciones que tiene el personal de ventas acerca de su situación y sus condiciones de
trabajo. Tiene 4 componentes: características del puesto, características de liderazgo, características
Organizacionales, características del grupo de trabajo.

Ciclo de la carrera del personal de ventas:

etapa Características del personal Motivado de la FV
preparación Busca una posición cómoda Comunicación para desarrollar
desarrollo Busca estabilidad. Presentar recompensas por enfrentar los retos
madurez Quiere conservar la posición Recompensar la creatividad y autoconfianza
declinación Reducción de su desempeño Reducir hs de trabajo, asignar proyectos especiales.

CAPITULO 12: COMPENSACION DE LA FV.

Compensación: pagos monetarios y prestaciones utilizados para remunerar a los empleados por su desempeño. Tres
métodos:
• Sueldo directo: suma fija de dinero que se paga a intervalos regulares.
• Comisión directa: pago por un nivel determinado de resultados de las ventas.
• Plan cambiando: combinación.
Sistema de compensación de pago variable o flexible: el pago se basa en la elección personal del plan de compensación y
em las prestaciones seleccionadas.
Desarrollo del plan de compensación:
• Elaborar las descripciones del puesto: descripción escrita de las responsabilidades y los criterios de desempeño.
• Establecer los objetivos específicos: depende de las N de la empresa. El plan puede hacer hincapié en el control,
economía, motivación o simplicidad. Y el plan debe ofrecer: regularidad de ingreso, recompensa por un
desempeño superior y equidad.
• Determinación de los niveles generales y compensación: debe ser lo suficientemente competitivo como para
atraer y retener al personal competente. Factores que ello determinan: habilidades, experiencia y educación;
nivel de ingreso para puestos comparables en la empresa y en la industria.
• Desarrollo de la mezcla de compensación: mezcla en la relación entre suelo. Comisiones y otros incentivos.
o En volúmenes de ventas más bajos, las comisiones directas es el más eficiente.
o En volúmenes de ventas altos, el sueldo directo es mejor.
o El sueldo más las comisiones es mejor en un volumen de ventas ligeramente menor.
• Prueba previa del plan: se debe hacer una prueba previa y evaluación, para identificar su probable impacto,
necesitan calcular las ventas y ganancias potenciales.
• Administración del plan: debe ser justo, fácil de comprender, sencillo de calcular y flexible. Cuando cambian las
condiciones del mercado es necesario modificar el plan.
• Evaluación del plan: antes que se concrete, se debe evaluar para saber si es compatible con las metas. Una vez
establecido, la gerencia revisa y evalúa continuamente el plan de compensación y determina su continua
efectividad. La revisión se puede hacer trimestral, semestral o anual.

CAPITULO 14: EVALUACION DEL DESEMPEÑO DE LA FV

Evaluación del desempeño: establecer si el comportamiento laboral del vendedor contribuye al logro de los objetivos de
ventas de una empresa y proporcionar retroalimentación específica ca a la persona.

Sistema de monitoreo de la evaluación del desempeño: Sistema diseñado para ofrecer retroalimentación sobre el
desempeño, ayudarle a modificar o cambiar su comportamiento y proporcionar inf a los ger para tomar decisiones sobre
promociones, transferencias y compensación de su personal a cargo.

Tipos de técnicas de evaluación del desempeño:

• Declaraciones descriptivas: se utilizan en combinación con alguna forma de escala gráfica de calificación,
pueden ser respuestas breves a una serie de criterios específicos, como conocimiento del puesto,
administración del territorio. Otro método, exige una descripción general de las capacidades del individuo, su
potencial y el desempeño específico durante el periodo de evaluación. Problema: subjetividad.
• Escalas graficas de calificación: el ger debe asignar a la persona un valor de la escala correspondiente a diversas
características, habilidades o resultados relacionados con las ventas. Dos formas de hacer esto son las escalas de
“diferencial semántico” y tipo Likert.

• Escalas de calificación basadas en el comportamiento: Se centran en medir las conductas que se consideran
fundamentales para el desempeño y que cada vendedor puede controlar. La consideración de las conductas
específicas también permite a los gerentes de ventas llegar a evaluaciones más congruentes y objetivas. Pasos
basicos para elaborarla: 1. identificar incidentes críticos; 2. depurar los incidentes críticos para establecer las
dimensiones del desempeño; 3. calificar la eficacia de las conductas descriptas; 4. seleccionar un grupo de
incidentes como bases del comportamiento.
• Administración por objetivos: el gerente y el representante de ventas acuerdan conjuntamente las metas
específicas del vendedor o los objetivos de desempeño para el siguiente periodo. Si el personal de ventas
contribuye a establecer tales objetivos, es más probable que se comprometa con ellos y elabore planes realistas
para cumplirlos.