This Is Service Design Doing

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APLICAR EL DISEÑO DEL SERVICIO Y

PENSAMIENTO DE DISEÑO EN EL MUNDO REAL
MANUAL DEL PROFESIONAL
1 también para pensamiento de diseño, diseño CX, marketing de servicios,

diseño centrado en las personas y como llames a lo que estás haciendo...
APLICAR EL PENSAMIENTO DE DISEÑO DE SERVICIOS

EN EL MUNDO REAL
MANUAL DEL PROFESIONAL
ESTO ES EL DISEÑO DE SERVICIOS

por Marc Stickdorn, Markus Hormess, Adam Lawrence, Jakob Schneider
Copyright © 2018 Marc Stickdorn, Markus Hormess, Adam Lawrence, Jakob Schneider. Reservados todos los derechos.
Impreso en Canadá.
Publicado por O'Reilly Media, Inc., 1005 Gravenstein Highway North, Sebastopol, CA 95472.
Los libros de O'Reilly se pueden comprar para uso educativo, comercial o promocional de ventas. También hay ediciones en línea disponibles para
la mayoría de los títulos (oreilly.com). Para obtener más información, comuníquese con nuestro departamento de ventas corporativo/institucional:
(800) 9989938 o corporativo@oreilly.com.
Editora de adquisiciones: Mary Treseler Indexador: Lucie Haskins
Editora de Desarrollo: Ángela Rufino Diseñador de portada: Jakob Schneider
Editora de producción: Melanie Yarbrough Diseñador de interiores: Jakob Schneider
Editora: Jasmine Kwityn Ilustradora: Ellie Volckhausen
Correctora: Rachel Head Compositor: Melanie Yarbrough
Historial de revisiones de la primera edición:
20181116 Quinto lanzamiento

20190301 Sexto lanzamiento
20190830 Séptimo lanzamiento
20191220 Octavo lanzamiento
Consulte http://oreilly.com/catalog/errata.csp?isbn=0636920040354 para obtener detalles sobre la versión.
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relacionada son marcas comerciales de O'Reilly Media, Inc.
Muchas de las designaciones utilizadas por fabricantes y vendedores para distinguir sus productos se consideran marcas comerciales. Cuando
esas designaciones aparecen en este libro, y O'Reilly Media, Inc. tenía conocimiento de un reclamo de marca registrada, las designaciones se han
impreso en mayúsculas o en mayúsculas iniciales.
Aunque el editor y los autores han tenido un cuidado razonable al preparar este libro, la información que contiene se distribuye "tal cual" y sin
garantías de ningún tipo. Este libro no pretende ser un asesoramiento legal o financiero y es posible que no todas las recomendaciones sean
adecuadas para su situación. Se debe consultar a asesores legales y financieros profesionales, según sea necesario. Ni el editor ni los autores
serán responsables de ningún costo, gasto o daño que resulte del uso o la confianza en la información contenida en este libro.
9781491927182
[TI]
KPI
4 EDITORES01
12 CAPÍTULOS
33 CASOS02
54 MÉTODOS EN LÍNEA03
96 COAUTORES04
105 CONSEJOS Y COMENTARIOS DE EXPERTOS05
EDITADO/RECOPILADO/
205 COLABORADORES06 ESCRITO/DISEÑADO POR:
547 NOTAS A PIE07 MARC STICKDORN
ADÁN LAWRENCE
MARKUS HORMES
JAKOB SCHNEIDER
01 Los cuatro editores, Marc, Adam, Markus y Jakob, son también los autores principales y los diseñadores de este libro. Todo el texto que no nombra un
El autor específico fue escrito por nosotros. Sin embargo, no estábamos solos. Más de 300 personas nos ayudaron a crear este libro. Además de los coautores y contribuyentes, muchos otros
desempeñaron papeles importantes. Eche un vistazo al final del libro para encontrarlos todos.
02 Los 33 estudios de caso describen cómo se utiliza el diseño de servicios en diversas industrias. Incluyen muchas fotografías y conclusiones clave. Algunas veces nosotros
hacer referencia a un caso específico en una nota a pie de página como ejemplo de cómo se utiliza en la práctica una herramienta o tema específico.
03 Las descripciones prácticas detalladas de todos los métodos de diseño de servicios incluidos en este libro están disponibles gratuitamente en línea en
www.thisisservicedesigndoing.com. También encontrará breves descripciones de los métodos al final de los Capítulos 5, Investigación; 6, Ideación, 7; Creación de prototipos; y 10, Facilitación
de talleres.
04 Nuestros 96 coautores contribuyeron con 33 estudios de casos y 105 comentarios y consejos de expertos a este libro, a menudo pasando por varias iteraciones de
comentarios de los editores y revisores. Sus nombres siempre se incluyen con sus contribuciones. ¡Asegúrate de citar a las personas adecuadas cuando hagas referencia a su trabajo! Al final
del libro se pueden encontrar breves biografías y fotografías de todos los coautores.
05 Invitamos a expertos en diseño de servicios del mundo académico y de la industria a comentar críticamente los capítulos o dar consejos sobre cómo hacerlo. Vas a
Encuentre estos consejos y comentarios junto al texto principal, con atribuciones.
06 Un total de 205 colaboradores revisaron el texto original escrito por los editores capítulo por capítulo a través de Google Docs por separado. Sugirieron cambios, agregaron pasajes
y notas a pie de página y, en ocasiones, incluso mantuvieron vigorosas discusiones sobre diversos temas. Estas revisiones críticas fueron nuestras sesiones críticas. Nos
ayudaron a ampliar nuestra visión e incorporar diversos pensamientos y fuentes. Aunque este proceso requirió mucho trabajo y tomó mucho más tiempo de lo esperado,
mejoró enormemente la calidad del libro. Eche un vistazo al Prefacio para obtener más información sobre el proceso de este libro y leer los nombres de los 205 héroes que
CON GENEROSO
invirtieron su tiempo en este proyecto.
07 Hay muchas notas a pie de página en este libro. ¿Porqué tantos? Por un lado, no esperamos que usted lea este libro de cabo a rabo, por lo que
APOYO DEL
Queríamos resaltar las conexiones entre los diferentes capítulos para guiarlo a otros capítulos que podrían interesarle. Por otro lado, queríamos mostrar que el diseño de servicios tiene sus
raíces en un extenso trabajo académico que abarca muchas disciplinas diferentes. Aunque el libro pretende ser un manual para profesionales, nos esforzamos por mantener un estándar
SERVICIO GLOBAL
académico básico. En la medida de lo posible para un libro como este, hemos intentado mencionar y citar textos originales o dar ejemplos para lecturas posteriores cuando corresponda.
COMUNIDAD DE DISEÑO
Esto es lo que hace el diseño de servicios
01 02
¿POR ¿QUÉ ES EL
QUÉ DISEÑO DE SERVICIOS? DISEÑO DE SERVICIOS?
1.1 ¿Qué quieren los clientes? ........................................3 2.1 Definición del diseño del servicio ................................ 19
1.2 Los desafíos de las organizaciones ................................6 2.2 Diferentes visiones ................................................ ............ 21
1.2.1 Clientes empoderados ................................................ .........6 2.2.1 El diseño de servicios como mentalidad ........................................21
1.2.2 Silos ................................................ ................................................7 2.2.2 El diseño del servicio como proceso ................................21
1.2.3 La necesidad de innovación ................................................ ...... 10 2.2.3 Diseño de servicios como conjunto de herramientas ................................. .21
1.2.4 Las organizaciones están reaccionando ................................................ .11 2.2.4 El diseño de servicios como lenguaje
transversal ................................. ........................................22
1.3 ¿Por qué un enfoque de diseño de servicios? .......................... 14
2.2.5 Diseño de servicios como enfoque de gestión ........22
2.3 Orígenes y avances ................................................ 23
2.4 Qué no es el diseño de servicio ................................ 24
2.4.1 No es simplemente estética o

“ponerle lápiz labial a un cerdo” ................................. ...24
2.4.2 No es simplemente “servicio al cliente” ........................24
2.4.3 No se trata simplemente de “recuperación del servicio” ........................24
2.5 Los principios del diseño de servicios, revisados ........... 25
2.5.1 El original ................................................ ................................25
2.5.2 El nuevo ................................................ ................................26

iv/v
03 04
SERVICIO BÁSICO LAS ACTIVIDADES PRINCIPALES
HERRAMIENTAS DE DISEÑO DE DISEÑO DEL SERVICIO
3.1 Datos de la investigación ................................................ .......... 36 4.1 En busca de un proceso para diseñar un servicio.... 83
3.2 Personas................................................ ................... 41 4.2 Patrones centrales en el proceso de diseño.................... 85
3.3 Mapas de viaje ................................................ ............ 44 4.2.1 Pensamiento divergente y convergente

y haciendo................................................. ................................85
3.3.1 Una tipología de mapas de viaje ........................................ 50
4.2.2 Asegúrese de resolver el problema correcto antes
3.3.2 Plano de servicio ......................................... .................54
resolviendo bien el problema................................................ .86
3.4 Mapas del sistema ................................................ ............ 58 4.2.3 Todos los procesos de diseño son iguales...y diferentes ........88
3.4.1 Mapas de partes interesadas ................................................ .................59

4.3 Presentación de las actividades principales del marco
3.4.2 Mapas de redes de valor ................................. ............62
de diseño de servicios TiSDD ........................ 91
3.4.3 Mapas de ecosistemas ................................................ .................62
3.5 Prototipos de servicio ................................................ ... sesenta y cinco
3.5.1 Prototipos de procesos y experiencias de

servicio ........................................ ........................67
3.5.2 Prototipos de objetos físicos ................................70
3.5.3 Prototipos de ambientes, espacios y

arquitectura ................................................. ........................71
3.5.4 Prototipos de artefactos digitales y software ........72
3.5.5 Prototipos de ecosistemas y

Valor de negocio ................................................ .................74
3.6 Lienzo del modelo de negocio ................................76

05
INVESTIGACIÓN
5.1 El proceso de investigación del diseño de servicios ................100 5.2 Métodos de recopilación de datos ................................117
5.1.1 Alcance de la investigación y pregunta de investigación ................100 Investigación documental: investigación preparatoria ................118
5.1.2 Planificación de la investigación ......................................... ............102 Investigación documental: investigación secundaria .........119
Bucles de investigación................................................ .................102 Enfoques autoetnográficos:

Autoetnografía ................................................ .................119
Selección de muestras ................................................ ............103
Contexto de la investigación................................................ .......... 104 Enfoques autoetnográficos: etnografía en

línea ................................................ .......... 120
Tamaño de la muestra ................................................ ........................ 104
Enfoques participantes: observación
5.1.3 Recopilación de datos ................................................ .................105
participante ................................................ .120
Métodos de búsqueda ................................................ .........107
Enfoques de los participantes:
Triangulación de métodos ................................................ ....107 entrevista contextual ................................................ ..........121
Triangulación de datos................................................ ......... 108 Enfoques de los participantes:

Entrevista en profundidad ................................. .................122
Triangulación de investigadores ................................................ 110
Enfoques de los participantes: grupos focales ................ 123
Indexación ................................................. ................................ 110
Enfoques no participantes: Observación
5.1.4 Visualización, síntesis y análisis de datos...111
no participante ................................ 123
Visualizando datos................................................. .................111
Enfoques no participantes: etnografía
Revisión por pares y cocreación ................................113
móvil ......................................... ............124
Codificación de datos ................................................ ...................113 Enfoques no participantes: Sondeos
5.1.5 Utilización de los resultados de la investigación ................................. .114 culturales................................................. ........................124
Taller cocreativo: Creando personas .........125
Taller cocreativo: Mapeo de viajes .........126
Taller cocreativo: Mapeo de sistemas ................126

vi/vii
06
IDEACIÓN
5.3 Métodos de visualización de datos, síntesis, 6.1 Ideas ................................................. ........................158
y análisis................................................. ............127
6.2 Decisiones ................................................ ................. 160
Construyendo un muro de investigación ................................................ .128
Creando personajes................................................. ..........128 6.3 El proceso de ideación .........................................163
Mapeo de viajes ................................................ ............129 6.3.1 Ideación de la planificación ................................................ .................163
Sistemas cartográficos ................................................. ............130 6.3.2 Generación de ideas ................................................ ...................165
Desarrollar ideas clave ................................................ ..131 6.3.3 Selección de ideas................................................ ........................ 167
Generar conocimientos sobre trabajos por realizar ................131 6.3.4 Documentación ................................................ .................169
Escribir historias de usuarios................................................. ......... 132

6.4 Métodos de ideación ................................................ .....177
Compilación de informes de investigación ........................................ 132
Preideación: Cortar el elefante y dividir el desafío de
5.4 Casos ................................................ ........................134 la ideación................................. 177
Ideación previa: Ideas a partir del mapeo de viajes ......... 178

5.4.1 Caso: Aplicar la etnografía para obtener conocimientos
prácticos ......................... .................136 Ideación previa: ideas a partir del mapeo de sistemas ..........179
5.4.2 Caso: Uso cualitativo y cuantitativo Idea previa: "¿Cómo podríamos...?" preguntas
investigación en diseño de servicios ................................139 a partir de conocimientos e historias de usuarios ................179
5.4.3 Caso: Desarrollo y uso Generar muchas ideas: Lluvia de

personas valiosas................................................. ...........142 ideas y escritura de ideas ................................ 180
5.4.4 Caso: Ilustración de datos de investigación con mapas Generando muchas ideas: 10 más 10 ........................ 180
de viaje ......................... ................................146
Añadiendo profundidad y diversidad: Bodystorming ..........181
5.4.5 Caso: Mapeo del viaje del estado actual (tal como
Agregar profundidad y diversidad: usar
está) y del estado futuro (futuro) .................149
tarjetas y listas de verificación ................................. 182
Añadiendo profundidad y diversidad: Ideación basada en

analogías y asociaciones ................................182
07
PROTOTIPOS
Comprensión, agrupación y opciones de clasificación: agrupación 7.1 El proceso de creación de prototipos de servicios ................212
de Octopus ................................. .................183
7.1.1 Decidir el propósito ........................................... ......212
Comprensión, agrupación y opciones de clasificación: clasificación
Prototipos para explorar ................................................ ...212
de Benny Hill (“Treinta y cinco”) ........................184
Prototipos para evaluar ................................................ 213
Comprensión, agrupación y clasificación de opciones: Portafolio de
Prototipado para comunicar y presentar.......213
ideas ................................. ................................185
7.1.2 Decida sus preguntas sobre creación de prototipos ................214

Comprensión, agrupación y clasificación de opciones: matriz de
decisión ................................. ........................185 7.1.3 Evaluar qué hacer o construir ................................216
Opciones de reducción: métodos de votación rápida ............186 7.1.4 Planificación de la creación de prototipos ......................................... ........218
Opciones de reducción: compromiso físico ................186 Audiencia ................................................. ................................218
Roles en el equipo ................................................ ................219

6.5 Casos ................................................ ........................ 188
Fidelidad ................................................. ................................220

6.5.1 Caso: Abrir el estudio de diseño a sus
clientes ................................. ................. 190 Contexto de creación de prototipos ................................................ ......221
6.5.2 Caso: Codiseño con métodos híbridos ................193 Bucles de creación de prototipos ................................................ ..........223
6.5.3 Caso: Aprovechar una investigación sólida ................196 Multipista ................................................. ...................224
6.5.4 Caso: Ideación por métodos mixtos ................................200 Selección del método................................................ ............224
6.5.5 Caso: Apoyar la creatividad con elementos visuales 7.1.5 Ejecución de sesiones de creación de prototipos ................................226
desencadenantes ........................ ........................203

7.1.6 Síntesis y análisis de datos ........................228
7.1.7 Visualización de datos de creación de prototipos...................228

viii/ix
7.2 Métodos de creación de prototipos ................................231 Métodos generales: Mood boards ................................239
Prototipado de procesos y experiencias de servicios: ensayo de Métodos generales: croquizar ................................... 240
investigación ................................. ......232 Métodos generales:
Creación de prototipos de procesos y experiencias de servicios: Se acerca el Mago de Oz .......................................... 240

Subtexto ........................................... ................................232
Creación de prototipos de procesos y experiencias de servicio:

7.3 Casos ................................................ ........................244
tutorial de escritorio ................................. .........233
Creación de prototipos de objetos y entornos físicos: creación de 7.3.1 Caso: Permitir la cocreación efectiva mediante la creación de
prototipos en cartón................................. ......234 prototipos de soluciones mínimas viables y maquetas

contextuales ................. ................246
Creación de prototipos de software y artefactos digitales:
ensayo de servicios digitales ........................235 7.3.2 Caso: Uso de prototipos y cocreación para
crear propiedad y una estrecha colaboración entre los diseñadores, el
grupo del proyecto y el personal ................252
creación de prototipos en papel ................................. .................235
7.3.3 Caso: Permitir al personal y a las partes interesadas
prototipo para evolución continua ........................256
modelado interactivo de clics ......................... ..236
7.3.4 Caso: Productos mínimos adorables, prototipos vivientes
y bocetos en código de alta
Wireframing .................................. ..........................236
fidelidad .................. ................................................. 259
Prototipado de ecosistemas y valor empresarial:
7.3.5 Caso: Uso de juegos de roles y simulaciones en grandes
Anuncio de servicio................................................. 237
Prototipos a escala 1:1 ................................. ..........262
Creación de prototipos de ecosistemas y valor empresarial:
7.3.6 Caso: Uso de prototipos multifacéticos para crear
mapeo de sistemas de escritorio
e iterar modelos de negocios y servicios ............264
(también conocido como Business Origami) ................................. ........238

Business Model Canvas ........................................ .....239
08
IMPLEMENTACIÓN
8.1 Del prototipo a la producción ................................ 272 8.5 Diseño y arquitectura del servicio ................298
8.1.1 ¿Qué es la implementación? .......................................... 272 8.5.1 Etapa 1: Cambio de mentalidad ........................................ ..299
8.1.2 Planificación para una implementación 8.5.2 Etapa 2: Evaluación de necesidades ................................300
centrada en las personas ........................................ ........................274
8.5.3 Etapa 3: Creación ................................................ ................301
8.1.3 Cuatro campos de implementación ................................... 274
8.5.4 Etapa 4: Prueba ................................................ .................302
8.2 Diseño de servicios y gestión de cambios ......... 275 8.5.5 Etapa 5: Construcción ......................................... .................302
Saber cómo cambian las personas ................................275 8.5.6 Etapa 6: Monitoreo ................................................ ..........303
Comprender qué cambiará ................................276 8.5.7 Por otro lado: ¿Qué puede ofrecer el diseño de servicios?
¿Aprender de la arquitectura? ........................................ 304
Creencias y emociones ................................................. ..... 277
8.6 Casos ................................................ ........................ 306

8.3 Diseño de servicios y desarrollo de software... 280
8.6.1 Caso: Empoderar a los empleados para una sostenibilidad
8.3.1 Factores básicos ................................................ ........................ 280
implementación de un proyecto de diseño de servicios ...... 308
8.3.2 Implementación ................................................ .................283
8.6.2 Caso: Implementar el diseño del servicio para crear
Experiencias, impulso y resultados en ventas....313
8.4 Diseño de servicios y gestión de productos ........289
8.6.3 Caso: Implementación del diseño de servicios en una
startup de software. ................................................. ..........317
8.6.4 Caso: Creación de negocios medibles

impacto a través de la puesta a prueba y la implementación
de proyectos de diseño de servicios. ................................................322
x/xi
09
PROCESO DE DISEÑO DEL SERVICIO
Y GESTIÓN
9.1 Comprensión del proceso de diseño del servicio: 9.4 Ejemplos/plantillas de proceso ................................369
un ejemplo de avance rápido ................................330
9.5 Casos ................................................ ........................ 376
9.2 Planificación de un proceso de diseño de servicios ................ 337
9.5.1 Caso: Crear procesos repetibles para mejorar
9.2.1 Resumen: Propósito, alcance y contexto ........................ 337 continuamente servicios y experiencias a
escala masiva ................................. .. 378
9.2.2 Investigación preparatoria ................................................ ......338
9.5.2 Caso: Gestión de proyectos de diseño estratégico ..........381
9.2.3 Equipo del proyecto y partes interesadas ................................339
9.5.3 Caso: Uso de un sprint de diseño de servicios de cinco días
9.2.4 Estructura: Proyecto, iteraciones y actividades ......343
para crear una estrategia compartida entre canales ......384
9.2.5 Multipista ................................................ ........................352
9.2.6 Fases e hitos del proyecto ................................353
9.2.7 Productos y resultados ................................................ ...355
9.2.8 Documentación ................................................ .................356
9.2.9 Presupuesto ................................................ ................................358
9.2.10 Mentalidades, principios y estilo ................................ 360
9.3 Gestión del proceso de diseño del servicio ................361
9.3.1 Planificación de iteraciones ......................................... .................361
9.3.2 Gestión de iteraciones ......................................... ....363
9.3.3 Revisión de iteraciones ................................................ ...................367

10
FACILITANDO
TALLERES DE TRABAJO
10.1 Conceptos clave de facilitación ................................392 10.4.4 Herramientas y accesorios ................................................ ................. 409
10.1.1 Consentimiento ................................................ ................................392 10.4.5 Visualización ................................................ ........................ 409
10.1.2 Estado................................................ .................................393 10.4.6 Póngalo o piérdalo:
La guía del experto sobre notas adhesivas ........................ 410

10.1.3 Neutralidad ................................................ ................................393
10.4.7 Espacio, distancia y posicionamiento ................................411
10.2 Estilos y roles de facilitación ................................394
10.4.8 Comentarios ................................................ ................................412
10.2.1 Adopción de un rol ................................................ ...................394
10.4.9 Cambio de estado ................................................ .................413
10.2.2 Cofacilitación ................................................ .................395
10.4.10 Hacer, no hablar ......................................... .................415
10.2.3 ¿Un miembro del equipo puede ser facilitador? .................396
10.4.11 Crecer como facilitador ................................................ .....415
10.3 Factores de éxito ................................................ .......397

10.5 Métodos ................................................ .................416
10.3.1 Construyendo el equipo ................................................ .................397
Calentamiento de los tres cerebros................................................ ......417
10.3.2 Propósito y expectativas ........................................397
Calentamiento de la cadena de colores ................................. ......417
10.3.3 Planificación del trabajo ................................................ ..............398
“Sí, y…” calentamiento ......................................... ..........418
10.3.4 Creando un espacio seguro ................................................ ..........399
Retroalimentación roja y verde ................................................418
10.3.5 Modos de trabajo en equipo ................................................ ....... 404
10.6 Casos ................................................ ........................ 420
10.4 Técnicas clave de facilitación ................................407 10.6.1 Caso: El poder energizante de lo desconocido...422
10.4.1 Calentamientos ................................................ ................................407 10.6.2 Caso: Pivote y enfoque ........................................ ........424
10.4.2 Tiempo ................................................ ................................... 408
10.4.3 La habitación ................................................ ................................ 408

xii/xiii
11
HACER ESPACIO PARA
DISEÑO DE SERVICIO
11.1 Tipos de espacios ................................................ ...... 430 11.2.6 Mobiliario ................................................ ................................ 437
11.1.1 Soluciones móviles: Kits, carros y camiones ................. 430 11.2.7 Conexiones ................................................ ........................438
11.1.2 Temporal/remoto: El popup ................................ 430 11.1.3 Temporal/ 11.2.8 Baja y alta tecnología ......................................... ..............438
interno: El sentadilla ................................431 11.2.9 Inspiración................................................ ................................438
11.1.4 Permanente/remoto: La retirada o puesto avanzado ......432 11.2.10 Cicatrices ................................................ ........................................439
11.1.5 Permanente/interno: El estudio ........................432 11.2.11 ¿Diseñar el proceso? ................................................. .439
11.2 Construcción del espacio ................................................ ...434 11.3 ¿Espacio o no espacio? ................................................441
11.2.1 Espacio ................................................ ................................434

11.4 Casos ................................................ ........................442
11.2.2 Paredes ................................................ ........................................434
11.4.1 Caso: Envío de un mensaje en un
11.2.3 División del espacio ................................................ .........435 Corporacion mayor ................................................ ..........444
11.2.4 Sonido ................................................ ................................. 437 11.4.2 Caso: Sembrar las semillas de la
11.2.5 Flexibilidad ................................................ ................................ 437 innovación y el cambio ......................... ..........447

12
SERVICIO DE INCORPORACIÓN
DISEÑO EN ORGANIZACIONES
12.1 Primeros pasos ................................................ ........455 12.3.6 Reducir el miedo al cambio y al fracaso ........................469
12.1.1 Comience con proyectos pequeños ................................................ .456 12.3.7 Utilice KPI centrados en el cliente ................................469
12.1.2 Aceptación segura de la gestión ........................457 12.3.8 Interrumpir su propio negocio ........................................469
12.1.3 Sensibilizar ................................................ ................458 12.3.9 Hacer tangible el diseño ......................................... .......470
12.1.4 Desarrollar competencias ......................................... ........459 12.3.10 Incorporar el diseño de servicios al

ADN organizacional ........................................ ......470
12.1.5 Dar espacio para intentarlo ........................................... ...................459
12.4 Diseño de sprints ................................................ ..........473

12.2 Ampliación ................................................ .................462
12.2.1 El equipo de diseño del servicio central ................................462 12.5 Casos ................................................ ........................478
12.2.2 El equipo ampliado del proyecto ................................462 12.5.1 Caso: Inclusión del diseño de servicios en los
12.2.3 Elija un nombre que se ajuste a su cultura ................463 planes de estudio de escuelas secundarias a nivel nacional .................. 480
12.2.4 Conéctese con la comunidad de diseño de servicios...464 12.5.2 Caso: Introducción del diseño de servicios en una
organización gubernamental ......................... ..484
12.3 Establecer competencia ........................................467
12.5.3 Caso: Aumento del diseño del servicio nacional
12.3.1 Comprender el proceso de diseño ................................467 conciencia y experiencia ................................................487
12.3.2 Liderar a través de la cocreación ........................................468 12.5.4 Caso: Integración del diseño de servicios en una
organización multinacional ......................... ....491
12.3.3 Coma su propia comida para perros ......................................... ......468
12.5.5 Caso: Crear una cultura centrada en el cliente
12.3.4 Practicar la empatía ................................................ ............468
a través del diseño del servicio ................................................. .495
12.3.5 Mirar más allá de lo cuantitativo
12.5.6 Caso: Desarrollar conocimientos sobre el diseño de servicios
estadísticas y métricas ................................................. ...468
entre proyectos ................................................. ................499
xiv/xv
MÁS EN LÍNEA…
ENCUENTRA DETALLADO PASO A PASO
DESCRIPCIONES DE
TODOS LOS MÉTODOS EN LÍNEA
Este libro incluye breves descripciones de algunos de los métodos

básicos de diseño de servicios en los Capítulos 5,
Investigación; 6, Ideación; 7, creación de prototipos; y 10, Facilitación de talleres.
Además de estas breves introducciones a los métodos, puede descargar

descripciones detalladas paso a paso que incluyen consejos prácticos,
variantes de métodos y ejemplos del sitio web del libro.
Cuidado con este ícono:
www.tisdd.com
¡HOLA!
PREFACIO
De donde venimos: Por qué este libro es necesario
El predecesor de este libro. Te escuchamos. Nos llevó algunos años trabajar en el campo
En 2010, nuestro libro This is Service Design Thinking para producir finalmente la secuela del libro. Más importante aún,
capturó el estado del arte. Marc estaba buscando un recurso tuvimos la suerte de ampliar el equipo con dos creadores de
integral para enseñar diseño de servicios a sus estudiantes, pero servicios excepcionales: Adam y Markus. Así que aquí estamos con
solo podía darles URL y artículos distribuidos por la web. Así que se la secuela lógica de pensar → hacer.
asoció con Jakob para crear él mismo el recurso. Al principio, ni Una de las razones por las que llamamos a nuestro primer
siquiera estaba claro que el resultado se convertiría en un libro, pero libro Service Design Thinking fue para desencadenar una discusión
sí estaba claro que el proyecto debía basarse en un proceso de en la comunidad sobre si lo que hacemos es diseño de servicios o
diseño de servicios real: queríamos practicar lo que predicamos. pensamiento de diseño o algo más, tratando de ir más allá de las
etiquetas. Esto realmente no funcionó como esperábamos, y ahora
Por eso, invitamos a 23 coautores y más de 150 hay agencias y departamentos de diseño que llaman pensamiento de
colaboradores en línea para crear la colección más completa diseño de servicios a lo que hacen. Sí, nos sentimos halagados y
posible de conceptos básicos, herramientas y estudios de casos. todavía hacemos bromas al respecto.
Pronto quedó claro que sólo el material impreso podía inspirar la El diseño de servicios (o pensamiento de diseño, diseño
percepción de una referencia estándar. Aún más importante, sería de experiencias, UX, CX o como quiera llamar lo que estamos
una instantánea, ya que reconocimos abiertamente que el diseño haciendo) no se trata solo de pensar. El diseño en general es un
de servicios era y es un campo en evolución. acto de hacer. Los comentarios que recibimos sobre #TiSDT a
Nadie esperaba que el libro se convirtiera en un éxito de menudo enfatizaban que la mejor parte del libro era su segunda
ventas, pero para nuestra sorpresa se tradujo a varios idiomas e parte: la caja de herramientas de diseño de servicios. Este libro
incluso ganó varios premios de diseño. Desde el momento en que se lleva ahora más allá esa idea de caja de herramientas.
imprimió el libro, recibimos miles de comentarios. La comunidad Esto es Service Design Doing es un manual de servicio.
respondió al libro de una manera abrumadoramente positiva, pero diseño (una caja de herramientas, una descripción de métodos,
por supuesto recibió muchas críticas justas. Para resumirlo en tres una guía de facilitación, repleta de casos y ejemplos) que ofrece
puntos: demasiado fragmentado, demasiado académico, demasiado una imagen clara de cómo se pueden unir todas esas piezas.
teórico. Es un libro para “hacedores”, para personas que quieren mejorar.
xvi/xvii
la experiencia del cliente, así como la experiencia de los Quizás trabaje en una organización que intenta ayudar mejor a
empleados y los sistemas que conectan a todas estas partes sus clientes (o ciudadanos o empleados) y desee crear ofertas
interesadas en una organización. mejores o incluso nuevas que a la gente le encantará usar y de las
También es un libro que le ayuda a allanar el camino para hacer que hablar. Quizás su organización quiera nuevas formas de
con audiencias tanto de negocios como de diseño. Le brinda conectar silos operativos y trabajar juntos de manera más sencilla,
suficiente teoría y ejemplos para explicar por qué este enfoque utilizando un “lenguaje” y un conjunto de herramientas que todos
realmente funciona y cómo puede vincularlo a su organización. en la organización (y las partes interesadas externas) puedan entender.
El libro que tiene en sus manos se concentra en el panorama

más amplio de cómo configurar y ejecutar una iniciativa de diseño Puede ser que quieras dirigir, liderar o participar en sesiones
de servicios, y en los detalles de cómo facilitar tanto el proyecto grupales cocreativas donde las personas trabajen juntas de manera
como la sala. Muchos de los métodos y herramientas individuales más efectiva y divertida.
involucrados –desde herramientas de visualización hasta métodos Tal vez haya escuchado el término "pensamiento de diseño
específicos de investigación, ideación o creación de prototipos– son de servicios" o algo parecido y quiera comprender más sobre él y
bien conocidos o ya están descritos en muchos otros libros y por qué funciona. O ya ha aprendido algo al respecto y necesita
recursos en línea. En lugar de cobrarle por estos "productos", "conectar los puntos", pasando del uso simple de herramientas a
hemos creado las mejores descripciones que hemos podido, hemos proyectos y estrategias exitosos. Incluso podría ser un diseñador o
agregado muchos consejos de expertos y los hemos puesto en línea consultor profesional y buscar ampliar sus conocimientos o encontrar
material para utilizar en sus proyectos y sesiones.
de forma gratuita. Si los necesita, descárguelos de www.thisisservicedesigndoing.com01
y comparte las hojas de trabajo con tus colegas.
Podemos llamarlo diseño de servicios, pero muchas organizaciones Quienes somos

Nosotros (Marc y Jakob) somos los editores de This is Service
con las que trabajamos lo llaman de otra manera. Este libro no trata
Design Thinking y hemos estado explorando este campo desde 2008,
sobre etiquetas, sino sobre cómo hacer las cosas. Cómo tener un
realizando trabajos de diseño, consultoría de diseño, enseñanza y
impacto en los empleados, los clientes, los ciudadanos, todos nosotros.
conferencias. Después de trabajar juntos durante muchos años,
finalmente creamos dos startups en torno al diseño de servicios:
Quién debería leer este libro Smaply y ExperienceFellow. No podríamos estar más felices de
Este libro está dirigido a todos los interesados en la experiencia del asociarnos con los consultores y formadores de diseño de servicios
cliente, la innovación y la creación colaborativa. Dicho de otra Adam Lawrence y Markus Hormess de WorkPlayExperience,
manera, si ha adquirido este libro, probablemente sea para usted. ampliamente conocidos como instigadores del Global Service Jam
01 O simplemente www.tisdd.com. con su famoso lema "Hacer, no hablar".
En 2013, Marc, Adam y Markus crearon una escuela Cómo cocrear un libro
ejecutiva llamada –sorpresa– This is Service Design Doing. El contenido de este libro ha pasado por muchas iteraciones de
Desde entonces, han participado cientos de participantes de todo el escritura, retroalimentación y reescritura. Comenzó con el folleto
mundo y de una amplia gama de organizaciones, y las creado conjuntamente por nuestras escuelas ejecutivas This is
conversaciones con (futuros) diseñadores de servicios influyeron Service Design Doing. Más de 200 participantes revisaron y
en gran parte del contenido de este libro. Las escuelas generaron agregaron a nuestro guión cocreado durante 3 años, refinándolo y
un guión cocreado que nos inspiró a escribir una secuela de comprobándolo en proyectos del mundo real, creando el primer
#TiSDT. borrador de lo que se convertiría en este libro.
¿Quién puede escribir este tipo de libros? A partir de este borrador inicial, esbozamos el contenido
Cuando estábamos discutiendo nuestros planes de escribir una de este libro e ideamos una estrategia de cocreación que condujo
secuela de #TiSDT en 2014, nos preguntamos nuevamente: ¿Quién a una serie de llamados a la contribución y la cocreación.
tiene la autoridad para escribir un libro así? ¿Quién puede decidir Invitamos a destacados profesionales del diseño de servicios
qué herramientas y métodos deberían (o no) estar en el libro? de diversos campos y países a presentar estudios de casos que
Llegamos a la misma conclusión que en 2009, cuando escribimos muestren cómo se aplican herramientas y métodos específicos
#TiSDT: no deberíamos ser nosotros, debería ser la comunidad en contexto. Solicitamos contribuciones a la comunidad de diseño
global de diseño de servicios. Sólo podemos sugerir, escribir de servicios en general a través de una convocatoria abierta en
borradores, promover, conseguir que un grupo diverso de nuestro sitio web temporal, tisdd.rocks. En una hora, 200
personas revise y escriba partes del libro; debería ser la personas se ofrecieron como voluntarias para revisar nuestros
comunidad la que realmente decida qué se debe incluir y qué no. borradores de los 12 capítulos. Tuvimos intensas discusiones y
Al igual que con #TiSDT, decidimos cocrear #TiSDD con la cambios, y repetimos nuestro camino a seguir.
comunidad. Afortunadamente encontramos una editorial que nos Nuestro editor, O'Reilly, ofreció una versión preliminar de este
apoyó en esta idea de cocrear un libro junto con una comunidad: libro en formato electrónico. Los capítulos seleccionados estuvieron
O'Reilly. disponibles para descargar desde principios de 2016 y recibimos
comentarios a través del sitio web de O'Reilly, por correo
electrónico y, más tarde, también a través de tisdd.rocks. Luego,
Pudimos incluir a la comunidad de diseño de servicios en
nuestro borrador final se envió a expertos invitados de la comunidad
forma de más de 200 revisores, casos de agencias de de diseño de servicios y más allá. Dieron su opinión sobre capítulos
diseño y departamentos de diseño internos, y comentarios seleccionados y fueron invitados a escribir comentarios,
de reconocidos expertos en diseño de servicios y personas sugerencias u opiniones en contra, muchas de las cuales se
ajenas a la comunidad. publican con sus propios nombres junto al texto. Finalmente, invitamos a 10 revisores a
xviii/xix
Lea todo el manuscrito de principio a fin para revisar cómo encajan Incumplió muchos plazos y tuvo que posponer la fecha de
las diferentes partes. publicación varias veces. Afortunadamente, tenemos un editor
En general, intentamos practicar lo que predicamos y que creyó en estas ideas y nos apoyó en todo momento.
utilizamos un enfoque de diseño iterativo, cocreativo y centrado E incluso ahora este libro no está “terminado”. Es solo el principio.
en el "lector" para crear este libro. Como puede imaginar, un proceso Es un primer borrador un poco menos de mierda...
de este tipo requiere mucho tiempo y es difícil de planificar. Nosotros
– Sus autores, Marc & Adam & Markus & Jakob
Ilustración: Mauro Rego

CRONOGRAMA: CÓMO COCREAMOS ESTE LIBRO
CONTRATO DE LIBRO
LLEVAR A LA FUERZA FIRMADO CON O'REILLY
septiembre 2014 1 de abril de 2015
BERLINA ÁMSTERDAM BARCELONA ATLANTA ÁMSTERDAM RIO DE JANEIRO

julio 2013 Enero 2014 julio 2014 octubre 2014 abril 2015 septiembre 2015
2013 2014 2015
ENCONTRAR EL
EDITOR CORRECTO
ESCUELAS EJECUTIVAS DE TISDD Octubre 2014 – Abril 2015
Construyendo un guión cocreado con aprox. 200

participantes en el curso, iterando contenido y estructura con cada curso. REDACCIÓN DE BORRADORES DE CAPÍTULOS,
PREPARAR PLANTILLAS DE DISEÑO,
RECOPILACIÓN DE ESTUDIOS DE CASOS
Abril 2015 – Marzo 2016
COLABORADORES: QUIÉN COCREÓ ESTE LIBRO
NOS GUSTARÍA AGRADECER A LOS MÁS DE 200 REVISORES QUE SE OFRECIERON VOLUNTARIOS
PARA AYUDARNOS A COCREAR ESTE LIBRO. ¡Ustedes son geniales!
Adam Cochrane, Adriana Ojeda, Agnieszka Mróz, Ahmad Heshmat, Aimee Tasker, Alexander Staufer, Amy Barron, Ana Kyra Bekš, Ana Luis, Ana Osredkar, André
Diniz de Moraes, Andreas Conradi, Andreas Kupfer, Anna Pfeifer, Anne Sofie Laursen, Ariane Fricke, Arthur Yeh, Barbara Niederschick, Beatriz Ricci, Belinda Garfath,
Bengi Turgan, Brandon Ward, Bree Miller, Brian Clark, Camilla Bengtsson, Carlos Martinez, Carola Verschoor, Carolina López Tomás, Caroline Gagnon, Charles
Woolnough, Chris Ferguson, Chris Roth, Christian Bessembinders, Christof Zürn, Claudia Brückner, Claudio Stivala, Clizia Welker, Daragh Henchy, Dariusz Paczewski,
David Hernandez, Dennis Flood, Diego Passos, Diogo Rebelo, Dmitry Zenin, Do Hyeung Kim, Eerikki Mikkola, Elena Bernia, Elena Klepikova, Elizabeth Kimball, Eric
Horster, Erik Flowers, Fabián Longhitano, Fabian Segelström, Felipe Montegu, Ferdinand Grah, Filipa Silva, Florian Egger, Francis Szilard Szakacs, Frank Danzinger, Fred
Zimny, Frederic Dimanche, Gabriel Jiménez Andreu, Gerry Scullion, Graham Hill, Grete Haukelid, Guillaume Py, Hadas Arazi, Hajj Flemings, Henriette Søgaard Clausen,
Ieva Prodniece, Ileana Manera, Ingrid Burkett, Irena Korcz, Iryna Prus, Ivan Boscariol, Izabela Piotrowska, Jaap Daalhuizen, Jane Vita, Jason Grant, Jens Wiemann,
Jia Liang Wong, Jody Parra, Josef Winkler, Joseph McCarthy, Joumana Mattar, Juan David Martin, Juan Gasca, Juha Kronqvist, Julio Boaventura Jr, Kaja Misvær
Kistorp, Karin Lycke, Katharina Ehrenmüller, Katharina Rainer, Kathryn Grace, Katrin Mathis, Kelsea Ballantyne, Kitjakaan Chuaychoowong, Kristin Low, Laura Mata García,
Lennard Hulsbos, Leon Jacobs, Leonides Delgado, Lina Arias, Lindsay Tingström, Linus Schaaf, Lisa Gately, Lucas Freed, Luis Francisco López, Luis Miguel Garrigós Escobar,
xx/xxi
RETIRO DE TISDD, ALEMANIA:

REVISIÓN DEL CAPÍTULO
ESTRUCTURA Y ENVIAR MANUSCRITO
SELECCIÓN DE CASOS AL EDITOR ÁMSTERDAM LANZAMIENTO OFICIAL
8 a 10 de abril de 2016 26 de octubre de 2016 mayo 2017 diciembre 2017
RETIRO DE TISD,
AUSTRIA: COESCRITURA
ÁMSTERDAM CAPÍTULOS ÁMSTERDAM SANTIAGO IR A IMPRIMIR
abril 2016 julio 2016 octubre 2016 abril 2017 noviembre 2017
2016 2017
ITERANDO LOS CAPÍTULOS CON MÁS DE 200 DISEÑO Y REVISIÓN,

VOLUNTARIOS UTILIZANDO GOOGLE DOCS OBRA DE ARTE
(Invitamos públicamente a la
Diciembre 2016 – Agosto 2017
comunidad de diseño de servicios y a expertos
seleccionados del mundo académico, empresarial
y agencias).
CORRECCIÓN DE PRUEBAS ÚLTIMO CICLO DE REVISIÓN,
Abril 2016 – Agosto 2016 LISTO PARA IMPRIMIR
Octubre – Diciembre 2016
Agosto – Octubre 2017
ADAPTACIÓN Y LIMPIEZA DE CAPÍTULOS, RECIBIR COMENTARIOS DE

SELECCIONANDO FOTOS, PERSIGUIENDO PERMISO EXPERTOS SELECCIONADOS QUE REVISARON
ACUERDOS DE AUTORES Y EXPERTOS TODO EL MANUSCRITO
Julio 2016 – Agosto 2016 Agosto 2016 – Septiembre 2016
Lukasz Foks, Luke McKinney, Lysa Morrison, Mai Saito, Manuel Grassler, Manuela Boaventura, Manuela Procopio, Marcin Nieweglowski, Marco Di Norcia, Marianne Brierley,
Mariusz Muraszko, Mark Cameron, Mark Goddard, Marlies Deforche, Marta Grochowska, Martha Valenta, Martin Heider, Martin Hrdlicka, Masaaki Nagao, Massimo Curatella,
Matt Edgar, Maurice Vroman, Mauricio Manhaes, Mauro Rego, Max Niederschick, Megan Miller, Michael Darius, Michael Kacprzak, Mikael Seppälä, Mike Laurie, Mikkel Hansen,
Mikko Väätäinen, Monica Puoli, Monica Ray Scott, Morten Skovvang, Natasche Padialli, Nathan Lucy, Nicola Giacchè, Nicolaas Bijvoet, Niels Corsten, Niels Verhart, Nurit Millo,
Owen Hodda, Pablo Álvarez, Patricia Stark, Patti Hunt, Paul Flood, Pedro Moreira da Silva, Peesasadech Pechnoi, Peter Jaensch, Peter Jordan, Phillippa Rose, Primoz Mahne,
Rafael Poiate, Ren Chang Soo, Ricardo Stucchi, Riccardo Ghignoni, Richard McMurray, Richard Tom, Richard Turner, Ron Bronson, Ross Robinson, Rui Quinta, Rupert Tebb,
SeongEun Lee, Shahla Khan, Shaun Rolls, Simon Roberts, Sophie Buergin, Stefan Holmlid, Stefan Moritz, Stephan Pühler, Tadjine Nadim, Tenna Doktor Olsen Tvedebrink,
Tero Marin, Tero Väänänen, Teun den Dekker, Thomas Sprangers, Tiago Nunes, Tiina Maria Honkanen, Tim Smith, Tiziano Luccarelli, Tomas Vergara, Trevor Jurgens,
Tuan Huynh, Ulf Hücker, Valeria Adani, Valeria Grauso, Veronica Fossa, Vicky Tiegelkamp, Wilbert Baan, William Bakker, William Green, William Spiga, Yolanda Ladia,
Yosef Shuman, Zuzanna Ostafin
COLABORADORES: POR QUÉ CONTRIBUYERON
PREGUNTAMOS A LOS REVISORES POR QUÉ INVERTIERON SU TIEMPO Y ENERGÍA PARA AYUDARNOS Estoy en plena transición profesional, lanzándome al mundo de
CREA ESTE LIBRO. AQUÍ HAY UNA SELECCIÓN DE SUS MOTIVOS PARA PARTICIPAR: SD. Estoy aprendiendo leyendo (TISD) y haciendo.
También estoy aprendiendo al trasladar a mi familia de EE. UU.
Creo que SD es genial. Me encanta hacer proyectos de SD, el Como parte de la familia jam me siento con ganas de contribuir a Londres para poder estar más cerca de la comunidad de
proceso de adquirir conocimientos, las conversaciones a lo ¡En g! Este libro nos ayudará a desarrollar negocios en la SD.
largo del camino y los resultados que se pueden lograr. dirección SD.
Tu primer libro me hizo descubrir SD en el
Colaborar en un equipo de personas en las que siempre busco Simplemente porque la SD rusa quiere contribuir primer lugar, y todo lo que vino después fue bastante
consejo en sus palabras. Quizás también se convierta en ute a este libro superior. sorprendente. Entonces, lo menos que puedo hacer es
una inspiración para otros y comparta el conocimiento que ayudarlos a revisar el segundo. ¡Y quién sabe qué puede
Estoy realizando una investigación de doctorado en la
contiene el libro. Saludos! salir de esto! PD: Y lo haría
Universidad de MilanoBicocca y explorando principios de
De Colombia también será un honor.
diseño y herramientas de SD con el fin de innovar en el
Me encanta el potencial infinito de SD. Cómo puede cambiar el lugar de trabajo. Mi enfoque principal es desarrollar Creo que SD es el presente y el futuro de un enfoque de
mundo en pequeñas y grandes formas. capacidades de diseño en las organizaciones. diseño holístico para la mayoría, si no todos, los
Creo que tu trabajo es crucial y me encantaría ayudar a problemas que enfrentamos. TISDT me ayudó a comprender
Colabora con mentes brillantes y ayuda al
darle forma. esto y me inició en el camino de implementar SD como
comunidad SD
práctica dondequiera que vaya. Me encantaría ayudar a
Encuentro que el método respalda cómo evoluciona
Soy un converso... como desarrollador durante 30 años, darle forma a este nuevo libro.
brillantemente el homosapiens.
durante los últimos 8 años he aprendido que el diseño tiene
Tengo una consultoría de innovación para pequeñas
Si predicamos el diseño en la cocreación, ¿no deberíamos poco que ver con hacer que se vea bonito.
empresas y cada día buscamos nuevas formas de
todos practicar lo que predicamos? (¡y también
Me encantaría tener la oportunidad de modificar inspiración para ayudar mejor a nuestros clientes.
es divertido!)
Contribuiría perfectamente a vuestro Opus magnum :). Tengo
TISDT es una pieza fundamental en la evangelización mucha curiosidad por el libro y sería fantástico estar entre
El primer libro es asombroso y me ayudó a comprender el
lización de SD y ha contribuido mucho a mi trabajo. Sería un los elegidos que puedan echarle un primer vistazo.
poder de SD. Necesito devolver esta colaboración con el
honor para mí revisar y confirmar
próximo libro.
Homenaje a toda la comunidad sobre cómo poner a trabajar
Porque definitivamente seré un maldito usuario de
SD. Si puedo ayudar a mejorar la práctica de SD, ¿por qué no? Tengo una gran pasión por difundir SD en Asia.
este libro. ¿Por qué no ser también un maldito colaborador? :)
Además tengo algunas experiencias interesantes en: SD + Habiendo creado dos negocios de SD que operan en Asia, quiero
Considero que “este es el pensamiento SD” es la biblia de SD, Scrum (también soy Scrum Master) + ayudar a representar esta parte del mundo y ofrecer una
realmente me ayudó a comprender la religión de SD. Ahora no SD interna. ¡¡Tú decides!! perspectiva diferente de nuestra práctica.
quiero perder la oportunidad de dar mi contribución al Nuevo
Porque el libro: “Esto es SD Thinking” es genial, y ayer escuché
Testamento :)
un podcast de UX “¡Rompiendo silos de medios digitales!” Porque hago pensamiento de diseño y procesos de SD a diario.
Quiero contribuir en base a mis trabajos recientes en con Donald Norman, donde habló también sobre “SD hacer”. Por lo tanto, creo que tengo algo que aportar y, al mismo
Japón tiempo, espero obtener algo de aprendizaje e inspiración al leer
el libro.
Como relativamente nuevo en este campo, puedo ofrecer
Buena perspectiva con respecto a los lectores que están

aprendiendo sobre SD por primera vez. ¡Y es cierto que
también tengo curiosidad por el libro!
xxii/xxiii
Me gustaría contribuir a la creación de algo que pueda ser Tenemos muchas copias del primer libro y ya llevo muchos ¡ Hacer es lo difícil!
realmente útil tanto para los practicantes como para las años en el gobierno de SD. I
Estaría muy emocionado de participar y creer Tengo alrededor de 18 años de experiencia en diseño y desarrollo.
personas que quieran saber más sobre la disciplina, los
Puedo contribuir. Los últimos 8 años los he desempeñado en calidad de SD. Así
enfoques y los métodos.
que tengo mucha información que ofrecer a SD Doing, sin
Me apasiona mover el campo SD Durante los últimos años, he estado tratando de duda. Estoy particularmente interesado en las técnicas del
Estoy deseando que llegue este libro para desarrollar el implementar los principios de SD en grandes pensamiento (eco)sistémico.
canon. organizaciones, pero me decepcionó la falta de consejos
Siempre estoy buscando llevar SD al siguiente
prácticos reales en el primer libro Esto es SD y me gustaría
Trabajo con SD desde hace varios base. Y convertirlo en una parte genuina de las operaciones
poder garantizarlo en
años en el ámbito público y privado. comerciales.
este seguimiento.
Difundir el evangelio y adquirir experiencia práctica. Este
No estoy tan satisfecho con los libros actuales.
último me gustaría contribuir al libro. Soy lector de This is SD Thinking
¡También quiero traer mi experiencia con SD pública en
libro y emocionado de ser útil y contribuir a la secuela.
Brasil y Nueva York!
Los conocí en Nueva York durante SDGC 2015, cuando
Quiero disminuir la brecha entre teoría y práctica,
escuché por primera vez que vendría la secuela y Porque soy parte de un Equipo de Innovación Pública
comunicando la práctica de forma pedagógica y clara.
estoy esperando ansiosamente su llegada. en el Gobierno colombiano. Tenemos la SD como
un enfoque central y tenemos que enfrentar desafíos
La investigación en B2B en general no es muy complejos, tanto fuera como dentro de las organizaciones
Soy un practicante que trabaja en SD y tengo una fuerte
común. Pero la falta de innovación abre nuevas públicas.
tendencia a sobrepasar el pensamiento abstracto. Creo
puertas, por lo que los B2B están descubriendo la
que SD es una disciplina práctica que realmente ayuda a Nos hemos marcado como objetivo promover
investigación en diseño no sólo como un cambio de
resolver problemas que otras disciplinas no pueden. También el sector en Israel, para implementarlo en los negocios y
perspectiva sino también como una oportunidad para un cambio cultural.
me encantó el primer libro :) ayudar a las organizaciones a desarrollar una mejor
Soy consultor de innovación con respaldo estrategia de servicio a través del pensamiento de diseño.
Creo que la colaboración es la mejor manera de mejorar y
terreno totalmente diferente al de un “típico SDer”.
compartir experiencias. TISDT es un libro al que me refiero El curso TiSDD cambió mi perspectiva no solo para un
Soy licenciado en economía/marketing/
durante el trabajo y sería una gran experiencia ser parte de proyecto importante en mi empresa actual, sino también
estrategia, pero creo en el poder de combinar el
la creación del nuevo capítulo. para lo que quiero hacer en mi carrera. Creo que TiSDD será
pensamiento de diseño con la estrategia empresarial
una gran referencia para los especialistas en marketing y
tradicional.
estrategas de contenido.
Me gustaría ayudar y retribuir desde mi experiencia.
Me apasiona el diseño de servicios y
La diferencia entre ser una gran empresa y cómo veo esta Emocionado por este libro por un tiempo. Me encantaría
Comencé mi aventura con el primer libro negro y ahora
integración. para proporcionar algún apoyo a cambio del suyo.
trabajo como SDer (implementando proyectos para
municipios, hospitales y empresas), por lo que me He estado gestionando una unidad de I+D empresarial Quieres ser parte del futuro.
encantaría tener un impacto en el próximo libro. trabajando con el uso de Lean Startup, Design Thinking y
Mi misión es formar a mil millones de personas en Design
SD. Tengo experiencia práctica en la introducción de estos
Thinking.
métodos en el entorno corporativo; vi algunos buenos
Soy apasionado por el diseño de servicios.
patrones y dificultades al hacerlo. ¡ Que siga la revolución! ¡Salud!
Estoy interesado en que más personas tengan acceso a
metodologías y herramientas de diseño de servicios.
01
¿POR QUÉ DISEÑO DE
SERVICIOS?
Innovación práctica y rompedor que comienza con la
experiencia: por qué las organizaciones adoptan el diseño de servicios.
Comentarios de expertos
Chris Ferguson Laura McGrath Mauricio Manhaes

01
¿POR QUÉ DISEÑO DE SERVICIOS?
1.1 ¿Qué quieren los clientes? ........................................3
1.2 Los desafíos de las organizaciones ................................6
1.2.1 Clientes empoderados ................................................ .........6
1.2.2 Silos ................................................ ................................................7
1.2.3 La necesidad de innovación ................................................ ...... 10
1.2.4 Las organizaciones están reaccionando ................................................ .11

Este capítulo también incluye
1.3 ¿Por qué un enfoque de diseño de servicios? .......................... 14

¿Servicios? ¿Productos? ¿Experiencias? 5
United rompe guitarras 9
Por qué elijo el diseño de servicios 12

01 ¿Por qué diseñar servicios? 2/3
1.1 ¿QUÉ QUIEREN LOS CLIENTES01?
En tu infancia, es posible que hayas jugado a un juego llamado el núcleo es la oferta misma, como un contrato telefónico o un par
Pasar el paquete. Antes de una fiesta, un regalo misterioso se de zapatillas para correr.
envolvía en papel de regalo, luego se envolvía una y otra vez hasta Como cliente de una organización, usted es como el
que era imposible adivinar más que la forma básica de lo que niño jugando Pasar el paquete. La única forma de llegar a la
había dentro. Los niños que jugaban desenvolvían capas y oferta que desea es a través de todas esas capas: todas
capas, impacientes por llegar al medio. contribuyen a su experiencia. El personal desinteresado, los
Las ofertas hechas por las organizaciones –los productos, empleados mal informados, los procesos bizantinos y los sistemas
Los servicios físicos y digitales que queremos están envueltos torpes pueden hacer que comprar o interactuar con la oferta sea
de manera muy similar. El envoltorio más externo es el menos satisfactorio, haciéndolo menos valioso para usted.
comportamiento, los modales y el tono del miembro del Tradicionalmente, las empresas se han centrado en gran
personal (o interfaz tecnológica) con el que estamos tratando. medida en el contenido central del paquete y quizás en las pocas
Debajo de esto hay una capa de experiencia en temas y sistemas capas más internas que les permiten entregarlo. Se concentran en la
formada por el conocimiento que esa persona o sistema tiene excelencia técnica y operativa y quieren
sobre las ofertas y operaciones. Luego está una capa de procesos
llevados a cabo por el personal, por ejemplo, las rutinas de ventas o
reembolsos. A continuación, tenemos los sistemas y herramientas EXPERIENCIA DEL CLIENTE
que maneja la organización: sistemas logísticos, facturación y sistemas de punto de venta. y en
COMPORTAMIENTO
La experiencia de nuestra oferta se filtra por la percepción que los clientes tienen de TEMA EN CUESTION
nuestro comportamiento, experiencia, procesos, sistemas y herramientas. PERICIA
Sólo perciben nuestras soluciones a través de los velos de todas estas capas,
normalmente empezando por la más externa.03 PROCESOS
SISTEMAS
01 En este libro, generalmente usaremos la palabra “cliente” en su sentido más amplio como alguien que recibe el valor que producimos. En su
mundo, podría utilizar otras palabras como "cliente", "usuario", "colega", "ciudadano", "parte interesada" o "jefe". Cuando sea importante
Y
diferenciar (por ejemplo, en un caso B2B entre un “usuario” que interactúa directamente con una oferta y un “cliente” que la compra), HERRAMIENTAS
haremos una distinción clara.
Para obtener más detalles, consulte el cuadro de texto Terminología de las partes interesadas en 3.4.
02 El término “productos” describe todo lo que ofrece una empresa, sin importar si es tangible o no. En la academia,
Los productos a menudo se dividen en bienes y servicios. Sin embargo, los productos suelen ser paquetes de servicios y productos
físicos/digitales. Como coloquialmente se entiende que “bienes” se refiere a algo tangible, preferimos hablar de productos físicos/
OFERTAS
digitales. Lea más sobre esto en el cuadro de texto sobre Diseño de servicios y lógica dominante de servicios en 2.5.
03 Este modelo de seis niveles es la adaptación de los autores del modelo de 5 pasos de Swisscom.
“
Véase, por ejemplo, Oberholzer, G. (5 de mayo de 2011). Experiencia del cliente – wie vermittle ich das meinen
¿Mitarbeitenden? – CENXchange Mai”, en https://stimmt.ch.
"hazlo bien." Para ellos, su trabajo es optimizar los aspectos los pacientes lo dan por sentado.02 No es difícil imaginar esto en otras
prácticos de su actividad, como el restaurante de hamburguesas situaciones. Si eres turista, no hablas de que tu habitación de hotel
que invierte mucho en el desarrollo de nuevas recetas. O trabajan tenga una puerta, ventana o cama hasta que falte alguna. Si usted
duro en ventas, diciéndole al mundo que tienen justo lo que el cliente es director financiero, no califica a sus contadores corporativos según
necesita para resolver su problema, como el banco que se esfuerza sus habilidades aritméticas hasta que le hacen perder dinero. Y en ese
por presentar una imagen consistente de confiabilidad. momento, el déficit se convierte en un problema. Pero por lo demás,
los clientes califican a las organizaciones según otros factores.
Pero, ¿este núcleo ofrece lo que realmente quiere el cliente?
¿se preocupa por? En un estudio, los investigadores preguntaron Entonces, en la hamburguesería, a los comensales les
a decenas de miles de pacientes sobre los factores que llevaron a importa más un cálido saludo que una nueva y emocionante receta
que su estadía en el hospital fuera satisfactoria o no.01 Ahora, la de hamburguesa. En el banco, los clientes se preocupan más por el
mayoría de nosotros esperaría que el “resultado médico” (la terrible proceso de inicio de sesión en el sitio web que por confiar en
curación exitosa de la dolencia) fuera uno de las cosas más importantes la institución.03 Como clientes, parece que estamos menos
para los pacientes. Después de todo, la “curación” es la propuesta influenciados por la oferta principal que por las capas de experiencia
de valor clave de los hospitales; es por eso que la gente va allí. Pero que la rodean. Entonces, ¿cómo podrían las organizaciones
en el estudio, ninguno de los 15 principales factores de satisfacción comprender mejor lo que valoran sus clientes y utilizar su
se relacionaba con si la salud del paciente mejoraba o no mientras conocimiento de los clientes para mejorar sistemáticamente esa
estaba en el hospital. En cambio, los factores principales experiencia?
generalmente se relacionan con las interacciones con el personal,
incluidos aspectos como el flujo de información, el manejo de
quejas, el personal de enfermería empático y educado, la inclusión del
paciente en la toma de decisiones, un ambiente hospitalario agradable
y la sensación de ser atendido por una persona bien motivada. equipo.
Por supuesto, si alguien no experimentó un buen resultado
médico, la situación podría ser diferente. Cuando nos enfermamos más,
la parte médica de la experiencia se vuelve eminentemente importante.
Pero hasta entonces, parece que la competencia central del hospital
–la curación– es 02 Este fenómeno ha sido bien documentado e investigado desde la década de 1960 (por ejemplo, la teoría de Herzberg sobre
Motivadores y factores de higiene: los factores de higiene sólo contribuyen a la insatisfacción si faltan, pero no contribuyen a la
satisfacción si están presentes, mientras que los motivadores contribuyen a la satisfacción si se cumplen los factores de higiene.
Fuente: Herzberg, F. (1964). "El concepto de motivaciónhigiene y los problemas de la mano de obra".
Administración de personal, 27, 3–7. Véase también el cuadro de texto El modelo Kano en 6.3.
01 Frampton S., Gilpin L. y Charmel P., eds. (2003). "Datos nacionales de satisfacción del paciente para 2003". 03 Ejemplos de hamburguesas y bancos, ambos de Tincher, J. (31 de mayo de 2012). “La primera clave para crear una
En Poner al paciente en primer lugar: diseño y práctica de la atención centrada en el paciente. San Francisco, CA: JosseyBass. Gran experiencia inspirada en el cliente”, en https://heartofthecustomer.com.
¿Servicios? ¿Productos? ¿Experiencias?

Este libro tiene la palabra “servicio” en el título, pero los primeros párrafos hablan de
hamburguesas y calzado deportivo. ¿Son servicios? Muchos empresarios arman un gran
escándalo sobre la diferencia entre servicios y bienes (a menudo llamados
coloquialmente “productos”) y sobre dónde radica exactamente la distinción.
“Si mi empresa lo ofrece, es nuestro provisión: los bienes se han denominado Lo que todas estas discusiones sobre
producto”, dice uno. “Sólo es un producto si “avatares de servicio”. O bien, el enfoque de terminología tienen en común es que a los
puedes dejarlo caer sobre tu pie”, trabajos por hacer sugiere que los clientes clientes simplemente no les importa. Pagan
dice otro. Hay enfoques que eluden esta “contraten” un determinado producto o su dinero (o gastan su tiempo, prestan su
discusión. Dentro de la lógica dominante en servicio para realizar un trabajo específico.05 atención o intercambian algo más que valoran,
el servicio04 escucharás que los Dentro de estas discusiones, hay más preguntas como datos, votos o permiso), y quieren
bienes tangibles son meros mecanismos sobre los aspectos emocionales, que las organizaciones cocreen valor con
de distribución para el servicio. relacionales y funcionales de los servicios. y productos.
ellos, ayudándolos, quitándoles su
En este libro, la palabra "producto" se problemas o logrando sus objetivos. Y
utiliza para describir cualquier cosa que mientras eso sucede, esperan que las
ofrece una empresa, sin importar si es organizaciones brinden una experiencia
tangible o no. Para evitar confusiones, en que alcance o supere sus expectativas,
lugar de “bienes y servicios” solemos hablar de se ajuste a sus vidas y satisfaga sus
“productos físicos y digitales”, así como de los necesidades emocionales.
productos que llamamos “servicios”.
04 Ver el cuadro de texto sobre Lógica dominante de servicio en 2.1. Véase también Vargo, SL, & 05 Véase Christensen, CM, Anthony, SD, Berstell, G. y Nitterhouse, D.
Lusch, RF (2004). "Evolucionando hacia una nueva lógica dominante para el marketing". (2007). "Encontrar el trabajo adecuado para su producto". Revisión de la gestión de
Revista de marketing, 68(1), 117. préstamos del MIT, 48(3), 38.
1.2 LOS DESAFÍOS PARA LAS ORGANIZACIONES

1.2.1 Clientes empoderados
La revolución digital ha hecho que la demanda de buenas experiencias La experiencia del cliente marca la diferencia en el resultado
de los clientes sea aún más poderosa. Mientras que antes se veían final, como lo han demostrado muchos estudios. Ya en 2009, se
obligados a elegir lo que podían conseguir localmente o encontrar estimaba que las malas experiencias de los clientes provocaban pérdidas
en el periódico, ahora tienen una gran variedad de opciones. de negocio por valor de 83.000 millones de dólares sólo en Estados Unidos.03
De hecho, suele ser más fácil comprar en el otro lado del planeta Las empresas que destacan en la experiencia del cliente superan al
que en la tienda del otro lado de la ciudad. Los clientes tienen muchos mercado04 y tienen más probabilidades de ser recomendadas por los
canales de información o de compra, incluso dentro de un mismo clientes y de que los clientes regresen y compren de nuevo;05 además,
proveedor, y alternarán entre ellos cuando les convenga. Tienen más la mayoría de los clientes están dispuestos a pagar más si están seguros
información, con comparaciones de precios, fuentes alternativas, de una mejor experiencia.06
reseñas confiables y una gran cantidad de otros datos a solo una Parece obvio que centrarse en la experiencia del cliente es crucial,
pantalla de distancia. entonces, ¿por qué tantas organizaciones se equivocan?
Las redes sociales amplifican este cambio, ya que los clientes Están formados por personas inteligentes que hacen un buen
aprovechan la oportunidad de compartir experiencias con potencialmente trabajo, pero aún así logran enfurecer, enojar, confundir, decepcionar o
millones de personas. Las conversaciones en línea están remodelando simplemente no impresionar a los clientes.07 Una de las respuestas es
los negocios,01 ya que los usuarios confían mucho más en las palabras la forma en que están organizadas las organizaciones.
de sus pares que en costosas campañas publicitarias. Los servicios
de empresa a empresa (B2B) pueden ser menos sensibles a las redes
sociales, pero el boca a boca (WOM) parece cumplir el mismo papel
aquí, y las referencias de empleados y clientes a menudo se consideran 03 Véase, por ejemplo, “El costo del pobre servicio al cliente: el impacto económico de la experiencia y el compromiso del cliente en 16 economías
clave” (septiembre de 2009) Genesys, por ejemplo, en www.ancoralearning.com.au.
el generador de ventas más eficaz.02 Cualesquiera que sean las 04 Ver, por ejemplo: Marca de agua (2015). "El estudio del ROI de la experiencia del cliente". Obtenido de http://
www.watermarkconsult.net/docs/WatermarkCustomerExperienceROIStudy.pdf.
cifras , estamos de acuerdo en que cuando una organización
05 Véase, por ejemplo, Temkin Group (2012). "El ROI de la experiencia del cliente". Obtenido de https://temkingroup.com/
researchreports/theroiofcustomerexperience/.
falla, se informará al mundo y la gente creerá lo que escuche.
06 Véase, por ejemplo, RightNow/Oracle (2011). "Informe de impacto en la experiencia del cliente". Obtenido de
www.oracle.com.
07 Los resultados de las investigaciones respaldan la conclusión de que los clientes han perdido la fe en las prácticas comerciales. ¿Por qué?
“Muchos especialistas en marketing deberían confesar que en el fondo de sus corazones los consumidores nunca son la
máxima prioridad”. En su libro Marketing 3.0, Philip Kotler et al. describir el desarrollo del marketing desde estar impulsado por
01 Esto ya fue señalado en The Cluetrain Manifesto allá por 1999. Ver Levine, R., Locke, C., Searls, D., &
el producto (1.0) hasta estar centrado en el cliente (2.0) y luego centrado en las personas (3.0, y más tarde también 4.0 para
Weinberger, D. (2010). El Manifiesto Cluetrain. Libros básicos.
incluir todos los aspectos del recorrido del cliente). Esto incluye un cambio en la gestión de productos de "Las cuatro P
02 Implisit, publicado por ejemplo en eMarketer. "Las referencias impulsan las tasas de conversión B2B más altas". (2015, 10 de febrero) en https:// (producto, precio, plaza, promoción)" a la "Cocreación". (fuente Kotler, P., Kartajaya, H. y Setiawan, I. (2010). Marketing 3.0: de los
www.emarketer.com. productos a los clientes y al espíritu humano. John Wiley & Sons, p. 31).
1.2.2 Silos
COMENTARIO Desde la industrialización, a través de movimientos como el sistemas desarrollados por TI, explicarme un procedimiento de
“Herramientas de negocio y taylorismo08 y la gestión de calidad total09, las organizaciones se han devolución elaborado por Legal y finalmente venderme un par de zapatos
Los métodos enfatizan la
centrado en la excelencia y la eficiencia operativas. En un paradigma diseñados por I+D o comprados por Compras. La situación se vuelve aún
estandarización y
escalabilidad de una oferta mecanicista, han entendido sus actividades como una serie de procesos más complicada cuando mi relación con la empresa se hace más larga
y conexión con las operativos y han buscado optimizar cada paso individual, generalmente en y entran en juego más silos.
personas a través de
términos de costos. Todas estas personas son buenas en su trabajo, por lo que
publicidad a través de
canales de medios masivos. Después de todo, el costo y la eficiencia son conceptos bastante simples su trabajo dentro de sus silos se vuelve más eficiente año tras año mientras
Este enfoque tiene una que ofrecen “palancas de manejo” convenientes para la gestión. Se han los clientes indefensos saltan entre ellos.
capacidad limitada para comprender y afectar
construido unidades organizativas completas (a menudo decimos Por supuesto, hay llamados y esfuerzos para trabajar juntos, pero ¿cómo
las nuevas realidades de
"silos") en torno a funciones laborales que tienen sentido para la debería suceder esto exactamente? Las personas en diferentes
experiencia del cliente."
empresa, con una colección dedicada de herramientas comerciales suborganizaciones tienen sus propios puntos de vista sobre lo que es
—Chris Ferguson
configuradas para comprender, rastrear y gestionar estas funciones y importante, sus propias medidas de éxito, sus propios indicadores clave
optimizarlas dentro del silo y desde la perspectiva de la empresa, no la del de desempeño (KPI). Existen herramientas como los diagramas de
cliente. A veces parece que cualquier cosa fuera de la oferta básica y proceso que pueden indicar las contribuciones de diferentes departamentos
de los procesos necesarios para entregar el valor central se ve principalmente al proceso, pero generalmente solo incluyen al cliente si es necesario para
como un gasto general, un centro de costos o un “factor blando”: algo parte del proceso, o incluso lo excluyen por completo. Pueden utilizarse
que debe racionalizarse, eliminarse, tal vez dejarse al azar o al azar. a los para promover una cooperación eficiente entre silos, pero no la
“especialistas en factores blandos” en publicidad y recursos humanos. comprensión del efecto sobre el consumidor.
Por lo tanto, estos silos organizacionales reflejan muchas de Incluso los gráficos y las citas de la “Voz del Cliente” suelen
COMENTARIO las capas de experiencia, poniéndolas en manos de equipos separados. Por compartirse tan ampliamente que pierden todo contexto y se olvidan las
“Las reuniones son uno ejemplo, cuando compro mis zapatillas para correr, el proceso de necesidades reales del cliente. Y, lo que es más importante, hay
de los problemas más
asesoramiento podría ser diseñado por el departamento de Ventas, y las muchas partes del recorrido del cliente que son importantes para el
dolorosos y subestimados de
los negocios modernos. En habilidades interpersonales y los conocimientos especializados del cliente, pero que no aparecen en absoluto en las visualizaciones
En este contexto, un enfoque de procesos

vendedor podrían ser formados por Recursos Humanos. El vendedor utilizará ventas y stock. tradicionales. Estas son las partes del viaje que no están
basado en el diseño es
directamente influenciadas por la organización, pero que son una parte
ordinario pero extraordinario. 08 El taylorismo, o gestión científica, es una metodología de eficiencia productiva de principios del siglo XX. Se basaba en
Las reuniones ya no son el dividir el trabajo en las subdivisiones más pequeñas y significativas, cada una de las cuales podía medirse y optimizarse importante del
para garantizar el flujo perfecto de acciones por parte del trabajador.
lugar donde mueren tus ideas”. 09 La gestión de la calidad total es una metodología empresarial más famosa en las décadas de 1980 y 1990 que intentaba
Mejorar continuamente la calidad de los productos y servicios utilizando circuitos de retroalimentación y el análisis sistemático de los
—Lauren Currie procesos de trabajo.
A Dave Carroll ha sido cantautor profesional durante más de 25 años.
B Sus vídeos de YouTube "United Breaks Guitars" se utilizan a menudo como ejemplo
del impacto que un cliente puede tener en una marca.
C Dave ahora habla regularmente en conferencias internacionales.

D
01
D El libro de Dave, United Breaks Guitars.
United rompe guitarras

POR DAVE CARROLL
He sido cantautor profesional durante De hecho, se completó en poco más de un año, miles de correos electrónicos alentadores y
más de 25 años y el 31 de marzo de 2008 el primer vídeo se volvió viral inmediatamente y agradecidos de clientes de todo el mundo.
viajaba a Nebraska con nuestra banda Sons alcanzó el millón de visitas en sólo cuatro días. “United Breaks Guitars” se ha convertido en un
of Maxwell. Se convirtió en el vídeo musical número uno del ejemplo de libro de texto de la nueva relación entre
Nos detuvimos en Chicago para bajar del mundo durante el mes de julio de 2009 y en el las empresas y sus clientes, y ha demostrado el
avión y tomar nuestro conector cuando un centro de un frenesí en los principales medios poder de una sola voz en la era de las redes
compañero de viaje miró por la ventana y de comunicación. Hoy tiene casi 16 millones sociales. Se ha convertido en un caso de
declaró: "Dios mío, están tirando guitarras por ahí". de visitas. Se informó que las acciones de United estudio de referencia en las industrias de servicio
Resultó que mi guitarra Taylor de 3.500 dólares Airlines se habían visto afectadas por una caída al cliente y de la música, así como en los círculos
estaba gravemente dañada, y esto inició mi entrada del 10% en la capitalización de mercado, o una de branding y redes sociales. Otro resultado
en un frustrante laberinto de servicio al cliente con disminución de 180 millones de dólares en valor, inesperado de mi historia es que me llevó a una
United Airlines. Después de 9 meses, me y ese informe hizo que el vídeo musical fuera ajetreada carrera como oradora sobre el tema de la
dijeron que debido a que no abrí un reclamo relevante para las empresas de todo el mundo. experiencia del cliente, la marca y el poder de la
dentro de las primeras 24 horas y esperé 5 o 6 días, Estaba claro que las redes sociales ahora eran historia.
la política de United de asumir la responsabilidad más que simples videos de un gato tirando de la Al compartir mi mensaje en más de 25 países hasta
por los daños estaba exenta. cadena del inodoro. Un solo cliente insatisfecho la fecha, descubrí que soy un apasionado defensor
podría afectar la rentabilidad de una de las de que las empresas sean más compasivas para
Respondí prometiendo escribir tres marcas más reconocidas del mundo con un vídeo musicalevitar
de 150 dólares. por completo, y disfruto enseñando a
problemas
canciones y crear tres videos musicales que Mi historia apareció en CNN y otros cómo convertirse en narradores más eficaces en
publicaría en YouTube con el objetivo de recibir un prácticamente en todas las principales agencias el entorno frenético y ruidoso de hoy.
millón de visitas en YouTube en un año, con los tres de noticias occidentales. “United Breaks
videos combinados. Guitars” también fue una inspiración para innumerables
Mientras cumplía la promesa y la trilogía “United consumidores insatisfechos y me inundaron
Breaks Guitars” 01 Carroll, D. (2012). United rompe guitarras. Casa de heno, Inc.
experiencia del cliente, como esperas, reseñas de terceros o conversaciones En este caso, la necesidad de innovación está impulsada por un mundo
con amigos.01 (empresarial) cambiante y superconectado, un inmenso acortamiento
COMENTARIO Entonces, reúne un equipo multifuncional en una sala y ¿por dónde de los ciclos económicos y una ubicuidad general de la tecnología y la
“Como lo describe deberían empezar? Por lo general, la herramienta básica de tales intentos información que hace que sea más fácil que nunca copiarlas. Si una oferta
Schumpeter en 1927, el cooperativos es la reunión, y los equipos se enfrentan a la colosal tarea de tiene valor y es fácil de reproducir, será copiada directa o indirectamente,
negocio económico
reconciliar diferentes visiones del mundo y diferentes terminologías legal o ilegalmente, por personas que no han tenido los costos de desarrollo
El ciclo tiene cuatro fases:
actividad cerebral, curva de hablando básicamente de ello. No es de extrañar que la cooperación y pueden ofrecerla más barata. Incluso si lo ofrecen al mismo precio, el
adopción, rutina y crisis. interfuncional sea extraordinariamente difícil, ya que cada delegado resultado es el mismo: la mercantilización.
Cuando los ciclos duraron 60
defiende honestamente su propio punto de vista utilizando su propio lenguaje
años, estas fases ocurrieron
sin que la gente se diera cuenta. especializado. Habrá dos o más ofertas similares en el mercado y se avecinará una guerra de
Ahora que duran seis meses, precios.
saber trabajar en varios
¿Cómo podemos facilitar que estas personas cooperen y creen La innovación muchas veces se centra en complacer al cliente,
Las fases de “actividad nuevo valor juntas, de modo que cada departamento vea los resultados porque las nuevas funciones no lo son por mucho tiempo. En varios
cerebral” para crear como propios y se involucre en su éxito? ¿Y cómo podemos ayudarlos a modelos de satisfacción del cliente,02 está claro que aspectos de una oferta
conocimiento son fundamentales. en un
organizar experiencias en todos sus silos, trabajando juntos para crear una que inicialmente se consideran agradables pronto se vuelven esperados.
Según una visión del mundo
lógica dominante en el servicio, satisfacción real? Un claro ejemplo es la conexión inalámbrica a Internet en los hoteles de
estas fases de actividad cerebral principios del siglo XXI. Al principio, los viajeros estaban sorprendidos y
son la razón principal por la que
encantados de poder utilizar WiFi en los hoteles y estaban felices de pagar
las organizaciones deberían
adoptar el diseño de servicios”. por ello. Pronto esperaban encontrarlo en todos los hoteles y empezaron a
— Mauricio Manhaes 1.2.3 La necesidad de innovación quejarse de que el precio era más alto que en casa. Mientras escribimos,
con WiFi disponible de forma gratuita en cafeterías, taxis y autobuses
La mayoría de las organizaciones sienten una gran presión para innovar. baratos, los huéspedes del hotel “comparan el WiFi con agua caliente,
Ven la innovación como algo necesario y deseable, y la priorizan como electricidad o aire”03 y a menudo se molestan o enojan al ver un cargo
un objetivo en su trabajo. A menudo está estrechamente vinculado con la por ello en la factura del hotel. . En términos utilizados por los defensores
generación de una propuesta de venta única (PVU), y la innovación puede del modelo de Kano,04 un factor de excitación se ha degradado a
consistir en la creación de ofertas únicas, pero también puede estar en los
procesos internos que permiten esas ofertas o incluso en el modelo de
negocio de la organización. Cualquiera de estos

02 Véase Oliver, RL (1977). "Efecto de las expectativas y la desconfirmación en las evaluaciones de productos posteriores a la exposición: una interpretación
alternativa". Journal of Applied Psychology, 62(4), 480 (así como las publicaciones posteriores de Oliver). En este libro, consulte el cuadro de texto El
modelo Kano en 6.3.
03 Blanco, AC (6 de julio de 2015). "El WiFi gratuito en los hoteles está cada vez más en la lista de elementos imprescindibles de los viajeros". New York Times.
01 Lea más sobre mapas de viaje centrados en propuestas y mapas de viaje centrados en la experiencia en
3.3.1, Una tipología de mapas de viaje. 04 Ver el cuadro de texto sobre El modelo Kano en 6.3.
01 01 ¿Por
¿Por qué
qué diseño
diseño de
de servicios?
servicios? 10/11
un factor de rendimiento y luego un factor básico. La innovación de Cuando las organizaciones comprenden la importancia de
ayer ya está obsoleta: se necesita una nueva. experiencia del cliente, a menudo comienzan a rastrear la
COMENTARIO Todo esto hace que muchas organizaciones prioricen la satisfacción. Las herramientas más visibles son las encuestas
“Todos los días, todos innovación como factor clave de éxito. Y a medida que el servicio en línea y fuera de línea, o el Net Promoter Score (NPS)06 en
utilizamos servicios que no funcionan.
se vuelve cada vez más importante para todas las empresas, el particular, con miles de organizaciones preguntando: “¿Qué
y esto necesita cambiar.
foco de su innovación se centra en los servicios. Intentan satisfacer probabilidades hay de que recomiende nuestra empresa/producto/
El diseño de servicios consiste en
diseñar servicios que funcionen”. las múltiples necesidades de los usuarios, no sólo impresionar con servicio a un amigo o colega? " Esta valiosa métrica enfrenta el
—Lauren Currie nuevos anuncios llamativos o extensiones de productos. desafío de muchas mediciones cuantitativas: cuando su NPS cae,
Por eso, las empresas actuales buscan formas de usted sabe que tiene un problema, pero no sabe por qué. Los
comprender las necesidades de sus clientes de manera que les bucles fuertes de Voz del Cliente y los puntos de escucha
proporcionen información útil y generen ideas interesantes. Y quieren pueden mostrar más, pero en sí mismos no ofrecen soluciones. Te
una forma de trabajar en esas ideas en equipos entre silos dicen qué tan grande es tu problema y quizás de dónde viene,
(o entre organizaciones), diversificando, filtrando, probando y pero no cómo solucionarlo o cómo innovar.
COMENTARIO evolucionando conceptos hasta que se implementen como ofertas,
“Las empresas B2B continúan operaciones o incluso modelos de negocio nuevos o mejorados. El NPS y métricas similares pueden ayudar a mostrar
pasar a los servicios como
La innovación puede ser incremental o disruptiva, por lo que áreas problemáticas (a menudo señalan el pensamiento silo
un medio para hacer crecer sus
necesitamos técnicas que funcionen para ambas cosas. como fuente), pero existe un viejo dicho de que pesar a la gallina
mercados. Esto es especialmente
cierto en el caso de las no la hará engordar. Por lo tanto, las organizaciones están
empresas de productos buscando formas nuevas, confiables y escalables de ir más
tradicionales, donde están
creando nuevos negocios de servicios1.2.4 Las organizaciones están reaccionando
(a veces allá de la medición e innovar experiencias estratégicamente en todos los silos
en cooperación con otras Cada vez más, recurren a lo que llamamos diseño de servicios.07
organizaciones – para Está claro que hoy en día muchas organizaciones (desde nuevas
complementar y/o aumentar
el valor de la industria empresas hasta gobiernos) comprenden la importancia de
productos que van desde innovar la experiencia del cliente para lograr el éxito. Y esta
06 Reichheld, FF (2003). "El único número que necesita para crecer". Revisión de negocios de Harvard, 81(12), 4655.
motores a reacción y locomotoras conciencia está creciendo rápidamente. En 2014, un estudio ya 07 ¿Diseño de servicios? Otras personas podrían hablar sobre pensamiento de diseño, pensamiento de diseño de servicios, nuevo marketing,
hasta generación de energía. Diseño UX, UX holístico, diseño CX, diseño centrado en el ser humano, gestión de la experiencia del cliente, diseño de
predijo que el 89% de las empresas esperaba competir experiencias, gestión de puntos de contacto, UX eficiente, desarrollo de nuevos servicios, desarrollo de nuevos productos,
Estos negocios de servicios trabajo del recorrido del cliente o innovación, por nombrar algunos. Otros notarán similitudes con las metodologías lean
startup y de desarrollo ágil. No nos importa cómo lo llames: lo que importa es lo que haces y cómo lo haces. Aún así, es
representan importantes principalmente en función de la experiencia del cliente en 2016, posible que desees tener cuidado, porque algunas personas tienen opiniones muy firmes sobre qué significan exactamente
términos como diseño de servicios y pensamiento de diseño y todos esos otros. Otras personas se muestran bastante
oportunidades para muchas en comparación con un escaso 36% en 2010.05 relajadas; por ejemplo, algunas personas usarán el término “diseño de servicios” para referirse a casi cualquier tipo de
empresas B2B y un gran área trabajo de desarrollo de servicios, mientras que otras señalarán que estrictamente la frase se refiere a un enfoque particular
con sus orígenes históricos en el estudio de diseño. Puede resultar un poco complicado cuando estas personas intentan
de aplicación para el diseño de servicios”. tener una conversación sobre “diseño de servicios”, sin darse cuenta de que quieren decir cosas muy diferentes. Con el
“pensamiento de diseño”, la situación es aún peor. ¿Se refiere la persona a este gran enfoque, o a esa espléndida versión,
—Jeff McGrath o se refiere a todas las formas de aplicar principios de diseño a los desafíos comerciales? Ciertamente hay muchos sabores
05 Sorofman, J. (23 de octubre de 2014): “Las encuestas de Gartner confirman que la experiencia del cliente es el nuevo campo de batalla”. disponibles – ¡afortunadamente! – y todos tienen algo que ofrecer. Pero insistir en las diferencias no siempre es útil. En
en www.blogs.gartner.com. general, a menos que realmente disfrutes este tipo de discusión, creemos que es mejor que sigas haciéndolo.
“El diseño de servicios aplica el pensamiento de diseño a los servicios y

POR QUÉ ELIJO se centra en hacer (no sólo en hablar). Las habilidades de diseño de servicios
son útiles porque pueden transformar a los empleados y gerentes para

DISEÑO DE SERVICIO que estén verdaderamente centrados en el usuario”.
— Julia PahlSchönbein
LOS PRACTICANTES HABLAN
Líder senior de proyectos para
desarrollo empresarial, Alemania
"Me interesé porque el pensamiento de diseño y el diseño de servicios ponen a los
clientes y usuarios en el centro de su metodología y marco: brindan una visión
holística de la solución y facilitan la identificación de brechas en la experiencia".
—Musa Hanhan
Ejecutivo en una empresa de software empresarial, EE. UU.
“Me encanta el ciclo rápido e iterativo del proceso y que no es
necesario hacerlo bien la primera vez. ¡Los 'primeros borradores de mierda' son
poderosos!
—Soo Ren Chang

Profesional de recursos humanos, Malasia
01 01 ¿Por
¿Por qué
qué diseño
diseño de
de servicios?
servicios? 12/13
“Mi desafío fue cómo generar de manera colaborativa ideas de servicios “Aunque el diseño de servicios suele pensarse en un contexto B2C, lo
que funcionen; y cómo guiar/facilitar ese proceso. encuentro muy útil en un entorno B2B. Aquí, empleamos herramientas de
El diseño de servicios responde a estos desafíos”. diseño de servicios, como mapas de recorrido del cliente y mapas de partes
—Carola Verschoor interesadas, para la empresa con la que hacemos negocios, así como para
sus clientes. El mayor beneficio es aprovechar la mentalidad del diseñador

Profesional de creatividad y cambio, Países Bajos.
para enmarcar el problema o la oportunidad. Dedicamos mucho más tiempo
a formular el problema desde el principio, lo que hace que sea más probable
“El desafío al que me enfrentaba era construir un servicio multicanal que diseñemos un servicio que resulte en una mejor experiencia para nuestros
coherente. Necesitaba una forma de visualizar las etapas y partes del clientes y sus clientes”.
servicio para identificar y comunicar los problemas, además de intentar
mejorar las cosas para todos los interesados. El diseño de servicios —Jeff McGrath
respondió a todo esto a través de su conjunto de herramientas,
Asesor de negocios, EE. UU.
específicamente planos de servicios, recorridos de usuarios y mapas de
partes interesadas, y me permitió incorporar a otros para comprender el
panorama general. El diseño del servicio también ayudó a establecer una “El diseño de servicios ayuda a los formuladores de políticas a enfocar
base para la investigación necesaria y luego proporcionó orientación sobre sus mentes en el impacto que una política puede tener en las personas que
cómo resumir esa información en un formato manejable”. utilizan los servicios gubernamentales. Nos permite crear prototipos de
políticas en las primeras etapas del proceso, saber dónde es probable que
falle una política y diseñar mejoras que podemos estar seguros de que
—Stuart Congdon
funcionarán en el mundo real”.
Ejecutivo de sistemas de infraestructura, Reino Unido
—Andrea Siodmok
Diseñador en el gobierno, Reino Unido

1.3 ¿POR QUÉ UN ENFOQUE DE DISEÑO DE SERVICIOS?
Hay muchas formas de crear o mejorar el valor generado por una siempre hay iteración. Con este fuerte énfasis en las iteraciones de
organización. Las personas que trabajan en este desafío podrían llamar investigación, creación de prototipos e incluso implementación, los proyectos
CONSEJO EXPERTO a lo que hacen ingeniería de servicios, marketing, calidad o simplemente de diseño de servicios tienen una base firme en la realidad. Se basan en
“Es fundamental enmarcar gestión. Unos pocos de ellos –una minoría cada vez mayor– se refieren a investigaciones y pruebas, no en opiniones o autoridades (rápidamente
el problema u oportunidad este trabajo como diseño de servicios. Comparten una perspectiva obsoletas). Y el enfoque iterativo hace que la toma de decisiones en el diseño
cuidadosamente. Muchas
determinada y, a menudo, un conjunto de herramientas común.01 El de servicios sea una actividad de bajo riesgo. En lugar de preocuparnos
empresas fracasan porque
abordan el problema equivocado diseño de servicios adopta la mentalidad y el flujo de trabajo del proceso por hacerlo bien la primera vez, podemos desarrollar una variedad de
o pierden una oportunidad de diseño, combinando un enfoque activo e iterativo con un conjunto de opciones y confiar en el proceso estructurado de creación de prototipos
por completo.
herramientas flexibles y relativamente livianos tomadas del marketing, y pruebas para probar y mejorar nuestro trabajo.
Parece que dedican muy poco
tiempo a formular (y hacer la creación de marcas, la experiencia del usuario, y en otros lugares.
preguntas) desde el principio, Muchas organizaciones buscan una forma efectiva de trabajar que
lo que da como resultado un salto
Es su trasfondo mosaico lo que hace que el diseño de servicios sea facilite que personas con diferentes orígenes y responsabilidades trabajen
hacia la solución basada en
sobre sus prejuicios y poderoso. Como disciplina de diseño, se centra en resolver el problema juntas de manera significativa y productiva: están buscando un
no en el del cliente
correcto, enmarcando el problema u oportunidad de la manera correcta. “rompedor de silos”. Debido a que las herramientas del diseño de servicios
necesidades o deseos”.
Por tanto, el diseño del servicio suele comenzar investigando las han sido filtradas a través de una mentalidad de diseño, son visuales,
—Jeff McGrath
necesidades del usuario o cliente. rápidas, livianas y fáciles de entender. Forman un lenguaje común para la
Es inquisitivo y curioso, y utiliza una variedad de métodos de investigación, colaboración, por lo que los equipos multifuncionales estarán felices de
en su mayoría cualitativos, para explorar el “cómo y por qué” del espacio retomarlos y seguir adelante. Las herramientas pueden parecer muy simplistas
de oportunidades. Comprender las necesidades, en lugar de saltar a primera vista: no hacen ningún esfuerzo por abarcar toda la complejidad
directamente a una “solución”, hace posible la verdadera innovación. de un sistema de servicios (ya existen herramientas excelentes para eso).
En cambio, filtran la complejidad a través de la lente de diversas experiencias
A continuación, el diseño de servicios adopta el enfoque del diseñador. de los clientes. Esto hace que el enfoque sea muy poderoso: incluso los
de experimentos rápidos y creación de prototipos para probar posibles servicios multicanal complejos se vuelven manejables para el equipo
soluciones de forma rápida y económica mientras se generan nuevos cuando pueden comprenderlos tanto en un nivel práctico como humano
conocimientos e ideas. Los prototipos evolucionan hasta convertirse en pilotos y empático.
y luego en nuevas ofertas implementadas, y a lo largo del camino.
01 Consulte el Capítulo 3, Herramientas básicas de diseño de servicios.

El diseño de servicios no sólo es útil para crear organizaciones sin fines de lucro, instituciones educativas, operadores turísticos,
valor para el “usuario final” o el “cliente”. Aborda todo el empresas de energía, gobiernos y más, y cada día más organizaciones recurren a
este enfoque.
ecosistema de valor y puede centrarse en ofertas
Las organizaciones se enfrentan al desafío de proporcionar
dirigidas a usuarios finales, otras empresas, socios Ofrecer nuevos y mejores servicios y experiencias de cliente de extremo a
internos o colegas. En otras palabras, el diseño de extremo a través de múltiples canales. El conjunto de herramientas prestado
servicios funciona para servicios públicos, B2C, B2B y servicios internos.

del diseño de servicios y el enfoque pragmático iterativo utilizan herramientas de
investigación y creación de sentido para centrarse en las necesidades de las partes
El diseño de servicios es una herramienta intensamente práctica y pragmática. interesadas y la creación de prototipos para probar y desarrollar posibles
actividad, y esto la hace inherentemente holística. Para crear experiencias soluciones antes de realizar grandes inversiones. Las organizaciones pueden utilizar
valiosas, los diseñadores de servicios deben familiarizarse con las actividades el diseño de servicios para mejorar los servicios que ofrecen ahora y desarrollar
detrás del escenario y los procesos de negocios que permiten el éxito en el propuestas de valor completamente nuevas, tal vez basadas en nuevas tecnologías
escenario y abordar la implementación de estos procesos. Deben abordar la o nuevos desarrollos del mercado. Brinda a las organizaciones una
experiencia de extremo a extremo de múltiples partes interesadas, no sólo manera de equilibrar sus necesidades experienciales, operativas y comerciales
momentos individuales. Y deben encontrar una manera de hacerlo rentable, de una manera sólida pero accesible, ofreciendo un lenguaje común y un conjunto
considerando las necesidades comerciales de la organización y el uso apropiado de herramientas inusualmente poderosos para proyectos que incluyen, empoderan
de la tecnología.03 y movilizan a una amplia gama de partes interesadas.
Con estas características, no es de extrañar que muchas organizaciones estén
implementando métodos de diseño de servicios bajo cualquier nombre, y que
muchas más estén empleando agencias de diseño de servicios. Los ejemplos en
este libro incluyen bancos, aerolíneas, hospitales, fabricantes, empresas de
telecomunicaciones,
02 “Backstage” se refiere a procesos o acciones que normalmente no son visibles para el cliente, como revisar el
almacén o vaciar la basura. “Frontstage”, entonces, se refiere a las partes del proceso que un cliente puede ver.
03 En el epílogo de su libro Marketing 4.0, “¡Getting to WOW!”, los autores y Setiawan afirman que “En un
En el mundo del marketing 4.0, donde los grandes productos y servicios son mercancías, el factor WOW es lo que
diferencia a una marca de sus competidores”. Un momento WOW es una experiencia sorprendente, personal y
contagiosa que tiene un cliente. “Las empresas y marcas ganadoras son aquellas que no dejan al azar los momentos WOW.
Crean WOW por diseño”. Véase Kotler, P., Kartajaya, H. y Setiawan, I. (2016). Marketing 4.0: Pasar de lo tradicional
a lo digital. John Wiley e hijos, pág. 168.
02
¿QUÉ ES EL DISEÑO DE
SERVICIOS?
Establecer los conceptos básicos: qué hacen y qué no hacen
los diseñadores de servicios.
16/17
Arne van Oosterom Birgit Mager Jeff McGrath Mauricio Manhaes

02
¿QUÉ ES EL DISEÑO DE SERVICIOS?
2.1 Definición del diseño del servicio ................................ 19 2.4 Qué no es el diseño de servicio ................................ 24
2.4.1 No es simplemente estética o

2.2 Diferentes visiones ................................................ ............ 21
“ponerle lápiz labial a un cerdo” ................................. ...24
2.2.1 El diseño de servicios como mentalidad ........................................21
2.4.2 No es simplemente “servicio al cliente” ........................24
2.2.2 El diseño del servicio como proceso ................................21
2.4.3 No se trata simplemente de “recuperación del servicio” ........................24
2.2.3 Diseño de servicios como conjunto de herramientas ................................. .21
2.5 Los principios del diseño de servicios, revisados ........... 25
2.2.4 El diseño de servicios como
lenguaje transversal ................................. ..22 2.5.1 El original ................................................ ................................25
2.2.5 Diseño de servicios como enfoque de gestión ........22 2.5.2 El nuevo ................................................ ................................26
2.3 Orígenes y avances ................................................ 23
Diseño de servicios y lógica dominante de servicios 29
Los 12 mandamientos del diseño de servicios Hacer 32

02 ¿Qué es el diseño de servicios? 18/19
2.1 DEFINICIÓN
DEL DISEÑO DEL SERVICIO
El diseño de servicios puede ayudar a resolver algunos desafíos "El diseño del servicio consiste en hacer que el servicio que se
importantes que enfrentan las organizaciones. Tienes un libro ofrece sea útil, utilizable, eficiente, eficaz y deseable".
en la mano que te dice cómo diseñar servicios. ¿Pero qué – Consejo de Diseño del Reino Unido03
significa ese término? Se trata de experiencia del cliente,

innovación y colaboración, pero ¿incluye todo lo relacionado con "El diseño de servicios coreografía procesos, tecnologías e
esos conceptos o es solo parte de esos mundos? ¿Todas las interacciones dentro de sistemas complejos con el fin
actividades relacionadas con la creación, planificación, fijación de cocrear valor para las partes interesadas relevantes".
y configuración de servicios son parte del “diseño de servicios”? – Birgit Mager04
¿Los diseñadores de servicios están siquiera de acuerdo en lo

que hacen? A algunas personas les gusta comenzar con una "[El diseño de servicios es] diseño para experiencias que suceden a
definición, por eso, a mediados de 2016, pedimos a 150 lo largo del tiempo y en diferentes puntos de contacto".
diseñadores de servicios que compartieran y votaran sus favoritos. Aquí están– los másClatworthy,
Simon populares: citando servicedesign.org05
“El diseño de servicios ayuda a innovar (crear nuevos) o “Cuando tienes dos cafeterías una al lado de la otra, que venden
mejorar los servicios (existentes) para hacerlos más útiles, utilizables, exactamente el mismo café al mismo precio, el diseño del servicio
deseables para los clientes y eficientes y efectivos para las es lo que te hace entrar en una y no en la otra, vuelve a menudo y
organizaciones. Es un nuevo campo holístico, multidisciplinario cuéntaselo a tus amigos. .” – 31Voltios06
e integrador”. – Stefan Moritz01
“El diseño de servicios es la aplicación de habilidades y procesos
de diseño establecidos al desarrollo de servicios. Es una forma
creativa y práctica de mejorar los servicios existentes e innovar en 03 Consejo de Diseño del Reino Unido (2010). "¿Qué es el diseño de servicios?" Consultado el 10 de agosto de 2010.
de http://www.designcouncil.org.uk/aboutdesign/typesofdesign/servicedesign/whatisservicedesign/.
otros nuevos”. – vivir|trabajar02 04 Véase, por ejemplo, “Conozca a Birgit Mager, presidenta de Service Design Network”. Consultado el 3 de agosto de 2017.
de https://www.servicedesignnetwork.org.
05 servicedesign.org ya no es accesible, pero consulte Clatworthy, S. (2011). “Innovación de servicios a través del contacto
puntos: Desarrollo de un conjunto de herramientas de innovación para las primeras etapas del desarrollo de nuevos servicios. Revista
Internacional de Diseño, 5(2), 15–28.
01 Moritz, S. (2005). Diseño de servicios: acceso práctico a un campo en evolución. Colonia.
06 Ver 31Volts, “Diseño de servicio” (cita original de 2008 ampliada en 2016). Consultado el 3 de agosto de 2017 en
02 vivir|trabajar (2010). "Diseño de servicio." Consultado el 10 de agosto de 2010 en http://www.livework.co.uk. http://www.31volts.com/en/servicedesign/.
Y la definición más popular entre nuestro panel de 150 colegas: Otros nombres
Escuche a un grupo de profesionales del diseño de servicios, ya
sea que se consideren “diseñadores” o no, y escuchará dos
COMENTARIO “El diseño de servicios ayuda a las organizaciones a ver sus tipos de conversaciones en lo que respecta a terminología.
“Los lumpers a menudo servicios desde la perspectiva del cliente. Es un enfoque Al igual que cuando los paleontólogos discuten sobre taxonomía,
argumentan que todo es para diseñar servicios que equilibra las necesidades del cliente encontrará a los "divisores" y a los "agrupadores".
cuestión de mentalidad. Ser
con las necesidades del negocio, con el objetivo de crear
abierto, empático, hacer
preguntas, comenzar con "No sé" experiencias de servicio fluidas y de calidad. El diseño de Los divisores hablarán sobre las diferencias entre
y aprender haciendo. Puedes servicios tiene sus raíces en el pensamiento de diseño y aporta un diseño de servicios, diseño de experiencias, pensamiento de
llamarte como quieras, pero
proceso creativo y centrado en el ser humano para mejorar el diseño, UX holístico, diseño centrado en el usuario, diseño centrado
si compartes esta mentalidad
eres un pensador de diseño servicio y diseñar nuevos servicios. A través de métodos en las personas, nuevo marketing y aún más.
de servicios... o más bien un Los críticos señalarán que estos enfoques tienen mucho más en
colaborativos que involucran tanto a los clientes como a los
pensador de diseño de servicios.
equipos de prestación de servicios, el diseño de servicios común que diferencias, y sugerirán que los nombres importan mucho
hacedor de diseño”. ayuda a las organizaciones a obtener una comprensión menos que los principios que todas estas prácticas comparten. Los
Arne van Oosteroom verdadera y completa de sus servicios, lo que permite mejoras holísticasautores de este libro pertenecen firmemente al campo de los “lumpers”.
y significativas”.01
– colaboración colectiva de Megan Erin Miller Honestamente, no nos importa cómo lo llames, siempre y cuando
lo hagas.
Muchas herramientas de diseño de servicios son trucos mentales

que nos ayudan a replantear los problemas de una manera que los
humanos puedan manejar mejor. Damos forma a datos
resbaladizos en formas humanas e historias visuales que podemos
entender desde cualquier punto de vista: técnico, especializado o simplemente empático.
En lugar de diseñar sistemas complejos directamente, intentamos
responder preguntas sencillas de "¿Cómo podríamos...?". Y en lugar
de intentar interpretar las palabras de los demás, nos comunicamos
construyendo prototipos.
01 Miller, ME (14 de diciembre de 2015). "¿Cuántos diseñadores de servicios se necesitan para definir el diseño de servicios?" en
https://blog.practicalservicedesign.com.
2.2 DIFERENTES VISTAS

El diseño del servicio se puede explicar de muchas maneras. En diferentes ciclos iterativos de investigación y desarrollo. La iteración (trabajar en una
situaciones, cada uno de ellos puede resultar útil o engañoso. serie de bucles de exploración, repetición y profundización) es absolutamente
Cada uno, sin embargo, es sólo una parte del panorama. fundamental, por lo que los profesionales apuntan a ciclos cortos desde
el principio, con comentarios tempranos de los usuarios, creación temprana
de prototipos y experimentos rápidos y sucios. A medida que el proceso
2.2.1 El diseño de servicios como mentalidad continúa, la iteración puede disminuir pero nunca desaparece, ya que
los prototipos se convierten en pilotos y los pilotos se iteran hasta la

Si una mentalidad es un conjunto de actitudes que determinan nuestras implementación.
respuestas a diversas situaciones, el diseño de servicios puede fácilmente
considerarse como la mentalidad de un grupo de personas o incluso de una
organización entera. Un grupo con una mentalidad de diseño de servicios 2.2.3 Diseño de servicios como conjunto de herramientas
hablará primero de los usuarios, verá los “productos” como los
avatares de una relación de servicio, responderá a las suposiciones Pídale a cualquiera que imagine un diseño de servicio y normalmente
afirmadas sugiriendo algunas investigaciones, rechazará opiniones y imaginará una herramienta: tal vez un mapa del recorrido del cliente
discusiones interminables en favor de probar prototipos y No considerar colgado en la pared, o simplemente personas señalando notas adhesivas.
un proyecto terminado hasta que esté implementado y ya esté generando Esas plantillas y herramientas resumen el diseño de servicios en el
conocimientos para la siguiente iteración. Como mentalidad, el diseño de pensamiento de muchas personas. Hablar de herramientas parece dominar
servicios es pragmático, cocreativo y práctico; busca un equilibrio entre la el discurso sobre diseño de servicios, por lo que es tentador imaginar el
oportunidad tecnológica, la necesidad humana y la relevancia empresarial. diseño de servicios como una especie de caja de herramientas, llena de
herramientas bastante livianas y accesibles adoptadas de branding,
marketing, UX y otros lugares. Esta no es la historia completa, de ninguna
manera: sin un proceso, una mentalidad e incluso un lenguaje común, esas
herramientas pierden gran parte de su impacto y pueden incluso no tener
2.2.2 El diseño del servicio como proceso sentido. Sin embargo, si se usan bien, las herramientas pueden generar
conversaciones significativas; crear un entendimiento común; hacer
El diseño es un verbo, por lo que el diseño de servicios a menudo se explícitos los conocimientos, opiniones y suposiciones implícitos; y
describe como un proceso. El proceso está impulsado por la mentalidad estimular el desarrollo de un lenguaje común.
de diseño, tratando de encontrar soluciones elegantes e innovadoras a través de

Uno de los principales objetivos del diseño de servicios, o 2.2.5 Diseño de servicios como enfoque de gestión
del pensamiento de diseño, o como lo llamemos, es romper los

silos y ayudar a las personas a cocrear. ¿Queremos establecer
Cuando el diseño de servicios está integrado de manera
nuestros propios silos al mismo tiempo, diciendo "Esto es
sostenible en una organización, se puede utilizar como un enfoque
diseño de servicios", "Esto es pensamiento de diseño", "Esto es UX", etc.?
de gestión tanto para la innovación incremental de las
Eso no tiene sentido. propuestas de valor existentes como para la innovación radical para
servicios, productos físicos o digitales03 o incluso negocios completamente nuevos.
2.2.4 El diseño de servicios como lenguaje transversal Un proceso iterativo de diseño de servicios siempre incluye
trabajo colaborativo en una serie de bucles. De esta manera, el
diseño de servicios como enfoque de gestión tiene algunas
COMENTARIO El diseño de servicios es casi dogmáticamente cocreativo, similitudes con otros procesos de gestión iterativos.04 Sin embargo,
“A todo el mundo le y muchos profesionales se enorgullecen de su capacidad para el diseño de servicios difiere en el uso de indicadores clave de
gusta centrarse en los
conectar a personas de diferentes silos, uniéndolas en torno a desempeño más centrados en el ser humano, métodos de
procesos y conjuntos de
herramientas porque pueden algunas herramientas aparentemente simples que todos encuentran investigación más cualitativos y métodos de creación de
verlos, tocarlos y utilizarlos. Pero sin el
significativas y útiles. Estas herramientas y visualizaciones, a prototipos rápidos e iterativos para ambas experiencias. y procesos
mentalidad de diseño de
veces llamadas objetos límite01, pueden ser interpretadas de de negocio, y un enfoque específico del liderazgo. Su inclusión de
servicios , las personas
vuelven a emplear los procesos diferentes maneras por los diferentes especialistas que trabajan partes interesadas internas y su visión del recorrido del cliente a
y herramientas tal como en ellas, lo que les permite colaborar exitosamente sin tener que menudo resultan en cambios en la estructura y los sistemas organizacionales.05
usaban BPM y
comprender demasiado los mundos de los demás. Son lo
otros enfoques de
"mejora". Luego terminan suficientemente simples como para comprenderlos fácilmente
con las mismas soluciones (incluso empáticamente), pero lo suficientemente sólidos como
enfocadas
para proporcionar una buena base de trabajo. De esta
internamente con las mismas
horribles experiencias de manera, el diseño de servicios puede verse como un lenguaje
clientes que tienen hoy en día”. común o incluso “el pegamento entre todas las disciplinas”,02
—Jeff McGrath ofreciendo un conjunto de términos y actividades compartidos,
03 El término “productos” describe cualquier cosa que ofrece una empresa, sin importar si es tangible o no. En el mundo académico, los
accesibles y neutrales para la cooperación interdisciplinaria. productos suelen dividirse en bienes y servicios. Sin embargo, los productos suelen ser paquetes de servicios y productos físicos/
digitales. Como coloquialmente se entiende que “bienes” se refiere a algo tangible, preferimos hablar de productos físicos/digitales. Lea más
sobre esto en el cuadro de texto sobre Lógica dominante de servicio en 2.1.
04 Compare un proceso de diseño de servicios, por ejemplo, con el proceso de gestión iterativo de cuatro pasos “PDCA” (PlanificarHacer
VerificarAjustar, o a veces también PlanificarHacerVerificarActuar). Esto se utiliza a menudo en las empresas para la gestión de
proyectos y la mejora continua de procesos, productos o servicios. Si bien tanto el PDCA como los procesos de diseño de servicios
describen una secuencia iterativa, el PDCA se centra en mejorar los KPI definidos que se pueden medir cuantitativamente. Esto significa que
las iteraciones sólo ocurren de un bucle a otro, pero no dentro de un bucle.
01 Ver el cuadro de texto Objetos de límite en 3.2. Un proceso de diseño, sin embargo, no restringe las iteraciones en ningún momento.
02 Arne van Oosterom sobre el pensamiento de diseño, como está escrito en la pared de las instalaciones de Design Thinkers en Ámsterdam. 05 Lea más sobre esto en el Capítulo 12, Incorporación del diseño de servicios en las organizaciones.
2.3 ORÍGENES Y PROGRESO

Las personas –especialmente aquellas con experiencia en la escuela de El diseño es ahora más visible que nunca. Se suele decir que el
diseño– a menudo hablan del diseño de servicios como si el término servicio, tal como se define tradicionalmente, constituye la mayor parte
incluyera todas las actividades involucradas en la planificación y el diseño de servicios.

de las economías más desarrolladas.07 Y el diseño es el proceso de
Pero si miramos la historia del diseño de servicios, vemos que es sólo asegurarse de que algo se ajuste a su propósito, por lo que el diseño de
COMENTARIO un enfoque para trabajar en servicios, uno que surgió de la metodología servicios puede potencialmente aplicarse a la configuración de gran parte
“Hoy en día, el diseño juega un de diseño en las décadas de 1990 y 2000 y fue desarrollado por diseñadores. de la vida humana. actividad. Como mínimo, tiene un lugar en el
papel importante en la solución
Fundamentalmente, los diseñadores de servicios representan sólo una de las desarrollo incremental y radical de servicios, en la innovación, en la mejora
de problemas complicados.
muchas profesiones que crean y dan forma a los servicios, incluida la de los servicios, en el trabajo de experiencia del cliente, en la educación, en
Las organizaciones están
tratando de utilizar las ingeniería de sistemas, el marketing y la creación de marcas, la gestión de el empoderamiento, en el gobierno y en la estrategia de las
capacidades del diseño para
operaciones, el servicio al cliente y "la organización". organizaciones.
ir más allá de lo dado y
para infundir un diferente
forma de trabajar y pensar Esa lista de importantes fabricantes de servicios proviene de

en sistemas.
Brandon Schauer de Adaptive Path, quien allá por 2011 hizo algunos
A menudo se le conoce como
cálculos aproximados06 y estimó que en Estados Unidos se gastaban
pensamiento de diseño
alrededor de 2 mil millones de dólares cada año en la planificación y el
o diseño de servicios,
organizaciones comerciales diseño de servicios, pero sólo 70 millones de dólares (unos El 3,5%) de esto
de todo el mundo contratan
se gastó en “diseño de servicios”. El otro 96,5% del trabajo lo realizaron
agencias de diseño,
personas que no se consideraban diseñadores de servicios y posiblemente
desarrollar capacidades
internas y fusionarse y nunca habían escuchado el término.
comprar agencias de diseño.
Crean laboratorios de
Las cosas estan cambiando. Más recientemente, la experiencia
innovación y cambian el
entorno físico de trabajo del cliente se ha vuelto abrumadoramente importante para muchas
para fomentar y
organizaciones, y el diseño (más comúnmente, “pensamiento de diseño”)
simboliza una nueva forma de
se ha convertido en una metodología clave de innovación y gestión.
pensar y trabajar”.
Sentado firmemente en la intersección del pensamiento de diseño y la
—Birgit Mager
experiencia del cliente, el servicio
06 Brandon Schauer, presentación en la conferencia SDN San Francisco 2011 y disponible en Schauer, B.
(2014). “El argumento comercial a favor (o en contra) del diseño de servicios”, en https://www.slideshare.net. 07 Desde el punto de vista de la lógica dominante del servicio, es básicamente todo.
2.4 QUÉ NO ES EL DISEÑO DE SERVICIO

Incluso en campos estrechamente relacionados, existe confusión 2.4.2 No es simplemente “atención al cliente”
sobre lo que debería y puede hacer el diseño de servicios. Aquí hay
algunas cosas que el diseño de servicios ciertamente no es.01 El “servicio al cliente” (el cliché en las fotografías de archivo es
un modelo atractivo con auriculares) podría ser el tema de un proyecto
de diseño de servicios. Podríamos observar las necesidades
2.4.1 No es simplemente estética o “ponerle pintalabios a un del cliente y cómo las satisface el especialista de la línea directa,
cerdo” cómo encaja en las estructuras de su organización, qué tecnología
utiliza para ayudar a los clientes y cómo crea valor para la
La estética de un servicio no deja de ser importante, pero organización. Pero también nos preguntaríamos cómo se podría
no es el foco principal del diseño del servicio. entregar mejor la oferta de la empresa para que su tarea sea innecesaria
Los diseñadores de servicios están mucho más preocupados o irreconocible.
por si un servicio funciona, si satisface una necesidad y crea valor, Los diseñadores de servicios no (sólo) resuelven los problemas de los
que por los detalles de cómo se ve o suena. La estética puede clientes; diseñan propuestas de valor, procesos y modelos
ser parte de esas cuestiones, pero sólo una parte. de negocio.
El diseño de servicios no sólo aborda aspectos superficiales

y “cosméticos” de los servicios: la interfaz o la usabilidad. De 2.4.3 No se trata simplemente de “recuperación del servicio”
hecho, el diseño de servicios no sólo analiza cómo se experimenta
un servicio, sino también cómo se entrega e incluso si debería El diseño de servicios no sólo entra en juego cuando las cosas van mal.
existir. Casi siempre va mucho más allá de lo visible, para desafiar No es un centro de costes “postventa” ni extra opcional. El diseño del
y remodelar todo, desde las operaciones hasta el modelo de negocio. servicio aborda todo el recorrido del cliente o empleado, desde
tomar conciencia de una necesidad hasta convertirse en un cliente
habitual o abandonar la relación de servicio. Pregunta qué servicio
se debe ofrecer, cómo se debe experimentar y, sí, incluso qué
sucede cuando las cosas van mal. Pero su preocupación fundamental
es crear servicios que la gente valore, no sólo reparar errores.
01 Pregúntele a Adam sobre el término “diseño de servicio” y él dirá: “Odioodioodio el término. Esta compuesto por dos
Palabras simples que la mayoría de la gente malinterpreta. "Servicio", piensan, es ser amable con los clientes o arreglar cosas.
Y el "diseño", por supuesto, es hacer que las cosas se vean bien. Así que el "diseño de servicios", piensan, debe ser... algo
que implique ser amable con los clientes y hacer que las cosas se vean bien. Entonces sonríen, asienten y se alejan”.
2.5 LOS PRINCIPIOS DEL

DISEÑO DE SERVICIOS, REVISADOS
2.5.1 Los originales Muchos de estos principios han resistido bastante bien la prueba del
tiempo, aunque han evolucionado con la evolución del diseño de servicios. Otros
En la precuela de este libro de 2010, Esto es pensamiento de diseño de merecen un nuevo examen.
02
servicios, los autores recopilaron cinco principios de servicio El diseño de servicios sigue siendo un enfoque altamente “centrado
pensamiento de diseño que han sido ampliamente citados (y mal citados) en el usuario” . Algunas personas preguntan: "¿Qué pasa con los empleados?"
desde entonces. ¿Deberían ser reexaminados? Pero en la versión de 2010 de los principios, el término “usuario” se
Los principios fueron: refería a cualquier usuario de un sistema de servicios, incluidos ciertamente los
clientes y el personal. Podría ser más claro decir “centrado en el ser humano”,
COMENTARIO 1 Centrado en el usuario: los servicios deben experimentarse a incluyendo claramente al proveedor del servicio, al cliente y/o al usuario,
“Los servicios son cocreados, través de los ojos del cliente. así como a otras partes interesadas e incluso a los no clientes que se ven
en el sentido de que
afectados por el servicio.
diferentes partes interesadas
2 Cocreativo: todas las partes interesadas deben estar incluidas en
están involucrados en innovación
servicios de ing. Trabajar el proceso de diseño del servicio. Al elegir la palabra "cocreativo", los autores incluyeron dos
juntos, comprender la forma en
conceptos diferentes. Uno era el significado técnico de “cocreación” en
que las personas perciben los
servicios, cómo los usan y 3 Secuenciación: El servicio debe visualizarse como una secuencia términos del valor generado por los servicios: un servicio sólo existe con la
cómo les encantaría de acciones interrelacionadas. participación de un cliente, por lo que el valor se crea conjuntamente. El
usarlos.
segundo concepto fue la idea de “codiseño”: el proceso de creación por
es un motor de cambio”.
4 Evidencia: Los servicios intangibles deben visualizarse en términos de parte de un grupo de personas, generalmente de diferentes orígenes. Las
—Birgit Mager
artefactos físicos. personas que practican el diseño de servicios se han concentrado en este
último significado.03 Enfatizan la naturaleza colaborativa e interdisciplinaria

5 Holístico: Todo el entorno de un servicio. del diseño de servicios, y el poder del diseño de servicios como lenguaje
debería ser considerado. para romper silos.
03 Muchos diseñadores utilizan los términos “cocreación” y “codiseño” indistintamente. En caso de duda lo mejor es preguntar
02 Stickdorn, M. y Schneider, J. (2010): Esto es Service Design Thinking, Ámsterdam: BIS Publishers. para más detalles.
Con el término “secuenciación”, se nos recordó el papel 2.5.2 El nuevo

clave de la experiencia en el diseño del servicio y la interacción y
las relaciones entre los diversos momentos, pasos o “puntos de Entonces, ¿qué falta en los cinco principios originales? ¿Qué ha
contacto”01 que conforman una experiencia de servicio. El mapeo cambiado en el diseño del servicio que no se muestra aquí?
de viajes sigue siendo la herramienta más visible y conocida en Una característica clave del enfoque de diseño de servicios
este campo. El término "secuenciación" es inusual y hace que Lo que no podemos ver en estos principios es el énfasis en la
algunas personas tropiecen. iteración: comenzar con intentos y experimentos pequeños y
En las conversaciones cotidianas, a menudo se adopta la baratos, permitirles fallar, aprender del fracaso y adaptar el
palabra más común "secuencial". proceso a lo largo del camino. Esto suele ser difícil de entender
“Evidenciar” fue un reconocimiento de la intangibilidad de para las personas, ya que muchos de nosotros venimos de una
muchas partes de una oferta de servicios, y de cómo podemos llamar experiencia en decidir, planificar y hacer. Es una característica
la atención sobre el valor creado por un servicio, incluso si la esencial de un enfoque basado en el diseño.
actividad se lleva a cabo fuera de la vista. El ejemplo clásico de Otro punto que falta podría ser la base pragmática del
evidencia siempre ha sido el papel higiénico doblado en el baño diseño de servicios en la investigación y la creación de prototipos,
de un hotel, que le indica que su habitación ha sido limpiada no en opiniones o conceptos elevados. Es un enfoque esencialmente
desde que estuvo allí el último visitante. Evidenciar –mostrar valor– práctico, como podemos ver cuando los colegas de Stanford
sigue siendo un papel importante y un motor del diseño de servicios, describen el pensamiento de diseño como si tuviera un “sesgo hacia
conectándolo fuertemente con la marca. la acción”, o cuando los participantes en eventos improvisados02
“Holístico” fue otra opción que combinó varios usan camisetas estampadas con “hacer, no hablar” en muchos idiomas.
conceptos en una palabra. Uno era la relevancia de todos nuestros Pero quizás el punto más importante no explícitamente
sentidos para una experiencia; otra fue la gran variedad de viajes En la lista de 2010 se encuentra la necesidad inminente y
individuales que un servicio puede generar; el último fue la central de que el diseño de servicios sea relevante para los
relevancia del diseño del servicio para la identidad corporativa y negocios. Aunque se basa en crear mejores experiencias, lo
los objetivos de la organización. Hoy en día, la palabra “holístico” hace entendiendo los procesos detrás del escenario y las
se utiliza a menudo para recordarnos que los diseñadores de oportunidades tecnológicas, así como los objetivos comerciales de
servicios aspiran a darle forma a la totalidad de un servicio, no sólo la organización. Ningún diseño de servicio puede ser exitoso o
a solucionar problemas individuales (aunque ese podría ser un sostenible si no tiene sentido en la hoja de cálculo, así como en
buen punto de partida). También pretenden abordar las necesidades el cuaderno de bocetos.
completas del cliente, no sólo los síntomas superficiales.
02 El Global Service Jam (http://www.globalservicejam.org), un evento internacional de diseño dirigido por voluntarios que
tiene lugar en unas 100 ciudades cada año, ha desempeñado un papel importante en la difusión del enfoque de diseño
01 Ver el cuadro de texto Pasos, puntos de contacto y momentos de la verdad en 3.3. de servicios en todo el mundo.
26/27
Por eso ofrecemos los nuevos principios del diseño de servicios haciendo: El diseño de servicios es un enfoque práctico para la creación y mejora de las
ofertas realizadas por las organizaciones.
1 Centrado en el ser humano: Considere la experiencia de todos los Tiene mucho en común con otros enfoques como el pensamiento de diseño, el
personas afectadas por el servicio. diseño de experiencias y el diseño de experiencias de usuario, tiene sus
orígenes en el estudio de diseño y armoniza bien con la lógica predominante
2 Colaborativo: partes interesadas de diversos orígenes de servicios.03 Es una estrategia centrada en el ser humano,
y las funciones deben participar activamente en el proceso de diseño del Enfoque colaborativo, interdisciplinario e iterativo que utiliza investigación,
servicio. creación de prototipos y un conjunto de actividades y herramientas de

visualización fáciles de entender para crear y orquestar experiencias que
3 Iterativo: El diseño del servicio es un proceso exploratorio y adaptativo. satisfagan las necesidades de la empresa, el usuario y otras partes interesadas.
enfoque interactivo y experimental, iterando hacia la implementación.
4 Secuencial: El servicio debe visualizarse y orquestarse como una
secuencia de acciones interrelacionadas.
5 Real: Las necesidades deben investigarse en la realidad,
ideas prototipadas en la realidad y valores intangibles evidenciados como
realidad física o digital.
6 Holístico: Los servicios deben abordar de manera sostenible las necesidades de
todas las partes interesadas a través de todo el servicio y en todo el

negocio.
03 Si bien en este libro a menudo nos referimos a la lógica predominante del servicio, no entendemos esto como una escuela de pensamiento.
reemplazando otras teorías, sino más bien como un componente valioso dentro de un cuerpo de conocimiento creciente,
cambiante y desigual. Como dicen Achrol y Kotler: “Algunos filósofos como Popper, Feyerabend y Lakatos argumentan
enérgicamente a favor de la diversidad teórica y en contra de los paradigmas dominantes [...]. Popper (1959) señala que
como nunca sabemos con certeza si nuestras teorías son correctas, deberíamos proliferar nuestras teorías tanto como sea
posible para fomentar el crecimiento del conocimiento científico”. Achrol, RS y Kotler, P. (2006). "La lógica dominante del
servicio para el marketing: una crítica". En RF Lusch & SL Vargo (eds.), La lógica del marketing dominante en el servicio:
diálogo, debate e indicaciones (págs. 320333). YO Sharpe, pág. 331.
La evolución de los principios del

diseño de servicios.
2010 2017
1. CENTRADO EN EL USUARIO 1. CENTRADO EN EL HUMANO
Los servicios deben experimentarse a través de los ojos Considere la experiencia de todas las personas afectadas
del cliente. por el servicio.
2. COCREATIVO 2. COLABORATIVO
Todas las partes interesadas deben estar incluidas en Las partes interesadas de diversos orígenes y funciones deben participar activamente
el proceso de diseño del servicio. en el proceso de diseño del servicio.
3. ITERATIVA
El diseño de servicios es un enfoque exploratorio, adaptativo y experimental, que se
itera hacia la implementación.
3. SECUENCIACIÓN 4. SECUENCIAL
El servicio debe visualizarse como un El servicio debe visualizarse y orquestarse como un
secuencia de acciones interrelacionadas. secuencia de acciones interrelacionadas.
4. PRUEBAS 5. VERDADEROS
Los servicios intangibles deben visualizarse en Las necesidades deben investigarse en la realidad, las ideas crear prototipos en la realidad,
términos de artefactos físicos. y valores intangibles evidenciados como realidad física o digital.
5. HOLÍSTICO 6. HOLÍSTICO
Todo el entorno de un servicio.
Los servicios deben abordar de manera sostenible las necesidades de todas las partes interesadas.
debería ser considerado.
a través de todo el servicio y en todo el negocio.
Diseño de servicios y lógica dominante de servicios: una combinación perfecta

POR MAURICIO MANHÃES
Cualquiera que sea el sector económico en el que opere Marco general para entender el servicio (singular, como En pocas palabras, los axiomas nos permiten
una organización, su actividad principal es el servicio. rasgo común a todos los productos) y los servicios ver todos los productos como servicios, desdibujando los
Ya sea que produzca tornillos, champús, automóviles (plural, como resultado de prestaciones específicas de límites entre productos tangibles e intangibles (1). Nos
o sillas, su producto es un servicio. servicios). ayudan a comprender que el valor sólo puede crearse a
Todos estos productos se crean a través de través de las interacciones de múltiples actores, que
procesos de diseño de servicios, ya sea que las Estos cinco axiomas son: incluyen y van más allá del cliente directo obvio y del
organizaciones sean conscientes de ello o no. proveedor de servicios (2). También vemos que
Para comprender mejor estas afirmaciones, 1 El servicio es la base cualquier servicio sólo es posible si todos los actores le
necesitamos conocer la lógica dominante en el servicio, fundamental del intercambio. proporcionan recursos, no sólo el proveedor del servicio
propuesta en 2004 por los profesores de marketing Steven (3). Los productos (bienes y/o servicios) no tienen valores
Vargo y Robert Lusch.01 2 El valor es cocreado por múltiples intrínsecos, sólo los percibidos por un beneficiario (4).
actores, incluido siempre el beneficiario. Finalmente, la cocreación de valor sólo ocurre a través
Lógica dominante en el servicio de la coordinación de instituciones y acuerdos
La lógica dominante en el servicio (SDL) es más que una 3 Todos los actores sociales y económicos están institucionales creados por humanos (5).
instantánea del contexto mundial actual. integradores de recursos.

Presenta una interesante revisión de la historia económica
humana, mostrando claramente que “los servicios 4 El valor es siempre único y

son el principio, el medio y el fin”02 de toda actividad fenomenológicamente determinado por el
económica. SDL ofrece 11 premisas fundamentales, que beneficiario.
se agrupan en 5 axiomas reveladores como
5 La cocreación de valor es coordinada

a través de instituciones y acuerdos
03 Las instituciones son reglas, normas, significados, símbolos, prácticas y ayudas similares.
01 Vargo, SL y Lusch, RF (2004). "Evolucionando hacia una nueva lógica dominante para el marketing". a la colaboración. Los acuerdos institucionales son conjuntos de instituciones interdependientes.
Revista de marketing, 68(1), 1–17. institucionales generados por los actores.03 Véase Vargo, SL y Lusch, RF (2016).
02 Bastiat, F. (1964). “Ensayos seleccionados sobre economía política” (1848), Seymour Cain, "Instituciones y axiomas: una extensión y actualización de la lógica dominante en el servicio".
traducción de George. B. de Huszar, ed. Reimpresión, Princeton, Nueva Jersey: D. Van Nordstrand. Revista de la Academia de Ciencias del Marketing, 44(1), 5–23.
¿Para qué sirve esto? ¿Solo un asiento separado para una persona? Lo más probable es que cuando las personas
Para ayudar a comprender los axiomas, echemos ¿Debe tener una forma específica, con espalda y intentan describir un objeto, lo hagan a través de los
un vistazo a un producto aparentemente simple: cuatro patas? ¿Y qué pasa si una “silla” no servicios percibidos que éste proporciona. Es casi
una silla. Cuando alguien entra en contacto con pretende ser un asiento, sino un objeto histórico imposible definir objetivamente cualquier objeto
cualquier objeto por primera vez, ¿qué pregunta o una obra de arte? ¿Sigue siendo una “silla”? sin aprovechar los posibles potenciales de
hace? Probablemente "¿Para qué es esto?" o acción que percibimos que nos ofrece.
Este tipo de preguntas pueden continuar indefinidamente.
“¿Para qué sirve esto?” Al final, resulta sorprendentemente difícil En otras palabras, sin entender el conjunto de
¿Bien? Entonces, ¿para qué sirve una silla? Lo es definir cualquier objeto con precisión. posibilidades de servicios que pueden ser
¿Qué es exactamente una “silla”?

Es una orquesta de posibilidades, diferente para cada beneficiario.
A B C D
INSTITUCIÓN—TODA INSTITUCIONAL INSTITUCIÓN—PARTE
(SILLA) ACUERDO (SUBELEMENTO)

proporcionado por un determinado “objeto”, ni Los servicios potenciales que proporciona un percibir cualquier producto (bien y/o servicio) como
siquiera es posible comprenderlo. Entonces, producto sólo pueden entenderse como una una orquesta compuesta por un gran
cuando alguien usa la palabra “silla”, en realidad coordinación designada de instituciones y número de intérpretes e instrumentos, de un
representa una orquesta de posibilidades, una gran acuerdos institucionales (5). Básicamente, esta gran número de servicios potenciales.
cantidad de servicios potenciales, diferentes para es la razón por la que todos los productos Hace que el esfuerzo por designar acuerdos
cada beneficiario. existentes fueron creados mediante un proceso innovadores sea mucho más claro y eficaz. En
Como se muestra en la imagen, una silla de diseño de servicios, ya sea intencional o no. otras palabras, proporciona una inmensa
puede representar (A) un soporte ergonómico energía creativa para que el diseño de servicios
para las horas de trabajo, (B) un símbolo de Diseño de servicio cree innovaciones en los servicios. Ésta es una
estatus, (C) una escalera o (D) una obra de Entonces, además de ofrecer una de las principales contribuciones realizadas por
arte. ¿Son todas “sillas”? interesante revisión de la historia económica SDL al diseño de servicios.
Volviendo a los axiomas, resulta humana con el servicio en el centro, SDL también
Es posible entender una silla entendiendo su arroja luz sobre el papel del diseño de servicios.
potencial para actuar, es decir, los servicios Específicamente, es posible construir una definición
que proporciona (1). Estos servicios sólo pueden de diseño de servicios sobre la base del axioma
cocrearse mediante el esfuerzo concertado de una 5, que establece que “el diseño de servicios
multitud de actores, como diseñadores, es el proceso de coordinar instituciones
ingenieros, directores de producción, decoradores, diseñadas y acuerdos institucionales para
vendedores, propietarios de tiendas e influencers, permitir la cocreación de valor”.01
incluido siempre un beneficiario específico (2). Por lo tanto, por diversas razones, SDL es la
combinación perfecta para el diseño de servicios. SDL y los actores económicos deben integrar todo tipo
de recursos en constante desarrollo para permitir que cada producto arroje luz sobre varios
aspectos importantes (bien y/o servicio) que existe (3). relacionado con el servicio como un concepto
amplio, y qué es exactamente cada uno de estos productos también puede depender de aspectos 01 Esta es una definición interesante de diseño de servicios, porque reúne un conjunto
particular de conceptos: 1. “cocreación de valor” centra el diseño de servicios en
específicos del diseño del servicio. sólo puede determinarse por la percepción de un beneficiario permitir la cocreación de valor; 2. “coordinación” establece el diseño del servicio
como un proceso de coordinación; 3. “instituciones” reconoce las instituciones y los
acuerdos institucionales como las estructuras fundamentales e intangibles de
específico (4). En todos estos casos, el servicio para entender, también nos orienta a todos los productos diseñados; y 4. “generado por actores” nos permite definir el
diseño, entendido como un proceso que entrega resultados evolutivos generados por
actores, como el proceso ideal para crear instituciones y arreglos institucionales.
LOS 12 MANDAMIENTOS DE
DISEÑO DE SERVICIO HACIENDO
1 LLÁMALO COMO QUIERAS 4 HACER, NO HABLAR
¿Diseño de servicio? ¿El pensamiento de diseño? ¿Pensamiento en el diseño de servicios? Las opiniones son geniales y todo el mundo siempre tiene al menos una.
¿Innovación centrada en el cliente? No importa cómo lo llames. Pero el diseño de servicios se basa en la realidad. En lugar de hablar de algo durante
Importa que lo hagas.01 mucho tiempo, cree cosas, pruébelas, comprenda qué es necesario mejorar y
constrúyalas de nuevo. Muéstramelo, no me lo digas.
2 ¡HAGA LOS PRIMEROS BORRADORES DE MIERDA! Deja de comparar opiniones, empieza a probar prototipos.04
No pierda el tiempo embelleciendo las primeras versiones. En las primeras
partes de un proyecto, usted apuesta por la cantidad, no por la calidad. 5 “SÍ, PERO …” Y “SÍ, Y …”
No es necesario que las ideas sean completas, sólo lo suficientemente Para abrir sus opciones y tener algunas ideas aproximadas en las que trabajar, utilice
buenas como para explorarlas y desecharlas. Cuanto más hermosos los hagas, pensamientos y métodos divergentes (“Sí, y…”). Para cerrar y ser real, utilice un
más difícil será abandonarlos. Así que sé una mierda, no bonita.02 enfoque convergente (“Sí, pero…”). Ambos son valiosos. Diseñe su propio proceso de
diseño como una secuencia de métodos divergentes y convergentes. Y cambie los
3 ERES UN FACILITADOR patrones de cooperación de su grupo para que se ajusten a lo que está tratando de
El conocimiento de sus clientes supera al suyo, por lo que mantener un equipo hacer.05
diverso de empleados, expertos e incluso clientes trabajando juntos es lo mejor
que puede hacer un diseñador de servicios. Ayúdalos adoptando trucos mentales. 6 ENCUENTRE EL PROBLEMA
Transformar los datos de los clientes en personas; explicar procesos como CORRECTO ANTES DE RESOLVERLO BIEN
historias; descomponga las ideas complejas en "¿Cómo podríamos...?" preguntas; Cuando vemos un problema, queremos intervenir y crear una solución. Pero,
Constrúyelo, no lo describas. Divida las tareas en unidades que pueda abordar ¿estamos abordando el problema real o simplemente un síntoma de algo más
de forma racional e instintiva, pero nunca olvide las verdaderas complejidades.03 profundo? Salga a la calle y desafíe sus suposiciones con investigaciones,
antes de considerar cómo cambiar las cosas.06
7 PROTOTIPO EN EL MUNDO REAL 10 PLAN DE ITERACIÓN;

Las ideas siempre funcionan en nuestra cabeza (o en presentaciones brillantes) ENTONCES ADAPTARSE
y siempre amamos demasiado nuestras propias ideas. Olvídese de las El diseño del servicio es exploratorio, por lo que nunca se puede planificar
“buenas ideas”: busque muchas ideas y cree buenos experimentos para exactamente lo que hará cada día. Pero necesitará planificar su inversión de
probarlas y desarrollarlas mediante la creación de prototipos.07 Salga del tiempo y su presupuesto financiero, así que haga planes que sean lo
estudio tan pronto como pueda y pase a prototipos interactivos que pueda suficientemente flexibles como para permitirle un proceso adaptativo e iterativo
explorar y probar con usuarios reales. en el contexto original de su servicio. en el tiempo del que dispone.10
11 ACERCA Y ALEJA
8 NO PONGAS TODOS TUS HUEVOS A medida que iteras, sigue cambiando tu enfoque entre pequeños detalles.
UNA CESTA o intercambios momentáneos, y la experiencia de servicio holístico.
Triangule su investigación con diferentes métodos de investigación,
investigadores y tipos de datos. Busque una gran cantidad de ideas, no solo 12 SON TODOS SERVICIOS
una idea “asesina”. Y nunca, jamás, tengas un solo prototipo. Se puede aplicar el diseño de servicios a cualquier cosa: servicios, productos
Los prototipos están hechos para fallar y para enseñarte fallando.08 físicos y digitales, procesos internos, ofertas gubernamentales, experiencia de
los empleados o partes interesadas… No se trata sólo de hacer felices a los
9 NO SE TRATA DE UTILIZAR HERRAMIENTAS; “clientes”.11

SE TRATA DE CAMBIAR LA REALIDAD
Un nuevo mapa de viaje no marca el final de un proyecto de diseño de
01 Consulte el Capítulo 2, ¿Qué es el diseño de servicios? y el Capítulo 12, Integración del diseño de servicios en las organizaciones.
servicios. Un taller de ideación no es codiseño. Una encuesta entre sus 02 Ver Capítulo 6, Ideación, Capítulo 7, Creación de prototipos y Capítulo 10, Facilitación de talleres.
empleados no revela sus necesidades reales. Así como la construcción 03 Ver Capítulo 3, Herramientas básicas de diseño de servicios, Capítulo 9, Proceso y gestión de diseño de servicios, y Capítulo 10, Facilitación de talleres.
04 Ver Capítulo 10, Facilitación de talleres.
de una casa no debería terminar con el plan de un arquitecto, un 05 Véase el Capítulo 4, Las actividades centrales del diseño de servicios, y el Capítulo 10, Facilitación de talleres.
proyecto de diseño de servicios no debería terminar con ideas escritas en papel.09 06 Véase el Capítulo 4, Las actividades centrales del diseño de servicios, y el Capítulo 5, Investigación.
07 Véase el Capítulo 4, Las actividades centrales del diseño de servicios, y el Capítulo 7, Creación de prototipos.
08 Consulte el Capítulo 5, Investigación, el Capítulo 6, Ideación y el Capítulo 7, Creación de prototipos.
09 Ver Capítulo 8, Implementación, Capítulo 9, Proceso y gestión de diseño de servicios,
y el Capítulo 12, Integración del diseño de servicios en las organizaciones.
10 Véase el Capítulo 4, Las actividades centrales del diseño de servicios, el Capítulo 9, Proceso y gestión del diseño de servicios,
y el Capítulo 12, Integración del diseño de servicios en las organizaciones.
11 Consulte el Capítulo 1, ¿Por qué diseñar servicios?, el Capítulo 3, Herramientas básicas de diseño de servicios, el Capítulo 7, Creación de prototipos y el Capítulo 8.
Implementación.
03
SERVICIO BÁSICO
HERRAMIENTAS DE DISEÑO
Una caja de herramientas reunida de varias disciplinas, combinadas
para investigar, crear, crear prototipos y probar servicios.
34/35
Alexander Osterwalder Blanco avellana Mike prensa

03
HERRAMIENTAS BÁSICAS DE DISEÑO DE SERVICIOS
3.1 Datos de la investigación ................................................ .......... 36 3.5 Prototipos de servicio ................................................ ... sesenta y cinco
3.5.1 Prototipos de procesos y experiencias de

3.2 Personas................................................ ................... 41
servicio ........................................ ........................67
3.3 Mapas de viaje ................................................ ............ 44
3.5.2 Prototipos de objetos físicos ................................70
3.3.1 Una tipología de mapas de viaje ........................................ 50
3.5.3 Prototipos de ambientes, espacios y
3.3.2 Plano de servicio ......................................... .................54 arquitectura ................................................. ........................71
3.5.4 Prototipos de artefactos digitales y software ........72

3.4 Mapas del sistema ................................................ ............ 58
3.5.5 Prototipos de ecosistemas y
3.4.1 Mapas de partes interesadas ................................................ .................59
Valor de negocio ................................................ .................74
3.4.2 Mapas de redes de valor ................................. ............62
3.6 Lienzo del modelo de negocio ................................76
3.4.3 Mapas de ecosistemas ................................................ .................62
03 Herramientas básicas de diseño de servicios 36/37
HERRAMIENTAS VS. MÉTODOS

En este libro diferenciamos entre herramientas y métodos.
Las herramientas son modelos concretos, como mapas de

viaje, hojas de cálculo y plantillas de guiones gráficos. Por lo
general, siguen una estructura específica o se basan en plantillas determinadas.
Los métodos son procedimientos particulares para lograr o
abordar algo, como realizar entrevistas contextuales como método
de investigación o realizar recorridos de escritorio como método de
creación de prototipos.
Las herramientas representan "qué" usamos, mientras que los métodos generalmente
Describe “cómo” creamos y trabajamos con ciertas herramientas en
proyectos de diseño de servicios, como entrevistas, síntesis y creación
Este capítulo también incluye de prototipos. Este capítulo presenta algunas de las herramientas
básicas que utilizamos en el diseño de servicios. Describimos cómo
Herramientas basadas en suposiciones versus herramientas basadas en investigaciones 40

son estas herramientas, su estructura, sus componentes, las
alternativas que tiene para estas herramientas y cuándo y por qué
Objetos límite 43
puede usarlas. Sobre esta base, los Capítulos 5 a 8 brindan
Arcos dramáticos 48 instrucciones detalladas sobre varios métodos que explican cómo
trabajar con estas herramientas en un proyecto de diseño de servicios.
Pasos, puntos de contacto y momentos de la verdad 57
Terminología de partes interesadas 63
Creación de prototipos de servicios: así es como se aprende y siempre se tiene 68
Evidencias físicas 75
3.1 DATOS DE INVESTIGACIÓN
Los datos de investigación son una de las herramientas centrales del diseño de servicios. Aunque los investigadores deben esforzarse por ser agnósticos
Los datos se componen de hechos que pueden recopilarse, durante su investigación, es casi imposible recopilar datos
sintetizarse, interpretarse y analizarse para responder preguntas completamente imparciales. Cada decisión desde el momento
de investigación, comunicar hallazgos o incluso ayudar a predecir en que un investigador planifica el trabajo de campo (el muestreo, los
resultados futuros. Las actividades de investigación recopilan métodos aplicados, etc.) es una elección consciente o
innumerables hechos, observaciones y una variedad de materiales. . inconsciente que influye en el conjunto de datos y, en última
Estos datos empíricos se pueden dividir en datos brutos y datos instancia, en los resultados de la investigación.
interpretados, también llamados conceptos de primer y segundo orden,
CONSEJO EXPERTO respectivamente.01 Los datos brutos son cualquier dato recopilado TIPOS DE DATOS SIN PROCESAR
“Como investigador de diseño, durante la investigación que no ha sido filtrado por un investigador, (conceptos de primer orden)
debes asumir tus prejuicios.

como la estadística pura. como cuántas personas entran a una tienda
Sea explícito acerca de los valores Texto
o videos de clientes usando un producto.02 Los datos sin procesar (notas de campo, transcripciones, etc.)
que determinan su agenda de
investigación. Y piense en la describen una situación sin reflejar las interpretaciones de los datos por
recopilación de datos.
parte de un investigador. Números
como un proceso tan creativo
(estadísticas, métricas, etc.)
Los datos interpretados, por otro lado, incluyen los intentos
como el diseño mismo”.
del investigador de explicar o comprender los datos brutos. Resume
Mike Prensa
Fotos y capturas de pantalla
los patrones que los investigadores ven en los datos sin procesar o en
los conceptos subyacentes que encuentran. Como los datos

interpretados reflejan el razonamiento del investigador, se ven afectados Vídeos
por la educación, las creencias y la experiencia del investigador, pero

también por los posibles sesgos cognitivos que tenga el investigador.
Grabaciones de audio
Los datos interpretados deben estar respaldados por suficientes datos
brutos para minimizar posibles sesgos cognitivos.
Artefactos
(entradas, folletos informativos, mapas, etc.)
01 Puede encontrar más información sobre conceptos de primer y segundo orden en 5.1.3, Recopilación de datos.
02 El término “productos” describe todo lo que ofrece una empresa, sin importar si es tangible o no. En la academia,
Los productos a menudo se dividen en bienes y servicios. Sin embargo, los productos suelen ser paquetes de servicios y
productos físicos/digitales. Como coloquialmente se entiende que “bienes” se refiere a algo tangible, preferimos hablar de
productos físicos/digitales. Lea más sobre esto en el cuadro de texto Diseño de servicios y lógica dominante de servicios en 2.5.
TRABAJO POR HACER
EJEMPLOS DE DATOS INTERPRETADOS

(conceptos de segundo orden)
Cuando tengo que viajar por negocios
situación
IDEAS CLAVE quiero perder el menor tiempo posible

motivación, fuerzas
alan
para poder maximizar mi tiempo de trabajo.
persona, personaje, rol
gastos esperados
quiere comer menos chocolate

REPORTES DE INVESTIGACIÓN
acción, situación
porque le hace engordar
objetivo, necesidad, resultado
pero lo hace sentir seguro.

HISTORIAS DE USUARIOS
restricción, obstáculo, fricción
Como cliente habitual de productos SaaS

persona, rol, tipo de usuario
Quiero que las facturas se envíen directamente a mi contabilidad

acción
para no tener que preocuparme por esto todos los meses.

resultado
Herramientas basadas en suposiciones versus herramientas basadas en investigaciones
Lo primero que debes hacer cuando tienes que trabajar con una herramienta preparada
por otra persona (por ejemplo, un mapa de viaje o una persona) es preguntar si se basa en una
investigación o en meras suposiciones. Si solo se basa en suposiciones, desafíelo.
Reconocer si el contenido de las herramientas utilizadas La información expresada mediante cualquier Basado en la investigación
en el diseño de servicios se basa en suposiciones o en herramienta de diseño de servicios, como personas, El contenido de estas herramientas se basa en datos
investigaciones le ayuda a comprender cuán sólido y mapas de viaje, mapas de sistemas, lienzos de de investigación. Si la investigación se realizó
creíble es un trabajo. En particular, cuando miras el trabajo modelos de negocio y muchos más, puede basarse en correctamente, las herramientas basadas en investigaciones
de otros, este factor indica cuánto debes desafiar lo que suposiciones o investigaciones. tienen una mayor importancia que las herramientas basadas en suposiciones.
ves. Identificar la investigación detrás del contenido A menudo, las herramientas basadas en suposiciones se
de una herramienta, por ejemplo como notas a pie de Basado en suposiciones convierten en herramientas basadas en la investigación con
página o un título, aumenta la credibilidad del contenido. El contenido de estas herramientas se basa en el tiempo, a medida que se cuestionan las suposiciones
Normalmente, la declaración de investigación contiene todos suposiciones y no en datos de investigación. y se identifican y cierran las brechas de investigación a
los aspectos importantes del diseño de investigación La calidad de la información depende del conocimiento través de ciclos de investigación iterativos. Esto requiere
subyacente, incluidos qué métodos de investigación se del creador sobre el tema. A menudo, se puede distinguir más tiempo y recursos, pero, por supuesto, las herramientas
utilizaron, cuántas entrevistas u observaciones se realizaron, aún más entre herramientas que se crean “ad hoc”, un primer diseñadas para representar el estado actual de algo son
cuándo y dónde, y si se aplicaron reglas básicas de borrador rápido y de mierda que se utiliza principalmente más sólidas y más cercanas a la realidad si se derivan
saturación teórica y triangulación.01 para la planificación de la investigación, y herramientas de una investigación real.
que se han creado durante un taller cocreativo. La calidad de
este último puede ser bastante buena, si las personas que
participaron en el taller tienen un conocimiento profundo del
tema y el taller fue facilitado adecuadamente.
01 Lea más sobre esto en 5.1, El proceso de investigación del diseño de servicios.
3.2 PERSONAS
Una persona es un perfil que representa a un grupo particular de clientes o grupos objetivo, descritos en un formulario con el que
personas, como un grupo de clientes o usuarios, un segmento de todos puedan trabajar. Algunas empresas incluso tienen recortes
mercado, un subconjunto de empleados o cualquier otro grupo de partes de cartón de tamaño natural de sus personajes. Pueden llevarlos a las
interesadas. Este perfil no es un estereotipo, sino un arquetipo basado reuniones para incluir una determinada perspectiva.
en investigaciones reales. Las personas, aunque ficticias, ayudan
a que grupos con necesidades de servicios similares sean más Una imagen de retrato
comprensibles. Sin embargo, tenga en cuenta que las personas con Una foto o imagen representativa. Evite el uso de imágenes de
necesidades y objetivos de servicio específicos no necesariamente se celebridades para evitar prejuicios y aumentar la autenticidad.
alinearán con los segmentos tradicionales del marketing. Más bien, Alternativamente, se pueden utilizar bocetos o fotografías neutrales en
las necesidades expresadas en las personas a menudo abarcarán cuanto a género, edad y origen étnico que muestren atributos,
varios grupos, rompiendo así los silos de marketing que pueden objetivos, motivaciones, tareas o comportamientos comunes para
obstaculizar los esfuerzos de diseño de servicios. Siempre que sea evitar suposiciones estereotipadas.
posible, las personas deben basarse en investigaciones y representar a

B Nombre
un grupo de personas con necesidades compartidas o patrones de comportamiento comunes.02
CONSEJO EXPERTO Las personas se pueden utilizar para compartir hallazgos e ideas Un nombre a menudo refleja la herencia y el entorno social de una
“Las personas deberían tener de investigación dentro y fuera de su equipo, entre diferentes persona. A veces, los arquetipos se añaden como subtítulos
una fecha de caducidad de alrededor de
departamentos o incluso entre organizaciones. Son “personajes” con los o se utilizan como alternativa para describir a la parte interesada
12 meses. En un año, pueden
cambiar muchas cosas en

que los equipos de diseño pueden interactuar y pueden servir como representada o al grupo objetivo.
términos de tecnología, cambios objetos límite para alinear un equipo interdisciplinario.03 Ayudan a un
organizativos y políticos, y no
equipo a llegar a la misma página, generar empatía con los grupos de C Demografía
conviene diseñar basándose en
datos antiguos”.
clientes y entrar en el los zapatos de las diferentes partes interesadas, La información demográfica, como la edad, el sexo o la geografía,
comprender sus necesidades y revisar sus tareas. Las personas son brinda contexto a una persona y crea inmediatamente una imagen
— Blanco avellana una referencia útil durante todo el proceso de diseño. Pueden específica de un determinado grupo objetivo para un equipo de diseño.
convertirse en descripciones empáticas y compartidas de la situación Esto a menudo también conduce a suposiciones estereotipadas, por
de una empresa. lo que debe usarse con cuidado. Los datos demográficos suelen ser
menos significativos para la segmentación del grupo objetivo de lo

02 Para ver un estudio de caso sobre cómo utilizar personas en un proyecto de diseño de servicios, consulte 5.4.3, Caso: Desarrollo y uso. que parecen inicialmente y, de hecho, pueden ser engañosos al predecir
personas valiosas.
03 Consulte el próximo cuadro de texto Objetos de límite para obtener más detalles.
gustos o comportamientos.
PERSONA
Cita D
Una cita resume la actitud de tu personaje en una frase. Esto
B MorenaRivera es fácil de recordar y ayuda a los miembros del equipo a

sentir empatía rápidamente con una persona.
Nombre
Imágenes de humor E
36 contador en empresa ferroviaria Estas fotografías o bocetos enriquecen a una persona con contexto.
Edad Sexo Ocupación Ilustran el entorno o los patrones de comportamiento de una

C
persona, así como sus objetivos y motivaciones. Un tipo común de
Casado, 1 hijo imagen contextual muestra elementos que las personas siempre
Español
llevan consigo en su bolsillo, cartera o bolso. Las imágenes de humor
Estado civil Nacionalidad
también se pueden utilizar para agregar material ilustrativo a una
descripción escrita.
"Relajarme en mi sofá... mirar televisión toda
D
la noche a veces es justo lo que necesito".
F Descripción
cita típica
La descripción puede revelar características, personalidad,
actitudes, intereses, habilidades, necesidades, expectativas,
motivaciones, metas, frustraciones, marcas o tecnologías que le
mi
gustan a la persona, o historias de fondo. Esta información
debe incluir detalles que sean importantes en el contexto de la
pregunta de investigación o de la empresa con la que está relacionada la persona.
Trate de evitar el uso de personas que no tengan información
Morena es esa amigable madre de al lado. Tiene un trabajo relevante para el desafío de diseño específico o la pregunta de investigación.
seguro en la compañía nacional de ferrocarriles. Junto con su

Estadísticas G
marido Marco, gana unos ingresos mensuales de 5.000 después de
impuestos. A Marco le encanta el aire libre, por eso, siempre que Las estadísticas visualizadas resumen información cuantitativa
F
es posible, la pareja realiza largas caminatas con Josh, su hijo de relevante. Las estadísticas representativas pueden aumentar la
nueve años. A Morena no le interesa mucho la tecnología, quiere confiabilidad de una persona, en particular cuando se utilizan en
que las cosas simplemente funcionen. un contexto de gestión o marketing de base más cuantitativa. Las
estadísticas pueden ser un punto de partida para las personas o
Descripción general
utilizarse para fundamentar descripciones más cualitativas.
GRAMO
20.000 24% 3 377

Objetos límite
“Los objetos límite son objetos que […] tienen diferentes significados en diferentes
mundos sociales, pero su estructura es lo suficientemente común en más de un mundo
como para hacerlos reconocibles, un medio de traducción. La creación y gestión de
objetos límite es clave para desarrollar y mantener la coherencia entre mundos sociales que se cruzan”.01
A veces, personas con diferentes habilidades sus ojos especializados pueden ver. Si bien presentados en este capítulo se pueden
pueden entenderse mejor si tienen un artefacto todos miran el mismo objeto, todos identifican utilizar como objetos de límite durante
común al que mirar. diferentes áreas problemáticas, llegan a diversas actividades en el proceso de diseño
Tomemos el ejemplo de un mapa de viaje. conclusiones diferentes y generan ideas del servicio para diferentes propósitos. Sin
Un equipo de diseño de servicios compuesto diferentes. En este caso, el mapa de viaje actúa embargo, no siempre sirven necesariamente
por un experto en diseño de servicios, una como un "objeto límite". Ayuda a personas de como objetos límite de forma continua. Si bien
persona de negocios y un desarrollador de diferentes orígenes y comunidades de práctica02 los objetos límite son útiles para cocrear una
software probablemente verán cosas diferentes a colaborar en una tarea común.03 comprensión compartida de un concepto, en
en el mapa: oportunidades para una mejor algún momento los especialistas también
experiencia, posibilidades de venta Los objetos de límites funcionan mejor necesitan trabajar dentro de su propio dominio
cruzada o posibles desafíos tecnológicos. Lo cuando emplean lenguaje y modelos que se utilizando su propio lenguaje técnico. Algunas
interesante es que los tres están mirando el entienden fácilmente en todas las disciplinas y de estas herramientas de diseño de servicios
mismo mapa de viaje, pero cada uno puede funciones. Los artefactos actúan como un se pueden utilizar con un lenguaje (técnico) muy
extraer lo que necesita para su parte del lenguaje simple, proporcionando una forma específico de una disciplina que otros no entienden.
proyecto: información que puede no estar unificada de comunicación entre las Para llevar su trabajo específico a todo el
explícita en el mapa de viaje en sí, pero que partes interesadas. Las herramientas de diseño de servicios.
equipo de diseño, los especialistas pueden
modificar las herramientas de diseño de
02 Wenger, E. (1998). Comunidades de práctica: aprendizaje, significado y servicios existentes o crear otras nuevas que
Identidad. Prensa de la Universidad de Cambridge.
01 Star, SL y Griesemer, JR (1989). “Ecología Institucional, Traducciones' 03 Rhinow, H., Köppen, E. y Meinel, C. (julio de 2012). "Los prototipos como objetos límite
sirvan nuevamente como objetos límite con un
y objetos límite: aficionados y profesionales en el Museo de Zoología de Vertebrados de Berkeley, en los procesos de innovación". Actas de la Conferencia Internacional sobre la
19071939. Estudios sociales de la ciencia, 19(3), 387–420. Sociedad de Investigación del Diseño de 2012, 1–10. lenguaje común accesible para todos.
3.3 MAPAS DE VIAJE

Un mapa de viaje visualiza la experiencia de una persona a lo largo del Los mapas de viaje pueden tener varias escalas y alcances, y
CONSEJO EXPERTO tiempo. Por ejemplo, un mapa del recorrido del cliente de un extremo a normalmente necesitarás varios para representar diferentes aspectos
“Los mapas de viaje son la otro puede visualizar la experiencia general que tiene un cliente con un de una experiencia o servicio: desde un mapa de alto nivel que muestra
herramienta más flexible que tenemos
servicio, un producto físico o digital o una marca. Esto podría incluir reconocer una experiencia de principio a fin, hasta mapas más detallados que se
utilizar con clientes. Usamos
una necesidad, buscar un servicio específico, reservarlo y pagarlo, y utilizar centran en un paso de un proceso. viaje de nivel superior, a
ellos de tres maneras:
el servicio, así como quejarse si algo sale mal o utilizar el servicio descripciones muy detalladas paso a paso de microinteracciones. La idea
1. Recopilar de forma
visual y transparente nuevamente. de diferentes escalas se aplica a cualquier mapa.

historias de usuarios durante Por ejemplo, cuando conduce su automóvil por el país, necesita un
las entrevistas.
Como herramienta centrada en el ser humano, los mapas de viaje mapa a mayor escala que muestre las principales rutas rápidas entre
2. Para entender cómo
no solo incluyen pasos en los que un cliente interactúa con una empresa, ciudades. Pero cuando llegas a tu destino necesitas un callejero a menor
Los servicios existentes funcionan
y descubren puntos sino que también revelan todos los pasos clave de una experiencia. Los escala para encontrar una calle y un edificio en particular.
débiles y oportunidades de mapas de viaje nos ayudan a encontrar brechas en las experiencias de
mejora.
los clientes y explorar posibles soluciones. Se pueden utilizar para Los diferentes niveles de “zoom” de los mapas de viaje funcionan así.
3. Para imaginar
visualizar experiencias existentes, así como posibles experiencias futuras. Un mapa de viaje puede mostrar 30 años de experiencia con un préstamo
servicios futuros”.
Así como una película está estructurada como una secuencia de escenas, hipotecario, incluida la búsqueda de una casa, la firma de contratos,
— Blanco avellana
un mapa de viaje está estructurado como una secuencia de pasos (a menudo la vida en la casa y el pago del préstamo hasta que se liquide. Otro puede
también denominados eventos, momentos, experiencias, interacciones, actividades,

ampliar
etc.).
aún más e ilustrar en detalle solo una reunión de consulta de
una hora. Puedes incluir diferentes tipos de información en los mapas, según
Centrarse en 30 años: experiencia en préstamos hipotecarios de principio a fin su finalidad. Cuando se comparan diferentes mapas geográficos, es
posible que compartan información general, pero también contengan

año 1 año 2 año 30
datos muy específicos. Por ejemplo, los mapas de calles pueden resaltar
los datos que necesita para conducir, los mapas náuticos contendrán
Centrarse en el año 1: buscar y comparar préstamos hipotecarios
información para navegar o los mapas de minería mostrarán las
día 14 día 15 día 16 día 17 día 48 posiciones exactas de los recursos minerales. Puedes encontrar patrones
similares en los mapas de viaje.
Centrarse en el día 15: reunión de consulta de una hora

Pueden contener información específica para diferentes propósitos,
minuto 7 minuto 15 minuto 21 minuto 24 minuto 27
al tiempo que comparten datos generales.
B Fase de información Compra Uso y cambio
C 1. El producto antiguo se rompe 2. Buscar asesoramiento en la tienda 3. Comprar en línea 4. Esperando la entrega 5. Configurar el producto 6. en
TOMÁS
mi
GRAMO
j
Los mapas de viaje hacen visibles las experiencias intangibles y “Búsqueda de información”, “Evaluación de alternativas”,
facilitan un entendimiento común entre los miembros del equipo. Son “Decisión de compra” y “Comportamiento posterior a la compra”. Las etapas
una forma de visualizar datos de forma sencilla y empática, pero la ayudan a estructurar un mapa de viaje y visualizar su escala.
calidad de cualquier mapa depende de la calidad de los datos en los que Cada etapa normalmente contiene varios pasos.03
se basa. Los mapas de viaje no intentan representar la complejidad total
de una oferta de servicios con todas sus opciones, como árboles de C Pasos
decisión o bucles "si/entonces". En cambio, un mapa de viaje Un mapa de viaje visualiza las experiencias como una secuencia de
muestra un ejemplo típico o particularmente interesante de un servicio. pasos desde la perspectiva del actor principal. Un paso es cualquier
Forma un objeto límite01 que permite a diversos equipos trabajar experiencia que tenga el actor principal, como una interacción con otra
juntos de manera eficiente y creativa con la experiencia del cliente persona, una máquina o una interfaz digital; pero los pasos también
como denominador común. Los mapas de viaje pueden convertirse en pueden ser actividades, como caminar o esperar.
documentos vivos que evolucionan y cambian a lo largo de varios El nivel de detalle de cada paso depende de la escala general del
talleres y ciclos de investigación y que unen a diferentes departamentos mapa de viaje.
y partes interesadas en las organizaciones.02

Guiones gráficos
Los guiones gráficos representan visualmente cada paso a
Un actor principal través de ilustraciones, fotografías, capturas de pantalla o bocetos para
Un mapa de viaje siempre se centra en las experiencias de un actor contar la historia de situaciones específicas, incluido su entorno y
principal, como un grupo de clientes o empleados representados por una contexto. Un guión gráfico aumenta nuestra empatía con un mapa de
persona. Algunos mapas de viaje también combinan varias viaje y permite una navegación más rápida.
perspectivas en un solo mapa; por ejemplo, comparan diferentes grupos
de clientes o comparan las experiencias de los clientes con las de E Viajes emocionales
los empleados. Los viajes emocionales son gráficos que representan el nivel de
satisfacción del actor principal en cada paso, a menudo en una escala
Etapas B de –2 (muy negativo) a +2 (muy positivo). Un viaje emocional revela
Las etapas representan las fases principales de la experiencia del visualmente problemas obvios dentro de una experiencia específica.
actor principal, como, por ejemplo, las clásicas etapas del proceso
de decisión del comprador de “Reconocimiento del problema/necesidad”.
01 Ver el cuadro de texto Objetos de límite en 3.2.
02 Para estudios de caso sobre cómo utilizar mapas de viaje en proyectos de diseño de servicios, consulte 5.4.4, Caso: Ilustración de datos de 03 Véase Engel, JF, Kollat, DT y Blackwell, RD (1968). Comportamiento del Consumidor; 1ª ed., Nueva York: Holt, Rine
investigación con mapas de viaje, así como 5.4.5, Caso: Estado actual (tal como está) y estado futuro. (futuro) mapeo de viaje. Hart y Winston.
Canales F Los procesos detrás del escenario pueden proporcionar la misma información
Los canales se refieren a cualquier medio de comunicación involucrado en un que un plan de servicio. A menudo existen superposiciones o híbridos de
paso específico, como una interacción cara a cara, un sitio web, una estas dos herramientas.
aplicación, un anuncio de televisión o un anuncio impreso. Especificar
qué canales utiliza el actor principal nos ayuda a comprender las J ¿Y si?
experiencias entre canales. El "¿Y si?" Lane pregunta a cada paso: "¿Qué podría salir mal?" Esto
Un mapa de alto nivel que muestra todos los canales posibles ayuda a comprobar si existen sistemas adecuados de recuperación del
proporciona una visión general completa de los viajes alternativos de servicio. Los escenarios o problemas importantes que ocurren
un extremo a otro. se pueden visualizar como mapas de viaje separados.
Grupos de interés
Una lista de partes interesadas involucradas en cada paso de un mapa de Trabajo por hacer
viaje revela qué partes interesadas internas o externas son parte de ciertos El carril de trabajos por realizar (JTBD, a veces también llamado trabajos de
pasos o incluso son responsables de ellos. Esto le ayuda a identificar posibles usuario/cliente) describe lo que un servicio o producto en particular, ya sea
actores clave que deberían incluirse en la investigación, la creación de físico o digital, ayuda al cliente a lograr, ya sea para todo el mapa del viaje o
prototipos y la implementación. para pasos específicos del mismo. Esto ayuda a alejarse de la solución
actual y crear un nuevo marco para buscar oportunidades o descubrir

H Arco dramático pasos que no aportan valor a un cliente, sino que sólo existen debido a los
Un arco dramático ilustra el nivel de participación del actor principal en procesos del proveedor.
cada paso, por ejemplo, de 1 (muy bajo) a 5 (muy alto). Estos arcos de
tensión son un concepto común en la narración utilizada en teatro, películas
y libros; En el diseño de servicios, estos arcos se utilizan a menudo para Embudo de conversión
reflexionar sobre el paso y el ritmo de una experiencia. Un embudo de conversión visualiza las tasas de conversión entre pasos
relevantes; por ejemplo, cuántas personas ingresan a una tienda, cuántas
miran un producto específico, cuántas interactúan con el personal y
I Procesos detrás del escenario cuántas realmente lo compran. Se pueden realizar análisis de conversión
Los procesos detrás del escenario conectan experiencias en el escenario para mapas de viaje dentro y fuera de línea. Revelan en qué paso el
visualizadas como pasos del actor principal con procesos detrás del escenario actor principal abandona un determinado proceso y plantean preguntas
que a menudo se visualizan como diagramas de flujo. Los procesos entre para futuras investigaciones sobre por qué el actor abandona en ese
bastidores revelan qué departamentos y sistemas están involucrados o momento específico.
se activan en pasos específicos. Un mapa de viaje que incluye

Arcos dramáticos
Los arcos dramáticos (más útilmente, “arcos de experiencia comercial como un crucero por el océano o Podríamos pensar que un valor alto es
tensión”) son una lente muy conocida en el mundo del una visita a un parque de Disney, como puedes ver en “emoción” y un valor bajo es “relajación”. Ambos
espectáculo. Describen la secuencia y el ritmo de la figura. Es un gran ejemplo de cómo funcionan los tienen su lugar: es la interacción la que marca la
participación alta y baja en una pieza o actuación. arcos exitosos, con un comienzo fuerte (“¡Boom!”), un diferencia.
Desde Aristóteles hasta Hollywood y los DJ de compromiso creciente con pausas para respirar Intente agregar una visualización del arco
discotecas, los conocedores saben que el arco (“¡guau!, ¡guau!, ¡GUAU!”), un crescendo muy fuerte dramático a su mapa de viaje. ¿Está sobrecargado?
dramático puede hacer o deshacer la experiencia. (“¡BOOOM! !”), y un momento humano final (“Ah…”). En ¿Cargada al frente? ¿Se cumplen las primeras
la naturaleza, encontrarás muchos otros arcos: las promesas? ¿Los períodos de baja o alta participación son
Pero hablemos de servicios: considerar el arco variaciones posibles son infinitas y muchas funcionan demasiado largos? ¿Se debe agregar un punto
dramático de un recorrido de servicio puede brindarnos bien mientras que otras fracasan. destacado o, esto suele ser más práctico, se debe
nuevos conocimientos sobre cómo se experimenta y por resaltar un paso menos atractivo para aumentar el
qué los usuarios podrían valorarlo o rechazarlo. Al Las experiencias de servicio también tienen arcos compromiso y mostrar el valor con mayor claridad?
marcar momentos de alto y bajo compromiso01 a dramáticos que a menudo son únicos, pero que pueden Compare el arco con una visualización del viaje
lo largo de un mapa de viaje, podemos visualizar el beneficiarse del análisis y la variación incluso si no emocional. Si un momento es insatisfactorio (una caída
arco dramático de una experiencia y usarlo para se ajustan a un patrón común. Es importante baja en el viaje emocional) y también muy atractivo
comprender la experiencia y enfocar nuestras ideas. recordar que la alta participación no sólo se produce (un pico alto en el arco dramático), esto es especialmente
en momentos emocionantes, ruidosos o “llamativos”. Un peligroso. Por ejemplo, es molesto si un camarero le

El clásico “boomwowwowwow momento muy tranquilo también puede resultar muy derrama sopa encima en el restaurante (baja satisfacción,
BOOOM”02 de una película de Bond (o de un atractivo si es muy relevante para el cliente (o la bajo compromiso).
concierto de rock) es sorprendentemente similar al arco de unaaudiencia).
Fundamentalmente, un punto alto en el arco Pero si un camarero derrama sopa sobre su vestido el
01 Estos pueden identificarse observando el lenguaje corporal y facial de los clientes.
expresiones, mediante el uso de técnicas de encuesta o incluso utilizando mediciones físicas
dramático no es necesariamente "bueno" y un día de su boda (baja satisfacción, muy alto
(como detectores de mentiras; este método es, por supuesto, muy intrusivo). A menudo, es lo
suficientemente útil para la generación de ideas si un equipo mira el mapa del viaje y evalúa punto bajo no es necesariamente "malo". El punto compromiso), es una catástrofe. Lo ideal es que sus
honestamente (quizás incluso cínicamente) el compromiso del usuario en cada paso.
02 Para más información sobre los arcos dramáticos y 007, consulte Lawrence, A. & Hormeß, M. (2012).
culminante del arco dramático representa compromiso, experiencias más placenteras se produzcan en
"¡Auge! Guau. ¡Guau! ¡GUAU! ¡¡¡BOOOOM!!!: James Bond, Miss Marple y arcos dramáticos en
servicios”. Punto de contacto (4)2.
no satisfacción. momentos de gran compromiso.
¡¡¡BUM!!!
¡AUGE!
El clásico “Boom
¡¡¡GUAU!!! guauguauguauboom”
arco dramático.
¡GUAU!
GUAU
AH …
OSIMORPMOC
JAIME Primera Créditos y Nueva Nueva Jaime Nueva Jaime Ingresar Ahorrar Jaime
escena ubicacion ubicacion en peligro ubicacion en peligro demonio el falla al
VÍNCULO
de acrobacias instrucciones y riesgo sede mundo final
CRUCERO Llegada Dormir en Visita puerto, Dormir en Visita puerto, Dormir en Visita puerto, Dormir en del capitán Dormir en Adiós,
y primera cabaña espectáculos cabaña espectáculos cabaña espectáculos cabaña baile y cena cabaña el
BARCO
pelota privada nocturnos privada nocturnos privada nocturnos privada privada barco sale
Ver Corto visita visita visita Gran desfile y Transmitir,

DISNEY Comercio Comercio Comercio
abajo descanso interesante interesante interesante hablar con
PARQUE y come y come y come
Calle principal para orinar pito pito pito fuegos artificiales extraños
ALGUNOS ARCOS DRAMÁTICOS DE SHOWBIZ TAMBIÉN VISTOS EN LAS EXPERIENCIAS DEL CLIENTE:
1 La epopeya 2 La señorita Marple 3 La telenovela

(inicio lento, crescendo atractivo) se puede ver en (un misterio emocionante al principio, una (arcos regulares y más pequeños salpicados
los servicios de construcción de viviendas o en la lenta construcción intermedia hasta una revelación por emocionantes “finales de temporada”) es
cirugía estética. Como en El señor de los anillos de Tolkien. emocionante al final) se asemeja a una oferta muy similar al arco de su pub irlandés local
libro, el lento comienzo puede llevar a dudas y al educativa bien diseñada, donde un comienzo (¡sábado, sábado, sábado, día de San Patricio!), una
abandono del proyecto. atractivo o una "probación" de aspectos destacados iglesia (¡domingo, domingo, domingo, Pascua! ), o tu
futuros nos lleva a través de la rutina de mitad contrato telefónico (¡factura, factura, factura, teléfono
de período hacia nuestros exámenes finales. nuevo!).
Datos de investigación cualitativos. 1. Confiabilidad: mapas de viaje basados en suposiciones
Los datos de investigación cualitativos (como citas de clientes o versus mapas de viaje basados en investigaciones
empleados, observaciones de investigadores o vídeos, fotografías y Siempre verifique si un mapa de viaje se basa en suposiciones o en
capturas de pantalla) enriquecen un mapa de viaje y mejoran su investigaciones, ya que este es uno de los factores cruciales para su
credibilidad. confiabilidad.01
Datos de investigación cuantitativa 2. Mapa del estado del viaje: mapas de viaje del “estado actual” frente
Los datos cuantitativos, como estadísticas y métricas de, por al “estado futuro”
ejemplo, encuestas de satisfacción para pasos o canales específicos, Un mapa de viaje puede visualizar la experiencia actual (un mapa de
pueden mejorar la confiabilidad de un mapa de viaje y fundamentar viaje del “estado actual”) o puede usarse para visualizar experiencias
datos de investigación cualitativos. futuras (un mapa de viaje del “estado futuro”).02
COMENTARIO Los mapas del estado actual describen cómo alguien experimenta
Carriles personalizados Enciende un servicio existente o un producto físico/digital.
“Los mapas de viaje
representan poderosos objetos Se pueden agregar más carriles para visualizar contenido específico del Los mapas de viaje del estado actual se utilizan principalmente para
límite que permiten
conversaciones sobre
proyecto; por ejemplo, indicadores clave de rendimiento (KPI), referencias encontrar brechas en una experiencia existente e identificar
servicios. En campos como a otros mapas de viaje o documentos (archivos, enlaces, etc.), oportunidades para mejorar servicios y productos físicos o digitales.
como atención médica donde
responsabilidades o indicadores de confiabilidad (basados en Pueden servir como objetos límite entre los miembros del equipo o
la comunicación puede ser
suposiciones versus basados en investigaciones). departamentos de una organización, entre diversos miembros de un
desafiantes, pueden
conmover a los médicos y equipo cocreativo interdisciplinario o entre una agencia y su
pacientes hacia el entendimiento cliente para comunicar claramente las brechas dentro de la experiencia
mutuo”.
3.3.1 Una tipología de mapas de viaje del cliente.
Mike Prensa
Los mapas de viaje del estado futuro visualizan la experiencia
Aunque la mayoría de los mapas de viaje comparten la estructura descrita, potencial que alguien podría tener con un servicio o producto físico/digital
todavía encontrará una amplia variedad de diferentes tipos de mapas de aún no existente. Los mapas de viaje del estado futuro ayudan a las
viaje. Lo que representa un mapa de viaje, su calidad, su enfoque y su personas a imaginar, comprender e incluso experimentar con la
nivel de detalle dependen de muchos factores. experiencia potencial y el contexto de uso. Pueden ayudar a seleccionar
La siguiente lista resume cuatro factores útiles que vale la pena qué aspectos o pasos específicos deben crearse prototipos y probarse.
considerar cuando crea un mapa de viaje o cuando necesita evaluar o
trabajar con mapas de viaje creados por otros.

01 Consulte el cuadro de texto Herramientas basadas en suposiciones versus herramientas basadas en investigaciones anteriormente en este capítulo para obtener más detalles.
02 Consulte 5.4.5, Caso: Mapeo de viaje del estado actual (tal como está) y del estado futuro (futuro), para ver un ejemplo de cómo utilizar mapas de viaje del estado actual y del estado futuro en un proyecto
de diseño de servicios. .
3. Actor principal/perspectiva: mapas de viaje del Probablemente querrá que sea bastante completo.
“cliente” frente al “empleado” Pero si su objetivo es comunicar una idea o un problema, aunque los
mapas de viaje se usan principalmente para visualizar, puede ser útil concentrarse en una parte clave que le cuenta las experiencias del cliente,
también se pueden usar para visualizar mucho sobre las necesidades de el cliente y cómo su idea es experimentada por otras partes interesadas,
como los empleados. los cumple. Esto puede generar un poderoso mensaje emocional. Un personal bien motivado es un factor clave para ofrecer
una buena experiencia, razón por la cual los narradores como los cineastas concentran las experiencias de los clientes, por lo que consideran al
empleado en escenas clave.
La experiencia puede ser un ejercicio muy valioso. Un empleado Así como una obra de teatro o una película puede mostrarnos toda una vida, un
mapa de viaje puede cubrir las rutinas diarias o algunas escenas seleccionadas mensualmente, un mapa de viaje puede mostrar muchos de los
ciclos de ventas y esforzarse por comprender cómo el empleado entiende los valores generales y los Se podría mejorar el tono de voz de una
experiencia de servicio . utilizando una vista parcial. La escala del recorrido del cliente En
realidad, otros mapas de viaje combinan la experiencia de un cliente con la experiencia de un empleado. En este caso, interexperimente un
hotel) hasta algunas décadas (piense en el final de las acciones entre cliente y empleado se hace visible como experiencia final de un préstamo
inmobiliario). Cuanto más se acerque a las acciones de los empleados que tienen lugar entre bastidores , más larga será la experiencia que se ilustra
(por ejemplo, mientras el cliente espera). Por otro lado, con menos detalles. Cuanto más se acerca, más cortos son estos mapas de viaje
combinados que también pueden ayudar a revelar el lapso de tiempo de la experiencia que ilustra, pero los problemas que experimentan los clientes
durante las actividades van más allá con más detalles. A menudo, esto no es una decisión de “esto o lo otro” , pero hay que moverse constantemente
entre diferentes niveles cuando tienen que esperar una hora mientras sus clientes tienen que esperar una hora .
se repara?
5. Enfoque: centrado en el producto vs.
4. Alcance y escala: mapas de viaje de alto mapas de viaje centrados en la experiencia

nivel versus mapas detallados Un mapa de viaje centrado en un producto (o proveedor/marca) es
Una de las preguntas más importantes al crear mapas de viaje es cómo un mapa de viaje que contiene solo puntos de contacto03 ; en otras
seleccionar la escala: ¿por dónde empezar? ¿Dónde terminas? ¿En palabras, solo pasos que representan una interacción entre un
qué deberías concentrarte? ¿Qué “nivel de zoom” debería tener tu mapa? cliente con un servicio, producto físico o digital o marca. Estos
mapas de viaje dejan de lado todos los pasos que están fuera del
Esto depende de dónde se encuentre en su proyecto y de por alcance de una empresa. En algunos casos, centrado en el producto.
qué está creando ese mapa de viaje específico. Si su mapa de viaje
está diseñado para estructurar su investigación, usted 03 Ver el cuadro de texto Pasos, puntos de contacto y momentos de la verdad en 3.3.
Los mapas de viaje son útiles para visualizar una experiencia Refiriéndose al ejemplo de la electricidad, la gente simplemente
específica y bastante detallada, como la experiencia de No quiero “convertirme en cliente” ni manejar ninguna de estas
incorporación a una pieza de software, o para visualizar una cosas. Probablemente sólo quieran tener luz en casa cuando
experiencia de muy alto nivel, como un mapa del ciclo de vida del enciendan el interruptor. Un mapa de viaje centrado en la experiencia
cliente. A veces, sin embargo, estos mapas de viaje surgen porque puede generar mejores conocimientos sobre lo que las personas
las personas los crean como si sus clientes no pensaran más que realmente quieren lograr y no solo sobre cómo interactúan con
en su empresa. Por ejemplo, un proveedor de energía podría crear una empresa.
un mapa de viaje sobre cómo los nuevos clientes se registran en sus Esto también cambia los desafíos de diseño para las empresas.
servicios de electricidad cuando se mudan a su región. Si solo planifican esforzarse por resolver. Por ejemplo, en lugar de simplemente
puntos de contacto (recopilan información en el sitio web, se registran preguntar "¿Cuál es la experiencia de incorporación para nuestros
en línea, reciben y firman un contrato, etc.) sin considerar todos los clientes?" (una pregunta más centrada en el producto) pasamos a
demás pasos que sus clientes deben seguir mientras se mudan a preguntas como "¿Cuál es la experiencia general de las personas
casa (hacer las maletas, mudarse, crear una orden de redireccionamiento que se mudan de casa?" “¿Cuál es el papel del proveedor de energía
para su dirección postal anterior, etc.), el mapa perderá muchos en este contexto?” y "¿Cuál es el papel de un proveedor de energía
problemas y oportunidades potenciales, y claramente no reflejará el en este contexto en comparación con otros proveedores de infraestructura
contexto situacional. básica, como agua, gas, teléfono, Internet, etc.?" (una pregunta más
Los mapas de viaje centrados en la experiencia reflejan el centrada en la experiencia).
contexto situacional y muestran cómo los puntos de contacto están
integrados en la experiencia general. En muchos casos, utilizar un 6. Carriles y nivel de profundidad:
servicio o producto no es el objetivo principal de un cliente. agregar varios carriles en los mapas de viaje
Probablemente conozca el famoso dicho del profesor de marketing Los mapas de viaje se pueden mejorar con una variedad de carriles
de Harvard, Theodore Levitt: “La gente no quiere comprar un taladro opcionales. Los carriles esbozados en este capítulo son sólo
de un cuarto de pulgada. Quieren un agujero de un cuarto de algunos ejemplos sin ninguna pretensión de exhaustividad.
pulgada”. Pero, de hecho, la gente rara vez quiere un agujero en la Cuáles son útiles depende del tema del proyecto y, a menudo, los
pared; Quieren una sala de estar cómoda. Para lograr este objetivo, carriles deben modificarse para cumplir el propósito del proyecto.
necesitan realizar una serie de actividades, como acordar un cuadro
con su pareja, comprarlo, hacer un agujero en la pared y atornillar
un gancho para colgar el cuadro. Centrarse únicamente en el taladro,
la pintura o el gancho perdería el punto principal de por qué la gente
usa estos artículos.01
01 A menudo, esto se visualiza a través de un carril adicional de Trabajo por hacer o Trabajos de usuario/cliente en un mapa de viaje.
Los mapas de viaje centrados en la experiencia visualizan la experiencia general

desde la perspectiva del cliente (por ejemplo, mudarse de un apartamento a otro).
Por el contrario, los mapas de viaje centrados en el producto solo se centran en los
puntos de contacto, la interacción entre un cliente y un producto/servicio/marca.
MAPA DE VIAJE CENTRADO EN LA EXPERIENCIA
Decisión Preparación Mover Configurar utilidades
Alquilo apto nuevo movimiento de planificación Cambiar utilidades Cajas de embalaje Mover pertenencias Recibir paquete Configurando el teléfono Lectura
MAPA DE VIAJE CENTRADO EN EL PRODUCTO
No tenemos idea Compra de contrato de teléfono nuevo No tenemos idea Instalación en casa problema
Comparando en línea Comprar en línea Recibir paquete Conectando el teléfono llamandose

3.3.2 Plano de servicio Los artefactos tangibles, mensajes que se entregan a través de canales
no físicos (como correo electrónico, SMS o sistemas interactivos de respuesta
Los planos de servicios pueden entenderse como una extensión de los de voz) a menudo se incluyen aquí.
mapas de viaje. Están configurados para conectar específicamente las
experiencias de los clientes con los procesos de los empleados tanto en B Acciones del cliente
primera como detrás del escenario, así como con los procesos de soporte.01 Las acciones del cliente describen lo que hace un cliente en cada paso del
“Frontstage” se refiere a personas y procesos con los que el usuario tiene mapa del recorrido del cliente. La acción de un cliente puede incluir múltiples
contacto directo. “Backstage” representa personas y procesos que son invisibles evidencias físicas. Se pueden conectar a interacciones tanto delante como
para el usuario. Los procesos de soporte son actividades ejecutadas detrás del escenario cuando una acción del cliente desencadena un proceso
por el resto de la organización o socios externos. delante o detrás del escenario o cuando un proceso da como resultado una
acción del cliente.
Un plan de servicio se basa en la experiencia frontal
visualizada en un mapa de recorrido del cliente, pero agrega capas de C Línea de interacción
profundidad que muestran las relaciones y dependencias entre los La línea de interacción divide las acciones del cliente y las interacciones
procesos frontales y detrás del escenario. frontales. Si un cliente interactúa con un empleado de primera línea, el
Ilustra cómo las actividades de un cliente desencadenan procesos de servicio plano muestra una conexión a través de la línea de interacción.
y viceversa: cómo los procesos internos desencadenan actividades del

cliente.
Un plan de servicio también puede detallar los procesos de D Acciones en primera línea
departamentos individuales o incluso empleados/roles y cómo estos Este carril muestra las actividades de los empleados de primera línea
procesos están conectados entre sí y con las actividades del cliente. que son visibles para el cliente. Opcionalmente, se pueden detallar
Además, un plano de servicio ilustra evidencias físicas que aparecen en diferentes empleados de primera línea para describir sus diversas actividades;
pasos específicos, como boletos o recibos. estas a menudo se visualizan como carriles individuales.
A evidencias físicas E Línea de visibilidad

Las evidencias físicas son objetos físicos con los que los clientes entran La línea de visibilidad separa las acciones de los empleados de primera
en contacto y que pueden diseñarse. Además línea en primera línea y detrás de escena. Si un empleado de primera línea
va detrás del escenario, lo que hace a continuación se muestra en el carril

01 Una publicación académica sobre planos de servicios citada con frecuencia es Stostack, GL (1984). "Diseñar
servicios que ofrezcan resultados". Harvard Business Review, 62 (1), 133139. Otro es Bitner, MJ, Ostrom, AL y de acción detrás del escenario. Si un empleado de primera línea interactúa con
Morgan, FN (2008), “Service Blueprinting: A Practical Technique for Service Innovation”, California Management
Review, 50(3), 66–94. Para ver un ejemplo de un plan de servicio, consulte 5.4.1, Caso: Aplicar la etnografía para
obtener conocimientos prácticos.
Sitio web corporativo y chat Tienda web online y Caja del producto con Teléfono y Teléfono, manual
FÍSICO en vivo. confirmación. teléfono, manual manual impreso. impreso y sitio
A
EVIDENCIAS correo electrónico impreso, cables y accesorios. web de soporte
CLIENTE
B Cancelación de contrato Comparando en línea Comprar en línea Recibir paquete Conectando el teléfono Llamar al personal de servicio teniendo problemas
COMPORTAMIENTO
C LÍNEA DE INTERACCIÓN
Promocionar Manejo de quejas y creación

las ventajas del nuevo de tickets de
EL ESCENARIO
D contrato soporte.
COMPORTAMIENTO
en comparación
con los competidores
E LÍNEA DE VISIBILIDAD
Recepción del pedido e inicio Abrir ticket y asignar

del envío. personal de soporte externo
ENTRE BASTIDORES
F
COMPORTAMIENTO
G INTERACCIÓN INTERNA
Manejo de facturas y Procesamiento de pedido cuenta automatizada Resolver problemas técnicos

configuración de cuentas. y envío de producto. activación cuando y notificar al frente
APOYO
h el teléfono inicia sesión
PROCESOS
COSTUMBRE
I
PERSPECTIVAS
detrás del escenario o empleados de apoyo, la interacción en el plano
cruza la línea de visibilidad.
F Acciones entre bastidores

Las acciones detrás del escenario son actividades realizadas por 1. El producto antiguo se rompe 2. Buscar consejo en sho
empleados de primera línea que no son visibles para el cliente; estas
actividades tienen lugar por debajo de la línea de visibilidad. Las
interacciones entre bastidores se pueden conectar con acciones en
primera persona y procesos de apoyo. Opcionalmente, una visualización
de carriles aquí podría describir acciones entre bastidores realizadas por empleados concretos.
G Línea de interacciones internas

La línea de interacciones internas marca el límite con el resto de la
organización. Los procesos debajo de esta línea son procesos de soporte B
realizados por otros departamentos y equipos.
H Procesos de soporte
Los procesos de soporte son actividades ejecutadas por el resto de la
organización o socios externos. Los procesos de soporte pueden ser

C
desencadenados o pueden desencadenar acciones del cliente, acciones
frontales y acciones detrás del escenario. A veces, una visualización de
carril describe los procesos de diferentes departamentos o socios externos.
A Todos estos son pasos.
I Perspectivas/líneas/carriles personalizados B Los pasos muy importantes se denominan

Se pueden agregar más líneas o carriles para visualizar “momentos de la verdad”.
contenido específico del proyecto, por ejemplo, carriles para actividades C Los pasos en los que un cliente
interactúa con una marca son
digitales de frontend y backend, listas de sistemas técnicos, reglas y
llamados “puntos de contacto”.
regulaciones aplicables, o incluso una línea explícita de interacciones
externas para poner énfasis en la interacción. relaciones con socios y
organizaciones externas.
Pasos, puntos de contacto y momentos de la verdad
Un mapa de viaje describe una experiencia como en la escala general de un mapa de viaje. Momentos de verdad
una secuencia de pasos desde la perspectiva de A veces, un paso puede comprender experiencias Los pasos que son decisivos para un usuario, cliente
un actor principal. El actor principal puede ser, de varios días (por ejemplo, esperar la entrega de u organización suelen denominarse “momentos de la
por ejemplo, un usuario, un cliente, un empleado, un artículo solicitado), mientras que otras veces un verdad” (MoT).02 Son pasos en los que la
un grupo objetivo, una persona, etc. No todos estos paso puede representar sólo unos segundos (por impresión de un cliente cambia respecto de una marca,
pasos son interacciones con una marca. A menudo ejemplo, saludar a la recepcionista). servicio o producto físico o digital – por
suceden cosas importantes fuera del alcance ejemplo, cuando un cliente escucha por
de una marca. primera vez acerca de un nuevo producto
Puntos de contacto
Para diferenciar entre estos, es útil un Todas las interacciones de un cliente con una (generando expectativas) o ve un producto en
lenguaje claro. Desafortunadamente, no existen marca se denominan “puntos de contacto”. 01 la vida real por primera vez (generando
definiciones generalmente aceptadas para estos Estos puntos de contacto pueden involucrar diferentes anticipación), o cuando un cliente usa un
términos y, a veces, incluso las personas dentro canales, como ver un anuncio en la televisión o leer producto por primera vez (comparando las
de un equipo hablan con propósitos contradictorios. más sobre un producto en línea. expectativas con la calidad real y experiencia
Así es como se utilizan en este libro algunos de Los puntos de contacto pueden ser directos, como del cliente).
los términos centrales relacionados con los mapas de viaje.
llamar a una línea directa o recuperar información
del sitio web de una empresa, o indirectos, como
Pasos leer reseñas en sitios web de terceros.

Un paso es cualquier experiencia que
tenga el actor principal. Un paso puede ser, por
ejemplo, una conversación con otra persona,
02 Tenga en cuenta que nuestra definición de “momentos de la verdad” difiere de su significado original.
una interacción con una máquina o el uso de El término fue acuñado originalmente por Richard Normann en la década de 1980 y luego
popularizado por Jan Carlson, ver Carlson, J. (1987). Momentos de la verdad: nuevas
una interfaz digital; pero los pasos también estrategias para la economía actual impulsada por el cliente. Ballinger). Si bien Carlson se
01 El término “punto de contacto” se ha utilizado en la literatura sobre branding desde principios de los refiere a un MoT como cualquier interacción que un cliente tiene con una empresa, el significado
años noventa para describir cualquier punto de contacto entre un cliente y una marca. En una de MoT se ha desarrollado desde entonces. Hay docenas de artículos en línea y debates en
pueden ser actividades, como caminar o esperar. revisión de la literatura sobre diseño de servicios, Jeff Howard resume cuándo se utilizó el término conferencias sobre este tema. Seguimos el uso común, donde los momentos de la verdad
por primera vez y cómo se desarrolló en el diseño de servicios. Lea más sobre esto en Howard, J. son sólo aquellos puntos de contacto críticos donde los clientes tienen una alta participación;
El nivel de detalle de cada paso depende (2008). “Sobre el origen de los puntos de contacto”, en http://designforservice.wordpress.com. aquellos que pueden hacer o deshacer su experiencia general.
3.4 MAPAS DEL SISTEMA

Un mapa de sistema es una representación visual o física de los “Mapa de sistemas” es un término colectivo para diferentes
principales componentes del sistema en el que está integrada una visualizaciones que a menudo se basan en la teoría de sistemas y/o
organización, un servicio o un producto digital/físico. Pueden incluir una el pensamiento sistémico. Los nombres de estas visualizaciones
gran variedad de componentes, como personas, partes interesadas, pueden variar según sus antecedentes u organización. Los siguientes
procesos, estructuras, servicios, productos físicos, productos tres tipos de mapas de sistemas se utilizan a menudo en el diseño
digitales, canales, plataformas, lugares, rutas, conocimientos, de servicios:01
causas, efectos, KPI y más. Los mapas de sistemas suelen visualizarse
en papel, como modelos físicos o como constelaciones con personas → Mapas de partes interesadas
reales. Un mapa de partes interesadas ilustra las diversas partes
Una visualización de un sistema suele adoptar una perspectiva interesadas involucradas en una experiencia específica. Estos mapas se
específica en un momento específico. A medida que los ecosistemas pueden utilizar para comprender quiénes están involucrados y cómo están
cambian con el tiempo, se necesitan varios mapas para conectadas estas personas y organizaciones.
representar los diferentes estados de un sistema o se puede

utilizar un enfoque dinámico para ilustrar los cambios a lo largo del tiempo. → Mapas de redes de valor
Al visualizar todos los componentes principales de un sistema, Un mapa de red de valor es una extensión de un mapa de partes interesadas.
se puede analizar y diseñar la interacción entre ellos. Ilustra la red de intercambios de valor entre las partes interesadas. Los
Los sistemas complejos se vuelven más comprensibles cuando se mapas de redes de valor se utilizan para comprender el flujo de valores,
visualizan, lo que resulta particularmente útil para problemas de diseño como dinero, bienes, servicios, información o confianza.
complicados. Los mapas de sistemas se pueden utilizar para mapear

no solo los sistemas existentes (“estado actual”), sino también varios → Mapas de ecosistemas
escenarios de sistemas futuros (“estado futuro”) para comprender el Un mapa de ecosistemas es una extensión adicional de un mapa de
impacto de las decisiones, los nuevos componentes o las relaciones partes interesadas o de una red de valor. Estos mapas se utilizan
modificadas. Se puede utilizar un mapa del sistema para encontrar o para visualizar sistemas complejos que involucran varios componentes, como
predecir beneficios previstos o no, así como desventajas del sistema. humanos, máquinas, interfaces, dispositivos, plataformas, sistemas, etc.,
Las partes interesadas afectadas pueden revelarse e involucrarse así como sus relaciones e interdependencias.
temprano en un proyecto para aumentar la aceptación y las

posibilidades de éxito.
01 Además de los tres tipos de mapas de sistemas descritos en este libro, hay muchos más, como
mapas de procesos, diagramas de flujo o mapas técnicos. Dependiendo de su proyecto, podría tener sentido
utilizar también uno de estos otros tipos.
3.4.1 Mapas de partes interesadas 1 Sectores
Los antecedentes de un mapa de partes interesadas dependen del

Un mapa de partes interesadas ilustra las diversas partes propósito. Una opción simple y muy genérica es tener tres círculos que
interesadas involucradas en una experiencia. Básicamente responde representen diferentes grupos de partes interesadas: (A) clientes, (B)
a la pregunta: "¿Quiénes son las personas y organizaciones más partes interesadas internas y (C) partes interesadas externas.
importantes involucradas en una experiencia?" Al representar Alternativamente, los tres círculos podrían referirse al nivel de impacto
diferentes grupos o personas de clientes, empleados o que tienen las partes interesadas: (A) partes interesadas esenciales,
departamentos al frente y detrás del escenario, organizaciones (B) partes interesadas importantes y (C) otras partes interesadas.
asociadas, así como otras partes interesadas que podrían tener un
COMENTARIO impacto directo o indirecto en la experiencia, se puede trazar y 2 partes interesadas
“Incluso los mapas de analizar la interacción entre estos diversos grupos. Los mapas de Las partes interesadas se ubican en el mapa en un sector particular
sistemas rápidos y sucios son
partes interesadas nos ayudan a comprender qué partes y se pueden organizar según departamentos o grupos (por ejemplo,
útiles tanto para sugerir causa y
efecto como, quizás lo más interesadas están involucradas en este ecosistema, ayudan a dependiendo de cómo los perciben los clientes).
importante, para señalar revelar las relaciones existentes entre estas partes interesadas e Las organizaciones centradas en el cliente a menudo colocan al cliente en
dónde tenemos lagunas
identificar redes informales o fricciones entre las partes interesadas, el centro de un mapa, pero dependiendo del propósito del mapa de
en nuestra comprensión y
necesitamos hacer más. y nos ayudan a encontrar oportunidades de negocio invisibles. partes interesadas, también puede centrarse alrededor de un
investigación. ¡Recalcan Durante el recorrido del cliente, los clientes interactúan con departamento específico para proyectos sobre servicios internos o
nuestro conocimiento y varias partes interesadas internas y externas. A menudo, los clientes alrededor de un empleado específico para proyectos sobre experiencia del empleado
nuestra ignorancia!”
no se dan cuenta de qué partes interesadas están involucradas
Mike Prensa
cuando interactúan con sitios web, aplicaciones, máquinas, 3 relaciones
plataformas y más, sin pensar en quién es responsable del Las relaciones entre las partes interesadas se visualizan y deben
mantenimiento de estos sistemas y quién está involucrado en el detallarse en una descripción. Las relaciones pueden ilustrar redes tanto
manejo de su información.02 Los mapas de partes interesadas formales como informales; pueden mostrar qué partes interesadas actúan
permiten un equipo de diseño para rediseñar activamente un como centro o cuello de botella en un sistema, y también revelar
sistema agregando o eliminando ciertas partes interesadas; creando, estructuras de autoridad o poder formales e informales para la
cambiando o eliminando relaciones entre las partes interesadas; toma de decisiones.
o fortaleciendo o debilitando deliberadamente las relaciones.
02 A menudo, los mapas de partes interesadas se derivan de un mapa de viaje. Es por eso que algunos mapas de viaje incluyen un
carril para las partes interesadas.
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morena
EN LÍNEA
PROVEEDOR RIVERA A B C
EMPLEADOR
CUMPLIMIENTO
PROVEEDOR
MAPA DE GRUPOS DE INTERÉS
ENTREGA Un mapa de partes interesadas visualiza todas las
COMPAÑÍA TELCO
partes interesadas principales de una determinada
experiencia, servicio, producto o sistema físico
o digital. Se necesita una cierta perspectiva, a
menudo ejemplificada a través del actor en el centro del
mapa. Puedes agregar relaciones entre actores.
Si un mapa visualiza el intercambio de valores entre
actores, a menudo se lo denomina mapa de red de
valores (ver la siguiente ilustración).
ps
BANCO
CRÉDITO
TARJETA $
COMPAÑÍA
ps COMERCIO
MAYORISTA PRODUCTO
REVISAR
PROVEEDOR
ps
ps
morena
EN LÍNEA
PROVEEDOR RIVERA A B C
ps
ps
ps
EMPLEADOR
CUMPLIMIENTO
PROVEEDOR
MAPA DE LA RED DE VALOR/
A ENTREGA MAPA DEL ECOSISTEMA
ps COMPAÑÍA TELCO
Si incluye actores más allá de las personas y las organizaciones
en un mapa, como el “Sistema backend de TI”, un mapa de partes
interesadas o un mapa de red de valor se convierte en
un mapa de ecosistema. Esto le permite visualizar no sólo las
interacciones entre humanos,
pero también hombre –máquina y máquina–
TI BACKEND interacciones de la máquina.
B
A Los mapas de redes de valor visualizan el intercambio de SISTEMA
valores entre las partes interesadas.
B Los mapas de ecosistemas pueden incluir actores más allá

de los actores clásicos (personas y organizaciones), como
interfaces, plataformas, sistemas, lugares, etc.
3.4.2 Mapas de redes de valor
Un mapa de red de valor es una extensión de un mapa de partes 3 intercambios de valor

interesadas. En lugar de simplemente describir las relaciones entre Los intercambios de valores entre las partes interesadas se
las partes interesadas, un mapa de la red de valor detalla el intercambio visualizan con flechas separadas de una parte interesada a otra.
de valor entre las partes interesadas. “Valor” puede referirse a productos Además de una descripción, los iconos ayudan a ilustrar el
y servicios físicos, así como a valores financieros. Un intercambio de valor intercambio de valor. En casi todos los casos, los intercambios de
simple podría ser: la parte interesada A le da dinero a B, la parte valor tienen lugar en ambas direcciones, lo que refleja el dicho “no
interesada B proporciona un servicio a cambio a A. Los valores existe el almuerzo gratis”.
intercambiados también pueden ser menos tangibles, como información,

confianza o estatus.
Al igual que los mapas de partes interesadas, los mapas de 3.4.3 Mapas de ecosistemas
redes de valor visualizan los sistemas desde una perspectiva
específica en un momento específico. Como extensión de un simple Un mapa de ecosistemas es una extensión de un mapa de partes
mapa de partes interesadas, los mapas de redes de valor pueden interesadas o de una red de valor. Dichos mapas incluyen no sólo a las
mostrar el flujo de valores a través de un sistema, como los flujos de partes interesadas, sino también a otros actores más allá de las personas
información o los flujos financieros en una red. y las organizaciones. Un mapa de ecosistemas incluye no sólo las
interacciones entre humanos, sino también las interacciones entre
1 Sectores humanos y máquinas y entre máquinas.
La plantilla de un mapa de red de valor dependerá del proyecto: Hoy en día no existe servicio o producto físico sin servicios o
desde modelos simples y bastante genéricos (como los tres productos adicionales o conectados, ya sean físicos o digitales. A
círculos) hasta fondos que visualizan diferentes departamentos veces, estas conexiones se establecen a través de máquinas
o geografías, como una ciudad o un país. automatizadas.

interacciones entre máquinas, a veces incluso sin interfaces.
2 partes interesadas
Las partes interesadas se ubican en el mapa en un sector Un mapa de ecosistema visualiza todo el sistema de actores
particular y se pueden organizar según departamentos o grupos involucrados: humanos, máquinas, interfaces, dispositivos, plataformas y
tal como los perciben los clientes. Las organizaciones centradas sistemas. Debido a que los sistemas pueden volverse muy complejos,
en el cliente colocan al cliente en el centro de un mapa, pero un los mapas de ecosistemas a menudo necesitan diferentes niveles de zoom,
mapa también puede centrarse en un departamento específico o en desde vistas generales del sistema sin ningún detalle hasta vistas muy
un empleado específico. detalladas de los subsistemas.

Los mapas de ecosistemas muestran lo siguiente: Terminología de las partes interesadas
1 Sectores La terminología utilizada en el diseño de servicios
Los mapas de ecosistemas pueden utilizar una variedad de sectores para difiere entre organizaciones y culturas, particularmente
estructurar un mapa según su enfoque. Además de las plantillas genéricas cuando se trata de los diferentes actores involucrados.
(como los tres círculos), los fondos también pueden representar diferentes Como esto puede resultar confuso, esta lista muestra
organizaciones, departamentos o geografías (por ejemplo, un edificio, una ciudad cómo se utiliza la terminología en este libro:
o un país).
2 actores → Parte interesada

Los actores en un mapa de ecosistema pueden ser cualquier cosa que tenga Una persona, grupo u organización que de alguna
sentido para visualizar un sistema: personas, departamentos, organizaciones, manera está conectada o tiene interés en un proyecto,
lugares, máquinas, interfaces, dispositivos, plataformas, sistemas, etc. organización o producto (incluidas todas las personas
enumeradas aquí).
3 Relaciones o intercambios de valores → Usuario
Los mapas de ecosistemas pueden utilizar cualquier cosa para describir la Una persona que utiliza un servicio o físico/
interacción entre actores, desde simples descripciones de relaciones hasta producto digital.
ilustraciones de intercambios de valor.
→ Cliente
Una persona que compra servicios o servicios físicos/
productos digitales.01
01 Aquí hay un ejemplo simple para ilustrar la diferencia entre un usuario y un cliente: si compras comida
para gatos para tu gato, tu gato es el usuario de comida para gatos cuando come la comida
para gatos, pero tú eres el cliente porque eres el indicado. comprando la comida para gatos.
→ Cliente Personal de apoyo Agencia
Aunque “cliente” y “cliente” suelen utilizarse como Persona, grupo o departamento dentro de una Una persona, grupo u organización que proporciona
sinónimos, diferenciar estos términos suele facilitar el organización que brinda soporte al personal de servicios (diseño, facilitación, consulta) para otras
trabajo. En un contexto de diseño de servicios, un primera línea sin interacción directa con usuarios personas, grupos u organizaciones (es decir, el
cliente es una persona, grupo u organización que solicita y clientes. cliente) en el desarrollo o evaluación de un servicio.
y compra servicios (diseño de servicios) de una
agencia, departamento de diseño interno o consultor.01 → Equipo de diseño
Un grupo de personas que participa en el proceso de Departamento de diseño interno
diseño del servicio. Una persona, grupo o departamento dentro de una
organización que brinda servicios (diseño de
→ Equipo de prestación de servicios Equipo de diseño central (servicio) servicios) (diseño, facilitación, consulta) para
Persona, grupo o departamento dentro de una Un (pequeño) grupo de personas que gestionan un otras personas, grupos u organizaciones dentro de
organización que es responsable de brindar servicios a proyecto de diseño de servicios, incluida la organización (es decir, el cliente) en el desarrollo
usuarios o clientes. la planificación de procesos y actividades, la o evaluación de un servicio.

selección de herramientas y métodos, y la
Empleado facilitación. Suelen ser expertos en diseño de
Persona empleada por una organización. servicios. Consultor
Una persona, grupo u organización interna o

Personal de primera línea Equipo de diseño (servicio) ampliado externa que proporciona temporalmente consultas
Una persona, grupo o departamento dentro Un grupo (más grande) de personas que (diseño de servicios).
de una organización que proporciona servicios participan en diferentes actividades de un
en interacción directa con usuarios y clientes. proyecto de diseño de servicios. Por lo general,
son expertos multifuncionales y multidisciplinarios
con competencias específicas relacionadas con

01 Tenga en cuenta que en este contexto, como en todo tipo de servicios B2B, “el cliente” rara
vez es una sola persona. Es posible que tengas que fijarte en las personas que realmente el tema de un proyecto de diseño de servicios.
son dueñas del problema, las personas que te contactaron o incluso el gerente responsable
del departamento con el que vas a trabajar.
3.5 PROTOTIPOS DE SERVICIO

Los prototipos de servicio son experiencias y procesos A medida que avanza, le permiten aprender y evolucionar
escenificados (p. ej., ensayos, recorridos, simulaciones o pilotos) sistemáticamente hacia la implementación e incluso perfeccionar
COMENTARIO que replican cualquier parte elegida de un servicio desde el durante las operaciones del servicio.
“La creación de prototipos es escenario hasta el backstage, a menudo con una fidelidad cada
crucial para probar ideas. Como Linus
vez mayor y en contextos variables.02 Contienen o incluso pueden → Preguntas sobre prototipos
Pauling dijo: "La mejor manera de
ampliar otras formas de prototipos físicos o digitales más Los prototipos abordan implícita o explícitamente preguntas sobre todo
tener una buena idea es tener muchas
ideas". tradicionales como accesorios o escenarios importantes, como el servicio, una parte específicamente elegida del servicio o la
La creación de prototipos permite maquetas físicas, modelos a escala, estructuras alámbricas o modelos de clic.
experiencia en torno a un producto o artefacto físico o digital. Un
probar muchas ideas
El término prototipo deriva del griego prototypon, que prototipo puede centrarse en la experiencia holística del cliente de
en paralelo en forma de baja
fidelidad, para que los malos puede interpretarse como “primera o temprana forma” de algo, extremo a extremo o en un solo paso dentro de ese recorrido, o
las ideas pueden ser eliminadas
en nuestro caso, de un servicio o producto, ya sea físico o digital. puede centrarse en procesos, problemas o tecnologías específicos
y las ideas más fuertes se
Un prototipo de servicio necesita crear una forma experiencial entre bastidores. En ese sentido, todos los prototipos se configuran y
desarrollaron aún más”.
— Blanco avellana
primera o temprana del servicio o de la experiencia de construyen conscientemente de tal manera que podamos aprender de
servicio.03 ellos cuando se ejecutan o se utilizan. Más tarde, damos un paso
atrás, reflexionamos y damos sentido a los resultados.04
→ Propósito
Los prototipos se preparan y utilizan para explorar, evaluar y → Fidelidad

comunicar ideas de servicios durante diferentes actividades dentro del Los prototipos vienen en diferentes formas, etapas de refinamiento
proceso de diseño del servicio. Al trabajar con prototipos, el equipo y niveles de detalle, reflejados en todo el servicio o cualquiera de sus
de diseño puede identificar rápidamente aspectos importantes de un partes intangibles, físicas o digitales. Dependiendo del propósito y de las
nuevo concepto y luego explorar diferentes soluciones alternativas y preguntas sobre la creación de prototipos, los prototipos pueden ser
evaluar cuál podría funcionar en la realidad cotidiana. “más toscos que listos” o estar bastante pulidos incluso en las primeras
Además, los prototipos se pueden utilizar como herramienta de etapas. Ejemplos de prototipos de baja fidelidad incluyen recorridos
comunicación para mejorar la colaboración y presentar, persuadir o inspirar. de escritorio para explorar los pasos esenciales en el recorrido del
cliente, prototipos de cartón para tener una primera idea sobre la
forma de un producto futuro o bocetos en papel para visualizar.
02 “Escenificado” en este contexto denota experiencias que se presentan conscientemente ante una audiencia seleccionada y
van acompañados de actividades de investigación para aprender de ellos. Esto implica que si no lo configura para aprender
de él, no será un prototipo (de servicio).
03 Consulte el Capítulo 7, Creación de prototipos, para obtener una descripción detallada de cómo preparar, planificar y gestionar sus 04 En otras palabras: para poder comprender y analizar la retroalimentación y los datos que se obtienen de un prototipo, es esencial conocer la
actividades de creación de prototipos. cuestión del prototipado.
las primeras etapas de una interfaz de usuario digital. Los prototipos ¿Su entorno de tienda real con clientes reales durante un período
de mayor fidelidad podrían incluir simulaciones contextuales o pilotos pico, o desea realizar una sesión en un entorno de estudio seguro
para probar aspectos técnicos y de viabilidad, impresiones 3D o con colegas internos? La cuestión de la audiencia también está
modelos digitales 3D inmersivos para evaluar una apariencia relacionada con la fidelidad, ya que, por ejemplo, los bajos niveles
detallada, o código real que ya está cerrando la brecha hacia la implementación.01
de fidelidad a menudo requerirán una audiencia acostumbrada o
incluso competente en “leer” el prototipo y aprender de él.
→ Contexto y audiencia
Es una elección consciente dónde y cuándo se utilizan/ejecutan Aunque los primeros prototipos a menudo se crean y
los prototipos y quién los experimenta para obtener comentarios y utilizados en el estudio de diseño, los prototipos contextuales
otros datos. Por ejemplo: ¿quieres simular en (por ejemplo, en casa con usuarios potenciales, en el lugar
de trabajo o en movimiento) deben considerarse lo antes
01 Consulte Fidelidad en 7.1.4 para obtener una discusión en profundidad sobre la fidelidad de los prototipos. posible. Cuanto más parecido sea el contexto del prototipo al futuro
PROTOTIPOS Ecosistemas y
valor (empresarial)
(Inter)acciones,
procesos de servicio
y experiencias
Artefactos
digitales y software.
ESTADO FUTURO
Objetos fisicos MAPA DEL VIAJE
Medio ambiente,
espacios y arquitectura.
contexto de uso, más información confiable obtendrá de su 3.5.1 Prototipos de (inter)acciones,

prototipo.02 procesos de servicio y experiencias
→ Métodos Los prototipos de servicio son experiencias y procesos en etapas

Los prototipos se pueden crear con muchos métodos o técnicas que se centran en una determinada parte de una experiencia de
diferentes. Los métodos más conocidos incluyen la creación de servicio. Pueden tomar la forma de una simple sesión de narración de
prototipos en papel, la creación de prototipos en cartón o técnicas teatrales. historias, un rápido recorrido o charla paso a paso, una sesión de
Los métodos de creación de prototipos reemplazan las técnicas de ensayo teatral más profunda o incluso un conjunto de complejas
implementación reales durante la tarea de diseño para permitirle crear simulaciones de servicios que involucran a muchas personas
más rápido y más barato, y maximizar el aprendizaje, o simplemente diferentes de todas las partes de su organización. desde el
porque es posible que aún necesite descubrir adecuadamente qué y escenario hasta el backstage. Contienen otras formas de prototipos
cómo implementar. físicos o digitales más tradicionales como accesorios o escenarios
importantes, como maquetas físicas, modelos a escala,
La forma precisa de un prototipo también depende de lo que estructuras alámbricas o modelos de clic.
realmente necesita crear: ¿qué partes de sus futuros servicios y Siguiendo el significado original de la palabra “prototipo”, los
productos físicos o digitales necesita fabricar o construir para prototipos de servicio crean una forma experiencial primera o
obtener respuestas a sus preguntas sobre la creación de prototipos? temprana del servicio o de la experiencia de servicio. Esto está
relacionado con cómo el personal, los clientes u otras partes
interesadas hacen y experimentan las cosas, y cómo se

En este libro, diferenciamos y nos concentramos en lo siguiente: comportan en nuevas situaciones de servicio. Específicamente,
abordan cómo las cosas deberían hacerse de manera diferente
(y experimentarse de manera diferente) en el futuro.
→ Prototipos de (inter)acciones, procesos de servicio y
experiencias actores _
→ Prototipos de objetos físicos Los actores representan los roles dados en una historia
→ Prototipos de ambientes, espacios y arquitectura. de servicio o (inter)acción, por ejemplo, como clientes, personal u
→ Prototipos de artefactos digitales y software. otras partes interesadas. Usan escenarios, accesorios y disfraces
→ Prototipos de ecosistemas y valor (empresarial) para apoyar su actuación. En los prototipos iniciales o exploratorios, a
menudo son los miembros del equipo del proyecto quienes se ponen en
el lugar de los clientes y el personal, tratando de emular sus comportamientos. En
02 Consulte también el contexto de Audiencia y creación de prototipos en 7.1.4.
Creación de prototipos de servicios: así es como se

aprende y siempre se tiene
Si usted, como individuo, quiere aprender a hacer en sus flujos de trabajo diarios o aprenda a trabajar Todos estos ejemplos pueden verse como
algo nuevo, como aprender un idioma, tocar un con nuevos colegas de una manera diferente. ¿A qué una primera o temprana versión experiencial de
instrumento o cocinar, ¿qué hace? Podrías empezar te dedicas? Podrían capacitarse juntos o buscar un algo que queremos hacer realmente bien en algún
a leer sobre esto, hablar con tus amigos o con consultor que los ayude en esos primeros pasos. Te momento posterior. Todos estos ejemplos son
algunos expertos, observar cómo lo hacen y, en caes. Te adaptas. Aprendes de las personas que prototipos de servicios. En ese sentido, la
algún momento, comenzar tú mismo. interactúan contigo y tu equipo. Te sientas y mayoría de las organizaciones ya crean prototipos
reflexionas en tu grupo. Recibe algunos comentarios de servicios casi a diario. Sin embargo,
Podrías tomar un curso o encontrar alguna y consejos. Inténtalo de nuevo. Así es como se aprende normalmente los crean bastante tarde en el proceso
comunidad en línea que te ayude. Entonces practicas. como equipo u organización. y no siempre los planifican sistemáticamente. Y les
Hazlo tu. Das tus primeros pasos tambaleantes. Te dan muchos nombres diferentes.
caes. Te adaptas. Recibe algunos comentarios y
consejos. Inténtalo de nuevo. Así es como se Hay muchos nombres diferentes que
aprende. describen estos viajes de aprendizaje.
Y esencialmente, así es también como Algunos podrían llamarlo práctica. Probar. Ejecutar
aprendes como equipo u organización si necesitas a través de. Ensayo. Piloto. Ensayo. Vuelo de prueba.
hacer algo nuevo. Suponga que necesita comprender Demostración. Simulación. Experimento.
mejor el idioma de sus clientes o presentar un O simplemente preparación.
nuevo
Para prototipos más evolucionados, es clave utilizar clientes reales o el núcleo de un prototipo de servicio. En esencia, describen lo que
personal real como actores de un prototipo de servicio. sucede en el escenario a lo largo del tiempo; por ejemplo, lo que
En esos casos, la palabra actor debe entenderse dicen y hacen los actores (incluidos los movimientos básicos, el
significa "la persona que actúa" en lugar de "una persona que diálogo o la interacción con otros actores) y cómo reacciona el
pretende actuar como otra persona". entorno o los accesorios ante ellos. Una historia de servicio se puede
improvisar sobre el terreno, seguir un mapa de viaje como guía
Accesorios B o prepararse mediante un guión meticuloso.
Los accesorios son objetos y artefactos que no forman parte de una
arquitectura fija. Generalmente son tratados activamente o al menos E Contenido del tema
involucrados de alguna manera durante la puesta en escena de la El contenido del tema es la información o el conocimiento que se
historia. El prototipo debe responder preguntas sobre su función y discute, utiliza o trata en interacciones, diálogos o como parte de
significado en el contexto de su pregunta sobre el prototipo. Los accesorios físicos o digitales. Esto se hace visible en el contenido de
accesorios pueden ser físicos o digitales y, a menudo, incluyen signos y símbolos.
folletos, manuales, libros, aplicaciones, etc., y se extiende al
conocimiento experto y las habilidades que los actores necesitan
Etapa C para poder realizar el trabajo.
La etapa de un prototipo de servicio es la sala o espacio real donde
ocurre la acción del servicio. Esto incluye el diseño interior y la
arquitectura y también el entorno (sensorial), como la iluminación o
incluso el olfato. Un escenario puede ser bastante informal. Al
realizar un ensayo de investigación inicial o una sesión de
bodystorming, una sala de taller vacía puede servir como escenario.
Con el tiempo, las etapas podrían volverse más complejas y más
reales añadiendo más y más elementos. En la creación de
prototipos contextuales se utiliza el entorno empresarial real,
convirtiendo una tienda u oficina existente en el escenario de su
prototipo. A diferencia de la utilería, los elementos escénicos suelen A B C D mi
estar fijados al escenario y rara vez se mueven. SERVICIO SUJETO

ACTORES ETAPA DE APOYOS
HISTORIA, ASUNTO
(ENTERRAR) CONTENIDO
D Historia de servicio, (inter)acción y diálogo ACCIÓN,
DIÁLOGO
La historia de servicio, la (inter)acción y el diálogo describen cualquier
tipo de acción que se representa (visiblemente). Ellos representan
3.5.2 Prototipos de objetos físicos Los modelos a pequeña escala en el diseño de servicios se utilizan a
menudo en relación con enfoques de recorridos de escritorio o cuando es necesario
En el diseño industrial o de producto, un prototipo es una versión combinarlos con modelos arquitectónicos. Los modelos a escala real se utilizan
temprana, a menudo de menor fidelidad, del propio producto. Podemos, a menudo como elementos escénicos o accesorios en recorridos contextuales
por ejemplo, crear un prototipo "parecido" que dé una impresión de la o técnicas de ensayo.
forma y el estilo del producto físico y mostrárselo a una audiencia para

obtener comentarios. O podemos crear un prototipo funcional que D Materiales (y herramientas)
funcione y hacer que la gente lo pruebe. Además, integrar el prototipo Se pueden crear prototipos físicos con diferentes materiales
físico en un prototipo de servicio más holístico ayuda a explorar o evaluar y herramientas. Los primeros prototipos suelen utilizar materiales con
el papel del producto en la vida de su usuario. los que es fácil trabajar y que no requieren herramientas ni conocimientos
especializados (p. ej., cartón o madera). Los prototipos evolucionados
suelen utilizar materiales más resistentes, como plásticos, para crear
Una función funciones o explorar una selección más amplia de materiales
Los prototipos pueden exhibir diferentes niveles de funcionalidad. para encontrar la estética adecuada para el producto final.
La función de un prototipo define lo que puede hacer o lo que una audiencia Trabajar con materiales más avanzados a menudo requiere
seleccionada puede hacer con el prototipo. Las funciones disponibles en un herramientas especiales como impresoras 3D, máquinas de
prototipo pueden ser reales, simuladas o falsificadas. corte/fresado CNC, equipos de moldeo y, en última instancia, la propia
En los prototipos de prueba de principio, solo se crean prototipos de aspectos cadena de herramientas de producción.
funcionales clave, mientras que un prototipo funcional ya intenta capturar la
mayor parte de la funcionalidad.
Formulario B
La forma de un prototipo físico describe la forma y la estética de un futuro
producto o artefacto físico, incluidos el color y la textura. Más allá de la geometría
básica, también ayuda observar aspectos más amplios como el equilibrio, la
proporción o el énfasis de los elementos individuales.
A B C D
C Tamaño y escala TAMAÑO Y MATERIALES

FORMA DE FUNCIÓN
ESCALA Y HERRAMIENTAS
El tamaño y la escala de su prototipo definen cómo se compara el prototipo con el
futuro producto físico o artefacto.

3.5.3 Prototipos de ambientes, influir en las emociones o, en un nivel básico, ocuparse del clima,
espacios y arquitectura la calefacción, la refrigeración y la ventilación.
Los prototipos de entornos, espacios y arquitectura son D Tamaño y escala
esencialmente un caso especial de prototipos de objetos El tamaño y la escala de sus modelos definen cómo se comparan los
físicos. En arquitectura, esos prototipos suelen ser modelos a modelos con los espacios, edificios o estructuras futuros.
escala de un espacio o un edificio para probar y comunicar Los modelos arquitectónicos a pequeña escala se utilizan a menudo en
nuestras ideas. Además, los modelos digitales 3D te permiten enfoques de recorridos de escritorio. Los modelos a escala real se
sumergirte en nuevos espacios utilizando cascos de realidad virtual. utilizan en recorridos contextuales o técnicas de ensayo.
Un diseño y espacio. E Materiales (y herramientas)
Los modelos arquitectónicos abordan aspectos como la orientación o la Se pueden crear prototipos de espacios y arquitectura con diferentes
disposición de edificios y estructuras dentro de un espacio fijo determinado. materiales y herramientas. Los primeros prototipos suelen utilizar
A diferencia de los productos físicos, la arquitectura rara vez se materiales con los que es fácil trabajar y que no requieren
puede mover fácilmente. Por lo tanto, los modelos arquitectónicos a herramientas ni conocimientos especializados (p. ej., papel y
menudo reflejan cómo los futuros edificios o estructuras se integran en los cartón). Los prototipos evolucionados a menudo se crean mediante
espacios circundantes, la naturaleza, las situaciones de iluminación, etc. simulación por computadora y entornos 3D inmersivos o exploran una
selección más amplia de materiales reales para encontrar la estética

Formulario B y la sensación adecuadas.
La forma de los prototipos o modelos arquitectónicos describe la forma
y la estética de futuros edificios o estructuras, incluidos el color y la
textura. Más allá de la geometría básica, también ayuda observar
aspectos más amplios como la masa, el espacio, el volumen, la textura,
la luz, las sombras y los materiales de los elementos individuales.
Función C
Los prototipos y modelos arquitectónicos pueden exhibir diferentes

A B C D mi
niveles de funcionalidad. La función de un prototipo define lo que puede

DISPOSICIÓN TAMAÑO Y MATERIALES
hacer o lo que una audiencia seleccionada puede hacer con el FUNCIÓN DE FORMATO
Y ESPACIO ESCALA Y HERRAMIENTAS
prototipo. Las funciones exploradas o evaluadas en prototipos
arquitectónicos incluyen el apoyo a las rutinas diarias,

3.5.4 Prototipos de artefactos digitales Cuando se hace clic o se toca, la pantalla simplemente cambia a otra
y software pantalla. En prototipos más elaborados, las pantallas también pueden
contener capas para modelar comportamientos más complejos.
En el desarrollo de software o web, los prototipos pueden ser cualquier
cosa, desde garabatos aproximados de la interfaz, actores que interpretan C Elementos de interacción
dispositivos y maquetas digitales o modelos de clic hasta piezas funcionales Los elementos de interacción se colocan en una pantalla. Los
de código experimental que ya se ejecutan en su dispositivo objetivo (móvil). elementos comunes incluyen elementos interactivos o de navegación
También podrían integrarse en un prototipo de servicio más holístico para visibles como botones, enlaces, controles deslizantes, campos de entrada,
explorar o evaluar el papel del artefacto o software en la vida de su usuario. etc. Los prototipos interactivos de interfaces táctiles también podrían
incluir gestos, puntos de acceso invisibles u otras formas de interacción.
Muchas herramientas y marcos productivos para la creación de prototipos. D Elementos de contenido
Existen herramientas que amplían los límites de lo real que puedes llegar a Los elementos de contenido se colocan en el área de visualización.
ser con tu prototipo en un corto período de tiempo. La creación de Permiten completar el contenido del tema, generalmente a través
prototipos de artefactos digitales o software ya no se limita únicamente a de elementos de texto tradicionales como títulos, subtítulos, cuadros de
personas con experiencia técnica. texto, imágenes, audio o video. Los elementos de contenido también
Aprovechando el software de creación de prototipos fácil de usar y rápido de incluyen etiquetas utilizadas para elementos de interacción (por ejemplo,
aprender, casi cualquier persona ahora puede aprender rápidamente cómo crear definir el idioma en botones u otros elementos de navegación). El uso de
versiones iniciales de software o proyectos web. datos reales, copias, diagramas, visualizaciones o material fotográfico
puede marcar una gran diferencia en lugar de utilizar simplemente
Una pantalla contenido de muestra y debe probarse lo antes posible.
El área de visualización de su prototipo representa la
pantalla01 del futuro dispositivo (por ejemplo, la pantalla de un reloj E Estructura y flujo
inteligente, teléfono inteligente, tableta, computadora u otra máquina). La forma en que se vinculan las pantallas o los diferentes elementos
de una interfaz define la estructura básica de su prototipo.

Pantallas B Le permite determinar el flujo de funciones individuales o la experiencia
La pantalla es el lienzo donde se colocan los contenidos y general del usuario. Esto incluye la discusión de la arquitectura de la
elementos interactivos. Se crean y vinculan varias pantallas mediante información (IA) subyacente y el modelo de datos, ya que los modelos de
elementos de interacción como puntos de acceso o botones. datos o la arquitectura de la información inflexibles pueden crear barreras
para la visión futura de un producto digital.

01 De manera más general, por supuesto, puede reemplazar “pantalla” con interfaces alternativas como interfaces de audio o táctiles.
Función F aspectos más amplios como el equilibrio, la proporción o el énfasis de los
La función de un prototipo define lo que puede hacer o lo que una audiencia elementos individuales, o el tiempo y la capacidad de respuesta. Los
seleccionada puede hacer con el prototipo. Está estrechamente vinculado primeros prototipos de apariencia pueden ser muy similares a los
a los elementos interactivos y de contenido. Las funciones disponibles en paneles de estado de ánimo cuando intentan capturar una dirección con
un prototipo pueden ser reales, simuladas o falsificadas. perspectivas como alegría, gravedad, ligereza o emociones.
En los prototipos de prueba de principio, solo se crean prototipos de aspectos
funcionales clave, mientras que un prototipo funcional ya intenta H Medios y entorno de creación de prototipos.
capturar la mayor parte de la funcionalidad del artefacto o software final. Se pueden crear prototipos de artefactos digitales y software en diferentes
Se construyen prototipos funcionales para evaluar la viabilidad y los aspectos medios. Los primeros prototipos suelen utilizar lápiz y papel.
experienciales, y ayudar a evaluar/estimar el esfuerzo necesario. Es fácil trabajar con ellos y no requieren conocimientos especializados.
Los prototipos más evolucionados utilizan herramientas especializadas de
creación de prototipos digitales, como entornos de creación de prototipos
G Aspecto y sensación/elementos gráficos basados en páginas o en capas. Alternativamente, se puede utilizar código
La apariencia agrega estética y experiencia a los elementos (ficticio) para evaluar cuestiones de diseño en diferentes entornos o pilas:
visibles o perceptibles y a las transiciones/reacciones del sistema. Esto desde la exploración de diferentes cadenas de herramientas en las
afecta al estilo general, el diseño, los gráficos clave, las imágenes primeras etapas del proceso hasta la ejecución de experimentos sobre
clave, las combinaciones de colores y los patrones, así como viabilidad en entornos de desarrollo y prueba reales o en sistemas de producción.
ESTRUCTURA
A mi Y FLUIR
MOSTRAR
D CONTENIDO
B ELEMENTOS
PANTALLAS
C GRAMO
MIRA Y SIENTE/ MEDIOS Y

INTERACCIÓN GRÁFICO h PROTOTIPOS
ELEMENTOS ELEMENTOS AMBIENTE
F
FUNCIÓN
3.5.5 Prototipos de ecosistemas y y valor percibido), mapas de sistemas de escritorio (prototipos

valor empresarial de dinámicas complejas de los sistemas de negocios holísticos),
lienzos de modelos de negocios (prototipos tempranos del
Dado que todos los servicios y productos físicos/digitales modelo de negocios central) o incluso experimentos de negocios
son parte de un ecosistema complejo y están expuestos a o pretotipos (prototipos que siguen un modelo falso). enfoque de
diversas fuerzas (del mercado), es necesario que haya muchos antes de hacerlo y ayuda para explorar y validar la propuesta
tipos diferentes de prototipos. Cada prototipo está diseñado de valor central).01
específicamente para comprender y explorar una determinada
perspectiva sobre esas redes y relaciones complejas. Las 01 Consulte 7.3.6, Caso: Uso de prototipos multifacéticos para crear e iterar modelos comerciales y de servicios, como ejemplo.
de cómo aprender de las actividades de creación de prototipos en curso podría permitirle ganar confianza en modelos de negocio
herramientas comunes incluyen anuncios de servicios (prototipos de deseabilidad
que otros podrían considerar radicales.
EJEMPLOS
SERVICIO ESCRITORIO MODELO DE NEGOCIO

ANUNCIO MAPA DEL SISTEMA LIENZO
Creación de prototipos de deseabilidad Creación de prototipos de la compleja dinámica Creación de prototipos de las primeras versiones de
y valor percibido. del sistema empresarial (holístico). el modelo de negocio central.
evidencias fisicas
Las evidencias físicas, o evidencias de servicio, También se pueden agregar evidencias físicas.
son artefactos físicos o digitales que están a experiencias existentes, por ejemplo, para
relacionados con un servicio (p. ej., cartas, agregar deliberadamente más pasos al recorrido del
correos electrónicos, folletos, letreros, souvenirs, cliente. Un ejemplo podría ser la entrega de souvenirs
mensajes de texto, boletos, facturas, recibos, o obsequios en hoteles con la intención de que los
obsequios, calcomanías). Un ejemplo muy utilizado huéspedes recuerden su estancia cuando lleguen
es el papel higiénico doblado en su habitación de a casa y desempaquen su equipaje. En este contexto,
hotel como evidencia física de que su baño ha las evidencias físicas, como los obsequios, se
sido limpiado. pueden utilizar para prolongar intencionalmente el
En ocasiones, estas evidencias físicas son recorrido del cliente y desencadenar ciertas acciones
parte integral de un servicio. Sin embargo, a menudo del cliente (por ejemplo, cuando se combinan con
no están diseñados intencionalmente y generan un mensaje destinado a aumentar las reseñas
frustraciones innecesarias en los clientes. Por positivas en línea). También se pueden utilizar
ejemplo, una empresa austriaca de tarjetas de crédito para hacer visibles para el cliente los procesos El papel higiénico doblado en el
baño de tu hotel es un clásico
solía enviar un mensaje de texto una vez al mes a entre bastidores, como en el caso del papel
ejemplo de evidencia física de un proceso
sus clientes para informarles que se habían creado higiénico doblado.02
entre bastidores que de otro modo sería
sus facturas mensuales. Desafortunadamente, envió intangible (limpieza de la habitación).
este mensaje en medio de la noche, despertando a

miles de clientes solo para informarles sobre una
factura en su bandeja de entrada de correo
electrónico.
Comprender si las evidencias físicas existentes aportan

02 Consulte 8.6.1, Empoderar a los empleados para la implementación sostenible de un proyecto de
valor a los clientes suele ser parte de las primeras diseño de servicios, para ver algunos buenos ejemplos de cómo el rediseño de las evidencias
físicas, como la foto grupal final después de un recorrido organizado en motocicleta, puede
iniciativas de diseño de servicios que emprenden afectar la experiencia general.
las organizaciones.
3.6 LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO

Business Model Canvas01 es una plantilla sencilla para 1 Propuestas de valor
esbozar un modelo de negocio utilizando nueve componentes Las propuestas de valor03 resumen la oferta de una empresa, como sus
básicos. Tener en cuenta los modelos de negocio es una parte servicios o productos (ya sean físicos o digitales), incluida la
inherente de cualquier proceso de diseño de servicios: cualquier propuesta de venta única que distingue esa oferta de la de sus
CONSEJO EXPERTO cambio en las estructuras organizativas, procesos, software, competidores. Este bloque describe las partes iniciales del recorrido del
“Usuarios experimentados del productos físicos o digitales, servicios, relaciones con las partes cliente que una empresa realmente ofrece al cliente, incluidos servicios
Modelo de Negocio
interesadas o grupos de clientes afecta diferentes partes de su modelo dey negocio.
productos físicos/virtuales, así como valores intangibles en los que los
Canvas no lo usará simplemente como
una lista de verificación para completar A cambio, los cambios en su modelo de negocio afectan la clientes pueden basar sus decisiones de compra.
sacar las cajas. Utilizarán el experiencia de los empleados y/o clientes.
BMC para diseñar modelos de El Business Model Canvas y lienzos similares se pueden
negocio que
utilizar para comprender la influencia de varias opciones en la El bloque Propuestas de valor está relacionado con:
Supere a la competencia con una
poderosa historia de modelo de experiencia de los empleados y clientes, así como en el impacto — Journey Maps: Los mapas de viaje del cliente visualizan la
negocio en la que todos los
comercial. También se puede utilizar para mapear a los competidores experiencia clave desde el punto de vista del cliente.
componentes básicos del modelo
de negocio se refuerzan entre sí. y comparar sus modelos de negocio con los de su empresa. A menudo, se centran en un beneficio principal o en el trabajo a
otro. Grandes ejemplos de Esto podría brindarle información sobre dónde necesita diferenciarse realizar (es decir, por qué un cliente utiliza un servicio o producto
historias de modelos de negocio
de su competencia. específico, ya sea físico o digital). Un resumen de esto describe la
son Nespresso, IKEA o la
Nintendo Wii, que no Los siete bloques de construcción superiores del Business propuesta de valor.
consiguieron Model Canvas están directamente conectados con las — Prototipos: Los prototipos de servicios o productos
simplemente basado en una
herramientas de diseño de servicios básicos anteriores. Al incluir físicos/digitales pueden hacer que una propuesta de valor
gran propuesta de valor, pero
"datos concretos", como recursos, flujos de ingresos y estructuras sea tangible y comprobable.
basado en un modelo de
negocio poderoso”. de costos, este marco crea un terreno común para que los
—Alexander Osterwalder diseñadores y gerentes hablen sobre nuevos conceptos de 2 segmentos de clientes
servicio dentro de cualquier estructura organizacional. Los bloques Los segmentos de clientes describen los diferentes segmentos de
financieros (Estructura de costos y Flujos de ingresos) permiten mercado que una empresa identifica como sus principales grupos
a un equipo de diseño estimar la rentabilidad potencial de un modelo de negocio.02

objetivo. Estos grupos objetivo normalmente se caracterizan por
necesidades y atributos similares, y se puede estimar su tamaño respectivo.
01 Para obtener más información sobre el Business Model Canvas, consulte Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2010). Generación de modelos de negocio:
un manual para visionarios, revolucionarios y retadores. John Wiley e hijos.
03 Véase también el lienzo de propuesta de valor, descrito en Osterwalder, A., et al. (2014). Diseño de propuesta de valor:
02 Consulte el Capítulo 7, Creación de prototipos, para obtener detalles sobre cómo trabajar con Business Model Canvas. Cómo crear productos y servicios que los clientes desean. John Wiley e hijos.
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
Diseñado para: Diseñada por: Fecha: Versión:
Socios clave Actividades clave Propuestas de valor Relaciones del cliente Segmentos de clientes
PROTOTIPOS PROTOTIPOS
VIAJE VIAJE
MAPAS MAPAS
SERVICIO SISTEMA
PLANOS MAPAS
MAPAS DEL SISTEMA PROTOTIPOS PERSONAS
SERVICIO VIAJE SISTEMA

PLANOS MAPAS MAPAS
Recursos clave Canales
MAPAS DEL SISTEMA
VIAJE
MAPAS
VIAJE
SERVICIO
MAPAS
PLANOS
Estructura de costo Flujos de ingresos
Plantilla: Strategyzer AG. La plantilla Business Model Canvas está

disponible en http://strategyzer.com/canvas/businessmodelcanvas y
tiene la licencia Creative Commons AttributionShare Alike 3.0 Unported.
El bloque Segmentos de clientes está relacionado con: El bloque Relaciones con los clientes está relacionado con:
— Personas: Las personas hacen que los segmentos de — Mapas del sistema: los mapas del sistema a menudo incluyen
clientes sean menos abstractos y más tangibles. Ayudan a un información sobre las relaciones entre las partes interesadas, como la
equipo a empatizar con los clientes y usuarios. relación entre los clientes y varios departamentos de una organización.
— Mapas del sistema: los mapas del sistema se pueden
utilizar para visualizar segmentos de clientes y sus relaciones e — Mapas de viaje: los mapas de viaje de un extremo a otro incluyen
interdependencias, como en mapas de partes interesadas o mapas de información sobre la calidad de las relaciones, como la frecuencia con la
redes de valor. que un cliente tiene contacto con una empresa y si el contacto es
automatizado o personal.
3 canales — Prototipos: Los prototipos se pueden utilizar para tangibilizar
Canales destaca cómo los clientes quieren interactuar a lo largo del las relaciones y probar el tono de voz utilizado para comunicarse
ciclo de vida del cliente y qué métodos con los clientes.
funcionan mejor y son más rentables. Este bloque incluye
canales en línea y fuera de línea utilizados para la

5 actividades clave
comunicación y distribución en todas las etapas de un viaje de un Las actividades clave resumen los procesos detrás de escena que una
extremo a otro. empresa necesita ejecutar para producir u ofrecer su propuesta de valor.
El bloque Canales está relacionado con: El bloque Actividades clave está relacionado con:
— Mapas de viaje: los mapas de viaje de un extremo a otro a — Planos de servicio: Los planos de servicio conectan las experiencias
menudo incluyen información sobre qué canales utiliza un cliente para de los clientes en primera fase con los procesos detrás de escena y, por
comprar un producto y comunicarse con una empresa. Los mapas de lo tanto, a menudo incluyen una descripción general completa de las
carriles son particularmente útiles para visualizar qué canales usan los actividades clave de una empresa.
clientes y qué canales alternativos podrían usar. — Mapas de viaje: los mapas de viaje pueden incluir información
sobre qué partes interesadas internas están involucradas en ciertos
pasos del viaje, particularmente cuando un mapa de viaje incluye
4 Relaciones con los clientes empleados o perspectivas adicionales sobre procesos detrás del
Las relaciones con los clientes describen qué tipo de relación establece escenario o partes interesadas.
y mantiene una empresa con cada segmento de clientes. Este bloqueo — Prototipos: Los prototipos se pueden utilizar para identificar y
depende del legado, la cultura y el tono de voz de una empresa. probar actividades internas clave y las interacciones entre
Por tanto, su descripción suele ser un poco más vaga que la de los humanos, humanos y máquinas, así como entre máquinas y
otros bloques. máquinas que ocurren interna y externamente.

6 recursos clave Son particularmente útiles para comprender las relaciones entre una
Los recursos clave resumen lo que una empresa necesita para sostener y empresa y sus partes interesadas externas y cuáles de ellos podrían
respaldar el negocio, como activos físicos, intelectuales (patentes de considerarse socios clave en relación con el modelo de negocio.
marca, derechos de autor, datos), humanos o financieros.
En un modelo de negocio, los recursos clave a menudo incluyen decisiones — Planos de servicios: Los planos de servicios incluyen
sobre fabricar o comprar o subcontratar o subcontratar. información detallada sobre las partes interesadas externas involucradas,
algunas de las cuales son socios clave.
El bloque Recursos clave está conectado a:
— Mapas del sistema: Los mapas del sistema pueden incluir 8 Estructura de costos
información detallada sobre las partes interesadas internas La estructura de costos describe los factores de costos fijos y variables
involucradas (mapas de partes interesadas o mapas de redes de más importantes de un modelo de negocio y si estos pueden verse afectados
valor), así como otros recursos clave (mapas de ecosistemas). por economías de escala y alcance.
— Planos de servicio: los planos de servicio incluyen en su mayoría

información detallada sobre las partes interesadas internas involucradas. El bloque Estructura de costos está conectado a los siete bloques de
— Mapas de viaje: los mapas de viaje pueden incluir información sobre construcción superiores del Business Model Canvas.
qué partes interesadas internas están involucradas en ciertos
pasos del viaje y cuáles de ellas podrían considerarse recursos clave, 9 corrientes de ingresos
particularmente cuando un mapa de viaje incluye empleados o Los flujos de ingresos describen cómo una empresa genera ingresos
perspectivas adicionales sobre procesos detrás del escenario o partes de cada segmento de clientes o de socios clave. Incluye cuánto paga cada
interesadas. segmento de clientes, por qué, cómo y cuánto contribuye esto a los ingresos
generales a través de ventas, tarifas de uso o suscripción, licencias, tarifas
7 socios clave de corretaje o publicidad.
Socios clave describe el ecosistema directo en el que opera una empresa,
incluidas las partes interesadas que se necesitan como proveedores de
recursos clave y actividades clave, así como otros socios estratégicos El bloque Flujos de ingresos está conectado a los siete bloques de
importantes. construcción superiores del Business Model Canvas.
El bloque Socios clave está conectado a:
— Mapas del sistema: Los mapas del sistema pueden incluir

información detallada sobre las partes interesadas internas y
externas involucradas. Mapas de stakeholders o mapas de redes de valor

04
EL NÚCLEO
ACTIVIDADES DE
DISEÑO DE SERVICIO
Un marco flexible para adaptar su proceso de diseño
de servicios a su gente, objetivos y organización.
80/81
Christoph Zurn Francesca Terzi Jamin Hegeman Simon Clatworthy

04
LAS ACTIVIDADES PRINCIPALES DE
DISEÑO DE SERVICIO
4.1 En busca de un proceso para diseñar un servicio.... 83
4.2 Patrones centrales en el proceso de diseño.................... 85
4.2.1 Pensamiento y acción divergentes

y convergentes ........................................ ...................85
4.2.2 Asegúrese de resolver el problema correcto antes

resolviendo bien el problema................................................ .86 Este capítulo también incluye
4.2.3 Todos los procesos de diseño son iguales... y diferentes.......88
Diseño iterativo y adaptativo en un mundo VUCA 84
4.3 Presentación de las actividades principales del
marco de diseño de servicios TiSDD ........................ 91 Paciencia, joven padawan, llegará tu hora 87
Adaptarse e iterar hacia adelante, o cómo no dar vueltas en círculos 90
Cuatro actividades centrales del proceso de diseño de servicios 92

04 Las actividades centrales del diseño de servicios. 82/83
4.1 EN BUSCA DE UN PROCESO DE DISEÑO DE

UN SERVICIO
En este capítulo y los siguientes, esbozamos un marco que le ayudará actividades de proyectos del mundo real que son los componentes
a comprender las actividades subyacentes y el proceso general de estratégicos de cualquier proceso de diseño de servicios.
diseño de un servicio. El proceso específico que debe adoptar para un proyecto variará
También le ayudará a tener una idea de sus limitaciones. según su organización, el desafío, la complejidad del desafío, las
Consideraremos preguntas como: personas involucradas, las ideas o problemas subyacentes y, por
CONSEJO EXPERTO supuesto (y no menos importante), el presupuesto disponible, el tiempo,
“Siempre pienso en el → ¿Cuánto puedes planificar y cómo puedes hacerlo? y otros recursos.
proceso de diseño como un
¿Gestionar profesionalmente las expectativas y la incertidumbre Diseñar el proceso y elegir los métodos y herramientas
estudio de música con una enorme
mesa de mezclas. Cada proyecto
en las partes restantes? adecuados son habilidades fundamentales en el diseño de servicios.
necesita una combinación diferente de Aunque verá muchos diagramas de procesos y agendas en este libro,
ambos instrumentos y
→ ¿Cómo puede mantenerse a tiempo y dentro del presupuesto tenga muy en cuenta que no será suficiente simplemente copiarlos.
niveles (grado de uso). Siempre
mientras el proceso aún debe ser iterativo y exploratorio? Adapte siempre el proceso a las personas, la cultura y los objetivos
es bueno preguntar al principio:
'¿Qué combinación es este del proyecto en el que está trabajando.
proyecto?'”
→ ¿Cuánta estructura es necesaria? cuando lo hará también
—Simon Clatworthy ¿Cuánta estructura tiene un efecto negativo en la calidad de los
resultados?
Estas preguntas no tienen una respuesta fácil y, como era de esperar,

no existe un proceso único para resolverlas todas, ni una lista de
verificación paso a paso, ni una solución mágica. Sin embargo, una de
las ventajas del diseño de servicios es que permite o incluso exige flexibilidad.
Los mejores procesos de diseño son aquellos que se adaptan al
problema que se quiere resolver –y no al revés. En lugar de un
proceso teórico rígido, tenemos algo mucho más poderoso: patrones
emergentes y
A medida que nuestro mundo produce innovaciones a

un ritmo sin precedentes, cada vez más industrias se ven sacudidas
Diseño iterativo y por cambios disruptivos. El mundo empresarial se describe
adaptativo en un mundo VUCA cada vez más como VUCA: volátil, incierto, complejo y ambiguo.02
Con tanta presión, también es necesario poder adaptar
La adopción de procesos de diseño rápidamente sus habilidades de resolución de problemas,
iterativos y adaptativos no es de innovación y diseño. Debe ser flexible y crecer con los desafíos
en constante cambio, al igual que su proceso.
ninguna manera un fenómeno marginal.
Está teniendo lugar en organizaciones importantes, Este libro proporciona un marco para la planificación flexible
incluidas las muy conservadoras y muy del proceso de diseño de servicios. Proporciona un conjunto de
pragmáticas, como el ejército estadounidense. herramientas comprobadas para crear y gestionar exactamente
Ante un contexto operativo cada vez más VUCA la técnica de diseño de servicios que su proyecto y organización
(volátil, incierto, complejo y ambiguo), el ejército necesita. A medida que evolucione en su viaje de diseño de servicios,
estadounidense adoptó en 2010 un nuevo enfoque podrá descubrir mejores formas de hacer las cosas por sí mismo
con su manual de campaña FM 50. El manual “es dentro de su propio contexto. Sin embargo, llegar a este punto
un conjunto de directrices que deben seguir los requiere práctica, habilidad y mucha experiencia.
comandantes militares al planificar y tomar decisiones Además, lo desafiamos a ser crítico al leer los siguientes
en el campo de batalla. FM 50 es único, ya que es capítulos y cuando aplique por primera vez el marco TiSDD. Le
la primera vez que el diseño (y específicamente el desafiamos a que cree su propio proceso de diseño de servicios
'pensamiento de diseño', el proceso iterativo de personalizado y lo pruebe. Y también lo desafiamos a que siempre
resolución de problemas que algunos consideran sea crítico con su propio proceso. Pregúntese siempre: ¿Qué
típico del diseño) se introduce en el vocabulario del funcionó?
campo militar. manual.”01 ¿Qué no funcionó? ¿Por qué no funcionó? ¿Cómo podríamos
hacerlo mejor en el próximo proyecto?
01 En su prólogo, el manual afirma: “Con [...] la introducción del diseño en nuestro

doctrina, resaltamos la importancia de comprender los problemas complejos más completamente
antes de buscar resolverlos a través de nuestros procesos de planificación tradicionales”. Del
ejército de EE. UU. (2010). El Proceso Operativo FM 50. Departamento del Cuartel General del Ejército.
02 Por ejemplo, véase Bennett, N. y Lemoine, J. (2014). "Lo que realmente significa VUCA para usted". Negocios de Harvard
Revisión, 92(1/2), 27.
4.2 PATRONES CENTRALES EN EL

PROCESO DE DISEÑO
4.2.1 Pensamiento y acción divergentes y Estos patrones pueden describirse como pensamiento y acción
convergentes divergentes y convergentes; son algunos de los patrones más importantes

dentro de cualquier proceso de diseño. Los términos pensamiento
CONSEJO EXPERTO En el centro de cualquier proceso de diseño se encuentra el patrón divergente y pensamiento convergente fueron acuñados por primera
"Los diseñadores deben recurrente de creación y reducción de opciones: vez por el psicólogo Joy Paul Guilford en 195603 y fueron introducidos
pensar críticamente y no
en el campo del diseño y la arquitectura por Paul Laseau en 1980.04
adoptar un modelo del
proceso de diseño sin R Durante las actividades de investigación, se genera una gran En esencia, ambos descubrieron que se pueden describir procesos
cuestionarlo, sino diseñar cantidad de conocimiento a través de métodos de exitosos de diseño y resolución de problemas. como una interacción entre
el proceso de diseño
investigación que luego se enfoca nuevamente organizando y divergencia (donde buscamos o creamos oportunidades) y
en sí para el problema en cuestión".
extrayendo ideas clave. convergencia (donde tomamos decisiones).05
Jamin Hegeman
Desde la perspectiva de un miembro del equipo que forma parte
B Durante las actividades de ideación, se crean muchas oportunidades de este tipo de proceso de diseño, el pensamiento divergente y
que se filtran a través de procesos de toma de decisiones para convergente requiere habilidades diferentes y, a menudo, conlleva
llegar a un puñado de ideas prometedoras. una mentalidad diferente. Por un lado, hay muchas personas que
muestran una tendencia hacia el pensamiento y la acción divergentes.
C En la creación de prototipos y la implementación, usted se abre Les encanta crear y explorar nuevas ideas. Por otro lado, hay otros
explorando y construyendo soluciones potenciales y luego se que analizan una idea y al instante ven el riesgo y los problemas
concentra nuevamente a través de la evaluación y la toma de decisiones.potenciales: “No funcionará aquí. Muy caro. Demasiado político.
Ilegal." etc.
Detectan instantáneamente por qué algo podría no funcionar en el
mundo que conocen. Esos dos lados a menudo se denominan
El proceso de diseño
como interacción entre modos “Sí, y…” (tratar de encontrar nuevas soluciones) y “Sí,
fases divergentes pero…” (desafío instantáneo o realidad).
(búsqueda de
oportunidades) y fases
divergente convergente
convergentes (toma de decisiones).
03 Guilford, JP (1956). "La estructura del intelecto". Boletín Psicológico, 53(4), 267.
04 Laseau, P. (1980). Pensamiento Gráfico para Arquitectos y Diseñadores. John Wiley e hijos.
05 A veces también llamado elaboración y reducción.
comprobando cada idea).01 Sin embargo, tenga cuidado antes de juzgar si y dinero para resolver bien el problema. Esto suena casi trivial, pero de
una de ellas es mejor que la otra. Los conjuntos de habilidades divergentes hecho es fundamental y no siempre surge de forma natural. Muchas
(“Sí, y...”) y convergentes (“Sí, pero...”) son esenciales en el diseño de organizaciones están capacitadas para resolver problemas e implementarlos
servicios. de inmediato como parte de su ADN, lo que en muchas situaciones podría

CONSEJO EXPERTO Para un proyecto exitoso, siempre necesitará ambas cosas: incluso considerarse algo bueno. Pero cuando te enfrentas a nuevos
“Cuanto más habilidades divergentes para crear suficiente material base para obtener problemas, ¿cómo puedes estar realmente seguro de que estás
conocimientos y
excelentes resultados o conceptos innovadores, y habilidades convergentes trabajando en el problema correcto? O, si otra persona le pidió que
experiencia tenga,
mayor será la que lo ayuden a mantenerse legal, mantenerse dentro del presupuesto resolviera el problema, ¿cómo puede estar seguro de que el patrocinador
probabilidad de que o gestionar riesgos reales y, al final, tomar una decisión. del proyecto o el cliente realmente ha identificado con precisión el problema
se encuentre en la
La clave es planificar y gestionar conscientemente cuándo hacer qué, en primer lugar? ¿Que no te piden que resuelvas sólo un síntoma? ¿O si ella
categoría 'Sí, pero...'. Por
qué métodos específicos utilizar y a quién involucrar. Esto es válido misma tiene realmente acceso a toda la información relevante y se la ha
eso a veces es bueno
incorporar una perspectiva tanto para el nivel del taller como para el proceso de diseño del proporcionado?
externa o ingenua, ya que
servicio en su conjunto.
la ingenuidad conduce naturalmente a un comportamiento de 'Sí y...'”.
El pensamiento divergente y convergente se puede utilizar como
—Jamin Hegeman
Una lente genérica de alto nivel al planificar o gestionar un proceso de Esto es lo que distingue a los enfoques de diseño: en lugar de
diseño de servicios: cuáles de las actividades o métodos que utiliza son lanzarse de lleno (lo que a menudo también conduce a soluciones obvias),
divergentes o convergentes. Al invitar a partes interesadas a sus actividades primero se da un paso atrás. Debe asegurarse de identificar y comprender
de cocreación, esta puede ser una perspectiva adicional: ¿Cuál es la el problema correcto antes de continuar y luego poder encontrar
mentalidad necesaria en términos de pensamiento divergente y soluciones realmente mejores.
convergente?
¿En qué modo deberías estar actualmente? ¿Están todos en la misma En 2005 y 2007, el British Design Council realizó una
página? investigación02 sobre cómo trabajan los equipos de diseño exitosos en
muchas industrias y descubrió que los diseñadores seguían este mismo
enfoque. Los equipos dividirían sus proyectos en dos partes principales.
4.2.2 Asegúrate de que estás resolviendo lo correcto Durante la primera parte, utilizarían la investigación de mercado/usuario/
problema antes de resolverlo correctamente diseño para aprender más sobre el problema y definir el alcance
real del proyecto, en contraposición al supuesto o percibido. Sólo
Los procesos de diseño están diseñados conscientemente para garantizar entonces (como segunda parte)
que usted identifique primero el problema correcto antes de perder el tiempo.
01 Consulte el método de preparación “Sí, y…” en el Capítulo 10, Facilitación de talleres. 02 Consejo de Diseño (2007). “11 lecciones: gestión del diseño en 11 empresas globales: Consejo de Diseño del Reino Unido.
Si y … Paciencia, joven padawan,

llegará tu hora.
La mayoría de las personas se han sesión posterior en la que el grupo puede
encontrado con situaciones en reuniones en filtrar, revisar y criticar esas ideas, y pedir
Sí, pero … las que la mitad del equipo está en modo “Sí, amablemente a las personas que dicen “Sí,
y…” pero la otra mitad ya está en modo “Sí, pero…” en la sala que tengan paciencia,
pero…”, lista para derribar cada idea que ya que “¡llegará tu momento!”03
se les ocurra a los demás. Y oye, tienes algo de “Sí, y…” y “Sí, pero…” adjunte un
fricción. La buena noticia es que la fricción a lenguaje simple a los modos de pensamiento
menudo se puede abordar simplemente divergente y convergente y, si se presenta
explicando y reconociendo esos dos modos correctamente, pronto se convertirán en
de trabajo y estableciendo claramente en símbolos de los comportamientos y fricciones
cuál se supone que debe estar el equipo en asociados dentro de su equipo: “Hola chicos,
este momento. Por ejemplo, si está ¿son? ¿Seguimos en modo 'Sí y...'?
llevando a cabo una sesión de ideación, pida ¿O ya nos estamos diciendo 'Sí, pero' el
explícitamente al equipo que cambie al uno al otro? ¡Alineémonos!”
modo "Sí y..." y posponga los juicios y los
comentarios negativos.
Esto se vuelve aún más efectivo cuando también
03 Considere utilizar el calentamiento “Sí y …” para presentar los dos
Modos de trabajo para un grupo. Consulte el calentamiento “Sí, y…” en el Capítulo
mencionas que habrá una 10, Facilitación de talleres.
comenzaron a trabajar en una solución mediante enfoques Un Descubrir, Definir, Desarrollar, Entregar02
multidisciplinarios, gestión visual, prototipado y testing hasta

B Explorar, crear, evaluar03
implementar y lanzar el nuevo servicio o producto, ya sea físico o digital,01
COMENTARIO y recibir el primer feedback del mercado. C Exploración, Creación, Reflexión, Implementación04
“Visualizaciones de la
D Identificar, construir, medir – u – orientar y
El proceso de diseño del
Una buena regla general es cuestionar los supuestos
servicio es como una hoja de ruta en Descubrir, Generar, Sintetizar y Modelar, Especificar,
jazz. Simplemente muestra la iniciales y comenzar con algunas investigaciones planificadas. Medir, Producir, Transferir y Transformar05
idea básica que se necesita. Pero aunque esto a menudo significará comenzar con actividades
para que la banda toque”. E Insight, Idea, Creación de prototipos, Entrega06
de investigación, tenga en cuenta que puede haber excepciones a
—Christof Zürn
esa regla (por ejemplo, cuando comienza a trabajar en proyectos que
F Descubrir, Concebir, Diseñar,
se basan en investigaciones previas o en áreas de oportunidades
Construyendo, implementando07
existentes).
Una cosa que se vuelve obvia muy rápidamente es que en este nivel
hay pocas (si es que hay alguna) diferencias en el proceso de diseño
4.2.3 Todos los procesos de diseño son iguales... diferentes central entre el diseño de servicios y otras disciplinas de diseño. La
diferencia está más bien en el conjunto específico de herramientas y
Durante las últimas dos décadas, los profesionales han publicado o métodos que utiliza el diseño de servicios (por ejemplo, recorridos del
CONSEJO EXPERTO descrito en la literatura una gran cantidad de procesos de cliente, planos de servicios, creación de prototipos de servicios), no en el
“Nuestra mejor práctica es diseño diferentes. proceso de diseño en sí. No importa lo que diseñe, siempre necesita
realizar una lluvia de ideas sobre
Esto también es válido en el campo del diseño de servicios. Puede comprender las necesidades del usuario, siempre trabaja de forma
la adaptación de procesos y
herramientas al comienzo haber diferencias en la redacción exacta y en el número de actividades, iterativa, siempre tiene fases divergentes y convergentes, etc. Por lo
de cada proyecto, con el pasos o fases (generalmente entre tres y siete). Pero, en última instancia, tanto, necesitamos analizar más profundamente exactamente cómo se
objetivo de adaptar nuestro
comparten la misma mentalidad y los mismos principios de diseño de ejecutan estos proyectos de diseño de servicios y cuáles son los
propio proceso de diseño tanto
como podamos a servicios que describimos en el capítulo anterior. Éstos son sólo algunos patrones y actividades subyacentes.08
El proyecto con todos sus ejemplos:
desafíos que enfrentaremos”. 02 Consejo de Diseño (2007). “11 lecciones: gestión del diseño en 11 marcas globales”, Consejo de Diseño del Reino Unido.
Francesca Terzi 03 Innovación Dark Horse (2016). Manual de estrategias de innovación digital. Editorial Murmann.
04 Stickdorn, M. y Schneider, J. (2010). Esto es el pensamiento de diseño de servicios. Editores del BIS.
05 Descripción general y etapas desglosadas del proceso de diseño de servicios de Engine. Ver Motor (sin fecha). "Nuestro proceso."
Obtenido el 27 de diciembre de 2012 de http://www.enginegroup.co.uk/service_design/our_process.
06 Razón, B. (2009). “Pensamiento de servicio para los servicios de salud” [diapositivas]. Obtenido de http://liveworkstudio.com.
07 Academia DesignThinkers (2009). “Método de diseño de servicios DesignThinkers” [diapositivas]. Obtenido de http://
01 El término “productos” describe cualquier cosa que ofrece una empresa, sin importar si es tangible o no. En el mundo académico, los
www.slideshare.net/designthinkers/designthinkersservicedesignmethod.
productos suelen dividirse en bienes y servicios. Sin embargo, los productos suelen ser paquetes de servicios y productos físicos/
digitales. Como coloquialmente se entiende que “bienes” se refiere a algo tangible, preferimos hablar de productos físicos/digitales. Lea 08 Esto lleva a una discusión sobre la diferencia entre bienes, servicios, productos y experiencias.
más sobre esto en el cuadro de texto sobre Lógica dominante de servicio en 2.5. ¿Ves el cuadro de texto Servicios? ¿Productos? ¿Experiencias? en 1.1 para más detalles.
EL DOBLE DIAMANTE
CERCIORARSE
USTED RESUELVE EL
PROBLEMA CORRECTO
,SAVITAN,RSEATELDAI
DIVER CONVERGER
DESCUBRIR DEFINIR DESARROLLAR ENTREGAR
TIEMPO
Adaptarse e iterar hacia adelante, o

cómo no dar vueltas en círculos
Es importante comprender lo antes posible que el cualquier otra actividad, si tiene sentido. en iterar a través de diversas combinaciones
proceso de diseño del servicio nunca es un proceso Los procesos de diseño no van en círculos. de las actividades principales hacia prototipos
lineal (es decir, una secuencia de actividades que se No regresan. En cambio, avanzan y se funcionales y finalmente hacia la implementación.
planifica con anticipación y se puede ejecutar paso adaptan constantemente.
a paso con los resultados esperados). De hecho, Seguir estrictamente un proceso lineal, como Parece haber una razón fundamental
es todo lo contrario. Un proceso de diseño de marcar casillas de verificación de una lista de tareas Fricción entre los aspectos exploratorios y las
servicios siempre debe ser exploratorio e iterativo. o una guía práctica rígida, podría restringir su trabajo presiones del negocio diario para entregar
de diseño y, de hecho, ralentizarlo. resultados a tiempo y dentro del presupuesto. El
Tiene que ser capaz de adaptarse, basándose en Por ejemplo, podrías hacer algunas Capítulo 9, Gestión y proceso de diseño de
una serie de bucles exploratorios más o menos investigación inicial, luego algunas ideas servicios, describe cómo puede utilizar
repetidos, cada vez más profundos: iteraciones. basadas en lo que aprendió, y comenzar algunas conceptos como la iteración planificada para
Esta naturaleza adaptativa e iterativa hace actividades de creación de prototipos, solo construir una estructura global de proyecto
que los procesos de diseño sean difíciles de para descubrir que tiene que regresar para hacer que no solo genere confianza en el proceso sino
visualizar. Aunque no es su intención, muchas más ideas o incluso más investigación para que también cree previsibilidad para su
visualizaciones sugieren de alguna manera una abordar los problemas que descubrió durante la organización sin renunciar a los principios
estructura lineal, especialmente para las creación de prototipos. pero sigues iterativos y exploratorios.
personas que son nuevas en esta forma de
trabajar. Simplemente es difícil visualizar
gráficamente las iteraciones como un proceso.

Algunos usan círculos para ilustrar las iteraciones,
Pronto notará que, si bien puede haber patrones útiles entre las diversas
actividades principales, no existe una secuencia general implícita. Ésta
pero un círculo también describe un proceso lineal,
que comienza de nuevo con el primer paso después

es la razón por la que en este libro hemos decidido dejar de hablar de “fases”
del último. En realidad, en cualquier momento o “etapas” centrales y, en su lugar, hablar de “actividades” centrales.
dentro del proceso de diseño, puedes pasar a
4.3 PRESENTACIÓN DE LAS ACTIVIDADES BÁSICAS DEL

MARCO DE DISEÑO DE SERVICIOS DEL TISDD
Analizaremos las cuatro actividades centrales del proceso de → Capítulo 7, Creación de prototipos: En el diseño de servicios, la
diseño de servicios en los Capítulos 5 a 8 antes de pasar a explicar creación de prototipos se utiliza para explorar, evaluar y
la mecánica detallada del proceso general de diseño de servicios en el comunicar cómo las personas podrían experimentar o
Capítulo 9. comportarse en futuras situaciones de servicio. La creación de
prototipos permite al equipo de diseño identificar aspectos
→ Capítulo 5, Investigación: En el diseño de servicios, investigación importantes de un nuevo concepto, explorar soluciones alternativas
COMENTARIO se utiliza para comprender a las personas y su comportamiento y evaluar cuál podría funcionar realmente en la realidad empresarial cotidiana
“Así como los cocineros en relación con un servicio o producto, ya sea físico o digital.
principiantes siguen una receta
La investigación de diseño permite a un equipo de diseño → Capítulo 8, Implementación: Implementación
al principio, está bien seguir
un proceso. A medida que empatizar con las personas para las que diseñan y desarrollar describe el paso más allá de la experimentación y las pruebas,
adquiera experiencia, una comprensión genuina de sus prácticas y rutinas. Esto permite pasando a la producción y el lanzamiento. La implementación de
descubrirá oportunidades que el equipo trabaje desde una perspectiva centrada en el proyectos de diseño de servicios puede involucrar varios campos,
para modificar, reorganizar y,
en última instancia, diseñar usuario a lo largo de un proyecto y potencialmente también como la gestión de cambios para procedimientos y procesos
su propio proceso de diseño”. incluya a personas que encuentre durante la investigación en una organizacionales, el desarrollo de software para aplicaciones y
Jamin Hegeman etapa posterior para idear o crear prototipos de conceptos. software, y el desarrollo de productos o ingeniería para la
producción de objetos físicos, así como la arquitectura y construcción

para el creación de ambientes y edificios.
→ Capítulo 6, Ideación: Producir ideas es una parte vital de un proyecto
de diseño de servicios, pero no es tan importante como mucha
gente parece pensar. En el diseño de servicios, las ideas son → Capítulo 9, Gestión y proceso de diseño de servicios:
sólo puntos de partida dentro de un proceso evolutivo más amplio. La investigación, la ideación, la creación de prototipos y la
Sin embargo, es necesario generarlos sistemáticamente en implementación son los componentes principales de un proyecto
masa, mezclarlos, recombinarlos, seleccionarlos, destilarlos y de diseño de servicios en funcionamiento. Este capítulo proporciona
evolucionarlos o estacionarlos. Su valor real a menudo no reside un marco para planificar y preparar, así como para gestionar y ajustar
en las ideas mismas sino en los resultados que se derivan de continuamente su enfoque iterativo para generar confianza y
ellas. ofrecer resultados para su organización.
Compilación de informes de investigación.

Desarrollar conocimientos clave
Construyendo un muro de investigación
Cuatro actividades Sistemas cartográficos

Generar conocimientos sobre trabajos por realizar
Creando personajes
Mapeo de viajes
centrales del proceso de diseño de servicios. Escribir historias de usuarios
VISUALIZACIÓN DE DATOS
Investigación secundaria Y ANÁLISIS
Investigación preparatoria
INVESTIGACIÓN DE ESCRITORIO
Autoetnografía
ENFOQUES AUTOETNOGRÁFICOS
Ch
Etnografía en línea Observación no participante
ENFOQUES PARTICIPANTES
miS AR
mi
Observación del participante Etnografía móvil Sondas culturales DATOS R
entrevista en profundidad RECOPILACIÓN
ENFOQUES PARTICIPANTES
Entrevista contextual
Grupos de enfoque
Saber cómo cambian las personas
Comprender lo que cambiará
I
Creencias y emociones
CAMBIAR norte
Tácticas clave de cambio GESTIÓN
Preparación
SOFTWARE
tt
oh
A
l
norte
tablero de ideas DESARROLLO mi
Investigación Ideación y minisprint PAG
METRO
mi
METRO
I
creación de prototipos de software
DISEÑO DE SERVICIO /
Construir
Liberar
GESTIÓN DE PRODUCTOS
Imaginar DISEÑO DE SERVICIO /

Soporte/Uso ARQUITECTURA
Definir
Darse cuenta Soporte/Uso

Descripción general de las cuatro actividades centrales del proceso de diseño
de servicios tal como se presentan en este libro. Retirar/eliminar
Tenga en cuenta que las cuatro actividades principales no son mutuamente Necesita valoración
excluyentes; puede haber superposiciones. Por ejemplo, la creación de prototipos
Cambio de mentalidad Pruebas
puede contener algunas actividades de ideación y de investigación, o una
actividad de implementación puede tener elementos de todas las demás: Creación Supervisión
investigación, ideación y creación de prototipos. Edificio


Ideas del mapeo del sistema de estados futuros
Cortar al elefante: dividir el desafío “¿Cómo podríamos…?” – generar preguntas a partir de conocimientos
Ideas del mapeo de viajes
10 más 10
PREIDEACIÓN Lluvia de ideas y escritura de ideas
MÉTODOS
GENERANDO
lluvia de cuerpos Usar tarjetas y listas de verificación
MUCHAS IDEAS
Ideación basada en analogías y asociación.
ID AÑADIR PROFUNDIDAD /
mi
A
I
oh
t IDEAS DIVERSIFICADORES
Agrupación de pulpos Clasificación de Benny Hill (Treinta y cinco)
norte Portafolio de ideas Matriz de decisión

COMPRENSIÓN /
Agrupación/Clasificación
REDUCIR
OPCIONES
Métodos de votación rápida
Compromiso físico
PROCESOS DE SERVICIO
PAG Y EXPERIENCIAS
R
oh
t OBJETOS Y
Tutorial de escritorio
oh AMBIENTES
norte
GRAMO
I
YtPAG
PROTOTIPOS
PARA LO DIGITAL
Ensayo de investigación
Ensayos o recorridos de servicio parciales.

Prototipos de cartón
MÉTODOS TEATRALES
ECOSISTEMAS Y Subtexto (subtexto rodante, cadenas de subtexto)

VALOR DE NEGOCIO
MÁS
MÉTODOS
Creación de prototipos en papel
Estructura alámbrica
Anuncio de servicio
Dibujar Mapeo del sistema de escritorio (Business Origami)

MÉTODOS TEATRALES
tableros de medios Esquema de modelo de negocios
Ensayando servicios digitales
Enfoques del Mago de Oz
05
INVESTIGACIÓN
Desafía tus suposiciones; comprender a las personas y el contexto.
94/95
Anke Helmbrecht Geke van Dijk Jürgen Tanghe Maik Medzich Mauricio Manhaes
Phillippa Rose Simon Clatworthy

05
INVESTIGACIÓN
5.1 El proceso de investigación del diseño de servicios ................100 Enfoques autoetnográficos:
Autoetnografía ................................................ .................119
5.1.1 Alcance de la investigación y pregunta de investigación ................100
Enfoques autoetnográficos: etnografía en
5.1.2 Planificación de la investigación ......................................... ............102
línea ................................................ .......... 120
Bucles de investigación................................................ .................102
Enfoques participantes: observación
Selección de muestras ................................................ ............103
participante ................................................ .120
Contexto de la investigación................................................ .......... 104
Enfoques de los participantes:
Tamaño de la muestra ................................................ ........................ 104 entrevista contextual ................................................ ..........121
5.1.3 Recopilación de datos ................................................ .................105 Enfoques de los participantes:

Entrevista en profundidad ................................. .................122
Métodos de búsqueda ................................................ .........107
Enfoques de los participantes: grupos focales ................ 123
Triangulación de métodos ................................................ ....107
Enfoques no participantes: Observación
Triangulación de datos................................................ ......... 108
no participante ................................ 123
Triangulación de investigadores ................................................ 110
Enfoques no participantes: etnografía
Indexación ................................................. ................................ 110 móvil ......................................... ............124
5.1.4 Visualización, síntesis y análisis de datos...111 Enfoques no participantes: Sondeos
Visualizando datos................................................. .................111 culturales................................................. ........................124
Revisión por pares y cocreación ................................113 Taller cocreativo: Creando personas .........125
Codificación de datos ................................................ ...................113 Taller cocreativo: Mapeo de viajes .........126
5.1.5 Utilización de los resultados de la investigación ................................. .114 Taller cocreativo: Mapeo de sistemas ................126
5.2 Métodos de recopilación de datos ................................117 5.3 Métodos de visualización de datos, síntesis,
y análisis................................................. ............127
Investigación documental: investigación preparatoria ................118
Construyendo un muro de investigación ................................................ .128
Investigación documental: investigación secundaria .........119
Creando personajes................................................. ..........128
05 Investigación 96/97
IR MÁS ALLÁ
SUPUESTOS
Mapeo de viajes ................................................ ............129
En el diseño de servicios, la investigación se utiliza para comprender a las
Sistemas cartográficos ................................................. ............130
personas, sus motivaciones y su comportamiento. Por lo general, la
Desarrollar ideas clave ................................................ ..131 investigación es una de las primeras actividades en un proyecto de
Generar conocimientos sobre trabajos por realizar ................131 diseño de servicios, pero no es raro que la ideación, la creación de
Escribir historias de usuarios................................................. ......... 132 prototipos o la implementación envíen a un equipo a regresar a las
actividades de investigación cuando surgen nuevas preguntas. La

Compilación de informes de investigación ........................................ 132
investigación de diseño permite a un equipo:
5.4 Casos ................................................ ........................134
5.4.1 Caso: Aplicar la etnografía para obtener conocimientos → Empatizar con las personas para las que diseñan y
prácticos ......................... .................136 desarrollar una comprensión genuina de sus prácticas y rutinas.
5.4.2 Caso: Uso cualitativo y cuantitativo

investigación en diseño de servicios ................................139
5.4.3 Caso: Desarrollo y uso → sumergirse en un área desconocida o

personas valiosas................................................. ...........142 tema y aprender sobre el contexto específico en el que
5.4.4 Caso: Ilustración de datos de investigación con mapas trabajarán, que puede ser bastante técnico y especializado.
de viaje ......................... ................................146
5.4.5 Caso: Mapeo del viaje del estado actual (tal

como está) y del estado futuro (futuro) .................149 → Aléjate de las rutinas y suposiciones establecidas y mira un
tema determinado con ojos nuevos.

Principalmente, los investigadores se esfuerzan por descubrir
Investigación abierta versus encubierta 106

cómo los clientes experimentan un producto, servicio o marca físico o
digital específico (experiencia del cliente). Además, la investigación se
Etapas genéricas del recorrido del cliente 112 utiliza para estudiar las experiencias y el comportamiento de diferentes
empleados (experiencia de los empleados), así como de otras partes
Espacio de problemas versus espacio de soluciones 115
interesadas involucradas. De manera más general, puede usarse para revelar la
ecosistema en el que está integrado un determinado tema, servicio, métodos de investigación.02 Cuando comienzas a explorar este campo, es
bien o producto, incluidos otros actores, lugares, artefactos, procesos, posible que descubras que los métodos y el vocabulario utilizados suelen
plataformas y partes interesadas, y ver cómo están conectados. ser bastante confusos o no definidos; es un tema por el que los académicos
y diseñadores a menudo se critican.
COMENTARIO La investigación es crucial en el diseño de servicios, ya que ayuda Además, este tipo de investigación cualitativa parece un poco inseguro para
“Consideramos la investigación al equipo de diseño a ir más allá de las suposiciones. Hay un continuo las personas que están más acostumbradas a la investigación cuantitativa
fase como forma de
que va desde una simple investigación para inspirar a un equipo de diseño en un contexto empresarial, pero normalmente un enfoque cualitativo resulta
entender el mundo en
de la misma manera que lo
hasta datos sólidos que pueden revelar descubrimientos (válidos). La ser realmente valioso.03 En lugar de buscar “la” verdad, la investigación
hace el cliente o empleado. investigación se puede dividir en métodos cuantitativos y métodos cualitativos. cualitativa puede Proporcionar información sobre “una” verdad relevante. Los
Si sientes que haces esto,
Ambos tipos son útiles en el diseño de servicios. La investigación cuantitativa conocimientos de la investigación cualitativa suelen ser más prácticos
entonces tienes una
suele ser una buena manera de obtener información sobre el “qué” y el “cómo” que los meros datos cuantitativos, ya que proporcionan respuestas a
plataforma que hace que
tus ideas y conceptos sean de una experiencia, mientras que la investigación cualitativa proporciona las preguntas del “por qué”. Surgen nuevas perspectivas y matices.
mejores y más relevantes”.
información sobre el “por qué”: las motivaciones y necesidades de las
personas. Sin embargo, la investigación se puede utilizar de diversas formas Comunicar ideas con citas, fotografías o videos de la realidad de los usuarios
—Simon Clatworthy
en diferentes etapas dentro de un proyecto de diseño de servicios. Es posible puede iniciar cambios en las organizaciones al crear una comprensión
que veamos investigaciones iniciales que identifiquen las necesidades de los común del problema y motivar a las personas a hacer las cosas de manera
usuarios, descubran lagunas en la experiencia y otros problemas. diferente.
Luego tenemos la investigación, prueba de prototipos, validación de Como trata este libro, este capítulo presenta un marco práctico para la
soluciones implementadas y asistencia a la generación de ideas (recopilando investigación del diseño de servicios, basado en estándares académicos
sistemáticamente ideas existentes y evitando reinventar la rueda). En todas comunes.
las etapas, la investigación se utiliza para fundamentar decisiones basadas
en datos e ideas reales, en lugar de suposiciones que puedan estar
sesgadas.01
La investigación del diseño de servicios es un proceso
estructurado con iteraciones planificadas. Comienza con un tema de
investigación o una o más preguntas de investigación y, a menudo, tiene
como objetivo obtener conocimientos. La investigación en diseño se

02 Estrictamente hablando, estos son a menudo métodos de investigación más “de inspiración etnográfica”. En proyectos de investigación
basa en el diseño centrado en el usuario/humano y generalmente incluye estudios etnográficos.
etnográfica “reales”, los etnógrafos suelen sumergirse mucho más profundamente en una organización o cultura que los
diseñadores. No es raro que los etnógrafos pasen meses o incluso años en el campo investigando un tema en particular. Para una
introducción completa a cómo los diseñadores practican la investigación etnográfica, consulte Nova, N. (2014). Más allá de la
etnografía del diseño. Ginebra: SHS Publishing.
03 Si bien su investigación debe estar fuertemente arraigada (y tal vez comenzar con) un enfoque cualitativo, debe incluir datos
01 Véase 5.4.2, Caso: Uso de investigación cualitativa y cuantitativa en el diseño de servicios, para ver un ejemplo de cómo utilizar ambas. cuantitativos según sea necesario y útil. Seguir un enfoque más holístico y de métodos mixtos en la investigación de diseño a
Investigación cuantitativa y cualitativa en un proyecto de diseño de servicios. menudo aumenta la aceptación de otras partes interesadas.
EL PROCESO BÁSICO DE
INVESTIGACIÓN DE DISEÑO DE SERVICIOS
Alcance de la investigación
y
Preguntas de investigación
Texto
MURO DE INVESTIGACIÓN
Video
PERSONAS
NÓICAXEDNI
SISILÁNA
SISETNÍS
C
NÓICAZILAUSIV
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IDEAS CLAVE
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A AA
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INAIF LD
E
A
MAPAS DE VIAJE
RN
EC
Artefactos
Números
Plan de investigación
Fotos INTERESADO /
incluido MAPAS DE ECOSISTEMA
Mezcla de métodos
Muestreo
…
A Iteraciones y bucles de investigación. A

La investigación del diseño es un proceso iterativo: una secuencia de ciclos de
investigación dentro y entre actividades.
B Punto de partida
Por lo general, la investigación comienza con un informe de un cliente interno o
externo. Sobre la base de una investigación preparatoria, usted define las preguntas de
investigación y comienza la planificación de la investigación.
C Producción
Las actividades de investigación están integradas
Hay varios resultados potenciales de la investigación en diseño, desde inspiraciones
en una secuencia iterativa con otras actividades de
informales hasta informes de investigación formales.
ideación, creación de prototipos e implementación.
5.1 EL PROCESO DE
INVESTIGACIÓN DEL DISEÑO DE SERVICIOS
La investigación se puede utilizar en diferentes etapas dentro de un 5.1.1 Alcance de la investigación y pregunta de investigación
proceso de diseño. La investigación de diseño se puede utilizar para
encontrar campos de oportunidad mediante la identificación de los Para definir el alcance de su investigación, podría ser útil considerar
problemas y necesidades de los clientes; investigar brechas de cuál de las siguientes opciones es aplicable para el proyecto.
experiencia en servicios o productos existentes (ya sean físicos o
digitales);01 inspirarse en otros dominios; o para probar y recopilar
comentarios sobre ideas, conceptos y prototipos. Investigación exploratoria

La investigación sobre diseño de servicios puede beneficiarse versus investigación confirmatoria
de un diseño de investigación claramente articulado que considere
algunos de los aspectos y principales críticas de la etnografía.02 Aunque → La investigación exploratoria se propone aprender más sobre
no todos los procesos de investigación necesitan una planificación un tema específico sin la formulación previa de supuestos
exhaustiva, este marco podría ayudarle a lograr resultados más ricos explícitos. El objetivo suele ser encontrar respuestas a las
con menos recursos. No es necesario seguirlo paso a paso, pero debe preguntas de "por qué" sin una suposición sólida de cuál
servir como una colección de reglas generales útiles que se pueden podría ser la causa. También puede realizar una investigación
aplicar a su investigación. Esta sección describe cada paso en detalle. exploratoria para inspirarse en soluciones (o problemas) de
diferentes industrias, regiones, culturas, grupos objetivo, etc.
→ La investigación confirmatoria tiene como objetivo validar

suposiciones específicas que haya generado antes de comenzar
la investigación. El objetivo suele ser descubrir si una suposición
01 El término “productos” describe cualquier cosa que ofrece una empresa, sin importar si es tangible o no. En el mundo académico, los o hipótesis está respaldada por los resultados de la
productos suelen dividirse en bienes y servicios. Sin embargo, los productos suelen ser paquetes de servicios y productos físicos/
digitales. Como coloquialmente se entiende que “bienes” se refiere a algo tangible, preferimos hablar de productos físicos/digitales. Lea
más sobre esto en el cuadro de texto Lógica dominante de servicio en 2.5.
investigación. Por ejemplo, es posible que los mapas de viaje
02 Para obtener una descripción de un diseño de investigación bien articulado, consulte, por ejemplo: Peffers, K., Tuunanen, T., Rothenberger, basados en suposiciones que usted creó durante un taller
MA y Chatterjee, S. (2007). "Una metodología de investigación en ciencias del diseño para la investigación de sistemas de información".
Revista de sistemas de información de gestión, 24 (3), 45–77. Para una breve discusión académica sobre los
problemas de confiabilidad y validez interna y externa de la investigación etnográfica, ver, por ejemplo, LeCompte,
deban ser desafiados con datos sólidos sobre la
MD y Goetz, JP (1982). Problemas de confiabilidad y validez en la investigación etnográfica. Revisión de la
investigación educativa, 52(1), 3160. experiencia del cliente.
Investigación sobre servicios y ¿Usas palos para selfies?”), para encontrar brechas en una experiencia de
productos físicos o digitales existentes cliente existente (“¿Dónde tienen problemas los clientes o se van cuando
versus nuevas ideas/conceptos están en nuestra tienda?”), para confirmar los pasos de un mapa de viaje basado
en suposiciones (“¿Qué pasos faltan? en nuestro mapa de viaje cuando nuestros
→ Investigación que se centra en los aspectos físicos/digitales existentes. clientes pasan por la incorporación de nuestro software? ¿Y cuáles se saltan?”),
productos o servicios se realiza principalmente en el contexto situacional o para comprender el ecosistema de un producto o servicio físico/digital (“¿Qué
existente a través del trabajo de campo utilizando enfoques etnográficos. actores están directa e indirectamente involucrados en nuestro proceso de
Se observa o entrevista a los clientes, empleados y otras partes interesadas adquisiciones)? ¿proceso?").
cuando interactúan con el servicio o producto físico/digital en cuestión,
o entre sí en la realidad. Al desarrollar su pregunta de investigación, recuerde siempre pensar en
el futuro y preguntarse qué hará con las respuestas. Usted sabe cuál será la
próxima actividad de su proyecto, por lo que puede probar una pregunta
→ La investigación que podría conducir a nuevas ideas o conceptos utiliza preguntando: "¿Cómo nos ayudará la respuesta a esta pregunta a generar una
métodos etnográficos similares, pero como no existen productos o variedad de conocimientos e ideas para crear valor nuevo (o más)?"
servicios físicos/digitales para investigar, a menudo utilizamos prototipos
o experimentos para obtener resultados que se acerquen lo más Las preguntas de investigación suelen ser bastante amplias y vagas al
posible a los resultados que obtendríamos del contexto situacional principio, pero luego se reducen a una o más preguntas específicas a lo largo
futuro de esta idea o concepto. del proceso iterativo. Es como encontrar un camino a través de la jungla: no
sabes el camino cuando te pones en camino. Tienes un objetivo vago y te
mueves en esa dirección. Luego, si te topas con un arroyo, será mejor seguirlo,
Comience formulando una pregunta de investigación para asegurarse de ya que podría llevarte a algún lugar interesante mucho más rápido.
que su equipo (y su cliente potencial) tengan un objetivo de investigación común.
Una pregunta de investigación inicial puede derivar de un informe (del cliente),
de quejas de clientes, de un taller o de algún otro lugar. A menudo es Tenga en cuenta que las preguntas de investigación a menudo deben
necesario realizar alguna investigación preparatoria antes o durante la perfeccionarse con el tiempo debido al carácter iterativo y exploratorio de
definición del alcance de la investigación y la formulación de las preguntas la investigación de diseño. En general, debe evitar preguntas que puedan
de investigación.03 responderse con un simple “sí” o “no”; de lo contrario, su investigación podría
Una pregunta de investigación podría tener varios objetivos: tal vez terminar muy rápidamente y no aprenderá mucho. A menudo, las preguntas
comprender las necesidades del cliente (“¿Por qué la gente de investigación son abiertas y a veces van seguidas de una pregunta de
seguimiento de tipo "¿Por qué?" para obtener información más detallada. Él
03 Ver Investigación preparatoria en 5.2.

Por lo general, ayuda si escribe no sólo una pregunta al principio, sino 10 o 20 El departamento de innovación, si tiene datos relevantes, obtenga
y luego selecciona una o más que le gusten.01 Con un poco de práctica, estadísticas que puedan ser útiles para su investigación y obtenga una
mejorará en el desarrollo de preguntas. Pero siempre necesitarás iterarlos descripción general de lo que otros departamentos de la organización han
y perfeccionarlos. hecho en este campo. Además de la investigación existente dentro de la
organización, también invierta algo de tiempo en la investigación documental
Según su comprensión progresiva del tema, podrá reformular mejor clásica: utilice plataformas de investigación (académicas) para buscar
la pregunta gradualmente, mejorar su proceso y métodos de recopilación artículos académicos publicados sobre ese tema. En muchos casos, podría
de datos durante su trabajo de campo y también refinar el enfoque de su invertir aproximadamente una hora para examinar el panorama de la
documentación. investigación hasta que tenga una buena idea de si vale la pena dedicar más
tiempo a leer la investigación publicada. Si encuentra una investigación
interesante, le ahorrará algo de tiempo y presupuesto al centrar su
investigación en las partes realmente útiles.
5.1.2 Planificación de la investigación
Además de realizar algunas investigaciones preparatorias, la
Al planificar su investigación, debe pensar en los métodos de planificación de su investigación incluirá decisiones relativas a los circuitos
investigación que tengan más probabilidades de brindarle respuestas fructíferas de investigación, la selección de muestras, el contexto de la investigación,
a las preguntas de investigación propuestas. Por otro lado, su investigación el tamaño de la muestra y la selección de métodos.02
debe ajustarse a ciertas limitaciones comerciales, ya que siempre debe
considerar cómo asignar mejor el tiempo, el dinero y las personas dentro de Bucles de investigación
un proyecto. Planifique siempre la investigación cualitativa como un proceso iterativo con
Un buen punto de partida es echar un vistazo a lo que ya existe una secuencia de ciclos de investigación. La investigación fructífera en diseño
para estar “sobre los hombros de gigantes”. Eche un vistazo a investigaciones a menudo comienza con un enfoque amplio y pretende reducirlo lo antes
anteriores y datos existentes sobre el tema. Pregunta en el Estudio de posible. Los primeros bucles pueden ser realmente cortos: entre una hora
Mercado o y un día.
A través de ciclos de investigación iterativos, es posible tener más
Cada ciclo debe incluir la recopilación de datos con varios confianza en que la investigación se dirige eficazmente a las preguntas
importantes.
métodos, así como al menos una forma sencilla de
síntesis y análisis de datos.
01 Encontrará algunos métodos útiles para crear muchas preguntas de investigación con su equipo de diseño en 02 Iterar no significa hacer lo mismo una y otra vez. Significa reflexionar sobre sus nuevos datos, adaptar su enfoque y comenzar
el Capítulo 6, Ideación. otro experimento. Para obtener más información, consulte el cuadro de texto Adaptar e iterar hacia adelante en 4.4.
Selección de muestras
El muestreo es la definición de quién desea que participe → Muestreo por cuotas: Descubra cómo es una población
en su investigación. Quién participa en su investigación y cómo los estructurado de acuerdo con ciertos criterios, establezca una
CONSEJO EXPERTO selecciona es una cuestión crítica para la confiabilidad de cualquier estudio. cuota de cuántos participantes le gustaría tener para cada criterio
“Una buena práctica es Una selección sesgada de los participantes de la investigación puede (por ejemplo, género) y seleccione participantes al azar para cada
considerar las primeras una distorsionar los resultados; por ejemplo, cuando se pregunta sólo a un cuota.
o dos entrevistas como pilotos.
grupo de edad específico o sólo a clientes satisfechos (el “sesgo de
para probar su guión y sus
materiales. Si todo va bien muestreo”). Existen varias estrategias que tienen como objetivo obtener un → Muestreo de casos extremos: hallazgo muy inusual
incluyes los datos en la conjunto de datos representativo para una investigación cuantitativa a que los participantes comprendan posiciones extremas (p. ej.,
investigación; Si se necesitan
gran escala (muestreo probabilístico) o obtener datos más ricos de usuarios muy tempranos de tecnologías interesantes, o lo
cambios importantes, es
posible que desee un grupo específico para una investigación cualitativa en profundidad contrario: personas que están radicalmente en contra o nunca
considerar realizar algunas (muestreo no probabilístico). Los resultados basados en muestras han pensado en utilizar su servicio/
entrevistas piloto adicionales”.
probabilísticas cuantitativas generalmente se pueden generalizar, producto/tecnología).
— Geke van Dijk
pero con datos de muestras cualitativas no probabilísticas ese no es
el caso. La mayoría de las investigaciones sobre diseño de servicios utilizan → Muestreo emergente: siga nuevas pistas durante
métodos de investigación cualitativos y seleccionan participantes con trabajo de campo a medida que se desarrollan, para aprovechar con
técnicas de muestreo no probabilístico, como estas: flexibilidad los nuevos conocimientos.
→ Muestreo por conveniencia: encuentre algunas personas para → Muestreo de máxima variación: busque participantes con una amplia
participar en su investigación (el enfoque de muestreo más gama de variaciones en las dimensiones de interés con el
simple, pero también el más sesgado). objetivo de descubrir temas centrales o dimensiones compartidas
en una muestra diversa (por ejemplo, personas que usan un
→ Muestreo autoselectivo: permita que los participantes decidan producto de maneras muy diferentes a las previstas).
participar en su estudio sin definir criterios o cuotas específicas,
por ejemplo, a través de un enlace en el sitio web de una empresa
(también un enfoque muy sesgado). → Muestreo de entrada máxima: encuentre participantes con una
descripción general completa de una experiencia o sistema
→ Muestreo de bola de nieve: encuentre algunas personas relevantes completo para obtener el máximo de entrada de los participantes
para el propósito de su investigación y pídales que recomienden a seleccionados (por ejemplo, personas que acaban de seguir un
otras (por ejemplo, los usuarios de automóviles eléctricos ciclo de vida completo del cliente).
pueden ponerlo en contacto con otros usuarios de su red).
COMENTARIO El muestreo probabilístico también puede ser útil para la investigación del como excluir sistemáticamente a un determinado grupo de personas que
“Cuando trabajábamos con diseño de servicios, especialmente cuando se necesitan muestras de mayor deberían haber sido consideradas.
CarGlass en Bélgica descubrimos
tamaño o incluso muestras representativas para una investigación
enormes diferencias entre
cuantitativa a gran escala. Éstos son sólo algunos ejemplos de técnicas Contexto de la investigación
los
Experiencia de cambiar un de muestreo probabilístico: Además del "quién", también es crucial definir el contexto de su investigación:
parabrisas durante el día y la
"cuándo" y "dónde" realizar la investigación. Esto puede parecer obvio, pero
noche. Un proceso bien
→ Muestreo aleatorio simple: seleccione aleatoriamente a los participantes piense, por ejemplo, en las personas que conocería en una estación de tren
diseñado durante el día era
bastante aterrador para las de un marco de muestreo. los días laborables por la mañana (¿viajando al trabajo o a la escuela?),
clientas durante la noche
los días laborables alrededor del mediodía (¿pausa para el almuerzo?), los
considerando la ubicación
→ Muestreo aleatorio sistemático: seleccione un número aleatorio, días laborables por la tarde ( ¿Desplazamientos desde el trabajo/la
oscura y solitaria fuera de
la ciudad y el diferente estado como 10, y elija una de cada diez personas de un flujo de escuela?), o entre semana por la noche (¿actividades de ocio?). Y compare
emocional.
personas como participantes. esto con los mismos horarios durante el fin de semana. Además, las
los clientes estaban dentro”. estaciones son importantes: considere lo difícil que sería investigar la
→ Muestreo aleatorio estratificado: Separe sus experiencia de los clientes en una estación de esquí durante la temporada
Jürgen Tanghe
marco de muestreo en grupos basándose en criterios específicos de verano.
y utilizar muestreo simple o aleatorio para seleccionar participantes A menudo ayuda involucrar a los participantes en su entorno natural o
dentro de estos grupos. en un contexto situacional específico de interés. Las entrevistas suelen
realizarse en los hogares de las personas, porque allí se sienten más
→ Muestreo por conglomerados: cree una lista de conglomerados basada cómodos. Las observaciones o entrevistas contextuales deben realizarse en
COMENTARIO en criterios específicos y elija aleatoriamente algunos de estos lugares donde las personas utilizan con frecuencia el servicio o producto
“Saturación teórica conglomerados, luego elija aleatoriamente a los participantes dentro físico/digital específico, ya que pueden identificarse más fácilmente con su
Es importante, pero difícil de de los conglomerados seleccionados. experiencia en ese entorno y tal vez incluso señalar ciertos aspectos del
predecir de antemano.
mismo que les gustan o no. . Considere también el efecto de factores externos
Por lo general, se basa en
experiencias previas y reglas La mayoría de los proyectos utilizan una combinación de diferentes sobre la experiencia y el comportamiento de las personas, como el clima,
generales en las propuestas,
técnicas de muestreo, por ejemplo, muestreo aleatorio sistemático en los días festivos, los eventos importantes, etc.
manteniendo al mismo tiempo
combinación con muestreo en bola de nieve. A menudo es necesario
la flexibilidad para ampliar el
trabajo de campo cuando se obtienen datos.
establecer ciertos criterios de selección como preguntas de selección
y los resultados indican
(por ejemplo, "¿Conduce usted un coche eléctrico?"). El muestreo emergente Tamaño de la muestra
esa saturación no ha
es algo que siempre deberíamos hacer en diseño: si encuentra algo Podría decidir fijar el tamaño de la muestra (cuántos participantes tiene su
aún no se ha alcanzado”.
interesante, no lo ignore. El objetivo de una buena estrategia de muestreo investigación) antes de la recopilación de datos, o podría optar por permanecer
— Geke van Dijk
es evitar un error de muestreo, flexible. Esto es principalmente una pregunta.
El tamaño de la muestra en el diseño de servicios se determina Los investigadores Nielson y Landauer publicaron un artículo que revela
mediante un enfoque de investigación etnográfica basado en el que las pruebas de usabilidad con sólo 5 usuarios encontraron el 85%
de todos los problemas de usabilidad, mientras que necesitaban al menos

concepto de saturación teórica. En otras palabras, se deja
15 usuarios para encontrar todos los problemas. Dado que las experiencias
de recopilar datos cuando los nuevos datos no aportan información
de servicio son más complejas, una buena regla general es comenzar con
adicional a las preguntas de investigación. un grupo pequeño pero culturalmente diverso de participantes. Si ya ve
patrones emergentes, utilice el siguiente lote para confirmar los
del objetivo de la investigación y de los métodos utilizados, así como de los patrones que detectó y ver si ya ha alcanzado la saturación teórica para estos
recursos y el tiempo disponibles. patrones.01
En estadística cuantitativa, el tamaño de la muestra depende de si
los datos deben ser representativos de un grupo definido de personas (la
población). En la investigación cualitativa –y particularmente en la investigación 5.1.3 Recopilación de datos
de diseño de inspiración etnográfica– los investigadores buscan
patrones recurrentes. Existe una gran variedad de métodos de investigación que puede utilizar
COMENTARIO Investigas lo suficiente (como entrevistas u observaciones) para poder para recopilar datos significativos en el diseño de servicios. Utilizamos
“Cuando empezamos con identificar patrones. Cuando más investigaciones solo confirmen los métodos cuantitativos como encuestas (en línea y fuera de línea), cualquier
investigación de diseño de
patrones que ya ha identificado, habrá alcanzado la saturación teórica. forma de estadística automatizada (por ejemplo, análisis de tasa de
servicios en nuestra
empresa, no todos en el
Esto significa que investigar más solo confirmará lo que ya sabe y no aportará conversión) y datos cuantitativos recopilados manualmente (por
equipo confiaron en los resultados de ningún conocimiento nuevo. Al igual que una prueba de usabilidad ejemplo, frecuencia de visitantes a la tienda mediante un simple conteo).
nuestras entrevistas a domicilio
diseñada para encontrar los errores más importantes en el software, la Sin embargo, utilizamos principalmente métodos cualitativos y
y trabajo cocreativo
tiendas con clientes.

investigación de diseño de servicios se utiliza para encontrar los errores (u particularmente métodos basados en etnografía. Seleccione y alinee una
Sin embargo, una oportunidades) más importantes en un producto físico o digital, un servicio o secuencia de métodos de investigación para recopilar, visualizar, sintetizar y
encuesta cuantitativa
cualquier experiencia (del cliente). A diferencia de las estadísticas cuantitativas, analizar los datos de su investigación. Consulte esta sección y 5.1.4 para
posterior demostró exactamente
el diseño de servicios no está especialmente interesado en porcentajes precisos obtener más detalles.
lo mismo. Los miembros del
equipo ahora se dan cuenta más de exactamente cuántas personas luchan con un problema, sino que
y más la credibilidad de estos
necesita una clasificación o simplemente una lista corta de errores a corregir,
métodos”.
01 “¿Cuántas entrevistas son suficientes?” La saturación teórica nos ayuda a comprender cuándo hemos hecho lo suficiente,
una lista de inspiraciones como base para la ideación o un éxito. Lista de pero no nos ayuda a definir un tamaño de muestra a priori. Por ejemplo, cuando se ha entrevistado a 20 participantes
—Maik Medzich (seleccionados al azar) y se han identificado patrones, la probabilidad de que los 20 siguientes le digan algo completamente
funciones que a los clientes les gustaría tener. diferente es insignificante (es decir, saturación teórica). Sin embargo, no sabes a cuántas personas tendrás que
preguntar antes de empezar a ver estos patrones: podrían ser 10, 20, 30 o incluso más. Véase, por ejemplo, Guest, G.,
Bunce, A. y Johnson, L. (2006). “¿Cuántas entrevistas son suficientes? Un experimento con saturación y variabilidad
de datos ". Métodos de campo, 18(1), 5982. Para una revisión académica de la saturación teórica, ver por ejemplo,
Bowen, GA (2008). "La investigación naturalista y el concepto de saturación: una nota de investigación". Investigación
Cuando establezca el tamaño de su muestra, debe ser lo cualitativa, 8(1), 137152. Para una reflexión más crítica sobre este tema, véase O'Reilly, M., & Parker, N. (2013).
"'Saturación insatisfactoria': una exploración crítica de la noción de tamaños de muestra saturados en la investigación
suficientemente grande como para identificar patrones recurrentes. En 1993, la usabilidad cualitativa". Investigación cualitativa, 13(2), 190197).
Investigación abierta versus encubierta
Cuando utiliza métodos de investigación que incluyen cualquier contacto directo con
personas (es decir, con los participantes de su investigación, sus “sujetos de investigación”),
puede decidir si desea realizar una investigación abierta o encubierta.
Para métodos de investigación como la demasiado cercanos emocionalmente a las un proyecto, siempre considere el marco ético e
autoetnografía, las entrevistas contextuales, la personas que estudian. Una desventaja importante incluso legal del país y la organización donde
etnografía en línea y la observación participante y de cualquier investigación abierta –incluso la planea realizar su investigación.
no participante, esta es una decisión especialmente investigación en línea– es el “efecto Hawthorn” o
importante con ciertas ventajas y desventajas, “efecto observador”. Esto ocurre cuando los sujetos Puede decidir de antemano si la
así como implicaciones éticas.01 cambian su comportamiento para actuar de la investigación abierta está dentro o fuera del
manera que creen que espera el investigador o alcance de su proyecto y, a veces, puede alternar
La investigación abierta describe una la sociedad en general (esto a menudo se entre ambas en su investigación. En caso de
Situación en la que los investigadores son abiertos denomina “sesgo de deseabilidad social”). duda, elija siempre la investigación abierta, ya
acerca de sus intenciones de investigación y se que la mayor validez de su investigación (a menudo)
aseguran de que los sujetos de la investigación La investigación encubierta es cuando los investigadores no justifica el riesgo de posibles consecuencias
estén conscientes de lo que está sucediendo. no compartir sus intenciones de investigación con legales de la investigación encubierta.
Esto tiene algunas ventajas: los investigadores pueden los participantes de la investigación; van “a cubierto”.
ser honestos y abiertos acerca de su trabajo, Aunque la investigación encubierta obviamente
evitando cuestiones éticas como el engaño o la tiene la ventaja de evitar o al menos minimizar el
falta de consentimiento informado. posible sesgo del observador, casi
También ayuda a los investigadores a evitar automáticamente genera preocupaciones
éticas, ya que los investigadores pueden engañar a

01 Para una breve discusión académica sobre la ética de la investigación encubierta, ver
los participantes de la investigación o carecer de
Van Deventer, JP (2009). "Consideraciones éticas durante la investigación abierta y
encubierta centrada en el ser humano". Calidad y cantidad, 43(1), 4557. Para una
revisión de la literatura académica más general sobre la investigación abierta
consentimiento informado.
y encubierta en etnografía, consulte Amstel, HRV (2013). "La ética y los
argumentos que rodean la investigación encubierta". Cosmos social, 4(1), 2126. Si decide utilizar la investigación encubierta en
Métodos de búsqueda → Enfoques no participantes, como observación no participante, etnografía
Siempre se debe considerar una combinación de métodos, ya que cada móvil, sondas culturales.
método de investigación tiene su propio sesgo potencial inherente.
“Las acciones hablan más que las palabras” es un dicho común y, de hecho, → Talleres cocreativos, como cocreación de personas, mapas de viaje y
CONSEJO EXPERTO a menudo se observa que las personas se comportan de manera mapas de sistemas.
“Un mantra que usamos es diferente a lo que dicen. Esto puede tener diferentes causas, como el
para ver al cliente
“efecto entrevistador”, cuando el estilo y personalidad del entrevistador Método de triangulación
(observación), escuchar al
afecta a los entrevistados; el “efecto Hawthorne”, cuando las personas Cuando seleccionamos los métodos de investigación “correctos” –aquellos
cliente (diálogo) y ser el cliente
(autoetnografía): tres métodos modifican su comportamiento simplemente basándose en su conciencia que producen una gran cantidad de datos útiles– siempre nos enfrentamos
complementarios
de ser observadas; o “sesgo de confirmación”, cuando los investigadores a la pregunta de cuántos métodos de investigación debemos utilizar.
tienden a buscar información que confirme sus creencias o suposiciones y, Dado un presupuesto limitado, los investigadores a menudo necesitan decidir
para entender la costumbre
trabajadores o empleados”. por lo tanto, ignoran otros datos que contradicen sus creencias. Sin si deben destinar su presupuesto a un método y hacerlo bastante bien, o
—Simon Clatworthy embargo, una buena combinación de métodos de investigación nivela distribuir su presupuesto para utilizar una variedad de métodos de
los posibles sesgos. investigación. Siempre sugerimos lo último, basándonos en el concepto
de triangulación de métodos.03
La triangulación se basa en técnicas clásicas de navegación y topografía.
Como regla general, para una buena combinación de métodos de En términos simples, con la triangulación puedes estimar tu propia posición
investigación, elija un método de cada una de las siguientes categorías:02 midiendo las direcciones de al menos dos puntos de referencia distintos.
Basándonos en los principios básicos de la geometría, cuantos más puntos
→ Investigación documental, como investigación preparatoria, de referencia midamos, con mayor precisión se podrá calcular la posición.
investigación secundaria. De manera similar, los investigadores pueden mejorar la precisión y la
riqueza de su investigación utilizando diferentes métodos para recopilar
→ Enfoques autoetnográficos, como la autoetnografía y la etnografía en datos sobre el mismo fenómeno.
línea.
Si diferentes métodos conducen al mismo resultado, podrá tener más
→ El participante se acerca, como participante confianza en estos hallazgos. Sin embargo, en la investigación de diseño,
observación, entrevistas contextuales, entrevistas en la triangulación no se utiliza tanto para buscar la validación o verificación de
profundidad, grupos focales los resultados de la investigación.
03 Denzin (1978) se refiere a cuatro tipos de triangulación: triangulación de métodos (metodológicos), triangulación de
datos, triangulación de investigadores y triangulación de teorías. Para obtener más información, consulte Denzin, NK.
(1978). "Triangulación: un caso de evaluación y combinación metodológica". En NK Denzin (ed.), Métodos
02 Todos estos métodos se describen en detalle en 5.2. sociológicos: un libro de consulta (págs. 339–357), Routledge.
INVESTIGADOR MÉTODO
TRIANGULACIÓN TRIANGULACIÓN
sino más bien para garantizar que los conocimientos se basen en un La triangulación de datos permite a los investigadores respaldar
conjunto de datos rico y completo que sea lo suficientemente sólido como los hallazgos con diferentes fundamentos y hace que su conjunto de
para proporcionar una base para las decisiones de diseño. En particular, datos sea más rico y comprensible. Una ventaja de utilizar diferentes
cuando se realiza una investigación exploratoria para inspirarse para tipos de datos se puede explicar con un ejemplo sencillo. Imaginemos
nuevas ideas, la riqueza de datos y perspectivas es clave. la situación de una entrevista contextual. Si los investigadores sólo
toman notas de campo, sólo escriben lo que consideran importante.

En un contexto de investigación, la idea fundamental de
Si añaden fotografías de la situación, otros podrán entender el contexto
La triangulación de métodos consiste en verificar los hallazgos con situacional de la entrevista. Si hacen una grabación de audio de la
diferentes métodos. entrevista y la transcriben después, otros también tienen la oportunidad
de interpretar la entrevista. Si graban un vídeo de la situación, otros

Triangulación de datos también pueden interpretar el lenguaje corporal y el contexto situacional.
Los diferentes métodos de investigación generan diferentes tipos de Los diferentes tipos de datos pueden ayudarle a obtener un conjunto de
datos como resultado, como texto (p. ej., notas de campo o transcripciones datos más rico y reducir la subjetividad de los investigadores.
de entrevistas), fotografías, vídeos, artefactos (p. ej., entradas o folletos
informativos), así como estadísticas. Algunos métodos pueden generar
tipos de datos diferentes o incluso múltiples, y los investigadores deben Otra diferenciación es la distinción entre
planificar qué tipo de datos necesitan. Nuevamente, siguiendo el principio datos primarios y secundarios. Los datos primarios son datos
de triangulación, debes esforzarte por crear diferentes tipos de datos en recopilados por un investigador para un propósito específico. Los datos
tu proceso de investigación. secundarios son datos que han sido recopilados por otra persona para
FOTOS
—Utilizar diferentes tipos de
triangulación para compensar
diferentes formas de sesgo de investigación:
TEXTO
—Triangulación de investigadores NÚMEROS
para evitar prejuicios y DATOS
predisposiciones. TRIANGULACIÓN
—Triangulación de métodos para
obtener diferentes perspectivas sobre
un mismo tema.
—Triangulación de datos para ARTEFACTOS

obtener un conjunto de datos más
rico y completo. VÍDEOS
AUDIO
otros propósitos, pero está siendo utilizado por un investigador para cualquier evidencia original de investigación que los investigadores
CONSEJO EXPERTO un nuevo propósito. Si su organización llevará a cabo varios obtengan a partir de observaciones o entrevistas (por ejemplo,
“Proporcionar suficientes proyectos de diseño de servicios, tiene sentido integrar un sistema de transcripciones de entrevistas, pero también fotografías o videos).
datos sin procesar acelera gestión de datos o conocimiento. Los resultados de la investigación Los conceptos de segundo orden pueden ser notas de campo
el proceso de toma de
primaria de un proyecto pueden servir como datos secundarios resumidas o cualquier otra forma de datos filtrados o sesgados por un
decisiones y ayuda a evitar
discusiones interminables para otro proyecto y, por tanto, ahorrar tiempo y dinero. Los investigadores investigador que se esfuerza por identificar patrones.02 Si bien ambos
dentro de su equipo y con los superiores.
pueden aprovechar los resultados de investigaciones anteriores (es son útiles, es importante recopilar suficientes datos sin procesar
En lugar de [preguntas]
decir, datos secundarios) y, por lo tanto, podrían utilizar un presupuesto (conceptos de primer orden) que no incluyan interpretaciones de los
como '¿Esto es realmente
así?' Nuestro equipo acepta de investigación determinado para una investigación primaria más investigadores, ya que sólo estos datos brutos pueden ser interpretados
un hecho cuando lo ve con centrada, “sobre los hombros de gigantes”. por otros investigadores en una etapa posterior. Los datos
sus propios ojos o, mejor
La diferenciación entre conceptos de primer y segundo orden (no grabados, como fotografías o vídeos, conservan en gran medida el
aún, cuando lo experimenta
ellos mismos. es lo mismo que datos primarios y secundarios) es un factor importante contenido bruto, que suele ser más convincente a la hora de presentar
Luego siguen adelante que afecta la forma en que otros investigadores pueden trabajar con los los resultados que cualquier concepto de segundo orden. Cuando sólo
y trabajan en acciones
soluciones en lugar de
datos. Básicamente, los conceptos de primer orden son los “datos brutos” puedas hacer notas de campo, distingue entre una descripción precisa
discusiones inútiles”. (por ejemplo, la transcripción directa de una entrevista), mientras que los de una situación estudiada y tu interpretación personal, de modo que
Anke Helmbrecht conceptos de segundo orden incluyen interpretaciones de los siempre puedas volver atrás y refinar tu interpretación.
investigadores. En la práctica, los conceptos de primer orden podrían ser
02 Los conceptos de segundo orden son las “teorías” que un analista utiliza para organizar y explicar estos “hechos” [de primer orden] (p. 39), y “las teorías se
prueban, se vuelven a probar y se prueban nuevamente en el campo” (p. 51). Citas de Van Maanen, J.
01 Véase 12.5.6, Caso: Desarrollar conocimientos sobre el diseño de servicios en todos los proyectos, para ver un ejemplo de (1979). "Recuperación de métodos cualitativos para la investigación organizacional: un prefacio". Ciencias Administrativas Trimestrales,
cómo reutilizar investigaciones anteriores. 24(4), 520526.
Triangulación de investigadores En general, tendrá conversaciones más informadas y aumentará la
Como investigador (de diseño) que utiliza métodos etnográficos, es importante aceptación de los clientes o la gerencia si su proceso de diseño incluye personas
ponerse en el lugar de otra persona. Sin embargo, para poder caminar en el lugar de la organización o gerencia del cliente, así como otras partes interesadas.
del cliente, primero debes quitarte el tuyo. Todos los investigadores tienen sus Invítelos a participar en su trabajo de campo, incluso si tienen un tiempo
antecedentes, conocimientos y prejuicios individuales. Es casi imposible limitado. En la mayoría de los casos, el contacto con los clientes y otros
COMENTARIO deshacerse de este “sesgo del investigador”, pero ayuda si toma conciencia participantes de la investigación aumentará el aprecio por la investigación y la
“Jürgen Habermas de sus propias tendencias con respecto a sus interpretaciones y conclusiones atención a las necesidades de los clientes.
describió una […] forma de (por ejemplo, a través de la reflexión de otros investigadores sobre posibles
aprehender la realidad de
sesgos y predisposiciones). A veces la desventaja puede ser que los clientes invitados
una manera que pueda
reducir el sesgo de investigación […]: o la gerencia utilizan tales oportunidades para explicar o incluso promover
1. Usar herramientas de sus ofertas a los entrevistados, o para priorizar usuarios o respuestas
investigación para producir/recopilar números. Los investigadores también deben ser conscientes de su “estatus
individuales. Una forma de apoyar a los clientes con menos conocimientos
de investigador (datos
cuantitativos secos) ”: la posición social que ocupa un investigador entre el grupo estudiado .
Dependiendo de su estado, podría ser asignándoles un papel claro, como el de entrevistadores u
texto de investigación; los participantes reaccionarán de manera diferente a sus preguntas. Esto es algo a observadores de apoyo, mientras los miembros del equipo clave del proyecto
2. Lanza más considerar en la planificación de su investigación. ¿Cómo comunica la dirigen el trabajo de campo.
interpretación investigación a los participantes? ¿Qué objetivo de investigación comunica?

aceptada o preferida
¿Qué expectativas tienen sus participantes al respecto y qué intenciones ocultas
de los investigadores (lo
que dicen "obviamente" podrían surgir como consecuencia? Indexación
estos números); Durante su investigación, es importante indexar sus datos para que pueda
3. Basado en el mismo rastrear los conocimientos hasta las fuentes de datos en las que se basan.
números, desarrollar
Una forma de abordar el sesgo de los investigadores es incluir a varios Una forma sencilla de indexar podría ser etiquetar los datos con un índice corto,
interpretaciones
investigadores, tanto durante la recopilación de datos como durante la síntesis como “i6.17” para la entrevista 6, línea 17, o “v12.3:22” para el video 12, en
contrastantes/alternativas
(lo que estos números y el análisis. Esta triangulación de investigadores puede ayudar a reducir el el minuto 3:22.
también podrían decir);
nivel de subjetividad en la investigación etnográfica y mantener al equipo en un Esto le permitirá basar posteriormente sus decisiones de diseño no sólo en
4. Reflexionar sobre las
nivel de conocimiento consistente durante todo el proyecto. Una forma de los conocimientos que haya generado, sino también en los datos sin procesar.
diferentes interpretaciones para
afinar la aumentar el número de investigadores involucrados es utilizar métodos de Incluso podrías incluir a los participantes que informaron sobre un fenómeno
percepción del investigador”. recopilación de datos que integren activamente a los participantes como específico en tu creación de prototipos de soluciones para mejorar la situación
—Mauricio Manhães investigadores (por ejemplo, estudios diarios o etnografía móvil) o métodos original.01
que coloquen a los investigadores en los roles de participantes (por ejemplo,
servicios de safari). o autoetnografía).

01 Consulte 5.4.1, Caso: Aplicación de la etnografía para obtener conocimientos prácticos, para ver un buen ejemplo de cómo utilizar la indexación con
un sistema de codificación para rastrear consistentemente cada paso de un proceso de diseño hasta los resultados de la investigación.
5.1.4 Visualización, síntesis y análisis de datos Sin embargo, si sigue un diseño de investigación iterativo con un
proceso de síntesis y análisis bastante visual, no se ahogará en datos ya
que tendrá múltiples iteraciones de recopilación, síntesis y análisis de datos.

CONSEJO EXPERTO Hay muchas formas de sintetizar y analizar datos (también conocido
“A menudo vale la pena repetir como creación de sentido) en la investigación de diseño. En general, podemos
Trabajar dentro de etapas, así Visualización de datos
ver dos formas principales de hacer esto: la forma académica y la forma
como entre técnicas: codificar
datos, luego tamizar y filtrar
práctica. Aunque nos centraremos principalmente en el enfoque del La visualización de datos ayuda a los equipos a obtener una visión
y luego analizar para profesional, podemos aprender mucho de los enfoques académicos. general de la cantidad de información, aporta estructura a datos complejos,
extraer ideas. Por ejemplo,
identifica patrones y descubre lagunas existentes en los datos. También
en los estudios diarios
escribimos todos los La forma académica de trabajar con datos cualitativos principalmente profundiza su comprensión de un tema y desarrolla empatía con las
comentarios en una hoja incluye codificar datos y luego buscar patrones dentro de estos datos personas que fueron objeto de la investigación. Hay muchas maneras de
de cálculo, buscamos
codificados. Este proceso a menudo se denomina análisis de contenido: trabajar y presentar visualmente la investigación, y lo que tenga sentido
patrones comunes y
existen varios métodos e incluso software02 para ayudar a los depende de su objetivo. La siguiente lista resume algunas formas
resaltamos/códigos de
colores, luego investigadores a realizar esto, pero, por supuesto, el lápiz y el papel también comunes de visualizar datos de investigación en el diseño de servicios, con
profundizamos nuevamente
suelen ser suficientes. una breve descripción de por qué cada una podría ser útil:04
en temas específicos y volvemos a analizar los comentarios.
Los problemas identificados son Por ejemplo, un investigador podría codificar los datos revisando entrevistas
luego se explora más a fondo en transcritas y etiquetando oraciones con etiquetas específicas. En un
las entrevistas de salida”.
segundo paso, el investigador cuenta la frecuencia con la que → Un muro de investigación05 para brindarle una descripción general
Phillippa Rose aparecen etiquetas específicas (o, más bien, una herramienta de software lo sencilla de sus datos y su combinación de métodos de investigación
hace automáticamente).03 Este proceso lleva algún tiempo, pero es y tipos de datos; el muro puede contener cualquiera de los otros
particularmente útil cuando se tiene que lidiar con una gran cantidad de activos enumerados aquí.
datos porque le permite divida un conjunto de datos y avance paso a paso.
→ Personas para ejemplificar diferentes grupos de personas,
Esto sucede a menudo cuando se planifica el diseño de la investigación con como clientes o empleados, y sus características, objetivos y/o tareas
un enfoque clásico de gestión de proyectos: un período de recopilación de individuales.
datos seguido de un período de análisis de datos.
→ Mapas de viaje (del cliente) para visualizar las experiencias de los
clientes que ocurren a lo largo del tiempo.

02 Los investigadores utilizan una gran variedad de software para sintetizar y analizar datos, desde simples hojas de cálculo o
documentos hasta software sofisticado de investigación cualitativa, como ATLAS.ti, MAXQDA, NVivo o QDA Miner, por nombrar sólo algunos. Existe una
amplia selección de software de investigación muy especializado para diferentes propósitos.
04 Todos estos métodos se describen en detalle en 5.3.
03 Algunos métodos requieren la transcripción de archivos de audio y video para que los investigadores trabajen solo con archivos de texto.
Con el nuevo software, se pueden codificar varios tipos de datos utilizando el mismo software: el texto se puede codificar en determinadas líneas, los 05 Mantenga su muro de investigación separado del muro de ideas, si tiene uno. El concepto de muro de ideas es
archivos de audio y vídeo en determinadas marcas de tiempo y las fotografías en determinadas posiciones. explicado en el Capítulo 6, Ideación.
Etapas genéricas del recorrido del cliente

Esta es una lista de elementos genéricos del recorrido del cliente de alto nivel. Esta lista
puede actuar como una lista de verificación pragmática para ver si ya ha incluido todos los
pasos principales o si necesita investigar más para llenar posibles vacíos.
PRESERVICIO
5 Puesta en marcha: realice la primera prueba 9 Pagar: Pagar por el servicio.
1 Despierta: Toma conciencia. El cliente toma real y utilice el producto por primera vez. El cliente paga por el servicio, quizás
conciencia pasiva del proveedor de servicios El cliente experimenta el servicio. con dinero, datos, atención u otro intercambio
y/o de sus servicios. En esta etapa, es posible que todavía existan de valor.
2 Sabiduría: Descubra más, algunos sistemas de soporte para nuevos 10 Cerrar: cierre el servicio o deje de usar el
comprenda y considere. El cliente busca clientes, mientras que es posible que aún no se producto. El cliente decide dejar de
más información. Esto incluye las ofrezcan otros para clientes experimentados. utilizar el servicio (o darse de alta
primeras interacciones directas con pares, 6 Mantenerse al día: Cocrear valor repetidamente nuevamente).
sitios de revisión o el proveedor de (uso habitual). El servicio cocrea el valor
servicios, así como el proceso de toma de decisiones. planificado y se experimenta de forma regular.
SERVICIO POSTAL
3 Únase: ingrese al sistema (de servicio).
El cliente codiseña y/o negocia el 7 Mess(ed) up: Resolver incidencias o 11 Habla: comparte tu experiencia.
servicio o contrato, y contrata o realiza la problemas. Algo va mal; tal vez el El cliente comparte su experiencia con
compra. cliente informe un problema. otros.
Las preguntas o problemas del cliente son 12 Escuche: manténgase informado.

respondidos y resueltos. El cliente recibe anuncios, llamadas
SERVICIO
8 Crecer: hacer crecer el servicio o uso de telefónicas ocasionales o invitaciones a
4 Puesta en marcha: Preparar el proyecto o el producto. Mejora. Agregar. A medida que eventos para mantenerse informado
servicio, preparar el uso del producto. el cliente adquiere experiencia, puede aunque en realidad no sea un cliente en ese momento.
El cliente configura el servicio y se prepara comenzar a ampliar su uso o agregar más Esto cierra el ciclo y regresa al paso
para su primer uso. ofertas de servicios al paquete existente. “Despierta: toma conciencia”.
→ Mapas del sistema para mostrar las relaciones entre las partes múltiples perspectivas y reducir el riesgo de sesgo de confirmación. Si desea incluir a
interesadas y los ecosistemas de productosservicios. otros en esta etapa, deben poder comprender sus datos y sacar sus propias
conclusiones. Por lo tanto, intente recopilar la mayor cantidad de datos sin
→ Ideas clave para destacar al cliente más importante procesar (es decir, conceptos de primer orden) como sea posible y compare
problemas o potenciales que tienen los clientes con respecto a un sus propias interpretaciones con las de sus pares. Asegúrese de que los
determinado producto o servicio físico/digital. conocimientos siempre sean rastreables hasta sus datos sin procesar (use
indexación), para que los revisores puedan comprender la traducción de los
→ Trabajos por hacer para enfatizar el panorama general de lo que datos a los conocimientos y respaldarlos.
los clientes se esfuerzan por lograr.
Como regla general, es más fácil incluir a otras personas.
→ Historias de usuarios para asegurar un lenguaje común con los desde el principio durante la etapa de síntesis y análisis, para que pueda agrupar
desarrolladores de software. sus datos y generar categorías utilizando un enfoque cocreativo en lugar de
simplemente invitar a otros a revisar su trabajo. Sin embargo, a veces los talleres
→ Informes de investigación para garantizar una descripción general cocreativos no son posibles; entonces, la revisión por pares es una forma de limitar
completa de la investigación, que a menudo incluye muchas de la subjetividad y el sesgo de la investigación.

las herramientas anteriores.
Es importante considerar el público objetivo de su visualización y preguntarse Codificación de datos
qué es exactamente lo que desea compartir. Diferentes audiencias tendrán Una pregunta importante al codificar data01 es la siguiente: ¿de dónde provienen
diferentes necesidades: ¿necesitan conocimientos de investigación concisos o las categorías para estos códigos?
muchos datos sin procesar? ¿Necesita algo bastante formal y que se explique por Principalmente, se entiende que la investigación cualitativa sigue un enfoque
sí mismo para que sus resultados puedan utilizarse en diferentes departamentos inductivo en el que los investigadores se “sumergen” en los datos y generan
u organizaciones? ¿O sus resultados solo son necesarios para su equipo interno? categorías y conocimientos a partir de los datos mismos. Por otro lado, a
Cualquier resultado de investigación que necesite comunicar más allá de su propio veces los investigadores siguen un enfoque deductivo y comienzan con un
equipo necesita ser pulido más. conjunto definido de categorías derivadas de la literatura u otra investigación, pero
luego eliminan o agregan categorías.
Revisión por pares y cocreación
Una forma sencilla de aumentar la calidad de su investigación es mediante la

01 Note la diferencia entre codificar datos e indexar datos. Las etiquetas utilizadas para indexar datos suelen ser bastante
crípticos y solo sirven para encontrar un dato específico dentro del conjunto de datos sin procesar (por ejemplo, “i6.17” o “o12.3:22”). Las
revisión por pares. Incluir a otros investigadores, clientes, empleados y etiquetas o etiquetas utilizadas para codificar datos suelen ser palabras clave para resumir o interpretar partes de los datos. Podrían ser
categorías de problemas de los clientes o frases que los clientes mencionaron repetidamente (por ejemplo, “máquina expendedora de billetes”
partes interesadas para que se beneficien de o “muy poco tiempo para elegir”). Sin embargo, en la práctica, la indexación y la codificación suelen confundirse o utilizarse indistintamente.
PROYECTO INVESTIGACIÓN MURO DE INVESTIGACIÓN/ DATOS PERSPECTIVAS

BREVE PREGUNTA DATOS SIN PROCESAR VISUALIZACIONES
Indexar su conjunto de datos le permite rastrear

conocimientos (y más tarde incluso
ideas y prototipos) hasta sus datos subyacentes.
PROGRESO DEL PROYECTO
a través de su síntesis de datos. El análisis cualitativo deductivo se mejoras de usabilidad para una pieza de software que pueden describirse
esfuerza por probar supuestos o conceptos específicos y, por lo tanto, a como historias de usuarios e implementarse directamente durante el
menudo clasifica los datos en categorías previamente definidas. Si bien la desarrollo de software.01 Sin embargo, el caso habitual es que los temas
investigación de diseño para identificar brechas en la experiencia del cliente identificados durante el proceso de investigación se visualicen con personas,
o las necesidades de las personas es en su mayor parte inductiva, la mapas de viaje, mapas de sistemas, ideas clave, trabajos por realizar,
investigación para probar prototipos suele ser más bien deductiva. historias de usuarios o informes de investigación. Estos se pueden utilizar
para identificar problemas u oportunidades en actividades de ideación
posteriores.02 Si ya tiene algunas ideas inmediatas sobre cómo resolver
5.1.5 Uso de los resultados de la investigación problemas descubiertos, también puede intentar crear prototipos directamente
en actividades de creación de prototipos.03
El resultado de la investigación sobre el diseño de servicios suele servir
como insumo para otras actividades de diseño de servicios, como la
ideación o la creación de prototipos. En algunos casos, los resultados de la

01 Consulte Escribir historias de usuarios en 5.3 para obtener una descripción de las historias de usuarios y 8.3, Diseño de servicios y desarrollo de software.
sobre cómo utilizarlos en el desarrollo de software.

investigación pueden incluso utilizarse directamente en actividades de implementación.
02 Véase el Capítulo 6, Ideación.
Por ejemplo, la investigación a veces puede revelar simples 03 Consulte el Capítulo 7, Creación de prototipos.
Espacio de problemas versus espacio de soluciones
Las soluciones inmediatas generalmente solo solucionan un síntoma, pero no el problema (u

oportunidad) más profundo que se esconde debajo.
Normalmente, durante las actividades de A veces ayuda al equipo de diseño si O tal vez desee ver la idea como una
investigación, se exploran en detalle los entienden claramente dónde se encuentran. hipótesis y reformularla en sus suposiciones
problemas existentes de una experiencia, un ¿Estás en el espacio del problema tratando de subyacentes; esto se incorporará a su
proceso o un sistema. Intentas cuestionar lo comprender el problema de alguien con más próxima iteración de investigación como una
que ves y desafiar tus suposiciones. Al detalle y profundidad, explorándolo desde nueva pregunta de investigación. Además, es
menos, esto es lo que deberías hacer. varias perspectivas y tratando de profundizar posible que desee informar a su equipo
Desafortunadamente, un problema es y descubrir la causa raíz del mismo? antes de los siguientes pasos del proceso de
que nosotros, como seres humanos, estamos ¿O está en el espacio de las soluciones y se diseño, como las actividades de ideación que
capacitados para resolver problemas. esfuerza por encontrar ideas sobre cómo podrían seguir a su investigación.
Cuando vemos un problema, inmediatamente resolver un problema bien definido? Puede dejar
empezamos a pensar en posibles soluciones. esto claro utilizando pistas visuales, como un
Esto es lamentable, ya que cartel en la pared dondequiera que trabaje
probablemente no sean soluciones para la su equipo de diseño, articulando claramente
causa raíz. Para poder trabajar en eso, dónde se encuentra en sus reuniones y talleres.
es necesario invertir más esfuerzo en Por supuesto, un equipo de diseño tendrá
comprender el problema. Es necesario muchas ideas durante las actividades de
permanecer más tiempo en el espacio del investigación y sería una pena perderlas. Si
problema, sin saltar demasiado pronto al surgen ideas durante la investigación, captúrelas
espacio de la solución. en un muro de ideas04 y luego déjelas ir.
04 Consulte el Capítulo 6, Ideación, para obtener más información sobre cómo lidiar con ideas que surgen
en momentos inesperados.
05
INVESTIGACIÓN
MÉTODOS
Lea más sobre métodos y herramientas

en nuestros recursos gratuitos en línea en:
www.tisdd.com
MÉTODOS 05 Investigación 116/117
5.2 MÉTODOS DE
RECOPILACIÓN DE DATOS
Esta sección proporciona una amplia selección de posibles métodos Estas categorías no son un estándar académico y, como existen
de investigación para recopilar datos en la investigación del diseño de servicios. muchas variaciones y nombres para cada método de investigación,
Existen muchos más métodos y, a menudo, el mismo método tiene los límites entre las categorías pueden ser bastante fluidos. Sin
varios nombres inconsistentes. Sólo podemos dar una introducción embargo, como regla general, le sugerimos que utilice al menos un
muy breve para cada método, pero si desea profundizar más, hay método de cada categoría en su investigación para lograr una mejor
mucha literatura (y para algunos métodos, incluso libros completos) triangulación de métodos.
con descripciones detalladas y ejemplos.01 Los métodos de
investigación están estructurados en cinco categorías. :
→ Investigación documental: investigación preparatoria,
investigación secundaria
→ Enfoques autoetnográficos: Autoetnografía, etnografía online
→ Enfoques participantes: observación participante,
entrevistas contextuales, entrevistas en profundidad, grupos focales
→ Enfoques no participantes: No participante
observación, etnografía móvil, sondas culturales
→ Talleres cocreativos: creación de personas, mapeo de

viajes, mapeo de sistemas
01 Véanse también las versiones online más detalladas de estos métodos en www.tisdd.com.
INVESTIGACIÓN DE ESCRITORIO
Investigación preparatoria
Tu propia preparación antes de comenzar tu actual
investigación o trabajo de campo.01
La investigación preparatoria (o simplemente "preparación") a menudo incluye profundizar en
una industria, una organización, competidores o similares.
productos, y también la perspectiva del cliente sobre cuál es el problema de investigación, su
A contexto, percepciones, conflictos internos o interacciones, etc. La investigación de preparación
se trata menos de encontrar respuestas y más de encontrar las preguntas correctas para hacer
en su
investigación. La investigación de preparación puede resultar en un resumen de fragmentos de texto
y/o una colección de fotografías, capturas de pantalla o videos, tal vez
visualizado como un panel de estado de ánimo.
B
Preparación: a menudo, la investigación de preparación comienza con
C preguntas o temas de investigación muy amplios, desde temas
suaves como "¿Cómo se siente el hogar?" hasta temas bastante
específicos como "¿Dónde más se utiliza esta tecnología?"
A La investigación de “preparación” a menudo incluye una búsqueda en línea de
determinadas palabras clave, empresas y competidores, así como una búsqueda de

Uso: La investigación de preparación puede incluir la realización
investigaciones académicas sobre temas específicos. de entrevistas internas; examinar las redes sociales; escuchar
B Al realizar una investigación secundaria, tome notas y explore temas potencialmente interesantes podcasts, vídeos en línea o charlas de conferencias; y leer
de forma iterativa.
publicaciones científicas o de intereses especiales específicas de la
C Un teléfono inteligente y/o un simple bloc de notas suele ser lo mejor
industria junto con periódicos o revistas de interés general.
herramienta para documentar investigaciones autoetnográficas.
Resultado esperado: texto, estadísticas, fotografías y videos, así
como mapas mentales, paneles de estado de ánimo y similares.
01 Véase 9.2.2, Investigación preparatoria, para obtener una breve descripción de la importancia de la investigación preparatoria para
el proceso general de diseño del servicio.
INVESTIGACIÓN DE ESCRITORIO ENFOQUE AUTOETNOGRÁFICO
Investigación secundaria Autoetnografía

La recopilación, síntesis y resumen de las investigaciones Los investigadores exploran ellos mismos una experiencia particular y
existentes.02 autodocumentarlo utilizando notas de campo, grabaciones de audio, videos y fotografías;03
también llamado autoetnografía/documentación.

A diferencia de la investigación primaria, la investigación secundaria (a menudo
también llamada simplemente “investigación documental”) utiliza sólo estudios secundarios existentes. Además de la investigación autoetnográfica “real” (es decir, más bien académica)
datos: información recopilada para otros proyectos o fines. La idea principal es comprobar si ya donde los investigadores se sumergen durante meses dentro de un
existe una investigación sobre un tema. Esto nos ayuda a formular una pregunta de investigación En una organización, el diseño de servicios a menudo aplica versiones más breves de esto: los
con mayor precisión e identificar métodos prometedores de recopilación de datos. miembros del equipo exploran ellos mismos una experiencia particular en el contexto
situacional real, principalmente como clientes o empleados.

visualización y síntesis. La investigación documental siempre debe ser el punto de partida de un Las variantes de esto incluyen compras misteriosas, trabajo misterioso,
proceso de investigación, simplemente para evitar reinventar la rueda y pararse sobre los safaris de servicio, safaris de servicio de exploración o estudios de diario.
hombros de gigantes cuando comience su investigación primaria.
Preparación: La autoetnografía es a menudo uno de los primeros

métodos de investigación que se emprenden, ya que ayuda a los
Preparación: recopile una lista de fuentes internas y/o externas investigadores a interpretar comportamientos cuando realizan
potencialmente prometedoras, como artículos académicos, entrevistas u observaciones. Decida cuándo y dónde realizará
documentos técnicos e informes, así como expertos en su tema de su investigación.
investigación.
Uso: La autoetnografía puede abordar uno o más canales así
Uso: Busque datos secundarios cualitativos y cuantitativos sobre su como acciones con o sin otras personas y/o máquinas. Si toma notas
tema de investigación utilizando motores de búsqueda en línea, bases de campo, escriba los conceptos de primer nivel (“datos brutos”) y de
de datos y revistas científicas, bibliotecas, conferencias y charlas segundo nivel (“interpretaciones”) por separado: por ejemplo, lo que ve
y entrevistas con expertos. y oye en la página de la izquierda y lo que interpreta de ella o cómo
se interpreta. se siente a la derecha.
Resultado esperado: texto, estadísticas, mapas mentales
y similares.
Resultado esperado: texto (transcripciones, notas de campo),
grabaciones de audio, fotografías, videos, artefactos.
02 Para obtener una descripción y discusión de un proceso más sistemático para utilizar datos secundarios en la investigación, 03 Para una introducción más completa sobre cómo se puede utilizar la autoetnografía como método de investigación cualitativa, consulte,
consulte, por ejemplo: Johnston, MP (2017). Análisis de datos secundarios: Un método del que ha llegado el momento. por ejemplo, Adams, TE, Holman Jones, S. y Ellis, C. (2015). Autoetnografía: comprensión de la investigación cualitativa
Métodos cualitativos y cuantitativos en bibliotecas, 3(3), 619626. (Oxford University Press).
ENFOQUE AUTOETNOGRÁFICO ENFOQUE PARTICIPANTE
Etnografía en línea Observación del participante

Un enfoque para investigar cómo las personas interactúan entre sí en Los investigadores se sumergen en la vida de
comunidades en línea,01 también conocidas como virtuales o participantes de la investigación.
ciberetnografía.
La observación participante es un término general que abarca una variedad de
La etnografía en línea se puede realizar como investigación autoetnográfica, métodos, como el seguimiento, un día en la vida o el trabajo conjunto.02
etnografía no participante o etnografía participante.
sin embargo, siempre se centra en experiencias online. Puede examinar muchos Preparación: basándose en su pregunta de investigación, seleccione
aspectos diferentes, como las interacciones sociales dentro de una comunidad
entrevistados adecuados y planifique cuándo y dónde realizará su
en línea o las diferencias entre la autopercepción de las personas cuando están en
investigación y cómo la documentará.
línea y en la vida real.
¿Cómo se acercará a sus participantes? ¿Cómo empezarás y
Preparación: según su pregunta de investigación, defina qué terminarás? ¿Cómo gestionará el “efecto observador”?
comunidades en línea podrían ser adecuadas para su pregunta de ¿Cuánto tiempo planearás para ello?
investigación. Decida cómo documentará sus experiencias; por ejemplo,
a través de capturas de pantalla o screencasts, mapas del sistema o Uso: Las observaciones pueden realizarse en el lugar de trabajo del
de viaje, o simplemente notas de campo. participante, en su casa o incluso seguirlo durante un proceso como un viaje
de vacaciones. Utilice el contexto situacional y pida a los participantes
Uso: A menudo, las etnografías en línea incluyen una combinación que expliquen actividades, artefactos, comportamientos, motivaciones,
de métodos, como observaciones, entrevistas contextuales realizadas necesidades, dolores o logros específicos. A veces, las contradicciones
en línea con pantalla compartida o entrevistas retrospectivas en entre lo que la gente dice y lo que hace pueden ser muy reveladoras si se
profundidad con otros miembros de la comunidad. refleja el comportamiento en los participantes.
Durante las observaciones participantes es importante observar no sólo lo
Resultado esperado: texto (citas, transcripciones, notas de campo), que hacen las personas (interpretando su lenguaje corporal y sus gestos)
capturas de pantalla, grabaciones (screencasts o grabaciones de audio) sino también lo que no están haciendo.
02 Según uno de los libros fundamentales sobre observación participante de 1980, hay un continuo en la
nivel de participación del investigador desde no participativo hasta pasivo, moderado, activo y completo.
01 Una de las descripciones más citadas de etnografía virtual es la de Hine, C. (2000). Etnografía virtual. Sabio. Véase (nueva edición) Spradley, JP (2016). Observación del participante. Prensa Waveland.
ENFOQUE PARTICIPANTE
Entrevista contextual
Entrevistas realizadas con clientes, empleados o cualquier otro
partes interesadas relevantes en un contexto situacional relevante para la
pregunta de investigación,03 también conocida como investigación contextual.
Las entrevistas contextuales se utilizan para comprender mejor a un determinado grupo de
personas (sus necesidades, emociones, expectativas y entorno, útiles para las personas),
para revelar redes formales e informales y agendas ocultas de actores específicos (útiles para
A
mapas de sistemas), o para comprender experiencias particulares (útil para mapas de viaje).
B
Se pueden realizar entrevistas contextuales, por ejemplo, con empleados de
en su lugar de trabajo o con los clientes durante un momento específico de la experiencia del
cliente.
Preparación: A diferencia de las entrevistas de estudio, las contextuales

se llevan a cabo “en un contexto situacional”, de modo que los
investigadores puedan observar el entorno y los entrevistados puedan
C señalar elementos del entorno. Con base en su pregunta de

investigación, defina a quién, cuándo y dónde entrevistará y cómo
documentará el contexto situacional, incluido el estado de ánimo, los
gestos y el lenguaje corporal del entrevistado.
A Cuando los investigadores realizan observaciones participantes,
a menudo alternan entre observar situaciones de forma más pasiva y hacer
Uso: Intente pedir a sus entrevistados que demuestren detalles de la
preguntas de forma activa para obtener una comprensión más profunda de las
necesidades de los usuarios. experiencia concreta de interés. A menudo resulta más fácil para las
B Las entrevistas contextuales ayudan a los entrevistados a articular los personas expresar sus motivaciones y experiencias cuando pueden referirse
problemas y necesidades tal como son en el contexto situacional, y pueden a ejemplos concretos.
simplemente mostrar las cosas exactamente donde están.
C Durante las entrevistas u observaciones contextuales, realice

grabaciones de audio o video para permitir la triangulación de
datos, si es posible. grabaciones de audio, fotografías, videos, artefactos.
03 Véase, por ejemplo, Beyer, H. y Holtzblatt, K. (1997). Diseño contextual: definición de centrado en el cliente
Sistemas. Elsevier.
ENFOQUE PARTICIPANTE
entrevista en profundidad
Una técnica de investigación cualitativa de realización intensiva.

entrevistas individuales.
A menudo se realizan entrevistas en profundidad con partes interesadas relevantes

o expertos externos para comprender diferentes perspectivas sobre un tema.
tema específico. Estas entrevistas pueden ayudar a los investigadores a aprender

más sobre expectativas, experiencias, productos, servicios, bienes, operaciones,
procesos e inquietudes particulares, y también sobre la actitud, los problemas,
las necesidades, las ideas o el entorno de una persona.
Preparación: Las entrevistas en profundidad se realizan en su mayoría

A
de forma semiestructurada para recopilar datos útiles. Por ejemplo, las
directrices para las entrevistas pueden basarse en un mapa de empatía.01
Las entrevistas en profundidad se realizan principalmente cara a cara, lo
que permite a los investigadores observar el lenguaje corporal y crear
una atmósfera más íntima. También se pueden realizar online o por

B
teléfono.
Uso: Estas entrevistas pueden respaldarse con la creación conjunta de
objetos límite, como garabatos o mapas mentales, o con el uso de

A Preste atención al lenguaje corporal y los gestos de sus entrevistados
y escriba observaciones interesantes. Esto a menudo lleva a más preguntas. personajes, mapas de viaje, mapas de sistemas u otras plantillas útiles.
También pueden incluir tareas como clasificación de tarjetas para

B Trate de diferenciar entre observaciones concretas y sus propias comprender las necesidades del usuario o narración de historias respaldada
interpretaciones (conceptos de primer nivel/segundo nivel).
por tarjetas de puntos de contacto tangibles para visualizar experiencias.
01 El mapa de empatía original incluye los temas de ¿Con quién empatizamos?, ¿Qué necesitan hacer?, ¿Qué
ven/dicen/hacen/oyen? y ¿Qué piensan y sienten (dolores y ganancias)? En 2017, ¿con quién
empatizamos? y ¿Qué necesitan hacer? fueron agregados a la plantilla original. Véase Gray, D., Brown, S. y Macanufo, J.
(2010). Gamestorming: un manual para innovadores, infractores de reglas y creadores de cambios. Sebastopol: O'Reilly.
ENFOQUE PARTICIPANTE ENFOQUE NO PARTICIPANTE
Grupos de enfoque Observación no participante
Un método clásico de investigación cualitativa mediante entrevista en el que un Los investigadores recopilan datos observando el comportamiento sin participar activamente.
El investigador invita a un grupo de personas y les hace preguntas sobre productos, interactuando con los participantes.
servicios, bienes, conceptos, problemas, prototipos, anuncios, etc.

En la observación no participante, los investigadores no interactúan con los participantes de
la investigación; se comportan como una “mosca en la pared”. Investigación
Los sujetos son a menudo clientes, empleados u otras partes interesadas, observados en
Con un grupo focal, los investigadores se esfuerzan por comprender las
situaciones que son relevantes para la pregunta de investigación.
percepciones, opiniones, ideas o actitudes hacia un tema determinado.
A menudo, la observación no participante se utiliza para nivelar al investigador.
Aunque los grupos focales se utilizan a menudo en los negocios, su aplicabilidad en el diseño
sesgos en otros métodos y revelar diferencias entre lo que
de servicios es limitada. Por lo general, carecen del contexto situacional y generalmente
la gente dice y lo que realmente hace.
no cocrean objetos límite, como personas o mapas de viaje/sistema. Esto a menudo conduce
a limitaciones.
Preparación: planifique quién realizará la investigación, cuándo, dónde
valor informativo dado que los resultados dependen únicamente de la discusión moderada y
y con quién. A veces, cuando los investigadores realizan observaciones
están sesgados por cuestiones como el efecto del observador, el pensamiento grupal, el
sesgo de deseabilidad social, etc.02 encubiertas y no participantes, se hacen pasar por clientes o transeúntes,
o incluso utilizan espejos unidireccionales, minimizando el riesgo del
Preparación: Los grupos focales se llevan a cabo principalmente en “efecto observador”.03
un entorno bastante informal, como una sala de reuniones o una sala

especial donde los investigadores observan la situación a través de un Uso: Durante las observaciones no participantes, es importante observar
espejo unidireccional. no sólo lo que hacen las personas (por ejemplo, interpretando su lenguaje
corporal y sus gestos), sino también lo que no hacen (tal vez ignorando
Uso: Los investigadores a menudo hacen sólo una pregunta instrucciones o absteniéndose de pedir ayuda o asistencia). ).
inicial y luego observan la discusión y la dinámica del grupo.
A veces, un investigador actúa como moderador y guía al grupo
a través de una serie de preguntas. Resultados esperados: texto (notas de campo),
fotografías, videos, grabaciones de audio, bocetos, artefactos,
Resultado esperado: texto (transcripciones, notas), estadísticas (por ejemplo, contar clientes por hora)
grabaciones de audio, fotografías, videos.
02 Es posible que se dé cuenta de una cierta parcialidad con respecto a los grupos focales en este texto. He aquí por qué: “Los grupos focales en
realidad están contraindicados debido a conocimientos importantes provenientes de varias disciplinas”, dice Gerald Zaltman, profesor emérito de 03 También puede realizar una observación abierta no participante, por ejemplo, cuando los investigadores asisten a reuniones o
la Escuela de Negocios de Harvard. "La correlación entre la intención declarada y el comportamiento real suele ser baja y negativa". Fuente: Zaltman, G. talleres en el sitio, pero no participan activamente en ellos. Se comportan como una “mosca en la pared”. Véase también el cuadro de texto
(2003). Cómo piensan los clientes: conocimientos esenciales sobre la mente del mercado. Prensa empresarial de Harvard, pág. 122. Investigación abierta versus encubierta en 5.1.3.
ENFOQUE NO PARTICIPANTE ENFOQUE NO PARTICIPANTE
Etnografía móvil Sondas culturales

Múltiples autoetnografías agregadas, que tienen lugar en un Los participantes seleccionados de la investigación recopilan paquetes de información
entorno de investigación guiada donde los datos se recopilan con dispositivos móviles como basados en tareas específicas asignadas por los investigadores.02
teléfonos inteligentes.01
En las encuestas culturales, se pide a los participantes de la investigación que
Un proyecto de investigación de etnografía móvil puede incluir desde unos pocos hasta miles autodocumenten ciertas experiencias con notas de campo y fotografías, y/o que
de participantes. Generalmente los usuarios, clientes o recoger artefactos relevantes. Las investigaciones culturales a menudo también se realizan
Los empleados se incluyen como participantes, autodocumentando sus propias experiencias en de forma virtual utilizando plataformas de diarios en línea o aplicaciones etnográficas móviles.
sus propios teléfonos inteligentes con texto, fotos, videos o evaluaciones cuantitativas, así
Preparación: Prepare y envíe un paquete a los participantes, que podría
como fecha, hora y ubicación.
incluir un conjunto de instrucciones, una libreta y una cámara de un solo
Los investigadores pueden revisar, sintetizar, analizar y exportar la
datos recopilados en tiempo real. uso. Quizás quieras preparar un guión sencillo para que lo sigan los
participantes, o pedirles que tomen fotografías de cómo utilizan productos
Preparación: planifique ofrecer incentivos a sus participantes (¡reclutar suele específicos en diversos contextos.
ser la parte más difícil!). En su invitación, proporcione instrucciones claras
y breves sobre cómo unirse al proyecto y cómo documentarlo. Defina
preguntas para su perfil de participante para que pueda agrupar a los Uso: El objetivo de las sondas culturales es obtener datos
participantes en grupos que coincidan con sus personajes. imparciales que hayan sido recopilados por los propios participantes en
su contexto, sin la presencia de un investigador. Ayudan a los
investigadores a comprender y superar las fronteras culturales y
Uso: La etnografía móvil funciona bien para investigaciones más largas aportan diversas perspectivas a un proceso de diseño. Los sondeos
que duran uno o varios días. Una vez que haya comenzado la recopilación culturales suelen ser una combinación de varios enfoques y pueden
de datos, puede comenzar a sintetizar y analizar. combinarse con entrevistas en profundidad para revisar retrospectivamente
los datos recopilados. Pueden incluir diarios llevados durante un día,
Resultados esperados: texto, fotografías, vídeos, grabaciones de audio, una semana o incluso varios años.
información de fecha y hora, datos de geolocalización, estadísticas de los
perfiles de los participantes.
Resultado esperado: texto (notas autodocumentadas, diarios), fotografías,
vídeos, grabaciones de audio, artefactos.

01 Para una comparación de la etnografía móvil con otros enfoques etnográficos, véase Segelström, F., & Holmlid, S.
(2012). "Un caso, tres estilos etnográficos: exploración de diferentes enfoques etnográficos para el mismo informe
general". En Actas de conferencias sobre praxis etnográfica en la industria, 2012 (1), 4862. Para obtener más ejemplos
de etnografía móvil aplicada al turismo, consulte Stickdorn, M. y Frischhut, B. (eds.) (2012). Diseño de servicios y turismo: 02 Para una introducción sobre cómo utilizar sondas culturales en el diseño, ver, por ejemplo, Gaver, B., Dunne, T., & Pacenti, E.
estudios de caso de proyectos de investigación aplicada sobre etnografía móvil para destinos turísticos. BoD: libros a la carta. (1999). "Diseño: sondas culturales". interacciones, 6(1), 2129.
TALLER COCREATIVO
Cocreando personajes
Utilizar el knowhow de un grupo de participantes invitados
para crear un conjunto de personas.
La calidad de los resultados de un taller de personalidad cocreativa depende de los datos

A de investigación que traiga al taller y de cómo
cuánto saben los participantes sobre el grupo de personas que desea ejemplificar con
personajes; por ejemplo, un taller con empleados de primera línea suele ser bastante útil
para crear personajes de clientes.
Para obtener resultados menos sesgados, evite invitar solo a personas con resúmenes.
conocimiento de la materia. Los resultados pueden parecer convincentes,
pero a menudo son muy parciales.
Preparación: Invita e incentiva a los participantes de tu

taller y describe el objetivo del taller. Seleccione participantes
B
con un conocimiento profundo del grupo de partes interesadas
para el que está creando la persona. Redactar una agenda de
facilitación para crear un espacio seguro durante el taller.05
Uso: Estos talleres suelen seguir una estructura similar a esta:

C
dar la bienvenida y dividirlos en grupos más pequeños, crear
personajes iniciales, presentar y agrupar, discutir y fusionar,
visualizar y validar, iterar.
A Los participantes utilizan una aplicación etnográfica móvil en sus teléfonos
inteligentes para informar y evaluar sus experiencias paso a paso. Los
investigadores ven los datos en tiempo real y pueden comenzar a Resultado esperado: borradores de personas (físicas o
analizarlos inmediatamente.03 digitales), fotografías del taller, citas de los participantes
B El contenido de una sonda cultural (el paquete de observación) para (audio o texto), videos del progreso del taller.
investigar experiencias de viajes en avión.04
C Aunque la edad y el género siempre son un comienzo fácil para una

03 Foto: ExperienceFellow.
persona, la demografía puede ser bastante engañosa.
04 Foto: Martín Jordán.
En su lugar, piense en factores que diferencian los grupos que le gustaría
05 Ver 3.2, Personas; consulte el Capítulo 10, Facilitación de talleres, para obtener consejos prácticos sobre facilitación y cómo
representar con sus personajes. construir un espacio seguro.
TALLER COCREATIVO TALLER COCREATIVO
Cocreación de mapas de viaje Cocreación de mapas del sistema
Utilizar el knowhow de un grupo de participantes invitados para Utilizar el conocimiento de un grupo de participantes invitados para
cree uno o más mapas de viaje o planos de servicios. crear mapas del sistema.01
Invita a participantes que tengan conocimientos sólidos sobre la experiencia Para cada mapa del sistema, defina una perspectiva específica e invite a
que estás mapeando. Si desea crear un mapa de viaje sobre las participantes con un sólido conocimiento de la misma. Con tu decisión de
experiencias de los clientes, estos podrían ser clientes (sí, ¡reales!) y/o a quién invitar y a quién excluir, también decide qué perspectivas podrían ser lo
empleados de primera línea. Los resultados de los talleres cocreativos suelen suficientemente interesantes para incluir. Desafía constantemente tus
estar basados en suposiciones. Los resultados pueden parecer convincentes, suposiciones con investigaciones sólidas. Con el tiempo, los mapas basados en
pero a menudo están sesgados. Estos resultados deben suposiciones deberían convertirse en mapas basados en investigaciones.
entenderse como herramientas en el desarrollo, como un punto de partida
común para diseñar el proceso de investigación, o para evaluar y mejorar Preparación: Además de los conocimientos de los participantes del
informacion recolectada. taller, un segundo factor importante es la investigación cualitativa
que se realiza previamente y se lleva al taller, por ejemplo a través
Preparación: piense en invitar a participantes del taller que tengan de un muro de investigación.
una perspectiva compartida (como clientes de un grupo objetivo
particular) o desde perspectivas diferentes (como clientes de Uso: Establecer un alcance y un contexto situacional claros ayuda
varios grupos objetivo o clientes y empleados). Comunique claramente a los participantes del taller a estar en sintonía. A menudo, estos
el alcance del mapa de viaje, como un mapa de viaje de alto talleres siguen una estructura como esta: dar la bienvenida y
nivel versus un mapa más detallado de una situación específica dividirlos en grupos más pequeños, crear mapas iniciales de partes
dentro de un mapa de viaje de alto nivel. interesadas (1. enumerar las partes interesadas, 2. priorizar a las
partes interesadas, 3. visualizar las partes interesadas en el mapa,
4. ilustrar las relaciones entre las partes interesadas), presentar y
Uso: Defina su actor principal y el alcance del viaje, dé la bienvenida comparar, discutir y fusionar, iterar y validar, probar diferentes
y divídalo en grupos más pequeños, identifique etapas y pasos, escenarios dentro del ecosistema (opcional).
itere y refine, agregue perspectivas como el viaje emocional (opcional),
discuta y fusione, itere. Resultados esperados: borradores de mapas del sistema
(físicos o digitales), fotografías del taller, citas de los participantes
Resultados esperados: borradores de mapas de viaje (físicos o (audio o texto), videos del progreso del taller.
digitales), fotografías del taller, citas de los participantes (audio o
texto), videos del progreso del taller. 01 Ver también 3.4, Mapas del sistema, y Capítulo 10, Facilitación de talleres.
5.3 MÉTODOS DE
VISUALIZACIÓN, SÍNTESIS Y
ANÁLISIS DE DATOS
Esta sección presenta los métodos utilizados en el diseño de
servicios para visualizar, sintetizar y analizar los datos recopilados como se
describe en la sección anterior; a veces este proceso también se denomina
“dar sentido”. Esta es sólo una breve descripción; Hay muchos más enfoques
para visualizar datos y muchas formas apropiadas de comunicar los datos y
B los conocimientos. Además, a menudo el mismo método se conoce con varios
nombres (quizás utilizados de manera inconsistente). Si desea profundizar

C
más, hay mucha literatura y, para algunos métodos, incluso libros completos
con descripciones detalladas y ejemplos.
A Esta sección presenta ocho métodos de visualización y
análisis de datos:
→ Construyendo un muro de investigación

R Las visualizaciones, como un mapa de viaje, ayudan a los participantes a comprender el
→ Creando personajes
contexto de cada paso y les permiten navegar más rápido.
→ Mapeo de viajes
B Las plantillas en papel suelen ayudar a los participantes a empezar y → Sistemas cartográficos
a tomarse en serio una tarea. Cuanto más se familiarizan con una → Desarrollar conocimientos clave
herramienta, menos importantes son las plantillas para ellos.
→ Generar conocimientos sobre trabajos por realizar
→ Escribir historias de usuarios

C Los mapas de redes de valor rápidamente pueden volverse bastante confusos.
Intente darle a un mapa un enfoque específico para mantener una visión general.
→ Compilación de informes de investigación.
Construyendo un muro de investigación Creando personajes
CONSEJO EXPERTO Sintetizar y analizar datos de investigación a través de una disposición visual de los Crear una rica descripción de una persona ficticia específica como
datos de investigación en una pared.01 arquetipo que ejemplifica un grupo de personas, como un grupo de clientes, usuarios o
“Para llevar a las personas
más lejos, utilice los objetivos, empleados.02
Puedes imaginar un muro de investigación como una versión más compleja de cómo los
los problemas y las necesidades
detectives estructuran los datos de la escena del crimen en muchas películas de suspenso Las personas se centran en tipos particulares de motivaciones y comportamientos de
insatisfechas de los usuarios para
(1) estimular escenarios y (piensa en cualquier episodio de CSI ). Encontrarás muchos tipos de datos en estos los clientes y ayudan a lograr empatía con un grupo de personas.
sesiones de ideación sobre muros (citas, fotos, capturas de pantalla de sitios web o vídeos, estadísticas, artefactos, personas para crear soluciones que aborden problemas reales. Puede crearlos para
iteraciones de un servicio existente etc.). Esto le permite identificar patrones dentro de sus datos y, al mismo tiempo, le segmentos de mercado existentes o para desafiar una segmentación existente.
o desarrollar un nuevo servicio, o proporciona un lugar para compartir sus
(2) para guiar el reclutamiento en
investigación con otros a medida que se desarrolla.
etno
estudios gráficos, como punto

Preparación: Prepare un espacio en la pared o láminas de cartón Preparación: las plantillas de personas o los mapas de empatía a veces
de partida para crear mapas de
viaje o elaborar planos de grandes para colgar los datos de su investigación. Además, piense en son útiles al crear personas. A menudo se combinan diferentes
servicios”.
quién debería unirse a usted para crear un muro de investigación. enfoques; por ejemplo, se comienza con personas basadas en
Phillippa Rose suposiciones desarrolladas durante un taller cocreativo con personal de
Uso: Cuelgue el material en la pared y comience a sintetizar datos primera línea, y luego se enriquecen y respaldan con investigaciones.
agrupándolos según temas específicos, como ciertos segmentos de
clientes, problemas comunes, pasos a lo largo del mapa de viaje, etc.
COMENTARIO Nombra estos grupos y busca conexiones entre ellos, así como Uso: cree aproximadamente de tres a siete personas principales que
“Comenzamos a documentar conexiones entre materiales individuales (tenga en cuenta un posible representen sus principales segmentos de mercado. Siguiendo el principio
Mencionar todas nuestras principales costumbres.
sesgo de confirmación). Los diversos patrones que identifique se pueden de “diseñar para el promedio – probar con extremos”, cree muchas más
Experiencias de los consumidores
explorar más a fondo con herramientas como personas, mapas de viaje, personas “al borde de la curva” para probar ideas y prototipos con
con mapas de viaje del estado
actual basados en investigaciones mapas de sistemas, ideas clave, etc., todo lo cual también forma parte del personas de los extremos más extremos de su espectro de usuarios.
cuantitativas y predominantemente
muro de investigación.
cualitativas.
Ahora que sabemos donde
lo somos, podemos tomar Resultado esperado: Personas

decisiones informadas
Resultado esperado: una disposición visual de los datos de la investigación.
sobre qué es exactamente lo
que necesita mejorar y por qué”.
Anke Helmbrecht
01 Consulte 8.3, Diseño de servicios y desarrollo de software para ver un ejemplo de cómo se utiliza un muro de investigación para conectar 02 Para obtener una introducción completa a la creación y el uso de personas, consulte, por ejemplo, Goodwin, K. (2011).
diferentes actividades de diseño de servicios de investigación, ideación, creación de prototipos e implementación. Diseñar para la era digital: cómo crear productos y servicios centrados en las personas. John Wiley e hijos.
Mapeo de viajes
Visualizar experiencias específicas de un actor principal,
a menudo ejemplificado por una persona, a lo largo del tiempo.
Los mapas de viaje pueden visualizar03 experiencias existentes (mapas de viaje del estado
actual) o experiencias planificadas (mapas de viaje del estado futuro). La estructura
básica de un mapa de viaje consta de pasos y etapas que definen la escala de la experiencia
visualizada, desde un mapa de viaje de alto nivel que muestra una experiencia de extremo a
extremo hasta un mapa de viaje detallado que muestra solo unos minutos.
Preparación: aunque los mapas de viaje basados en suposiciones

son relativamente fáciles y rápidos de hacer, pueden resultar muy
engañosos. Si comienza con mapas de viaje basados en suposiciones,
C desafíe constantemente sus suposiciones. Con el tiempo, los mapas
A
de viaje basados en suposiciones deberían convertirse en mapas
basados en investigaciones con una base sólida en datos de
investigación (cuidado con el sesgo de confirmación).04
B
Uso: a menudo, un proceso para crear un mapa de viaje se ve así:
preparar e imprimir datos, elegir un actor principal (persona),
definir la escala y el alcance, crear pasos, iterar y perfeccionar,
A El uso de paneles de espuma como paredes de investigación ayuda al equipo de investigación a agregar carriles.
mantener consigo los datos de la investigación (como citas, fotografías, capturas de pantalla, artefactos, etc.)
cuando tienen que moverse entre salas.
Resultado esperado: mapas de viaje
B Estructura tu muro de investigación agrupando y agregando títulos a las diferentes secciones.
C Comenzar personas con datos demográficos, como edad, género, nacionalidad, trabajo, etc., conlleva el
riesgo de crear estereotipos. En su lugar, intente construir sus personajes a partir de su investigación,
tal vez comenzando con patrones de comportamiento que encuentre en sus datos.
03 Hay muchas maneras de visualizar experiencias como mapas. Véase, por ejemplo, Kalbach, J. (2016).
Mapeo de experiencias: una guía completa para crear valor a través de viajes, planos y diagramas.
O'Reilly.
04 Para estudios de caso que detallan cómo utilizar mapas de viaje en proyectos de diseño de servicios, consulte 5.4.4, Caso:
ilustrar datos de investigación con mapas de viaje, así como 5.4.5, Caso: Estado actual (tal como está) y futuro. estado (futuro)
Mapeo de viajes.
Sistemas cartográficos
Visualizar el ecosistema en torno a servicios y físicos.

o productos digitales.
A
“Mapas de sistemas” es un término general para diferentes visualizaciones,
como mapas de partes interesadas, mapas de redes de valor o ecosistemas.
mapas. Todos estos se pueden crear desde varias perspectivas.
Un sistema se ve diferente desde la perspectiva del cliente en comparación con
B
una perspectiva interna del negocio. Los mapas de sistemas tienen relaciones
obvias con otras herramientas en el diseño de servicios, como personas y
mapas de viaje.03
D
Preparación: Como los mapas del sistema pueden volverse muy
complicados, es importante definir un enfoque claro para un mapa. No
intente visualizar a todas las partes interesadas que pueda imaginar en el

mismo mapa de partes interesadas; Es más útil crear varios mapas para
diferentes propósitos. Los mapas de sistemas son una excelente

C
herramienta para sintetizar datos de investigación, por lo que es útil
preparar los datos de investigación de antemano. Recuerde que la
investigación es iterativa y tiene sentido utilizar estos mapas para encontrar
lagunas en su investigación, que podrá investigar en iteraciones de investigación posteriores.
Un mapa de viaje que visualiza dos escalas diferentes de

actividades diarias y semanales del usuario. El mapa incluye Uso: A menudo, la creación de mapas de sistemas se ve así: preparar e
un guión gráfico esbozado, un viaje emocional y las
imprimir datos, recopilar partes interesadas, priorizar a las partes
necesidades del usuario.01
interesadas, visualizar las partes interesadas en el mapa, ilustrar las
B El software de mapeo de viajes le ayuda a crear rápidamente mapas
de viajes profesionales con equipos dispersos.02 relaciones entre las partes interesadas (opcional), encontrar brechas e iterar.
C Los mapas del sistema suelen ser difíciles de entender para

personas ajenas a su equipo central. Redúzcalos a los hechos Resultado esperado: mapas del sistema
más importantes cuando los utilice para comunicarse.
D El uso de plantillas o una estructura específica ayuda a 01 Foto: Wuji Shang y Muwei Wang, MDes, Diseño e Innovación de Servicios, LCC, Universidad de las Artes, Londres.
desarrollar conocimientos clave, pero pregúntese constantemente 02 Foto: Smaply.
si cada aspecto de su conocimiento es lo suficientemente 03 El mapeo de sistemas es particularmente útil en el contexto de la innovación de sistemas de productos y servicios.
Véase, por ejemplo, Morelli, N. (2006). "Desarrollo de nuevos sistemas de servicio de productos (PSS): metodologías y
específico y claro y si está respaldado por suficientes datos de investigación. herramientas operativas". Revista de Producción Más Limpia, 14(17), 14951501.
Desarrollar conocimientos clave Generar conocimientos sobre trabajos

Resumir los principales hallazgos en un formato conciso y práctico para la
por realizar
comunicación dentro y entre los equipos del proyecto.04
Resumir el panorama más amplio de lo que los clientes quieren
Los conocimientos clave se basan en investigaciones y están respaldados por datos sin procesar. lograr cuando utilizan ciertos servicios o servicios físicos/
A menudo incluyen un contexto situacional y un resultado previsto. productos digitales.
venir, así como una restricción, obstáculo o fricción. Los primeros

Trabajos por hacer (JTBD) es una forma específica de formular ideas
conocimientos a menudo se generan en función de los patrones que
basadas en un marco de trabajo de Clayton Christensen.05 JTBD describe
encuentra mientras recopila datos, construye su muro de investigación o
qué producto ayuda al cliente a lograr. Puede formularse para un producto
codifica sus datos. Si no tienes suficientes datos para reflexionar críticamente sobre un
o servicio físico/digital completo (el objetivo principal detrás de un mapa de
suposición, recopile más datos. ¡La investigación de diseño es iterativa!
viaje). Alternativamente, formúlelo para ciertos pasos dentro de un mapa de
viaje preguntándose qué es lo que un cliente
Preparación: Hay muchas maneras (y plantillas) de formular ideas, tales
o el usuario quiere terminar y agregar sus descubrimientos como un
como: … [actor] quiere… [acción] porque… [motivación], pero… [tensión]. Es útil carril adicional en un mapa de viaje. JTBD puede ayudar a un equipo a
escribir ideas iniciales para obtener conocimientos en cualquier etapa del romper con una solución actual y descubrir nuevas soluciones basadas en
proceso de investigación y luego reflexionar críticamente sobre ellas utilizando lo que los clientes realmente quieren lograr.
los datos de su investigación.
Preparación: A menudo, los JTBD se desarrollan en base a esta estructura:
Cuando... [situación], quiero... [motivación o fuerzas], para poder... [resultado
Uso: A menudo, los conocimientos clave se desarrollan a partir de esperado]. Para expresar JTBD, prepare e imprima datos de investigación,
suposiciones iniciales, hipótesis y conocimientos intermedios (trate de evitar el personas y mapas de viaje.
sesgo de confirmación). El proceso suele ser el siguiente: preparar e imprimir
datos; escribir ideas iniciales; agrupar, fusionar y priorizar; vincular conocimientos
clave con datos; encontrar huecos e iterar. Las ideas clave deben redactarse Uso: Los conocimientos de JTBD se pueden crear de forma iterativa junto
cuidadosamente, ya que servirán como puntos de referencia para el proceso con la recopilación de datos y pueden seguir un proceso como este:
de diseño posterior. escribir los conocimientos de JTBD iniciales; agrupar, fusionar y
priorizar; vincular los conocimientos de JTBD con los datos; encontrar
huecos e iterar.
Resultado esperado: varias ideas clave
Resultado esperado: conocimientos sobre trabajos por realizar

04 “En contraste con estos abundantes datos, los conocimientos son relativamente raros. [...] Sin embargo, cuando se generan, los conocimientos
derivados del uso inteligente de los datos son enormemente poderosos. Las marcas y empresas que sean capaces de desarrollar
grandes conocimientos (a partir de cualquier nivel de datos) serán las ganadoras”. Kamal, I. (2012). “Las métricas son fáciles; La 05 Clayton, MC y Raynor, ME (2003). La solución del innovador: crear y sostener un crecimiento exitoso.
comprensión es difícil”, en https://hbr.org/2012/09/metricsareeasyinsightsarehard. Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard.
Escribir historias de usuarios Compilación de informes de investigación.
Resumir lo que los clientes o usuarios quieren poder hacer; usado Proceso de investigación agregado, métodos, datos de investigación,
unir la investigación de diseño con la definición de requisitos para el desarrollo de visualizaciones de datos e insights. Los informes suelen ser un
software.01 entregable obligatorio.
Las historias de usuarios se utilizan en el desarrollo de software para definir los Los informes de investigación pueden tener muchas formas, desde informes
requisitos desde una perspectiva del usuario, en lugar de estar más basada en el producto. escritos hasta colecciones más visuales de fotografías y videos. Dependiendo de
documentos de requisitos. Las historias de usuarios a menudo se formulan así: Como... El proyecto, un informe de investigación puede servir para varios propósitos, como
[tipo de usuario/persona/rol], quiero... [acción], para que... [resultado]. En el diseño proporcionar pautas prácticas para mejorar un producto o servicio físico/digital, un
de servicios, se utilizan para conectar la investigación de diseño con información "informe de impacto" para obtener aceptación interna para un proyecto de diseño de
procesable para el desarrollo de TI a fin de convertir conocimientos y/o ideas en software servicio, prueba de trabajo que justifica el presupuesto.
productivo. Las historias de usuarios también se pueden utilizar más allá del desarrollo gastado en investigación, un compendio de datos de investigación que se pueden
de software para definir los requisitos de cualquier producto o servicio físico/digital. reutilizar en otros proyectos y más.
Preparación: tenga a mano su proceso de investigación y sus datos de
Preparación: Así como los mapas de viaje tienen diferentes niveles de zoom, investigación, así como diferentes visualizaciones (personas, mapas de viaje,
los requisitos de software también tienen diferentes escalas. mapas de sistemas) e ideas (información clave, JTBD, historias de usuarios).
Si bien las historias de usuarios suelen describir requisitos detallados, un Piense a quién podría invitar a que revisen su informe.
conjunto de historias de usuarios se puede combinar en una “épica”, una
descripción más larga y menos detallada del panorama general de lo que el
software puede hacer. Es importante definir este nivel de escala de antemano. Uso: Escriba un primer borrador de su informe de investigación. Pregúntese:
¿quién estuvo involucrado, qué métodos y herramientas utilizó y cuántas
Uso: Las historias de usuario deben formularse sin un lenguaje específico de iteraciones hizo? Agregue un resumen de sus hallazgos clave y
TI, utilizando palabras simples y concisas, para que todos puedan visualizaciones clave, agregue datos sin procesar como evidencia y use
entenderlas. Escribir historias de usuarios a menudo sigue un proceso como índices para mostrar que hay muchos más datos en los que se basan. Luego
este: escribir historias de usuarios iniciales, agrupar historias de usuarios en invite a otros investigadores o participantes de la investigación a revisar
epopeyas, vincular historias de usuarios a datos, encontrar lagunas e iterar. su informe y repetirlo.
Resultado esperado: historias de usuarios
Resultado esperado: informes de investigación

01 Las historias de usuarios se utilizan en muchos marcos de desarrollo de software ágiles, como Extreme Programming,
Scrum y Kanban. Tenga en cuenta que los diferentes enfoques a menudo utilizan plantillas específicas sobre cómo expresar historias de usuarios.
Véase, por ejemplo, Schwaber, K. y Beedle, M. (2002). Desarrollo ágil de software con Scrum (Vol. 1).
Río Upper Saddle: Prentice Hall.
A Trabajos por hacer integrados como carril adicional en un mapa de

viaje.
B Ejemplo de un trabajo atrasado en el desarrollo de software para

una “épica” (es decir, una característica nueva) que consta de
tres historias de usuarios.
05
INVESTIGACIÓN
CASOS
Los siguientes cinco estudios de caso proporcionan ejemplos de cómo se realiza en la

práctica la investigación sobre el diseño de servicios: cómo aplicar la etnografía para obtener
conocimientos prácticos en un proyecto de diseño de servicios (5.4.1), cómo utilizar la
investigación tanto cualitativa como cuantitativa en proyectos de diseño de servicios
(5.4 .2), cómo desarrollar personas valiosas y utilizarlas en un proyecto de diseño de
servicios (5.4.3), cómo ilustrar los datos de la investigación con mapas de viaje y utilizarlos
en un proyecto de diseño de servicios (5.4.4), y cómo utilizar las personas actuales. Mapeo
del viaje del estado (tal como está) y del estado futuro (futuro) en el diseño de servicios (5.4.5).
134/135
5.4.1 Caso: Aplicar la etnografía para obtener conocimientos prácticos ......................... 136
Programa Zahlhilfe: una cooperación intersectorial para

evitar cortes de electricidad — Nina
Weschenfelder, Senior Service Designer, minds & makers — Michael Wend,
Senior Customer Experience Manager, E.ON
5.4.2 Caso: Uso de investigación cualitativa y cuantitativa en el diseño de servicios... 139
Proyecto de laboratorio de políticas sobre trabajo y salud
— Cat Drew, diseñadora sénior de políticas, laboratorio de políticas

— Laura Malan, consultora sénior, Uscreates
5.4.3 Caso: Desarrollar y utilizar personas valiosas ........................................ .. 142
Aplicación Met Office: un estudio de caso de persona basado

en objetivos : Phillippa Rose, diseñadora y facilitadora de servicios, current.works
5.4.4 Caso: Ilustración de datos de investigación con mapas de viaje ................................. 146
Promoción de la salud mental de los jóvenes: el impacto de trazar el camino

— Jamin Hegeman, director de diseño, Adaptive Path
5.4.5 Caso: Mapeo del viaje del estado actual (tal como está) y del estado futuro (futuro)... 149
Panorama general: proyectos que generan un valor

estratégico y a más largo plazo —
Geke van Dijk, director de estrategia, STBY —
Ozlem DessauerSiegers, líder senior de diseño de experiencia de servicio, Vodafone
5.4.1 CASO: APLICAR LA ETNOGRAFÍA PARA OBTENER INFORMACIONES ACTUABLES
Programa Zahlhilfe: una cooperación intersectorial

para evitar cortes de electricidad
AUTORES El reto Había que tener en cuenta las perspectivas de Asesoramiento a organizaciones benéficas durante
Nina Weschenfelder Cada año se corta el suministro eléctrico en todos los interesados en el ámbito de la pobreza un período de seis meses en la fase de prueba.
Diseñador de servicios aproximadamente 350.000 energética. El proyecto pretendía establecer y Las mentes y creadores conjuntos y
senior, minds&makers
hogares en Alemania01 porque no se puede consolidar la cooperación intersectorial entre las El equipo del proyecto E.ON está
Michael Wend
pagar la factura de electricidad. oficinas de empleo, las organizaciones benéficas desarrollando actualmente las habilidades y
Cliente mayor
Para los afectados, los efectos son dramáticos de asesoramiento sobre deudas y el proveedor de recursos necesarios dentro de E.ON para
Responsable de Experiencia,
E.ON y a menudo conducen a nuevos problemas energía. preparar procesos y empleados para la
sociales. Para los proveedores de energía, cortar el implementación del sistema de servicio.
suministro genera costes y afecta negativamente El objetivo es desarrollar servicios para Además, estamos involucrando constantemente a
a la imagen de la empresa. Las deudas relacionadas clientes, centros de empleo y organizaciones benéficas más centros de empleo y organizaciones benéficas
con la energía son a menudo sólo un aspecto de un de asesoramiento que tengan un impacto de asesoramiento sobre deudas con el objetivo de
problema de deuda complejo y, por lo tanto, deben inmediato y beneficios a largo plazo, e implementar el sistema de servicios en toda
abordarse de manera integral. En vista de esto, no implementarlos en toda Alemania. Alemania (fase de implementación).
existe una alternativa viable a un esfuerzo En un proceso de seguimiento continuo, se analizan
cooperativo que involucre a instituciones de los datos cualitativos y cuantitativos del
sectores público, privado y social. Nuestro proceso de funcionamiento de la empresa para hacer
proyecto: de la sesión visibles y comunicables los efectos sociales y
informativa a la evaluación en seis fases económicos de los servicios (fase de
En 2014 iniciamos el proyecto Zahlhilfe. evaluación).

Objetivos del proyecto
El proyecto tenía como objetivo evitar cortes de Consta de seis etapas clave. Siguiendo
electricidad, reducir las deudas energéticas y la identificación, comprensión y desarrollo
evitar que se repitan.
Para alcanzar estos objetivos, los distintos fases, probamos los conceptos de servicio con
aproximadamente 300 clientes reales,
01 Bundesnetzagentur (2015). Informe de seguimiento, pág. 192. centros de trabajo y

CASOS 05 Investigación 136/137
Enfoque sistemático: una garantía la alta trazabilidad no se aplica sólo linealmente a
de rendición de cuentas, una base para la toma una sola fase del proyecto y al paso anterior;
de decisiones Gracias a nuestra metodología podemos
Nuestro enfoque sistemático es particularmente rastrear desde cualquier fase del proyecto a
útil para enfrentar los desafíos especiales cualquier otra fase del proyecto.
de la compleja cooperación de las partes
interesadas y el largo plazo de este proyecto. Nuestro sistema de investigación

A B
Integramos sistemáticamente los resultados de cuidadosamente diseñado evita adaptaciones de
nuestra investigación en todas las etapas de nuestro nuestros conceptos de innovación y servicio que no
proceso de innovación. Para ello utilizamos un se basen estrictamente en nuestros conocimientos
sistema de codificación preciso para poder rastrear y, por lo tanto, contradigan nuestra perspectiva
de forma coherente en cualquier momento cada constante centrada en las personas.
paso de nuestro proceso de trabajo hasta los Todo el contenido de un proyecto es siempre
resultados de nuestra investigación: desde las transparente y comprensible para cualquiera de
experiencias y declaraciones originales de las partes interesadas, de modo que las
nuestros encuestados hasta los conocimientos decisiones se toman en base a resultados de
derivados de ellas, pasando por a las áreas de investigación verificables y no a opiniones o gustos.
C oportunidad, subconceptos y conceptos
identificados y a la implementación final.
Resultados
Las oficinas de empleo, las organizaciones
A En las entrevistas contextuales, la dramática Nuestro estricto sistema de codificación es benéficas de asesoramiento y los proveedores
situación de las personas es visible en forma de un requisito previo vital para mantener el de energía colaboran estrechamente para que
demandas y avisos de corte.
contexto de los conceptos de innovación y servicio E.ON pueda ofrecer a sus clientes la ayuda
B A partir de conceptos de servicio vinculados
transparente y comunicable. Por ejemplo, adecuada en diferentes puntos del recorrido
a conocimientos y áreas de oportunidad,
siempre vinculamos el código de una idea al de las del cliente: a través de una línea directa
el equipo del proyecto desarrolla los primeros
prototipos en un taller de cocreación. citas originales de las que se deriva. independiente, las organizaciones benéficas de
C El plan de servicio, complementado con asesoramiento y los centros de empleo

conocimientos, áreas de oportunidad y En las descripciones de conceptos, siempre pueden comunicarse directamente con E.ON
prototipos de los puntos de contacto
citamos los conocimientos y las áreas de comuníquese con el personal que tiene la
individuales, hace que el servicio sea tangible
para todas las partes interesadas. oportunidad en las que se basa el concepto. Este autoridad para tomar medidas y suspender las órdenes de corte
en situaciones de emergencia reciben CONCLUSIONES CLAVE Aplicación flexible:
asesoramiento inicial sobre deuda externa

03 Las citas originales de los
por teléfono, ayudándoles a trabajar en Un alto grado de transparencia: el clientes y las opiniones de otras
soluciones. Los planes de pago a plazos sin 01 uso de este enfoque garantiza partes interesadas hacen
intereses con niveles de pago realistas que las soluciones sean muy tangibles sus preocupaciones;
ahora reducen las deudas de energía de transparentes y fáciles de En este enfoque, los resultados
los clientes, así como la pérdida de ingresos entender. Esto es sirven para apoyar los procesos
y otros costos para el proveedor de energía. particularmente importante en de toma de decisiones emprendidos
Estos son sólo algunos ejemplos de nuestro cooperaciones más complejas, por los órganos responsables.
sistema global de servicios intersectoriales que como aquellas en las que no
ahora se aplica en toda Alemania y se todas las partes interesadas Una base de investigación:
encuentra en proceso de consolidación.

04
participan en todos los pasos del proyecto. Al basarse en el trabajo de
investigación realizado
Los tres actores (centros de empleo, Verificación continua de inicialmente, este enfoque hace
organizaciones benéficas de asesoramiento
02 integridad y eficacia: En que los conceptos sean menos
y proveedores de energía) están abordando el este enfoque se verifica vulnerables a cambios ad hoc o
complejo problema social de la pobreza continuamente que se estén dilución del proceso.
energética simultáneamente y a niveles teniendo en cuenta los intereses
complementarios. Finalmente, para de las distintas partes interesadas Esfuerzo continuo: este
garantizar resultados positivos del proyecto, y si los servicios que se ofrecen
05 enfoque es un poco más
una evaluación de impacto social adjunta resuelven los problemas elaborado al principio, pero
monitorea el sistema de servicios a largo identificados. especialmente en el caso de
plazo, de modo que el potencial de optimización proyectos complejos y a largo plazo,
pueda reconocerse e implementarse reduce la tasa de error general,
continuamente. así como el tiempo y el esfuerzo
necesarios para las fases posteriores.

Gracias al proyecto Zahlhilfe, los
problemas de pobreza energética, problemas
de pago y cortes de energía han adquirido un
lugar firme y sostenible en la estructura
empresarial.
5.4.2 CASO: USO DE INVESTIGACIÓN CUALITATIVA Y CUANTITATIVA EN EL DISEÑO DE SERVICIOS
Proyecto de laboratorio de políticas sobre trabajo y salud
AUTORES El problema Departamento de Trabajo y Pensiones) creó un equipo Encuesta de comprensión de la sociedad. Validó
gato dibujó Alrededor de 2,5 millones de personas reciben multidisciplinario con la agencia de diseño de la idea existente de que una vez que las personas
Diseñador senior de políticas, prestaciones relacionadas con la salud en servicios Uscreates, la agencia de etnografía pasan a recibir prestaciones por enfermedad a largo
Laboratorio de políticas
el Reino Unido, lo que cuesta alrededor de £15 mil Keep Your Shoes Dirty y la organización de ciencia de plazo, tienden a permanecer en ellas y que
Laura Malan
millones por año,01 y los costos económicos más datos Mastodon C, e involucró a alrededor de 70 las personas que reciben prestaciones
consultor senior,
amplios de las bajas por enfermedad y el desempleo proveedores de servicios, usuarios y partes relacionadas con la salud también tienen
nosotros crea
asociados con las personas en edad de trabajar interesadas para resolver el problema. Después de necesidades no relacionadas con la salud.
con mala salud se estiman en más de £100. mil una carrera de tres días para diagnosticar También reveló nuevas ideas. Por ejemplo, la
millones.02 adecuadamente el problema, nos embarcamos en agrupación mostró dos grupos de personas que
Cuanto más tiempo estén las personas una fase de descubrimiento de etnografía y ciencia recibían prestaciones relacionadas con la salud y que
recibiendo estos beneficios, menos probable de datos, y una fase de desarrollo en la que reportaban una salud comparativamente buena, lo
será que regresen a trabajar, y estar sin trabajo codiseñamos y creamos prototipos de ideas que que significa que las intervenciones no relacionadas
puede tener un gran impacto en la salud y el ahora estamos llevando a escala. con la salud debían ser más importantes para ellos, y
bienestar de las personas. estos dos grupos eran distintos (un salario anterior
Por otro lado, encontrar el trabajo adecuado alto, el otros bajos). Por lo tanto, necesitamos
puede ser beneficioso para la salud de las personas. personalizar las respuestas para apoyar a las
Realizamos una etnografía con 30 usuarios y personas de diferentes maneras.
personas que los apoyaron: médicos, empleadores,
El enfoque personal de Jobcenter y grupos comunitarios. Usamos una combinación de técnicas,
El Laboratorio de Políticas del gobierno del Reino incluido pasar tiempo con personas en sus
Unido y el programa conjunto Trabajo y Salud hogares o lugares de trabajo, realizar entrevistas
Unidad (una unidad conjunta patrocinada por el Las ideas basadas en fotografías que los participantes
Departamento de Salud y Usamos técnicas de ciencia de datos. habían tomado y realizar entrevistas de viaje de
(Análisis de Sankey y agrupamiento de k usuarios.

01 Negro, C. y Frost, D. (2011). “Salud en el trabajo: una investigación independiente
vista de la ausencia por enfermedad”, Informe anual del director médico. medias) para observar los patrones de las
02 Departamento de Salud (2013). “Informe anual del Director Médico 2013”.
personas encuestadas a través del
Dos ideas clave fueron: En Penzance, el Jobcentre probó
un sitio web y carteles que permitirían a los

→ Las personas tienen que contar sus empleadores remitir a sus empleados
historias varias veces a muchos a su servicio. Un empleado dijo: “Algo
servicios diferentes que no comparten como esto habría sido útil mientras
información, lo que significa que todavía estaba en el trabajo. No fui tan
nadie tiene una imagen completa de rápido como otros miembros del personal
las necesidades de alguien. debido a mi condición, pero ellos no lo
entendieron. Podría haberme ayudado a hablar
→ Los gerentes individuales y la confianza mejor con mi jefe sobre mi salud y la ayuda
son factores importantes para que necesitaba de él”. A
que las personas permanezcan o

regresen a trabajar. En Southend, el Jobcentre intentó
ofrecer sus servicios a los médicos locales,

Generación de ideas para que los médicos pudieran derivarles
Convertimos estos conocimientos en pacientes fácilmente. En el este de
desafíos basados en evidencia a los que Londres, el Jobcentre y un grupo
usuarios, médicos, empleadores y comunitario local probaron cómo podrían

formuladores de políticas aportaron sus trabajar juntos para brindar a los asesores
diferentes perspectivas en un taller de de Trabajo y Salud su conocimiento
codiseño. Se formaron ideas en torno a un combinado de los servicios locales.

asesor de Trabajo y Salud que podría En Bournemouth, el Jobcentre probó un libro B
indicar a las personas diferentes servicios de Salud y Trabajo para que los usuarios
no relacionados con la salud, comunicarse mantengan toda su información en un solo lugar.
con sus empleadores para hacer ajustes Un usuario dijo: "Me ayudó a organizar la
y generar confianza. Sabíamos que no situación y concentrarme en lo que tengo
podíamos crear un servicio completamente que hacer para llegar a donde necesito estar".
nuevo desde cero, por lo que los centros de
empleo locales y los grupos comunitarios Escalada

crearon prototipos de elementos del mismo La retroalimentación cualitativa de la
para ver cómo podía encajar con sus servicios existentes.
creación de prototipos mostró que estos
Los prototipos tenían valor real. Ahora CONCLUSIONES CLAVE

estamos llevando las ideas a escala y el
proyecto ha provocado cambios más La ciencia de datos puede informar
amplios en los sistemas. Los conocimientos 01 conocimientos etnográficos (y

adquiridos han contribuido a una viceversa) a través de la correlación
conversación más positiva y holística para de diferentes eventos.
los nuevos solicitantes de beneficios
relacionados con la salud. Estamos creando Combine la ciencia de datos
una versión digital para las personas que 02 para comprender el contexto a
todavía están trabajando, evitando que se gran escala con la etnografía
queden sin trabajo. Y el proyecto ha para determinar el significado
desempeñado un papel importante en la más profundo o el "por qué" de
creación de la Unidad de Trabajo y Salud su investigación.

C
(creada a mitad del proyecto) y el posterior
Fondo de Innovación en Trabajo y Salud de Al realizar una
£40 millones. 03 investigación, hable con
personas de todas las

Lecciones aprendidas edades, niveles y perspectivas.
Una lección valiosa fue cómo los
conocimientos de la ciencia de datos

D
informaron a la etnografía (por ejemplo,
revelando cómo se relacionan la salud física
y mental) y cómo la etnografía informó a la
ciencia de datos (por ejemplo, resaltando las

Una Una fotografía tomada por uno de los etnográficos. necesidades no relacionadas con la salud).
participantes de la investigación para mostrar sus experiencias diarias.
de aquellos que reciben prestaciones relacionadas con la salud).
B Un prototipo de lo que es el libro digital Salud y Trabajo
Hay un enorme poder en el uso de estas dos
podría parecer.
técnicas juntas: la ciencia de datos
C Los participantes en el día del codiseño exploran la evidencia
para inspirar nuevas ideas.
proporciona el “qué” amplio y a gran escala y
la etnografía proporciona el “por qué”

D La técnica de agrupamiento de kmedias se utiliza para segmentar a
quienes informan que reciben beneficios relacionados con la salud. profundo y rico.
5.4.3 CASO: DESARROLLO Y USO DE PERSONAS VALIOSAS
Aplicación Met Office: un estudio de caso de persona basado en objetivos
AUTOR Recientemente dirigí una investigación de usuarios El clima afecta a todos Paso 1:
Phillippa Rose para la nueva aplicación Met Office01, que en diversos grados, y cada vez más Usa lo que tienes: ¿qué
Diseñadora y facilitadora reemplaza su antigua aplicación meteorológica. personas tienen teléfonos inteligentes y los sabemos ya?
de servicios, current.works
Trabajé en estrecha colaboración con el equipo de utilizan para acceder a información meteorológica, Recopilamos y analizamos investigaciones e
diseño de The App Business y Met Office durante por lo que al diseñar una experiencia para casi informes existentes de Met Office, análisis de la
todos, necesitábamos comprender los niveles de

seis meses en una variedad de intervenciones de investigación. antigua aplicación de Met Office y sitios web,
El uso de personas dirigidas a objetivos interés de las personas en el clima y sus además de comentarios de la Oficina
demostró ser la herramienta más consistente e motivaciones. Necesitábamos darle sentido a las Meteorológica Pública de Met Office.
impactante. tareas y objetivos de los usuarios. Reflexionamos sobre los datos para tener una
idea de los objetivos, tareas o correlaciones
Las métricas demográficas tradicionales no También necesitábamos tener en cuenta comunes entre comportamientos y motivaciones.
eran adecuadas para su propósito. Era mucho consideraciones técnicas y, por supuesto, los
más importante profundizar la comprensión de los comportamientos humanos y los niveles de
patrones de comportamiento de los usuarios, y habilidad, para garantizar que la aplicación Paso 2:
las motivaciones eran clave. Destilar
proporcionara la información correcta, de forma rápida y sencilla. datos en curvas de valor
Para responder algunas de A continuación, extrajimos evidencia de este
Qué necesitamos Elegimos estas preguntas para crear personas conjunto de investigaciones con
¿comprender? impulsadas por objetivos. Este enfoque fue clave conocimientos recientes de nuestra propia
En términos de audiencias objetivo para la nueva para identificar y satisfacer las necesidades de los investigación de usuarios (incluidas más de 500
aplicación, nos pidieron que la diseñáramos usuarios, involucrar a una gama más amplia de entrevistas, encuestas en línea e
para casi todos. Como siempre, necesitábamos partes interesadas e informar las decisiones investigaciones de campo) para producir
asegurarnos de comprender realmente el de diseño. un conjunto de tareas y actividades comunes
problema antes de poder diseñar soluciones. de los usuarios influenciadas por el clima. Luego
los clasificamos según consideraciones clave

para crear un conjunto de curvas de valor de 11
01 Met Office es el servicio meteorológico nacional del Reino Unido.

tareas/escenarios comunes.
Paso 3: Planificadores flexibles: personas que adaptan Objetivos
Probar suposiciones planes/cronogramas/ubicaciones según las — Situaciones y consideraciones (pueden
mediante la clasificación de tarjetas condiciones previstas (preparadas para esperar estar relacionadas con plazos,
También necesitábamos poner a prueba o buscar el mejor clima) logística o mentalidad)

nuestras suposiciones sobre qué información es — Esté preparado: personas que se preparan — Medio ambiente y recursos (puede
más importante para las personas, por lo que y prevén las condiciones climáticas incluir personas, fuentes
realizamos un ejercicio de clasificación de para cumplir con sus planes generales, o de información y entorno físico)
tarjetas en línea con 139 respuestas. adaptan sus planes para incorporar las
condiciones climáticas previstas. — Vínculos y asociaciones (incluidas personas
Etapa 4: y organizaciones/marcas)
Análisis de tendencia de la curva de valor. — Mucho en juego/alto impacto: — Problemas/desafíos (¿qué los
Trazamos las 11 curvas de valor juntas y Planificación de eventos/actividades al aire detiene?)
buscamos puntos en común y patrones entre libre de alto riesgo que requieren — Soluciones/oportunidades (posibles
ellas. decisiones basadas en pronósticos a largo soluciones, resolución de
Tres grupos de conglomerados surgieron de plazo con otras personas involucradas. problemas)
las curvas de valor. Una de las ilustraciones
adjuntas muestra un ejemplo de cuatro curvas Paso 6: También utilizamos esta sesión para
de valor que forman un grupo de Taller de desarrollo de persona desarrollar aún más un conjunto de
conglomerados amplio. Realizamos un taller de desarrollo basado en necesidades de usuario para cada
objetivos para desarrollar aún más las personas persona según las pautas del Gobierno.
Paso 5: utilizando una plantilla de persona de Lucy Servicio Digital:02
Ejercicio de mapeo de afinidad Kimbell como punto de partida.
Luego revisamos todos nuestros hallazgos e Adaptamos el modelo de Lucy para A Como… [¿quién es el usuario?]
hicimos un ejercicio de mapeo de afinidades centrarnos menos en las características
para profundizar más en las diversas tareas, individuales y más en objetivos, entornos y B Necesito… [¿qué quiere hacer el
observando comportamientos y consideraciones problemas. usuario?]
para tareas/metas individuales.

Aquí está la lista final de lo que encontramos C Entonces… [¿por qué el usuario quiere
De este proceso surgieron las más útil para desarrollar cada uno de los hacer esto?]
premisas básicas de tres personas dirigidas personajes a su vez:

02 Esta plantilla a menudo se denomina "historia de usuario". Ver también: Escribir historias
a objetivos: de usuarios en 5.3.
Tablero Trello para documentar las ideas con CONCLUSIONES CLAVE

Paso 7:
Intercambio etiquetas codificadas por colores que corresponden
Luego, destilamos los datos aún más y los a las personas relevantes. Considere centrar el enfoque
escribimos usando una combinación de texto e

01 en objetivos comunes, en lugar de
imágenes. Compartimos nuestras refinadas Aprendizajes y próximos pasos únicamente en personas, para ayudar
personalidades con los equipos más amplios de Lo que es distintivo de este enfoque hacia a identificar las necesidades de los usuarios.
Met Office y las partes interesadas, y las personas anteriores con las que he trabajado
pegamos en la pared de la sala de proyectos. es que nos concentramos deliberadamente Las personas de los clientes pueden
en objetivos y tareas a expensas de la

02 evolucionar durante un período de
caracterización. Cada una de estas tres personas tiempo a medida que se descubren
más conocimientos.
Paso 8: es distinta y las personas pueden identificarse
Iteración continua con una más que con las otras, pero es probable
Durante la investigación de usuarios en curso, que cada uno de nosotros haya experimentado No olvide utilizar datos existentes que
las personas se revisan y adaptan necesidades de usuario similares a al menos dos 03 puedan ayudar a proporcionar
continuamente según sea necesario. Las de estas personas en diferentes situaciones o en información.
características del perfil de la persona han diferentes momentos de nuestras vidas.
informado directamente el reclutamiento
de participantes para estudios diarios de una Una segunda distinción es que estas
semana de duración utilizando Dscout y personas han evolucionado durante un período
ExperienceFellow. En las entrevistas de de seis meses, mientras que a menudo trabajo
pruebas de laboratorio de usabilidad, hicimos con equipos en el desarrollo de personas
preguntas para probar suposiciones y descubrir en iteraciones más cortas y precisas. Se
ejemplos de objetivos, tareas y comportamientos dedicó una cantidad significativa de tiempo a

asociados con las diferentes personas. desarrollarlos y evolucionarlos, en una estrecha
colaboración entre Rob Jung, Dima Shvedun de
También llevamos a cabo una serie de The App Business, yo y yo, con el apoyo de
talleres continuos de ideación de diseño para Chris Frost y Jay Spanton de Met Office.
generar ideas para futuras actualizaciones y

A
características de la aplicación durante 2016 en
función de las necesidades y objetivos de
nuestras tres personas principales, y creamos un grupo dedicado.

A Los conocimientos se resumieron en historias de usuarios

y se mostraron en la oficina.
B Utilizamos una plantilla de desarrollo de personalidad para centrarnos en objetivos,

entornos y problemas.
C Llevamos a cabo una serie de talleres de ideación de diseño para generar ideas
continuas para futuras actualizaciones.
D Uno de los tres grupos de curvas de valor muestra
Patrones entre datos.

5.4.4 CASO: ILUSTRACIÓN DE DATOS DE INVESTIGACIÓN CON MAPAS DE VIAJE
Promoción de la salud mental de los jóvenes: el impacto de trazar el camino
AUTOR El reto Después de un descubrimiento y una investigación. La información que buscamos
Jamin Hegeman ¿Cómo podemos ayudar a los jóvenes con En esta fase, Edgewood se acercó a incluyó las etapas del viaje, acciones,
Director de diseño, problemas de salud mental en una Adaptive Path para obtener experiencia pensamientos o expectativas, sentimientos,
Camino adaptativo
comunidad con problemas dentro de San en diseño de servicios para crear un mapa de personas, servicios y lugares relevantes
Francisco? ¿Qué servicios podrían viaje y facilitar una sesión de ideación y para las etapas.
necesitar? ¿Cómo podemos entregarlos priorización con partes interesadas de la También queríamos identificar los puntos altos
mejor? ¿Cómo podemos informar a los comunidad. El equipo de Adaptive Path, y bajos de cada etapa.
responsables de la formulación de políticas formado por un diseñador de servicios y un Para simplificar la recopilación de datos,
para que obtengan financiación para dichos diseñador visual, diseñó dos talleres de creamos plantillas grandes de papel de
servicios? Estas son las preguntas que tres horas: uno centrado en recopilar datos estraza (una para cada etapa) para los
enfrentó el equipo de Consulta Organizacional para crear un mapa de viaje y otro para datos que necesitábamos.
del Centro Edgewood para Niños y generar ideas basadas en el marco de

Familias a principios de 2014 cuando viaje. Visualización del mapa de viaje
contrataron a Mo' MAGIC, la colaboración de Después del taller, sintetizamos los datos tanto
Western Addition de organizaciones sin fines de lucro que atienden a jóvenes. editorial como visualmente. Transferimos
El equipo de Edgewood buscó Taller de mapeo de viajes los datos a una hoja de cálculo, agrupamos
aportar al desafío un enfoque de diseño Para el primer taller, reunimos a un pequeño elementos similares y aplicamos una lente
centrado en el ser humano. Involucraron grupo de expertos en la materia, editorial a la información. Hicimos esto para
a 29 jóvenes que asisten a Magic Zone, un personas que trabajaron con los jóvenes centrar la información y hacerla concisa y
programa extraescolar ubicado en el área en diferentes capacidades o en diferentes digerible.
sureste de Western Addition, y realizaron 24 programas y el equipo de Edgewood que

entrevistas cualitativas con partes interesadas realizó la investigación primaria con los En el taller, utilizamos hojas de trabajo
adultas de la comunidad de 15 organizaciones 29 jóvenes que asisten a Magic Zone después personalizadas para capturar la esencia de lo
dentro de Western Addition y de toda la ciudad. de la escuela. programa. que debía comunicarse para ayudar en el
proceso editorial.
Nuestro proceso de diseño visual comenzó
en papel para explorar ideas rápidamente.

Luego pasamos a Illustrator y continuamos
explorando construcciones visuales.
Una vez que lo visual coincidió con la historia

D
que queríamos contar, agregamos capas de
contenido. Siguieron varias rondas de críticas
internas y intercambios con nuestras partes

interesadas para obtener comentarios.
Aplicar una lente editorial al contenido de
un mapa de viaje es una habilidad y un arte
en sí mismo.
A Las claves para un mapa de
viaje exitoso incluyen:

C
1 Recopilar el contenido correcto (luego
editarlo para mayor claridad, concisión
A Un borrador del recorrido del cliente y prioridad)

nos ayudó a comprender mejor la experiencia de un joven
involucrado en programas de salud mental.
2 Articular un punto de vista
B Los bocetos del viaje mostraron las diferentes mi
a través del diseño de comunicación
capas de la historia.
C El mapa del viaje Mo' MAGIC ilustra la

Complete el viaje con los obstáculos que enfrentan los jóvenes 3 Establecer un sistema de infor
en el camino hacia el empoderamiento. Jerarquía de información para garantizar
D La sesión de ideación generó 140 conceptos nuevos y ampliamente definidos que los mensajes clave se comuniquen y
que luego se priorizaron. los lectores puedan acceder a la
E Reunimos todos los puntos de datos del recorrido del cliente y los analizamos información en diferentes niveles de zoom.
para contar una historia completa.
En otras palabras, siga los principios Impacto CONCLUSIONES CLAVE

básicos de un diseño de comunicación Este proyecto logró impacto de varias
eficaz. maneras. En primer lugar, proporcionó Un mapa de recorrido del
una herramienta y un lenguaje común

01 cliente exitoso incluye
Resultado del mapa de viaje para varias organizaciones y expuso a las recopilar el contenido correcto
El viaje se divide en cinco etapas o fases. Cada partes interesadas a una nueva forma de (luego editarlo para mayor claridad,
fase está representada por un título de una abordar viejos problemas. En segundo lugar, concisión y prioridad).
palabra: Inconsciencia, Sensación, las partes interesadas encontraron útil el mapa a
Conciencia, Conexión y Compromiso. Dentro la hora de involucrar a los jóvenes para discutir Un mapa del recorrido del cliente
de cada fase, hay una cita que representa en qué punto del viaje podrían encontrarse.
02 proporciona una herramienta y un
el sentimiento o creencia general de los Finalmente, el mapa del viaje proporcionó una lenguaje común para que varias
jóvenes. A esto le sigue una declaración nueva forma de ver un tema complejo y defender organizaciones y partes
más objetiva sobre la situación (por ejemplo, la financiación de varias iniciativas. interesadas expuestas resuelvan problemas.
“La juventud no está considerando el "Los problemas han sido estudiados
cambio”). a fondo", dice la directora ejecutiva de Mo' Aplicar una lente editorial a un
MAGIC, Sheryl Davis. Crear un mapa de

03 mapa de viaje puede ayudar a
Cada obstáculo incluye cuadros de diálogo viaje para comprender la complejidad de que un tema complejo sea más
que contienen el lenguaje que los jóvenes atender a jóvenes con problemas de accesible.
podrían usar. Las flechas de color gris salud mental fue “muy diferente”, dijo. Mostró
oscuro refuerzan que los jóvenes a menudo a las partes interesadas dónde estaban las
se desvían del camino hacia el empoderamiento brechas y generó nuevas ideas para la acción.
en todas las fases del viaje. Armada con nuestro mapa de viaje y nuevos
Para el taller de ideación y conceptos de servicio, la organización
priorización, creamos un marco de ideación recibió $200,000 en financiación de la Oficina

modelado a partir de las etapas del viaje. del Alcalde. Ése es el diseño de servicios que
Contenía una matriz de etapas y oportunidades genera impacto.
del viaje. Un equipo interorganizacional
elaboró soluciones para cada casilla en el marco

de ideación durante un período de tiempo
determinado.
5.4.5 CASO: MAPEO DEL VIAJE DEL ESTADO ACTUAL (TAL CUAL) Y DEL ESTADO FUTURO (FUTURO)
Panorama más amplio: Proyectos que generan

un valor estratégico y a más largo plazo
AUTORES Introducción para proyectos específicos se puede vincular a mapeados para explorar las experiencias de
Geke van Dijk Durante los últimos cuatro años, el los ciclos de vida del cliente con un alcance las personas y sus interacciones con los
Director de Estrategia, STBY líder de diseño de servicios de Vodafone ha más estratégico. De esta manera, el diseño proveedores de servicios. Estos mapas de
Özlem DessauerSiegers desarrollado y perfeccionado una metodología del servicio contribuye al valor recorrido del cliente ofrecen una base
Líder senior de diseño de
de diseño de experiencia de servicio que se utilizó estratégico para una empresa a mayor escala importante para analizar situaciones
experiencia de servicio, Vodafone
para todos los viajes de los clientes de Vodafone que solo los proyectos individuales del existentes e identificar patrones recurrentes,
en los Países Bajos y, más tarde, también recorrido del cliente. puntos débiles y oportunidades. También se
en el resto de los países de Vodafone. STBY puede utilizar un formato similar para un propósito
contribuyó a esto realizando una investigación "Los recorridos del cliente vinculados al ciclo diferente: visualizar cómo se podrían mejorar
profunda del diseño en varios de estos viajes. de vida del cliente pueden ofrecer una visión las experiencias de servicio en ofertas
más estratégica y relevante para la futuras.
Cada proyecto se centró en un conjunto organización en general". Durante cada proyecto con varios
particular de recorridos de clientes con el objetivo — Ozlem DessauerSiegers, líder senior de equipos en Vodafone, la dinámica y el
de comprender mejor las experiencias, diseño de experiencia de servicio, Vodafone flujo del proyecto típicos serían los
comportamientos, motivaciones, preferencias, siguientes: durante la etapa de trabajo de
necesidades latentes y puntos débiles de los Mapas de recorrido del cliente campo, se mapean los viajes de los clientes
clientes. Al mismo tiempo, se ha creado un que ilustran las experiencias de para investigar cómo sucedieron realmente
valor adicional considerable en estos servicio tal como están y futuras01 recientemente (tal cual).
proyectos a través de una forma estructurada Los viajes del cliente son una de las Esto conduce a conocimientos sobre aspectos
de trabajar. herramientas clave en el enfoque de que podrían mejorarse (frutos al alcance de
Los resultados de este enfoque han llevado a diseño de servicios. En muchos proyectos la mano) y también sobre áreas de oportunidad
un programa de cambio en toda la empresa. de diseño de servicios, los recorridos del cliente son para una innovación sustancial en los
El valor añadido clave de este enfoque es que servicios (nuevas propuestas). Luego de
01 En este libro, los mapas de viaje tal como están y los futuros se denominan “estado
los recorridos de los clientes mapeados actual” y “estado futuro”, respectivamente. Consulte Mapeo de viajes en 5.3. una priorización estratégica de los temas identificados
oportunidades con partes interesadas de — Gasto (seguimiento y

varios departamentos, la etapa de gestionar el uso y los costes durante el
ideación en estos proyectos conduce periodo del contrato)
a ideas para nuevos conceptos de servicio. — Conectividad (experiencias
Estas direcciones conceptuales se con la red durante el periodo del
expresan en nuevos recorridos del contrato)
cliente (TO BE) que resaltan dónde y — Uso internacional (viajar
cómo se puede mejorar la experiencia del al extranjero durante el período
cliente, tanto para los clientes nuevos del contrato)
como para los existentes, generalmente — Múltiples contactos (complejos
ilustrados con bocetos para indicar qué interacciones entre clientes y
agregarían estos nuevos conceptos de proveedores)

A
servicio a la experiencia del cliente. . Las — Contratos múltiples (agregar
ideas conceptuales y los bocetos otras personas u otras
luego avanzan en proyectos de características a un contrato)
implementación que especifican y
"Para permitir la comparación entre
construyen aún más las nuevas ofertas de servicios.
varios proyectos, es importante utilizar un
Ejemplos de puntos focales para los enfoque sistemático".
distintos proyectos en los que trabajaron — Geke van Dijk, director de estrategia,
STBY y Vodafone incluyen: STBY Londres y Ámsterdam
— Nuevos contratos para consumidores Enfoque sistemático que genera

(elegir un nuevo contrato o resultados progresivos.
renovar un contrato y elegir un Para permitir la comparación cruzada entre
nuevo teléfono) los resultados de varios proyectos,
— Nuevos contratos para empresas era importante utilizar un enfoque
(proceso complejo de sistemático y asegurarse de que los
comunicación con las partes entregables del proyecto se crearan
interesadas y toma de decisiones) de una manera similar que permitiera
una comprensión progresiva y
A Pirámide de experiencia del cliente

© Ozlem Dessauer (2015).
C B El recorrido de decisión del consumidor de McKinsey, o ciclo

de vida del cliente, se proyecta de izquierda a derecha en el
mapa del recorrido del cliente. Los puntos débiles y los
conocimientos de la investigación de diseño, el análisis de
canales y el análisis financiero se enumeran de arriba a abajo.
C El conjunto sistemático de entregables del proyecto permite

comprensión y seguimiento progresivos.
D Ejemplos de algunos de los recorridos del cliente tal como

están y futuros documentados para el proyecto. Se colocaron
D carteles impresos (±5 metros de largo) en la pared para
que el equipo pudiera trabajar.
hacer un seguimiento. Las actividades a lo Etapa de desarrollo: De los viajes del cliente a los
largo de las distintas etapas incluyeron — Sesión de cocreación con ciclos de vida del cliente
análisis cuantitativo, análisis cualitativo, stakeholders internos Aunque se producen para proyectos
cocreación y diseño. — Diseño conceptual de alto nivel. específicos y equipos de proyectos específicos,
— Resultado futuro: cliente los recorridos del cliente también pueden ofrecer
Etapa de descubrimiento: viaje para una futura experiencia de una visión más estratégica de las interacciones
— Análisis de conocimiento cuantitativo: servicio mejorada consumidorproveedor y ofrecer relevancia
identificar puntos débiles y débiles en para la organización en general.
la oferta actual Etapa de entrega: Esto se hace vinculando los diversos mapas
— Recopilación de datos cualitativos: — Diseño detallado para del recorrido del cliente en un mapa del ciclo
realizar entrevistas en profundidad la implementación. de vida del cliente. Mientras trabajaban juntos
con una muestra de clientes en los siguientes proyectos de diseño de
(mezcla de jóvenes y mayores, En la etapa de Definición, se desarrolla el servicios enfocados, Ozlem01
hombres y mujeres, varios tipos de recorrido del cliente agregado tal como está, en Se le ocurrió este método y resultó que
teléfonos y contratos). función de los patrones recurrentes de funcionó muy bien.

— Documentación: cocrear comportamiento del cliente y los puntos Los ciclos de vida del cliente son una herramienta clave
Viajes de clientes de experiencias de débiles que se encuentran en los recorridos en el campo de la estrategia empresarial. El
servicio recientes y relevantes, individuales del cliente. Luego se extraen alcance del ciclo de vida del cliente es más
ilustrados con fotografías, videos y conocimientos relevantes que conducen amplio que el del recorrido del cliente, ya que
grabaciones de audio. tanto a mejoras directas para la oferta de servicios incluye toda la relación desde el primer día de
— Diseñar análisis de investigación: realizar existente como a direcciones conceptuales interacción formal entre un cliente y una
análisis de contenido para identificar para ofertas de servicios nuevas y sustanciales. organización (por ejemplo, un nuevo cliente
patrones en las experiencias de los clientes. Cada recorrido del futuro cliente ofrece tres solicita una cotización) hasta el último. día (por
niveles de resultados de la solución de ejemplo, el cliente deja de ser cliente). En el
Definir etapa: servicio: Fix (arreglos operativos), Optimize caso de Vodafone, el ciclo de vida del cliente
— Resultado tal cual: agregado (mejoras) y Change (innovaciones de se extiende desde el primer contrato
Póster sobre el recorrido del cliente, servicio).
informe ilustrado con ideas y

recomendaciones clave y rastro de
01 Ozlem DessauerSiegers, Sr. Diseño de experiencia de servicio
evidencia hasta los datos originales. Líder en Vodafone.
ofrecido a un cliente hasta el día en que El alcance más amplio del cliente. CONCLUSIONES CLAVE
finaliza un contrato y no se renueva. El ciclo de vida debe tenerse en
Para los viajes de los clientes, cuenta al desarrollar activos específicos Se pueden combinar varios
los puntos de inicio y finalización del del proyecto. Para poder vincular los
01 recorridos del cliente enfocados
proceso están menos definidos. Por lo resultados de cada proyecto con un en un ciclo de vida del cliente más
general, comienzan cuando un cliente ciclo de vida general del cliente, es global y estratégico.
ha identificado una necesidad específica importante utilizar una estructura básica
y participa en actividades para similar en todos los proyectos. Mientras Los recorridos del cliente se
satisfacerla, y llegan hasta el punto en hace esto, el equipo de diseño del servicio
02 pueden formatear para
que esta necesidad está suficientemente debe centrarse no sólo en los expresar tanto el estado
satisfecha (o el cliente decide abortar el proceso).entregables del proyecto en cuestión, sino actual de las experiencias del
Esto significa que puede haber algunos también anticipar cómo estos entregables se cliente como el estado previsto de
recorridos de cliente diferentes dentro del pueden vincular más adelante para que las futuras experiencias
ciclo de vida de un cliente. sean útiles para una visión estratégica y de más largo plazo.mejoradas del cliente.
Mapeo de los viajes de los clientes Esto lo permite una comprensión firme
Según el enfoque de lo que los del vínculo entre los viajes del cliente y los El análisis y la ideación
clientes están tratando de lograr es muy mapas del ciclo de vida del cliente.
03 basados en el recorrido del cliente
útil para empatizar con su perspectiva y conducen a mejoras directas
mejorar conceptos de servicio para ofertas de servicios existentes
específicos, pero desde el punto de vista y direcciones conceptuales
de la organización, estos viajes deben para ofertas de servicios nuevas
sumarse para crear una visión más táctica y sustanciales.
y estratégica que puede coincidir con las

operaciones generales y la forma en que Se necesita un enfoque
se gestiona el negocio. Esto es lo que
04 sistemático para mapear el
ofrece el ciclo de vida del cliente. recorrido del cliente para poder
vincularlo al ciclo de vida del

cliente.
06
IDEACIÓN
Generar, diversificar, desarrollar, ordenar y seleccionar ideas.
154/155
Chris Ferguson Belina Raffy Jürgen Tanghe Mauro Rego Satu Miettinen
06
IDEACIÓN
6.1 Ideas ................................................. ........................158 Generando muchas ideas: 10 más 10 ........................ 180
Añadiendo profundidad y diversidad: Bodystorming ..........181

6.2 Decisiones ................................................ ................. 160
Agregar profundidad y diversidad:
6.3 El proceso de ideación .........................................163 usar tarjetas y listas de verificación ................................. 182
6.3.1 Ideación de la planificación ................................................ .................163 Añadiendo profundidad y diversidad: Ideación basada en
analogías y asociaciones ................................182
6.3.2 Generación de ideas ................................................ ...................165
6.3.3 Selección de ideas................................................ ........................ 167 Comprensión, agrupación y opciones de clasificación:

agrupación de Octopus ................................. .................183
6.3.4 Documentación ................................................ .................169
Comprensión, agrupación y opciones de clasificación:
6.4 Métodos de ideación ................................................ .....177 clasificación Benny Hill (“Treinta y cinco”) ........................184
Preideación: Cortar el elefante y dividir el desafío Comprensión, agrupación y clasificación de opciones: Portafolio
de la ideación................................. 177 de ideas ................................. ................................185
Ideación previa: Ideas a partir del mapeo de viajes ......... 178 Comprensión, agrupación y clasificación de opciones: matriz
de decisión ................................. ........................185
Ideación previa: ideas a partir del mapeo de sistemas ..........179
Opciones de reducción: métodos de votación rápida ............186
Idea previa: "¿Cómo podríamos...?" preguntas
a partir de conocimientos e historias de usuarios ................179 Opciones de reducción: compromiso físico ................186
Generar muchas ideas: Lluvia

de ideas y escritura de ideas ................................ 180
06 Ideación 156/157
DONDE LAS IDEAS

VIENE DE
El mundo te dirá que la creatividad se trata de tener las mejores ideas.
A las personas que trabajan en el arte o en cualquier tipo de
profesión creativa (incluso a los diseñadores) siempre se les
pregunta: "¿De dónde vienen tus ideas?" Y cuando las
organizaciones se acercan inicialmente a los diseñadores de servicios
6.5 Casos ................................................ ........................ 188
en busca de ayuda, a menudo dicen algo como: "Queremos
6.5.1 Caso: Abrir el estudio de diseño a sus
comenzar generando algunas buenas ideas". Las ideas son vistas como
clientes ................................. ................. 190
el precioso punto de partida de la generación de valor.
6.5.2 Caso: Codiseño con métodos híbridos ................193
Comencemos desafiando esa creencia. Por supuesto,
6.5.3 Caso: Aprovechar una investigación sólida ................196 producir ideas es una parte vital de cualquier proyecto de diseño de
6.5.4 Caso: Ideación por métodos mixtos ................................200 servicios, pero no es tan importante como mucha gente parece pensar.01
6.5.5 Caso: Apoyar la creatividad con elementos En el diseño de servicios, las ideas representan un punto (o
visuales desencadenantes ........................ ........................203 normalmente varios puntos) en un proceso evolutivo y son una parte
crítica de la resolución de problemas. Concretizan aspectos de lo que
vino antes y son la chispa de lo que viene después.
Las ideas no son especialmente valiosas en sí mismas: no son ni
Este capítulo también incluye buenas ni malas, pero pueden resultar útiles.
Entonces, para sorpresa de muchos recién llegados, el diseño de
Pensamiento abductivo 161 servicios no se propone encontrar una idea genial como punto de partida.
En cambio, las ideas se generan en masa en varias etapas del proceso,
Reflexión fuera de acción 166
se mezclan, se recombinan, se seleccionan, se destilan y evolucionan o
Ser visual 170 se estacionan. A este proceso lo llamamos ideación y nunca se detiene.
El modelo Kano 174
01 En su TEDTalk de 2015 “La razón más importante por la que las empresas emergentes tienen éxito” (https://www.ted.com/talks/bill_gross_the_
single_biggest_reason_why_startups_succeed) Ted Gross sugiere que el principal factor de éxito no es la calidad de la idea, sino el tiempo y las
habilidades del equipo. El tiempo es especialmente relevante para nosotros, ya que el diseño del servicio puede hacer que los prototipos y los
pilotos estén en camino antes.
6.1 IDEAS
Aunque la ideación a menudo se muestra como un paso discreto cantidad, no calidad, al menos al principio. A menudo se dice que una
del proceso (generalmente verá una fase principal de generación gran cantidad de ideas conduce al éxito posterior.01 Sea esto cierto
de ideas marcada en el plan del proyecto y está ahí en las o no, no es la única razón para aspirar a un volumen de ideas en un
visualizaciones de este libro), no es la única vez que generamos proyecto de diseño de servicios.
ideas. comió ideas. Tendremos ideas a lo largo de todo el proyecto. El proceso de generar ideas es una forma valiosa para que
La determinación de nuestro cerebro de producir ideas es valiosa, los participantes comiencen a explorar un tema cognitivamente.
pero debemos diferenciar cuidadosamente entre ideas de diferentes Apuntar a la cantidad les ayudará a ir más allá de lo obvio hacia
contextos, ya que cada contexto trae su propio sesgo. Las primeras ideas más interesantes y radicales. La ideación en grupo también es
ideas podrían resultar útiles, pero ¿realmente entendemos ya el una buena manera de desarrollar la apropiación compartida de las
desafío? A menudo surgen ideas en la investigación, pero ¿son ideas, ya que los participantes aprovechan las aportaciones de los
válidos o representativos los datos o la situación que suscitaron demás. Después nadie podrá decir a quién pertenece la idea. Generar
esa idea? Para muchos “manitas”, el banco de creación de prototipos muchas ideas puede ser un buen entrenamiento para el pensamiento
es el generador de ideas definitivo cuando pensamos con las manos, divergente, ya que el equipo practica suspender temporalmente el
pero ¿estamos enamorados de una función de prototipo inteligente o juicio. Y, lo que es más importante, puede ayudar a romper con los
estamos abordando una necesidad real del cliente? hábitos de perfeccionismo y propiedad. Si se anima a los participantes
Entonces, a lo largo del proyecto, crearemos ideas que podrían del proyecto a generar un montón de ideas en poco tiempo, les
CONSEJO EXPERTO ser útiles; debemos asegurarnos de preservarlas. Nuestro sistema de resultará más fácil aceptar que muchas de esas ideas serán
“No te apegues a ideas gestión de ideas puede ser tan simple como una pared de ideas incompletas e imperfectas, aunque quizás aún útiles. Y si empezamos
individuales. Tú
(una simple nota adhesiva como “lugar de estacionamiento”) o un con un gran montón de ideas, es fácil abandonar la mayoría de ellas.
están ahí para ampliar
el campo de posibilidades.
diseño más estructurado. De manera más ambiciosa, podemos adoptar Aprender a dejar de lado las ideas para dar paso a otras nuevas es
Más tarde volverás y quizá plataformas y técnicas de colaboración desde la gestión del una habilidad crucial en el diseño de servicios y que necesita práctica.
encuentres un tesoro, pero
conocimiento. Podríamos anotar el contexto original de cada idea,
por ahora sigue plantando
para que pueda contener las advertencias de sesgo adecuadas.
semillas”.
De todos modos, es aconsejable tratar todas las ideas no probadas con escepticismo.
—Belina Raffy
Aparte de las inevitables ideas espontáneas, habrá ocasiones
en las que deliberadamente intentemos generar ideas o soluciones.
01 El vínculo entre la cantidad de ideas y la calidad de las ideas todavía se debate (por ejemplo, consulte Paulus,
Estas son generalmente las fases divergentes de nuestro proyecto, PB, Kohn, NW y Arditti, LE (2011). “Effects of Quantity and Quality Instrucciones sobre la lluvia de ideas”. The
Journal of Creative Behavior, 45(1), 3846) – en parte porque es muy difícil determinar qué constituye una
“buena” idea sin lanzarlas todas. En el diseño de servicios, la pregunta es si una idea es útil o no para avanzar.
y utilizamos técnicas divergentes, con el objetivo de Incluso las ideas incompletas, defectuosas o poco prácticas pueden ser valiosas si generan preguntas o prototipos útiles.
EL PROCESO BÁSICO DE IDEACIÓN
NMC
OTCAPX EI
IDEAS
Plan de ideación incl.

Selección de método
y
bucles de ideación FACTIBILIDAD
A IDEAS CLASIFICADAS
1
2
PUNTO DE PARTIDA /
uidcepR
o
ALCANCE 1
serinco
NÓICCSEALEEDD
SI
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3
ararcnppio iaiscre
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o
3
,rednsre
SALIDAS SELECCIONADO
GRUPOS DE IDEAS IDEAS
Colaboradores
División del desafío
Inmersión e
inspiración PARED DE IDEAS
…
B
A Otras ideas: Las ideas también surgirán de forma natural durante la investigación.
Se pueden aparcar y luego agregar al conjunto de ideas generadas en la ideación
formal. Las ideas que surgen durante la creación de prototipos también se pueden
aparcar y agregar a una iteración de ideación posterior, o se pueden crear prototipos
inmediatamente.
B Iteración y bucles de ideación: la ideación es a menudo un proceso iterativo con una

secuencia de bucles (iteraciones dentro de una actividad, como la generación de
Las actividades de ideación están integradas
ideas) así como bucles que regresan a la generación de ideas después de que se lleva en una secuencia iterativa con otras actividades de
a cabo la selección o la creación de prototipos. investigación, creación de prototipos e implementación.
6.2 DECISIONES
Además de los períodos en los que generamos ideas, también habrá momentos en objetivos del proyecto, o cuáles son “lo suficientemente buenos” para iniciar un
los que querremos reducir nuestro número de opciones para converger en el proceso experimental y evolutivo.
contenido más útil. Tendremos que decidir. Estas decisiones rápidas parecen arriesgadas, pero no lo son.
Nos basaremos en las últimas partes del proyecto (especialmente la creación
En la vida empresarial, la toma de decisiones se considera una de las de prototipos y pruebas) y en iteraciones posteriores para confirmar la
habilidades más importantes que podemos tener. Se entiende que la capacidad calidad de las ideas y mejorarlas.01
de decisión es una habilidad clave del liderazgo; Las decisiones en los negocios Es otra forma de trabajar que no resulta familiar para muchos socios cocreativos
suelen ser trascendentales, y el mismo término “tomador de decisiones” implica y que puede resultar incómoda.02
un rol de alto nivel. Los métodos de selección de ideas pueden ayudar a formalizar esa elección
En el diseño de servicios, las decisiones se ven de manera diferente. y tranquilizarlos, pero algunos socios sin experiencia aún pueden necesitar
No estamos decidiendo el futuro de nuestra empresa o proyecto. recordatorios frecuentes de que esta no será la última oportunidad para
En cambio, simplemente estamos reduciendo sucesiva y rutinariamente las cambiar o reemplazar ideas clave: estamos ideando y desarrollando ideas a lo
opciones en las fases convergentes de nuestro trabajo. largo de todo el proyecto.
Intentamos evitar tomar decisiones importantes y de peso siempre que sea Debido a que nuestras elecciones son de menor riesgo y más
posible. En lugar de ello, tomamos muchas decisiones provisionales, pequeñas frecuentes que en la gestión de proyectos tradicional, la responsabilidad de
y de bajo riesgo, generalmente del tipo “¿Dónde hay algunos puntos por donde tomar decisiones a menudo recae en el equipo del proyecto.03 Los miembros del
podríamos empezar?” o "¿Qué experimentos intentamos a continuación?" Esto equipo están precargados con información, impresiones e inspiración.
puede resultar difícil para las personas que son nuevas en esta forma de trabajar.
Muchos participantes querrán dedicar mucho tiempo a seleccionar la “mejor” idea, Su conocimiento se ha construido a partir de mil detalles del proyecto y no
o incluso la perfecta. Es posible que sientan que no están preparados para puede comunicarse de manera significativa en una breve sesión
tomar una decisión o que no tienen suficiente información. informativa de gestión –o incluso en un documento o discusión extenso–
porque es implícito, emergente, empático o abstracto.
Los equipos deberán aprender que en un proceso de diseño, no
estamos tratando de elegir la idea perfecta, la solución milagrosa, para luego
invertir inmediatamente enormes recursos en implementarla. En cambio, estamos

01 Véase 6.5.2, Caso: Codiseño con métodos híbridos, para ver un ejemplo de ideación exitosa posterior al lanzamiento.
tratando de detectar rápidamente algunas ideas que son interesantes, que 02 En la política (de empresa), apegarse a sus ideas suele considerarse una característica positiva. Pero en innovación,
estar preparado y dispuesto a cambiar de enfoque es una habilidad clave. En las startups, hablamos del pivote, la “corrección
parecen encajar en el de rumbo estructurada diseñada para probar una nueva hipótesis fundamental sobre el producto, la estrategia y el motor de
crecimiento”, como un factor clave de éxito. Cita de Reis, E. (2011). El Lean Startup. Nueva York: Crown Business, pág. 149.
03 El papel del facilitador de diseño en la toma de decisiones se analiza en el Capítulo 10, Facilitación de talleres.
pensamiento abductivo
POR JURGEN TANGHE
Una forma particular de pensar diferencia el diseño de

otras formas de trabajo, pensamiento y toma de decisiones: el
pensamiento abductivo.
El pensamiento abductivo es la lógica de lo que reconocimiento de patrones. Estos son los primeros
podría ser.04 Se trata de sintetizar los datos y pasos: resumir tus datos, difundirlos y digerirlos,
darles sentido de una manera que posiblemente interpretarlos y descubrir qué te atrae y cómo
El pensamiento abductivo suele tener lugar
no se haya hecho antes y así encontrar una todo tendría sentido. De aquí provienen los en un entorno de baja tecnología.
explicación nueva y más plausible dadas las conocimientos que le permiten adoptar un nuevo
observaciones y basada en nuestra propia punto de vista sugerido por los datos. Este punto de vista, una perspectiva novedosa
experiencia personal. y experiencia profesional. de la situación, consta de hipótesis sobre la
Las bases de la abducción se sientan cuando experiencia humana, los mecanismos del desafío
usted formula su desafío: específicamente, el El pensamiento abductivo es intuitivo – del diseño y la creencia de que esta explicación
valor que desea crear para su cliente o para el intuición combinada con datos de la de la situación ayuda a crear valor. A veces se
mundo. investigación. Su naturaleza intuitiva también plasma en una metáfora.
significa que, por definición, no es seguro; es una
Para la mayoría de las personas, es propuesta de lo que podría estar pasando. Esta nueva perspectiva es muy
mejor hacerlo en un contexto de equipo Tendrás que aceptar eso: no se trata de lo que inspiradora y energizante, alimenta la ideación
pequeño y de “baja tecnología”, con notas es “correcto”, sino de lo que es “probable” y y allana el camino para el diseño y la innovación.
adhesivas pegadas a la pared. Este gran “posible”.
espacio de trabajo es útil, incluso necesario, porque la abducción implica
04 Véase Dorst, K. (2011). "El núcleo del 'Design Thinking' y su aplicación",

Estudios de diseño, 32(6), 521532. Véase también Kolko, J. (2010). “Pensamiento
abductivo y creación de sentido: los impulsores de la síntesis del diseño., Design
Issues, 26(1), 1528. Y ver Martín, RL (2009). “El diseño de negocios: por qué el
pensamiento de diseño es la próxima ventaja competitiva”, Harvard Business Press.
Esta necesidad de mantener el conocimiento implícito dentro
del proceso conduce a uno de los conceptos clave de la toma de
decisiones en el diseño de servicios: las personas cercanas al
proyecto y que entienden tanto el origen como las implicaciones de

las elecciones deben participar en todas las decisiones importantes. .
La dificultad de comunicar conocimientos implícitos

(especialmente entre silos) es la razón por la que la continuidad
del personal es crucial en los proyectos de diseño de servicios.
Si bien la composición relativa del equipo puede cambiar a lo
largo del proyecto, nos aseguramos de que al menos algunas de las
personas que implementarán el proyecto estén presentes en las primeras

fases, y que las personas que entienden las necesidades del cliente El tiempo de decisión es a menudo un momento crítico para un equipo a medida que
pasa de una fase divergente a una fase convergente.01
sigan presentes durante la implementación. ción. En un proyecto
digital, al menos un codificador debe sentarse en el sofá del cliente

durante la investigación inicial; y al menos un especialista en información ¿Dar un paso atrás y dejar atrás las ideas que les encantan?
del cliente debe estar presente cuando se cree e implemente el Necesitamos un conjunto de herramientas y métodos para proteger al
software. equipo de la parálisis de decisiones y ayudarlos a codecidir con
Puede que no estén solos, ya que en ocasiones la decisión personas externas mientras aprovechan al máximo su conocimiento y
necesitará involucrar a personas que no formaron parte del proceso empatía adquiridos con tanto esfuerzo. Estas herramientas pueden ser
de ideación o creación del prototipo. En determinados momentos relativamente livianas: rara vez es necesario realizar análisis complejos
podrían incorporarse expertos en cuestiones técnicas, estratégicas cuando simplemente se decide "¿qué cinco ideas probaremos a continuación?".
o de marca, la alta dirección, el equipo jurídico y más, pero estos

valiosos “forasteros” no deberían decidir en el vacío.
La rica oferta de detalles y la fuerza de las impresiones.
que lleva el equipo es valioso, pero también puede hacer que la
toma de decisiones sea engorrosa. ¿Cómo pueden examinar los datos
para centrarse en lo que es importante? ¿Cómo pueden

6.3 EL PROCESO DE IDEACIÓN

Incluso si muchas actividades de ideación “espontánea” a menudo cierta confusión dentro del alcance, para aumentar la posibilidad de
se llevan a cabo sin una planificación exhaustiva, la ideación soluciones disruptivas o más novedosas. Por ejemplo, podría no
sistemática aún puede beneficiarse de un proceso claramente articulado. informar explícitamente a algunos contribuyentes sobre su
investigación, agregar actividades que utilicen información aleatoria,
permitir oportunidades para malentendidos productivos,02 y así
6.3.1 Ideación de planificación sucesivamente. Según su punto de partida, podría realizar alguna
investigación preparatoria adicional para comprobar si existen
CONSEJO EXPERTO Cuando se está organizando una actividad de ideación divergente, soluciones o problemas análogos.03
“¿Necesitas un montón de ideas? vale la pena sentar algunas bases. En un proyecto de diseño
Construye algunos de servicios, normalmente habrá investigado un poco de B Inmersión e inspiración Considere
prototipos y juega.
antemano y estará bien preparado para la ideación, tal vez después cómo incorporar la esencia y los datos sin procesar de su trabajo
La ideación no sólo
ocurre en notas adhesivas”. de generar conocimientos. O quizás esté regresando de una fase anterior. Además de incluir personas que participaron activamente en la
– Belina Raffy de creación de prototipos, listo para utilizar lo que ha aprendido. fase de investigación o creación de prototipos, puede mostrar artefactos,
Su punto de partida será algún tipo de pregunta o desafío de ideación, videos y citas, manteniendo los datos sin procesar ocultos pero
elaborado al replantear sus ideas. accesibles. También podría desarrollar conocimientos clave a partir
Al planificar sus actividades de ideación, a menudo construirá a de sus datos. Considere también qué elementos o actividades de
partir de observaciones y datos, a través de conocimientos y inspiración pueden ser valiosos antes de la sesión de ideación real.
preguntas, ideas, y luego diversificará y filtrará esas ideas en una
serie de bucles. Aquí hay algunas cosas en las que pensar al C Divida el desafío No necesita
planificar. pensar en todo a la vez y probablemente querrá dividir su ideación

(y de hecho todo el proyecto) en múltiples pistas manejables. Utilice
Un punto de partida/alcance técnicas de “cortar el elefante” o agrupe las preguntas “¿Cómo
Vuelva a examinar el trabajo anterior (por ejemplo, resultados de podríamos…” en áreas de oportunidad que sugieran direcciones
investigación o creación de prototipos); puede resultar útil sumergir para posibles ideas.04
al equipo central del proyecto en él. Luego decida el punto de partida
y el alcance de su ideación.01 A veces, es posible que desee dejar
02 Por ejemplo, consulte 6.5.5, Caso: Apoyar la creatividad con elementos visuales desencadenantes.
03 Nuevamente, debes tomar una decisión consciente sobre cuándo compartir este conocimiento con el equipo.
01 El alcance de las actividades de ideación a veces se define durante la actividad anterior de su proyecto, a menudo investigación o
creación de prototipos. 04 Ver 6.4, Métodos de ideación.
PUNTO DE PARTIDA/
ALCANCE
A INMERSIÓN Y
SALIDAS FIJAS
B INSPIRACIÓN
h
GRAMO
PLANIFICACIÓN C
ESTABLECER PARADA IDEACIÓN DIVIDIR

CRITERIOS EL RETO
Posible secuencia de acción
F D
mi
IDEACIÓN DEL PLAN MÉTODO SELECCIONAR

BUCLES SELECCIÓN COLABORADORES
D Seleccionar colaboradores E Selección del método
Realice una sesión de mapeo de partes interesadas para Alinee una secuencia de métodos de ideación y decisión para
cada una de las áreas de oportunidad para descubrir quién podría completar su cartera de ideas y selecciónelas.02
contribuir significativamente a esa área. Asegúrese de equilibrar
las necesidades de los usuarios finales, los participantes clave y F Planificar ciclos de ideación Pregúntese
su propia organización. Una combinación de personas cómo las diferentes sesiones de ideación y toma de decisiones se retroalimentan entre
internas, externas, expertos y usuarios funciona bien. Nuestra sí. Esté preparado para ser flexible, cambiando de método durante las sesiones si es
tendencia natural es formar grupos heterogéneos, pero los grupos necesario. Recuerde planificar tiempo entre las actividades y sesiones para la reflexión y la
homogéneos a menudo nos darán ideas más extremas. Y si bien ideación “fuera de acción”.03
los expertos son buenos para detectar campos minados, a veces

pueden ser demasiado dominantes. Puedes mezclar y remezclar los
grupos en diferentes sesiones para sacar lo mejor de la gente que tienes.01
02 Ver 6.3.2, Generación de ideas, y 6.3.3, Selección de ideas.
01 Consulte Equipo de proyecto ampliado en 9.2.3 para obtener más información sobre las combinaciones de equipos. 03 Ver el cuadro de texto Reflexión fuera de acción en 6.3.
G Establecer criterios de parada es la narración de historias, donde los participantes

Puede resultar útil definir criterios sobre cuándo detenerse. Esto comparten sus propias experiencias o escuchan a los clientes o
puede ser tan simple como establecer la cantidad de ideas que desea colegas de primera línea.
CONSEJO EXPERTO lograr o decidir confiar en la evaluación de expertos. Al igual que con También puede presentar a los participantes el tema de su
“La participación en la la saturación teórica en la investigación, es posible detenerse actividad de ideación brindándoles información general sobre lo que
ideación (y el proceso de
cuando una mayor ideación no produce (esencialmente) nuevas está sucediendo actualmente en ese campo y en otros contextos
diseño en general)
puede resultar confusa y ideas originales.04 También debe evaluar las dependencias para útiles, y permitiéndoles explorar esta información, por ejemplo,
agotadora para quienes no realizar prototipos o realizar más investigaciones, ya que puede usando un formato de World Café.07
practican. Hay muchos
estar seguro de que surgirán nuevas preguntas. Además de generar ideas, esto también puede ayudar a poner a
términos y actividades nuevos.
que son mentalmente los participantes “en la misma página”, brindándoles a todos al
agotadores y el proceso H Corregir menos una base básica en los temas importantes.08
puede ser impredecible
resultados Decida cuántas ideas seleccionadas necesitará
e incómodo. Prepare a las
personas con anticipación eventualmente (por ejemplo, cuántos prototipos desea Selección de método
para reuniones construir más adelante) y qué formato deben tener las ideas Considere siempre una combinación de métodos. Al igual
individuales o llamadas de comodidad. Dejar
para que puedan impulsarse. que los métodos de investigación, muchos métodos de ideación
Ellos saben que están
siendo seleccionados tienen su propio sesgo inherente, lo que tal vez permite que
para participar porque son diferentes tipos de personas contribuyan en distintos grados. Si
creativos (¡incluso si no
6.3.2 Generación de ideas bien muchas personas se sienten cómodas escribiendo ideas en
creen que lo son!) e
importantes para el éxito del notas adhesivas, otras pueden ser más creativas cuando se les
proyecto”. Informar e inspirar a los participantes permite expresarse utilizando elementos visuales (p. ej., bocetos),
—Chris Ferguson Si no ha habido una investigación formal, o si estás en una fase maquetas09 o movimiento (p. ej., bodystorming).
preparatoria de ideación y la investigación se realizará más adelante Una buena combinación de métodos de ideación
en el proyecto, es posible que recurras a otros métodos para nivela los posibles sesgos e invita a los diversos talentos de sus
conectarte con la realidad. Puede darles tareas a los colaboradores. Dependiendo de la complejidad de su desafío
participantes, tal vez no para generar ideas,05 sino para ponerse o problema de ideación, elija uno o más métodos de las siguientes
en el lugar de los clientes.06 Una alternativa categorías.10
04 Véase 5.1.2, Planificación de la investigación para obtener más información sobre la saturación teórica.
07 Véase http://www.theworldcafe.com.
05 Puede resultar útil dejar algunos deberes de ideación después de este trabajo de investigación. Las ideas que los participantes
08 Pero piénselo dos veces antes de pedir a todos los participantes que analicen las soluciones existentes, ya que esto puede reducir la
generen en casa, fuera del pensamiento grupal de las sesiones, serán diversas y consideradas. Existe el riesgo de que se
diversidad de sus ideas. Véase, por ejemplo, Smith, SM, Ward, TB y Schumacher, JS (1993). "Restringir los efectos de los
enamoren de estas ideas, así que considérelas como trampolines para futuras ideas o prototípelas rápidamente para que puedan
fallar y comenzar a evolucionar. ejemplos en una tarea de generación creativa". Memoria y cognición, 21(6), 837845.
09 Ver varios de estos métodos utilizados en 6.5.3, Caso: Basado en una investigación sólida.
06 Básicamente, esto es investigación. De hecho, muchas técnicas de investigación constituyen una gran tarea –como la autoetnografía,
safaris de servicio, trabajo diario, sondeos culturales o entrevistas. 10 Todos estos métodos se describen en detalle en 6.4, Métodos de ideación.
Reflexión fuera de acción

POR SATU MIETTINEN
La ideación en grupo o en equipo utilizando la “reflexión en

acción” es una práctica cotidiana en el trabajo del diseñador y se
centra en generar nuevas ideas y soluciones.
Sin embargo, Becky Currano de Stanford ha actividades agradables fuera de acción. Puede
descubierto01 que una gran parte de las ideas tener un registro de ideas en su teléfono,
innovadoras de los diseñadores de Silicon bolígrafos en la ventana del baño o una libreta
Valley surgieron durante la reflexión fuera de en el automóvil donde pueda anotar las ideas
acción en situaciones como en el parque, en la innovadoras cuando surjan.
ducha, o mientras garabateaban o hacían jogging. .
Cuando trabajamos con la ideación en el
diseño de servicios, tendría mucho sentido

combinar métodos y procesos para respaldar
no sólo el tiempo de acción sino también la
reflexión fuera de acción.
Planifique intencionalmente
La combinación de ideación en acción. tiempo para la reflexión fuera de
acción durante las situaciones
con un equipo o grupo y la reflexión individual del taller. Por ejemplo, incluya
actividades al aire libre en solitario entre sesiones.
fuera de acción le ayuda a comprender y
procesar grandes grupos de información y a
pensar lentamente02 que está respaldado por
01 Currano, RM, Steinert, M. y Leifer, LJ (2011). Caracterizando reflexivo

Práctica en diseño: ¿qué pasa con esas ideas que se te ocurren en la ducha? En DS
687: Actas de la 18.ª Conferencia Internacional sobre Diseño de Ingeniería (ICED 11),
Impactando la sociedad a través del diseño de ingeniería, vol. 7: Comportamiento humano
en el diseño, Lyngby/Copenhague, Dinamarca, 15.–19.08. 2011.
02 Kahneman, D. (2011). Pensamiento, Rápido y Lento. Macmillan.

Ideación previa: Cortar el elefante, ideas del mapeo del son especialmente valiosos antes de las sesiones de ideación. Y lo que es
CONSEJO EXPERTO viaje del estado futuro o del mapeo del sistema del estado igualmente importante, también pueden ayudarnos a establecer un espacio seguro04
“Cuando los participantes futuro, “¿Cómo podríamos…?” preguntas de ideas lo que nos prepara más para fracasar y nos ayuda a tener un pensamiento más
estén listos para radical. En cada taller de ideación, debes elegir uno o más calentamientos
comenzar a idear, espere
adecuados para tu grupo y considerar cuidadosamente cuándo colocarlos. Es
un poco (puede brindar más
información) y luego déjelos Generar muchas ideas: Lluvia de ideas, escritura de ideas, habitual hacer calentamientos al comienzo de un taller, pero hay mucha
comenzar a idear.
10 más 10 evidencia05 de que retrasar o distraer deliberadamente puede mejorar los
Las ideas estarán listas para
estallar. Girar en descubierto resultados de las sesiones de ideación.06
el arco antes de disparar”. Agregar profundidad y diversidad: Bodystorming, uso de tarjetas
– Belina Raffy y listas de verificación, ideación basada en asociaciones y Esto podría sugerir realizar el calentamiento después de establecer el
analogías. desafío para la ideación, pero antes de comenzar a generar ideas.
Se pueden abordar desafíos simples con una rápida sesión de ideación
de 15 minutos con una actividad simple. Las preguntas más complejas pueden
implicar sesiones con diferentes partes interesadas repartidas en un par de 6.3.3 Selección de ideas
semanas, tal vez primero dividiendo el desafío en distintas direcciones de
desarrollo y luego realizando múltiples sesiones de ideación con empleados, La zona del gemido
clientes y expertos. Cada sesión podría aprovechar directamente los resultados Muchas representaciones del proceso de diseño de servicios, como el famoso
de las anteriores para diversificar y desarrollar ideas. Doble Diamante,07 muestran fases convergentes inmediatamente después de
fases divergentes.
Este cambio abrupto puede resultar muy difícil, o incluso angustioso, para los
participantes del proyecto. A menudo, los participantes aún no se sienten
Gestión de la energía preparados para empezar a abandonar estas nuevas opciones.08
Cada vez hay más pruebas de que el aburrimiento puede conducir a Antes de que los participantes se sientan preparados para tomar una
buenas ideas.03 Si bien esto merece ser explorado (tal vez pueda utilizar un decisión, es posible que necesiten desarrollar un entendimiento mutuo de
viaje largo o tareas de preparación repetitivas como parte de su proceso),
aburrir deliberadamente a los participantes no hará que su proyecto sea popular. 04 Para obtener más información sobre espacios seguros, calentamientos y facilitación de ideas, consulte el Capítulo 10, Facilitación de talleres.
En cambio, los calentamientos pueden ayudarnos a sentirnos más enérgicos y 05 Véase, por ejemplo, el trabajo de Jihae Shin, publicado en Grant, AM y Sandberg, S. (2016). Originales: Cómo los inconformistas mueven el mundo.
Vikingo.
productivos: 06 Generalmente se sugiere que la distracción o el retraso le dan tiempo al subconsciente de los participantes para trabajar en el problema. Las
teorías más modernas de “perfeccionamiento” de la creatividad sugieren que se trata más bien de olvidar las barreras.
Lo que prefieras, funciona.
07 Véase el Capítulo 4, Las actividades centrales del diseño de servicios.
03 Por ejemplo, véase Mann, S. y Cadman, R. (2014). "¿Estar aburrido nos hace más creativos?"
Revista de investigación de creatividad, 26 (2), 165173. 08 Estos participantes estarán en “la zona de gemidos” – vea la ilustración adjunta.
de ideas, esto puede ser un problema. Entonces, a veces tiene

sentido reconocer que otras ideas también merecen más tiempo, pero
Cierre seguir avanzando de todos modos, llevando adelante sólo unas pocas
Zona ideas y pidiendo a los participantes que dejen las demás.
Incluso si no regresas a ellas formalmente, los mejores aspectos de
? DIVERGENTE GEMIDO CONVERGENTE las ideas abandonadas surgirán en el ADN de futuras iteraciones.
ZONA ZONA ZONA
Contexto físico de las decisiones.

El contexto físico de las decisiones es importante. A muchas
personas les gusta tener la “mente despejada” y tomar decisiones
La zona del gemido en el “Diamante de la toma de
en un entorno relativamente neutral, razón por la cual damos
decisiones participativa” de Kaner y colegas.01 Es difícil pasar
directamente de actividades divergentes a actividades convergentes. paseos por el bosque y reflexionamos en las playas.
Pero en los proyectos de diseño de servicios, se trata menos de
tomar una única decisión importante y más de ejecutar un proceso
las opciones que se les abren. Sus ideas probablemente estarán en de guía de decisiones y las conversaciones que genera. Será útil tener
diferentes niveles: algunas serán conceptos o sistemas, otras nuestros activos cerca, para que podamos volver rápidamente a
características o detalles. Algunas podrían ser necesidades cualquier punto que surja, señalando las notas adhesivas y girando el
replanteadas, otras podrían ser soluciones muy concretas. Es posible prototipo una vez más. También parece que los entornos visualmente
que los equipos necesiten explorar y organizar su pensamiento complejos conducen a una mejor función cognitiva y, en última
haciéndose preguntas unos a otros, clasificando elementos o tal vez instancia, a mejores decisiones.03 Vea qué funciona para su equipo.
desarrollando algunos objetos límite02 para aportar claridad. O es
posible que los participantes simplemente necesiten un descanso,
Acordar
un juego para distraerse o una buena noche de sueño. Considere esto al planificar decidir
su proceso. y seleccionar métodos
Pero no les des demasiado tiempo. Cuanto más tiempo Muchas herramientas de toma de decisiones en realidad no toman
dedicamos a considerar, explicar y dar forma a nuestros una decisión. En lugar de ello, preparan el terreno clasificando la
pensamientos, más nos sentimos involucrados en ellos y más nos información, marcando favoritos o dividiendo el gran elefante de
enamoramos. Si el equipo tiene dificultades para soltarse decisiones en preguntas más pequeñas y manejables. En
03 Davidson, AW y BarYam, Y. (2006). Complejidad ambiental: información para el bienestar humanoambiental. En A. Minai & Y. BarYam
01 Kaner, S. (2014). Guía del facilitador para la toma de decisiones participativa. John Wiley e hijos. (eds.), Unificación de temas en sistemas complejos, vol. IIIB (págs. 157168).
Springer Berlín Heidelberg.
02 Consulte el cuadro de texto Objetos de límite en 3.2 para obtener más información.
En algunos casos, el método dejará la decisión muy clara y una 6.3.4 Documentación
mirada alrededor de la habitación le mostrará que puede seguir adelante.
Pero a menudo seguirá siendo necesario algún debate o votación antes de La ideación es un proceso que pronto se vuelve complejo y bastante
que el rumbo quede claro. derrochador a medida que se abandonan muchas más ideas de las que se utilizan.
Una de las mejores cosas que un grupo puede hacer en este La documentación definitiva de su proceso de ideación son los prototipos
La situación es decidir de antemano cómo y cuándo se tomará la que surgen de él, pero nunca pueden contener toda la complejidad de lo
decisión, y qué sucede con las ideas que quedan “en la sala de montaje”. que sucedió antes. Vale la pena pensar en realizar un seguimiento de las
Antes de utilizar un método, los participantes pueden decidir qué factores actividades de generación de ideas que ha realizado y mapear dónde están
de decisión serán los más importantes y cuánto tiempo dedicarán a la los activos de sus ideas.
decisión. En el nivel más simple, puede simplemente mantener en exhibición los
Varios de los métodos presentados en esta sección serán útiles, pero artefactos físicos de su ideación, desarrollando ideas a lo largo de la pared;
ningún método del mundo debería decidir por usted. Sólo pueden como una pared de investigación, esto apoya las conversaciones y el
apoyar y facilitar su proceso de decisión. descubrimiento de conexiones. Puede digitalizar los resultados de cada
ronda para consultarlos en el futuro. O bien, puede utilizar métodos de
Como regla general, si desea reducir la fricción, tiene sentido dividir indexación más complejos, conectando ideas con los orígenes de sus
el proceso de toma de decisiones en varios pasos y seleccionar uno o más proyectos. Es muy poderoso cuando puedes decir: "Este prototipo surge de
métodos de cada una de las siguientes categorías:04 esta idea, que surge de esta idea parcial, que surge de esta pregunta
'¿Cómo podríamos...', que surge de esta área de oportunidad estratégica,
que surge de esta percepción, que proviene de esta declaración original del
Comprender, agrupar y clasificar las opciones cliente.05 Déjame reproducirte la grabación”. Por otro lado, la indexación
como agrupación de pulpos, clasificación Benny Hill también requiere mucho trabajo.06 Encuentra lo que...
(“Treinta y cinco”), portafolio de ideas, matriz de decisiones
Reducir opciones como métodos de votación rápida y compromiso
físico.
05 Consulte la ilustración “Una cadena de ruta de evidencia” en 9.2.8.
04 Todos estos métodos se describen en 6.4 Métodos de ideación. 06 Puede encontrar más información sobre indexación en 5.1.3, Recopilación de datos.

Yam, Y.



El modelo Kano
Cuando decidimos qué ideas explorar, es muy útil comprender cómo los clientes valoran los diversos
aspectos de nuestros servicios y productos físicos o digitales01 .
El Kano model02 puede decirnos por dónde empezar.
El modelo Kano es una teoría de la satisfacción del ser Cualidades). Si estas características no están una pantalla 3D es un buen ejemplo. Si bien la mayoría
cliente. Nos brinda información útil sobre lo que les ahí, el cliente no está satisfecho, pero mejorar de los teléfonos tienen pantallas 2D, una pantalla
importa a los clientes y cómo esto cambia a medida que continuamente la implementación nunca será 3D sería algo de lo que estar orgulloso, pero no tener
cambian las expectativas. A menudo se representa suficiente para deleitar al cliente. Por ejemplo, si un una no significa que esté decepcionado con su
como un gráfico que compara la satisfacción del cliente teléfono no puede conectarse a una red, el propietario teléfono.
con el grado de implementación (nivel de desarrollo se enojará. Pero tener un teléfono que siempre se El modelo de Kano muestra cómo la
técnico o ubicuidad de la oferta) de una propuesta conecta no es nada especial a menos que vivas en un satisfacción obtenida con una propuesta de valor
de valor. Las líneas curvas del gráfico representan lugar muy remoto. decae con el tiempo, a medida que los factores de
diferentes categorías03 de propuesta de valor. entusiasmo se convierten en factores de desempeño y
Otros atributos son factores de rendimiento luego en factores básicos. Un gran ejemplo es la cámara
(cualidades unidimensionales): cuanto mejores sean, de un teléfono móvil. Cuando se agregaron cámaras por
Algunas características de una oferta pueden mayor será la satisfacción del cliente. La capacidad de la primera vez a los teléfonos, fueron un factor de emoción,
considerarse básicas (Kano las llama Must batería es un ejemplo: cuanto más tiempo funciona mi algo inesperado y muy divertido de tener. Algunos
teléfono entre cargas, más satisfecho estoy. años más tarde, los fabricantes se vieron atrapados en una
01 El término “productos” describe cualquier cosa que ofrece una empresa, sin importar si es
tangibles o no. En el mundo académico, los productos suelen dividirse en bienes y servicios.
“carrera de píxeles”. Mientras escribimos este libro, la
Sin embargo, los productos suelen ser paquetes de servicios y productos físicos/digitales.
Como coloquialmente se entiende que “bienes” se refiere a algo tangible, preferimos hablar El tercer tipo a veces se denomina factores de mayoría de los teléfonos pueden grabar mejores
de productos físicos/digitales. Lea más sobre esto en el cuadro de texto Lógica dominante de
servicio en 2.5. deleite o excitación (cualidades atractivas). Estos no imágenes de las que la mayoría de nosotros necesitamos.
02 Kano, N., Seraku, N., Takahashi, F. y Tsuji, S. (1984). “Calidad atractiva y
Calidad imprescindible desde el punto de vista del estilo de vida medioambiental en Japón”. En H.
se pasan por alto si no se resienten, pero pueden Una buena cámara 2D en un teléfono se está
J. Lenz, P.T. Wilrich y W. Schmid (eds.), Fronteras en el control estadístico de calidad 9 (págs.
315–327). Editorial Física HD. conducir a una alta satisfacción del cliente si se convirtiendo rápidamente en un factor básico: para la
03 Las categorías suelen tener nombres diferentes dependiendo de la traducción del
Japonés, o la influencia de otros autores.
implementan. En un teléfono, mayoría de nosotros, sólo afecta nuestra satisfacción si falta.
SATISFECHO
DELICIOSOS
ACTUACIÓN
NECESIDADES
Con el tiempo, la deliciosa innovación se
El modelo Kano muestra cómo ofertas que convierte en una necesidad básica.
alguna vez fueron interesantes y nuevas pronto
se vuelven esperadas.
NO COMPLETAMENTE
IMPLEMENTADO IMPLEMENTADO
NECESIDADES BÁSICAS
Es vital cumplir primero con los

requisitos básicos. En nuestro ejemplo, no
tiene sentido agregar una cámara 3D a
un teléfono que corta llamadas todo el
tiempo. Y no gastarías dinero contratando
a un camarero cantante en un restaurante
INSATISFECHO
donde la comida no es comestible. Al elegir
qué ideas implementar primero, comience con lo básico.
06
IDEACIÓN
MÉTODOS

www.tisdd.com
MÉTODOS 06 Ideación 176/177
6.4 MÉTODOS DE
PREIDEACIÓN
Cortar el elefante y
IDEACIÓN dividir el desafío
de la ideación
Existe toda una industria en torno a la generación y selección de
ideas. Las ideas suelen considerarse la piedra angular de la Convertir un gran desafío de ideación en una serie de más
los manejables.
creatividad y existen innumerables métodos, a menudo con varios
CONSEJO EXPERTO nombres, para crearlas, filtrarlas y seleccionarlas. Aquí presentamos A menudo, el tema de la ideación es demasiado amplio o abstracto para comprenderlo.
“Decidir de antemano cómo algunos favoritos, estructurados en categorías: Puedes ayudar al equipo usando técnicas para limitar o
se tomarán las decisiones dividir la ideación en subtareas más manejables. Ejemplos famosos incluyen los Seis
hecho es esencial para
Sombreros para Pensar, donde los participantes idean desde diferentes puntos de vista
transparencia del proceso,
→ Preideación: Cortar el elefante y dividir el desafío de la
(proceso, hechos, sentimientos, creatividad, precaución y beneficios); listado de atributos,
seguridad y equidad percibida. ideación, ideas del mapeo del viaje, ideas del mapeo del
donde se comienza con los atributos (físicos, de procedimiento, etc.) de un desafío; 5
¿Quién decidirá y cómo? Lo
sistema, “¿Cómo podríamos…?” preguntas a partir de
sabemos por Ws + H, que invita a los equipos a comenzar desde quién, dónde, qué, por qué, cuándo y
investigación que el diseño por

conocimientos e historias de usuarios cómo; y los Cinco Porqués, donde nos preguntamos “¿Por qué?” cinco veces. Cada respuesta
comité es a menudo una es un punto de partida para la ideación.
La receta para un diseño
→ Generando muchas ideas: Lluvia de ideas y
deficiente, sin embargo, el diseño
de servicios es esencialmente
escritura cerebral, 10 más 10
participativo e inclusivo, por Preparar y utilizar: El proceso depende del método
lo que es algo así como una
→ Añadiendo profundidad y diversidad: Bodystorming, utilizado. Generalmente, comience invitando a las personas adecuadas
paradoja. Algunas organizaciones
ciones uso adultos – plomo Uso de tarjetas y listas de verificación, ideación basada (personas que conocen los antecedentes o que implementarán y
diseñadores o ejecutivos en analogías y asociaciones. brindarán el servicio, expertos, usuarios, gerencia, etc.). Prepare
¿Quién puede marcar la dirección?
a los participantes01 y ejecute el método.
y decidir entre las opciones
presentadas por el equipo”.
→ Opciones de comprensión, agrupación y clasificación: Ahora examina tus ideas. ¿Qué sugieren? ¿Deberías repetir? Cuando
Agrupación de pulpos, clasificación de Benny Hill esté listo, pase a la selección de ideas.
— Jürgen Tanghe
(“Treinta y cinco”), portafolio de ideas, matriz de decisiones
Resultado esperado: desafíos más manejables, enfoques más
→ Opciones de reducción: métodos de votación rápida, diversos.
compromiso fisico
01 Para obtener más información, consulte 10.3.4, Creación de un espacio seguro.

PREIDEACIÓN
Ideas del
mapeo de viajes
A
Utilizar la clásica herramienta de visualización para generar ideas sobre

experiencia y proceso.
Comenzando con un mapa del estado actual, o utilizando su investigación

y experiencia, puede crear nuevos mapas de viaje del estado futuro. En camino,
generas muchas ideas que pueden diversificarse o crear prototipos.
B
Con grupos que se sienten cómodos pensando en viajes, esto le permite pensar
en la orquestación y las expectativas desde el principio.01
Preparar y usar: Deje que el grupo observe el estado actual de sus

mapas de viaje y, si es práctico, la investigación detrás de ellos. (Si no
tienes mapas, la narración ofrece una alternativa más débil).
Tomando un mapa a la vez, utilice la mejor información que
tenga para detectar pasos críticos en el viaje consultando su
C
investigación, poniéndose en el lugar de sus personajes o simulando
procesos y experiencias mediante recorridos de escritorio, ensayos
de investigación o bodystorming. . Utilice otras técnicas de ideación
para idear en torno a cada paso crítico, registrando conocimientos,
A Reúna algunos mapas de viaje nuevos y rápidos del estado futuro ideas y nuevas preguntas. Ahora dibuja algunos mapas nuevos y
para comenzar a explorar sus ideas. aproximados con tus ideas más prometedoras. ¿Cómo afecta el
B Busque oportunidades para agregar valor fortaleciendo las cambio al resto del viaje (tecnología, proceso, experiencia, arco
relaciones que se muestran en los mapas del sistema.
dramático, expectativas)?
C Generar un primer “¿Cómo podríamos…?” preguntas, basadas en
las ideas de fondo.
Resultado esperado: descripciones de ideas (texto), bocetos de
ideas (visualizaciones).
01 Ver 6.5.5, Caso: Apoyar la creatividad con imágenes desencadenantes, 6.5.4, Caso: Ideación de métodos mixtos
(para ejemplos), y 6.5.2, Caso: Codiseño con métodos híbridos (para una versión modificada).
PREIDEACIÓN PREIDEACIÓN
Ideas del “¿Cómo podríamos…?”

mapeo del sistema preguntas a partir de
conocimientos e historias de usuarios
Usar una visualización clásica para generar ideas basadas
sobre las relaciones. Un método sistemático para basar la ideación en la investigación
y el conocimiento.03
El grupo intenta agregar valor a un mapa de sistema existente (o creado
rápidamente) agregando, eliminando o reemplazando elementos, y Utilice este método sistemático cuando tenga investigaciones o
examinar el intercambio entre las partes interesadas. experiencia sobre las que basarse, o cuando necesite alejarse de las ideas.
y volver a las necesidades y oportunidades.
Preparar y usar: Deje que el grupo observe algunos mapas del sistema del
estado actual y, si es práctico, la investigación detrás de ellos (una Preparar y utilizar: comience con los conocimientos o historias
alternativa más débil es hacer algunos mapas rápidos basados en de usuarios desarrollados en sus actividades de investigación. Mire
suposiciones). Tome un mapa a la vez (es más rápido si lo materializa las partes individuales dentro de cada conocimiento o historia de
usando Business Origami o una constelación de partes interesadas02) y usuario y convierta cada conocimiento o historia en varias preguntas
pregunte: ¿Podemos fortalecer una relación? desencadenantes, tal vez comenzando con "¿Cómo podríamos..."
¿Cómo podría una persona clave convertirse en héroe? ¿Qué intercambio Ordene y agrupe las preguntas en grupos útiles o “áreas de
podríamos facilitar? ¿Cómo podría seguir funcionando la red si se eliminaran, oportunidad”. Invita a especialistas estratégicos y a la alta dirección para
añadieran o cambiaran algunos elementos? que te ayuden a priorizarlos.
Escriba sus conocimientos, ideas y preguntas. Mire las preguntas dentro de los grupos y decida qué especialistas
Utilice otros métodos de ideación para diversificar y luego elabore debería invitar para enriquecer su grupo de ideas habitual de
nuevos mapas de sistemas de estados futuros para las ideas más investigadores, personas que implementarán y brindarán el servicio,
interesantes. ¿Cómo puedes hacer que cada mapa funcione? ¿Aún falta usuarios, administración, etc. Piense en torno a las preguntas dentro de
algo o está desequilibrado? Profundice más utilizando nuevos mapas de sus grupos más importantes, luego avance a la selección de ideas.
viaje, planos de servicios o creación de prototipos.
Resultado esperado: descripciones de ideas (texto), bocetos de ideas Resultado esperado: preguntas desencadenantes (texto),
(visualizaciones) mapa de grupos de ideas
02 Una constelación de partes interesadas es un modelo físico donde las personas representan a diferentes partes interesadas, de pie dispuestas 03 Esta versión del ejercicio se basa en el Conjunto de herramientas de diseño centrado en las personas de IDEO de 2009.
en una habitación como en un mapa del sistema. Consulte la descripción en línea de esta herramienta para obtener más detalles. (https://www.ideo.com/post/designkit), tal como lo desarrollaron mentes y creadores y otros.
GENERANDO MUCHAS IDEAS GENERANDO MUCHAS IDEAS
Lluvia de ideas y 10 más 10

escritura de ideas
Dos métodos famosos que ayudan a los equipos a mantenerse en modo divergente Un método rápido de ideación visual que combina amplitud y
mientras generan ideas rápidamente. profundidad de ideas.
Utilice la lluvia de ideas verbal01 para encontrar un punto de partida para su El ejercicio 10 más 1004 es un método sólido para generar ideas en torno a situaciones e
trabajo, familiarizarse con el tema, aumentar la energía o agregar opciones. Utilice la interfaces físicas o digitales. Ayuda a los equipos
escritura de ideas silenciosa y más reflexiva02 cuando las ideas sean más complejas, generar rápidamente una amplia variedad de conceptos y lograr una comprensión
cuando la diversidad sea clave, cuando el grupo sea grande o para empoderar a los profunda. El enfoque muy visual les ayuda a ser específicos.
participantes silenciosos.
Preparar y utilizar: Prepara tu grupo con información03 Preparar y usar: Elija un desafío y haga un calentamiento antes de
y recuérdeles que se abstengan de criticar, que estén abiertos a ideas dividirse en equipos del tamaño de una mesa. Deles a los equipos
descabelladas, que se centren en la cantidad y que se basen en las solo unos minutos para que de manera individual, en silencio y de
ideas de los demás. Muestre el tema de la ideación y luego haga un manera muy aproximada esbocen 10 conceptos por equipo que
calentamiento que le distraiga antes de que comience el ejercicio. aborden el desafío. Deberían dibujar implementaciones del mundo real,
Durante la lluvia de ideas, pida al grupo que grite sus ideas mientras no metáforas o conceptos. Cuando se acabe el tiempo, cada uno
usted las escribe en la pizarra. En la escritura de ideas, pida a los puede explicar brevemente sus bocetos a los miembros inmediatos de su
participantes que escriban o esbocen sus ideas en silencio e equipo. Luego, cada equipo debe elegir rápidamente un boceto que
individualmente, una idea por página. Pueden pasárselos a otros para parezca interesante, antes de volver a dibujar en silencio, haciendo
que los desarrollen, publicarlos en una pared o mantenerlos en secreto por un 10
tiempo.
variaciones de este. Después de compartir los resultados, ahora
Al final, muestre las ideas en la pared, agrupe, discuta y comience a tienen 20 bocetos de dos rondas (una amplia y otra profunda) para tomar
seleccionar. en cuenta en la selección de ideas.
Resultado esperado: descripciones de ideas (texto), Resultado esperado: bocetos de ideas (visualizaciones)
bocetos de ideas (visualizaciones), mapa de grupos de ideas
01 Osborn, AF (1963). Imaginación aplicada, 3ª ed. Nueva York, Nueva York: Scribner.
02 Para más información sobre escritura cerebral, consulte Rohrbach, B. (1969). “Kreativ nach Regeln – Methode 635, una nueva técnica
zum Lösen von Problemen”, Absatzwirtschaft 12, 7353.
04 Greenberg, S., Carpendale, S., Marquardt, N. y Buxton, B. (2011).
03 Ver Informar e inspirar a los participantes en 6.3. Dibujar experiencias de usuario: el libro de trabajo. Elsevier.
AÑADIR PROFUNDIDAD Y DIVERSIDAD
lluvia de cuerpos
Un método de ideación física, a veces llamado “lluvia de ideas para el

cuerpo”.05
Utilice este método de exploración física para ayudar a comprender, idear y

mostrar problemas. Es muy útil cuando el desafío tiene
aspectos físicos o interpersonales, o cuando una sesión necesita empatía,
energía o un momento destacado. El bodystorming es más simple y rápido
que el ensayo de investigación,06 pero tiene menos profundidad.
A C
Preparar y usar: Sumerja al grupo en el contexto del desafío a través

de investigaciones o visitas al sitio. Si el grupo conoce bien el contexto,
contar historias podría ser suficiente. Haga una lista de situaciones
o ideas interesantes. En el contexto original o en un espacio de taller,
B
tome una situación a la vez y actúela.07 Habrá muchas risas al
principio, pero recuerde que esto es trabajo y desafíe al grupo si les
hacen la vida demasiado fácil o entrar en modo discusión. A medida
A La redacción de ideas en silencio produce resultados más que surjan alternativas, pruébelas o estacione. Tome notas para
diversos que la lluvia de ideas y da voz a los miembros del equipo ayudar al grupo a recordar lo que descubrieron y repita para otras
menos asertivos.
situaciones o ideas.
El boceto B 10 plus 10 produce una amplia gama
de ideas concretas rápidamente. Opte por la cantidad y
fomente primeros borradores de mierda.
Reflexionar y llevar las ideas hacia la selección de ideas.
C Desarrolla ideas para una interfaz de máquina jugando

algunos escenarios rápidos. Las ideas surgen con Resultado esperado: documentación en vídeo/fotografía de las
mucha rapidez, por lo que un miembro del equipo está ocupado
sesiones de bodystorming, documentación como descripciones de ideas
registrándolas.
(texto), listas de errores (texto) o bocetos de ideas (visualizaciones)
05 Gray, D., Brown, S. y Macanufo, J. (2010) Gamestorming. O'Reilly.
06 Consulte el Capítulo 7, Creación de prototipos.
07 El espacio seguro es especialmente importante para este método. Consulte 10.3.4, Creación de un espacio seguro.
AÑADIR PROFUNDIDAD Y DIVERSIDAD AÑADIR PROFUNDIDAD Y DIVERSIDAD
Usar tarjetas y listas de verificación Ideación basada en analogías y

asociación.
Las tarjetas (y listas de verificación) centran una sesión de ideación en uno
pregunta o inspiración, con resultados sorprendentes.

Idear traduciendo soluciones existentes o buscando enlaces
a estímulos aleatorios.
Las tarjetas de ideación, creatividad, lluvia de ideas y métodos (hay muchos nombres)
se pueden utilizar cuando el grupo se siente estancado o no puede. Las analogías son una forma de traducir ideas que ya existen.
Aléjese del pensamiento familiar. Promueven el debate, sugieren nuevas vías de En lugar de luchar con el nuevo Problema A, adapte las soluciones conocidas al
exploración, estructuran el pensamiento y generan ideas. Hay muchos conjuntos (y Problema B.01 esencialmente similar (análogo) pero familiar.
listas similares) disponibles, o puedes crear los tuyos propios. Los juegos de cartas Las asociaciones funcionan de manera similar a las analogías, pero nos ayudan
también pueden funcionar como a replantear el problema y pensar de nuevas maneras al tratar de encontrar
Lista de verificación: revise las tarjetas y no olvidará nada importante. Las tarjetas asociaciones con una palabra o imagen elegida al azar.
también se pueden utilizar para priorizar las más importantes, o pueden formar los Es mejor utilizar estos métodos después de otros métodos más simples.
títulos en torno a los cuales agrupar sus ideas y observaciones.
Preparar y utilizar: las buenas analogías son poderosas y

prepararlas se vuelve más fácil con la experiencia. Básicamente,
Preparar y usar: El proceso variará, así que lea las se reduce el desafío a sus características esenciales, se separa
instrucciones. Los calentamientos serán útiles si su objetivo de su contexto y se buscan problemas con características
es generar ideas, especialmente los calentamientos para hacer similares en otros campos. Elija las mejores analogías y piense
asociaciones y aprovechar las ideas de los demás. Para ir en la analogía, no en el desafío inicial. ¿Qué funcionó allí?
más allá de lo obvio, dedique a cada tarjeta un poco más de lo que Tome notas y pruebe varias analogías. ¿Se pueden traducir las
el grupo desea. ideas y la experiencia?
Resultado esperado: descripciones de ideas (texto), La asociación aleatoria tiene el mismo proceso básico, pero
bocetos de ideas (visualizaciones) comienza con una palabra, frase o imagen aleatoria. Abra un
libro al azar o utilice uno de los muchos generadores aleatorios de
palabras e imágenes en línea.
Resultado esperado: descripciones de ideas (texto),

bocetos de ideas (visualizaciones)
01 Véase, por ejemplo, 6.5.3, Caso: Aprovechar una investigación sólida.

ENTENDIMIENTO, AGRUPACIÓN,
Y OPCIONES DE CLASIFICACIÓN
Agrupación de pulpos
Un método grupal muy rápido para ordenar y agrupar ideas o
información. Todos conocen las ideas.
Utilice la agrupación de pulpos para ordenar una gran cantidad de ideas, conocimientos
y datos, cualquier cosa que quepa en una nota adhesiva. Además de clasificar,
todos obtienen una visión general de qué es el material y comienzan a compartir la
A propiedad de las ideas.
Preparar y usar: Coloque a las personas en filas claras frente a una
pared de notas adhesivas. La primera fila clasifica activamente las

notas; la segunda fila aconseja y las otras filas tienen diversas
B
funciones de apoyo. Cada 30 segundos, la primera fila pasa a la

última fila y todos avanzan hacia un nuevo rol. Recuérdeles que tengan
C
cuidado con los “huérfanos” y divida los grupos demasiado grandes.
Después de algunos ciclos, las notas se clasifican y el grupo conoce el

contenido.
En este ejercicio, las personas trabajan rápido y cerca unas de
otras, por lo que también actúa como un gran calentamiento. Además,

todo el mundo toca muchas notas, dejándolas arrugadas y cansadas:
A Agrupación de pulpos. En un grupo muy grande, cinco filas de
participantes muy comprometidos clasifican cientos de notas adhesivas perdemos el apego a las ideas. Los nuevos grupos podrían ayudarnos
en minutos.
a comprender la estructura general del material o sugerir diferentes
B Los paquetes de tarjetas pueden ayudar a centrar o direcciones para el siguiente paso.
diversificar una sesión de ideas, o romper un punto muerto.
C Se pueden utilizar palabras o imágenes aleatorias para diversificar y

Resultado esperado: grupos de ideas, documentación fotográfica del
desbloquear la ideación.
muro de ideas.
ENTENDIMIENTO, AGRUPACIÓN,
Y OPCIONES DE CLASIFICACIÓN
Clasificación de Benny Hill

("Treinta y cinco")
Una forma rápida y energética de elegir lo más interesante o popular.

A de un gran grupo de opciones.
Este método01 para grupos más grandes toma una gran cantidad de elementos
y los clasifica rápidamente según el criterio que usted decida. Úselo para
Seleccione las ideas o propuestas que el grupo considere más interesantes.
B B O úselo para acordar prioridades para la sesión, reglas de cooperación,

etcétera.
Preparar y usar: Todos están de pie, cada uno sosteniendo una hoja
de papel, tal vez con un bosquejo muy claro de su idea. Cuando
suena la música, se mueven rápidamente por el grupo, intercambiando
papeles con todos los que conocen. Cuando la música se detiene,
C
forman parejas aleatorias, comparan sus dos trabajos desconocidos
y tienen 45 segundos para compartir 7 puntos entre las ideas. El
ejercicio se repite cinco veces y se suman los resultados. Además de
clasificar los elementos, este ejercicio también los mezcla
minuciosamente, comienza a establecer la copropiedad y deja los
Una clasificación de Benny Hill (basada en “ThirtyFive”) –
Mezclando los papeles. documentos de ideas con un aspecto cansado y usado, lo que resulta
B Repartir los puntos en la clasificación de Benny Hill.

útil si el grupo tiene problemas para dejarlos ir. Quizás puedas utilizar
un método de compromiso físico para formar grupos de trabajo en torno
C Un portafolio de ideas típico. Verá algunos logros rápidos en la parte superior
derecha (encerrados en un círculo), pero también puede optar por a los más interesantes.
explorar algunos objetivos a largo plazo (arriba a la izquierda) y
quizás algunas tareas de infraestructura importantes que abrirán
Resultado esperado: ideas clasificadas
oportunidades futuras (abajo a la izquierda).
01 Usamos un nombre que es más familiar para muchos diseñadores de servicios, pero en realidad es solo una versión del
Excelente juego ThirtyFive de Thiagi. Véase Thiagarajan, S. (2005). Conferencias interactivas de Thiagi. Sociedad Estadounidense
para la Capacitación y el Desarrollo.
ENTENDIMIENTO, AGRUPACIÓN, ENTENDIMIENTO, AGRUPACIÓN,

Y OPCIONES DE CLASIFICACIÓN Y OPCIONES DE CLASIFICACIÓN
Portafolio de ideas Matriz de decisión
Un método de selección un poco más analítico para resultados rápidos pero Un enfoque más analítico y de múltiples factores para la toma de decisiones.
clasificación confiable.
Este método MCDA (análisis de decisiones con criterios múltiples)03 es bien recibido
Las ideas se clasifican según dos variables y se organizan en un portafolio o gráfico.02 por los pensadores analíticos. Incluye varios criterios en el
Debido a que se utilizan dos variables, el método decisión, pero considerémoslos uno por uno.
puede equilibrar diferentes necesidades y apelaciones a mentalidades analíticas.
Prepara las bases para una decisión informada e incluso permite una visión estratégica
Preparar y usar: recopile sus opciones y enumerelas en un lado de una
de las opciones.
mesa. Escriba los factores de decisión como encabezados de las columnas
de la tabla. Si lo desea, dé una ponderación a cada factor de decisión.
Preparar y utilizar: Decida sus criterios: "Impacto en la experiencia del Tenga cuidado: pequeñas diferencias en la ponderación afectarán en gran
cliente" frente a la "Viabilidad" general funciona muy bien. Marque un portafolio medida el resultado.
(gráfico) en la pared o el piso. Tomando una idea a la vez, pida al grupo (o Para cada idea, asigna un valor a cada factor. Multiplica el valor por la
a un subgrupo) que asigne de 0 a 10 puntos a cada variable y la coloque ponderación y escríbelo en el cuadro. La idea con el valor total más alto es la
en el portafolio. La discusión que tienen ahora es tan importante como la que se debe considerar primero, pero debes elegir un grupo mixto para
herramienta. Cuando todas las ideas estén expuestas, hable sobre cuál continuar.
investigar. A menudo, las ideas con alto impacto y alta viabilidad son las más Como ocurre con muchas herramientas de "decisión", la discusión mientras
interesantes, pero se necesita una selección variada, por lo que podría incluir Usar la herramienta, incluso al seleccionar los factores de decisión y la
algunas otras ideas por sus beneficios a largo plazo o por la diversidad de ponderación, es tan importante como la herramienta misma. Esta herramienta
ideas. Lleve las ideas preseleccionadas a una mayor exploración, tal vez puede dar lugar a debates muy largos, en los que los equipos básicamente
a través de mapas de viaje, planos o prototipos. adivinan valores. Señale esto y utilice la herramienta para resaltar las lagunas
en la comprensión, luego utilice la investigación o la creación de prototipos
para informar o reemplazar la discusión.
Resultado esperado: ideas clasificadas, portafolio de ideas visuales Resultado esperado: ideas u opciones clasificadas
02 El portafolio de ideas adapta el pensamiento detrás de cuadrículas, matrices o portafolios de decisiones similares. Véase,
por ejemplo, Martilla, JA y James, JC (1977). "Análisis de importanciarendimiento". La Revista de Marketing, 7779. Véase
también la Matriz de Impacto y Esfuerzo en Gray, D., Brown, S. y Macanufo, J. (2010). Gamestorming: un manual para
innovadores, infractores de reglas y creadores de cambios. Sebastopol: O'Reilly. 03 Pugh, S. (1991). Diseño total: métodos integrados para una ingeniería de productos exitosa. AddisonWesley.
OPCIONES REDUCTORAS OPCIONES REDUCTORAS
Métodos de votación rápida Compromiso físico

Formas rápidas de obtener la opinión mayoritaria, para grupos más grandes Una forma de identificar rápidamente ideas populares y formar equipos
y equipos pequeños. para el siguiente paso.
A menudo, los grupos que se enfrentan a opciones o decisiones entran en Estos métodos de elección física permiten que todos vean quién apoya una idea y quién
discusiones, simplemente por costumbre. Adopte técnicas rápidas para explorar qué ideas, quiere estar en cada grupo, y cualquier cambio es rápido, fácil y obvio.02
conocimientos o puntos de datos son más interesantes o ver si el grupo ya ha tomado una
decisión.01
Preparar y usar: La votación de puntos le da a cada miembro del equipo una Preparar y usar: En una galería en el piso, los participantes examinan los
cantidad fija de puntos adhesivos o marcas de bolígrafo para mostrar sus favoritos. papeles colocados en el piso. Muestran apoyo o se unen a un grupo
Los barómetros nos permiten evaluar cada opción marcando calificaciones en parándose sobre una hoja de papel. Utilízalo cuando los elementos sean más
etiquetas de papel o sosteniendo una nota adhesiva en el aire para mostrar grandes o necesiten tiempo para leerse, como discursos de ascensor, bocetos
aprobación o desaprobación (quizás con una escala Likert de +2 a –2). “hurgarse de ideas o anuncios de servicios.
la nariz” permite a los equipos o grupos pequeños ver si ya están de acuerdo. En Coraling, los miembros del grupo miran los objetos en la pared y señalan
Cada miembro del equipo se pone un dedo en la nariz, todos cuentan juntos su favorito. Otros se unen tocando el hombro de la primera persona, formando
hasta tres y rápidamente ponen ese dedo en su objeto preferido. Cualquiera líneas y ramas como corales. Utilice esta variante para cualquier cosa que sea
que dude ha perdido su voto. difícil de quitar de la pared, como grupos de notas adhesivas.
Antes de utilizar técnicas como estas, es posible que desee ponerse de Si estás formando grupos, ahora mira los grupos.
acuerdo (¡rápidamente!) sobre los criterios. En caso de duda, pregunte: "¿Qué ¿Son viables? ¿Demasiado pequeño, demasiado grande? ¿Quién podría
es lo más prometedor en este momento?" Luego aplique estas técnicas para cambiar de grupo y ayudar en otros lugares? ¿Qué ideas importantes está
respaldar las decisiones, o ver si ya se ha tomado una, no tomarlas. No deberían ignorando el grupo? Si selecciona ideas, ¿hay suficiente equilibrio y variación?
reemplazar discusiones importantes, pero pueden revelar rápidamente si la ¿Qué ideas importantes faltan? ¿Qué necesita más atención?
discusión es necesaria.
Resultado esperado: decisiones reveladas, ideas clasificadas o Resultado esperado: ideas clasificadas o seleccionadas, nuevos grupos de
favoritas trabajo (si se utilizan para la formación de grupos).
02 Los grupos formados de esta manera pueden estar desequilibrados (a menudo beneficiosos a corto plazo), así que utilice estas actividades para dividirlos.
01 Véase también el método de clasificación de diana utilizado antes de un portafolio de ideas en 6.5.4, Caso: Ideación de métodos mixtos. formar el grupo para la siguiente tarea de un taller, no formar equipos a largo plazo para un proyecto.
B
A
Una Una galería de piso. Las opciones están distribuidas en el suelo y los miembros
del equipo se paran sobre las que les interesan.
B Coraling para formar grupos de trabajo. Los participantes

en un taller comienzan a elegir grupos que les interesen y colocan
las manos sobre los hombros de los demás para "unirse".
C Una matriz de decisión. Como todas las herramientas de decisión, esta no toma la
decisión, sino que respalda el proceso y la conversación en torno a ella.
06
IDEACIÓN
CASOS
Los casos de este capítulo muestran cómo la ideación formal e informal se combina
con otras actividades dentro de un proyecto exitoso. Discuten la ideación y el
codiseño con los clientes (6.5.1), cómo se pueden hibridar los métodos de
ideación para adaptarse a un proyecto (6.5.2), soluciones que surgen de la
investigación (6.5.3), generación de ideas a través de una combinación de
métodos (6.5 .4), y el uso de visualizaciones y malentendidos para fomentar la creatividad (6.5.5).
188/189
6.5.1 Caso: Abrir el estudio de diseño a sus clientes ................................190
A KLM le importa: desarrollar ideas a través de la cocreación con los clientes

— Marcel Zwiers, socio fundador, 31Volts
6.5.2 Caso: Codiseño con métodos híbridos ................................. ................... 193
De la visión a la realidad en 90 días

— Florian Vollmer, socio y director de experiencia/CXO, InReality
— Chris Livaudais, director creativo, InReality
6.5.3 Caso: Aprovechar una investigación sólida ......................... .......................... 196
Creación de herramientas digitales para la salud mental

y el apoyo al empleo en el Reino Unido
— Sarah Drummond, cofundadora y directora general de Snook
— Valerie Carr, directora creativa, Snook
6.5.4 Caso: Ideación por métodos mixtos ........................................ ................................200
Oportunidades de innovación en la experiencia del paciente

— Marc García, interrogador profesional, Cuestionamos nuestro proyecto
— Itziar Pobes, Proyecto Cerebro, Cuestionamos nuestro proyecto
6.5.5 Caso: Apoyar la creatividad con elementos visuales desencadenantes ........................ 203
Uso del mapeo del recorrido del cliente para comprender a los usuarios de estufas en Kenia
— Fiona Lambe, investigadora del Instituto de Medio Ambiente de Estocolmo
— Hannah Wanjiru, investigadora asociada de Energía, Medio Ambiente de Estocolmo
Instituto Centro de África, Nairobi, Kenia
— Sophie Andersson, diseñadora sénior de servicios, Transformator Design
— Per Brolund, diseñador conceptual sénior, Diseño de transformadores
— Erik Widmark, cofundador y diseñador de servicios, Expedition Mondial
— Susanna Nissar, cofundadora y directora ejecutiva de Expedition Mondial
6.5.1 CASO: ABRIR EL ESTUDIO DE DISEÑO A TUS CLIENTES
A KLM le importa: desarrollar ideas a través

de la cocreación con los clientes
AUTOR Durante la última década, muchas ¿De cuánta libertad estamos hablando? Sucedió algo interesante: la mayor parte del
Marcel Zwiers aerolíneas –incluida KLM– se han centrado Y, lo que es aún más difícil, ¿quién personal de KLM se dirigió al aeropuerto.
Socio fundador, en ofrecer cada vez más autoservicios, gestionará esta libertad recién adquirida? No porque tuvieran que hacerlo (no salían
31 voltios
permitiendo a sus clientes tomar el vuelos) sino porque les importaba. El
control de sus experiencias de viaje. Los personal de KLM tomó su libertad no para
servicios que antes prestaban las azafatas Nuestro principal objetivo era utilizar el su beneficio personal sino para estar ahí para
de tierra ahora pertenecen al cliente, desde diseño (de servicios) para aprender todo lo las personas varadas en el aeropuerto
imprimir su tarjeta de embarque hasta que pudiéramos de las personas que a KLM Schiphol de Ámsterdam.
etiquetar y facturar su equipaje. Verificar le importan profundamente: los viajeros del
pasaportes, imprimir tarjetas de mundo que entran, salen o simplemente hacen Este evento y las muchas cosas.
embarque y subir maletas a cintas Lo que ocurrió después significó mucho

transbordo a través del aeropuerto Schiphol de Ámsterdam.
transportadoras se convirtió en cosa del pasado Intentamos entender qué era lo que para KLM. También fue, aunque
para el personal de KLM. ¿Pero cómo sería valoraban, qué era importante para ellos y indirectamente, el punto de partida de varios
el futuro? Si ya no se dependiera del qué significaba viajar por el mundo. proyectos de diseño de servicios que
equipo para realizar estas tareas, ¿entonces iniciamos. desde el “Muro de la inspiración”
qué? hasta el “Idea Canvas”, el juego SurpriseUs y
Permítanme retroceder un paso En el diseño del libro Ningún día es igual, para el
… 2010, el volcán Eyjafjallajökull en cual recopilamos más de 100 historias.
En muchos proyectos, una pregunta Islandia entró en erupción, liberando
o un desafío suele tener respuesta con una enormes cantidades de ceniza a la

solución. En este caso, la idea era brindar al atmósfera. Durante cinco días, la mayoría Estudio de diseño de servicios
personal más libertad para brindar a los clientes de los vuelos hacia y desde Europa fueron Todos estos pequeños proyectos dieron
de KLM una experiencia de viaje positiva. Pero, cancelados, dejando a muchas personas origen al Service Design Studio que creamos
¿cómo es la libertad? Cómo varadas en los aeropuertos. El aeropuerto para KLM, justo en medio de todo el bullicio
Schiphol de Ámsterdam también estuvo cerrado. Perodel aeropuerto. Por dos meses
CASOS 06 Ideación 190/191
En la primavera de 2013, estábamos abiertos
casi las 24 horas del día, los 7 días de la
semana para hablar con la gente. El Service
Design Studio era un espacio abierto sin
puertas, por lo que todos podían pasar

A
para hacer preguntas y participar.
C El diseño como lenguaje

Hablar con gente en diseño significa en
calibrarlos en actividades, utilizando el diseño
para ayudar a las personas a expresarse.
Cada semana elegimos un tema relevante
en el que trabajar, desde "Viajar con niños"

B
hasta "Tranquilidad" y "Conectividad".
Con el estudio como contexto y utilizando el
pequeño diseño como

D
firmas, hicimos que el personal de KLM
interactuara con las personas que viajaban
por Ámsterdam. El enfoque del diseño y la
forma de trabajar eran nuevos para ellos. Sin
embargo, el objetivo era trabajar junto con las
personas que visitaban el aeropuerto, que era

R El hermoso Service Design Studio se creó en medio del aeropuerto
para atraer a los clientes. un territorio familiar.
La combinación de la nueva forma.

mi
B El personal de KLM trabajó en conjunto para comprender: de trabajar en un ambiente cómodo

soportar a sus clientes.
funcionó sorprendentemente bien. El Service
C Los clientes compartieron sus comentarios sobre sus
Design Studio resultó ser un refugio
experiencias de viaje.
seguro para que tanto el personal como los
D Eriano Troenokarso, diseñador de 31Volts, hizo
un resumen visual al final de cada semana.
pasajeros conversaran sobre una experiencia
de cliente aún mejor.
E El personal se hizo cargo de todos los proyectos.

Conclusión CONCLUSIONES CLAVE Establezca objetivos diarios o
¿Qué pasa con la libertad? Todos los equipos del

04 semanales (por ejemplo, introduciendo
proyecto se formaron en torno a que el personal Cuando una empresa centrada en el cliente temas para trabajar en el estudio).
de KLM se hiciera cargo de los objetivos que establecimos.

01 La organización o la
Ellos fueron los verdaderos diseñadores. cultura centrada en el cliente es un “Si no haces esto, morirás”, comentó un
Estamos muy orgullosos del Servicio. aspecto clave de su proyecto de

05 pasajero, refiriéndose a la
Design Studio y las cosas que logramos diseño de servicios, haga que la necesidad de escuchar a los clientes
junto con y para KLM. No ha sido un camino fácil. sala del proyecto se destaque y más allá de una simple encuesta.
Para una organización que depende en gran asegúrese de que sea accesible Este fue el mejor cumplido que el
medida de hacer las cosas de forma rápida, para todos los que quieran KLM Service Design Studio
segura y puntual, es difícil incorporar la naturaleza participar. Conviértalo en un proyecto podría desear.
exploratoria y creativa de un enfoque de diseño, en sí mismo.
especialmente cuando el resultado del proyecto
no está claro desde el principio. Y cuando Diseñar al aire libre y para que todos
finalmente presentamos más de 50 ideas, la

02 lo vean puede resultar incómodo
pregunta seguía siendo: "¿Quién daría el al principio. No te preocupes: tu
siguiente paso?" vulnerabilidad es tu fuerza.
Cualquier malestar pasará más
rápido de lo esperado.
Junto con KLM, aprendimos mucho durante este
tiempo. La lección práctica más importante bien
podría ser el valor de un enfoque de diseño en un Proporcione herramientas de diseño
entorno abierto para involucrar a las personas.

03 de servicios para que los no
Hablar con la gente a través de hacer cosas juntos diseñadores de su organización
crea una comprensión profunda de la cliente los guíen. Las conversaciones
relación que su organización tiene con sus clientes. sobre innovación son
diferentes a la realidad cotidiana.

6.5.2 CASO: CODISEÑO CON MÉTODOS HÍBRIDOS
De la visión a la realidad en 90 días
AUTORES Antecedentes del proyecto dos propósitos: (1) crear una experiencia de Estaba claro que el tradicional
Florian Vollmer Imagine que necesita un nuevo grifo de cliente tan dramáticamente mejor que (2) un La presentación de productos en paredes
Socio y Jefe nuevo socio de canal se vea obligado a
cocina. ¿Por dónde empiezas? de listones dejaba poco espacio para experiencias
Oficial de experiencia/CXO,
Para muchos, la respuesta puede ser visitar una implementar la experiencia en la sala de imaginativas de los clientes o para la creación de
En realidad
sala de exposición de cocinas y baños local. exposición. marcas más allá de un simple logotipo en la pared.
Chris Livaudais
Director creativo, Una vez allí, te enfrentas a un mar de opciones. Juntos, evaluamos las últimas
En realidad Luminarias brillantes de todas las formas y tamaños La gente y el resumen de diseño. innovaciones en salas de exhibición de
cubren las paredes. Pequeñas placas de Un impulsor clave de este proyecto fue el automóviles, el mejor comercio minorista de
identificación, números de piezas de fabricantes visionario director ejecutivo Michael Werner. su clase y experiencias de museos líderes (el
y características demasiado técnicas para Él y su equipo se acercaron a InReality V&A de Londres, entre otros).
entenderlas inundan tus sentidos. Con el tiempo, y colaboraron activamente en todas las etapas Las entrevistas con algunos de los creadores de
es posible que lo reciba un asociado de ventas del proyecto. Su energía también fortaleció a su estas experiencias ayudaron a nuestro cliente a
quien, si está dispuesto y comprometido, comience equipo interno de ventas y marketing, así comprender lo que se necesita para hacer
a ayudarlo en este proceso hacia la selección del como a su grupo de operaciones: tuvimos un realidad una visión audaz. La primera fase se
grifo de cocina de sus sueños. El proceso deja a nivel básico de aceptación desde el principio. completó con una investigación observacional
los consumidores abrumados y es poco y entrevistas con asociados de ventas.

probable que permanezcan leales a una Colaboradores externos, como agencias de
determinada marca. publicidad y representantes de asociaciones De la comprensión a la
El viaje que acabamos de describir comerciales, fueron desde el principio socios creación: herramientas de diseño de
servicios “en la naturaleza”
ocurre repetidamente, con variaciones, en todo el importantes. En una industria donde la innovación
mundo. Esta era la situación a la que se enfrentaba avanza lentamente, esta autoría compartida Utilizando métodos de cocreación, el equipo de
Danze, una marca de “lujo asequible” en el ámbito ayudó a allanar el camino para una adopción InReality facilitó un taller de colaboración con partes
de la cocina y el baño. más rápida de la innovación en servicios. ¿Cómo interesadas clave.
Danze quería convertirse en un líder reconocido construimos la visión de esta nueva experiencia Las actividades nos llevaron rápidamente de
en la industria. Imaginaron una innovación que de sala de exposición reinventada? compartir objetivos a un espacio de
sirvió colaboración, uno que fortaleció
Pidamos a todos los participantes en La solución

A
la sala que contribuyan y compartan sus Nuestro viaje de cliente creado conjuntamente
voces. El evento culminante fue un híbrido evolucionó hasta convertirse en un plan de
de bodystorming y recorrido del cliente: servicio, que describe los requisitos para la
esencialmente un stop motion de un recorrido forma física y los componentes digitales.
típico de un cliente en el que nuestro cliente El pensamiento centrado en el cliente, la
representaba los pasos del recorrido y luego conciencia de las partes interesadas y una
expresaba sus sentimientos en cada interpretación sofisticada del lenguaje de la
momento del recorrido. A los participantes marca se fusionaron con un profundo
que vieron cada escena se les pidió que conocimiento de las tecnologías digitales.
compartieran ideas desde sus perspectivas: Las muestras de productos se montan
marca, producto, marketing, en bases extraíbles habilitadas para RFID.
operaciones, ventas, etc. Los clientes o asociados pueden colocar el
producto en un "estante inteligente" que
Durante una serie de reuniones previas, contiene un lector RFID montado debajo de la
quedó claro que tendríamos que planificar pantalla táctil, ofreciendo contenido B
una forma de contagiar a todas las partes dinámico basado en el producto colocado
interesadas del proyecto la pasión por lo que en el estante.
sería posible. Desde allí, los compradores pueden navegar
a través de los detalles del producto, los
Adoptar un enfoque de mapeo de viaje en acabados de los materiales, la
vivo en lugar de presentar una presentación coordinación de productos y más. La solución
de diapositivas estática dio como resultado permite una “conversación tripartita” entre
un mayor nivel de empatía no solo para el el producto físico, el contenido digital y las
usuario sino también para otras partes personas que interactúan con todo ello.
interesadas (internas y externas). Los Cuando no está en uso, la pantalla
participantes compartieron libremente funciona como una plataforma de
lo que les gustaba de los distintos pasos del mensajería centrada en la marca, atrayendo
proceso y lo que les resultó desafiante, clientes y reforzando el conocimiento de la
formando un rico resumen de diseño marca más importante con la sala de exposición.
para las fases posteriores. representantes.

La solución requiere menos linealidad. El uso de herramientas de diseño de
espacio en la pared (menos dinero servicios estrechamente integradas con
gastado en productos en exhibición) y agrega herramientas tradicionales de marketing y
C un nivel de participación que antes no se diseño industrial dio como resultado un ciclo de
había visto en estos entornos de sala de exposición.desarrollo rápido y una experiencia líder en la
Y las interacciones digitales se pueden industria, que en última instancia superó los objetivos comercia
tabular y analizar de una manera que nunca

antes fue posible. CONCLUSIONES CLAVE
Haciéndolo realidad El mapeo de viajes en vivo puede

01
Produjimos e implementamos el sistema generar niveles sorprendentes
en cientos de ubicaciones en tres meses. de participación y aceptación.
Sin embargo, el uso inicial del estante
inteligente no fue tan alto como se Las experiencias impulsadas

02
esperaba. ¿Que esta pasando? En digitalmente ofrecen un gran
lugar de señalar culpables, nuestra valor: ahora podemos ingresar al
relación colaborativa entre cliente y mercado con un producto mínimo
agencia nos permitió buscar una solución viable (MVP) y luego iterarlo.
de manera proactiva. Una rápida ronda de

A A lo largo de nuestra investigación, nos centramos en el ideación heurística reveló que tal vez el
“valor del diseño de servicios”: el arduo trabajo de hacer
realidad una visión de servicio. Los hallazgos, junto con los contenido del bucle de atracción no tenía el La verdadera asociación con
requisitos comerciales estratégicos, generaron un informe de
03 todas las partes interesadas
poder de detención inmediato que
diseño sólido desde el inicio del proyecto.
deseábamos. Sugerimos un cambio en el genera confianza y respeto
B El taller fue nada menos que increíble:
contenido de la pantalla con un llamado a la mutuo a largo plazo que fomenta el
La energía en la sala era inmensa y realmente se sentía
profundamente un sentimiento de logro compartido por todos.
acción más fuerte. Trabajando con una agencia pensamiento proactivo y la resolución
asociada, volvimos a desarrollar la narrativa de problemas.

C La experiencia de compra para el cliente y la de venta.
La experiencia para el representante de la sala de exposición y rápidamente implementamos cambios
fue tan dramáticamente diferente que nuestro cliente pudo en el campo. Esto mejoró drásticamente las
ingresar fácilmente al nuevo canal de ventas, ampliando
tasas de uso.
estratégicamente su base de distribución. La adopción por
parte del socio de la sala de exposición se produjo en mayor
número y a un ritmo más rápido de lo previsto inicialmente.
6.5.3 CASO: CONSTRUIR SOBRE UNA INVESTIGACIÓN SÓLIDA
Creación de herramientas digitales para la salud mental y el apoyo al empleo en el
Reino Unido
AUTORES La salud mental en el Reino Unido le está El proyecto fue realizado con el “Como alguien que está desempleado,
Sara Drummond costando al gobierno alrededor de £70 mil patrocinio del Servicio Digital Gubernamental necesito estímulo y herramientas que me hagan
Cofundador y millones por año,01 y esa cifra continúa (GDS) y se centró en ejecutar una fase de creer en mis propias capacidades, porque
Director general, tengo baja autoestima”.
aumentando. En 2014, el informe del descubrimiento, descrita en el Manual de
róbalo
Departamento de Salud (DoH), el Departamento Servicio GDS.03
Valerie Carr
de Trabajo y Pensiones (DWP) y RAND Durante esta fase, nos centramos en identificar 2 El sistema que estábamos diseñando era
Director creativo,
róbalo Europa describieron la evidencia existente oportunidades y necesidades de los usuarios más complejo que uno o dos productos del
sobre las intervenciones de salud mental e en distintas etapas de empleo que luego los Servicio Digital del Gobierno. Nuestros
hicieron un llamado a "proporcionar acceso a equipos de diseño podrían aprovechar para resultados podrían terminar utilizándose en
evaluaciones laborales y de salud mental en desarrollar soluciones más adelante. una variedad de contextos, desde sugerir
línea". y apoyo.”02 contenidos y herramientas alojados en NHS

A Snook se le encargó, en asociación Choices, hasta crear principios para estimular
con The Point People, realizar una investigación Como equipo de investigación y diseño, el mercado del sector privado y desarrollar
para explorar oportunidades futuras para estábamos enfocados en no producir herramientas digitales que satisfagan las
Departamento
de salud productos y servicios digitales, analizando "soluciones" por dos razones: necesidades.
específicamente el potencial de lo digital
Departamento para ampliar el acceso a los servicios de primera 1 La fase de descubrimiento consiste en la “Si alguien sale del trabajo con brazos y
para Trabajo y Pensiones
línea que existen para respaldar el bienestar identificación de las necesidades de los piernas rotos, la gente se une a él. Si alguien
mental positivo, y también en el autocuidado y usuarios alineadas con las etapas centrales está fuera del trabajo con problemas de
cómo se podrían escalar procesos como la del empleo, como por ejemplo: "Como salud mental, dice: 'Oh, se recuperarán'.
terapia cognitivoconductual (TCC). gerente de línea, necesito herramientas para
reconocer el bienestar mental de mis empleados Muchos lugares necesitan

entenderlo
para poder apoyarlos antes de que lleguen a puntos críticos". y un poco más”.
01 Elliott, L. (2014). "Los problemas de salud mental 'le cuestan al Reino Unido £ 70 mil millones
al año', afirma Thinktank". Obtenido el 26 de marzo de
— Charles (participante de la investigación),
2016 de http://www.theguardian.com.
02 RAND Europa. (2014). "Bienestar psicológico y trabajo: mejora de la 45 años

prestación de servicios y los resultados". Obtenido el 26 de marzo de 03 Servicio Digital Gubernamental (sin fecha). “Manual de servicio” en https://www.
2016 de https://www.gov.uk. gov.uk/servicemanual.
Llevamos a cabo una investigación de desarrollado específicamente para el proyecto. Por lo tanto, la investigación recogió
usuarios con personas de todo el Reino Estos ayudaron a la creación de mapas necesidades y conocimientos tanto macro
Unido, desde Dundee hasta Brighton, visuales del historial laboral de las personas, como micro a lo largo del camino hacia el empleo.
para comprender su experiencia de estar que ilustran claramente los altibajos del La atención se centró en tres fases
dentro y fuera del trabajo y el impacto en su bienestar mental y las oportunidades para la principales del empleo: encontrar trabajo, estar
bienestar mental. innovación digital en la prestación de servicios.04 dentro y fuera del trabajo y gestionar el trabajo.
Las personas que entrevistamos no fueron Basándonos en una extensa investigación de
diagnosticadas con problemas de salud Como proyecto de descubrimiento, usuarios, creamos un conjunto de resúmenes
mental y en el informe del proyecto se puede nuestros hallazgos principales fueron vastos, de diseño que presentan necesidades, ideas y
encontrar un desglose completo de los datos por lo que los dividimos según las etapas desafíos, cada uno con su propio estudio de
demográficos, incluida la capacidad de utilizar principales del empleo y los grupos de usuarios. caso. Además, describimos una lista de principios
la tecnología. Dentro de la etapa "en el trabajo", nuestros de diseño relevantes para cualquiera que
hallazgos principales resaltaron la necesidad desarrolle herramientas digitales en este campo.

Fases de la investigación de un mayor conjunto de recursos y
La investigación de Snook estuvo en dos fases: herramientas dentro del lugar de trabajo para Herramientas y procesos clave
que tanto los gerentes de línea como el En el proyecto se utilizaron tres
1 Fase de descubrimiento: investigación de personal discutan y gestionen el bienestar. herramientas y procesos clave: casos de uso,
usuarios que investiga las experiencias de Nuestra investigación destacó momentos clave recorridos de vida y esquemas de baja fidelidad.
las personas al acceder a apoyo para el dónde y cuándo sería necesario esto, desde Estos se eligieron para que un equipo de
bienestar mental y su uso actual de las la incorporación de herramientas en cuentas de desarrollo de productos pudiera aprovechar
plataformas digitales. correo electrónico hasta procesos de revisión anual. nuestras necesidades enmarcadas de los usuarios
En la fase de “encontrar trabajo”, con una investigación más profunda y diseños de
2 Fase prealfa: Codiseño de plataformas y destacamos la necesidad de ayudar a las personas servicios posteriores al comprender el contexto
herramientas digitales que puedan ayudar a pensar de manera proactiva sobre la para el cual diseñar.
a las personas a mantener el bienestar búsqueda de empleo, incluidas opciones Las sesiones de ideación incluyeron
mental durante su trayectoria laboral alternativas como la creación de redes y el una variedad de métodos, como dibujar
desarrollo de habilidades y cómo otras personas bocetos, buscar analogías en otras industrias
lo habían logrado en términos prácticos. Nuestro y crear mapas de viaje y maquetas de baja
Las sesiones de Snook incluyeron entrevistas fidelidad. Los diseñadores dieron forma a las
04 A lo largo del proyecto, Snook realizó talleres con la financiación
en profundidad, grupos focales y socios (Departamento de Salud, Departamento de Trabajo y Pensiones, y
ideas a través de bocetos, todos los cuales
Servicios Digitales del Gobierno) para presentar hallazgos e identificar
talleres, todos utilizando herramientas personalizadas. prioridades para la investigación y el desarrollo. correspondían al
casos de uso identificados. Desarrollaron y salud quiénes podrían ser los mecanismos
ideas en sesiones cronometradas, de entrega.

trabajando en cada caso de uso, Después de nuestras sesiones de ideas básicas,
identificando contenido útil para los usuarios o, Produjimos maquetas de baja fidelidad,
a veces, uniendo varias necesidades y casos centrándonos únicamente en las funciones.
de uso para formar un producto Las maquetas no incluían ninguna característica
independiente o una oportunidad de servicio. de diseño estético visible como color o fuentes
Desarrollamos conceptos a través definidas. Usamos este proceso para tomar
discusión, utilizando bocetos para darle decisiones de diseño concretas sobre las
A
forma básica a las ideas. Identificamos una características centrales de las diferentes
o dos características clave para poder ideas que estábamos creando y, a lo largo de
reconocer cada idea más adelante, todo este proceso, considerar cómo
centrarnos en la función del concepto y podrían funcionar juntas como un sistema de
B
articularlo rápidamente a los demás. productos y servicios.
También buscamos ejemplos de
C
innovaciones y productos y servicios “Esta investigación sobre posibles grupos de
existentes que se utilizaron para inspirar usuarios, necesidades y preferencias de
conceptos similares, pero aplicados en el una posible herramienta de apoyo y
contexto de la salud mental y los escenarios evaluación laboral y de salud mental en línea
D
para los que estábamos diseñando. proporciona información invaluable sobre la

Para profundizar en los conceptos, experiencia y las necesidades de nuestra
esbozamos los viajes de los usuarios y los población. Proporciona información sobre las
A Mostrar prototipos de alta fidelidad a grupos de usuarios. conceptos que estábamos desarrollando para experiencias de las personas al vivir con una
articular las características de los enfermedad mental y la prestación de
B Una estructura alámbrica de alta fidelidad que muestra los datos.
jerarquía y una herramienta de creación de perfiles para ofrecer información conceptos de servicio y los mecanismos de servicios. La investigación describe
personalizada para grupos de usuarios.
entrega que podrían estar involucrados para dónde un servicio digital podría beneficiar a
C Maquetas producidas para resaltar nuestras recomendaciones estratégicas sobre la
hacerlos realidad. Esto nos ayudó no sólo a grupos particulares y, a través del diseño
integración con las herramientas de trayectoria laboral existentes en el sistema.
ofrecer propuestas de diseño de productos y temprano y las pruebas de prototipos,
servicios, sino también a articular a las partes proporciona una variedad de ideas para posibles herramientas en l
D Una maqueta de alta fidelidad que muestra nuestra etapa alfa.
Formó conceptos desde contenido dirigido por el usuario hasta consejos para reducir la interesadas dentro del sistema de gobierno, empleo,— Lauren Jones, líder de políticas para la salud mental y
ansiedad en momentos clave en la etapa de "sin trabajo". Trabajo, Departamento de Salud
Mirando hacia el futuro disponibles para que puedan informar el diseño puede identificar a medida que
Este proyecto fue una nueva forma de futuro de la salud mental y el apoyo al empleo. avanza dónde se puede incorporar el
trabajar para el Departamento de conocimiento del proyecto en
Salud, que históricamente ha empleado desarrollo (y cómo) y puede posicionar
técnicas de investigación de mercado para estratégicamente su trabajo para
informar el desarrollo digital. La profundidad CONCLUSIONES CLAVE aumentar la probabilidad de un
de los conocimientos generados a través de impacto positivo.

esta investigación de usuarios superó las Al realizar una investigación
expectativas originales de los clientes y se han

01 de descubrimiento, asegúrese de Concéntrese en la función, no en la
trasladado a varios paquetes de trabajo a no crear soluciones antes de
04 forma, especialmente cuando
través de NHS Choices, el DWP y el DoH. identificar las necesidades de los pruebe prototipos. Mantenga todo en
usuarios y de que los conocimientos baja fidelidad durante el mayor
Los proyectos en curso de nuestros clientes. se identifiquen y comuniquen tiempo posible para asegurarse de
que estábamos llevando a cabo en ese claramente. probar la propuesta.
momento pudimos utilizar las recomendaciones

estratégicas, las ideas y las necesidades y Utilice recorridos para considerar el No existe una solución milagrosa
conocimientos más amplios de los usuarios que

02 ámbito más amplio de 05 para “resolver” la salud mental.
identificamos para informar los productos y extremo a extremo de dónde El problema del soporte del
servicios en desarrollo actual. A lo largo de encaja un momento de producto servicio no es propiedad de un
cada etapa, buscamos asegurarnos de que o servicio en contexto con el sistema solo departamento u organización,
ya hubiera proyectos iniciados que pudieran más amplio. Úselo cuando investigue y no se puede diseñar una
utilizar los resultados para informar su trabajo. para descubrir ideas y también para “solución”. Asegúrese de que los
presentar necesidades en una conocimientos sobre cómo diseñar
Si bien este fue un proyecto de investigación etapa posterior. un producto o servicio estén claramente
específicamente para una herramienta digital, articulados y sean útiles para que un
algunos de los hallazgos han sido útiles para Cuando “trabaje en vivo”, equipo de seguimiento o un financiador
informar decisiones políticas más amplias y

03 asegúrese de comprender el sistema aprenda de ellos al embarcarse
se han presentado a Nesta, NHS Choices y más amplio de organizaciones, en su desarrollo dentro de una parte
los equipos más amplios de GDS. El personas, otras partes del sistema más amplio.
Departamento de Salud acogió con interesadas y programas de trabajo
satisfacción estos informes y los hizo públicos. en curso. Es tan

6.5.4 CASO: IDEACIÓN DE MÉTODOS MIXTOS
Oportunidades de innovación en la experiencia del paciente
AUTORES El Hospital Infantil Sant Joan de Déu enfermedades que reciben tratamientos involucrarlos activamente. Tuvimos que
Marco García Barcelona es visto localmente como específicos no disponibles en sus países preparar los talleres con meses de anticipación
interrogador profesional, sinónimo de innovación y atención empática de origen, y mujeres embarazadas. La y dividirlos en espacios de dos horas, lo que
Cuestionamos nuestro proyecto
a los pacientes y sus familias. En sus investigación tuvo como objetivo descubrir incluía volver a encarrilar a todos, avanzar
Itziar Pobes
propias palabras, es “un hospital humanista”. oportunidades para nuevos servicios y recopilar resultados: ¡casi no quedaba tiempo
proyecto cerebro,
digitales y presenciales. para crear un espacio seguro!
Cuestionamos nuestro proyecto
En 2015, Sant Joan de Déu fue el
CUESTIONAMOS NUESTRO PROYECTO
primer hospital en España en crear un "Esta es la primera vez que vemos el proceso Comenzamos haciendo que
departamento de Experiencia del Paciente de tratamiento del paciente en su conjunto". profesionales relacionados con cada tipo de
CUESTIONAMOS para repensar (y rehacer) sistemáticamente —Jefe de Atención a la Diabetes paciente observaran su correspondiente
NUESTRO PROYECTO
su modelo de atención involucrando a los recorrido de usuario y hicieran una
pacientes, las familias y el personal a través El trabajo de campo incluyó observaciones, evaluación individual del semáforo: qué ya
de métodos de pensamiento de diseño de servicios. etnografía móvil y entrevistas en profundidad funcionaba (verde), qué se podía mejorar
a familias, pacientes y casi todo el abanico (ámbar) y qué no funcionaba en absoluto
Descubriendo oportunidades de profesionales que trabajan dentro del ( rojo) – con una ronda adicional de lo que
El estudio de diseño de servicios con hospital: enfermeras, médicos, personal de faltaba. Después de compartir y agrupar
sede en Barcelona We Question Our servicios de apoyo (admisiones y las notas de todos, tradujeron las categorías en
Project colaboró en uno de los proyectos recepción, atención al cliente, servicio social). , preguntas de ideación que comenzaban con
fundacionales del nuevo departamento. coordinación de voluntarios y donantes, "¿Cómo podríamos...". En ese punto,
Comprendió un amplio estudio de la comunicación, marketing digital y gestión). notamos que la mayoría de los problemas que
experiencia de varios tipos de pacientes y Luego sintetizamos todos esos datos en habían identificado en recorridos de usuarios
sus familias: niños y adultos jóvenes de hasta mapas detallados y valiosos del recorrido del separados eran sorprendentemente similares.
18 años con diabetes o enfermedades crónicas usuario. Había ocho grandes áreas de oportunidades en
complejas, niños internacionales con todos los tipos de pacientes y servicios, como
enfermedades oncológicas y ortopédicas. Debido a los horarios muy ajustados del la gestión del miedo y la
personal del hospital, fue un desafío

A Instalaciones especiales, como esta sala de diagnóstico por imagen, y procedimientos,

forman parte del esfuerzo del Sant Joan de Déu para facilitar la estancia de los
niños en el hospital desde hace años, incluso antes de que se creara el departamento de
Experiencia del Paciente.
B Mientras realizábamos una investigación etnográfica con el equipo de Experiencia del

Paciente, nuestra sala de proyectos se instaló en la escuela de enfermería del hospital.
En la pared, grupos de declaraciones textuales de mujeres embarazadas. Sobre
tablas, estructuras tempranas de dos procesos de tratamiento.
En el suelo, el complejo viaje crónico del usuario en ciernes.
D
C Compartimos los resultados de la investigación preliminar en forma de viajes de usuario con las
partes interesadas relevantes y les pedimos que contribuyeran con conocimientos adicionales.
En algunos casos, leer las propias palabras de los pacientes fue un shock, pero provocó
conversaciones significativas sobre la necesidad de cambiar procedimientos o actitudes.
D El personal del hospital integró los resultados de la investigación mediante una

evaluación de los recorridos de los usuarios mediante un semáforo y pasó a la
ideación traduciendo los temas emergentes en "¿Cómo podríamos...?" preguntas.
expectativas o hacer que los niños se sientan Versiones de maquetas interactivas. CONCLUSIONES CLAVE
normales (en lugar de enfermos) mientras Refinamos esos prototipos lo suficiente
están en el hospital. como para comprobarlos con pacientes y No se desanime si las
familias en pruebas de guerrilla en

01 condiciones para colaborar con las
Ideas para prototipos. todo el hospital. partes interesadas y los usuarios
A partir de ese momento ya no trabajamos en de su proyecto de diseño de servicios
equipos relacionados con los pacientes, Una visión y acción a largo plazo no son ideales. Acepta las
sino con personal mixto de diferentes Después de priorizar nuevamente los limitaciones y aprovecha al máximo el
unidades. Generamos toneladas de ideas proyectos con una cartera de ideas, Patient compromiso de las personas.
a través de rondas de escritura de ideas con Experience y las partes interesadas
diferentes ángulos y las priorizamos usando relevantes ya están poniendo en práctica No importa cuán rígidos sean
un centro de atención: las más relevantes algunos, por ejemplo, formas sensibles al 02 sus horarios, esté preparado para
en el centro, las menos relevantes afuera. contexto para comunicar malas noticias y un encontrar resultados inesperados y
Las ideas se convirtieron en conceptos centro de recursos para familias. ajustar su trabajo en consecuencia.
esbozando y describiendo rápidamente cómo
funcionarían; identificar quiénes estarían Este caso también demostró el valor Los participantes con poca
involucrados; y considerar cuán innovadores, de un enfoque de diseño de servicios
03 experiencia en innovación o diseño
factibles e impactantes serían. para la gestión. Más allá de proyectos tienden a mezclar oportunidades y
discretos, la experiencia del paciente se soluciones. Asegúrese de definir

ha convertido en uno de los pilares del nuevo claramente en qué etapa se encuentra
“Siento esperanza cada vez que nos encontramos. plan estratégico del hospital. el proceso de ideación y qué espera
De hecho, estamos trabajando para mejorar Adoptar un enfoque más amplio fue producir.
los problemas que veo a diario”. clave para construir una visión de largo plazo
— Gestor de casos para pacientes internacionales. con proyectos para los próximos años. Al generar ideas en equipos que
La participación de personal de diferentes

04 trabajan juntos, normalmente es posible
Por último, el personal también contribuyó unidades y niveles como informantes durante la que hayan discutido los mismos temas
a llevar los conceptos más allá mediante investigación y como cocreadores desde una y otra vez. Que se expresen, pero
la creación de prototipos. Algunos equipos entonces desarrolló una comprensión compartida que vayan más allá de las quejas y
esbozaron en detalle nuevos sistemas y y una buena voluntad para el cambio. las soluciones ordinarias, pidiendo
procedimientos. Otros se centraron en más alternativas.
herramientas digitales y pudieron producir temprano

6.5.5 CASO: APOYAR LA CREATIVIDAD CON VISUALES DISPARADORES
Uso del mapeo del recorrido del cliente para comprender a

los usuarios de estufas en Kenia
AUTORES A pesar de décadas de financiación En septiembre de 2015, un Las entrevistas se realizaron con la ayuda
Fiona Lambé de donantes y gobiernos, tres mil millones equipo mixto de diseñadores de servicios de un traductor local y para superar las
Compañero de investigación,
de personas en todo el mundo e investigadores del SEI realizó 19 barreras del idioma utilizamos material
Medio Ambiente de Estocolmo
todavía cocinan en estufas tradicionales entrevistas en profundidad con visual que muestra diferentes situaciones
Instituto
y fogones abiertos, y en muchos países hogares en el condado de Kiambu, Kenia, y sugerencias relacionadas con la cocina.
Hannah Wanjiru
Investigación
en desarrollo aún no se ha producido un centrándose en la adopción y el uso Este material visual impulsó a los
asociadoenergía, abandono a gran escala del uso tradicional de una estufa de pellets de biomasa de Philips. encuestados a compartir historias y nos
Medio Ambiente de Estocolmo
de la biomasa para cocinar. Esto resulta Nos asociamos con la Organización de ayudó a facilitar las entrevistas. Al mostrar
Instituto Centro de África,
Nairobi, Kenia en 4,3 millones de muertes anuales por Desarrollo de los Países Bajos SNV, que las imágenes, preguntamos "¿Qué es esto?"
enfermedades respiratorias. Aún así, los distribuyó la estufa, y con una “¿Cómo usarías esto?” o "¿Qué pasaría si
sophie andersson
Diseñador de servicios sénior, métodos típicos para comprender el institución de microfinanzas local, las cosas se vieran/funcionaran de
Diseño de transformador
comportamiento tienden a ser VEP (Programa de Empoderamiento esta manera?" y comenzaron a compartir
Por Brolund sus historias. Después de nuestra primera
cuantitativos y nos dicen poco sobre Visionario), que otorgó préstamos a las
Diseñador de conceptos sénior,
exactamente cómo y por qué los hogares mujeres para poder comprar la estufa. serie de entrevistas iniciales, pudimos ver
Diseño de transformador
Erik Widmark adoptan (o no adoptan) y utilizan patrones en el recorrido del cliente

Cofundador y cocinas mejoradas y combustibles más “Fue realmente útil para nosotros ver el que no eran ideales para ellos como
diseñador de servicios,
limpios. Los métodos de diseño de recorrido completo de las mujeres: no solo usuarios finales. Para comprender más
Expedición Mundial
servicios ayudaron a arrojar nueva luz recibir la estufa, sino también cómo acerca de esas áreas problemáticas,
Susana Nissar
sobre las necesidades y los contextos obtienen información, cómo aprenden a usar utilizamos otro material visual para
Cofundador y director ejecutivo,
Expedición Mundial más amplios de los usuarios de estufas la estufa y cómo se las arreglan si algo sale mostrar a los encuestados nuevas
mejoradas en Kenia. El trabajo generó mal. Esto nos ayuda a ver dónde podrían situaciones, nuevos servicios o diferentes diseños de
ideas concretas para el contexto surgir problemas ahora y en el futuro, y
específico, pero también podría usarse para cómo podríamos resolverlos junto con El proceso general de ideación.
mejorar la forma en que se diseñan e nuestros socios”. En la primera ronda de entrevistas, los
implementan mejores programas de estufas en otros entornos

— Personal de países en desarrollo en el futuro.
de campo del VEP usuarios afirmaron estar contentos con el
uso de la estufa y no tenía sugerencias Se alentaron las malas interpretaciones,

para mejorar. Pero cuando le mostraron suposiciones y evaluaciones de lo que
imágenes de estufas con diferentes vieron en las imágenes. Esta fue una
variaciones simples de altura, ancho o parte importante del proceso de
materiales de fabricación, de repente ideación, donde los dibujos simples y
algo sucedió. Los usuarios empezaron aproximados dejaron espacio para la
espontáneamente a hablar de los pros y los interpretación y permitieron a los encuestados
contras de los diferentes diseños, llenarlo con sus propias necesidades y
que también dio pistas sobre cómo deseos. La actividad central dentro del
experimentaron el uso de la estufa actual: proceso de ideación, como sabría cualquier
A
por ejemplo, “Oh, me encantaría si fuera diseñador de servicios, no es confirmar
más alta, entonces no quemaría la comida” las ideas generadas por “genios del
o “Una estufa más ancha definitivamente diseño”, sino realmente cocrear junto con los usuarios.
haría que se quemaran menos pellets”. Las ideas y las innovaciones no tienen
desperdiciar en el fondo”. valor por sí solas a menos que satisfagan las
Incluso empezaron a presentar necesidades del usuario.
nuevas sugerencias de diseños, servicios Gracias al proceso iterativo de B

y soluciones. Cuando a diferentes entrevistas e ideas, pudimos codefinir los
encuestados se les presentaron ideas para desafíos relacionados con la adopción de

diseños de estufas alternativas una y estufas mejoradas y cocrear las soluciones
otra vez, automáticamente refinaron las junto con los usuarios finales.
ideas relevantes y clasificaron las
irrelevantes. Algunos de los retos para el final
Los usuarios tenían aspectos prácticos
"Esto nos resultó útil para comprender los prácticos, como la logística para llevar el
desafíos logísticos diarios que enfrenta nuevo combustible y las estufas a sus
D
nuestro personal de campo al intentar hogares. Otros enfrentaron desafíos por
entregar las estufas y cómo podemos falta de apoyo durante la crucial fase inicial,
abordar estos desafíos juntos para hacer donde sus nuevos hábitos están
que el sistema sea más fluido para el cliente". comenzando a formarse. También fue
— Director General del PEV difícil para los usuarios finales comparar y evaluar
diferentes tipos de combustibles debido a CONCLUSIONES CLAVE

diferentes modelos de uso y pago.
C
Al entrevistar a través de
“Comenzar por el mapa del recorrido del 01 barreras lingüísticas, utilice
cliente es bueno porque muestra cómo elementos visuales para iniciar la
todos (los usuarios de las estufas, sus conversación y asegúrese de que
familiares y amigos, los distribuidores, las los traductores comprendan la

ONG e incluso el gobierno) encajan en el metodología.
sistema y cómo podemos colaborar para
mejorar la experiencia del usuario. .” El material visual que
— Oficial de programa SNV
02 muestra artefactos, situaciones o
temas relacionados con el tema

El CJM como comunicación de interés puede ayudar a los
herramienta para las partes interesadas
encuestados a abrirse y verbalizar
La experiencia del usuario al adquirir y sus pensamientos y experiencias.
utilizar una estufa mejorada se resumió y
visualizó en un mapa de viaje del cliente. El proceso de ideación no debe ser
Este mapa mostró obstáculos y umbrales 03 una fase aislada exclusivamente de
para lograr la adopción generalizada de cocinas los diseñadores. Debe integrarse
A Se invita al uso de material visual a medio terminar.
mejoradas. Usamos el mapa en un taller de en la fase de investigación y se
encuestados para llenar los vacíos. En este caso, a los encuestados
se les presentó un folleto de presentación del producto simulado. partes interesadas como base para clasificar debe invitar a los usuarios finales
En respuesta, hablarían sobre qué aspectos del producto querrían para encontrar las soluciones más
los roles y las relaciones entre las partes
información.
interesadas. Resultó ser una herramienta relevantes.
B Se utilizó material desencadenante que representaba
de comunicación crucial, ya que creó un
productos, situaciones y temas.
entendimiento común con las necesidades Utilizar la experiencia de los
C Después de que los encuestados construyeron su propio recorrido
como cliente a partir de imágenes y palabras, se les pidió que y la experiencia del usuario final como enfoque 04 usuarios finales como punto de
dibujaran su recorrido emocional, lo que resultó en historias más unificador. referencia ayuda a determinar
matizadas y profundas.
Con base en los resultados de este qué actores y aspectos del
D El mapa del recorrido del cliente incorporó la experiencia
caso, nos invitaron a aplicar los mismos ecosistema de servicios circundante
de los usuarios de estufas, sus familias y amigos, los distribuidores,
las ONG y el gobierno para comprender plenamente sus métodos para una empresa de estufas son relevantes para comprender
perspectivas. que trabajaba en Zambia en la primavera de 2016. y mejorar el servicio o sistema.
07
PROTOTIPOS
Explora, desafía y desarrolla tus ideas en la realidad.
206/207
Alexander Osterwalder Carola Verschoor Francesca Terzi Johan Blomkvist Kristina Carlander
07
PROTOTIPOS
7.1 El proceso de creación de prototipos de servicios ................212 Creación de prototipos de procesos y experiencias de servicio: tutorial
de escritorio ................................. .........233
7.1.1 Decidir el propósito ........................................... ......212
Creación de prototipos de objetos y entornos físicos: creación de
Prototipos para explorar ................................................ ...212
prototipos en cartón................................. ......234
Prototipos para evaluar ................................................ 213
Prototipado para comunicar y presentar.......213
ensayo de servicios digitales ........................235
7.1.2 Decida sus preguntas sobre creación de prototipos ................214

7.1.3 Evaluar qué hacer o construir ................................216 creación de prototipos en papel ................................. .................235
7.1.4 Planificación de la creación de prototipos ......................................... ........218 Creación de prototipos de software y artefactos digitales:
modelado interactivo de clics ......................... ..236
Audiencia ................................................. ................................218

Roles en el equipo ................................................ ................219
Wireframing .................................. ..........................236
Fidelidad ................................................. ................................220
Contexto de creación de prototipos ................................................ ......221 publicidad de servicios ................................. ....... 237
Bucles de creación de prototipos ................................................ ..........223 Creación de prototipos de ecosistemas y valor empresarial:
Multipista ................................................. ...................224 mapeo de sistemas de escritorio

(también conocido como Business Origami) ................................. ........238
Selección del método................................................ ............224
7.1.5 Ejecución de sesiones de creación de prototipos ................................226
Business Model Canvas ........................................ .....239
7.1.6 Síntesis y análisis de datos ........................228
Métodos generales: Mood boards ................................239
7.1.7 Visualización de datos de creación de prototipos...................228
Métodos generales: croquizar ................................... 240
7.2 Métodos de creación de prototipos ................................231 Métodos generales:
Se acerca el Mago de Oz .......................................... 240

Prototipado de procesos y experiencias de servicios: ensayo de
investigación ................................. ......232
Creación de prototipos de procesos y experiencias de servicios:

Subtexto ........................................... ................................232
07 Creación de prototipos 208/209
7.3 Casos ................................................ ........................244
7.3.1 Caso: Permitir la cocreación efectiva a través de

creación de prototipos de soluciones mínimas viables y
maquetas contextuales ......................... ........................246
7.3.2 Caso: Uso de prototipos y cocreación para crear propiedad

y colaboración estrecha entre los diseñadores, el grupo
del proyecto y el personal ................252
7.3.3 Caso: Permitir al personal y a las partes interesadas proto

tipo para evolución continua ...................................256
7.3.4 Caso: Productos mínimos adorables, prototipos vivientes

tipos y bocetos de alta fidelidad en código .........259
7.3.5 Caso: Uso de juegos de roles y simulaciones en grandes Este capítulo también incluye
Prototipos a escala 1:1 ................................. ..........262
Aspectos experienciales: concretar 217
e iterar modelos de negocios y servicios ............264
Listas de deseos y rehenes 220
Dos tipos de creación de prototipos de

servicios: experiencia directa versus imaginación indirecta 227
Cómo afrontar el fracaso de los prototipos y su crítica 229
Desde enfoques especializados hasta su propio

laboratorio viviente de creación de prototipos 242
REDUCIR LA INCERTIDUMBRE
En el diseño de servicios, la creación de prototipos se utiliza contextos, mantienes tus prejuicios personales01 bajo control.
para explorar, evaluar y comunicar cómo las personas podrían A través de la creación de prototipos se produce un trabajo
comportarse o experimentar una situación de servicio futura. La creación basado en la realidad, no en suposiciones y opiniones.
de prototipos ayuda al equipo de diseño a: Prácticamente, en el transcurso de todo el diseño de un servicio.
En el proyecto, utilizará una amplia gama de métodos, desde la
→ Identifique rápidamente aspectos importantes de un nuevo concepto creación rápida y sencilla de prototipos hasta la simulación y prueba
de servicio y explore diferentes soluciones alternativas. de prototipos cercanos a la realidad que brindan datos (de mercado)
sólidos y válidos. La creación de prototipos es un proceso estructurado
→ Evaluar sistemáticamente qué soluciones podrían funcionar en nuestra pero en sí mismo iterativo. A menudo comienza explorando una idea o
realidad cotidiana. pregunta simple y lleva a iterar entre trabajar en partes específicas del
servicio y explorar los efectos de esos cambios en experiencias holísticas
→ Crear de manera efectiva una comprensión compartida de de principio a fin.
las ideas y conceptos iniciales, mejorando la comunicación, La creación de prototipos de servicios utiliza recorridos,
la colaboración y la participación de las partes interesadas ensayos teatrales o simulaciones de procesos, así como técnicas
COMENTARIO interdisciplinarias. tradicionales de creación de modelos y pruebas de una amplia gama de
“Uno de los desafíos disciplinas. Si bien el alcance de la creación de prototipos en el diseño
clave en la creación de
La creación de prototipos es una actividad esencial para reducir el de servicios puede variar, siempre debe equilibrar perspectivas
prototipos de servicios
es la interacción riesgo y la incertidumbre lo antes y más barato posible, mejorar la calidad holísticas en múltiples pasos con un enfoque detallado en puntos de
constante entre la creación de del producto final y, finalmente, implementar su proyecto con éxito. contacto o experiencias individuales. Emplea métodos de
prototipos de puntos de
Por lo general, la creación de prototipos se realiza después de cierta investigación etnográfica para evaluar y dar sentido a los datos
contacto únicos y la coherencia e iteración.
investigación e ideación inicial en un proyecto de diseño de servicios, pero recopilados. En muchos sentidos –especialmente cuando se utiliza
desarrollo de experiencias de
servicio holístico”. también se puede utilizar para iniciar un proyecto, especialmente cuando con fines de exploración y validación– la creación de prototipos de
Johan Blomkvist se trabaja en productos existentes. Las actividades de creación de servicios puede verse como una investigación centrada en
prototipos a menudo descubren nuevas preguntas y hacen que el equipo situaciones futuras de servicios.
vuelva a investigar o idear, lo que conduce a aún más opciones que
podría decidir crear prototipos y probar.

01 Como ahora trabajamos en el espacio de soluciones, nosotros, los orgullosos creadores de un concepto o solución de servicio, somos
especialmente propenso al sesgo de confirmación. En otras palabras, queremos que nuestros bebés tengan éxito. Por lo tanto, nuestras
Al convertir sus ideas en prototipos y probarlas con clientes y suposiciones y estimaciones sobre cómo funcionarán nuestras ideas una vez implementadas serán seguramente demasiado optimistas.
Tenga en cuenta este sesgo, especialmente al crear pruebas para sus prototipos. Intenta siempre romper realmente tus prototipos.
partes interesadas reales en condiciones realistas. Recuerda: si no los rompes tú, tus clientes lo harán (o la junta directiva durante la presentación final).
EL PROCESO BÁSICO DE
PROTOTIPOS DE SERVICIO
Preguntas sobre PROTOTIPOS DE Texto

propósito y
PROCESOS DE SERVICIO,
creación de prototipos
(INTER)ACCIONES, Y
EXPERIENCIAS Video
RARAPERP
AA ANP
GRITASPEEVR LI
IDEAS CLAVE
NÓICR
NÓICAGITSEOVSNU
EI
PROTOTIPOS DE
ARTEFACTOS DIGITALES
LD
FITNOAR
E P
LDS
E
P
Y
ITIO
BO
PIO
C R
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RP
S
IDR
OA
EO
OTISRÓ
E
NÓSIC
TU G
ER
O TO
B
Y SOFTWARE
SSOAPTIN
EID
NÓICAZI,LSAOUTSA V
ANTERIOR
ACTUALIZADO
SALIDAS
MURO DE INVESTIGACIÓN
ILTÁNNÍY
S
A
Y MURO DE IDEAS
SISE
PROTOTIPOS DE Artefactos
SRED
R
S
P
OBJETOS FÍSICOS Y
PRE
SOS ZO
O
TN
IA ITLIO
A
IDEAS CLAVES/
AMBIENTES CAMBIOS
Selección de métodos
y bucles. Fotos
Audiencia y equipo
Fidelidad PROTOTIPOS DE
Contexto ECOSISTEMAS Y
(VALOR DE NEGOCIO
…
A Basado en investigación: la creación del prototipo en sí es solo el

punto de partida que nos permite centrarnos en usar y probar
prototipos y aprender de ellos.
B Iteraciones y bucles de creación de prototipos: la creación de

prototipos es un proceso iterativo con una secuencia de bucles
de creación de prototipos. El desafío es encontrar un equilibrio entre
Las actividades de creación de prototipos están integradas
la creación de prototipos de los detalles de una única (inter)acción,
en una secuencia iterativa con otras actividades de
objeto o aplicación y la experiencia más amplia de un extremo a otro. investigación, ideación e implementación.
7.1 EL PROCESO DE
CREACIÓN DE PROTOTIPOS DE SERVICIO
Introducción de un marco viable para la creación 7.1.1 Decidir el propósito
de prototipos de servicios
CONSEJO EXPERTO En comparación con la creación de prototipos en otras disciplinas (de El primer paso en la creación de prototipos es aclarar su propósito: por
“No subestimes diseño), la creación de prototipos de servicios o experiencias de qué está creando un prototipo y qué quiere lograr.
El factor energético productos es más holística. Comienza con el contexto más amplio Hay tres razones principales por las que se utiliza la creación de prototipos
en la creación de
prototipos. Es muy de cómo se experimentan y utilizan los servicios y productos en el diseño de servicios: explorar, evaluar y comunicar.03 Tenga en
estimulante crear artefactos físicos o digitales01, pero también abarca el trabajo tradicional de cuenta que esta no es una distinción estricta y que a menudo las
tangibles y ver resultados
creación de prototipos en activos clave como productos (físicos), actividades pueden combinarse (hasta cierto punto, incluso dentro de
rápidos. Abre conversaciones
estimulantes; crea pasión, software, arquitectura o contenido real, lo que hace que trabajar sea más una misma empresa). Sesión de creación de prototipos.
orgullo y propiedad; y complejo. con. Este capítulo presenta un marco viable para la creación de
atrae internamente
prototipos de servicios en la práctica. Prototipos para explorar
atención, a veces también
externa. La creación de prototipos
Al igual que cualquier otra actividad central del proceso de La creación de prototipos explorativos (o prototipos para explorar) se
impulsa a un equipo y a una diseño de servicios, la creación de prototipos02 puede beneficiarse de utiliza para crear nuevas opciones y nuevas soluciones futuras.
organización hacia adelante.
un diseño claramente articulado. Aunque no todas las actividades de
Estos pueden parecer 03 Véase Blomkvist, J. y Holmlid, S. (2010). "Creación de prototipos de servicios según los profesionales del diseño de servicios".
efectos secundarios
creación de prototipos necesitan una planificación exhaustiva, el En Actas de la Conferencia de Innovación y Diseño de Servicios (págs. 111). Prensa electrónica de la Universidad de Linköping.
Curiosamente, esta investigación también mostró una falta de conceptos y lenguaje compartidos en la creación de prototipos de servicios.
positivos, pero deben observarse siguiente marco puede ayudarle a lograr mejores resultados con menos
Por lo tanto, cuando hable con sus colegas, no dé por sentado, sino pregúnteles qué están haciendo realmente y por qué lo hacen.
como razones
recursos. No es necesario seguirlo paso a paso, pero proporciona
importantes en sí mismas”.
una colección de principios útiles que puede aplicar a sus esfuerzos de
—Kristina Carlander
creación de prototipos.
PROTOTIPOS
EXPLORAR
01 El término “productos” describe cualquier cosa que ofrece una empresa, sin importar si es tangible o no. En el mundo académico, los productos
comunicar,
colaborar EVALUAR presentar,
persuadir,
suelen dividirse en bienes y servicios. Sin embargo, los productos suelen ser paquetes de servicios y productos físicos/digitales. Como inspirar
coloquialmente se entiende que “bienes” se refiere a algo tangible, preferimos hablar de productos físicos/digitales. Lea más sobre esto en el cuadro
de texto Lógica dominante de servicio en 2.5.
02 Curiosamente, el proceso de creación de prototipos de servicios también funciona bien para otras formas de creación de prototipos. Una razón es
que un prototipo de servicio a menudo contiene productos físicos o digitales como accesorios o arquitectura para su escenario. Por lo tanto, para
La creación de prototipos se utiliza para explorar, evaluar y
crear un prototipo de servicio completo también debemos incluir todas las demás formas de creación de prototipos. comunicar en varias etapas del proceso.
basado en un determinado concepto o idea de servicio inicial (o un en mente que es necesario probarlo. Los prototipos a menudo se construyen
prototipo previo). Piense en ello como una forma de ideación o "pensar para clientes potenciales u otras partes interesadas ajenas al equipo
con las manos". Aprenderá más sobre las oportunidades y los desafíos del cuidadosamente seleccionadas. 07
espacio de soluciones. Durante la creación de prototipos de evaluación formal, usted se
La creación de prototipos exploratorios se realiza principalmente por esfuerza por crear prototipos que imiten aspectos de la realidad lo más
usted mismo o por el equipo central del proyecto.04 Los prototipos se crean fielmente posible. Si está interesado en las respuestas emocionales a un
en paralelo para comparar rápidamente diferentes opciones y perspectivas. servicio (o parte de un servicio), debe dejar que los clientes lo experimenten.
COMENTARIO Explícitamente, están diseñados para ser desechados, por lo que es posible Para la parte de evaluación, esta forma de creación de prototipos está
“Utilizamos prototipos que desee utilizar materiales o plataformas de creación de prototipos que fuertemente respaldada por métodos de análisis e investigación cualitativa
sesiones en lugar de
estén orientados a la creación rápida de prototipos. Al principio del proceso, que pueden proporcionar algunos datos concretos y métricas, como
Generación de ideas tradicional
estas suelen ser cosas que ya tienes en tu espacio de trabajo. La entrevistas contextuales y en profundidad, así como diversas formas de
en notas adhesivas cuando
empezamos a trabajar con creación de prototipos exploratorios genera muchos conocimientos, nuevas observación.
equipos altamente
preguntas e hipótesis sobre cómo un servicio futuro podría crear valor, podría
interdisciplinarios. Cada uno tiene
su propia jerga especializada
funcionar o podría sentirse.05 Prototipado para comunicar y presentar
y esto da lugar a muchos La creación de prototipos comunicativos se utiliza para comunicar
malentendidos.
Prototipos para evaluar aspectos importantes de su proyecto a audiencias seleccionadas.
La creación de prototipos es el
La creación de prototipos evaluativos se utiliza para comprender cómo las Los prototipos y las actividades de creación de prototipos específicamente
lenguaje universal que les
ayuda a entenderse entre sí. personas experimentan el futuro que sugiere nuestra creación de prototipos. personalizados le ayudan a reducir los malentendidos e iniciar debates
otros mucho más rápido”.
A veces evaluarás cuidadosamente tus hipótesis en pruebas formales y significativos sobre las preguntas clave de diseño dentro del equipo u
Francesca Terzi
otras veces harás pruebas más ligeras sobre la marcha.06 Ya sea formal o organización, o con otras partes interesadas.
informal, la creación de prototipos evaluativos te ayuda a converger Esto facilita la colaboración, respalda la toma de decisiones y reduce la
nuevamente, a comenzar a reducir el número de opciones que tienes. y decidir fricción en su proyecto desde el principio.
en qué centrarse. Las sesiones de creación de prototipos evaluativos se Las diferentes perspectivas personales y los conflictos potenciales se
crean con un conjunto específico de preguntas o hipótesis. vuelven claramente visibles y pueden abordarse abiertamente. Además de
crear un espacio seguro para la experimentación, estas actividades son
una gran herramienta para la formación de equipos.
04 Sin embargo, esto no significa que no puedas o no debas incluir una audiencia externa a tu equipo (es decir,
Para una audiencia más amplia, los prototipos de presentación se
clientes u otras partes interesadas) en las sesiones exploratorias de creación de prototipos como cocreadores. Consulte, por
ejemplo, 6.5.1, Caso: Abrir el estudio de diseño a sus clientes, para obtener un excelente ejemplo de cómo interactuar con sus clientes. pueden utilizar como accesorios para una narración bien ensayada.
05 También se puede utilizar como herramienta durante la investigación para comprender mejor las necesidades o deseos de los usuarios utilizando un dispositivo físico.
representación de sus ideas. Por ejemplo, consulte Buchenau, M. y Suri, JF (2000). "Experimente la creación de prototipos". En
actas de la 3.ª Conferencia sobre diseño de sistemas interactivos: procesos, prácticas, métodos y técnicas.
(págs. 424–433). ACM.
07 Tenga en cuenta que incluso al principio del proceso e incluso con prototipos aproximados de baja fidelidad, seguirá utilizando métodos evaluativos.
06 Tenga en cuenta que un prototipo en sí mismo puede verse como una forma implícita de expresar una hipótesis que de otro modo sería difícil de creación de prototipos. Se utiliza siempre que necesitas tomar decisiones o tienes que reducir el número de prototipos en los que
articular. El prototipo es la hipótesis. quieres trabajar.
presentaciones. En esos casos hay poca o ninguna interactividad de la un prototipo es el arte de identificar las preguntas abiertas de diseño
COMENTARIO audiencia con el prototipo.02 Los prototipos están adaptados de actividades más importantes”. 05 Al formular una o varias preguntas de creación
“Si una imagen previas de creación de prototipos y generalmente están bastante pulidos. de prototipos, se asegura de que su equipo (y su cliente potencial) tengan
vale más que 1.000
Usados con cuidado, los prototipos de presentación son una valiosa un objetivo común de creación de prototipos.
palabras, un prototipo
vale más que 1.000 reuniones”.
herramienta estratégica para presentar, persuadir e inspirar a la
gerencia o a las partes interesadas clave. Comience con un prototipo de valor

— @johnmaeda01
Los prototipos de valor suelen ser un gran comienzo. Por lo general,
es más fácil encontrar una tecnología o un modelo de negocio
7.1.2 Decida sus preguntas sobre creación de prototipos adecuado si ya se cuenta con una propuesta de valor sólida que al
revés. Tenga en cuenta que crear prototipos de apariencia y
En cada iteración, debe indicar claramente lo que desea aprender o lograr especialmente de viabilidad técnica puede requerir mucho tiempo y
a través de sus actividades de creación de prototipos formulando una o esfuerzo. Esto se desperdicia fácilmente si la propuesta de valor sigue
varias preguntas de creación de prototipos. Piense en estas preguntas cambiando rápidamente. Puede gastar mucho esfuerzo y dinero en crear
sobre creación de prototipos como las preguntas de investigación03 de una excelente apariencia, pero si no la construye sobre una propuesta
la etapa de creación de prototipos. En nuestro trabajo de creación de de valor sólida respaldada por investigación o creación de prototipos,
prototipos, hemos descubierto que el valor, la apariencia, la viabilidad es muy probable que gaste dinero.
y la integración son perspectivas especialmente útiles para generar
preguntas iniciales sobre la creación de prototipos y centrarnos en aspectos
clave de un concepto de servicio durante la creación de prototipos.04 Evaluar la idea y el contexto del proyecto.
Como señalan Stephanie Houde y Charles Hill, “los prototipos Tenga en cuenta que su punto de partida real siempre depende
proporcionan los medios para examinar problemas de diseño y de su proyecto individual. En la industria de la moda, la creación de
evaluar soluciones. Seleccionar el foco de prototipos de apariencia recibirá más atención que en la consultoría de
negocios B2B, donde hay un mayor enfoque en el valor. En proyectos
en los que se debe utilizar una pila de tecnología específica, se debe
dar mayor prioridad a los prototipos de viabilidad, ya que definen el

01 Maeda, J. [@johnmaeda en Twitter, 5 de octubre de 2014]. “Si una imagen vale más que 1000 palabras, un prototipo es
Vale 1000 reuniones”. – diciendo en @ideo. Obtenido el 27 de septiembre de 2016 de https://twitter.com/johnmaeda. terreno de juego para muchas soluciones. Su decisión también dependerá
02 El presentador generalmente sigue pasos bien preparados a través de los diferentes aspectos de un prototipo (por ejemplo, mostrar rutas de clic creadas
previamente a través de un prototipo de aplicación). Algunas personas se referirían a esto como una demostración. de si el proyecto debe ofrecer resultados inmediatos o si se utiliza para
03 Ver 5.1.1, Alcance de la investigación y pregunta de investigación.
04 El modelo presentado aquí es una adaptación de Houde, S., & Hill, C. (1997). “¿Qué hacen los prototipos?”
explorar soluciones futuras innovadoras que sirvan de inspiración para
Manual de interacción personacomputadora, 2, 367–381. Utiliza un conjunto de perspectivas de alto nivel que se adaptan a un
enfoque de creación de prototipos más general. Si bien nosotros (los autores) hemos descubierto que su uso es bastante revelador
desarrollos futuros, como los coches conceptuales en la industria
en la mayoría de nuestros propios proyectos, somos conscientes de que estas perspectivas ciertamente no son las únicas que podría utilizar.
Por ejemplo, otro conjunto muy extendido es el de personasempresastecnología, que podría funcionar para algunos. automovilística.
05 Houde, S. y Hill, C. (1997). “¿Qué hacen los prototipos?” Manual de interacción personacomputadora
ción, 2, 367–381.
PERSPECTIVAS VALIOSAS A IDENTIFICAR

PREGUNTAS SOBRE PROTOTIPOS
¿CÓMO CREAMOS VALOR?

EMPIEZA AQUI ¿Qué puede hacer este futuro servicio por el cliente?
¿Qué tipo de necesidades y puntos débiles abordamos?
¿Cómo encajará finalmente nuestro servicio en el
VALOR contexto más amplio de la vida de nuestros clientes o partes interesadas?
¿CÓMO LO HACEMOS FUNCIONAR? ¿CÓMO SE VE Y SE SIENTE?

INTEGRACIÓN
¿Qué necesita hacer nuestra organización para brindar este servicio? ¿Cómo es el servicio en su totalidad o en parte?
¿Cuáles son los requisitos de escalabilidad y rendimiento? ¿Con quién interactuamos y cómo se siente?
¿Existe un modelo de negocio? ¿Cuáles son los objetos físicos o digitales con los que interactuamos?
¿Es viable técnica, financiera y jurídicamente? con y ¿cómo se siente esto?
FACTIBILIDAD MIRA Y SIENTE
¿CÓMO FUNCIONA TODO JUNTO?

¿Cuál es la experiencia completa del cliente cuando traemos
juntos valor, apariencia e implementación?
¿Cómo funcionan juntos los diferentes aspectos del servicio?
¿Cómo necesitamos equilibrar y resolver las limitaciones?
Iterar
A medida que avanza, itere entre el valor, la apariencia y Incorpórelos a su diseño. Permanecer con prototipos de
la viabilidad, por un lado, y los prototipos de integración, valor durante demasiado tiempo tiende a generar conceptos
por el otro, para asegurarse de no perder tiempo y difíciles de implementar, lo que dificulta los proyectos a
esfuerzo en conceptos que podrían no funcionar en el corto plazo. Por otro lado, esto puede resultar adecuado
contexto de implementación. Identificar tempranamente las cuando busca conceptos inspiradores como guía para
trabajos futuros.
dependencias entre los diferentes aspectos y aprender a integrarlos.
Ecosistemas y
valor (empresarial)
(Inter)acciones,
procesos de servicio
y experiencias
Artefactos
digitales y software.
COMPONENTES Objetos fisicos

ESTADO FUTURO
MAPA DEL VIAJE
DE PROTOTIPOS Medio ambiente,
espacios y arquitectura.
Los viajes al estado futuro son un excelente primer paso para evaluar
lo que necesita hacer o construir para responder a sus preguntas
sobre creación de prototipos.
7.1.3 Evaluar qué hacer o construir Para algunas preguntas sobre prototipos, esto puede resultar
sencillo. Si, por ejemplo, está trabajando en un nuevo sistema
Puede resultar útil evaluar primero qué partes de sus futuros de automatización del hogar, sus preguntas sobre hardware
servicios y productos físicos o digitales realmente necesita fabricar o y software podrían sugerirle que cree un prototipo funcional de
desarrollar para obtener las respuestas que necesita, y luego ser un software junto con un prototipo físico de un dispositivo con
concreto. Los viajes hacia el estado futuro de los clientes o partes acceso a Internet.
interesadas clave son un excelente primer paso.01 A menudo, Sin embargo, las preguntas más complejas (por ejemplo,
esto le permite dividir su desafío de creación de prototipos en una si su servicio de automatización del hogar realmente crea un valor
combinación de los siguientes componentes principales: significativo para sus clientes y los convierte en personas más
felices) no pueden responderse directamente.
→ (Inter)acciones, procesos de servicio, experiencias En este contexto, las experiencias con servicios o productos,
→ Objetos físicos ya sean físicos o digitales, pueden compararse con una obra de
→ Ambientes, espacios, arquitectura. teatro (interactiva). Si bien los creadores de teatro no pueden
→ Artefactos digitales y software diseñar directamente las emociones de una audiencia, hay cosas
→ Ecosistemas, valor (empresarial) que pueden hacer. Pueden crear una historia convincente,
escribir diálogos apasionantes, crear fantásticos vestuarios y
01 Tenga en cuenta que el alcance elegido puede ser tanto delante como detrás del escenario. Por lo general, comenzaría observando
escenografías, desarrollar sistemas y tecnologías para efectos
los recorridos de los clientes y del personal de primera línea, pero esto puede y debe extenderse a otras partes interesadas
clave según su propósito específico y sus preguntas sobre la creación de prototipos. especiales y ensayar con actores y personal (frente y detrás del escenario). pueden m
Aspectos experienciales:
Ponerse concreto
Descubrirá que dividir conceptos complejos en preguntas simples pero concretas como ¿Quién? ¿Qué? ¿Dónde?
¿Cuando? ¿y cómo? hace que sea mucho más fácil para las personas entenderlos y relacionarse con ellos, y le ayuda a identificar lo que
necesita construir o hacer tangible a través de sus actividades de creación de prototipos.02 Considere lo siguiente:
→ Alcance y escala: ¿Qué parte del recorrido ¿cinco sentidos? ¿A qué huele? ¿Cómo ¿situado? ¿Cuáles son los otros lugares
general necesita examinar (es decir, qué es la iluminación? involucrados? Piense en diferentes
detalle y en qué marco de tiempo)? → Accesorios: objetos físicos o geografías o mercados. →
Artefactos: ¿Qué objetos físicos están Contexto temporal: ¿Cuándo sucede esto?
→ Actores: ¿Quiénes son los principales actores o involucrados, manipulados activamente ¿En verano? ¿En invierno? ¿Al
partes interesadas que usted elige considerar? o simplemente presentes? ¿Qué comienzo de un día hábil? ¿Al final? ¿Al
¿A quién puedes influir? papel juegan ellos? ¿Qué signos y principio de una relación con el
→ (Inter)acciones, procesos, actividades: ¿ Qué símbolos se utilizan? cliente o al final?
está sucediendo a lo largo de todo el → Accesorios: objetos o artefactos digitales
viaje? ¿Qué está sucediendo en un paso o electrónicos interactivos: ¿ Qué → Cantidades: ¿Cuánto? ¿Cuántos?
específico? ¿Cuáles son las objetos digitales (o software) están ¿Cuántas personas están ahí? ¿Qué
(inter)acciones con otros actores, objetos involucrados, se manejan activamente o tan grandes o pequeñas son las
o el entorno? simplemente están presentes? cosas? ¿Cuántos productos hay en su

→ Escenario – diseño de interiores, arquitectura. → Contenidos o temas visibles: ¿ De qué habla línea? ¿Cuántas sesiones de consultoría
Tecnología, entorno (sensorial): ¿Cuál es o piensa la gente? ¿Hay contenido tienes planificadas?
tu escenario? ¿Cómo es el “escenario”? específico visible como parte de otros ¿A cuánto asciende la mercancía?
¿Cuál es la distribución espacial? ¿Cómo artefactos (por ejemplo, en una aplicación,
es la arquitectura? ¿Cuáles son las un folleto, etc.)? → Ubicación 02 Tenga en cuenta que los aspectos experienciales de una idea o concepto están estrechamente
relacionados, pero no limitados, al concepto de evidencias físicas (consulte el cuadro de
condiciones ambientales percibidas con su y contexto geográfico: ¿ Dónde está tu

texto Evidencias físicas en 3.5). Los aspectos experienciales van más allá de los
artefactos físicos o digitales y también incluyen interacciones, procesos y actividades, así
como otros aspectos que una audiencia puede experimentar directamente utilizando métodos
escenario? adecuados de creación de prototipos/simulación.
haciendo esto hasta que puedan ofrecer una interacción atractiva que audiencia, autores, fidelidad, contexto, bucles de creación de
evoque la respuesta emocional y cree el valor por el que se esfuerzan prototipos, seguimiento múltiple y selección de métodos. Los
tanto en los actores como en su audiencia. exploraremos más a fondo aquí.02
La creación de prototipos aborda el mismo desafío con el mismo
enfoque básico. No podemos diseñar directamente las experiencias Audiencia

reales de nuestros futuros servicios y productos físicos o digitales, Como en la investigación, hay que pensar en la muestra:03
pero podemos diseñar y crear prototipos de muchos aspectos concretos ¿Quién experimentará o probará sus prototipos?
en torno a ellos para recopilar comentarios valiosos y otros datos de ¿A quién quieres observar? ¿Quién debería participar en sus sesiones de
las personas involucradas. creación de prototipos y cómo los selecciona?
Sin embargo, dado que normalmente es imposible crear prototipos Estas preguntas son fundamentales para la confiabilidad de lo que
CONSEJO EXPERTO En cada aspecto, deberá tomar una decisión sobre qué aspectos aprenderá durante la creación de prototipos y la validez de los resultados.
“La creación de prototipos es un son los más importantes. Una forma de hacerlo es utilizar un portafolio Utilice el mapeo de partes interesadas para obtener una imagen clara
asunto serio, que debe utilizarse
de creación de prototipos (basado en un portafolio de ideas) para discutir y de la estrategia de muestreo para sus actividades de creación de
sistemáticamente y puede requerir
priorizar las partes y elementos de su servicio que desea explorar, prototipos.04
una cantidad notable de
planificación. Pero no olvide la evaluar o comunicar a través de la creación de prototipos.01 Al crear prototipos, normalmente se moverá entre diferentes
posibilidad de crear rápidamente
grupos de partes interesadas que actúan como su audiencia: por ejemplo,
prototipos de baja fidelidad de
miembros de su equipo de proyecto, colegas, personal actual, expertos
sus ideas, también en etapas
posteriores. internos/externos, clientes, usuarios (potenciales), clientes y personal
Aprenderás mucho con sólo dar futuro.05 Como Como regla general, cuanto más cercanas estén las
7.1.4 Planificación de prototipos
un paso del pensamiento a la
personas al equipo del proyecto, más fácil (y rápido) será reclutarlas
acción. Si te quedas atascado en
una discusión, un simple juego de Al planificar sus actividades de creación de prototipos, debe pensar para sus sesiones de creación de prototipos.
roles (representar el problema)
en las formas que tienen más probabilidades de brindarle respuestas Sin embargo, encontrará prejuicios más fuertes en esos grupos que entre
puede sugerir en ese momento la
fructíferas a las preguntas de diseño propuestas dentro del propósito y personas de fuera. Por supuesto, su objetivo siempre debe ser mostrar
solución que necesitas.
los objetivos elegidos. Al igual que cualquier otra cosa que haga, las su prototipo a usuarios y clientes reales lo antes posible.06
Y ese juego de roles es también un
actividades de creación de prototipos deben ajustarse a ciertas
prototipo al que otros pueden
limitaciones comerciales, ya que siempre debe considerar cómo asignar
reaccionar. ¡Fomentar una cultura
de creación de prototipos! mejor el tiempo, el dinero y los recursos humanos dentro de un proyecto.
02 Tenga en cuenta que no es necesario que trabaje en esos aspectos en el orden presentado aquí,
—Kristina Carlander Específicamente, la planificación de la creación de prototipos incluye decisiones sobre o en cualquier otra secuencia particular. Esto es más como una lista de verificación para ayudarlo a hacer las preguntas correctas
al planificar actividades de creación de prototipos.
03 Consulte Selección de muestras en 5.1.2 para obtener más información sobre el muestreo y las diferentes estrategias que puede utilizar allí.
04 Consulte también Mapas de partes interesadas e Ideas del mapeo de sistemas en 6.4 Métodos de ideación.
01 Ver Portafolio de ideas en 6.4. Las dimensiones útiles para una cartera de creación de prototipos eficiente son la complejidad (“¿Qué tan difícil es 05 Ver 7.3.2 Caso: Uso de prototipos y cocreación para crear propiedad y colaboración estrecha entre los
realmente implementar o probar este aspecto del servicio?”) y la importancia (“¿Qué importancia tiene en el contexto general de su concepto de diseñadores, grupo de proyecto y personal para ver un ejemplo de cómo repensar los procesos detrás de escena con múltiples partes
servicio lograr este aspecto correctamente? ”). interesadas desde la perspectiva de los clientes o usuarios.
Roles en el equipo → Actores y operadores: Los actores y operadores ayudan al facilitador
Si bien la audiencia tiene un enorme impacto en el resultado de la a crear una experiencia durante la sesión de creación de
actividad de creación de prototipos, también lo tienen las personas prototipos. Esto implica que las personas actúen como personal u
que impulsan el proceso de creación de prototipos, quienes preparan y otros clientes durante las simulaciones de servicio, o que operen
construyen los prototipos, dirigen las sesiones y observan las reacciones manualmente una interfaz que se prueba.
de la audiencia elegida.07 Roles típicos en Las actividades de Al preparar sus sesiones de creación de prototipos, pregúntese
CONSEJO EXPERTO
creación de prototipos incluyen: siempre: ¿Quién asumirá qué papel durante el proceso de
“Fomentar una sostenibilidad creación de prototipos? ¿Cuáles son los prejuicios y motivaciones
proceso de creación de prototipos.
→ Propietario del concepto: El propietario del concepto es la persona que cada persona aporta?
Algunos de nosotros trabajamos con
a quién se le ocurrió el concepto que estás creando.
servicios como un proyecto,
que tiene un fin. Pero → Investigador: El investigador de forma independiente.
el servicio debe ser
→ Escritor o creador (de modelos): el escritor escribe un guión o observa a la audiencia durante la sesión de creación de
probado y mejorado
esboza un punto de partida para las experiencias, (inter)acciones prototipos y registra sus ideas.
continuamente. Proporcionar
al personal capacitación y o escenarios que va a crear un prototipo. El creador (de
herramientas y formatos modelos) construye todos los accesorios, escenarios y escenarios → Expertos en la materia y partes interesadas clave:
fáciles de usar para la creación de prototipos.
(físicos y digitales) necesarios para la sesión de creación de Expertos en la materia y partes interesadas clave completan el
Prototipen juntos, para que
al personal le resulte más fácil prototipos.08 equipo de creación de prototipos, agregando habilidades
continuar creando prototipos especiales y conocimientos profundos sobre el tema y los
cuando el proyecto finalice”.
→ Facilitador: El facilitador es responsable de la contextos objetivo sugeridos por el alcance y las preguntas de
proceso y guía a la audiencia seleccionada a través de una sesión creación de prototipos.
de creación de prototipos.09
Tenga en cuenta que, especialmente al principio del proyecto, una
persona puede ser propietaria del concepto, creador, facilitador e
investigador, todo en uno. Más adelante, cuando tenga una idea más clara
de su concepto de servicio, podría tomar la decisión de involucrar a

06 O en palabras de Hazel White: “Muestre sus prototipos a las personas que utilizarán el servicio; ellos agregarán
ellos, darles la vuelta, destrozarlos y desafiar sus suposiciones. Escuchar."
especialistas para cada oficio o disciplina necesaria (por ejemplo,
07 Es posible que la creación de prototipos nunca se detenga. En un servicio en funcionamiento, las necesidades, los sistemas y el acceso a los recursos están cambiando
constantemente, por lo que es valioso preguntarse desde el principio cómo puede involucrar a las personas que serán responsables de
ejecutar y adaptar el servicio futuro. Véase 7.3.3, Caso: Permitir al personal y a las partes interesadas crear prototipos para una evolución
fabricantes de modelos, especialistas en UX, directores de experiencia,
continua, para ver un ejemplo de cómo permitir que el personal se haga cargo del proceso de creación de prototipos y diseño, sin la
necesidad de un diseñador capacitado ni herramientas especiales. etnógrafos, etc.).
08 Los posibles puntos de partida son una exposición (texto), esbozar un primer borrador de mierda de un guión gráfico (visualización),
definir un conjunto de reglas para el juego de improvisación (pautas/conjunto de reglas), o filmar parte de un recorrido de escritorio
Esté siempre consciente de su rol, prejuicio e influencia asociada
(simulación práctica documentada en una película).
09 Debido a que la participación del facilitador puede influir activamente en la audiencia, es importante ser lo más neutral posible
en la audiencia en cada paso del proceso de creación de prototipos.
cuando actúe como facilitador. Consulte el Capítulo 10, Facilitación de talleres, para obtener más información sobre los
diferentes tipos de neutralidad. Por ejemplo, propietarios y creadores de conceptos.
A menudo quieren que su concepto sobreviva (consciente o

inconscientemente) porque ya han invertido algo de tiempo en el
Listas de deseos concepto o prototipo. Obviamente, esto influye en la audiencia y
y rehenes los resultados se vuelven sesgados.01 Una forma de abordar
este sesgo de los prototipos es ser abierto acerca de su papel y

POR JOHAN BLOMKVIST
reconocer que existe un sesgo. Esto le permite dejar de lado
conscientemente su sombrero de propietario o creador de
Tenga en cuenta que algunas personas conceptos y adoptar una posición más objetiva.
pueden ver sus prototipos como listas de Otras opciones incluyen invitar a un facilitador o investigador
deseos ("una oportunidad para impulsar mis independiente a sus sesiones de prueba, o cambiar roles dentro del
ideas y mi agenda en el proyecto") o incluso como equipo existente entre iteraciones.
rehenes ("si pongo esto en el prototipo, tendrán
que incluirlo en el resultado"). ”). Fidelidad
Para evitar que interfieran agendas no Decide qué tan refinado debe ser tu prototipo. ¿Qué nivel de
relacionadas, sea específico sobre el propósito y el detalle se necesita? ¿Qué resolución tiene sentido lograr para
grado en que la sesión de creación de prototipos su alcance y pregunta de investigación determinados?

influirá en el proyecto en su conjunto y el papel/ ¿Cuánto esfuerzo necesitas o quieres poner en este prototipo? La
función del prototipo. Luego capture las ideas de los cuestión de la fidelidad está estrechamente relacionada con el
participantes y colóquelas en su portafolio de ideas principio económico de la creación de prototipos de Lim, Stolterman
para priorizarlas y compararlas con investigaciones y Tenenberg: “El mejor prototipo es aquel que, de la manera más
y otras ideas y conceptos en la siguiente sesión de simple y eficiente, hace visibles y mensurables las posibilidades
planificación de iteraciones. y limitaciones de una idea de diseño. ”02
El principio económico parece sugerir comenzar con

prototipos de baja fidelidad, como prototipos de papel o cartón, y
luego aumentar gradualmente el nivel de detalle a medida que nos
acercamos cada vez más a la implementación. Sin embargo,
01 Esto se relaciona mucho con el problema del sesgo del investigador. Ver Triangulación del investigador en 5.1.3.
02 Lim, YK, Stolterman, E. y Tenenberg, J. (2008). "La anatomía de los prototipos: prototipos como filtros, prototipos como manifestaciones
de ideas de diseño". Transacciones ACM sobre interacción computadorahumano (TOCHI), 15(2), 7.
el mundo es un poco más complejo que simplemente dividir el mundo La fidelidad adecuada de su prototipo también depende de
de los prototipos en lofi o alta fidelidad. en qué parte del proceso te encuentras y cuál es tu propósito.
CONSEJO EXPERTO Si bien la fidelidad a menudo está relacionada con la fidelidad Al principio del proceso, especialmente durante la creación de prototipos
“Mantenga sus primeros lienzos visual (apariencia y sensación), también se puede hablar de fidelidad exploratorios, usted se inclinaría hacia una menor fidelidad, mientras que
ásperos y sucios cuando utilice el
en otras dimensiones, como la fidelidad de la implementación.03 Incluso más adelante en el proceso o durante la creación de prototipos
Modelo de Negocio
Lienzo para dibujar puedes encontrar esos diferentes niveles dentro de un solo evaluativos y comunicativos, generalmente se inclinaría hacia una mayor
modelos de negocio para nuevos prototipo. El prototipo de un sitio web puede ser de baja fidelidad con fidelidad. Sin embargo, esto debe reevaluarse para cada proyecto de
ideas o emprendimientos. Entonces
respecto a la apariencia, pero bastante alta con respecto al forma individual. Los prototipos de valor como un anuncio de servicio –
Pruebe inmediatamente sus
contenido o la estructura de la información. Por lo tanto, trate de ser que se puede hacer bastante temprano en el proceso– ya pueden mostrar
primeros lienzos en términos de
atractivo (¿lo querrán los específico acerca de qué partes de su prototipo son realmente alta fidelidad en algunas perspectivas esenciales (por ejemplo, las
clientes?), viabilidad (¿puedo
necesarias y en qué nivel de fidelidad. Esto le ayudará a gestionar sus propuestas de valor), aunque el resto del modelo de negocios todavía
construirlo?) y viabilidad
recursos de creación de prototipos de forma eficiente. También es una está bastante crudo.
(¿será rentable?). Adapte sus
lienzos rápidamente en función gran herramienta para guiar la atención de su audiencia. En cualquier caso, asegúrese siempre de que la fidelidad se ajuste
de lo que aprenda de sus
Es importante comprender que la fidelidad de su prototipo a su audiencia. Por ejemplo, las personas nuevas en los enfoques de
pruebas. Iterar y refinar
tiene un impacto en la calidad y el tipo de comentarios que recibe de su creación de prototipos suelen necesitar prototipos de mayor fidelidad
su lienzo con este enfoque audiencia de prueba. Los prototipos de baja fidelidad tienden a inspirar junto con una orientación clara sobre el propósito y el alcance. Por otro
llamado Lean Startup hasta
debates más abiertos, mientras que los prototipos de alta fidelidad lado, asegúrese también de no prometer demasiado. Los prototipos de
que tenga evidencia suficiente
de que parecen llevar la discusión más a los detalles de un concepto alta fidelidad a menudo se perciben como “terminados”, incluso si el
tu idea puede tener éxito”. porque el prototipo parece terminado y, por lo tanto, decidido. concepto subyacente aún está en bruto y básicamente no ha sido probado.
—Alexander Osterwalder
Contexto de creación de prototipos
Elija cuidadosamente el entorno y el contexto en el que ejecutará

sus sesiones de creación de prototipos. Hay dos enfoques principales:
03 Véase 7.3.4, Caso: Productos mínimos adorables, prototipos vivientes y bocetos en código de alta fidelidad, para ver un ejemplo.
de cómo utilizar bocetos con código en un proyecto de diseño de servicios.
Los prototipos de baja fidelidad normalmente permiten

→ Prototipos contextuales: Prototipos contextuales
trabajar increíblemente rápido. Sin embargo, si pones
Ocurre donde el servicio o producto final, ya sea físico o digital, se
demasiado énfasis en la velocidad y la baja fidelidad, tus
utilizaría o se produciría, por ejemplo, en la tienda real, en el
prototipos perderán su sentido. Intente encontrar el punto destino turístico o en una de sus propias oficinas donde dirige su
óptimo (la fidelidad significativa más baja en un momento dado) y práctica de consultoría. Haciendo la sesión de prototipado
pase a la alta fidelidad cuando realmente la necesite.
SABORES DIFERENTES La fidelidad viene en diferentes sabores dependiendo de lo que esté creando un prototipo. Si bien a menudo se
relaciona con la fidelidad visual (apariencia y sensación), también se puede hablar de fidelidad en otras dimensiones,
DE FIDELIDAD como la fidelidad de la implementación.
OCISÍF
2D/3D maqueta Impresión hecho a mano o producción a producción en masa

bosquejo de papel/cartón 3D a pequeña acabado a mano pequeña escala escalable con
escala/tamaño real único en material utilizando el proceso de calidad
real producción real reproducible
LATIGID
estructuras alámbricas prototipo modelo de clic prototipo funcional/ prototipo/ producto escalado en
bosquejo de la idea de papel interactivo en prueba de concepto piloto/beta en sistema escalado,
dispositivo que utiliza utilizando código desechable sistemas de producción integraciones
herramientas de creación de prototipos en un entorno de reales
creación de prototipos
OSECORP
/AICNEIREPXE
bosquejo guión gráfico y ensayo de ensayo técnico piloto desenrollar
narración investigación utilizando prototipos Bosquejo

de cartón
FIDELIDAD
EQUIPO DE
CUALQUIERA ESPECIALISTAS
ESPECIALISTAS
RÁPIDO DE CREAR SE SIENTE REAL OBRAS

en contexto, se puede evaluar de manera muy eficiente si una tienden a ser más transferibles desde el prototipo al contexto de
solución prototipada es adecuada para ese contexto o no. También implementación previsto.02
aprenderá rápidamente qué podría funcionar y, especialmente, qué
podría no funcionar. Al igual que en la investigación contextual Bucles de creación de prototipos
(por ejemplo, entrevistas contextuales, observaciones participantes Planifique siempre la creación de prototipos como un proceso iterativo con
y no participantes, trabajo conjunto, autoetnografía, etc.), se obtiene una secuencia de bucles de creación de prototipos. Cada bucle debe tener
una idea mucho mejor de los matices que se necesitan para implementar un propósito claro; un conjunto claro de preguntas sobre creación de prototipos;
una solución funcional.01 e incluir (a) construir o preparar un prototipo, (b) ejecutar la sesión de creación
de prototipos, así como (c) al menos una forma simple de síntesis y análisis
de datos. Los primeros ciclos suelen ser exploratorios y pueden durar sólo
→ Creación de prototipos de laboratorio: la creación de prototipos de un par de horas o un día. Úselos para abrirse y crear una comprensión
laboratorio se realiza dentro de los límites seguros de un entorno de compartida del espacio de oportunidades. Después de esos primeros ciclos,
laboratorio o en cualquier lugar que esté fuera de contexto. Elija la es posible que desee validar las propuestas de valor propuestas antes de
creación de prototipos de laboratorio cuando el contexto real no avanzar hacia la exploración y validación sistemática de los diferentes
esté disponible para usted, no permita ningún cambio, no exista aspectos y dimensiones de los conceptos seleccionados cada vez más.
todavía o simplemente sea demasiado costoso de usar. Compruebe continuamente si los métodos elegidos ofrecen resultados
significativos y si su hipótesis o preguntas de investigación para la etapa
Es importante tener en cuenta que el contexto puede incluir no sólo el espacio de creación de prototipos necesitan ajustes.
CONSEJO EXPERTO o la ubicación, sino también el momento en el que se crea el prototipo, la
“Incluso si tienes un presupuesto disponibilidad de recursos clave o incluso las condiciones ambientales. Por
limitado, haz lo mejor que ejemplo, crear prototipos de nuevos servicios de hostelería para un destino de
puedas para estirar el
deportes de invierno en invierno puede ser contextual, mientras que para probar Dependiendo del conjunto de habilidades de sus equipos de
alcance para permitir al menos
algunas iteraciones, para las mismas actividades en verano habrá que recurrir a la creación de creación de prototipos, es posible que deba involucrar a especialistas y
hacer uso de los aprendizajes prototipos de laboratorio. dividir el trabajo en flujos de trabajo separados para lograr una mayor
de la creación de prototipos. Es
mejor hacer unos cuantos menos Como regla general, cuanto más cerca estén el entorno y los fidelidad; por ejemplo, diseñadores de UX que trabajan para mejorar una
prototipos ambiciosos que contextos de creación de prototipos de los contextos de implementación aplicación existente, diseñadores de servicios que crean prototipos de
un prototipo más grande previstos, más información confiable obtendrá durante la creación de persona a persona. interacciones humanas o procesos comerciales
de una sola vez”.
prototipos de evaluación. De manera similar, durante la creación de prototipos requeridos, y un arquitecto rediseñando el espacio de oficina.
explorativos, las ideas generadas en contextos similares Aunque funcionarán a diferentes velocidades de iteración,
01 Consulte 7.3.1, Caso: Permitir la creación conjunta efectiva mediante la creación de prototipos de soluciones mínimas viables y 02 Blomkvist, J. y Holmlid, S. (2011). "Perspectivas de creación de prototipos existentes: consideraciones para el diseño de servicios".
maquetas contextuales, para ver un ejemplo de simulación de flujos de trabajo en entornos de trabajo cotidianos. En Actas de la Conferencia de Investigación sobre Diseño Nórdico (págs. 2931).
Sigue siendo importante planificar en sesiones regulares (por La etapa de creación de prototipos consta de una serie de
ejemplo, semanales o quincenales) para dar retroalimentación y sesiones de creación de prototipos exploratorias o evaluativas que
COMENTARIO ajustar el plan de creación de prototipos. Dependiendo de la complejidad pueden realizarse en paralelo o en secuencia. En ciertos puntos, podría
“Así como existe el de sus prototipos, es posible que también desee considerar establecer agregar prototipos comunicativos para involucrar a partes
saturación teórica en interesadas externas.
una primera estructura similar a un sprint.01
En la investigación sobre
Siga iterando entre los detalles de una única (inter)acción,
diseño, existe una saturación
objeto o aplicación y la imagen más amplia de la experiencia de un Selección de método
práctica en la creación de
prototipos. La creación de extremo a otro. Reflexione sobre el alcance elegido (incluidos los elementos del servicio
prototipos es excelente para
que deben crearse prototipos), la fidelidad y el contexto objetivo y elija
ayudarnos a comprender la
práctica. En cada iteración, pasa Seguimiento múltiple los métodos para sus actividades de creación de prototipos en
a una nueva versión integrando Decide en cuántos prototipos quieres trabajar en un segmento determinado. consecuencia.
lo aprendido de la versión
Realizar múltiples seguimientos de sus esfuerzos le ayuda a reducir Un punto de partida útil es hacer una evaluación rápida de los
anterior del prototipo. Sin
embargo, cuando cualquier el riesgo al no poner todos los huevos en una sola canasta. recursos que tiene a su disposición. Antes de dedicar demasiado
nuevo aprendizaje o También le permite gestionar estratégicamente la incertidumbre en su esfuerzo a la creación de prototipos complejos, es posible que desee
conocimiento ya no tenga
cartera de conceptos y las expectativas de las partes interesadas: realizar una investigación documental rápida03 para encontrar
un impacto significativo en la
próxima versión de su prototipos existentes o investigar preguntas similares o una plataforma
prototipo, habrá alcanzado → ¿Cuántos de los prototipos parecen estar al alcance de creación de prototipos adecuada que pueda aprovechar. ¿Hay
efectivamente la saturación
de una victoria rápida? algún elemento que puedas simplemente reutilizar? Pregunta en tu
práctica. Ahora está listo para
pasar a la siguiente fase de su → ¿Cuántos de ellos parecen tener potencial a departamento de Innovación si ya han hecho algo similar.
viaje de diseño de servicios”. medio/largo plazo? La investigación documental puede revelar rápidamente servicios
—Carola Verschoor
→ ¿Cuántos de ellos están preparados para un o productos similares, ya sean físicos o digitales, que puede utilizar
avance disruptivo? como base para crear sus propios prototipos y no tener que empezar
→ ¿Cuántos de ellos son un tiro desde cero.
desde la cadera?02 Cuando selecciona los métodos de creación de prototipos

"correctos", aquellos que le brindan una gran cantidad de datos útiles,
Además, decida si desea tener diferentes equipos trabajando en respaldan sus decisiones o comunican bien el concepto, siempre se
prototipos individuales o que un equipo trabaje en ellos secuencialmente. enfrenta a la pregunta de cuántos métodos debe utilizar. Dado un
presupuesto limitado, debe decidir si debe destinar todo su presupuesto
a un solo método.
01 Consulte el Caso 9.5.2: Gestión de proyectos de diseño estratégico para ver un ejemplo de cómo adoptar metodologías ágiles como sprint.
estructuras en un proyecto de diseño de servicios.
02 Los prototipos de campo que se cree que tienen pocas posibilidades de éxito pero que ayudan a los equipos a pensar en grande son
a menudo llamados prototipos de “caballo oscuro”. 03 Véase también la investigación documental en 5.2.
y hacerlo bastante bien, o distribuir nuestro presupuesto para utilizar una → Algunos métodos que permiten la exploración
CONSEJO EXPERTO variedad de métodos de creación de prototipos. Al igual que en la y evaluación de una perspectiva holística/de extremo a
“Es fácil que te guste un investigación, también se debe aplicar el concepto de triangulación de extremo del servicio, como recorridos de escritorio,
prototipo, incluso un prototipo métodos durante la creación de prototipos.04 recorridos contextuales, lienzos de modelos de negocios,
mediocre de una idea
Como regla general, es posible que desee considerar incluir al origami de negocios, servicios/productos mínimos viables o
mediocre, siempre que
aborde y resuelva menos un método de cada una de las siguientes categorías: simulaciones de servicios, etc.
un problema importante de
alguna manera. Por lo tanto, es
valioso desafiar un prototipo con
otro para asegurarse de obtener → Un enfoque de creación de prototipos de experiencia para validar la → Algunos métodos que se centran en elementos clave
las mejores ideas. Por lo tanto, haz propuesta de valor central. desde una perspectiva holística, como la creación de
diferentes prototipos, que
prototipos en papel, en cartón, maquetas digitales, etc.
representen diferentes
ideas o direcciones de tu 04 Véase también Método de triangulación en 5.1.3.
idea. A menudo es valioso
capaz de estirar diferentes

direcciones a los extremos
(más o menos), para provocar y

aprender rápidamente. Esto es
especialmente relevante en
las primeras etapas, donde los
prototipos de baja fidelidad son baratos. AUDIENCIA FIDELIDAD
hacer y probar”.
SELECCIÓN DEL MÉTODO
PLANIFICACIÓN
PROTOTIPOS
O
Fabricante
MULTIPISTA
PROTOTIPOS
Concepto Investigador
CONTEXTO
dueño
VISIÓN GENERAL DE
COMPONENTES DE PLANIFICACIÓN Actores/
Facilitador Operadores PROTOTIPOS
La planificación de la creación de prototipos incluye la toma de decisiones sobre
BUCLES
la audiencia, los autores, la fidelidad, el contexto de la creación de prototipos, los
PROTOTIPOS
bucles de creación de prototipos, el seguimiento múltiple y la selección de métodos. EQUIPO
Realización de sesiones de prototipado:

preparación, uso e investigación. La creación
del prototipo es sólo el punto de partida, lo
que nos permite centrarnos en utilizarlo,
probarlo y aprender de él.
PREPARACIÓN USAR
INVESTIGACIÓN
7.1.5 Ejecución de sesiones de creación de prototipos un primer boceto del recorrido del cliente previsto, considere sus roles,
practique las escenas clave, prepare el escenario y cree algunos accesorios
Los métodos de creación de prototipos comparten una estructura común clave (como un prototipo de aplicación, algunas maquetas de carteles
CONSEJO EXPERTO subyacente. Cualquier método de creación de prototipos se puede dividir publicitarios o un nuevo mostrador de caja hecho de núcleo de espuma). Luego
“Asegúrese de no quedarse en las siguientes tres actividades principales: utiliza la configuración para probar la experiencia resultante (por ejemplo, el
estancado en resolver
proceso de pago). Al utilizar la investigación
problemas que sólo existen en su
entorno de creación de
→ Preparación: Prepare prototipos mediante la configuración de plantillas Con métodos como la observación y las entrevistas con los participantes de
prototipos y no en o lienzos, la creación de guiones y la práctica de una interacción o sus sesiones de creación de prototipos, puede recopilar una gran cantidad de
el sistema de servicio real.
recorrido previsto, la creación de modelos físicos, la construcción datos y capturar y generar conocimientos valiosos.
La creación de prototipos
debería estar orientada al futuro y no de escenarios/escenografías y/o la preparación de entornos. Es importante comprender que la creación de prototipos no se trata sólo
que orientado a tareas”. de crear un prototipo.01 Más bien, la creación de prototipos es sólo el punto
Johan Blomkvist de partida, lo que nos permite centrarnos en utilizarlos y probarlos y aprender
→ Uso: Utilizar los objetos preparados y practicados. de ellos.

02
actividades para explorar, evaluar o comunicar un concepto de Como dice Michael Schrage (autor del libro Serious Play), “el valor
diseño. de los prototipos reside menos en los modelos mismos que en las interacciones
que provocan”03. En este sentido, la creación de prototipos es, de hecho, una
→ Investigación: utilice métodos de investigación mientras ejecuta los investigación de situaciones futuras.
escenarios de uso para capturar comentarios, datos y generar
conocimientos.
01 Es por eso que algunas personas se refieren a la creación de un prototipo como modelismo para hacer una distinción clara. Sólo
después de haber utilizado el modelo y haber aprendido de él se convierte en un prototipo real.
02 Consulte 7.3.6, Caso: Uso de prototipos multifacéticos para crear e iterar modelos de negocios y servicios, para ver un ejemplo de
Tomemos, por ejemplo, la creación de un prototipo de la experiencia en la cómo aprender de las actividades de creación de prototipos en curso podría permitirle ganar confianza en un modelo de negocios
que otros podrían considerar radical.
tienda de una tienda minorista. Para prepararse, es posible que necesite crear 03 Schrage, M. (2013). Juego serio: cómo las mejores empresas del mundo simulan para innovar. Prensa empresarial de Harvard.
Dos tipos de creación de prototipos de

servicios: experiencia directa versus imaginación indirecta
"Cuando utilizamos el término 'creación de prototipos de experiencia', estamos

hablando de métodos que permiten a los diseñadores, clientes o usuarios 'experimentarlo
ellos mismos', en lugar de presenciar una demostración o la experiencia de otra persona".
— Marion Buchenau y Jane Fulton Suri sobre la creación de prototipos de experiencias04
Experiencia en creación de prototipos de la misma manera, provocando así una La interacción en sí es diferente a la del servicio
La creación de prototipos de experiencia (también experiencia similar. futuro. La creación de prototipos tipo imaginación
llamados prototipos de experiencia, de hacer, de La creación de prototipos de experiencia incluye bocetos y mapas del recorrido del
interactuar o de actuar) utiliza prototipos que a veces también se denomina creación de cliente, así como simulaciones metafóricas (por
permiten a las personas actuar de la forma prototipos “directa”, “experiencial” o “corporizada”. ejemplo, durante un juego de roles, se
en que actuarían (o usarían lo que usarían) en reemplaza la interfaz de una aplicación con una
el futuro. servicio, y de esa manera Prototipos imaginables persona real que hace el mismo trabajo).
“experimentarlo ellos mismos”. La creación de prototipos tipo imaginación La creación de prototipos similares a los de la imaginación podría
Las personas pueden interactuar con utiliza prototipos que sólo nos ayudan a También puede denominarse creación
versiones de baja fidelidad de entornos, objetos pensar, imaginar o empatizar racionalmente con de prototipos “indirectos”, “empáticos”
u otros actores. Si bien la interacción en sí la (inter)acción prevista (es decir, "apoya o “incorpóreos”.
misma puede ser de baja fidelidad (por ejemplo, nuestro pensamiento"). Se utiliza cuando la
un “avance rápido” o un recorrido), las personas interacción real no es posible o no es accesible. 04 Buchenau, M. y Suri, JF (2000). "Experimente la creación de
prototipos". En Actas de la tercera conferencia sobre diseño de
aún interactúan esencialmente en Aquí el sistemas interactivos: procesos, prácticas, métodos y técnicas (págs. 424–433). ACM.
7.1.6 Síntesis y análisis de datos
La ejecución de sesiones de creación de prototipos genera una gran Además, dado que ahora básicamente está trabajando en el espacio
cantidad de datos, conocimientos y nuevas ideas sobre el servicio de soluciones, existen dos herramientas más que son especialmente
futuro. Entonces, como siguiente paso, es necesario sintetizar y analizar útiles:
esos datos de creación de prototipos (dar sentido). Como la creación de
prototipos puede interpretarse como una investigación sobre situaciones de → Muro de ideas/portafolio: para obtener una descripción general rápida de
servicio futuras, el proceso de síntesis y análisis en la creación de Nuevos conceptos e ideas que deben priorizarse y alinearse para la
prototipos es técnicamente el mismo que el proceso de síntesis y análisis creación de prototipos y pruebas.
01
que se cubrió en el Capítulo 5, Investigación.
→ Los propios prototipos: Para realizar el
experiencia de servicio futura tangible y reemplaza la tediosa
7.1.7 Visualización de datos de creación de prototipos documentación verbal
Hay muchas formas de presentar los datos de creación de prototipos y, una Nuevamente, es importante considerar el público objetivo de su
vez más, lo que tiene sentido depende de su objetivo. Afortunadamente, visualización: ¿Necesita algo bastante formal y que se explique por sí
todas las formas de capturar datos de investigación en el diseño de mismo para que sus resultados puedan usarse en diferentes
servicios también son aplicables para la creación de prototipos de departamentos u organizaciones? ¿O sus resultados solo son necesarios
datos. Incluyen:02 para su equipo interno? Cualquier resultado de creación de prototipos que
necesite comunicar más allá de su propio equipo necesita más pulido.

→ Muro de investigación
→ Personas
→ Mapas de viaje (del cliente)
→ Mapas de partes interesadas
→ Ideas clave
→ Trabajos por hacer

→ Historias de usuarios
→ Informes
01 Ver 5.1.4, Visualización, síntesis y análisis de datos, y 5.3, Métodos de visualización de datos.
y análisis, para más detalles.
02 Ver Visualización de datos en 5.1.4

Cómo afrontar el fracaso

de los prototipos y la crítica
POR KRISTINA CARLANDER
¿Un prototipo fallido es un fracaso? Yo diría que donde la creación de prototipos no es la forma
no. A veces, un prototipo saca a la luz barreras normal de trabajar de todos. No importa cuánto
legales, éticas o de otro tipo que deberían detener enfatices en que “esto es sólo un prototipo”,
un concepto que parece bueno en teoría. es posible que recibas comentarios como
Aceptemos el hecho de que las barreras ahora “¿Realmente se verá así?” o "¿No has pensado
se han descubierto mucho más rápido y más en X?" Solo tenga paciencia, agradezca los
barato de lo que se habrían hecho mediante comentarios y asegúrese de tener la oportunidad
cualquier proceso de “pensar/hablar/ de regresar y mostrar una nueva versión, lo
investigar”. Y todos los aprendizajes que ha que demuestra que la creación de prototipos es
adquirido están lejos de ser en vano. una herramienta muy poderosa para obtener resultados rápidos.
Pero incluso cuando considere que el
prototipo es un éxito, prepárese para ser criticado,
especialmente si trabaja en un entorno
07
PROTOTIPOS
MÉTODOS

www.tisdd.com
MÉTODOS 07 Creación de prototipos 230/231
7.2 MÉTODOS DE PROTOTIPOS

Esta sección proporciona descripciones concisas de una selección de → Métodos de creación de prototipos para artefactos digitales y
métodos que le permiten crear prototipos de una amplia gama de servicios software: Ensayo de servicios digitales, creación de prototipos
o productos, ya sean físicos o digitales. Como el diseño de servicios en papel, wireframing
debe proporcionar un lenguaje común y apoyar la cocreación entre
diferentes disciplinas, hemos elegido métodos de creación de prototipos → Métodos de creación de prototipos para ecosistemas y negocios.
que no requieren habilidades especializadas. Si bien esto puede valor de negocio: publicidad de servicios, mapeo de sistemas de
parecer limitante al principio, esta selección de métodos le permite escritorio, Business Model Canvas
impulsar casi cualquier concepto hasta el punto en que pueda tomar
una decisión segura sobre qué expertos realmente necesita involucrar → Métodos generales: Mood boards, bocetos, enfoques del Mago de Oz01
y para qué aspectos del proyecto.
Existen muchos más métodos que deberían incluirse en Hay muchas variaciones y nombres para cada método de
la planificación y ejecución de sus actividades de creación de creación de prototipos, y los límites entre las categorías elegidas
prototipos, pero muchas de ellas requieren que invite a especialistas pueden ser bastante fluidos. A menudo, también se puede adaptar un
del respectivo campo de especialización, como administradores de método específico de creación de prototipos para responder a
cambios, diseñadores de productos o desarrolladores de software. diferentes preguntas sobre la creación de prototipos. Reflexione sobre
el alcance elegido (incluidos los elementos del servicio que deben
Los métodos de creación de prototipos seleccionados para este crearse prototipos), la fidelidad y el contexto objetivo y elija los métodos
libro se estructuran en cinco categorías: para sus actividades de creación de prototipos en consecuencia.
Como regla general, es posible que desee considerar incluir al menos
→ Métodos de creación de prototipos para procesos y experiencias algunos métodos para tener en cuenta la triangulación de métodos.02
de servicio: ensayo de investigación, subtexto, recorrido
de escritorio
→ Métodos de creación de prototipos para objetos y entornos
físicos: creación de prototipos en cartón.
01 Los métodos generales se pueden utilizar en cualquiera de las categorías anteriores.
02 Consulte Selección de métodos en 7.1.4 para obtener orientación sobre cómo crear una combinación adecuada de métodos.
PROCESOS DE SERVICIO DE PROTOTIPOS PROCESOS DE SERVICIO DE PROTOTIPOS

Y EXPERIENCIAS Y EXPERIENCIAS
Ensayo de investigación Trasfondo
El ensayo de investigación es un método teatral para profundizar El subtexto es un método teatral que puede revelar más profundamente.
comprender y explorar comportamientos y procesos a través de sesiones motivaciones y necesidades centrándose en pensamientos no expresados
de ensayo iterativas.01 en una sesión de ensayo.03
Basado en el teatro foro, es una forma estructurada y integral de aclarar el lado Podemos pensar en el subtexto como los pensamientos no expresados de un
emocional de una experiencia y revelar muchos aspectos prácticos en torno al espacio personaje: es lo que queremos decir, pero no lo decimos. Llevar el subtexto a un
físico, el lenguaje y el tono de voz.02 Una sesión de ensayo puede revelar motivaciones más profundas, ayudarnos a
comprender las necesidades e iluminar nuevas oportunidades para crear valor.
Preparación: Elija y prepare rápidamente una escena (clave) como punto
de partida, por ejemplo, a partir de una investigación o de un mapa de Preparación: En un ensayo de investigación, identifique una escena clave.
viaje del estado futuro, y cree accesorios esenciales y un escenario. Ahora, centre la escena en una declaración clave de un cliente o
empleado.
Uso: Juega la escena inicial, repitiendo y comentando hasta lograr una
comprensión más profunda a nivel físico y motivacional. Sólo entonces, Uso: Pregunte: “¿Cuál sería el subtexto de esa afirmación?”
cambia de escena. Continúe con "¿Cuál sería el subtexto de ese subtexto?" y repetir. A
Revise el efecto de cada cambio y explore alternativas. medida que profundice, pregunte cómo podría responder el servicio en
Iterar. Mantenga siempre una lista de errores, conocimientos e ideas. cada nivel.
Técnicas de investigación: Úsalo tú mismo (autoetnografía), Técnicas de investigación: Úsalo tú mismo (autoetnografía),
observación participante, talleres cocreativos. observación participante, talleres cocreativos.
Resultado esperado: datos de investigación (específicamente una Resultado esperado: datos de investigación (específicamente
lista de errores, conocimientos y nuevas ideas), secuencias de documentación de las cadenas de subtexto, nuevos conocimientos e ideas),
video sin procesar y fotografías. secuencias de vídeo sin editar y fotografías.
01 Ensayo de investigación se basa en el teatro Foro. Véase, por ejemplo, Boal, A. (2000). Teatro del Oprimido.
03 El subtexto es un concepto crucial en las artes escénicas y es especialmente importante en la obra de Stanislavski y sus herederos
Prensa de Plutón. Investigative Rehearsal utiliza las propias experiencias, ideas o prototipos de los participantes como punto de
artísticos. En el escenario, el subtexto suele estar implícito, pero en la creación de prototipos (como en algunas técnicas de ensayo
partida y va más allá del enfoque del Foro en estrategias de comportamiento para examinar y desafiar también el proceso básico,
y juegos de improvisación) se vuelve explícito, lo que facilita que los participantes del taller se concentren en él. Para más
el entorno arquitectónico, las herramientas de apoyo y más.
información sobre el subtexto en el teatro, consulte Moore, S. (1984). El sistema Stanislavski: la formación profesional de un
02 Véase 7.3.5, Caso: Uso de juegos de roles y simulaciones en prototipos 1:1 a gran escala, para ver un ejemplo de cómo utilizar actor, Nueva York: Penguin Books. Para una película donde el subtexto se vuelve explícito para lograr un efecto cómico, consulte
técnicas similares para centrarse en la viabilidad y conveniencia del servicio general, así como en elementos individuales. . Annie Hall (Woody Allen, 1977, MGM).
PROCESOS DE SERVICIO DE PROTOTIPOS

A Y EXPERIENCIAS
Tutorial de escritorio
Los tutoriales de escritorio pueden verse como mini obras de teatro interactivas que
¡No podré proteger a simulan experiencias de cliente de principio a fin.04
mi familia!
Utilizando mapas, figuras y modelos a pequeña escala del entorno de servicio,
usted prueba y explora escenarios y modificaciones comunes.

¡Perderé
nativos de un proceso o experiencia de servicio.
mi hogar!
¡No me pagarán!
Preparación: cree un mapa general de todas las ubicaciones relevantes.
Elija una figura para cada actor clave de su servicio y cree accesorios
B
¡Perderé el esenciales utilizando papel, cartón, plastilina, etc. Decida una historia como
trato!
punto de partida.
No puedo
¡Necesito darles a mis clientes Uso: Recorre la historia utilizando los mapas como escenario y
internet! lo que quieren.
las figuras como actores. Representa todos los diálogos e interacciones
C con otros actores, dispositivos, etc. Después de cada ejecución,
reflexiona sobre lo que te gustaría cambiar o probar. Mantenga
siempre una lista de errores, conocimientos e ideas. Luego iterar.

D
Técnicas de investigación: observación participante, entrevistas,

Un equipo realiza una “prueba de estrés” del procedimiento de devolución de un servicio
minorista mediante un ensayo de investigación. Dos miembros del equipo simulan el talleres cocreativos.
encuentro, mientras que otros están listos para intervenir con alternativas al proceso,
entorno, sistemas o comportamiento.
Resultado esperado: datos de investigación (específicamente
B Simplemente mover figuras en un mapa y representar los diálogos le permite
documentación de las variantes simuladas, nuevos conocimientos e ideas),
simular rápidamente una experiencia de servicio.
secuencias de vídeo sin procesar y fotografías.
C Subtexto: otro actor expresa en voz alta los pensamientos no expresados de un
personaje como parte de una escena de ensayo. Subtexto es lo que queremos decir,
pero normalmente no lo decimos.
04 Véase Blomkvist, J., Fjuk, A. y Sayapina, V. (2016). Diseño de servicios de umbral bajo: tutorial de escritorio. En Actas
D Un bosquejo visual de una cadena de subtexto multinivel. de la Conferencia de Innovación y Diseño de Servicios (págs. 154166). Prensa electrónica de la Universidad de Linköping.
PROTOTIPOS DE OBJETOS FÍSICOS

Y AMBIENTES
Prototipos de cartón
La creación de prototipos de cartón se refiere a la creación de prototipos de maquetas 3D de
casi cualquier objeto físico o entorno fabricado con papel y cartón baratos.01
A
Los prototipos (por ejemplo, el interior de una tienda o una máquina expendedora
de billetes) pueden ser de pequeña escala o de tamaño real. Para explorar el papel
Los objetos juegan en el contexto del futuro servicio, la creación de prototipos de
cartón se utiliza a menudo junto con enfoques de recorrido.
B Preparación: Utilice materiales sencillos para construir los objetos.
Divida su equipo en usuarios, operadores y observadores y déles algo de
tiempo para prepararse.
Uso: A medida que el usuario comienza a utilizar el objeto (es decir,
C manejándolo, presionando botones, etc.), los operadores simulan
manualmente la reacción del objeto. Observe y mantenga una lista de
errores, conocimientos e ideas. Después de cada sesión de prueba, reflexiona
sobre lo que te gustaría cambiar o probar. Luego iterar.
A Los primeros prototipos de cartón son baratos y fáciles de fabricar. Esto tiene una de las
Técnicas de investigación: Úsalo tú mismo, observación participante,
barreras de entrada más bajas de cualquiera de los métodos de creación de prototipos.
entrevistas, talleres cocreativos
B Después de cada paso, el equipo reflexiona sobre lo que funcionó, lo que no
funcionó y qué les gustaría cambiar o intentar a continuación. Ser breve. Entonces
sigue adelante.
Resultado esperado: datos de investigación (específicamente
C Después de crear versiones esbozadas a mano, el usuario puede probar errores, conocimientos y nuevas ideas), secuencias de video y fotografías
fácilmente la interfaz haciendo "clic". Un operador simula los cambios reemplazando o sin procesar, documentación de las variantes probadas.
agregando partes de la interfaz.
01 Por ejemplo, véase Hallgrimsson, B. (2012). Prototipado y Modelismo para Diseño de Producto. lorenzo rey
Publicación. Para ver un ejemplo a gran escala de creación de prototipos de cartón en el diseño de servicios, consulte Kronqvist,
J., Erving, H. y Leinonen, T. (2013). Cardboard Hospital: creación de prototipos de entornos y servicios centrados en el paciente. En
Actas de la Conferencia Nordes 2013 (págs. 293–302).
PROTOTIPOS DE ARTEFACTOS DIGITALES Y SOFTWARE PROTOTIPOS DE ARTEFACTOS DIGITALES Y SOFTWARE
Ensayando servicios digitales Creación de prototipos en papel
Ensayar servicios digitales es una variante del ensayo de investigación En la creación de prototipos en papel, las pantallas de una interfaz digital son
que ayuda a crear prototipos de interfaces digitales como si fueran conversaciones o dibujado a mano en papel y presentado a un usuario para probar rápidamente las
interacciones humanas.02 interfaces.03
En un ensayo de investigación, su aplicación o página web es reemplazada por Los usuarios ahora pueden utilizar la interfaz haciendo “clic” con el dedo indicando
un actor humano. Este método se puede utilizar incluso lo que quieren hacer. Un investigador simula la
antes de crear cualquier estructura alámbrica o prototipos en papel. funcionamiento de la computadora simplemente reemplazando la página de la pantalla
o agregando “ventanas emergentes” en hojas de papel más pequeñas.
Preparación: Elija un punto de partida, por ejemplo, basado en historias
de usuarios de la investigación, y prepare accesorios y un espacio. Preparación: cree versiones esbozadas a mano de todos los elementos
Luego, familiarícese rápidamente con la historia elegida. clave (p. ej., páginas, cuadros de diálogo y contenido clave real).
Divida su equipo para que asuman los roles de usuarios, operadores
Uso: recorra la historia y haga que un humano reproduzca la aplicación o (computadores) y observadores y déles tiempo para prepararse.
la página web. No piense que lo digital es un ser humano completo, sino
uno con acceso sobrehumano al conocimiento y los medios, como un Uso: A medida que el usuario comienza a utilizar la interfaz, los
mayordomo experto o un "genio en una botella". operadores simulan todos los cambios en la interfaz reemplazando o
Por ejemplo, un conserje puede simular una página de destino agregando piezas. Mantenga una lista de errores, conocimientos e ideas.
preguntando: "¿Qué estás buscando?". luego evolucionar la conversación Después de cada sesión de prueba, reflexione sobre lo que funcionó, lo
de forma natural. Luego, considere cómo digitalizar la experiencia. que no funcionó y lo que le gustaría cambiar. Revise su prototipo e itere.
Técnicas de investigación: Úsalo tú mismo, observación participante, Técnicas de investigación: úsalo tú mismo, observación participante.
talleres cocreativos
Resultado esperado: datos de investigación (específicamente una lista Resultado esperado: datos de investigación (específicamente
de errores, conocimientos y nuevas ideas), secuencias de video y errores, conocimientos y nuevas ideas), secuencias de video y fotografías
fotografías sin procesar, esquemas actualizados o prototipos en papel. sin procesar, documentación de las variantes probadas.
03 Véase, por ejemplo, Snyder, C. (2003). Creación de prototipos en papel: la forma rápida y sencilla de diseñar y perfeccionar
02 Ver ensayo de investigación en 7.2 interfaces de usuario. Morgan Kaufman.
PROTOTIPOS DE ARTEFACTOS DIGITALES Y SOFTWARE PROTOTIPOS DE ARTEFACTOS DIGITALES Y SOFTWARE
Modelado de clics Estructura alámbrica

interactivo
Wireframing utiliza esquemas no gráficos de interfaces digitales.
y su estructura para mostrar cómo encajan y crean alineación dentro del equipo
de diseño.01
El modelado de clics interactivo es un método popular de baja fidelidad para crear
un primer prototipo digital funcional.

La mayoría de los elementos son más insinuados que explícitos, lo que hace
Las aplicaciones especiales de creación de prototipos te permiten tomar fotografías que los wireframes sean rápidos de crear y requieran habilidades menos especializadas.
de tus bocetos dibujados a mano y vincularlas para que puedas probarlas en Los wireframes se utilizan a menudo para alinear las diferentes disciplinas dentro de
el dispositivo real para el que está desarrollando. un equipo de diseño y para trazar los viajes de los usuarios o actuar como punto de
partida para prototipos en papel o modelos de clic interactivos.
Preparación: dibuje a mano todas las diferentes pantallas de la interfaz
en papel, tome fotografías de los bocetos e impórtelas a la aplicación de Preparación: Se dibujan versiones preliminares de las diferentes pantallas
creación de prototipos. En la aplicación ahora puedes definir áreas de de la interfaz en papel, pizarras blancas o aplicaciones especiales de
clic que se vinculan entre bocetos, creando efectivamente una interfaz de estructura de alambre. Omita el color, las fuentes específicas y la estética
trabajo. tanto como sea posible. Usar marcador de posición

contenido.
Uso: Pídale a un usuario que complete algunas tareas usando el

modelo de clic y observe cómo reacciona ante la interfaz. Si desea Uso: Los wireframes se colocan en una pared y se discuten con el equipo
utilizar el prototipo para la comunicación, también puede filmar el uso o con una audiencia seleccionada. Se agregan anotaciones para capturar
del modelo de clic para mayor referencia. los comportamientos de los elementos de la interfaz marcados y detalles
sobre el contenido o contexto en el que se podría utilizar el sistema.
Técnicas de investigación: úselo usted mismo, observación
participante Técnicas de investigación: Talleres cocreativos, entrevistas, pruebas
de concepto.
Resultado esperado: datos de investigación (específicamente errores,
conocimientos y nuevas ideas), secuencias de video y fotografías sin Resultado esperado: datos de investigación (específicamente errores,
procesar, documentación de las variantes probadas. conocimientos y nuevas ideas), secuencias de video y fotografías sin
procesar, documentación de estructuras alámbricas y anotaciones actualizadas.
01 Véase, por ejemplo, Brown, DM (2010). Comunicación del diseño: desarrollo de documentación de sitios web para diseño
y Planificación. Nuevos jinetes.
PROTOTIPOS DE ECOSISTEMAS Y VALOR EMPRESARIAL
Anuncio de servicio
Los anuncios de servicios son prototipos de anuncios que nos permiten (re)centrarse
en la propuesta de valor central y probar la deseabilidad y el valor percibido de una
nueva oferta.
Al igual que los simples carteles publicitarios, utilizan eslóganes concisos,

A
imágenes atractivas y texto para vender la nueva oferta. Posteriormente, servicio
Los anuncios se pueden crear como anuncios en línea, páginas de destino
web o anuncios de televisión o vídeo (incluidas variantes de estilo

B documental en profundidad).
Preparación: Haga una breve lluvia de ideas sobre

contenido emocional y fáctico para el cartel. ¿Qué quieres
comunicar en el anuncio? ¿Cuáles podrían ser ganchos
emocionales o narrativas adecuadas? ¿Cuáles son los
C
hechos? Dibuja un par de anuncios en hojas grandes
de papel.
A Las aplicaciones especiales de creación de prototipos permiten

Uso: Muestre sus anuncios a personas que aún no
que casi cualquier persona (incluso sin conocimientos previos) cree conocen su proyecto y recopile sus comentarios. Mantenga
modelos de clic interactivos de su interfaz. Se pueden mostrar a
una lista de errores, conocimientos e ideas. Discuta qué
usuarios potenciales para que los prueben o cuenten historias para
recopilar comentarios valiosos. funcionó y qué no funcionó y qué le gustaría cambiar.
Revise su prototipo e itere.
B Los wireframes ayudan al equipo de diseño a comprender y
explorar cómo funcionan juntas las diferentes partes del software.
Conectan la estructura conceptual, las funciones o la arquitectura Técnicas de investigación: observación participante,
de la información con el diseño visual.
entrevistas, codiseño.
C Los carteles publicitarios de servicios son una forma rápida

y atractiva de explorar, aclarar y probar rápidamente su propuesta de Resultado esperado: datos de investigación (específicamente
valor. errores, conocimientos y nuevas ideas), secuencias de video y fotografías
sin procesar, citas de la audiencia de prueba.

PROTOTIPOS DE ECOSISTEMAS Y VALOR EMPRESARIAL
Mapeo del sistema de escritorio

(también conocido como Business Origami)
El mapeo de sistemas de escritorio es un enfoque que nos ayuda a

comprender redes de valor complejas utilizando simples recortes de papel
que representan personas, ubicaciones, canales y puntos de contacto clave.01
Los recortes se pueden colocar, mover y reconfigurar rápidamente sobre

A una mesa o una pizarra horizontal. Relaciones y
Los intercambios de valor se visualizan agrupando o dibujando conexiones.
relaciones entre diferentes elementos.
Preparación: cree, recorte, doble y etiquete los elementos clave del
sistema de servicio utilizando las plantillas de papel.

B
Uso: Cree un borrador del sistema de servicios colocando elementos
clave para crear un mapa. Reflexionar sobre relaciones, intercambios de
valor, (inter)acciones o material/dinero/material básico.

flujos de información. Agréguelos como flechas y considere agrupar
C
elementos. Comience a simular el sistema de servicio a lo largo del
tiempo. Mantenga siempre una lista de errores, conocimientos e ideas.
Luego, revise su prototipo e itere.
A Business Origami primero analiza el sistema adoptando un

Técnicas de investigación: Observación participante, codiseño.
enfoque holístico. Como ocurre con muchas otras
herramientas de diseño de servicios, el resultado crítico no es
el modelo en sí, sino la experiencia de modelar el sistema Resultado esperado: datos de investigación (específicamente
de servicios en el equipo.
errores, conocimientos y nuevas ideas), secuencias de video y fotografías
B Con Business Model Canvas, puede analizar
sin procesar, documentación del ecosistema.
rápidamente los modelos de negocio existentes y crear
prototipos de otros nuevos.
C Los paneles de humor son collages de medios existentes para 01 Véase Hitachi Ltd. (sin fecha). “Valor experiencial: presentar y obtener ideas”, en http://www.hitachi.com/rd/portal/
contenidos/diseño/business_origami/index.html. Véase también McMullin, J. (2011). “Origami empresarial”, en http://www.
comunicar una dirección de diseño prevista. Citizenexperience.com/2010/04/30/businessorigami/.
PROTOTIPOS DE ECOSISTEMAS Y VALOR EMPRESARIAL MÉTODO GENERAL
Esquema de modelo de negocios Placas del estado de ánimo
El Business Model Canvas es un enfoque de alto nivel para co Los moodboards son collages que ayudan a visualizar y comunicar.
cree y visualice los componentes clave de un modelo de negocio que le cate la dirección de diseño prevista.
permita probar y perfeccionar de forma iterativa varias opciones.02
Utilizando una combinación de texto, bocetos, visualizaciones, fotografías,
Considerada una herramienta de gestión estratégica, está destinada a ser vídeos o cualquier otro medio, transportan experiencias actuales o futuras.
utilizada en un proceso de diseño iterativo. estilo o contextos.
Preparación: Prepare la plantilla Canvas del modelo de negocio. También Preparación: comience a recopilar inspiración y material en bruto (a menudo
es útil tener a mano personas, mapas de partes interesadas, recorridos fotografías o secuencias de video) de revistas, bibliotecas de fotografías de
de clientes y prototipos. archivo o su propia biblioteca multimedia, o cree rápidamente material nuevo
usted mismo. Organiza ese material y monta un primer collage. Repita hasta
Uso: Complete primero los siete cuadros superiores. Si está disponible, que esté satisfecho. Su panel de estado de ánimo puede ser una pared
utilice información de otras herramientas de diseño de servicios para física o puede ser un panel multimedia en línea, una solución más práctica si
completar información de trabajos anteriores. Luego complete los dos trabaja con video o medios interactivos.
cuadros inferiores, identificando los generadores de costos y las posibles

fuentes de ingresos. Sume números y calcule costos e ingresos.
Crea un prototipo y prueba si tu modelo de negocio es sostenible. Luego Uso: presente sus paneles de estado de ánimo entre sí dentro del
comience a crear modelos de negocio alternativos y pruebe opciones equipo de diseño o ante una audiencia externa para recibir comentarios
potenciales. Compara diferentes modelos e itera; combinarlos y e iniciar debates. Durante estas sesiones de presentación, puede
perfeccionarlos.03 trabajar en tableros existentes agregando anotaciones o agregando,
reorganizando o eliminando medios o incluso crear tableros completamente
Técnicas de investigación: Talleres cocreativos, entrevistas. nuevos a partir de un conjunto de datos.
conocimientos y nuevas ideas), fotografías Técnicas de investigación: entrevistas de estudio, grupos focales, pruebas/
discusiones de conceptos.
02 Consulte 3.6, Lienzo del modelo de negocio, para obtener un resumen del lienzo y su conexión con otras herramientas de diseño de servicios.
Véase también Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2010). Generación de modelos de negocio: un manual para visionarios,
revolucionarios y retadores. John Wiley e hijos.
03 Con el tiempo, un lienzo de modelo de negocio debe traducirse en prototipos de experiencia u ofertas reales. Ver
7.3.6, Caso: Uso de prototipos multifacéticos para crear e iterar modelos de negocios y servicios, como ejemplo de actividades
de creación de prototipos en curso que respaldan la confianza en un modelo de negocios que otros podrían considerar radical. conocimientos y nuevas ideas), fotografías, collages.
MÉTODOS GENERALES MÉTODOS GENERALES
Dibujar Se acerca el Mago de Oz

Los bocetos se refieren a métodos de visualización o representación de ideas de diseño Fingir usando titiriteros invisibles.04
que respaldan una exploración rápida y flexible.01 Las técnicas del Mago de Oz crean manualmente las respuestas de las personas,
los dispositivos, las aplicaciones o el contexto/entorno a través de operadores invisibles

Los bocetos (visualizaciones de baja fidelidad de una idea) son flexibles, rápidos y
(“magos”) detrás de escena. Se hace creer a los usuarios que se trata de un prototipo
económicos. Su naturaleza exploratoria a menudo hace que
funcional real.
ellos el primer paso en la creación de prototipos exploratorios.
Preparación: Los bocetos generalmente se crean rápidamente usando solo Preparación: Piense en el operador (“mago”) como un titiritero invisible
lápiz y papel. Sin embargo, puede crear bocetos con casi cualquier cosa, para esos objetos y elementos de servicio. Prepare todas las partes
siempre y cuando sean rápidos de producir, económicos y admitan la relevantes del servicio o sistemas y equípelas para permitir que los "asistentes"
exploración (p. ej., bocetos en software,02 hardware, creen respuestas realistas en el momento.
03
o con nuestros cuerpos (bodystorming).
Uso: Presente bocetos a otras personas para recibir comentarios e iniciar Uso: A un usuario se le asignan tareas específicas para utilizar el prototipo.
debates. Durante estas sesiones, puede trabajar directamente en bocetos El operador simula el funcionamiento de procesos, dispositivos o el entorno
existentes (por ejemplo, agregando anotaciones o cambiándolas en el momento) entre bastidores operando detrás de escena y manipulando los objetos y el
o agregar fácilmente otros nuevos con los cambios ya incluidos. entorno. Utilice este enfoque para explorar y evaluar la funcionalidad y el
valor principales.
Técnicas de investigación: entrevistas de estudio, grupos focales, pruebas/
discusiones de conceptos. Técnicas de investigación: Observación participante/no participante,

entrevistas contextuales
conocimientos y nuevas ideas), fotografías y secuencias de video. Resultado esperado: datos de investigación (específicamente errores,
conocimientos y nuevas ideas), fotografías, secuencias de video,
observaciones y transcripciones de entrevistas.

01 Véase 7.3.4, Caso: Productos mínimos adorables, prototipos vivientes y bocetos en código de alta fidelidad, para ver un ejemplo
de cómo los bocetos y prototipos pueden hacer que la intención sea tangible y resaltar complejidades ocultas.
02 Véase Reas, C. y Fry, B. (2004). "Processing.org: programación para artistas y diseñadores". En procedimientos de
04 Ve a ver El mago de Oz (Victor Fleming, 1939, MGM). Sólo entonces, consigue más palomitas de maíz y lee el
SIGGRAPH '04: Gráficos web (pág.3). ACM.
publicación fundamental sobre las técnicas del Mago de Oz en diseño: Kelley, JF (1984). Una metodología de diseño iterativo
03 Para una primera discusión, ver Holmquist, L. (2006). "Dibujar en hardware". interacciones, 13(1), 4760. ¡Pero posiblemente para aplicaciones de información de oficina en lenguaje natural fáciles de usar. Transacciones ACM sobre sistemas de información
sea mejor encontrar un espacio de creación local, ensuciarse las manos y hacer cosas! (TOIS), 2(1), 2641.
A Los bocetos realizados con lápiz y papel proporcionan una visualización rápida y de
baja fidelidad de una idea o concepto inicial.
B Las plataformas de creación de prototipos de código abierto como Arduino le permiten

realizar bocetos en hardware y crear los primeros prototipos funcionales de dispositivos interactivos.
C Con la plataforma de creación de prototipos adecuada, dibujar en código le permite

explorar prototipos funcionales con antelación.
D En las técnicas del Mago de Oz, las respuestas de las personas, los dispositivos, las
aplicaciones o el contexto/entorno son creadas manualmente por operadores invisibles mi
(“magos”) detrás de escena.
mi Bodystorming, o “dibujar con nuestros cuerpos”, es una forma de baja fidelidad muy eficiente
de esbozar (inter)acciones mediante la recreación.
Desde enfoques especializados hasta su

propio laboratorio viviente de creación de prototipos
Tenga en cuenta que un laboratorio de creación de prototipos no es sólo una sala con herramientas. Tiene
que ser un laboratorio viviente (una combinación vibrante de personas, comunidad, habilidades, métodos
y herramientas, todo ello en un entorno accesible) que le permita trabajar y aprender rápidamente.
Esta sección de métodos solo proporciona una y eficientemente, incluyendo pero ciertamente no Cuando elija los métodos adecuados para su proyecto,
selección concisa de métodos de creación de limitado a: evalúe cuidadosamente la rapidez con la que le permitirán
prototipos, elegidos específicamente para no requerir construir y probar el prototipo. Su elección también
habilidades especializadas. Esto le permite tener una → Herramientas y marcos de podría depender de las habilidades de su equipo y de las
conversación dentro de un equipo más amplio sobre creación de prototipos de software. herramientas a las que tenga acceso.01
hacia dónde debería dirigirse el proyecto. También le → CAD (diseño asistido por ordenador) e
permite tomar decisiones más seguras sobre qué impresión 3D Puede resultar útil crear su propio proceso de
tipo de habilidades y experiencia se necesitarán al → Conjuntos de herramientas y creación de prototipos personalizado o incluso crear su
avanzar hacia la implementación; por ejemplo, estructuras de gestión de cambios propio laboratorio de creación de prototipos.
cuando profundiza en la gestión de cambios, el → Aplicaciones VR (realidad virtual) para ¿Dónde se puede ejecutar una simulación de
desarrollo de software, el desarrollo de productos/ arquitectura y creación de prototipos servicio rápida? ¿Se le permite crear prototipos en
de experiencias. contexto? ¿Qué tan rápido obtiene acceso al equipo
gestión, arquitectura u otras disciplinas más → Entornos Fablab (laboratorio de fabricación) de fabricación? ¿Puede o incluso tiene permiso
especializadas. Ahora puede invitar de forma segura a o makerspaces con acceso a herramientas para usarlo por su cuenta? ¿Tiene acceso
las partes interesadas pertinentes con sus métodos que permiten prototipar casi cualquier instantáneo a un usuario?
expertos. objeto físico.
Esos especialistas aportan herramientas 01 Ver 7.3.3, Caso: Permitir que el personal y las partes interesadas creen prototipos para
Evolution, como ejemplo de cómo permitir que el personal se haga cargo del proceso de creación
especializadas para abordar desafíos específicos rápidamente. de prototipos y diseño, sin la necesidad de un diseñador cualificado ni herramientas especiales.
comunidad para una investigación rápida del usuario,
o primero tienes que pasar por un largo proceso
de compra? ¿Dónde puede experimentar con nuevas
ideas y hacerlas crecer antes de tener que solicitar
financiación?
Su propio laboratorio de creación de prototipos
puede empezar siendo pequeño y bastante
informal. Con iteraciones, podría convertirse en Los entornos y el contenido de realidad virtual pueden ser muy atractivos.
Desafortunadamente, la creación de contenido de realidad virtual a menudo
algo lo suficientemente útil como para convertirse en todavía requiere habilidades especializadas, pero a medida que las
una institución interna oficial.02 herramientas evolucionan, esto podría cambiar rápidamente, convirtiéndola
en una de las tecnologías más interesantes no sólo para la creación de
Pero recuerde, independientemente de lo que prototipos sino también para documentar y revisar datos de investigación de campo.
configure, manténgalo siempre accesible para toda
su organización y sea rápido.03
02 Incluso podría considerar incluir una red de apoyo, como equipos de desarrollo internos/externos en otras zonas
horarias, que puedan terminar sus prototipos de la noche a la mañana.
Esto puede resultar muy impresionante para los equipos.
03 Véase también el Capítulo 10, Hacer espacio para el diseño de servicios.

07
PROTOTIPOS
CASOS
Los seis casos siguientes proporcionan ejemplos de cómo se aplica la creación de

prototipos en la práctica: cómo permitir una cocreación eficaz mediante la creación de
prototipos de soluciones mínimas viables y maquetas contextuales (7.3.1); cómo utilizar
la creación de prototipos y la cocreación para crear propiedad y colaboración estrecha entre
los diseñadores, el grupo del proyecto y el personal (7.3.2); cómo permitir que el personal y las
partes interesadas creen prototipos para una evolución continua (7.3.3); cómo crear
productos mínimos adorables, prototipos vivientes y bocetos de alta fidelidad en código
(7.3.4); cómo utilizar juegos de roles y simulaciones en prototipos 1:1 a gran escala
(7.3.5); y cómo utilizar prototipos multifacéticos para crear e iterar modelos de negocios y servicios (7.3.6).
244/245
7.3.1 Caso: Permitir la cocreación efectiva mediante la creación de prototipos

Soluciones mínimas viables y modelos contextuales ................................246
Innovación en el taller: cómo demostrar el valor del pensamiento de diseño a una organización
de fabricación
— Thomas Abrell, director de innovación, Airbus
— Dr. Markus Durstewitz, director sénior de innovación, Airbus
7.3.2 Caso: Uso de prototipos y cocreación para crear propiedad y colaboración

estrecha ................................. ................................252
Reducir el tiempo de espera de las pacientes con cáncer de mama

— Marie Hartmann, directora de diseño, Designit Oslo
— Kaja Misvær Kistorp, diseñadora principal de servicios, Designit Oslo
— Emilie Strømmen Olsen, diseñadora sénior de servicios, Designit Oslo
7.3.3 Caso: Permitir al personal y a las partes interesadas crear prototipos

para una evolución continua ................................................. ................................256
Prototipos infinitos
— Johan Dovelius, jefe de diseño de servicios, Doberman
— Henrik Karlsson, director creativo, Doberman
7.3.4 Caso: Productos mínimos adorables, prototipos vivientes y bocetos en

código de alta fidelidad .................. ................................259
Estudio de caso del espacio asociado de ATO

— Andy Polaine, director de diseño, Fjord Evolution APAC
— Eduardo Kranz, líder de diseño de servicios, Fjord
— ChirrylLee Ryan, directora de innovación y diseño global, Fjord Evolution
7.3.5 Caso: Uso de juegos de roles y simulaciones en

Prototipos 1:1 a gran escala ................................. ................................262
Creación de prototipos a escala: rediseñando la experiencia de clase ejecutiva de Lufthansa

— Barbara Franz, directora sénior de diseño e investigación, IDEO

e iterar modelos de negocios y servicios................................. ......... 264
Evolución del prototipo multifacético a lo largo del tiempo.

— Klara Lindner, directora de experiencia del cliente, Mobisol
7.3.1 CASO: PERMITIR UNA COCREACIÓN EFECTIVA MEDIANTE PROTOTIPOS DE SOLUCIONES MÍNIMAS
VIABLES Y MAQUETAS CONTEXTUALES
Innovación en el taller: cómo demostrar el valor del pensamiento

de diseño a una organización de fabricación
AUTORES Elaborar una estrategia de importancia estratégica, el potencial del pensamiento “Con el pensamiento de diseño,
Thomas Abrell pensamiento de diseño y demostrarla en la realidad.

de diseño. Actualmente, Airbus está ampliando seguimos un enfoque equilibrado que enfatiza
Gerente de Innovación, El pensamiento de diseño en Airbus la capacidad de producción de su exitosa la participación temprana del usuario.
Aerobús
surgió orgánicamente de diferentes familia de pasillo único, A319, A320 y A321. Para El objetivo es asegurarnos de abordar las
Dr. Markus Durstewitz permitir este avance, Airbus ha creado una
departamentos: se llevaron a cabo talleres, se necesidades reales y centrarnos en hacer lo
Innovación sénior
ofreció capacitación y se establecieron proyectos línea de montaje final adicional en Hamburgo. correcto, lo que finalmente marcará la diferencia
Gerente, Airbus
que seguían enfoques centrados en el ser humano, Nuestra propuesta de valor en este proyecto fue para tener éxito con la innovación y ofrecer
todo ello denominado bajo el término coinnovar con los trabajadores en el taller. valor añadido a los clientes y usuarios yendo
pensamiento de diseño. Sin embargo, además más allá de lo obvio”.
de un grupo central de departamentos que
formaron un profundo conocimiento del poder que El proyecto comenzó en septiembre de 2015 — Dr. Markus Durstewitz
el pensamiento de diseño puede tener en la y se centró en formular problemas y
innovación de productos y servicios, la mayoría encontrar necesidades desde la perspectiva de La creación de prototipos desempeña un papel
de los empleados de Airbus tienen diferentes los trabajadores. Para garantizar la destacado en el proceso de diseño como
entendimientos del diseño y del pensamiento visibilidad y alcanzar el nivel adecuado de herramienta para hacer tangibles las suposiciones
de diseño, si es que están familiarizados con el conciencia, era importante que el pensamiento e involucrar a los usuarios. Aplicamos la
concepto. . En julio de 2015, elaboramos una de diseño ocupara un lugar destacado en la creación de prototipos para obtener
estrategia para infundir el pensamiento de diseño estructura del proyecto como un flujo de información de los usuarios y garantizar el
como parte del ADN de Airbus. Un paso en la trabajo dedicado. Estar ubicados en este nivel compromiso de los empleados y la aceptación de
escalera hacia una comprensión más amplia del nos dio suficiente influencia para impulsar la la dirección. Nuestros prototipos eran a menudo
pensamiento de diseño fue participar en un gran creación de un impacto real al lograr una maquetas bastante simples y toscas, como
desafío: queríamos mostrar, en un proyecto de implementación de extremo a extremo. prototipos de cartón o interfaces de usuario en
inversión de las que se podía hacer clic. En general, son lo
suficientemente buenos para probar funcionalidades e involucrar continu

CASOS 07 Prototipado 246/247
usuarios en la evolución de los conceptos. De la búsqueda de Después de encontrar las necesidades,
Además, utilizamos los prototipos para necesidades a la creación seleccionamos dos de las cuatro áreas de
comprender mejor los objetivos y la de prototipos: encontrar oportunidad para crear prototipos en un
justificación de los requisitos de los diferentes

oportunidades más allá de lo obvio y período de ocho semanas, desde el inicio
crear prototipos en el pensamiento de diseño
departamentos. En este caso, la colaboración hasta que se entregaron los prototipos finales.
interdisciplinaria y multifuncional fue Comenzamos con una investigación de Para dominar este apretado cronograma,
esencial para llegar a un consenso entre todas usuarios para comprender cómo se percibe el creamos un equipo de expertos internos
las partes interesadas. entorno de producción desde el punto de y externos con diversas habilidades, desde
vista de un trabajador. Seguimos a personas diseño industrial y creación rápida de prototipos
"Las iteraciones rápidas en la creación de clave, recorrimos sus jornadas laborales hasta investigación de usuarios y codificación.
prototipos de soluciones mínimas viables son con ellos y entrevistamos a los trabajadores Abordamos dos desafíos de manera
un activo clave para recopilar información en el taller y a otras partes interesadas iterativa, utilizando prototipos como herramienta
de los usuarios, reducir el tiempo de elaboración relevantes, como el soporte de producción y los para cocrear, comunicar e iterar: interfaces
del producto y acelerar el proceso de innovación". ingenieros de fabricación. La etapa de búsqueda de sistemas de información en el taller y
— Dr. Markus Durstewitz de necesidades duró tres meses, tiempo entrega de materiales.
durante el cual podemos entender la línea de
Al tener prototipos tangibles y la posibilidad de montaje final desde el punto de vista de Para formar el equipo, confiamos
interactuar con ellos y modificarlos, pudimos los trabajadores. Resumimos nuestros en diseñadores de servicios experimentados
obtener conocimientos profundos, hallazgos en cuatro áreas de oportunidad de Airbus para gestionar el proceso general
aprovechando el conocimiento tácito de las donde el diseño puede generar un cambio. de diseño, el proyecto y la gestión de las
diferentes partes interesadas. Usamos los partes interesadas. Para el lado del
prototipos para realizar pruebas tempranas y sistema de información del proyecto,
fallar de manera rápida y económica, con el fin “Aunque resulta tentador tomar atajos en la fase elegimos un socio externo con especialistas
de iterar hacia una solución que, en última inicial, lo crucial para el éxito fue realizar una en diseño industrial, pensamiento de diseño
instancia, sería valiosa para los usuarios búsqueda profunda de las necesidades y diseño de experiencia de usuario. También
finales y aprobada por todas las partes antes de crear el prototipo. Sólo yendo al era importante para nosotros incorporar
interesadas. Los prototipos simples nos campo, observando y siguiendo a los perspectivas de un ámbito no aeroespacial,
ayudaron a realizar pruebas de usuario usuarios, fue posible mirar más allá de lo aportando diversos conjuntos de habilidades y
tempranas y a alcanzar un buen nivel de obvio y garantizar que estamos haciendo lo experiencia en diseño.
madurez y alineación antes de realizar correcto”.
mayores inversiones. Tomás Abrell

Un Prototipo en la línea de montaje final.
B Bosquejo del futuro sistema.
C Sesión de retroalimentación de la interfaz del sistema de información.
D Modelos a escala como herramientas en el proceso.

Creación de “Fue un experimento interesante destiló los conocimientos más importantes antes de
prototipos: hacer cosas ejecutar prototipos físicos en paralelo a pasar a la siguiente iteración del prototipo, hasta
tangibles en el taller los prototipos digitales. que se generó una interfaz de usuario y se
El proyecto se diseñó de tal manera que dos equipos En última instancia, diseñamos un servicio determinó un concepto de dispositivo. Finalmente,
trabajaron en paralelo, uno centrándose en el para los trabajadores, que involucra llevamos los prototipos a una línea de
prototipo físico y el otro en el prototipo de puntos de contacto físicos y digitales. ensamblaje final existente y dejamos que los
interacción de información. Era importante ubicar Nuestro objetivo era claramente usuarios interactuaran con ellos, simulando su propio
a los equipos en un espacio creativo: mejorar la experiencia laboral de flujo de trabajo con los nuevos prototipos en su
utilizamos el fuselaje de un avión y construimos un nuestros empleados”. entorno de trabajo diario actual. Estos
taller a su alrededor, para que nuestro equipo tuviera Tomás Abrell conocimientos nos ayudaron a iterarlos y
la posibilidad de construir cosas continuamente. perfeccionarlos aún más.
Con las interfaces del sistema de información,
complementamos nuestra búsqueda de Las unidades de entrega de materiales

D
Nuestro experimento fue ver cómo necesidades investigando qué información los (MDU) fueron atendidas de la misma manera.
La creación de prototipos digitales y físicos trabajadores realmente necesitan (y quieren Primero, fuimos al taller para ver cómo funciona la
podría funcionar en paralelo, involucrando a usar) para realizar su trabajo, y qué dispositivos entrega de materiales en la práctica, complementando
todas las partes interesadas. Los trabajadores serían adecuados para interactuar con la información. la visión que teníamos de la búsqueda de
estuvieron involucrados continuamente. Además, necesidades, los documentos de planificación y la

programamos tres talleres de cocreación para Por lo tanto, enriquecimos nuestros hallazgos de logística interna. Luego, conceptualizamos tres
involucrar a un grupo más amplio de partes la fase de búsqueda de necesidades y unidades de entrega de materiales y construimos
interesadas, un día de demostración y una observamos y entrevistamos a los trabajadores modelos a escala 1:5 (en la práctica, tres carros
presentación de gestión intermedia. específicamente con respecto a la información de materiales para el mismo conjunto de materiales,
Utilizamos un ciclo de construcciónmedición que necesitan. Mapeamos la información necesaria pero con diferentes consideraciones conceptuales
aprendizaje, pero en lugar de medir, nos basamos y la creamos prototipos en conceptos aproximados, detrás de ellos) que se repitieron en talleres de
en evaluaciones cualitativas y comentarios directos mostrando pantallas en diferentes dispositivos como cocreación.
de los usuarios. Los talleres de cocreación se tabletas, relojes inteligentes, teléfonos inteligentes
utilizaron para iterar los prototipos y pasamos y pantallas táctiles grandes.
de maquetas de baja fidelidad a maquetas Una semana después, tuvimos la primera
funcionales de usabilidad. En el primer taller de cocreación Maqueta 1:1 a escala real, que se llevó a la línea
recibimos comentarios de los usuarios sobre los de montaje final para recibir comentarios en la
dispositivos y las funciones. Nosotros estación de montaje.
sí mismo. Con esta retroalimentación y la nuestro entorno de fabricación está Para el futuro, necesitaremos un pequeño
retroalimentación recopilada en los talleres configurado y se realizan las operaciones. equipo central interno con una amplia gama de
de cocreación, construimos dos Los aprendizajes del proyecto se están utilizando habilidades para anclar el enfoque y aprovechar
iteraciones más de la maqueta a gran escala. para proponer un enfoque de pensamiento la experiencia hasta la implementación. En
Agregamos funcionalidades “inteligentes” de diseño holístico para Airbus. la práctica, será un equipo interdisciplinario
(conectividad) al prototipo, simulando formado por expertos en el ámbito de la
cómo interactuaría con su entorno y Aprendizajes fabricación de aviones de Airbus,

las partes internas. La segunda iteración Para el éxito fue crucial no sólo la diseñadores, expertos en métodos y
del prototipo obtuvo características de participación y la aceptación de los especialistas para el apoyo integral del
usabilidad adicionales, como un usuarios, sino también la participación proyecto de innovación. Creemos que la
parachoques y cajas para herramientas, para del Consejo de Trabajadores como actor colaboración con socios externos de la
hacerlo más utilizable y útil para el trabajador. clave. Esta entidad, facultada para representar comunidad del diseño (por ejemplo, autónomos
a los trabajadores, puede amplificar los y agencias de diseño) será necesaria para
En el último trabajo de cocreación resultados de un proyecto en términos positivos mantener un alto nivel de impulso y creatividad.
taller, simulamos un escenario o negativos. Sólo a través de una participación
incorporando ambos prototipos, la profunda y continua del consejo creamos
interfaz del sistema de información y la un sentido de propiedad, involucrándolos
unidad de entrega de material. como un socio estratégico para el compromiso “Las personas son el corazón de nuestra
Nuestro equipo de proyecto simuló la de los empleados al implementar empresa. Complementemos la diversidad de
situación junto con los usuarios y soluciones centradas en el usuario. nuestros empleados e introduzcamos una
recopiló comentarios sobre el flujo de nueva forma de trabajar en equipos

trabajo general, ya que la entrega de “Es importante tener un buen multifuncionales para lograr resultados
materiales y la interfaz del sistema de equilibrio entre los miembros internos sobresalientes. ¡Unámonos para la innovación!
información están interrelacionadas en y externos del equipo del proyecto. Esto puede incluir a todos los actores de
sus respectivos flujos de trabajo. Sólo con un pequeño equipo la cadena de valor, proveedores, clientes
En la fecha límite editorial de central interno es posible mantener la y usuarios”.
En este libro, estamos haciendo una prueba continuidad durante el proyecto, — Dr. Markus Durstewitz
de concepto de la unidad de entrega de mientras que los miembros del equipo
materiales e integrando la interfaz del externo aportan experiencia específica”. Ahora, el siguiente paso es ir más allá en
sistema de información en un proyecto más Tomás Abrell nuestro esfuerzo por hacer que el
grande en Airbus, cambiando la forma pensamiento de diseño forme parte del ADN de Airbus.
creando un centro de diseño específico para Una combinación de miembros del Es fundamental crear el entorno
coordinar y dirigir las actividades y dar a los

03 equipo externos e internos es
05
adecuado para que trabajen
creativos un hogar dentro de la organización. En crucial, pero es necesario encontrar los equipos de diseño.
esta futura organización, queremos formar a los el equilibrio adecuado. Claramente es necesario tener no solo
diseñadores de servicios dentro de Airbus y Se necesita un equipo de expertos un espacio de trabajo inspirador,
construir una red sólida que abarque Airbus. que sea rápido y debe sino también acceso a instalaciones
complementarse con un equipo de creación de prototipos.

multifuncional de la organización para Además, una ubicación compartida
que la innovación suceda. es obligatoria para el éxito, ya que, de

CONCLUSIONES CLAVE lo contrario, gran parte de la
información se pierde durante la transmisión.
Es necesario encontrar Una nueva forma de trabajar

01 04
necesidades profundas para para los usuarios conlleva un fuerte
garantizar que se están “haciendo las compromiso para encontrar
cosas correctas”. Si se pasa por alto soluciones. Sin embargo, estas
esta fase, se corre el riesgo de soluciones podrían estar en
simplemente mejorar gradualmente conflicto con las métricas
las soluciones existentes en lugar de innovar. tradicionales de la empresa, y la
velocidad de trabajo podría alienar a
La creación de prototipos es una partes de la organización. Aunque

02
herramienta poderosa para beneficios como una mayor usabilidad
demostrar a las partes interesadas el pueden estar relacionados con KPI
poder de un equipo de diseño. Los como un mayor rendimiento, las
diseñadores son rápidos a la hora de organizaciones también deben
hacer visibles y tangibles las reconocer como beneficios los
suposiciones. Este oficio ayuda factores “blandos” relacionados
a hacer explícito el conocimiento con la experiencia.
tácito de las partes interesadas y a
conseguir aceptación para el
pensamiento de diseño como enfoque de innovación.

7.3.2 CASO: USO DE PROTOTIPOS Y COCREACIÓN PARA CREAR PROPIEDAD Y

COLABORACIÓN ESTRECHA
Reducir el tiempo de espera de las pacientes con cáncer de mama
AUTORES Al reducir el tiempo de espera de los Pensamiento de servicio juegos de roles con médicos generales (GP)
María Hartman pacientes con cáncer de mama de (hasta) y cocreación. y entrevistas telefónicas con las partes
Director de diseño, tres meses a siete días, el Hospital El grupo del proyecto y los diseñadores interesadas. Designit habló con varios
Diseño Oslo
Universitario de Oslo utilizó métodos de facilitaron un taller con 40 empleados de actores diferentes que participaron en el
Kaja Misvær Kistorp
diseño de servicios para mejorar las vidas de diferentes departamentos del hospital proceso del paciente, incluidos
Diseñador líder de servicios,
Diseño Oslo las mujeres que afrontaban un período para trazar el recorrido típico de un oncólogos, radiólogos, técnicos de radio,
difícil de sus vidas. paciente desde su punto de vista. enfermeras, coordinadores de pacientes,
Emilie Strømmen Olsen
Diseñador de servicios sénior, Mujeres con mayor riesgo Posteriormente, el recorrido del paciente se secretarias, clínicas privadas y médicos
Diseño Oslo de cabecera.
Las mujeres con cáncer de mama visualizó en un diagrama detallado que
normalmente se enfrentaban a un muestra todos los pasos por los que pasa habia mucha informacion
retraso de hasta tres meses antes de un paciente. recopilados a través de estas actividades.
recibir un examen y un diagnóstico en el Este diagrama fue una herramienta valiosa Esto se utilizó para identificar las
Hospital Universitario de Oslo, el que permitió una comprensión común entre oportunidades adecuadas para optimizar
hospital más grande de Escandinavia. Con los diferentes departamentos sobre la el proceso y, en última instancia, reducir el
el apoyo del Programa de Innovación complejidad del viaje de un paciente. tiempo de espera de los pacientes. Los
Impulsada por el Diseño (DIP) del Consejo Después del taller, en profundidad. hallazgos tenían que ser inspiradores y
Noruego de Diseño, Designit trabajó Se realizaron entrevistas a los pacientes. viables. La idea clave de todo esto fue que
junto con un equipo de proyecto en el Los diseñadores utilizaron tarjetas con los pacientes se sentían pacientes desde el
hospital para reducir el tiempo de espera y imágenes para ayudar a los pacientes a día en que se descubrió un bulto, mientras
mejorar la experiencia general del paciente. expresar los aspectos emocionales de su que el hospital los consideraba pacientes
El proceso colaborativo, visual e iterativo viaje, que son tan importantes como los desde el día en que comenzó el trabajo
permitió al personal del hospital trabajar pasos lógicos. Para obtener una comprensión de diagnóstico.
más estrechamente e imaginar un nuevo más profunda del proceso de trabajo del El hospital universitario de Oslo
sistema. personal, los diseñadores realizaron una decidió repensar el proceso.
investigación contextual con el personal, Se trazó el recorrido ideal del usuario
completamente alejados del proceso aceptar y trabajar en la mejora de la

actual y sus desafíos, y trabajaron al experiencia de atención al cliente durante el
revés a partir de eso. Junto con los tiempo previo al diagnóstico.
diseñadores, el personal ideó soluciones
sobre cómo podrían trabajar de manera El nuevo pecho
diferente con nuevas rutinas que redujeran Centro de Diagnóstico (BDS)
el período de diagnóstico. Luego, el equipo El nuevo proceso en el BDS se inauguró

llevó a cabo talleres de cocreación con oficialmente en el Hospital Universitario
miembros del personal en los que desarrollaron de Oslo el 4 de noviembre de 2013, con la
prototipos, principalmente en forma de asistencia del Ministro de Salud de Noruega
escenarios e historias de usuarios. Los y el Consejo Noruego de Diseño.
escenarios se probaron presentándolos a
los pacientes y al personal. Con el nuevo proceso, los pacientes
Los diseñadores hicieron algunas deben sentirse seguros de que están bajo el
modificaciones basadas en los resultados cuidado del hospital desde el momento en
de las pruebas en colaboración con el que salen del consultorio de su médico
equipo del proyecto hasta que tuvieron general. El objetivo era crear un camino
una solución que era factible y satisfacía sencillo desde el médico de cabecera hasta
las necesidades del usuario (tanto backend el diagnóstico, dando al paciente una las referencias diariamente, asegurando
como frontend). Como resultado, el respuesta lo antes posible. El revisiones oportunas. Si el médico informa
equipo definió lo que debían hacer el viaje hacia el diagnóstico se ha de un bulto sospechoso, el paciente en
radiólogo, la enfermera, el patólogo y el reducido radicalmente a un total de siete días, cuestión tendrá una cita en un plazo de siete
coordinador de pacientes para brindar esta experiencia.
un objetivo antes impensable. El primer días. En los casos que no sean tan alarmantes,
La solución tenía como objetivo día, los pacientes reciben un folleto de su el paciente podrá esperar más, pero nunca
mejorar la vida de los pacientes con cáncer médico de cabecera con información más de cuatro semanas.
repensando los procesos detrás de escena que detalla los pasos que seguirán hasta el El día del examen, un radiólogo recibe
desde el punto de vista del paciente. El diagnóstico. al paciente en el centro. Luego, el paciente
personal del hospital desempeñaba un También están equipados con un número se reúne con el radiólogo y se le da un
papel importante en la vida de sus de teléfono directo al que pueden llamar en diagnóstico preliminar. El paciente recibe
pacientes y era necesario reconocerlo. Una caso de tener alguna pregunta. En el una cita de seguimiento.
backend, el hospital ahora evalúa
gran parte de esto incluyó que el hospital reconociera,
C FF
mi
A El viaje del paciente de hoy.
B Realización de entrevistas en profundidad a los pacientes.
C Analizar todos los datos recopilados en la fase de

insight.
D Taller de ideación con empleados del hospital.
mi Desarrollar escenarios analógicos para reducir el umbral para que los

pacientes y empleados brinden retroalimentación.
F Flujo de pacientes con el nuevo servicio.
G Reducción del 90% del tiempo de espera con el nuevo Centro de

Diagnóstico de Mama.
al día siguiente donde se confirma el Esta combinación permitió una

diagnóstico y, en caso de diagnóstico ambición dentro de los grupos que condujo a la
positivo, se traza un plan de tratamiento. realización del proyecto e impactó la vida de
los pacientes. Como resultado de este éxito,
En lugar de reunirse una vez a la semana, ahora se ha convertido en el precursor de los
todos los especialistas implicados se reúnen procedimientos estandarizados a nivel nacional
cada mañana para hablar sobre los pacientes. para el cáncer de mama, introducidos en
Los resultados de las pruebas están listos enero de 2015.

cuatro días después del examen y se evalúan
en esta reunión. Esto garantiza que todos los
casos de los pacientes se analicen de manera CONCLUSIONES CLAVE

oportuna y que no se acumule el tiempo de
espera. La clave del éxito a lo largo del
Antes de esto, podría tomar hasta 01 proyecto fue la estrecha colaboración
12 semanas antes los pacientes recibieron entre los diseñadores, el grupo del
una carta programando un examen en el proyecto y el personal del hospital.
hospital. Ahora, se contacta a los pacientes,
ya sea por teléfono o por carta, apenas unos
días después de recibir la derivación de su Los diseñadores aportaron la

médico de cabecera. Con todo, el tiempo 02 perspectiva del paciente mientras
desde la derivación hasta el diagnóstico oscila el grupo del proyecto y el personal
GRAMO
ahora entre 7 y 28 días, dependiendo de la identificaban dónde estaban los
gravedad del caso. El nuevo proceso supone puntos débiles.
una reducción del 90% en el tiempo de espera.
Además de la propiedad creada a
El diseño de servicios demostró ser un

03 través de la cocreación y la
método valioso para poner en marcha este participación del personal, la alta
proyecto y contribuyó a crear un cambio real. dirección se había comprometido
Después de la fase de diseño, el personal del desde el principio del proyecto a
hospital impulsó el nuevo proceso hasta su realizar las soluciones.
implementación.
7.3.3 CASO: PERMITIR AL PERSONAL Y A LAS PARTES INTERESADAS

CREAR PROTOTIPOS PARA UNA EVOLUCIÓN CONTINUA
Prototipos infinitos
AUTORES La creación de prototipos a menudo se describe "Ojalá hubiera tenido acceso a estas podría ser cultivado y evolucionado por la
Johan Dovelius como una de las actividades centrales del herramientas cuando recibí mi diagnóstico". organización con el tiempo. El servicio nunca se
jefe de servicio proceso de diseño. Pero en el diseño de — Sally Hjert, participante en el proceso de diseño “realizará”.
Diseño, Dóberman viviendo con dolor crónico
servicios, debemos adoptar el prototipo como
Henrik Karlsson
objetivo. No existe un servicio final, es sólo un El personal se hace
Director creativo,
Caballero prototipo infinito. Ideas colaborativas cargo de los prototipos.
A través de un enfoque colaborativo de El equipo de diseño desarrolló una amplia gama
Los servicios complejos conocimiento y descubrimiento, el proceso de prototipos de baja fidelidad que el personal y
necesitan mejoras evolutivas de diseño identificó cinco vías de mejora del los pacientes probaron y perfeccionaron
Doberman fue contratado por el centro de servicio que abarcaron eventos, artefactos, en hasta cinco iteraciones.
innovación sanitaria Experio Lab para rediseñar interacciones y organización: Como todos los prototipos se realizaron en
los diferentes puntos de contacto entre las formatos simples, como documentos de Word, el
personas con enfermedades crónicas y las — Responsabilidad holística personal pudo adaptar gradualmente el proceso
clínicas de atención primaria. Al principio — Empoderamiento en las reuniones de creación de prototipos, sin necesidad de
del proceso quedó claro que las mejoras — Empoderamiento en el proceso conocimientos de diseño profundos. Como efecto
evolutivas más pequeñas en la interfaz entre los — Encuentro igual secundario, el personal implicado ha adoptado el
pacientes y el personal tendrían el mayor — Descripción general del servicio concepto de servicio completo como un
impacto, en lugar de realizar una innovación prototipo infinito y ahora es capaz de abordar otros
radical en el servicio. Y lo que es aún más “Un centro de atención primaria nunca estará retos a través del diseño junto con los pacientes.
importante, las mejoras debían estar en 'listo' ni 'definitivo'. En cambio, debemos verlo
constante evolución para adaptarse a como un servicio en constante evolución”.
necesidades, sistemas y recursos restringidos — Erik Almenberg, estratega, dóberman
en constante cambio. Ingrese a la creación de "Como trabajábamos con prototipos de baja
prototipos infinitos. Todas las pistas necesitaban prototipos, no sólo fidelidad, pudimos iterar rápidamente, junto con el
para evaluar ideas, sino para establecer personal y los pacientes".
conceptos viables y enmarcados que — Therese Björkqvist, diseñadora de servicios, Doberman

“Como vemos y difundimos las soluciones como CONCLUSIONES CLAVE

prototipos, son fáciles de adoptar, ajustar e
integrar en otras partes del sistema sanitario. Involucre al personal en el
También inspiran al personal a generar y crear

01 proceso de creación de prototipos,
prototipos de otras soluciones. Difundir los permitiéndoles crear prototipos, no solo
prototipos ayuda a generar valor y alimentar dar aportes o comentarios.
una cultura más innovadora”.

A
Utilice formatos que el personal
— Thomas Edman, Laboratorio Experio

02 pueda utilizar y desarrollar
fácilmente. No deberían necesitar un
Escalando los prototipos diseñador experto ni
El centro de innovación Experio Lab ayuda a herramientas especiales para

B
distribuir las soluciones dentro de la atención hacerse cargo del proceso de diseño.
sanitaria sueca, siempre en un formato
abierto y apto para la creación de prototipos. Céntrese en artefactos que sean
Por lo tanto, las soluciones se pueden probar, 03 relevantes para muchos y que
perfeccionar y ajustar continuamente a diferentes puedan ajustarse fácilmente a
contextos dentro del sistema sanitario sueco. necesidades específicas.
Fomentar una cultura de creación

04 de prototipos y remezclas.
Haga que los prototipos

05 sean accesibles y compartibles.
A Las sesiones colaborativas de conocimiento e ideas con pacientes y personal fueron

fundamentales para el proceso de creación de prototipos.
B Las tarjetas de conversación ayudan a los pacientes a establecer la agenda para

la interacción con el personal. Realizadas en un formato sencillo, las tarjetas de
conversación pueden evolucionar con el tiempo.
C La Guía de citas es un formulario sencillo que se utiliza antes, durante,

y después de una cita para ayudar a los pacientes a expresar sus sentimientos y
necesidades. El prototipo infinito fue diseñado en un formato simple que se puede ajustar
fácilmente para adaptarse a diversas situaciones.
D El Día del Diagnóstico es un formato de reunión para interactuar con otras personas con el mismo
diagnóstico: los participantes obtienen más información médica y actualizaciones sobre
mi
las últimas investigaciones y tienen la oportunidad de hacer preguntas. La agenda real de
la reunión se identificó como el prototipo infinito para sincronizar la organización en torno a
la reunión y probar la relevancia con los pacientes. Esta sencilla agenda puede evolucionar
con el tiempo y funciona como una guía orgánica para el Día del Diagnóstico.
E Una colección de prototipos. Experio Lab distribuye los prototipos en formatos fáciles de
evolucionar, como archivos Word, completos con instrucciones que fomentan la
evolución continua.
7.3.4 CASO: PRODUCTOS MÍNIMOS AMABLES,

PROTOTIPOS VIVOS Y BOCETOS DE ALTA FIDELIDAD EN CÓDIGO
Estudio de caso del espacio asociado de ATO
AUTORES A principios de 2015, la Oficina de Impuestos Los talleres colaborativos de creación para ofrecer una experiencia consistente a
Andy Polaine de Australia (ATO) se embarcó en un de prototipos son un excelente sustituto de la los socios fiscales. Codiseñamos actividades
Director de diseño, con las partes interesadas de ATO y combinamos
programa llamado Reinventar la ATO, que telepatía, porque hacen tangible la intención.
Evolución del fiordo APAC
describió la experiencia futura para los Ayudan a la discusión concreta, resaltan conocimientos con datos internos para idear
Eduardo Kranz
clientes, socios y personal de la ATO. En complejidades ocultas y evitan que los conceptos iniciales.
Líder de diseño de servicios,
Fiordo asociación con la ATO, Fjord se comprometió participantes hablen con propósitos Después de perfeccionar estos
Chirryl Lee Ryan a ayudar a realizar el programa Reinventar contradictorios. conceptos, llevamos a cabo un taller especial
Diseño Global y la ATO a través de un subproyecto llamado de creación de prototipos01 con socios fiscales,
director de innovación, Construyendo un equipo de partes interesadas
Trabajando con nuestros socios: todas las personal de ATO y el equipo del proyecto.
Evolución del fiordo
partes interesadas que se encuentran entre la Mirando más allá del espacio en línea, un Estos talleres de codiseño colaborativo se
ATO y los contribuyentes, principalmente equipo combinado de personal de ATO y Fjord utilizan para discutir y desarrollar conceptos
agentes y desarrolladores fiscales y BAS visitó a los socios fiscales para realizar iniciales con un enfoque en hacer que las
(Declaración de actividad comercial) que investigaciones contextuales y recopilar ideas sean tangibles mediante la
crear software de impuestos y contabilidad conocimientos profundos de sus objetivos, construcción de prototipos simples sobre el terreno.
que interactúe con los sistemas y puntos débiles y oportunidades, así como
servicios de la ATO. la forma en que trabajan con los Crear un producto mínimo
adorable
contribuyentes y las empresas en toda
Como resultado de la inicial Australia. (por ejemplo, cómo la ATO se Desarrollando aún más los resultados del
compromiso, se creó un grupo de conceptos comunicaba con ellos y sus clientes, el estado taller de creación de prototipos, el equipo
de servicio priorizados para acercar de las consultas a la oficina de impuestos, el trazó cómo sería un “producto mínimo
Trabajar con nuestros socios seguimiento de los plazos y el mantenimiento de adorable” en términos de características y
a la vida. Uno de estos conceptos fue una visión general de las situaciones de sus recorridos del usuario.
Partner Space, un espacio en línea clientes). Usamos "adorable" en lugar de "via
donde los socios fiscales pueden Además, los proveedores de software ble" porque esto cambia el enfoque
acceder fácilmente a información e tributario participaron en la investigación para
iniciar interacciones con la ATO. garantizar que la ATO pueda brindarles soporte. 01 Fjord Makeshop es un taller propietario de codiseño y creación de prototipos.
de lo funcional a lo experimental y conceptos refinados e iterados en talleres

A
esencial. Un servicio básico que a nadie y en las semanas siguientes. Estos
le gusta usar no va a ganar terreno en el fueron compartidos con el equipo del cliente
mundo en sus frágiles inicios. y la parte externa.
partes interesadas: agentes fiscales y

Además de los resultados habituales desarrolladores de software. La hoja de ruta
de investigación y conceptos al final de esta para la implementación de las funciones de
etapa de un proyecto, creamos mapas de la experiencia general se realizó en base
viaje y hojas de ruta gigantes para el a un sistema de puntuación. Las

desarrollo de Partner Space. Dado que puntuaciones finales de cada grupo disuaden:
el punto focal era un portal, el tecnólogo minado, más o menos, qué características se mi
creativo de Fjord construyó un prototipo desarrollarían en la fase uno, cuáles en la
viviente. Este fue un caso en el que era más fase dos, y así sucesivamente. El prototipo
rápido crear algo en HTML, CSS y JSON que del portal era sólo una parte de un conjunto
diseñar pantallas de maqueta y anotarlas. El más amplio de conceptos, ya que era una
prototipo se creó en el transcurso de un par de vista de portal hacia otras características más
semanas. Utilizó un pseudoconjunto de profundas y complejas.
datos que podía consultarse y filtrarse El prototipo pretendía más explicar cómo
mediante una interfaz simulada. Dentro de podría funcionar dicho portal que ser un
los límites de los datos falsos, podríamos diseño final: un boceto en código de alta
realizar demostraciones de filtrado, búsqueda, fidelidad en lugar de un estado final.
notificación...
ciones y diseños receptivos y brindan una Difundir la práctica del

sensación mucho mayor del poder del diseño de servicios. F
diseño que con solo páginas en las que se El prototipo era sólo una parte de un
puede hacer clic. Esto proporciona una proyecto más amplio que incluía otras
transición más fácil desde el concepto hasta la UX y funciones.

la entrega.Desde entonces, el proyecto ha
Las ideas y necesidades pasado al diseño, desarrollo y entrega completos.
fundamentales del portal ya habían sido Además de las actividades de diseño, Fjord
recopiladas y sintetizadas. celebró talleres de diseño de servicios.

Sesiones de aprendizaje en la ATO como parte CONCLUSIONES CLAVE

del proceso de transferencia de conocimientos.
Estas sesiones cubrieron temas que Concebimos un producto mínimo

B
formaban parte del proceso de diseño 01 “adorable” en lugar de “viable”
de antemano, para que los miembros del para cambiar el enfoque
proyecto de la ATO pudieran estar al del prototipo de funcional a
tanto de lo que estaba por suceder y les experiencial.
C
permitieron colaborar de manera efectiva
en los ejercicios de codiseño que tuvieron Los talleres colaborativos de
lugar a lo largo del proyecto. Este 02 creación de prototipos pueden
enfoque no solo hace que trabajar con ayudar a hacer tangible la intención
nuestros clientes sea significativamente y resaltar las complejidades ocultas.

más colaborativo, sino que también
D
garantiza que el impacto del diseño del Crear artefactos (bocetos y
servicio tenga sostenibilidad a largo plazo 03 prototipos) es una manera
dentro de la ATO al crear un cambio cultural. poderosa de calmar los
Un taller donde los participantes seleccionan y retroalimentan conceptos. El personal de ATO que trabajó nervios de todos al tener algo
con Fjord ha ganado la confianza para tangible para discutir y llevar
B Un mapa territorial de herramientas y software que los agentes utilizan todos los
impulsar proyectos internos a medida adelante.
días y si los aman o son desgarradores.
que continúan la experiencia de aprendizaje
C Los participantes recibieron elementos de contenido en

de diseño, y aquellos que trabajaron en
una sesión de codiseño para ayudar a definir la arquitectura y Partner Space se han convertido en
las características de la información.
guardianes conjuntos de la visión del
D Durante el Makeshop, rápidamente hicimos que nuestras ideas
diseño a medida que avanza hacia la
esbozadas fueran interactivas para obtener comentarios inmediatos.
y desarrollar iteraciones. fase de entrega. El proyecto ha sido muy
mi Tomar el control de un espacio público en la ATO ayudó bien recibido en la ATO y es emocionante
a comunicar el proceso. Aquí, la investigación y los conceptos trabajar en un proyecto con un impacto
están todos en la pared y, finalmente, cubiertos por el póster del
social a gran escala desde su concepción
mapa de viaje del producto mínimo y el póster de la hoja de ruta.
hasta su ejecución, además de ayudar a
cambiar la cultura del diseño dentro
F Un prototipo del portal fue la forma más rápida de describir los conceptos en
acción. de una gran empresa gubernamental.
7.3.5 CASO: USO DE JUEGOS DE ROL Y SIMULACIONES EN PROTOTIPOS 1:1 A GRAN ESCALA
Creación de prototipos a escala: rediseñando la experiencia de clase ejecutiva de Lufthansa
AUTOR Con el objetivo de aumentar la “Nuestro objetivo era mejorar el servicio en Creación de prototipos a escala
Bárbara Franz competitividad a través del servicio, estos momentos privados para que el Luego pasamos a un prototipo 1:1 a gran
Diseño líder sénior y Lufthansa se acercó a la consultora huésped reciba una experiencia de vuelo escala: 92 asientos, 3 cocinas. Durante
Investigación, IDEO
global de diseño e innovación IDEO en totalmente nueva con mucho más tiempo de cuatro semanas, las partes interesadas de
octubre de 2013 para rediseñar su experiencia calidad: tiempo que puede utilizar para IDEO y Lufthansa, incluida la tripulación, el
de clase ejecutiva de larga distancia. trabajar, relajarse o dejarse mimar”. catering y la gerencia, crearon prototipos de
Con un plazo agresivo de un año para —Dorothea von Boxberg, varias versiones del nuevo servicio,
implementar el nuevo servicio, la creación Jefe de Experiencia del Cliente, Lufthansa centrándose en la viabilidad y conveniencia
de prototipos resultó ser una herramienta de los pasos individuales del servicio, las
vital durante todo el proceso. Diseñando la interacciones y el flujo general de servicio de

experiencia personal un pasajero y un asistente de vuelo. Punto de
Aprender haciendo Basándonos en nuestros conocimientos, vista.

El ambicioso cronograma exigía un enfoque creamos una experiencia de servicio más
iterativo y práctico desde el principio. Después de personal, centrándonos en la interacción entre la Edificio para compra C C
ponernos en el lugar de los pasajeros y la tripulación y el pasajero. La tripulación debe La maqueta nos permitió realizar
tripulación, y sumergirnos en lo que significa considerarse a sí misma como los anfitriones simulaciones de cuatro a cinco horas con
el lujo para el viajero de hoy, inmediatamente conocedores y de confianza del viajero, tripulación real, observadas por pasajeros y
comenzamos a crear prototipos. como en los restaurantes de primer nivel. miembros de la junta. La participación
temprana de las partes interesadas clave creó
El equipo modeló una sección de la cabina de un "Sólo si los asistentes de vuelo comprenden y un sentido de propiedad y aumentó su
avión en el estudio de IDEO Munich, que se viven la nueva filosofía de servicio (ser anfitriones) confianza para dar forma al diseño hacia un
utilizaba para juegos de rol habituales, lo que los pasajeros sentirán la diferencia a largo plazo". objetivo común. Durante el lanzamiento,
nos ayudó a redactar el concepto de servicio inicial. una mayor conciencia y aceptación por parte
—Stefan Wendland, de los miembros de la tripulación ayudaron a

Gerente de Proyectos, Lufthansa garantizar una adopción más voluntaria por parte
de los 18.000 asistentes de vuelo.

Tómese el tiempo para contar y escuchar:

A
"Elegimos este enfoque holístico para 03 Informe a sus compañeros antes
impulsar una nueva forma de pensar sobre de cada prueba e informe
la calidad del servicio y la experiencia de después. Los proyectos de

los pasajeros en Lufthansa". experiencia de cliente nos exigen
B
—Dorothea von Boxberg, escuchar a los clientes, pero
Jefe de Experiencia del Cliente, Lufthansa también a todos aquellos que les
prestan el servicio.
CONCLUSIONES CLAVE Involucrar a las partes interesadas desde el principio:
04 Aprovechar el conocimiento de
Desafíe el sistema: si el esfuerzo diferentes partes interesadas y
01 organizacional y el tiempo de aprovechar la oportunidad
anticipación para el cambio en para crear un sentido de apoyo
su prueba siguen las reglas y propiedad incorporando a las
rígidas del sistema actual, no personas desde el principio. Esto
operará libremente y su creatividad acelerará la implementación y
estará limitada. Permita minimizará el riesgo de fracaso.
flexibilidad en la prueba para
D
permitirle experimentar e iterar
sobre sus aprendizajes. Sepa lo que está midiendo
05 y cómo: muchos factores
Acercar y alejar: cuando diferentes afectan un servicio,
A El equipo simuló una sección del avión en 02 Al crear prototipos, preste así que acuerde de antemano
El estudio de IDEO en Múnich.
atención a los detalles, pero no qué está probando y, lo que es
B IDEO y Lufthansa crearon un prototipo de toda la experiencia en un modelo 1:1 de
una cabina de clase ejecutiva. se pierda en ellos. Equilibre eso igualmente importante, cómo lo está
C Los asistentes de vuelo se encontraban entre las principales partes interesadas.

alejándose constantemente para probando. Asegúrese de elegir
Involucrar al equipo en el diseño ayudó a garantizar la adopción durante el ver el panorama más amplio y la la técnica adecuada para lo que
lanzamiento.
intención del diseño. intenta medir y una que no afecte la
D La experiencia fue una interacción más personal entre la tripulación y los
experiencia general del servicio.
pasajeros.
7.3.6 CASO: USO DE PROTOTIPOS MULTIFACÉTICOS PARA CREAR E

ITERAR MODELOS DE NEGOCIO Y SERVICIOS
Evolución del prototipo multifacético a lo largo del tiempo.
AUTOR La empresa Mobisol nació con un objetivo y Tarjeta SIM. Enviando un SMS a esa tarjeta, para hacer funcionar aparatos eléctricos más grandes,
como equipos de música o televisores.

Klara Lindner una idea: después de haber viajado por todo podrás encenderla y apagarla.
jefe de cliente Con un tamaño que cabe en una maleta,
el mundo, su fundador, Thomas Gottschalk, — El indicador clásico –la capacidad de pago–
Experiencia, Mobisol
comprendió que la energía es un requisito podríamos llevarlo a donde quisiéramos. no es un número fijo. Muchas personas
esencial para el desarrollo y, por lo tanto, se Para comprender mejor cómo convertir tienen tres o cuatro fuentes de ingresos y
propuso "conectar el mundo". También vio el esta idea en un modelo de negocio sólido, nos sus ingresos mensuales fluctúan
potencial de combinar dos tendencias subimos a un avión para visitar los tres países dependiendo de factores estacionales y
aparentemente no relacionadas: una fuerte que más habían adoptado la telefonía móvil también de cuánto quieren algo.
disminución de los costos de la energía solar (Kenia, Tanzania y Ghana). Contratamos
fotovoltaica y la adopción radical de redes móviles un coche y un traductor para llevar a cabo — El gasto actual en energía, que podríamos
y teléfonos en el mundo en desarrollo. una intensa investigación de campo y ponernos sustituir por un sistema solar (iluminación y
en contacto con socios potenciales en aquellas carga del teléfono), asciende aproximadamente
A partir de ahí, se formuló zonas aisladas. a 15 €/mes.
rápidamente la idea de negocio inicial: ofrecer Lo que nos llevamos a casa fueron
sistemas solares fotovoltaicos a personas cuatro ideas principales que ayudarían a dar
que viven fuera de la red y permitirles pagarlos forma sustancial a nuestra oferta: Utilizamos estos conocimientos para evolucionar
con el tiempo a través de SMS. nuestra oferta principal: grandes sistemas
En lugar de trabajar en una — Incluso en las aldeas más remotas, la fotovoltaicos disponibles en tres tamaños
plataforma de inversores de 50 páginas, la conciencia sobre la energía solar fotovoltaica diferentes, completos con batería, cableado,
primera acción fue construir un prototipo tangible es bastante alta, pero los productos de luces, etc. La oferta también incluye un contrato
que ilustrara el concepto, que se utilizó para mala calidad y la falta de infraestructura de crédito de tres años y mantenimiento
obtener comentarios valiosos y encontrar socios posventa han dañado su reputación gratuito durante todo el período de amortización.
con quienes colaborar. en el pasado.
El prototipo en este punto era una bombilla — Por supuesto, es bueno tener una mejor Se desarrolló un segundo prototipo del
y un panel solar conectado a un microchip con iluminación, pero lo que la gente realmente sistema fotovoltaico, ahora completamente
un anhela es una fuente de energía que pueda funcional (pero todavía muy feo):
Podríamos apagar y encender remotamente el ¿Cómo podemos asegurar la técnicos locales) – y creó puestos de trabajo en el
sistema fotovoltaico en función de los pagos instalación adecuada del sistema? pueblo.
entrantes de dinero móvil (MPesa) y recopilar Como todos tenemos formación como ingenieros, al
datos de rendimiento y uso en tiempo real para principio hicimos la instalación nosotros mismos, cual es el negocio
prever el mantenimiento. pero rápidamente nos dimos cuenta de que esto no
modelo detrás de esto?
actividades financieras. sería factible para una implementación comercial. Inicialmente, pensamos que Mobisol podría
Un prototipo de hardware elaborado con convertirse en fabricante o tal vez mayorista, con
componentes de bricolaje ayudó a superar las Nuestro primer paso fue desarrollar distribuidores locales comprando al por mayor y
barreras culturales y obtener comentarios un kit plugandplay que los clientes podían actuando como punto de contacto para los usuarios
honestos de nuestros clientes piloto. instalar ellos mismos y, en sesiones co finales. Pero en nuestra prueba de campo,
creativas con clientes reales, incluso logramos aprendimos que no había ni una infraestructura
Durante nuestro viaje, encontramos redactar un manual adjunto que funciona. de distribución ni de financiación sobre la cual
una pequeña organización tanzana con ideas construir, y si queríamos que esto funcionara,
afines, con la que poco después iniciamos una Pero nos dimos cuenta de que, aunque tendríamos que construir nuestras propias estructuras
prueba de campo. En lotes, conectamos un nuestros clientes ahora podían realizar la instalación y adaptar nuestra propuesta de valor:
total de 200 hogares (clientes de pago), ellos mismos, simplemente no querían hacerlo.
recopilamos comentarios sobre nuestra tecnología
y creamos prototipos de diferentes enfoques La gente quería que alguien con conocimientos — Necesitábamos asumir el papel de
para lograr que el ecosistema de servicios en hiciera el trabajo. Nuestra segunda iteración fue el microprestamistas. Esto significó que, por un
torno al sistema fotovoltaico sea correcto. Había desarrollo de la “Mobisol Akademie”, un programa de lado, tuvimos que pedir dinero prestado a
muchas preguntas abiertas sobre cómo organizar dos semanas a través del cual los técnicos del alguna parte para cubrir el período de
diferentes pasos del recorrido del cliente; analicemos pueblo (hasta entonces reparadores de casas, amortización de tres años y, por otro, tuvimos
algunas de ellas para comprender mejor el enfoque bicicletas o teléfonos) obtuvieron capacitación y que evaluar cuidadosamente la solvencia
iterativo que elegimos. certificación como técnicos de instalación de crediticia de los hogares interesados. Si bien el
Mobisol. mecanismo de “desconexión” nos ayudó a
obtener la prefinanciación necesaria más
Y con esto no sólo llegamos a una solución fácilmente de lo que pensábamos, fueron
“¡Esto es como tener que ponerle factible para nosotros, sino que también hicimos a necesarias varias iteraciones para elaborar un
el motor a tu nuevo nuestros clientes aún más felices (porque conocen y estudio crediticio que nos permitiera encontrar
MercedesBenz!” confían en sus clientes adecuados.
— Mama Baraka, miembro del grupo focal

D A Los cofundadores Thomas y Klara se reúnen con líderes de

aldeas en zonas rurales de Kenia para comprender mejor el
papel de la energía en su aldea.
B Evaluamos nuestra fase piloto y obtuvimos ideas para un mayor desarrollo a través de
visitas domiciliarias y discusiones de grupos focales.
C Un punto de venta de Mobisol justo al lado de la plaza del mercado

regional.
D Una captura de pantalla de nuestra aplicación web que monitorea de forma remota
todos los sistemas instalados.
— Necesitábamos asegurarnos de que “Efectos secundarios” de Mientras escribo esto, Mobisol se trata de
nuestros clientes pudieran obtener nuestra investigación piloto cuatro años en el negocio y alrededor de
acceso, sin importar cuán remotos A través de una estrecha interacción con tres en ventas comerciales.
estuvieran sus hogares. nuestros primeros 200 clientes, descubrimos Hemos crecido hasta tener más de 500
que algunos de ellos estaban usando el empleados y brindamos acceso a

Para idear una estrategia de distribución sistema de manera productiva y ganando electricidad a más de 50,000 hogares.
rentable, buscamos inspiración en los bastante dinero. Queríamos fomentar eso Comenzamos en Tanzania, fuimos a Ruanda
mercados informales: cuando una familia y comenzamos a desarrollar kits para en 2014 y luego iniciamos operaciones en un
tanzana construye su nueva casa, va al pequeñas empresas, los llamados tercer país, Kenia.
mercado más cercano, compra los ladrillos y "negocios listos para usar". En esencia,
encuentra un medio para transportar todo. Los se trata de aparatos eléctricos adaptados a
materiales a casa: a veces un autobús con la nuestro sistema junto con materiales de CONCLUSIONES CLAVE
ruta correcta, a veces un coche, a veces un formación para empresarios y materiales
barco. de marketing para uso del cliente. Sea flexible con su modelo de
Cada pueblo tiene un albañil, que es Actualmente disponemos de un kit de 01 negocio: a veces, la investigación
contratado para construir la casa. carga de teléfono y una barbería. de clientes puede revelar la necesidad
Ya teníamos técnicos locales, así que de crear nuevas posibilidades.
comenzamos a construir una red de puntos
de venta organizada de forma Evolución
descentralizada. Hoy en día, tenemos del negocio A través de Mobisol

nuestros “centros de mercado” en los A través de nuestro proceso iterativo y
02 Akademie, encontramos una
mercados que nuestros clientes visitan estando muy cerca de nuestros clientes, manera de capacitar a nuestros
periódicamente. Nos aseguramos de que ganamos confianza en un modelo de usuarios para que no solo sean
el embalaje esté optimizado para facilitar el negocio/servicio que otros consideraban consumidores sino también empresarios.
transporte y, tan pronto como se firman bastante radical. Como prefinanciamos

los documentos, nuestros clientes se nuestra tecnología durante tres años, sólo Cuando solicitamos comentarios
encargan del transporte en el tramo final, podríamos crecer si pidiéramos dinero

03 sobre nuestros prototipos, utilizamos
llevando los componentes del sistema a casa, prestado. Esta confianza más nuestra una iteración de hardware de
donde un técnico del pueblo los espera para “prueba de campo” ayudó a asegurarnos bricolaje, lo que ayudó a superar
realizar la instalación. de que encontráramos personas que creyeran las barreras culturales y obtener
en ello. comentarios honestos.
08
IMPLEMENTACIÓN
El diseño de servicios no debe terminar con un concepto
o un prototipo. El objetivo debe ser tener un impacto en las
personas, las organizaciones y el resultado final.
268/269
Contribuciones y comentarios de expertos.
Erich Pichler Jürgen Tanghe Julia Jonas Kathrin Möslein Klaus Schwarzenberger
Minka Frackenpohl Patricia Stark

08
IMPLEMENTACIÓN
8.1 Del prototipo a la producción ................................ 272 8.5 Diseño y arquitectura del servicio ................298
8.1.1 ¿Qué es la implementación? .......................................... 272 8.5.1 Etapa 1: Cambio de mentalidad ........................................ ..299
8.1.2 Planificación para una implementación 8.5.2 Etapa 2: Evaluación de necesidades ................................300
centrada en las personas ........................................ ........................274
8.5.3 Etapa 3: Creación ................................................ ................301
8.1.3 Cuatro campos de implementación ................................... 274
8.5.4 Etapa 4: Prueba ................................................ .................302
8.2 Diseño de servicios y gestión de cambios ......... 275 8.5.5 Etapa 5: Construcción ......................................... .................302
8.2.1 Sepa cómo cambian las personas ................................275 8.5.6 Etapa 6: Monitoreo ................................................ ..........303
8.2.2 Comprender qué cambiará ................................276 8.5.7 Por otro lado: ¿Qué puede ofrecer el diseño de servicios?
¿Aprender de la arquitectura? ........................................ 304
8.2.3 Creencias y emociones ................................................ ........ 277
8.6 Casos ................................................ ........................ 306

8.3 Diseño de servicios y desarrollo de software... 280
8.6.1 Caso: Empoderar a los empleados para una sostenibilidad
8.3.1 Factores básicos ................................................ ........................ 280
implementación de un proyecto de diseño de servicios ...... 308
8.3.2 Implementación ................................................ .................283
8.6.2 Caso: Implementar el diseño del servicio para crear
Experiencias, impulso y resultados en ventas....313
8.4 Diseño de servicios y gestión de productos ........289
8.6.3 Caso: Implementación del diseño de servicios en un
inicio del software. ................................................. ..........317
8.6.4 Caso: Creación de negocios medibles

impacto a través de la puesta a prueba y la implementación
de proyectos de diseño de servicios. ................................................322
08 Implementación 270/271
EL FINAL AFILADO
DE DISEÑO DEL SERVICIO
La implementación (convertir un prototipo en un sistema en
ejecución) es el punto culminante del diseño de servicios.
COMENTARIO Algunos comentaristas han criticado el diseño del servicio por ser
“Para brindar soluciones, débil en su implementación, y es fácil entender estas objeciones.
las empresas necesitan crear servicios
Sistemas de vicio compuestos

por componentes físicos, Muchos de los primeros diseñadores de servicios procedían
tecnología y datos, incluidos del diseño gráfico o de productos donde, si se mantenían dentro
conocimientos, canales
de los parámetros técnicos establecidos, las realidades de la
de comunicación y actores en
red. producción no les preocupaban mucho. O los clientes no incluyeron
Esto se aplica igualmente la implementación en el alcance del proyecto, incluso si los
a los sistemas de servicios
diseñadores quisieran abordarla. Quizás debido a estos
en la fabricación, la atención
sanitaria, la energía o la antecedentes, su modo de trabajar podría haber sido percibido
seguridad y se ha promovido sin caridad como: “Aquí está su diseño y una factura, buena suerte
especialmente en el contexto
para hacerlo realidad”.
del Internet de las cosas”.
El diseño de servicios hoy es diferente. Se invita a los
— Kathrin Moslein
diseñadores de servicios a respaldar proyectos de principio a fin y un
número creciente de proyectos de implementación incluso adoptan
un enfoque de diseño de servicios para reemplazar sus
metodologías tradicionales de gestión de proyectos de principio a fin.
En cualquier caso, si nuestro objetivo es generar un cambio
que afecte al cliente final, a los empleados, a los procesos e
incluso al modelo de negocio, la implementación siempre debe ser
Pilotos: ¿Prototipos o implementación? 273
una parte central indispensable de nuestro trabajo.
8.1 DEL PROTOTIPO A LA PRODUCCIÓN

8.1.1 ¿Qué es la implementación? → Trabajar con empleados reales
Los empleados que no participaron en el proceso de diseño del servicio
La implementación describe el paso más allá de la experimentación y las ahora tienen que ejecutar nuevos procesos, aunque realmente no crean
pruebas, hasta la producción y el lanzamiento. La implementación de en ellos.
proyectos de diseño de servicios puede implicar diversos conjuntos de
habilidades, como la gestión de cambios para procedimientos y procesos → Enfoque principal en los objetivos comerciales.
organizacionales (incluyendo capacitación, coaching, reclutamiento), Los servicios y productos físicos o digitales se venden a precio completo.
desarrollo de software o ingeniería para la producción de objetos físicos, El enfoque principal se desplaza hacia los objetivos comerciales
COMENTARIO pero también arquitectura y construcción. Gestión para la creación centrales y se aleja de la innovación.
“La supervisión de costos y de ambientes y edificaciones. A pesar de los diferentes contextos,
ventas, la planificación de
existen varias similitudes entre estos campos de implementación. → Integración en (eco)sistemas existentes
recursos y temas similares
relacionados con hechos y cifras Los servicios o productos, ya sean físicos o digitales, están
son un elemento crucial del servicio. Los límites entre la creación de prototipos, el pilotaje y integrados en sistemas, entornos y marcos legales de TI (heredados)
implementación."
la implementación son fluidas. La implementación total podría requerir existentes, así como en redes y (eco)sistemas de socios en funcionamiento.
— Julia Jonás
que iniciemos un proceso técnico de gran escala, incluso reacondicionar
una línea de producción, pasos que son muy costosos de cambiar
más adelante. O la implementación podría ser simplemente el caso de un → Integración en marcos de KPI existentes
puñado de personas que hacen su trabajo de manera diferente. Cualquiera Las nuevas métricas comerciales se integran en los marcos de KPI
que sea la escala del cambio, existen algunos patrones comunes a medida existentes y monitoreados periódicamente.
que avanzamos hacia los “negocios cotidianos”:

→ “Negocios como siempre”
→ Cambio a sistemas de producción El cliente ya no percibe la oferta como beta.
Nuevos servicios o nuevos productos01, ya sean físicos o Los empleados ya no lo perciben como un piloto.
digitales, se ejecutan dentro del contexto real, en un entorno
y sistema determinado. → Las iteraciones/cambios/adaptaciones se vuelven más caras
A medida que avanzamos hacia la implementación, los cambios se vuelven

01 El término “productos” describe cualquier cosa que ofrece una empresa, sin importar si es tangible o no. En el mundo
académico, los productos suelen dividirse en bienes y servicios. Sin embargo, los productos suelen ser paquetes de
cada vez más difíciles y costosos. Por lo tanto, las organizaciones tienden
servicios y productos físicos/digitales. Como coloquialmente se entiende que “bienes” se refiere a algo tangible, preferimos
hablar del término productos físicos/digitales. Lea más sobre esto en el cuadro de texto Lógica dominante de servicio en 2.5. a evitar cambios en esta etapa.
Pilotos: ¿Prototipos
o implementación?
En cierto modo, un piloto es un prototipo de implementación, ya que enfrenta

muchos de los desafíos de comunicar procesos e intenciones a personas
que no formaron parte de las partes anteriores del proyecto de diseño.
Los pilotos son la operación a pequeña aprendizaje, un banco de pruebas para

escala de nuevos servicios y procesos probar y probar.02 Todo es muy nuevo, el
en un contexto localizado. Pueden verse personal no tiene experiencia y algunas
como una superposición entre la creación partes del servicio aún pueden ser falsas
de prototipos y la implementación. Un piloto o soluciones alternativas fuera de los sistemas
revela muchos desafíos que enfrenta un comerciales estándar. Más importante aún, el
prototipo durante implementaciones más equipo de diseño está completamente
grandes, ya que incluye empleados que concentrado en la actividad y siempre está
nunca antes habían visto el concepto, así cerca para explicar el "cómo" y, quizás lo más
como clientes que pagan en un contexto importante, el "por qué". En la naturaleza, no
comercial normal. Aprendemos no sólo estarán tan a mano. El enfoque de la gestión
cómo funcionará el servicio, sino también también suele ser bastante fuerte, lo que
cómo podría introducirse y cómo afectará puede tener un efecto notable en los
a otros servicios y sistemas en ejecución. miembros del personal que participan.

Por otro lado, un piloto es diferente
a una implementación completa. Sigue
02 Consulte 8.6.4, Caso: Creación de un impacto empresarial medible mediante la realización de pruebas
piloto y la implementación de proyectos de diseño de servicios, para obtener un gran ejemplo
del papel crucial de la prueba piloto en la recopilación de datos económicos concretos para respaldar su
siendo un contexto para la experimentación y trabajo de diseño de servicios.
8.1.2 Planificación para una implementación 8.1.3 Cuatro campos de implementación

centrada en las personas
La implementación debe variar de un proyecto a otro.
A menudo es valioso considerar sus actividades de implementación Para reflejar esto y hacer más tangibles los principios y métodos de
como un proyecto separado dentro de su proyecto de diseño de implementación en diversos campos, en las siguientes secciones,
servicios. En este proyecto de implementación, debe considerar al cuatro autores invitados describen cómo el diseño de servicios
personal de primera línea y detrás del escenario, y a todos los puede conectarse con cuatro campos específicos de implementación:
socios de implementación, como su público objetivo principal.

Pensar en:
8.2 Diseño de servicios y gestión de cambios

→ Investigación Cómo implementar nuevos conceptos y lograr cambios de
¿Quién está o necesita estar involucrado? ¿Cuál será el lanzamiento/ comportamiento duraderos en las organizaciones
¿Cómo se ve la experiencia de implementación? ¿Cuáles son los

principales obstáculos o necesidades que deben abordarse? 8.3 Diseño de servicios y desarrollo de software.
Cómo brindar un lenguaje común a su equipo de desarrollo, conectarlos

→ Ideación con las necesidades de los usuarios y responder las preguntas sobre
¿Cómo podría crear una excelente experiencia de implementación o qué deberíamos construir realmente y cómo debería priorizarse.
lanzamiento? ¿Cómo podría construir efectivamente la oferta final?
¿Cómo podrías escalar?
8.4 Diseño de servicios y gestión de productos.
→ Creación de prototipos Cómo integrar el diseño de servicios con el desarrollo y la gestión de
¿Cómo se puede construir un piloto, un prototipo funcional de su productos para equilibrar la experiencia de usuario, la tecnología y los
implementación? ¿Cómo puede utilizar la creación de prototipos para crear requisitos comerciales, y cómo implementar la propuesta de valor de su
una excelente experiencia de implementación (implementación, cartera de productos y servicios a lo largo de todo el ciclo de vida del
lanzamiento) para sus empleados, clientes y socios? producto.
→ Implementación 8.5 Diseño y arquitectura del servicio
Con base en lo aprendido de sus prototipos y pilotos, ¿cómo está Cómo identificar las necesidades de los usuarios relacionadas con las
construyendo, lanzando e implementando sus ofertas finales (una personas que utilizan el espacio, cocrear mediante prototipos con los
combinación única de servicios, productos físicos y productos digitales)? usuarios posteriores y enriquecer la práctica arquitectónica con
enfoques y herramientas del diseño de servicios.

8.2 DISEÑO DEL SERVICIO Y

GESTIÓN DEL CAMBIO
AUTOR Algunos diseñadores de servicios consideran que su trabajo está ¿Cómo podemos hacer que las personas cambien su comportamiento
Jürgen Tanghe terminado una vez que han propuesto un nuevo concepto, en forma de para que sea beneficioso para la experiencia del cliente? Muchos
un discurso de gestión, un plan de servicio o un prototipo (en bancos tradicionales están rediseñando su experiencia minorista, por
funcionamiento). No cumplen con la última fase del proceso de diseño del ejemplo, creando un diseño más abierto. Pero esto sólo funciona
servicio. Esta situación es similar a la de un diseñador de producto que cuando los empleados de los bancos también cambian: necesitan ser
diseña la silla más bella, ergonómica, funcional y ecológica... y luego más anfitriones que banqueros, más asesores que cajeros.
no logra producirla.
Los artefactos de los servicios se presentan en una variedad de 8.2.1 Saber cómo cambian las personas
formas, incluidas físicas, como un documento o mostrador de facturación, La realidad es que las organizaciones en sí mismas no cambian; sólo las
y digitales, como un sitio web o una aplicación. Además, en la mayoría personas lo hacen, e idealmente una organización apoya ese
de los servicios hay un elemento de interacción humana que es la comportamiento. Esto significa que la única medida real del cambio es:
esencia del servicio: alguien (el proveedor del servicio) ayudando a "¿La gente actúa de manera diferente?"
alguien (el cliente) a lograr algo.
Esto significa que la organización y las personas de la ser cambio

organización se convierten en el “material” con el que se produce el Si bien muchos afirman que la gente odia los cambios (“la única
servicio. Esta sección le ayudará a trabajar con ellos para implementar persona a la que le gustan los cambios es un bebé con el pañal
su diseño por completo.01 mojado”), la verdad es más compleja. La gente cambia
constantemente y les encantan algunos cambios. A menudo, las personas
El diseño implica el comportamiento deseado. incluso están dispuestas a hacer grandes cambios en su vida para
Explícita o implícitamente, un servicio diseñado siempre implica alcanzar una meta, como mudarse para trabajar para un empleador en particular.
establecer una forma deseada de comportarse tanto para el

cliente como para el proveedor del servicio. Ahí radica el desafío de No puedes cambiar a las personas: en su lugar, configura el
la gestión del cambio en el diseño de servicios. contexto para el cambio
El cambio de comportamiento es a la vez simple y complejo. Por un
01 Jon Kolko describe muy bien la importancia del diseño, la artesanía y el conocimiento de los materiales para la fabricación.
lado, la gente cambia toda su vida, todo el tiempo; es una actividad
Véase Design Thinking Foundations (26 de enero de 2012). “Design Thinking versus Design Doing”, en https://vim
eo.com/35710033. bastante natural. Por otra parte, deliberadamente
cambiar puede ser difícil, incluso si hay mucho en juego. Basta ver Un marco de análisis clásico y fácil de aplicar es el Diamante de
lo difícil que es para las personas adoptar un estilo de vida saludable Leavitt, un modelo que se compone de cuatro elementos: tarea,
incluso si realmente lo desean o cuando sus vidas están en riesgo. personas, tecnología y estructura. En esencia, este modelo propone
que para que una organización tenga éxito, los cuatro elementos
La probabilidad de que las personas cambien su comportamiento. deben estar alineados y equilibrados. Imagine que tiene una barra de
depende de tres factores: (1) cuánto entienden que deben cambiar, sándwiches que sirve sándwiches frescos hechos al momento:
(2) cuánto quieren
cambiar, y (3) cuánto pueden cambiar. En otras palabras:
DEBE*QUIER*PUEDE o Conducir*Motivación*Habilidad. → Tarea: describe lo que se espera que haga el personal. ¿Cuál es
Estos tres factores contienen los ingredientes necesarios para que se produzca un el trabajo de cada uno de los roles? En la barra de sándwiches, es
cambio de comportamiento individual y duradero en las organizaciones. posible que haya alguien que tome los pedidos, alguien que
Con esta fórmula en la mano podemos trazar las prepare los sándwiches y alguien que recoja el dinero.
circunstancias y el contexto que brindan a las personas la mayor
posibilidad de cambiar su comportamiento de una manera que sea beneficiosa
para el servicio. Las posibilidades de éxito son mayores si podemos: → Personas: Piense en las personas que necesita en su organización.
¿Qué conocimientos y habilidades necesitan? ¿Requieren alguna

→ Comience con la motivación. capacitación o educación formal?
→ Hacer algo pequeño, específico pero significativo de ¿Cuántas personas necesitas?
manera diferente.
→ Adaptar el entorno para que sea lo más fácil posible. → Estructura: La estructura se refiere a cómo está organizada la
→ Establecer una relación con un grupo de personas acostumbradas organización. Esto incluye cómo se estructuran los departamentos,
a ese comportamiento. pero también qué se mide y monitorea, y cómo se toman las decisiones.
→ Crece desde allí hacia una nueva definición de tu identidad. Para ser eficiente, se podría imaginar que las reglas de decisión serían
lo suficientemente flexibles como para permitir que el personal atienda

8.2.2 Comprender lo que cambiará pedidos especiales de un sándwich que no figura en el menú (si la barra
Antes de poder elaborar cualquier tipo de estrategia de cambio, tiene los ingredientes necesarios); el personal no debería necesitar
es necesario comprender las consecuencias del nuevo servicio pedir permiso para hacer esto. Además, probablemente tendrá algún tipo
para la organización. ¿Qué será necesario que funcione de manera de sistema de seguimiento para evaluar la satisfacción del cliente, la
diferente en la organización para que el servicio se haga realidad? frescura de la comida y tal vez el éxito de las especialidades del día.
→ Tecnología: Son todas las herramientas, digitales y analógicas, quién puede juzgar el impacto, porque conoce el estado actual.
que se necesitan para que el personal pueda realizar sus tareas de Puedes hacer este tipo de análisis de impacto:
manera eficiente y efectiva. En nuestra tienda de sándwiches, esto
incluiría un cuchillo decente y una caja registradora, pero también tal vez 1 Como lista de verificación para ti mismo
una lista de verificación con instrucciones sobre cómo preparar ese Por supuesto, puedes repasar tu concepto y reflexionar sobre el impacto
especial del día. en los diferentes elementos. Esto podría funcionar si conoce muy bien la
organización.
Como diseñador de servicios, puede utilizar este marco de varias
maneras. Primero, puedes ver si has pensado en todos los aspectos 2 Basado en un plan de servicio
del sistema de servicio. En segundo lugar, cualquier cambio Si está acostumbrado a trabajar con un plan de servicio, es
introducido en la organización afectará uno o más de estos cuatro una buena base para un análisis de impacto. Observe todas las acciones
elementos; puede utilizar este marco para mapearlos y así gestionar del personal y evalúe en qué se diferenciarán a partir de ahora, qué
todos esos impactos potenciales. apoyo necesitará el personal y qué podría salir mal. Con las personas
adecuadas en la sala, este es un uso interesante de un plano en un taller.
Hay varias maneras de hacer este análisis de impacto.
Sin embargo, siempre es importante involucrar a la gente.
3 Usando entrevistas
Según el modelo, puedes preguntar a las personas cuál creen que sería
el impacto. Es fundamental que comprendan bien el concepto para emitir

ESTRUCTURA
ese juicio.
4 Como parte de la creación de prototipos y pruebas.
Puede integrar este modelo en sus rutinas de evaluación al crear

TAREA TECNOLOGÍA
prototipos y realizar pruebas. De esa manera, no sólo puede probar la
conveniencia sino también la viabilidad de su prototipo y dejar que
evolucione hacia una mayor fidelidad.
GENTE 8.2.3 Creencias y emociones

Hay dos cosas más que debes recordar sobre el cambio. En primer
lugar, durante mucho tiempo pensamos que la clave para lograr que la
El diamante de Leavitt: un marco de análisis
para comprender los elementos de cambio gente cambiara era responder: "¿Qué gano yo con esto?".
argumentos. Una de las fortalezas de los diseñadores y pensadores del

Precontemplación
INGRESAR
diseño es estar en contacto con las emociones de las personas en una
organización, y esta fortaleza debe utilizarse en los esfuerzos de gestión
del cambio.
Mantenimiento Contemplación
Con base en este conocimiento, existen tres tácticas clave que son
muy poderosas para abordar el impacto organizacional y apoyar el cambio

LAS ETAPAS
DE CAMBIO de comportamiento:01
Recaída MODELO
1 Utilice un enfoque centrado en el ser humano y
Acción Determinación
enfoque centrado en las partes interesadas
Del mismo modo que haría un mapa de las partes interesadas del
entorno de servicios, es esencial al principio del proyecto mapear las

Un modelo simple de
las etapas del cambio. SALIR Y VOLVER A ENTRAR partes interesadas internas. Puede utilizar el Diamante de Leavitt para
EN CUALQUIER ETAPA
obtener más riqueza en las descripciones de las posiciones organizativas
de sus partes interesadas. Además, utilice la misma empatía que utilizó
con los clientes para comprender realmente a sus partes interesadas.
Esta no sólo es una forma muy transaccional de mirar a las personas, sino que Se ha escrito mucho sobre la “resistencia al cambio” o la “falta de
también se ha demostrado que es errónea. En realidad, una vez que voluntad”.
se puede establecer la necesidad de cambio y un nivel mínimo de motivación, A veces hay una resistencia o falta de voluntad real debido a una
la pregunta más importante que se hace la gente es “¿Cómo puedo hacer agenda política o ambiciones personales, pero en muchos casos las
esto? ¿Cómo puedo ser bueno en eso? personas tienen (desde su perspectiva) muy buenas y válidas razones para
Los psicólogos Carlo DiClemente y James Prochaska oponerse a los cambios que otros intentan imponerles. Puedes encontrar esas
desarrollaron el modelo transteórico (TTM) de cambio de comportamiento. razones, si estás dispuesto a utilizar tu empatía.
Como muestra el gráfico, la mayoría de los pasos están relacionados
con la creencia de que eres capaz de realizar el cambio.
En segundo lugar, debemos recordar el poder de las emociones.
Las emociones son el mayor impulsor del comportamiento; de ahí viene la
energía y ahí es donde comienza la acción.
Puede ser muy difícil, o casi imposible, convencer a las personas para
01 Véase 8.6.1, Caso: Empoderar a los empleados para la implementación sostenible de un proyecto de diseño de servicios, para ver un ejemplo.
que actúen o cambien basándose en principios puramente racionales. de cómo algunas de esas tácticas clave se pueden aplicar con éxito para lograr un servicio excepcional.
2 Participación y cocreación 3 narración (visual)

Trabajar de forma cocreativa es uno de los principios clave del Para todos los ingredientes que apoyan el cambio (transferir un
diseño de servicios. No es casualidad que se haya demostrado sentido de necesidad, crear un atractivo emocional, dar
que la participación en la toma de decisiones es esencial en la instrucciones sobre qué es lo correcto) existe un método que la
gestión del cambio porque básicamente existe una correlación gente ha estado utilizando desde el comienzo del desarrollo humano.
inversa: una alta participación conduce a una baja resistencia; la Ese es el poder de la historia.
baja participación conduce a una alta resistencia. Esto significa Las historias y los héroes que contienen son también uno de los
que debe ver la cocreación como parte tanto del proceso de creación elementos básicos de una cultura organizacional.
como del de implementación; Además, debe hacer uso deliberado
de esas sesiones cocreativas para preparar a la organización para la
implementación. Uno de los desafíos es el escalamiento. No puedes
invitar a toda la organización a unirse a una sesión de cocreación,
por lo que debes ayudar a los participantes a utilizar sus experiencias
dentro de sus propios equipos. Es posible que también desee ejecutar
más sesiones de las estrictamente necesarias para su proceso COMO kS Reforzar los cambios,
t recordatorios de comunicaciones
OI
norte
de diseño.
CIEN Facilitar la acción
norte
MU
METRO
oh
DC
A
norte
Educar
GRAMO
EN
t
RA kmi Mantenimiento
Trabaja para sostener
Persuadir
METRO
el cambio de comportamiento
y motivar
Acción
Practica el comportamiento
deseado.
Crear conciencia:
cambiar valores
y creencias Preparación
Tiene la intención de tomar medidas
Contemplación
Consciente del problema y de
el cambio de comportamiento deseado
El modelo transteórico (TTM) de cambio de comportamiento, LAS ETAPAS DE
desarrollado por psicólogos
Carlo DiClemente y James Prochaska
Precontemplación CAMBIO DE COMPORTAMIENTO
Sin darse cuenta del problema

DESARROLLO DE SOFTWARE
AUTOR Cómo crear y mantener un trabajo atrasado en Debido a que los servicios y el software son intangibles y a menudo
Klaus Schwarzenberger el desarrollo significativo inherentemente complejos, es crucial asegurarse de que todas las partes
En esta sección exploraremos cómo conectar los métodos de diseño de interesadas estén en sintonía y participen en el proceso desde el principio.
servicios con enfoques ágiles populares en el desarrollo y la ingeniería de Si este principio se resumiera sería: ver para creer. Todos los miembros
software. El diseño de servicios ayuda a responder una de las preguntas del equipo deben investigar a los usuarios. Para comprender completamente
más desafiantes: ¿qué deberíamos construir realmente y cómo debería las necesidades del cliente y brindar una solución adecuada, las historias de
priorizarse? usuario, las hojas de ruta y las descripciones sofisticadas no son
Como la mayoría de los métodos ágiles actuales se centran en el equipo suficientes.
de ingeniería y la implementación real, es el diseño del servicio el que ayuda
a llenar los trabajos pendientes con historias significativas. La alternativa puede ser tan fácil como agregar a sus desarrolladores
Hoy en día, casi todas las experiencias de los clientes incluyen una y diseñadores principales al canal de correo electrónico de soporte para
experiencia digital en algún momento. La parte difícil es aprovechar asegurarse de que vean dónde se atascan los clientes. Además de eso,
esos diferentes canales y tecnologías y crear un producto o servicio que capacítelos para que realmente tomen decisiones basadas en los resultados
realmente satisfaga las necesidades del cliente. Muy a menudo, el uso de de su investigación y las discusiones sobre las funciones cambiarán de
tecnología de todo tipo hace que las cosas sean más difíciles de usar. inmediato.
Tomemos, por ejemplo, los primeros días de las “aplicaciones para automóviles”
que le permitían abrir su automóvil sin llave. En lugar de simplemente
presionar un botón en la llave (un paso), los usuarios tenían que sacar sus 8.3.1 Factores básicos
teléfonos, desbloquearlos, abrir la aplicación y presionar un botón (cuatro
pasos) para lograr lo mismo. Este sistema también tenía otros defectos: Hay algunos “factores de higiene” básicos que se deben considerar antes
¿qué se supone que deben hacer los usuarios cuando sus teléfonos se de comenzar a aplicar un proceso de diseño de servicios a proyectos de
quedan sin batería, por ejemplo? Lo mismo se aplica al Internet de las cosas software. Algunos de ellos son técnicos, pero la mayoría son más "cosas de
(IoT) y los dispositivos conectados. Es genial si puedes encender una luz con personas".
tu teléfono, pero nuevamente, una batería vacía o un teléfono roto pueden No entraremos en demasiados detalles en lo que respecta a los
hacer que todo sea inútil. aspectos técnicos, ya que pueden diferir de una industria a otra.
Ágil → Cumplir con los timeboxes (sprints, iteraciones)

En ingeniería de software, el auge de Agile comenzó en 2001, → Mantener un trabajo pendiente de algún tipo (una lista de
cuando Kent Beck et al. lanzó el Manifiesto Ágil.01 características priorizadas) para la próxima iteración
Pero antes de eso, el Informe CHAOS,02 publicado inicialmente por → Seguir una estructura de reuniones para recopilar comentarios
el Grupo Standish en 1994, llamó la atención sobre proyectos (standups diarios, sesiones de planificación semanales,
fallidos en el desarrollo de software. El problema era que para los reuniones retrospectivas)
proyectos de software se utilizaban los mismos enfoques de gestión
de proyectos que funcionaban en la industria de la construcción, Inclinarse
pero la complejidad y los requisitos cambiantes complicaban las Lean es más una forma de pensar y en nuestra empresa lo
cosas. llamamos “sentido común empresarial”.04 En pocas palabras, es la
En lugar de intentar planificar el futuro (y reescribir base organizacional para trabajar con Agile. Hace hincapié en la
constantemente el guión a medida que surgen acontecimientos retroalimentación temprana, los experimentos y los fracasos “baratos”.
inesperados), el Manifiesto Ágil fue un punto de partida para un “Fracasar temprano, fracasar barato” es uno de sus mantras.
enfoque diferente. Surgieron diferentes métodos, como Scrum, Creemos que es importante mencionarlo porque es realmente fácil
XP, ASD, Crystal y APM. En los últimos años, la mayoría de las ser ágil, pero no esbelto. Esto significa que puede trabajar de una
empresas han seguido uno o una combinación de estos manera que esté perfectamente alineada con el Manifiesto Ágil sin
enfoques con diferentes niveles de rigor. apuntar realmente a un producto mínimo viable, recopilar comentarios
Cada uno adaptó los métodos a sus necesidades, pero nadie tempranos de los usuarios o seguir el desarrollo de la bala trazadora.
admitió que tenía “su propio” sistema.
En 2015, Andy Hunt presentó el método GROWS,03 Producto mínimo viable
que en realidad resumió todas las diferentes metodologías ágiles Un producto mínimo viable (MVP) en el desarrollo de
en sus principios básicos. Es un conjunto de métodos entre los cuales software es una pieza de software que contiene las
un equipo puede elegir para una situación determinada. No características suficientes para ser implementada y probada por usuarios reales
importa si está ejecutando una implementación limpia de uno La idea es reducir un producto al problema central que resuelve y
de esos métodos o creando su propia versión, se basan en apuntar a encontrar una solución mínima al problema. Debería ser lo
estos principios: suficientemente útil como para descubrir si las suposiciones sobre la
idea del producto son ciertas y cómo mejorarlas. Definir un MVP
normalmente requiere mucha
01 Beck, K., et al. (2001) “Manifiesto Ágil”, en http://agilemanifesto.org.

04 Existe una palabra alemana asombrosa para “sentido común empresarial”: Hausverstand.
02 Grupo Standish (1994). El informe del caos. El grupo Standish.
05 Ries, E. (2011). The Lean Startup: cómo los emprendedores de hoy utilizan la innovación continua para crear radicalmente
03 Véase http://www.growsmethod.com. Negocios exitosos. Libros de la corona.
discusión. Lo que puede ayudar es definir el trabajo que el usuario los resultados de su investigación al resto del equipo. Esta es una
realmente tiene que hacer (trabajo por hacer) como la historia del trabajo01. base ideal para la ideación y nuevamente la creación de prototipos.
derivar el MVP a partir de esa definición y luego validar la necesidad
con los usuarios potenciales. Trabaja en una solución y crea un primer Desarrollo de balas trazadoras
borrador de mierda. Pregunta de nuevo. Repita sobre ello. Y acepte Seamos realistas: algunas innovaciones en los servicios conducen a
que sus suposiciones cambiarán. soluciones técnicamente desafiantes. Para abordar esos grandes
Sin embargo, tenga en cuenta que aún debe presentar la solicitud. problemas desde el principio (y asegurarse de que tengan solución), es
al menos algunos factores básicos de higiene técnica cuando se mejor seguir el enfoque de la bala trazadora, publicado inicialmente por
trata de construir un prototipo de software. Los límites entre el código Andy Hunt y David Thomas.03 En su libro, proponen que el desarrollo de
desechable y el código de producción real pueden ser borrosos. Si el la bala trazadora es compuesto por dos componentes:
desarrollo de una bala trazadora resulta ser un gran éxito, si no tiene
cuidado, podría terminar con un código temporal ejecutándose en
producción. 1 Abordar las tareas técnicamente más desafiantes lo antes posible.
Comentarios iniciales de los usuarios 2 Ofrezca un resultado útil lo antes posible.
Para obtener comentarios tempranos de los usuarios, en realidad no necesita un MVP.
Los comentarios de los usuarios comienzan mucho antes de que tengas un Nos centraremos en el primero de ellos, ya que el segundo se aborda a
producto digital a mano. Puede ser un prototipo de cartón, un recorrido través de los primeros comentarios de los usuarios y el desarrollo de MVP.
de escritorio, un prototipo de papel, un muñeco de clic o cualquier otra Así como una bala trazadora da una idea del área objetivo, el término en
cosa que sea lo suficientemente detallada como para preguntar a los ingeniería de software implica probar diferentes enfoques para desafiar
clientes potenciales qué piensan al respecto. Haga de la retroalimentación ideas lo antes posible, tratando de descubrir cuál “podría” funcionar.
temprana un hábito y busque productos comprobables después de
cada iteración. 02 Una vez más, esto no es algo que sólo los gerentes de Si bien los prototipos a menudo son solo simulacros que imitan la
producto deban hacer; También deberían participar diseñadores, funcionalidad, se “dispara” una bala rastreadora para, por ejemplo,
ingenieros y miembros del equipo de otras disciplinas. Cree equipos de dos verificar el alcance de ciertas tecnologías Bluetooth en una etapa muy
o tres personas de diferentes disciplinas y asígneles una tarea, por temprana de un proyecto de IoT. Contiene código que podría ejecutarse en
ejemplo, recopilar comentarios sobre la característica X o probar el producto final. Una bala trazadora es la versión de los ingenieros de una
suposiciones sobre el prototipo Y. Luego, pídales que presenten estructura alámbrica que se prueba con los usuarios. Da una idea de lo que
podría funcionar y lo que no, ni más ni menos.

01 Klement, A. (2013) “Reemplazar la historia del usuario con la historia del trabajo”, en https://jtbd.info/replacingtheuserstory
withthejobstoryaf7cdee10c27.
03 Hunt, A. y Thomas, D. (2000). El programador pragmático: de oficial a maestro.
02 Para obtener una descripción general de los métodos de creación de prototipos, consulte 7.2, Métodos de creación de prototipos. Profesional de AddisonWesley.
Factores técnicos de higiene. → Guías de estilo

El desarrollo rápido, los ciclos de iteración cortos y la aplicación → Gestión de dependencia
inmediata de cambios plantean enormes desafíos para la base técnica → Enfoque basado en pruebas
de un proyecto. Cuando se aplica un enfoque de desarrollo basado en → Monitoreo de registros, errores y rendimiento
pruebas a un prototipo de idea muy temprano (y aún probable que → …
cambie), se enfrenta a un equilibrio entre la mantenibilidad y el riesgo

de perder tiempo y dinero. No existe una lista definitiva de factores a implementar en una
etapa particular. Simplemente sea consciente de ellos y tome

decisiones conscientes sobre si desea implementar ciertos estándares.
¿Qué puede usted, como diseñador de servicios, aprender de estos
enfoques? ¿Cómo se realizan revisiones de diseño de servicios?
¿Cómo realiza un seguimiento de los cambios en sus diseños?
¿Ha configurado o automatizado tareas esenciales para poder crear 8.3.2 Implementación
prototipos más rápidamente y recopilar comentarios más rápidamente?
Esta sección describe un ciclo de vida típico en un proyecto de
Es difícil entrar en detalles aquí, ya que los factores de higiene software. Funciona tanto para una idea en etapa inicial que se está
técnica difieren de un lenguaje de programación a otro y son probando por primera vez como para la mejora continua de un
específicos de su pila tecnológica. Sin embargo, hay cuatro factores producto. Discutiremos preocupaciones específicas de implementación
técnicos que todo proyecto, sea cual sea su estado, debería haber para proyectos de software.
implementado:
Preparación
→ Versionado de código Antes de comenzar una nueva iteración, debe definir el alcance.
→ Revisiones de código Una buena forma de enmarcarlo es definir un trabajo de usuario; por
→ Construir automatización ejemplo, "Cuando conduzco desde mi ciudad natal al trabajo, quiero
→ Documentación (aunque sea difícil de hacer) que me notifiquen automáticamente sobre cualquier atasco para
poder llegar a la oficina a tiempo". En lugar de centrarse en grupos
Estos son los estándares mínimos a incorporar en cualquier proyecto objetivo específicos, la idea de los trabajos de usuario es que cualquiera
que involucre software, incluso en una etapa muy temprana. podría estar en esa situación en algún momento. Se aleja del concepto
En etapas posteriores de un proyecto, esas normas técnicas clásico de historias de usuarios que definen el alcance al centrarse en
deben elevarse a un nivel superior y pueden incluir lo siguiente: un grupo objetivo específico que quiere algo (“Como millennial, quiero
notificaciones
EL PROCESO IMPLEMENTACIÓN
Las preguntas estructuradas le ayudan a Implementación
completar el trabajo pendiente de forma razonable. de requisitos
IDEAS
Equipo/Empleados
COMENTARIO
SESIONES DE USABILIDAD
Muro de ideas /Muro de investigación
Clientes
Sobrevivir en el mundo ágil: breves reuniones diarias
¿Sabemos lo con el equipo de desarrollo ayudan a alinear el proceso,

INVESTIGACIÓN
RESULTADOS verificando el estado de las tareas individuales con la
suficiente? Perspectivas/Datos PRIORIZAR
hoja de ruta general.
¿Tenemos una IDEACIÓN

RESULTADOS
idea? Ideas/Conceptos Si bien los sprints tradicionales en ingeniería de software son
Las actividades que se presentan aquí pueden tener diferentes
Acumulación de
historias laborales duraciones. El tiempo necesario para la investigación, por ejemplo,
PROTOTIPOS depende de la complejidad de la pregunta de investigación que se
Papel/Simulacro/
¿Lo RESULTADOS está probando. Por otro lado, la ideación es algo que normalmente se
probamos? Físico/
Bala trazadora hace en un día.
Si su objetivo es integrar el diseño de servicios en el software
ingeniería a largo plazo, es mejor dividir partes de los procesos
sobre todos los canales de redes sociales para poder estar en actividades de equipo y actividades individuales.
actualizado”) y se centra más en el contexto mismo, en lugar de Los talleres son una actividad agotadora no sólo para el facilitador,
centrarse en situaciones particulares que todos los usuarios pueden sino específicamente para los desarrolladores. Separe
experimentar. Es una base y normalmente el trabajo cambiará o se cuidadosamente las actividades, como la creación de prototipos,
agregarán nuevos trabajos. En esta etapa, es un punto de partida.01 en actividades de equipo (minihackathons) y tareas individuales
(desarrollo de balas trazadoras) y dé tiempo a cada miembro del

01 Consulte Escribir historias de usuarios en 5.3. equipo para trabajar por su cuenta antes de volver a las actividades del equipo.
muro de ideas responsable de la fase de investigación. Idealmente, esas personas deberían
Esté atento a cualquier idea que surja, ya sea durante la investigación de un tener diferentes orígenes; por ejemplo, emparejar a un ingeniero backend
tema diferente, en entrevistas con clientes o simplemente porque usted con un diseñador y dejar que ambos investiguen individualmente sobre
mismo utilizó su prototipo/software y se le ocurrió una idea. Pronto un tema. Asegúrese de informarles adecuadamente: la investigación no se
necesitarás un lugar físico o virtual para almacenar tus ideas y recopilar trata de "encontrar datos que se ajusten a mi idea". Por eso los enfoques
comentarios de los usuarios que apoyen esas ideas o las contradigan: un deductivos pueden ser arriesgados. Tienes que descubrir qué funciona mejor
muro de ideas. Haga una revisión de su muro de ideas antes de cada iteración. en tu equipo. Al principio, podrían sentirse abrumados por un enfoque
inductivo. Si bien solo unos pocos son responsables de la investigación, si
Pídale a su equipo (o mejor aún, a sus clientes) que voten por sus ideas es posible, incorpore a todo el equipo y déjelos contribuir a los
favoritas y luego priorice y cree historias de trabajo para cada una de esas resultados de la investigación.
ideas que se desarrollarán.
A menos que implemente más rápido de lo que genera ideas, terminará con Por lo general, la investigación ya habrá comenzado en la fase de
una acumulación de historias de trabajo priorizadas. Antes de cada implementación/creación de prototipos de una iteración anterior.
iteración, elija aquellas en las que desea centrarse durante el próximo ciclo de Si bien es importante centrarse en la investigación para la próxima iteración,
desarrollo, nuevamente pidiéndole a su equipo o a sus clientes que voten no se debe olvidar el panorama general.
por sus favoritos. Por lo general, después de cada segunda, tercera o cuarta iteración nos
preguntamos: ¿Seguimos encaminados? ¿Necesitamos cambiar las
Investigación prioridades? ¿Surgió algo nuevo e importante que cambie nuestros (más
Cuando comenzamos con el trabajo de un usuario, seguimos un enfoque grandes) planes? Luego, los miembros del equipo recopilan datos de
deductivo. Entonces, tenemos una suposición y buscamos en nuestra base cualquier fuente disponible, como:
de datos, registros, documentación de entrevistas y otros conocimientos
del cliente datos que falsifiquen nuestra hipótesis. → Investigar datos y conocimientos de sprints o actividades
Esto puede ser un factor limitante porque podríamos omitir datos que no anteriores.
están relacionados pero que siguen siendo muy importantes. → Conversaciones de apoyo
Por el contrario, un enfoque inductivo le obliga a rastrear sus → Entrevistas con clientes existentes/potenciales
datos en busca de estructuras más profundas. Esto puede ser tan fácil como → Datos de uso sobre un producto existente
revisar los correos electrónicos de soporte recientes (por ejemplo, de hace → Datos analíticos de sitios web
dos meses) para buscar patrones que se mencionan con más frecuencia → Fuentes externas como estudios.
o en combinación entre sí. → Investigación documental sobre la competencia o el mercado.
No importa qué método elija implementar, necesitará encontrar → Conversaciones en conferencias, reuniones
varios miembros del equipo que sean y similares.

Los datos se recopilan en un muro de investigación en preparación para la Puede ser un mapa de viaje, un primer prototipo en papel o cualquier cosa
siguiente actividad: la ideación. La investigación funciona mejor si los que ilustre la idea y la haga comprobable. Cada equipo debería aspirar a un
miembros de su equipo tienen algo de tiempo para hacerlo. Dependiendo primer borrador de mierda.02 Lo ideal sería que tuvieran la oportunidad de
del tamaño y la complejidad del trabajo/tema, espere hasta cuatro semanas probar su primer prototipo con uno de los otros equipos para ver si
para la recopilación de datos. resuelve el problema.
Para presentar los resultados de la investigación, haga que cada miembro del equipo Al final de esta actividad habrás pasado por
Los miembros que participaron en las actividades de investigación definen ideación, creación de prototipos y algo de investigación. Generalmente
sus tres a cinco hallazgos clave individualmente. Compárenlos y discútanlos en los equipos de software, estos talleres se llevan a cabo mensualmente,
juntos e intenten resumirlos en cinco hallazgos clave. dependiendo del estado de las actividades de investigación.
Cada uno de los siguientes pasos contendrá creación de prototipos de software
otra actividad de investigación/retroalimentación en algún momento. Los prototipos están ahí para ser probados.03 Dependiendo de las
dependencias técnicas, las actividades de creación de prototipos tienen
Ideación y minisprint que ver con el desarrollo de balas trazadoras (para descubrir qué
CONSEJO EXPERTO Organiza un taller y reserva un día para ello. Reúna a todos los enfoque podría funcionar técnicamente) o con la recopilación temprana
“Si tiene un producto en miembros del equipo del proyecto en una habitación. Presente los resultados de comentarios y datos de los usuarios. Entonces, al final de esta iteración
ejecución, también puede
de la investigación a su equipo y hágales saber todo lo que ha aprendido. debería haber un prototipo digital funcional que pueda probarse con usuarios
intentar escribir
previamente: agregue un botón
Responde a todas sus preguntas, y también hazles saber cualquier duda y reales. El siguiente paso puede ser otro conjunto de actividades de investigación
para esa nueva y elegante limitación que hayas descubierto. Esta parte suele tardar hasta una hora. e ideación, o si la respuesta es positiva: la implementación.
idea de característica,
pero en lugar de implementar
la funcionalidad real,
Ahora divida el equipo en varios grupos de dos a cuatro personas. Dependiendo de la complejidad, este prototipo puede ser la
simplemente agregue un formulario de
Décomentarios que pregunte
a cada equipo la oportunidad de discutir los resultados y sus puntos implementación real o un boceto de un algoritmo destinado a resolver un
a sus clientes lo que esperarían
de vista sobre ellos. A continuación, genere tantas ideas como sea posible problema complejo sin tocar casos extremos de ningún tipo. Desde un
encontrar. Descubrirás fácilmente
dos cosas: ¿Alguien hará
utilizando el método que prefiera. Una ronda de 10 más 1001 funciona punto de vista gráfico podemos diferenciar entre prototipos de baja fidelidad
clic? Y si es así, ¿qué esperaban bien y es una buena combinación de trabajo individual y esfuerzo en equipo. (lofi) y prototipos de alta fidelidad (hifi).
que sucediera?
Al final del primer paso de ideación, cada equipo debe Apunte a lofi al principio y agregue más detalles durante la
Klaus
Piensa en una idea para continuar. Dependiendo de su conocimiento sobre implementación real.
Schwarzenberger
el diseño de servicios, el siguiente paso podría ser
02 Ver los primeros borradores de Sh!tty en 10.3.4.
01 Ver 10 más 10 en 6.4. 03 Lea más sobre cómo planificar y utilizar aún más la creación de prototipos en el Capítulo 7, Creación de prototipos.
ZONA DE PELIGRO BALA TRAZADORA

perderse DESARROLLO
retroalimentación temprana
GERENTE
COMPLEJIDAD
El desarrollo de balas trazadoras es invaluable para tener una primera visión
de la viabilidad técnica en proyectos complejos. Uno o dos
desarrolladores exploran posibles soluciones para los problemas más
desafiantes. El resultado no es un código “listo para producción” sino
una mejor comprensión del problema.
En realidad, es una forma de creación de prototipos; Incluso si

falla, produce resultados valiosos.
IMPLEMENTAR RÁPIDO PERDIENDO EL TIEMPO

resultados de trabajo quemando dinero
DADIJELPMOC
ESFUERZO PARA PLANIFICAR/PROTOTIPAR/ITERAR
Construir e implementar
Es esencial tener un marco sólido para sus actividades de investigación, cree una lista de tareas o historias en las que es necesario trabajar para
ideación y creación de prototipos cuando se trabaja en cualquier cumplir con los requisitos de la epopeya. Luego, siga el enfoque que
característica más importante (generalmente se les llama "épicas") que funcione mejor para su equipo e implemente las funciones de forma
se está implementando. Esta sección termina donde suelen comenzar iterativa. Defina plazos, calcule el esfuerzo y asegúrese de abordar
la mayoría de los recursos sobre Scrum, Kanban, etc.: con el trabajo cualquier área de incertidumbre lo antes posible para evitar
pendiente del producto. Después de finalizar la investigación, la ideación y obstáculos al final del ciclo de desarrollo.
la creación de prototipos, los resultados deben resumirse en un
documento de requisitos. Junto con el equipo de ingeniería, programe Intente realizar un día de demostración al menos una vez por semana en el que
una sesión de planificación para Los gerentes de producto y los desarrolladores principales controlan
el progreso y dar retroalimentación temprana. Una vez más, ver para tus nervios. Debería poder retroceder fácilmente si algo sale mal. Debería poder
creer. Al recopilar comentarios tempranos de las partes interesadas, lanzar una nueva versión en un par de minutos y sin tiempo de inactividad.
puede evitar costosos ciclos de retroalimentación justo antes del lanzamiento
de la función. El objetivo de cada iteración debe ser un software utilizable Idealmente, no debería ser necesario ningún trabajo manual para cada nueva
y en funcionamiento. versión, excepto presionar el botón.
Liberar → Solicite comentarios lo antes posible: Nuevamente, nunca se insistirá lo
La complejidad de sus actividades de gestión de versiones dependerá de suficiente en este punto.
la etapa de su proyecto. Si bien en las primeras etapas de creación de
prototipos es posible tirar todo y empezar desde cero, esto no será posible Haciendo el cambio
cuando los usuarios confíen en su producto. Lo que para usted es una Dar un lenguaje común a los equipos es la mayor mejora que aporta el
“prueba” es un producto terminado para ellos. Tan pronto como comience a diseño de servicios a la ingeniería de software. Scrum, Kanban, XP y otras
tener usuarios que realmente utilicen su servicio, considere lo siguiente: metodologías se centran en la parte de ingeniería, mientras que el diseño
del servicio ayuda a responder las preguntas de qué construir y cómo priorizar
ese trabajo. Para las personas acostumbradas a ser las receptoras de
→ Tenga una rutina de prueba: no importa si utiliza pruebas automatizadas los documentos de requisitos, el enfoque de equipo puede resultar bastante
desde el principio, si alguien prueba las funciones o lo hace usted mismo, incómodo.01 Cuando desempeña un papel de facilitador, intente aspirar a
documente su rutina de prueba y hágala con cuidado para evitar que una transición lenta con mucha orientación al principio, haciendo que las tareas
aparezcan errores críticos en producción. Lo ideal es crear un “entorno de poco a poco sean más fáciles. abierto y desafiante.
prueba” donde las personas puedan probar todo, como si fuera “real” en
producción.
→ Comunicarse adecuadamente: Informe a los usuarios lo que
va a pasar. ¿La actualización romperá algo a lo que estaban
acostumbrados? ¿Su servicio se desconectará durante algunas horas?
→ Haga que los lanzamientos sean sólidos: ya sea que esté creando una
aplicación móvil, un producto de hardware con software integrado o una

01 Consulte 8.6.3, Caso: Implementación del diseño de servicios en una puesta en marcha de software, para ver un ejemplo de cómo implementar la idea de
herramienta basada en web, asegúrese de que los lanzamientos no se estropeen. un proceso iterativo en todo su equipo.

GESTIÓN DEL PRODUCTO
AUTORES Una forma de describir la esencia de la gestión de productos se nuevas soluciones. El desafío es encontrar áreas potenciales de
Patricia Stark
muestra en el diagrama de Venn de gestión de productos de Martin innovación para generar valor para sus clientes actuales o
y Erich Pichler
Eriksson. Usted, como gerente de producto, está justo en el centro de futuros.
la negociación de las necesidades del usuario (experiencia de usuario Estas áreas deberán estar alineadas con la visión de
o UX) frente a la viabilidad tecnológica, los objetivos comerciales y futuro de su empresa. No existe un enfoque único ni una solución
los objetivos estratégicos de la empresa. llave en mano cuando se trata de innovación. En la realidad de un
Para una gran UX y lograr los objetivos de negocio, el papel director de proyecto, puede haber muchas razones para necesitar
de los servicios dentro de la propuesta de valor es cada vez más urgentemente algo nuevo, como quizás un nuevo competidor, una
importante. Como resultado, el papel del gerente de producto se está disminución en la facturación, nuevas tecnologías o el fin de la vida
expandiendo desde la gestión del producto hasta la gestión de toda útil de un producto existente.
la propuesta de valor, incluidos los diferentes servicios, a lo largo Como gerente de producto, se espera que usted tenga un
del ciclo de vida del producto. conocimiento profundo de sus clientes, pero también de la industria,
Las siguientes secciones describen las diferentes fases de los datos y los negocios. Para obtener una comprensión más
el ciclo de vida del producto, como se ilustra en el diagrama. profunda de sus clientes y usuarios y evaluar rápidamente
Proporcionan una descripción general de los principales desafíos, ideas, los métodos y herramientas de diseño de servicios o
las tareas típicas de un gerente de producto y algunos ejemplos de pensamiento de diseño desempeñan un papel importante en la
la industria. Además, se describen posibles casos de uso para aplicar gestión de productos moderna. Basados en la investigación
el diseño de servicios en cada fase. y la exploración, los mapas de recorrido del cliente, las personas y
los primeros prototipos se utilizan a menudo en un contexto industrial
y son la base de cualquier desarrollo. Aunque los prototipos se

APOYO JUBILARSE/
IMAGINAR DEFINIR
construyen y perfeccionan en todas las fases del ciclo de vida, el
DARSE CUENTA
/USAR DISPONER
concepto de diseño del servicio de creación temprana y

Fase de imaginación aproximada de prototipos añade valor en esta etapa. Cuantos
La primera fase de la gestión de productos consiste en más conceptos pueda probar y aprender en esta fase inicial,
imaginar el futuro. Necesita explorar su modelo de negocio actual más probabilidades habrá de que los problemas correctos se resuelvan más ade
y su estrategia con respecto a
Lecciones aprendidas
del diseño de servicios
POR PATRICIA STARK
Beijing en una soleada mañana de en Europa; y tercero, porque Europa
primavera de 2009. Me levanté tiene reglas y regulaciones sobre cómo

Cajeros automáticos en una sucursal de Beijing
temprano para ver nuestro producto, se debe fijar un cajero automático al con soportes de transporte todavía instalados
un cajero automático, en una sucursal suelo. Como descubrí más tarde esa
bancaria recién inaugurada cerca del hotel donde
semana, nuevos cajeros automáticos
Yo me alojaba. Yo era un joven en otras sucursales de Beijing también

gerente de producto responsable del estaban todavía en estas
mercado chino y tenía curiosidad instalaciones. Tenía curiosidad por
por ver la nueva ubicación del cajero saber el motivo, así que hablé con
automático. La sucursal ya había abierto varias personas hasta que encontré la

unas semanas antes, así que cuando respuesta: la forma de limpiar en China.
llegué me sorprendió que los soportes El personal de limpieza simplemente experiencia de usuario TECNOLOGÍA
de transporte (necesarios para vierte un balde de agua y luego
permitir el transporte con carretilla limpia el suelo. Entonces, si hubieran

elevadora) todavía estuvieran quitado las patas de transporte, los
instalados en los cajeros automáticos. cajeros automáticos se habrían
Me quedé asombrado por tres razones. inundado regularmente.
NEGOCIO
Primero, el único propósito de esas Tomó algún tiempo darse cuenta de que PRODUCTO
GESTIÓN
piernas era el transporte; En segundo una comprensión más profunda del
lugar, porque el requisito del mercado cliente, mapas de partes
era reducir las interfaces de usuario de interesadas y recorridos del cliente ya
los cajeros automáticos porque los habrían sacado a la luz esta idea en Diagrama de Venn de gestión de productos: 01
La gestión de productos se encuentra en la intersección de UX,
usuarios en China tienen una altura diferente la
a la
etapa
de los
deusuarios.
imaginación. tecnología y negocios.
tamaño de las máquinas, peso máximo, etc.), cualquier normativa

APOYO JUBILARSE/
IMAGINAR DEFINIR
relevante (por ejemplo, en materia de seguridad o usabilidad) y
DARSE CUENTA
/USAR DISPONER
también el aspecto comercial. Estos requisitos también deben ir
Fase de definición acompañados de los prototipos y los aprendizajes de la evaluación

Sin embargo, antes de que comience la fase de realización temprana.
real (que a menudo viene con un proceso estandarizado con Esta fase de definición (o anteproyecto) es la base para su fase
un concepto de hito del proyecto bastante rígido y un de realización, donde tiene lugar el desarrollo real de un producto y/o
calendario ajustado), suele haber una fase de definición, que servicio físico. La fase de definición se lleva a cabo a menudo con un
puede tener la forma de un anteproyecto. En esta etapa es equipo más pequeño, pero cuando llega el momento de la realización,
necesario verificar los conceptos, construir más prototipos el número de personas involucradas aumenta rápidamente, al igual
(por ejemplo, para nuevos conceptos de interacción, nuevas que los costos. En consecuencia, no importa si tu empresa tiene
tecnologías, nuevos materiales, etc.), probarlos y modificarlos. un enfoque en cascada o uno más ágil, en algún momento necesitarás
Dentro de esta fase, el gerente de producto construye las bases para futuros desarrollos.
un cronograma, un presupuesto y un personal.
Según Vijay Kumar, "el próximo desafío es combinar El entregable de la fase de definición suele ser un documento
conceptos valiosos y compatibles en soluciones sistémicas de requisitos del producto, prototipos probados y un plan de proyecto
confiables que sean viables para una implementación para la fase de realización.
02
exitosa en el futuro".
Se debe crear un documento de requisitos del producto para un
APOYO JUBILARSE/
IMAGINAR DEFINIR
mayor desarrollo. Este documento contiene todos los requisitos que
DARSE CUENTA
/USAR DISPONER
debe cumplir un determinado producto y ayuda a todos los que

participan en el desarrollo posterior a comprender mejor lo que Fase de realización
se espera que haga el producto. Dependiendo de sus preferencias, Cuando se trata del desarrollo de nuevos productos, la velocidad
puede ser un documento "real", una hoja de cálculo o una es de gran importancia. “Dado que buscamos la innovación en un
solución de software dedicada. Además de los requisitos del cliente, mercado competitivo, la velocidad es importante. Cuanto más rápido
como gerente de producto usted debe preparar una imagen holística lleguen al mercado las grandes ideas, más rápido ganaremos
de las soluciones futuras y combinar conceptos. Por lo tanto, el dinero, construiremos nuestra marca y ampliaremos nuestro alcance
documento de requisitos del producto también incluye el hacia el 03
En el desarrollo de software, desarrollo ágil y eficiente.
contexto, como los estándares de la industria (por ejemplo, futuro”. Los procesos de mejora ya se siguen ampliamente.04
01 Busuttil, J. (2015). La guía del profesional para la gestión de productos. Nueva York, NY:
Editorial Gran Central. pág.7. 03 Morris, L., Ma, M. y Wu, PC (2014). Innovación ágil: el enfoque revolucionario para acelerar el éxito
Inspire el compromiso y encienda la creatividad. Hoboken, Nueva Jersey: John Wiley & Sons.
02 Kumar, V. (2013). 101 métodos de diseño: un enfoque estructurado para impulsar la innovación en su organización.
Hoboken, Nueva Jersey: John Wiley & Sons, pág. 247. 04 Ver 8.3, Diseño de servicios y desarrollo de software.
APOYO JUBILARSE/
IMAGINAR DEFINIR DARSE CUENTA
/USAR DISPONER
Proceso de desarrollo de productos genéricos.
CONCEPTO SISTEMA PRUEBAS Y PRODUCCIÓN

PLANIFICACIÓN
DESARROLLO DISEÑO REFINAMIENTO RAMPA ARRIBA
Sin embargo, muchas empresas todavía luchan por adoptar estas personas durante la realización. Básicamente,
aplicar estos conceptos al desarrollo de productos físicos. Las cada miembro del equipo adopta una persona y tiene que
razones son múltiples: a veces simplemente no es posible dividir ocuparse de las necesidades de esa persona durante todo el
la solución final en partes más pequeñas (piense en algunas proceso de desarrollo. En este contexto no sólo se utilizan
máquinas grandes en la industria del reciclaje, por ejemplo) o personas para los clientes, sino también personas para todo
probarla sin todo el sistema. Muchas empresas han introducido tipo de partes interesadas. En el caso de un cajero automático,
procesos estandarizados para tareas recurrentes y, en puede haber personas para un técnico de servicio, un empleado
consecuencia, siguen un enfoque clásico de gestión de proyectos del banco o un proveedor de software externo. Cada vez
basado en hitos para el desarrollo de productos físicos. que se revisa un nuevo concepto o se acerca un hito, cada
miembro del equipo puede asumir el papel de su personaje y dar
Un proceso de desarrollo de producto genérico durante la retroalimentación en nombre de él. Este es un método simple
fase de realización podría parecerse a la figura anterior, pero en la pero efectivo para aplicar una herramienta de diseño de servicios durante la fase de re
práctica nunca es tan lineal y también tiene iteraciones.
Durante la realización, el papel del director de producto es
APOYO JUBILARSE/
IMAGINAR DEFINIR
crucial. Una de las tareas más importantes es recordar
DARSE CUENTA
/USAR DISPONER
constantemente al equipo de desarrollo las necesidades del

usuario. Debido al crecimiento del diseño de servicios, cada Fase de soporte/uso
vez más gerentes de producto utilizan personas en las primeras Cuando su producto o solución está en el mercado, usted se
fases de la definición del producto. Un enfoque que ha resultado concentra en el éxito en el mercado y en obtener ganancias.
Un modelo que puede ayudarle a decidir qué tareas son necesarias
bastante bueno en la práctica es que los miembros del equipo de desarrollo
Para que su producto siga teniendo éxito es el modelo clásico del ciclo siéntase seguro al utilizar su producto como primeros usuarios. Una
de vida del marketing. herramienta importante para mejorar su oferta en esta etapa es el
Distingue entre diferentes (sub)fases durante mapa del recorrido del cliente; supervise esto de cerca para poder
el período en el que el producto se ofrece al mercado (el período de mejorar la experiencia del cliente aprendiendo de sus primeros clientes.
ventas). Como gerente de producto, es fundamental monitorear el El ejemplo de la siguiente sección ilustra la importancia de desarrollar
éxito del mercado y desencadenar las acciones correctas durante el servicios relacionados con la introducción de un nuevo servicio y la
ciclo de vida del mercado para mantener el éxito de su producto. Además, importancia de diseñar estos servicios en función de las
hay que decidir cuándo se debe desarrollar una nueva generación de necesidades de todas las partes interesadas.
productos. Sin embargo, debe tener en cuenta que, en realidad, la
curva del ciclo de vida de su producto puede ser muy diferente de esta
versión idealizada y depende en gran medida de la evolución del 2 Crecimiento del mercado
entorno externo (nueva competencia, nuevas regulaciones, situación El crecimiento significa que su producto ha ganado tracción.
económica general y más). ). Ahora desea acelerar la tasa de crecimiento. ¿Cómo podría aumentar su
participación de mercado más rápido? ¿Cómo podría encontrar nuevos
Como se describe en el resto de esta sección, sus tareas como canales de venta y optimizar su oferta para estos nuevos canales? ¿Cómo
gerente de producto variarán durante las etapas del ciclo de vida, y podría mejorar sus relaciones con los clientes y su visibilidad? Estas
cada etapa ofrece oportunidades para utilizar diferentes herramientas de son las preguntas que tienes que hacerte. Con nuevos canales de venta y
diseño de servicios.01 nuevos clientes, sentirás la necesidad de adaptar y mejorar tu producto
(nuevas funciones, nuevas variantes). Piense más allá de la “caja del

1 Introducción al mercado producto” y considere servicios que podrían respaldar estos objetivos. La
Al presentar un nuevo producto, necesitará obtener referencias, individualización se vuelve cada vez más importante en esta etapa.
mejorar sus canales de venta y probablemente eliminar los problemas Después de esto, tendrás que empezar de nuevo con la exploración de
iniciales de sus productos. Puede superar estos desafíos si tiene nuevos grupos de clientes y nuevas aplicaciones para tus productos.
servicios adicionales listos, no solo el producto en sí. Sus canales de
ventas deben estar debidamente capacitados y listos para brindarle
los comentarios de los clientes. Debería poder ofrecer la consultoría y el Ejemplo: una empresa austriaca desarrolló un nuevo e innovador
soporte adecuados a sus clientes para que puedan dispositivo de soldadura portátil, el primero de su clase.
Pero después de su introducción en el mercado se dieron cuenta de
que la gente se mostraba reacia a utilizar el dispositivo y que su base
01 El enfoque de diseño de servicios no debe limitarse a sus actividades de gestión de productos. Ver 8.6.2, Caso:
de clientes crecía lentamente. Entonces, el gerente de producto
Implementar el diseño de servicios para crear experiencias, impulso y resultados en las ventas, como ejemplo de cómo el pensamiento
y la práctica del diseño pueden transformar la forma en que su equipo de ventas se relaciona con sus clientes. decidió que tenía que ofrecer algo más que el producto.
APOYO JUBILARSE/
/USAR DISPONER
Modelo de ciclo de vida de marketing01
INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADURO RECHAZAR

SATNEV
TIEMPO
a los clientes y que era necesaria otra mirada más cercana a los 3 Madurez del mercado
usuarios. Como parte de un proyecto de diseño de servicios, Ha alcanzado una buena cuota de mercado y está
la empresa recopiló nuevos conocimientos de los usuarios y obteniendo suficientes beneficios con su producto. Pero sería
desarrolló conceptos para servicios adicionales. Ahora ofrecen un error pensar que todo está bien y que puedes recostarte.
una solución completa que consta del dispositivo de Ahora tendrás que lidiar con la competencia en el mercado.
soldadura, un servicio de software adjunto para un ajuste Tendrás que defender tu cuota de mercado y encontrar
mejor y más sencillo del dispositivo y un paquete de transporte medidas para diferenciar tu oferta de la competencia y mantener
listo para soldar. Con estos servicios y ofertas adicionales, han tu negocio tan rentable como antes. Ahora ha llegado el
podido aumentar significativamente el crecimiento de su mercado. momento en que deberías empezar a pensar en tu producto
de próxima generación. Para aumentar la vida útil de su
01 Polli, R. y Cook, V. (1969). “Validez del ciclo de vida del producto”. El Diario de Negocios, 42 (4), 385. producto, podría tener sentido
desde el diseño del servicio
POR PATRICIA STARK
Después de mi primer taller sobre diseño de servicios
con la profesora Birgit Mager de la Universidad de

Mapa de
Colonia, inmediatamente quise implementar recorrido del cliente cocreado
este enfoque. Entonces le pedí al personal de
ventas de mi empresa que organizara algunas
reuniones con algunos amigos. intensivamente en nuestra sede y luego ofrecimos a Entonces, en lugar de desarrollar un nuevo programa
clientes para crear algún cliente nuestros clientes (los bancos) un servicio que les de capacitación que mostrara a los empleados cómo
mapas de viaje juntos. proporcionaba asistentes cuando pedían nuevos explicar mejor las nuevas funcionalidades, cómo
Estos talleres fueron bastante cajeros automáticos. argumentar por qué los clientes deberían usar los
interesantes. El problema más importante para ¿Con qué frecuencia crees que se vendió este cajeros automáticos, etc., simplemente hicimos un
los empleados resultó ser la cantidad de tiempo servicio? Ni una sola vez. Resultó que nuestra folleto básico dirigido a los empleados. Explicamos
que dedicaban a explicar a los clientes los investigación había pasado por alto algunos puntos importantes.
brevemente el contenido de la formación y escribimos
nuevos cajeros automáticos y sus funciones. Dijeron Una fue que los gerentes de los bancos no quieren que queríamos formar a los empleados del banco en
que no podían hacer su trabajo porque estuvieron que quienes no son empleados (nuestros estudiantes) nuestras instalaciones para que se entusiasmaran con
parados en el área de autoservicio explicando se acerquen a sus clientes. Repetimos y volvimos a la el cajero automático y la empresa que lo respalda.
todo el día. En los talleres quedó claro que querían exploración. Realizamos entrevistas contextuales y ¡Redoble de tambores! En un par de semanas,
que algunos asistentes explicaran las nuevas observamos a los clientes en las áreas de autoservicio Nuestro personal de ventas vendía el servicio
funciones en los cajeros automáticos. de los bancos. El principal hallazgo fue que si los únicamente basándose en este folleto (que era nuestro
empleados del banco están familiarizados con los cajeros prototipo). Y desde entonces, el curso completamente
automáticos y entusiasmados con sus funciones, desarrollado se ha convertido en un exitoso servicio
Así que reclutamos rápidamente a una será mucho más probable que los clientes también utilicen relacionado con el producto durante la fase de
docena de estudiantes de toda Austria, los capacitamos las máquinas. introducción.
para relanzar el producto existente o reposicionar su oferta.

APOYO JUBILARSE/
Al desarrollar nuevos servicios asociados y nuevos modelos de ingresos, /USAR DISPONER
es posible que pueda encontrar nuevas formas de diferenciar su oferta
de la competencia. Fase de retiro/eliminación El producto
ha llegado a su “fin de vida” y el cliente se deshace de él.

4 Caída del mercado Debe utilizar este último punto de contacto en el recorrido del cliente
El producto ya no es atractivo en el mercado. para presentar su nueva generación de productos y respaldar el
Todavía hay clientes que lo compran, pero las ganancias están proceso de eliminación con servicios útiles.
disminuyendo. Ahora su principal objetivo es evitar pérdidas y, con
suerte, prepararse para la introducción de la próxima generación.
Para evitar pérdidas, puede reducir los costos de soporte interno y El papel de los servicios para la gestión de productos.
externo eliminando variantes de productos. También debe pensar en En resumen, la producción, el uso y la circulación de productos
cómo puede mantener o aumentar las ganancias de su servicio; no pueden separarse de los servicios asociados.
por ejemplo, podría ofrecer actualizaciones y soluciones de Las empresas no sólo deben centrarse en productos o servicios,
modernización a los clientes existentes. sino que también deben desarrollar combinaciones (soluciones) de
servicio y producto para generar múltiples flujos de ingresos.

La transición de un fabricante de productos a un
5 soporte Una organización que también ofrece servicios es un desafío.
La fase de uso/soporte no termina con la caída de las ventas. Los Podría implicar cambios en los modelos organizacionales y de
clientes todavía utilizan los productos y todavía esperan algún tipo de negocios, nuevas propuestas de valor para los clientes, diferentes
soporte (reparaciones, repuestos, soluciones de modernización y estrategias de fijación de precios y enfoques innovadores para hacer
más). Por lo tanto, trabaje junto con el departamento de servicio en que los servicios sean comercializables.
modelos de ingresos para la fase de soporte y encuentre una manera Por lo tanto, los gerentes de producto de hoy tienen que
de capturar información de los usuarios para la próxima generación de descubrir nuevas mentalidades y métodos, como el diseño de A
soluciones. servicios, para generar las soluciones del mañana combinando el

conocimiento y las capacidades existentes dentro de la organización
y a lo largo de toda la cadena de suministro.
Tenga en cuenta que estas etapas pueden verse diferentes para su
producto. Sin embargo, el diseño de servicios ofrece a la gestión
de productos una variedad de herramientas y métodos para hacer

01 Foto: Cumbre de Diseño de Verano/Florian Voggeneder.
que los productos tengan aún más éxito durante su ciclo de vida. 02 Foto: Diseño de servicios Linz/Florian Voggeneder.
desde el diseño del servicio
POR ERICH PICHLER
Cuando era gerente de producto para una línea de

productos de cajeros automáticos, nos enfrentamos
al desafío de que la generación de productos
existente había estado en el mercado durante más
de cinco años y el desarrollo del producto sucesor
aún no había comenzado.
Nuestros competidores habían comenzado a
ofrecer una nueva generación de productos y la
competencia se estaba volviendo mucho más fuerte.
Entonces decidimos relanzar la línea de productos
existente. Nos centramos en dos nuevos aspectos:
mayor seguridad y economía. Pero las posibilidades
de mejora técnica del producto eran limitadas, por lo
C
que teníamos que ofrecer no sólo el producto
adaptado, sino también un paquete completamente
nuevo con servicios adicionales. Ofrecimos nuevos
servicios de seguridad incluidos con el producto.
El relanzamiento fue un éxito y estábamos
A Realización de un video prototipo durante un taller capaz de mantener el producto competitivo en el
de diseño de servicios para los nuevos servicios de
mercado durante otros cinco años.
soldadura.
B Hacer que los conocimientos sean

visibles para un mayor desarrollo.01
C Refiriéndose a las personas durante una reunión de

revisión de conceptos.02
8.5 DISEÑO Y ARQUITECTURA DEL

SERVICIO
AUTOR Esta sección pretende conectar dos disciplinas que se originan en los futuros usuarios. Las necesidades de los usuarios rara vez se
Minka Frackenpohl antecedentes similares. Sin embargo, la forma en que se realizan es identifican antes de la planificación, ni las partes interesadas forman
bastante diferente. El objetivo aquí es identificar oportunidades en las parte del proceso de diseño y planificación. Esto significa que sus
que la arquitectura y el diseño de servicios puedan aprender unos necesidades y aportes creativos rara vez se incluyen en el desarrollo de
de otros y delinear oportunidades para que se fusionen. un edificio. La arquitectura clásica se entiende como un singular
manifestado, que debe usarse en su forma actual en lugar de ser parte
Cuando me gradué de la escuela de arquitectura en 2009, presenté de un proceso, utilizado como una pieza de un ecosistema de servicios.
una estructura arquitectónica básica. Constaba de una losa de cimentación Sin embargo, el uso de un edificio puede cambiar con el tiempo.
y un núcleo de hormigón, que contenía un baño, una cocina y una Los edificios preparados para el futuro deben desarrollarse empleando
escalera. Además de la estructura, se describió un proceso para procesos de construcción holísticos.
completar la casa básica. En muchos países, el proceso arquitectónico se divide en
En este proceso, los futuros habitantes podrían construir ellos mismos fases claramente definidas, estructurando el proyecto de arquitectura
sus casas y desarrollarlas individualmente en función de sus necesidades clásica. El Real Instituto de Arquitectos Británicos (RIBA) ha
y a su propio ritmo. Tras la entrega de esta casa básica a los definido siete etapas de obra, que se describen en el Plan Marco de
residentes, los nuevos propietarios decidirían cómo utilizar los servicios Trabajo. Abarcan desde la preparación (evaluación y resumen de diseño)
de construcción ofrecidos. hasta el uso y el cuidado posterior (finalización pospráctica). Sin embargo,
Dentro de este servicio, se diseñaron puntos de anclaje claros para dentro de este marco, todavía se necesitan algunos aspectos adicionales
que los usuarios agreguen material y adquieran conocimientos o que puedan sentar las bases para enriquecer la profesión de la
experiencia. En general, este proyecto tenía como objetivo desarrollar arquitectura. Las fases equivalentes son obligatorias dentro del
la capacidad de un grupo étnico. El servicio creó varios puntos de proceso de diseño del servicio y ricas en métodos y herramientas
contacto para que los habitantes los utilizaran cuando fuera necesario. altamente desarrollados: un cambio de mentalidad de ser singular a ser
Mis auditores me recibieron con incomprensión. parte de un sistema, identificación de las necesidades del usuario,
¿Por qué la gente debería diseñar y construir sus propias casas cocreación y creación de prototipos.
cuando hay un experto (es decir, el arquitecto)? Esta experiencia ilustra
el dilema de la arquitectura: la pretensión de un conocimiento casi En las siguientes secciones se describirán seis etapas.
universal del tema y sobre Describen fases conjuntas del proyecto arquitectónico o de servicios.
proceso de diseño y se adaptan a ambos o a uno de ellos.

ARQUITECTÓNICO DISEÑO DE SERVICIO ETAPAS EMPAREJADAS
ESCENARIO FASE (descritas en esta sección) Identifican posibles áreas para enriquecer la práctica arquitectónica
con enfoques y herramientas del diseño de servicios.
MENTALIDAD
CAMBIAR
8.5.1 Etapa 1: Cambio de mentalidad
NECESIDADES
PREPARACIÓN INVESTIGACIÓN La primera etapa sienta las bases. La arquitectura ha sido vista
EVALUACIÓN
desde la modernidad como un único edificio estático o un conglomerado
de diversas formas. Existe una gran oportunidad de percibir la arquitectura

CONCEPTO
DISEÑO como un proceso y no como un edificio estático. En el diseño de servicios,
consideramos el sistema completo como el producto, mientras que en
DESARROLLADO arquitectura el único producto es el edificio. Para hacer de la arquitectura

DISEÑO
parte de un ecosistema de servicios, el entorno construido debe
IDEACIÓN CREACIÓN
redefinirse como un punto de contacto y el edificio mismo como una
TÉCNICO manifestación física.
DISEÑO
Los mapas de partes interesadas se pueden utilizar para garantizar

ESPECIALISTA
DISEÑO
que todas las personas involucradas en el ciclo de vida de un edificio
(todos los involucrados en el diseño, la construcción, el uso y el
monitoreo) estén representadas. Esto ayuda a sentar las bases para

PROTOTIPOS PRUEBAS
integrar todas las necesidades (creadas) durante el proceso. La creación
de un recorrido arquitectónico del cliente de las personas que
utilizan el edificio identifica los puntos de contacto, ya sean de

CONSTRUCCIÓN IMPLEMENTACIÓN EDIFICIO
servicio, de producto o construidos.
Trabajamos con el equipo de Cowoki,01 en Colonia

MÁS
USO Y Startup basada en que ofrece coworking combinado con cuidado de
ITERACIONES Y SUPERVISIÓN
CUIDADO POR LOS CONVALECIENTES
PROYECTOS niños. Durante este proyecto, definimos el viaje para
Comparación de las etapas de diseño arquitectónico y de servicios

que coinciden con las etapas descritas en esta sección. 01 Véase http://www.cowoki.de.
varios usuarios de su servicio y establecer el enfoque en lo que el

A
espacio construido debía proporcionar para satisfacer las necesidades
de los diferentes grupos de usuarios (por ejemplo, espacio
comunitario, áreas tranquilas y cabinas telefónicas).
B
8.5.2 Etapa 2: Evaluación de necesidades
Como arquitectos, debemos aspirar a ofrecer la mejor solución a los
usuarios de los edificios. Por este motivo, es fundamental

comprender sus necesidades específicas. En la década de 1960, el
concepto de programación, o briefing, evolucionó en Estados
Unidos.04 La programación se denomina Fase 0 en el proceso
arquitectónico y durante esta fase se utilizan diferentes herramientas
para adquirir conocimientos sobre los usuarios posteriores de un
edificio. Es un proceso de investigación y resolución de problemas, que
se utiliza para identificar, examinar y elaborar diversas necesidades
dentro de un proyecto de diseño. Los métodos utilizados son la lluvia
de ideas, las entrevistas contextuales, la evaluación comparativa, las
inspecciones de edificios y los gráficos de relaciones. La programación
forma ya parte de la primera fase dentro del catálogo de servicios del
Instituto Americano de Arquitectos. Sin embargo, en otros países,
C
como Alemania, aún no forma parte del marco oficial. Esto hace
que sea difícil para un cliente potencial entender por qué encargar
A Crear un recorrido de cliente de coworking con un niño utilizando tres este paso adicional, y rara vez se asigna. Además, si se asigna, no
personas identificadas. La atención se centra en cómo los diferentes hay recomendaciones de acción ni un enfoque estructurado para
espacios dentro del espacio de coworking satisfacen las necesidades
acompañar al cliente.
de un compañero de trabajo y un niño.01
B Soluciones espaciales centradas en el usuario en el Centro de 01 Foto: COWOKI, Colonia.
Innovaciones en el Aprendizaje de Stanford.02 02 Foto: IDEO.
03 Foto: Baupiloten, Berlín.

C Partes interesadas que crean el mapa del espacio de 04 Para obtener más información sobre programación, consulte William M. Peña, WM, & Parshall, SA (2012) Problema
ensueño “Vivir y residir como personas mayores en zonas rurales”03. Buscando: Introducción a la programación arquitectónica, 5ª ed. John Wiley e hijos. Véase también Kumlin, RR
(1995) Programación arquitectónica: técnicas creativas para profesionales del diseño, McGraw Hill Professional. Y
ver Sanoff, H. (1977) Methods of Architectural Programming. Dowden, Hutchinson y Ross.
Como ejemplo desde la perspectiva del diseño, IDEO trabajó junto comunicarse con personas no profesionales, mediante la movilización de
con el arquitecto y el personal del Centro de Innovaciones en el publicidad, la medición de la opinión pública, la organización de exposiciones
Aprendizaje de Stanford. Este proyecto mostró cómo se pueden unir el y la experimentación con nuevas estrategias visuales.06 Para la cocreación,
proceso arquitectónico y la evaluación de las necesidades del usuario. son concebibles varias herramientas (por ejemplo, generación de ideas,
El equipo realizó seis semanas de investigación, incluidas entrevistas escenarios de diseño o guiones gráficos).
en el campus, encuestas fotográficas y seguimiento, para comprender el En el libro La arquitectura es participación (Partizipation
proceso de trabajo de los estudiantes, el personal y los profesores del macht Architektur), la empresa de arquitectura con sede en Berlín
Centro. Baupiloten presentó sus métodos para el diseño participativo.07 “Negociar
“Este trabajo sirvió de base para la documentación de diseño que entregó el espacio soñado” es un método con el que trabajan. Este juego de mesa
IDEO, incluidas visualizaciones de todos los aspectos, desde arquitectura utiliza tarjetas de actividad y atmósfera para codiseñar el espacio. En su
y mobiliario hasta sistemas de información y protocolos de uso”.05 proyecto “Vivir y residir como personas mayores en zonas rurales”, las
partes interesadas “negociaron una vida futura en el campo.
Inicialmente, cada jugador desarrolló una visión para su área personal y
luego negociaron las instalaciones comunes para todos ellos; había tanto
8.5.3 Etapa 3: Creación una gran necesidad de privacidad como una voluntad de interacción
vecinal, como por ejemplo mediante la conexión de dos unidades por
Cuando se habla de métodos nuevos o creativos en arquitectura, a un área común para cocinar y comer en común”. Al crear un mapa
menudo se menciona la participación del usuario dentro de la fase de espacial de ensueño, se revelan las necesidades de relaciones
prediseño (como se describió anteriormente). Pero ¿qué pasa con la espaciales y cualidades atmosféricas.
integración de las partes interesadas en la fase de diseño y la entrega
de la pluma?
Se han realizado esfuerzos considerables para integrar a las
partes interesadas en el proceso de planificación urbana, que se remontan
a la década de 1940, cuando el gobierno británico utilizó la
reconstrucción después de la Segunda Guerra Mundial como una
oportunidad para involucrar al público. Los planificadores crearon nuevas técnicas para
06 Cowan, SE (2010). “Democracia, tecnocracia y publicidad: consulta pública y planificación británica,

19391951”, en http://www.escholarship.org/uc/item/2jb4j9cz.
05 IDEO (sin fecha) “Entorno de enseñanza de varios pisos”. Recuperado el 9 de septiembre de 2015 de http://www.ideo.com/
trabajo/centrostanfordparainnovacionesenelaprendizaje. 07 Hofmann, S. (2015). La arquitectura es participación: Die Baupiloten: métodos y proyectos. Jovis.
8.5.4 Etapa 4: Pruebas y los conceptos se vieron realmente enriquecidos en comparación con
los resultados anteriores.
La construcción de modelos arquitectónicos es esencial para todo proyecto
de construcción. Los modelos de trabajo se construyen para estudiar
aspectos de un diseño arquitectónico o para comunicar ideas de diseño. 8.5.5 Etapa 5: Construcción
Por tanto, un modelo arquitectónico podría utilizarse como primer prototipo
rápido. Sin embargo, los modelos rara vez se utilizan de esta manera en Una vez planificado el edificio, el arquitecto actúa como punto de
la práctica arquitectónica diaria. La mayoría de las veces se construyen contacto para contratar a los artesanos. Las ofertas se recopilan,
durante la última fase de diseño y actúan como herramienta de prueban y evalúan. Se negocia con los postores y se realizan los pedidos.
visualización y venta del diseño terminado. Si lo miramos desde la Además, el arquitecto asume el control de costes del proceso de
perspectiva del pensamiento de diseño, las posibilidades de un prototipo construcción. Una vez contratados todos los profesionales, el arquitecto
son múltiples. Al introducir el modelado en las primeras etapas, el coordina y supervisa la ejecución. Se podría decir que la construcción
diseño inevitablemente se beneficia. Los modelos de trabajo ayudan a los es una fase más bien técnica. Entonces, ¿dónde están las
arquitectos a comprender mejor sus propios diseños al tiempo que apoyan oportunidades para el diseño de servicios en esta etapa?
la comunicación con las partes interesadas y, por lo tanto, fortalecen
el proceso y la confianza entre las partes. Las herramientas utilizadas Una herramienta útil que se utiliza con frecuencia es un “catálogo
pueden incluir puesta en escena arquitectónica, LEGO® SERIOUS PLAY® de intersecciones”. Este catálogo detalla el proceso de planificación y
o prototipos de construcción. las intersecciones entre todas las partes involucradas.02
Baupiloten utiliza un juego de exploración al que llaman "escenarios Aunque no forma parte de los documentos de trabajo exigidos
de prueba". El juego utiliza módulos espaciales en una escala oficialmente, esto ayuda a mantener una visión general durante la larga
arquitectónica específica. “El objetivo es permitir a los usuarios ajustar fase de construcción. Combinar el catálogo de intersecciones con un mapa
sus necesidades y deseos dentro del futuro entorno construido, de partes interesadas puede tener grandes efectos en el buen
utilizando estos componentes básicos, que se transfieren fácilmente al funcionamiento del proceso de construcción.
proceso de diseño debido a su escala”.01 Los artesanos forman un importante grupo de interés en este
Como otro ejemplo de “hacer”, emprendimos un semestre punto del proceso arquitectónico. Dependen de la planificación del
proyecto en cooperación con Deutsche Telekom. Los estudiantes debían arquitecto y están obligados a cumplir las normas dentro de sus
crear ideas sobre viviendas inteligentes y la creación de prototipos campos de especialización. Hablar con ellos y preguntarles qué necesitan
era una parte del proceso. Al crear prototipos, los estudiantes produjeron para prestar el mejor servicio posible debería ser del interés del arquitecto,
ideas muy profundas y detalladas, así como
01 Hofmann, S. (2015). La arquitectura es participación: Die Baupiloten: métodos y proyectos. Jovis. 02 Fritsch + Tschaidse Arquitectos, Múnich.
Bueno. Sin embargo, los requisitos oficiales regulan el contacto entre
arquitectos y artesanos únicamente en términos de implementación técnica.
Una evaluación estructurada de las necesidades de los artesanos y una

definición clara de las intersecciones entre los oficios pueden mejorar el
proceso. Por ejemplo, si hay una innovación técnica dentro de un oficio,
esta novedad podría tener un impacto en el diseño del edificio y el
arquitecto podría beneficiarse al recibir información temprana al respecto.
A
Los usuarios posteriores del edificio no desempeñan ningún papel dentro
la fase de construcción. Si lo miramos desde un punto de vista técnico,
parece bastante lógico. Por otro lado, esta etapa marca el primer punto de
contacto visible del edificio posterior. En este punto, los usuarios están
ansiosos por participar y recibir información. Este es un buen momento
para reinvolucrar a esas partes, ya sea mostrándoles el estado actual del
proyecto, confirmando sus necesidades (para poder adoptar posibles
cambios en la planificación detallada lo antes posible), o incluso realizando
una cocreación tardía. Taller centrado en aspectos que aún pueden
cambiarse (por ejemplo, planificación detallada, diseño de interiores).
8.5.6 Etapa 6: Monitoreo

A Modelo de relación de un organizador comunitario; Proyecto semestral sobre
hogares inteligentes.02
La última fase del proceso arquitectónico, el seguimiento, define el uso y
B Los niños construyen un modelo de su propia zona de juegos en
“Le Buffet Kids Restaurant” basándose en sus necesidades e imaginación.03 las actividades de mantenimiento una vez finalizado el edificio. Por ejemplo,
para los edificios de oficinas es común
02 Foto: HfG Schwäbisch Gmünd, en colaboración con Deutsche Telekom, Alemania.

03 Foto: Baupiloten, Berlín.
Entregar un manual de operación y mantenimiento al propietario. Se talleres utilizando métodos como walkthroughs o “un día en la vida”.
trata de un informe técnico que contiene cosas como instrucciones de Además, es una gran oportunidad para que el arquitecto aprenda
cuidado de los suelos o instrucciones de funcionamiento del sistema de cara al próximo proyecto.
de ventilación, así como el plano de construcción.
Generalmente no incluye los factores humanos del uso del edificio
(por ejemplo, por qué se tomaron ciertas decisiones y cómo se 8.5.7 Por otro lado: ¿Qué puede
pueden usar las habitaciones de manera flexible). Hay una falta de aprender el diseño de servicios de la arquitectura?
transferencia de los hallazgos de la etapa de evaluación de
necesidades al uso implementado del edificio. Dentro del HOAI Aunque esta sección se centra en mejorar el proceso
alemán (la lista de servicios y honorarios para arquitectos e arquitectónico mediante la integración de habilidades de diseño de
ingenieros), se describen dos servicios obligatorios: asistencia servicios, existen opciones para que el diseño de servicios aprenda del
en la liberación de garantías y la recopilación de documentación gráfica campo de la arquitectura.
y textual. Como servicio especial adicional, el arquitecto puede El título de "arquitecto" está protegido y sólo puede utilizarse
ofrecer inspecciones del sitio para grupos de usuarios después de la después de estudios universitarios intensivos y prueba de experiencia
entrega. Sin embargo, esta es la única oportunidad (quizás contratada) práctica. Esto garantiza una calidad constante de los servicios
posterior a la construcción para que el arquitecto vuelva a interactuar prestados. Debido a la presencia de asociaciones de arquitectos,
con los usuarios. Después de esto, una vez que el edificio está en los arquitectos tienen una voz unida que les permite abordar sus
uso, no se reflejan los esfuerzos anteriores para integrar a las partes necesidades para trabajar profesionalmente. La actuación del
interesadas y especialmente a los usuarios mediante la evaluación de sus necesidades.
arquitecto se estructura en las fases de trabajo y los honorarios de las
Los cambios y la evaluación de uso de viviendas y respectivas fases de trabajo se fijan en baremos de honorarios
Los edificios de oficinas, por ejemplo, no forman parte del contrato (p. ej., HOAI en Alemania).
de arquitectura clásica. Una vez terminado un edificio, se concretan Como estas estructuras no existen en el campo del diseño (de
las decisiones tomadas en la planificación. En un edificio terminado servicios), existe la posibilidad de establecer un estándar igual de
no se pueden quitar paredes ni cambiar la estructura fácilmente como calidad en el trabajo y los resultados.
ocurre en un servicio clásico. Entonces, ¿qué valor tendría una Hemos visto que existen varios campos de oportunidades
evaluación posterior a la ocupación? para el diseño de servicios en arquitectura.
Hay al menos dos razones para ampliar aquí el proceso Si los diseñadores son capaces de desmantelar las estructuras
arquitectónico clásico. En primer lugar, ponerse al día con los fijas dentro del proceso arquitectónico, existen muchas posibilidades
usuarios ayuda a gestionar las expectativas establecidas de permitir soluciones espaciales innovadoras que representen
anteriormente y abre un intercambio para mejoras continuas en grandes puntos de contacto físicos dentro de los ecosistemas de servicios.
el edificio. La participación de los usuarios se podría lograr a través de comentarios.
01 Foto: Fritsch + Tschaidse Architects, Múnich.
A Extracto del catálogo de intersecciones.01

08
IMPLEMENTACIÓN
CASOS
Los siguientes cuatro estudios de caso proporcionan ejemplos de cómo la

implementación del diseño de servicios puede llevarse a cabo en la práctica: cómo
capacitar a los empleados para la implementación sostenible de un proyecto de diseño
de servicios (8.6.1), cómo implementar el diseño para transformar las experiencias de los
clientes y vendedores (8.6. 2), cómo implementar el diseño de servicios en una
startup de software (8.6.3) y cómo crear un impacto empresarial medible
mediante la realización de pruebas piloto y la implementación de un proyecto de diseño de servicios (8.6.4).
306/307
8.6.1 Caso: Empoderar a los empleados para la implementación

sostenible de un proyecto de diseño de servicios ................................. ............ 308
¡El mejor viaje que existe! Cómo crear y mantener una experiencia de cliente
perfecta
— Mario Sepp, fundador, Gastspiel
8.6.2 Caso: Implementar el diseño de servicios para crear experiencias,

impulso y resultados en ventas ................................................ ........................313
Transformando la experiencia del cliente y del vendedor

— Jurgen De Becker, vicepresidente de consultoría de soluciones globales, Genesys
— Lisa Gately, directora sénior de estrategia de contenidos, Genesys
8.6.3 Caso: Implementación del diseño del servicio

en el inicio de un software .................................. ..........................................317
Del lienzo a la realidad

— Klaus Schwarzenberger, CTO, Más que métricas
— Jakob Schneider, CCO, Más que métricas
— Marc Stickdorn, director ejecutivo de Más que métricas
8.6.4 Caso: Creación de un impacto empresarial medible mediante la

puesta a prueba y la implementación de proyectos de diseño de servicios ................322
Creando una visión para el futuro: atención sostenible y de

alta calidad para las personas mayores
— Ingvild Støvring, diseñadora de servicios, Livework
— Rune Yndestad Møller, diseñadora de negocios sénior, Livework
— Melissa Gates, diseñadora de comunicación, Livework
— Marianne Rolfsen, diseñadora sénior de servicios, Livework
8.6.1 CASO: EMPODERAR A LOS EMPLEADOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN

SOSTENIBLE DE UN PROYECTO DE DISEÑO DE SERVICIO
¡El mejor viaje que existe! Cómo crear y mantener

una experiencia de cliente perfecta
AUTOR Edelweiss Bike Travel se propuso Desafío de diseño y tercera vez y, en ocasiones, acompañados
Mario Sep ofrecer una experiencia aún mejor para sus objetivos del proyecto. de conocidos y amigos a los que
Fundador de Gastspiel clientes. Con la ayuda de Gastspiel, Austria, Edelweiss Bike Travel ciertamente anteriormente habían recomendado
analizaron y mejoraron el recorrido del cliente brinda un excelente servicio al cliente, pero calurosamente Edelweiss Tours, demostró
de principio a fin. El factor más importante fue se esfuerzan por lograr un servicio claramente la enorme influencia que en última
la formación de los empleados. "legendario". Sólo cuando se superan las instancia tiene cada guía turístico en la calidad
expectativas de sus clientes se considera percibida de la experiencia del cliente.
que un recorrido es un éxito.
Situación inicial: El desafío del diseño del servicio: Pero había otro factor que estaba
Una empresa sana y con después de 35 años de realizar recorridos adquiriendo cada vez más importancia. Dado
tradición
en motocicleta por todo el mundo, Edelweiss que Edelweiss Bike Travel es el socio
Edelweiss Bike Travel, la empresa líder Bike Travel decidió renovar y estandarizar oficial de BMW, Ducati, Triumph y
mundial en visitas guiadas en motocicleta, la experiencia del cliente en todos sus Harley, es importante reconocer que estas
ofrece desde 1980 excursiones en motocicleta recorridos. La empresa seguía empresas insisten en una experiencia de
y scooter por todo el mundo. Alrededor de expandiéndose y el creciente número de cliente perfectamente orquestada para
50.000 clientes, principalmente de Estados guías turísticos de todo el mundo (todos los clientes cuando utilizan sus motocicletas en
Unidos, Brasil, Canadá y Alemania, han ellos autónomos) planteaba un verdadero los recorridos.
visitado una gira por Edelweiss. desafío para ofrecer una experiencia de
cliente continuamente coherente para

Con las últimas motocicletas, se ofrecen 12 el número igualmente creciente de clientes "Simplemente no realizamos recorridos,
categorías de recorridos diferentes, desde nuevos y fieles. queremos brindar la mejor experiencia al cliente,
recorridos básicos hasta vacaciones de ¡y eso es antes del recorrido, durante el
lujo, en 75 ubicaciones. En particular, los comentarios de recorrido y, por supuesto, después del recorrido!"
clientes habituales, que a menudo reservaban
— Rainer Buck, director general,
el mismo tour por un segundo o incluso un Viajes en bicicleta por Edelweiss
CASOS 08 Implementación 308/309
El enfoque de la agencia: un Cómo funcionó la Después de cada capítulo del vídeo se

proceso clásico de diseño de servicios implementación en detalle llevó a cabo una reflexión común sobre la
Gastspiel fue seleccionado para El proceso de diseño de servicios situación recién vista y se registraron
desarrollar y cocrear, junto con un ha evolucionado enormemente en los los detalles más importantes. Se desarrolló
prestigioso equipo de Edelweiss, la últimos años, pero el mayor desafío una “Guía de referencia rápida” apropiada
nueva "Experiencia del cliente de siempre ha sido la implementación que contiene toda la información relevante
Edelweiss". Después de una profunda sostenible de las medidas diseñadas para en letra compacta; Esto lo lleva cada líder
investigación de diseño (que se llevó la experiencia del cliente en toda la del recorrido por razones de seguridad,
a cabo en forma de observaciones y organización. facilidad de referencia y, en general, para
métodos etnográficos como parte de la Empleados con cliente directo ayudar a realizar todas las tareas
preparación, implementación y Los contactos en particular deben estar apropiadas durante un recorrido.
seguimiento de diferentes recorridos en condiciones de incorporar la
en motocicleta), el diseño y la redacción experiencia del cliente diseñada en su Hablando con los empleados
de un mapa de partes interesadas, el rutina diaria, independientemente de su Es de suma importancia resaltar el
mapeo de la Finalmente se llevó a cabo antigüedad en la empresa: “Somos lo que aspecto emocional de la experiencia del
el recorrido del cliente y el desarrollo hacemos repetidamente”. Para superar cliente y hacer que los empleados
de personas asociadas, y finalmente este desafío, hemos creado un nuevo experimenten de manera directa e
se llevó a cabo el diseño e método de capacitación en servicios igualitaria la enorme importancia que
implementación de la nueva experiencia del cliente.
basado en video, donde los empleados significa para la empresa cada experiencia
Además de varias mejoras en el no solo aprenden a representar paso a del cliente y la increíble responsabilidad
recorrido del cliente antes y después de paso la experiencia del cliente perfectamente que cada empleado tiene y por tanto
la gira, la atención se centró claramente diseñada, sino que también pueden debe cumplir.
en la gira misma. La gerencia reconoció experimentar instantáneamente el impacto de estos Cualquier

pasos en el cliente.
cosa que afecte a las
que los guías turísticos y su El vídeo de formación de personas a nivel emocional quedará
comportamiento son el “factor decisivo” servicio, dividido en segmentos de mucho más arraigada en sus
absoluto para la experiencia individual formación individuales, muestra recuerdos que meras experiencias
de los huéspedes. Para lanzar e integrar todos los procesos y procedimientos situacionales y procedimientos que sólo
la nueva "Experiencia del cliente de previamente planificados en situaciones se enseñan o transmiten mediante
Edelweiss" de forma sostenible, se ha de la vida real entre la empresa y el cliente material impreso. Por tanto, es
implementado un nuevo programa de a lo largo de todo el recorrido del cliente. necesario llevar los contenidos del curso
formación de guías turísticos. Dentro del alcance de la Capacitación de Tour Leader,
a un nivel emocionalmente tangible.
Unos mapas completos del recorrido del cliente sentaron las bases de
todo el proceso. Utilizado como herramienta para convencer a
los empleados y desarrollar nuevos flujos de clientes, ha
sido crucial durante todo el proyecto.
mi
Miembros del equipo B estableciendo puntos de control
de acuerdo con las directrices recientemente desarrolladas.
C El equipo de back office se ocupa de los procesos

entre bastidores, basándose en un guión gráfico
colgado al fondo.
D Las nuevas directrices para los empleados: la base de

F todas las interacciones cara a cara.
E Una bienvenida personal: creación de evidencia física para servicios

intangibles.
F El coaching de equipos se toma en serio.

Cuanto mejor entienda y comprenda Ideas y aprendizajes clave “Lo que obtengo de esto, más que nada,
cada empleado esta realidad y cuanto mejor En comparación con imágenes después de todas las giras que he
comprenda cada empleado la ventaja estáticas, meros textos o información realizado, es la gente. No sólo los
fundamental para sí mismo, mejor y con hablada, el medio de vídeo proporciona ciclistas, sino también los guías turísticos.
mayor disposición centrará sus esfuerzos en una densidad de información mucho Me encanta esto. Entonces la
cumplir y satisfacer las expectativas de mayor, especialmente cuando se combinación... es la gente más que
C
los clientes en interés de sus clientes. el utilizan módulos individuales. El vídeo de nada. Y quiero agradecer a todos por
negocio. formación de servicio hecho a medida, que hacer mi vida más completa”.
¡Desde el diseño de servicios hasta la prestación se hizo auténtico filmando a clientes y — Cliente, Edelweiss Bike Travel
de servicios excepcionales! empleados reales en situaciones cotidianas

y reales, no sólo muestra el contenido de la De esta manera, la empresa facilita, tanto
Los clientes no siempre recordarán en formación de forma visual y vívida, sino para los empleados nuevos como para
detalle lo que les han dicho o lo que se ha que también lo transmite a un nivel los antiguos, una mejor comprensión
hecho por ellos, pero siempre recordarán emocional, lo que a su vez mejora de qué servicios son relevantes en un
claramente si los hizo sentir bien. positivamente la adquisición de momento dado y de cualquier manera
conocimientos y da como resultado para una experiencia de cliente perfecta y
un anclaje significativamente mejor y sostenible del
les contenido
ayuda además
aprendido.
mostrándoles cómo
Resultados medibles después Para comunicar las conductas pueden implementarlos con éxito. servicios
formación de los empleados requeridas, las explicaciones necesarias en su trabajo cotidiano inmediato.
Los comentarios que Edelweiss recibió de y las acciones y comportamientos
sus clientes durante los primeros específicos deseados por los operadores Dado que nada debe dejarse al azar,
recorridos posteriores fueron abrumadores, turísticos, se desarrolló un sofisticado es importante, sin embargo, que cualquier
y lo demostraron una vez más: las concepto didáctico que finalmente se curso de acción se perciba como
excelentes experiencias de los clientes implementó en material audiovisual auténtico. ¡Todo un desafío en verdad!
generan excelentes resultados comerciales. cuidadosamente adaptado y finalmente Especialmente en el campo de las
Una vez finalizado el proyecto, Edelweiss se condensa en el vídeo de capacitación. A habilidades interpersonales, los segmentos
Bike Travel pudo celebrar el negocio más exitoso.
los empleados se les muestra de vídeo relevantes que representan
año desde su inicio en 1980! constantemente los procedimientos situaciones interpersonales se pueden
correctos y cada empleado se guía por ellos experimentar de una manera emocional y
en la práctica, obviamente dentro de su auténtica, en lugar de ver meros textos o ilustraciones
ámbito personal.
En particular, el hecho de que el compañía. Por eso fue aún más CONCLUSIONES CLAVE
equipo de guías turísticos esté compuesto gratificante recibir este mensaje "¡Estoy
por personas de diferentes nacionalidades muy orgulloso de formar parte del Edelweiss Herramientas de visualización como
hace aún más importante garantizar que cada Bike Travel Team!". como respuesta 01 Los mapas de recorrido del cliente
uno de ellos comprenda por igual el unánime de todos los empleados al final son cruciales para una comprensión
contenido de la formación pertinente. de las sesiones de formación que realizamos. básica de un objetivo común en todo
De hecho, pudimos ver los efectos del nuevo Este espíritu de unión, la actitud convencida el equipo.
vídeo de formación de servicios incluso y el sentimiento de lealtad de los empleados

antes de que se llevaran a cabo las hacia su empresa y sus servicios también Los servicios excepcionales
primeras sesiones de formación de líderes turísticos.lo sienten, evidentemente, los clientes de
02 dependen de empleados capacitados.
Edelweiss Bike Travel.
Ganar orgullo interno por los Para los empleados no sólo es
resultados
Y es exactamente esto lo que constituye sin
03 importante la formación,
La presentación del vídeo completo a los duda la mejor y más sostenible base para una sino también una comprensión
propietarios, la dirección y los miembros del auténtica y, por tanto, profunda de la idea de experiencia
equipo del proyecto provocó reacciones experiencias únicas para el cliente! del cliente.
emocionales igualmente increíbles en

todos: ¡estuvieron realmente conmovidos, El material de capacitación
conmovidos y, sobre todo, increíblemente
04 específico, como videos y pautas
orgullosos! Orgullosos de “su” empresa, impresas, puede ayudar con la

orgullosos de su desempeño personal y implementación sostenible de
del de todo el equipo, y orgullosos de su nuevos conceptos.
compromiso y del esfuerzo honesto de
sus empleados en su interacción diaria con
los clientes.
Las emociones del equipo como factor impulsor
Una cosa está clara: emociones tan

fuertes son un enorme factor de motivación
y fortalecen la lealtad hacia el
8.6.2 CASO: IMPLEMENTAR DISEÑO DE SERVICIO PARA CREAR

EXPERIENCIAS, IMPULSO Y RESULTADOS EN VENTAS
Transformando la experiencia del

cliente y del vendedor
AUTORES La revolución digital actual ha alimentado tiempo de los clientes para valorar y mejorar su a las mejores experiencias que hayan tenido
Jürgen De Becker enormes expectativas de compromiso del proceso de compra uniendo la tecnología y la en cualquier industria.
Vicepresidente, cliente. En ninguna parte esto es más claro que experiencia de la empresa entre todos los Anticipándose a estos cambios del mercado,
Soluciones globales
en el centro de contacto, donde los modelos de equipos de atención al cliente. En particular, la cartera de Genesys creció rápidamente y su
Consultoría, Genesys
participación del cliente se han transformado los equipos de ventas y servicios necesitaban modelo de ventas comenzó a evolucionar desde
Lisa Gately
Director sénior de Contenido rápidamente. Genesys, una popular plataforma impulsar la repetibilidad y la estandarización con un enfoque consultivo basado en productos a uno
Estrategia, Genesys global de experiencia del cliente, lo sabe muy una metodología y un conjunto de herramientas basado en soluciones. Pero estos cambios
bien porque lleva 25 años capacitando a las comunes, y al mismo tiempo ayudar a los introdujeron más complejidad y un pensamiento
empresas para crear experiencias, viajes y clientes a visualizar y mejorar las experiencias hacia adentro, en lugar de hacia afuera hacia
relaciones omnicanal excepcionales. Con más de que ofrecen. adentro. Esta complejidad comenzó a afectar
4700 clientes en 120 países, Genesys organiza las experiencias de los clientes en sus
más de 24 mil millones de interacciones de El desafío de una procesos de compra y la colaboración entre
centros de contacto por año en la nube y en mayor complejidad los equipos de Genesys.
las instalaciones. Para muchas empresas, el éxito ahora consiste Un equipo multifuncional de líderes
en brindar experiencias de clientes conectadas a de ventas, marketing y servicios creó la misión
Sin embargo, con su rápido crecimiento través de múltiples recorridos y canales, de optimizar los resultados tanto de los
(adquirió 12 empresas en 4 años) y su entrada incluidos teléfonos, sistemas de respuesta de clientes como de Genesys con un enfoque
a nuevos segmentos de mercado mientras voz interactiva (IVR), correo electrónico, consistente: crear y brindar experiencias
ampliaba su cartera, Genesys necesitaba redes sociales, chat web, mensajes de texto, memorables y sorprendentes para los clientes.
transformar su modelo de trabajo con los aplicaciones móviles, videos y otros dispositivos Nació el proyecto SMART Method, que se
clientes. Se formó un pequeño equipo central, IoT automatizados. servicios. Al mismo tiempo, convirtió en un programa de transformación
con líderes de marketing, ventas y servicios, los clientes perciben el valor basándose en corporativa, patrocinado por el CMO y las
para resolver lo que se convirtió en un desafío de los resultados del negocio, no necesariamente ventas globales y
diseño de servicios. Genesys necesitaba en el precio de una oferta, y hacen
acelerar comparaciones.
líderes de servicios para romper con los La brecha de experiencia más importante a todo el equipo de ventas de Genesys
silos departamentales. en el proceso de compra: el punto de contacto durante la conferencia anual de ventas.
cuando se identifican los requisitos del Con el apoyo de expertos en pensamiento
Crear experiencias cliente. Si bien los clientes apreciaron la (y ejecución) de diseño de servicios,
memorables que sorprendan visión de Genesys CX, la percibieron brindamos contexto e información sobre el
Los primeros pasos del cambio suelen ser los como compleja y, a menudo, omitieron proceso de diseño. Los comentarios fueron muy
más difíciles, y esto fue cierto en el caso del información sobre cómo lograr resultados alentadores: el 88 % del equipo de ventas
Método SMART. Ponerse en el lugar del comerciales. estuvo de acuerdo en que este método
cliente y superar las limitaciones de las Por lo tanto, el primer desafío de diseño se reduciría el tiempo del cliente para valorar y
herramientas y procesos internos actuales para centró en proporcionar valor cuantificable y crear nuevas experiencias.
los equipos de ventas y servicios requería una un camino claro hacia el estado objetivo. Después de esta fase de introducción,
mentalidad completamente nueva. Esto se convirtió en la base para múltiples el equipo multifuncional trabajó para guiar
iteraciones y prototipos. las expectativas durante la implementación

Un evento clave para acercar el núcleo El diseño del servicio resultante, dirigido con los equipos de Genesys. Uno de los
equipo fue la finalización del curso “Esto El enfoque especificaba que el equipo de primeros desafíos que encontramos fue
es hacer diseño de servicios”. La experiencia ventas y el cliente analizaban juntos los superar la vacilación del equipo de ventas
compartida puso el enfoque en el viajes de los clientes finales. a la hora de entrar en diseño y conversar con
cliente en primer plano en todas las Los productos se convierten en un medio para los clientes, o la pregunta "¿Soy lo
discusiones y dio forma a nuestro uso lograr un fin, que es ayudar a las empresas suficientemente creativo?" Descubrimos
de herramientas y lenguaje comunes. A a ofrecer excelentes experiencias a sus que un enfoque de diseño generaba
partir de entonces, las salas de conferencias clientes y empleados, con operaciones conversaciones aún mejores con los clientes,
se decoraron con mapas de viaje, mapas de eficientes. El enfoque histórico en las y los clientes compartían detalles e historias
partes interesadas y planos de servicios. La características del producto pasó a un significativas. Las primeras experiencias
técnica de “agrupación de pulpos” incluso segundo plano, mientras que la construcción también revelaron que a veces todo lo que se
se convirtió en parte de un ejercicio de de relaciones, los viajes reinventados y necesita es ser simple y pragmático.
capacitación en ventas. los grandes resultados comerciales ganaron protagonismo.
El “Double Diamond” (Design Council, Finalmente, aprendimos lo importante que
Reino Unido) fue una inspiración para el Implementar pequeños pasos para es encontrar el recorrido correcto cuando se
proceso de diseño central del Método generar impulso y resultados trabaja con clientes.
SMART, que comienza con una investigación A los seis meses de su creación, se introdujo El ciclo de vida de un cliente incluye
exhaustiva. El equipo confirmó la el método SMART. muchos viajes y pensamiento de diseño.
A Diseño en acción: el equipo de Genesys analiza los puntos de

contacto con el cliente y los posibles enfoques para un desafío
de diseño.
B El Método SMART (inicialmente llamado WOW

Method) se inspiró en el Double Diamond del UK Design
Council.01
C Jurgen De Becker de Genesys presenta los primeros resultados

y la dirección durante la conferencia de ventas de la empresa.
01 Obtenga más información en http://designcouncil.org.uk.

nos permite imaginar muchas posibilidades Aunque el método SMART aún está CONCLUSIONES CLAVE
futuras. Sin embargo, necesitábamos en sus inicios, estamos logrando resultados
identificar el recorrido más relevante en la positivos. El diseño de servicios ha A medida que una empresa
situación de un cliente para comenzar ayudado a Genesys a transformarse 01 crece, no se puede permitir que la
a diseñar y no perder el impulso. Trabajar para crear experiencias de cliente (y ventas) atención se desplace del cliente
juntos de manera ágil, dar muchos más intuitivas y personalizadas. a los cambios internos. ¡Nunca
pequeños pasos y aprender en todo el equipo Lo que comenzó como una pequeña iniciativa pierdas de vista la experiencia del cliente!
de ventas con algunos proyectos piloto de en modo sigiloso rápidamente ganó impulso
clientes condujo a excelentes resultados para ayudar a la empresa a reducir la Ponerse en el lugar del cliente
iniciales. complejidad, romper silos y brindar un 02 requiere una mentalidad
A medida que el programa crecía, una importante enfoque humano y reflexivo a nuestro negocio. completamente nueva y, para
El siguiente hito fue establecer un equipo actuar en consecuencia, una cultura común.
pequeño y dedicado para facilitar el entre equipos.
pensamiento de diseño en el ciclo de “El diseño del servicio ha transformado

vida del cliente e implementar nuevas la forma en que los equipos de Genesys El punto en el que se identifican
herramientas para los equipos de ventas. interactúan con nuestros clientes. 03 las necesidades del cliente puede
Este equipo no solo se centra en optimizar Hemos cambiado la conversación y el ser la mayor brecha de
la experiencia, sino también en mapeo de viajes se ha convertido en el experiencia en el recorrido del cliente.
desarrollar y compartir conocimientos vehículo para descubrir y cocrear juntos
entre los equipos de ventas y servicios. experiencias de cliente nuevas e El pensamiento y la acción de
Cada proceso de cocreación realizado con innovadoras. Este enfoque ha demostrado 04 diseño pueden aportar simplicidad
los clientes genera información valiosa ser muy eficaz y claramente ayuda a nuestros a su enfoque.
que permite agregar nuevas capacidades de clientes a transformar la forma en que crean
servicio al portafolio de soluciones. Establecer excelentes experiencias con sus clientes”.
un centro de excelencia fue un paso crítico — Mark Turner, vicepresidente ejecutivo de Global
Ventas y operaciones de campo

para implementar el programa y hacer del
pensamiento de diseño una disciplina
central.
8.6.3 CASO: IMPLEMENTACIÓN DEL DISEÑO DEL SERVICIO EN UN INICIO DE SOFTWARE
Del lienzo a la realidad
AUTORES Iniciar un negocio con el diseño de La consultoría se convirtió en una startup. y barato. El concepto actual y el modelo de negocio
Klaus Schwarzenberger servicios en su ADN Incluso teníamos un plan de negocios… todavía estaban sujetos a cambios permanentes.
CTO, más que métricas Cuando publicamos nuestro libro This Is Service Smaply se convirtió en una herramienta basada en web
Jacob Schneider Design Thinking, prometimos una aplicación que para visualizar personas, mapas de partes
CCO, más que métricas
funcionara con Customer Journey Canvas. Sin interesadas y mapas de viaje. Este caso se centra Comenzamos con muchas suposiciones basadas
Marc Stickdorn
embargo, rápidamente descubrimos a través de en nuestro proceso de creación de prototipos y en en nuestra propia experiencia en consultoría de
CEO, Más que métricas
entrevistas contextuales y talleres que nuestra cómo creamos prototipos, probamos y diseño de servicios, pero aún necesitábamos
idea inicial no era suficiente. Entendimos que los cambiamos nuestro modelo de negocio a lo validarlas a través de la investigación.
usuarios necesitan algo más que una versión digital largo de los años.
de nuestro lienzo en papel. Necesitan una Como necesitábamos mantenernos flexibles,
herramienta para crear rápidamente mapas de Comenzando con arranque combinamos nuestro proceso de desarrollo ágil
viaje completos que puedan compartir y utilizar en Impulsados por las ventas de nuestro libro y la con un proceso de diseño de servicios iterativo en
talleres, una idea que nos guió durante todo el interacción resultante con diseñadores de todo el equipo. Por lo tanto, no sólo se desarrolló el
proceso de desarrollo. servicios de todo el mundo, sentimos que era el software en sí en bucles repetidos, sino que
momento adecuado. también desarrollamos nuestro modelo de
En 2011, el mapeo de viajes comenzó a negocio subyacente de forma iterativa.

Basándonos en los comentarios que recibimos de generalizarse. En 2012, nuestro equipo fundador
nuestros clientes consultores y de la comunidad de combinó las habilidades más necesarias para Como la comunidad de diseño de servicios
diseño de servicios en general, nos dimos cuenta una startup de software: tecnología (Klaus), estaba bastante interesada en nuestro proyecto,
de que necesitábamos crear un software basado en la diseño (Jakob) y gestión (Marc). originalmente planeamos financiar el desarrollo de
web que permita a los usuarios crear mapas de Smaply a través de crowdfunding.
viaje profesionales (por ejemplo, después de un taller Pudimos realizar la mayoría de las tareas nosotros Desafortunadamente, en 2012 las
para compartir con todos los participantes). y como mismos y teníamos un acceso muy cercano a plataformas internacionales de crowdfunding
entrada para futuras iteraciones). Lo que comenzó nuestros usuarios y clientes potenciales. no apoyaron proyectos con sede en Austria. Tuvimos
como un simple proyecto paralelo al diseño de Esto hizo que la investigación inicial, la la ingenua idea de crear una plataforma de
nuestro servicio. creación de prototipos y las pruebas fueran muy rápidas. crowdfunding.
plataforma nosotros mismos. Desgraciadamente, planeamos desarrollar una primera versión del ¡él! Nos sorprendió cuando estas cuentas se
en aquel momento estábamos luchando contra software nosotros mismos.02 agotaron en 24 horas y decidimos ofrecer otras
las fronteras legales en Austria y tuvimos que 100 cuentas beta por 50 € cada una unas
abandonar este enfoque por motivos legales.01 Venta de acceso alfa y beta semanas más tarde, experimentando un éxito
Para finalmente comenzar, decidimos iniciar Por supuesto, no nos confiamos sólo en nuestro similar. La venta de cuentas alfa y beta nos ayudó
Smaply y financiar todo con nuestros propios instinto cuando se trataba de potencial de a identificar y conectarnos con nuestros
bolsillos. mercado y adecuación producto/mercado. usuarios más comprometidos.
A través de las primeras iteraciones y fases de
Desarrollando nuestro modelo de negocio investigación durante nuestra alfa cerrada
Planeamos Smaply como un producto con usuarios seleccionados de la comunidad de
clásico de software como servicio (SaaS). diseño de servicios, ya sabíamos que la
El aspecto interesante de estos modelos herramienta satisfacía una necesidad de las
de negocio es su escalabilidad: mantienes costos empresas y agencias que se dedicaban al
relativamente estables, sin importar cuántos diseño de servicios.03 Sin embargo, una
productos vendas. pregunta de investigación que teníamos era:
“¿Es esto ¿Necesita lo suficientemente grande
Un aspecto crucial de los modelos de como para que los usuarios realmente
negocio SaaS es su precio. Al principio, paguen por él? Para responder a esta
nuestros precios se basaban en intuiciones. pregunta, dimos un paso más radical e
Nosotros mismos somos usuarios experimentados investigamos un poco mediante la creación de prototipos de valor.
de SaaS y nos preguntamos cuánto pagaríamos Creamos un prototipo para probar el
por este tipo de software. Entonces, creamos un respuesta del mercado y sensibilidad al precio.
plan “Starter” y uno “Regular” por 10€ y 25€ al Ofrecimos 100 “cuentas alfa” por 30 € cada una.
mes, respectivamente. La idea era simple: si Esto básicamente significaba: "Oye, puedes
convenciéramos a 200 clientes para que compraran ver nuestro primer borrador de mierda, pero
el plan Regular, podríamos cubrir nuestros tienes que pagar por
costos básicos. No teníamos empleados en ese

momento y
02 Cuatro años después, somos un equipo de 20 personas.
03 En 2012/2013, describimos la propuesta de valor de Smaply como "Crear mapas de viaje profesionales en
minutos". Describimos la necesidad de los usuarios que intentamos satisfacer como "Los usuarios
mi
necesitan crear rápidamente mapas de viaje presentables y poder cambiarlos cuando iteran con
equipos geográficamente dispersos". Como nuestros principales grupos objetivo definimos "agencias y
01 Desde entonces, la situación jurídica ha cambiado y el crowdfunding y el crowdfunding empresas que realizan diseño de servicios".
Las inversiones se están volviendo populares en Austria.

A Borrador del sitio web de financiación colectiva Smaply

que nunca se publicó.
B Sh!tty primer borrador de un lienzo de modelo de negocio para

Smaply según lo previsto en 2012.
C Creación de prototipos de respuesta del mercado y sensibilidad al

precio mediante la venta de cuentas alfa y beta en 2013.
D Comentarios originales que recibimos de Markus en 2013.
E El Smaply 2017 con mayor flexibilidad.
F Nuestro muro de ideas: un tablero físico para recopilar ideas de

nuestro equipo y usuarios que utilizamos como insumo para
nuestros talleres internos.
GRAMO
G Un cartel en nuestra oficina para recordarle al equipo la sobrecarga de
nuestro servidor.
Construyendo una comunidad Usuarios alfa y beta que convirtieron sus cuentas. La base del código parecía una alfombra de
En 2013, teníamos alrededor de 50 usuarios Como ya no podíamos encargarnos de todo nosotros retazos. Entonces, decidimos reescribir
alfa cerrados invitados, 100 usuarios alfa pagos mismos, contratamos a nuestros dos primeros completamente el software. Aunque se trataba de
y 100 usuarios beta pagos. Sobre esa base, empleados en 2013. Debido al aumento de una inversión importante, aumentaría la
intentamos establecer una relación a largo los costes, tuvimos que mejorar nuestro modelo de estabilidad y nos permitiría abordar finalmente el
plazo con los usuarios más comprometidos. negocio y nuestros precios. Sin embargo, problema de la flexibilidad de Smaply. Probamos
Básicamente eso significó que hablamos con todos. queríamos asegurarnos de que nuestros muchas ideas nuevas con nuestros usuarios más
Algunos usuarios se emocionaron cuando les clientes tuvieran la sensación de que Smaply “valía comprometidos; a menudo, simplemente
enviamos respuestas largas y honestas a sus la pena”, por lo que les pedimos a algunos de garabateamos ideas de interfaz en papel. Los talleres
informes de errores y solicitudes de funciones, o ellos sus opiniones. Con el respaldo de sus internos de insights reunieron los aprendizajes de
cuando una de sus ideas realmente llegó al producto comentarios, aumentamos el precio en 2014 a 25 € todo nuestro equipo a través de una saludable
final. para el plan Starter (limitado a tres proyectos y combinación de análisis de datos de investigación,
solo un usuario) y 50 € para la cuenta Regular creación de insights, generación de ideas, creación
Un aspecto central de la construcción de (proyectos ilimitados y usuarios adicionales de prototipos en papel y creación de maquetas
una comunidad fue pensar más allá del mero opcionales). digitales para futuras pruebas de usabilidad.
software. Comenzamos a ofrecer descargas
gratuitas de plantillas de personajes, mapas
de partes interesadas y mapas de viaje para Nuestro concepto inicial se basó en la idea Conexión de funciones con precios
talleres en papel, pero también vendimos de proporcionar a los usuarios la máxima en planes
plantillas en papel ya preparadas a través de orientación. Este enfoque también incluye A través de un intenso diálogo con nuestros
nuestra tienda en línea "Mr.Thinkr". Recompensamos limitaciones para los usuarios, como: "No puedes usuarios, pudimos aprender sobre características y
a nuestros usuarios más comprometidos con hacer esto porque no tiene sentido". A medida que funciones que parecían realmente deseables. Nos
algunas plantillas gratuitas como evidencia física nuestros usuarios se volvieron cada vez más sorprendimos bastante cuando los usuarios afirmaron
del software. expertos, recibimos cada vez más quejas sobre que un conjunto de imágenes de guión gráfico
este modelo. Los usuarios querían crear predefinido (algo bastante simple para nosotros) era
mapas de una forma más flexible. Seguimos mucho más importante que la colaboración en
Iterando productos y precios diciéndoles cómo solucionar los problemas, tiempo real (algo realmente complejo de
Lanzamos la versión pública de Smaply en recopilando más y más casos de uso. Después construir).
diciembre de 2013. En unos pocos días teníamos a de dos años de desarrollo de software muy iterativo, Nuestro instrumento más importante
los primeros clientes a bordo; la mayoría de ellos nuestro comprender las necesidades, las características
eran de diseño y los precios en ese momento (como
así como hoy, después de cierto crecimiento) afectaría la tasa de registro: nuestros nuevos Cree un sentimiento de
fue bastante simple: todos en el equipo tienen registros por mes aumentaron instantáneamente 02 propiedad entre sus clientes y
conversaciones significativas con nuestros en un 1200% y solo dos semanas después mantenga un diálogo cercano
usuarios. No contamos con un equipo de nuestros servidores fallaron. Un cartel en con sus críticos más
soporte dedicado. nuestra oficina nos recuerda este día, pero comprometidos, incluso si
pudimos aprender de nuestro error y tienen malos modales.
Todo el mundo habla con los usuarios: los fundadores, configurar una nueva infraestructura de
los desarrolladores, los especialistas en marketing, etc. servidores para un crecimiento más rápido. Implemente la idea de un
03 proceso iterativo en todo su
En nuestra empresa, todos nos ocupamos Lecciones aprendidas equipo. Deje en claro que no
del soporte, pruebas de usabilidad, Todo nuestro proceso de desarrollo ahora existe una versión “final” de su
demostraciones de software, informes de se basa en las actividades iterativas de producto. Esté preparado para el
errores, quejas y similares, siguiendo exploración (hablar y trabajar con los hecho de que a la gente no le
nuestro propio lema: “¡Habla con tu puto cliente!”. usuarios), ideación/creación de prototipos gusta ese sentimiento.
Esto significa que todo el mundo sabe cuáles (construir prototipos simples y probarlos lo
son las necesidades más destacadas de los antes posible, e implementación (sácalo Acepte que no sabe mucho sobre
usuarios y las analizamos cada dos semanas. y comienza a probar directamente 04 los casos de uso reales de su
Recopilamos ideas para mejoras, nuevas nuevamente). Esto es parte de nuestra producto. No confíes sólo en los
funciones, planes y precios en nuestro muro cultura empresarial y creemos firmemente números. Pregúntale a los
de ideas y las priorizamos periódicamente que nuestro éxito hasta ahora está humanos.
con una cartera de ideas basada en el profundamente arraigado en este enfoque.

impacto en los usuarios y en nuestro Cíñete a tus principios. Es
negocio. Así es como cocreamos nuestro 05 esencial hablar con la gente y
trabajo pendiente para el futuro desarrollo CONCLUSIONES CLAVE cocrear con ellos, pero tú eres
de software. responsable del panorama general

Establece relaciones auténticas y de los detalles ingeniosos.
Crecimiento 01 con tus usuarios e involúcralos
En marzo de 2016, dejamos de insistir en en tu proceso de innovación.
los datos de la tarjeta de crédito cuando Recompénselos por sus ideas y
nuevos usuarios se registraban en Smaply. comentarios.
Subestimamos cuánto este cambio

8.6.4 CASO: CREAR IMPACTO COMERCIAL MEDIBLE MEDIANTE PILOTO E IMPLEMENTACIÓN

DE PROYECTOS DE DISEÑO DE SERVICIOS
Creando una visión para el futuro:

Atención sostenible y de alta calidad para las personas mayores
AUTORES Oslo se enfrenta a uno de los principales desafíos técnicas, incluido el seguimiento del personal de la ciudad todos los distintos proveedores de atención a
Ingvild Støvring mundiales: una población que envejece rápidamente y que realiza visitas domiciliarias. personas mayores, cuando estaban planificando sus
Servicio que necesitará cierta atención. Los proveedores La investigación documental también fue esencial tratamientos. Esto les permitió trabajar en silos,
Diseñador, trabajo en vivo

de servicios de la ciudad necesitaban encontrar ampliar nuestra perspectiva y obtener inspiración utilizando la misma herramienta basada en las
Rune Yndestad Møller
formas de gestionar la demanda y al mismo tiempo para diferentes enfoques de otras fuentes. Realizamos necesidades del usuario, independientemente de si
Negocios mayores
garantizar que la calidad no sólo se mantuviera sino, análisis de tendencias en salud y atención a personas pertenecían al departamento de salud mental o al
Melissa Gates si fuera posible, se mejorara. Pidieron a Livework que mayores e investigamos las mejores prácticas, hospital, centrándose en nutrición o fisioterapia. Las
Comunicación los ayudara a definir una visión para el cuidado analizando las disposiciones en otros países. herramientas fueron diseñadas no sólo para planificar
Diseñador, trabajo en vivo de personas mayores en 2025 que fuera alcanzable, También realizamos un análisis del impacto económico y administrar tratamientos en el plazo inmediato,
Marianne Rolfsen
sostenible e inspiradora. de las necesidades y factores desencadenantes clave, sino también para planificar y lograr objetivos a más
Servicio para personas mayores
asegurando que el diseño del servicio fuera de la mano largo plazo, discutidos y definidos con los usuarios.
con la perspectiva empresarial.
El enfoque de agencia: Mapeamos las necesidades de los usuarios
la primera fase es en una matriz que aclaró las áreas donde se podrían
siempre "comprender" Desarrollar y satisfacer mejor las necesidades y creamos más
Para complementar los amplios datos del consejo, probar nuevos enfoques. recorridos potenciales para los clientes. Se desarrolló
Livework se propuso obtener conocimientos a través de Después de mapear los recorridos de los clientes un conjunto de nueve principios de servicio para informar
una investigación cualitativa. Realizamos más de 40 existentes y realizar talleres y guiar la prestación futura de servicios.
entrevistas en profundidad con usuarios finales, Con varias partes interesadas para recopilar más
sus cuidadores, personal administrativo y trabajadores conocimientos y generar ideas, desarrollamos La prueba piloto se realizó en paralelo con
sanitarios. varias herramientas que fueron parte integral del el negocio habitual, probando nuevas propuestas de
También hicimos uso de métodos más encubiertos. proyecto. servicios entre bastidores y frente al escenario,
Las herramientas de planificación fueron utilizadas por recopilando ideas de

mi
A Un solo programa piloto produjo ahorros que cubrieron el costo total

del proyecto.
B Livework trazó los recorridos de los clientes de las personas que utilizaron
los servicios de atención a personas mayores de Oslo.
C Seguimos al personal de la ciudad que se dedicaba a

visitas a personas mayores.
D Realizamos varios talleres con varias partes interesadas para recopilar ideas.
E Se creó un conjunto de nueve principios de diseño de servicios para

informar y guiar la prestación de servicios futuros.
el personal que brinda atención a las Un plan preparado para el futuro CONCLUSIONES CLAVE
personas mayores y sus usuarios finales. Un con beneficios inmediatos
resultado deseable clave era garantizar que El análisis del impacto del piloto nos Reducir costos no significa reducir la
las personas siguieran siendo capaces de permitió realizar el análisis de ahorro 01 calidad de la atención.
vivir de forma independiente durante el mayor proyectado para su futura implementación.
tiempo posible, y esto se logró mediante el Un solo piloto produjo ahorros que cubrieron el Encontrar el equilibrio entre
diseño de sistemas que permitieran al costo del proyecto. Por supuesto, los 02 soluciones pragmáticas e ideales
consejo orientar sus servicios para satisfacer importantes ahorros financieros son una utópicos requiere paciencia.
las necesidades individuales de manera más gran victoria, pero lo que es igualmente
precisa y eficiente, obtener el mejor importante es que se informó que la
resultado tanto para el municipio y los usuarios. experiencia del usuario ha mejorado: Pilotar (una y otra vez) es clave.
un enfoque de atención más considerado y 03
“Poner al usuario en el centro fue personalizado que tiene en cuenta las
definitivamente lo correcto. Nos brinda la necesidades individuales y respeta las de La forma en que presente
cada individuo. deseos.
oportunidad de trabajar verdaderamente de 04 sus ideas y propuestas puede ser
manera diferente en el futuro, [para] lograr Seguimos apoyando al cliente tan importante, si no más, como el
importantes reducciones de costos al asistiendo a reuniones de partes interesadas trabajo en sí. En este caso, contar
mismo tiempo que mejoramos la calidad de donde se toman decisiones políticas sobre la con “los números” (datos
los servicios y las experiencias de los usuarios”. prestación de atención a personas económicos concretos) que
— Bjørg Torill Madsen, director y líder del proyecto, mayores y presentando nuestro proyecto. El respaldaran nuestro trabajo fue
Agencia de residencias de ancianos, Ayuntamiento de Oslo
piloto original se realizó en tres distritos y las crucial.
herramientas y métodos desarrollados ahora
se comparten entre los demás distritos que El camino desde tener una
conforman el distrito municipal de Oslo. 05 visión hasta su implementación
es largo. Seguimos apoyando al

cliente en el futuro de la
implementación de servicios,
después del “cierre” del proyecto,

porque queremos que tengan éxito.

09
DISEÑO DE SERVICIO
PROCESO Y
GESTIÓN
Comprender, planificar y gestionar las actividades
adaptativas e iterativas del diseño de servicios.
326/327
Simón Clatworthy Jamin Hegeman Julia Jonas Kathrin Möslein
Giovanni Ruello Francesca Terzi Christof Zürn

09
DISEÑO DE SERVICIO
PROCESO Y GESTIÓN
9.1 Comprensión del proceso de diseño del servicio: 9.5.1 Caso: Crear procesos repetibles para mejorar
Un ejemplo rápido................................................330 continuamente servicios y experiencias a
escala masiva ................................. .. 378
9.2 Planificación de un proceso de diseño de servicios ................ 337
9.5.2 Caso: Gestión de proyectos de diseño estratégico ..........381
9.2.1 Resumen: Propósito, alcance y contexto ........................ 337
9.2.2 Investigación preparatoria ................................................ ......338 para crear una estrategia compartida entre canales ......384
9.2.3 Equipo del proyecto y partes interesadas ................................339
9.2.4 Estructura: Proyecto, iteraciones y actividades ......343 Este capítulo también incluye
9.2.5 Multipista ................................................ ........................352 Iteraciones 336
9.2.6 Fases e hitos del proyecto ................................353

¡Un proceso de diseño no termina con un concepto! 338
9.2.7 Productos y resultados ................................................ ...355
9.2.8 Documentación ................................................ .................356 Lidiar con las limitaciones 340
9.2.9 Presupuesto ................................................ ................................358

(Co)formación de equipos 344
9.2.10 Mentalidades, principios y estilo ................................ 360
Cuándo involucrar a expertos en diseño de servicios 347
9.3 Gestión del proceso de diseño del servicio ................361
Ejemplos de resultados clave para la documentación 357
9.3.1 Planificación de iteraciones ......................................... .................361
9.3.2 Gestión de iteraciones ......................................... ....363 Consejos para trabajar con un presupuesto reducido 359
9.3.3 Revisión de iteraciones ................................................ ...................367

El standup diario 362
9.4 Ejemplos/plantillas de proceso ................................369

“¿Por qué debería unirme a tu proyecto?” 365
9.5 Casos ................................................ ........................ 376

Realización de una retrospectiva en equipo 368
09 Proceso de diseño y gestión del servicio. 328/329
GESTIÓN DE ITERACIONES
En este capítulo, analizaremos en profundidad cómo las Un proceso de diseño de servicios siempre debe ser
actividades centrales del diseño de servicios (investigación, exploratorio e iterativo. Tienes que adaptarte a lo que
ideación, creación de prototipos e implementación) pueden aprendes a lo largo del camino, basándose en una serie de
planificarse y gestionarse como un proceso iterativo de diseño de bucles exploratorios más o menos repetidos y profundos:
servicios que se adapta a su proyecto, a sus partes interesadas, y tu iteraciones. En la práctica, esto significa crear un ritmo de
equipo. Aquí hay algunos puntos familiares del Capítulo 4, Las planificación, acción, reflexión y luego replanificación.03
actividades centrales del diseño de servicios, que se deben tener en cuenta:
→ Mire más allá de las herramientas y métodos individuales:
→ Asegúrese de resolver el problema correcto antes de resolverlo El proceso de diseño de servicios es más que una simple
correctamente: desafíe siempre sus suposiciones iniciales. Esto combinación de sus partes individuales. Reflexionar
es lo que distingue a los enfoques de diseño: en lugar de continuamente: ¿Cómo se combinan las actividades
lanzarse de lleno (lo que a menudo también conduce a individuales en conjunto? ¿Cómo afecta la calidad del
soluciones obvias), primero se da un paso atrás. Asegúrese resultado de una actividad a las siguientes actividades? ¿Cómo
de identificar y comprender el problema correcto antes de se puede construir una estructura global de proyecto que
pasar a las soluciones.01 genere confianza en el proceso pero que también genere
previsibilidad para su organización sin renunciar a los principios
→ Pensar en diamantes: divergentes y convergentes iterativos y exploratorios?04
Pensar y hacer son claves a la hora de gestionar un proceso de
diseño de servicios. ¿Cuáles de las actividades o métodos → Ahora, cree el suyo propio: este es un marco de proceso, no una
que utiliza son divergentes o convergentes? ¿Cuál es la lista de verificación paso a paso. Le desafiamos a que cree
mentalidad necesaria en términos de pensamiento divergente y su propio proceso de diseño de servicios personalizado y lo
convergente? ¿En qué modo deberías estar ahora?02 pruebe. Y también lo desafiamos a que sea crítico con su
propio proceso. Pregúntese siempre: ¿Qué funcionó? ¿Qué
→ Iterar y adaptar: el proceso de diseño del servicio es no funcionó? ¿Por qué no funcionó? ¿Cómo podríamos
Nunca un proceso lineal. De hecho, es todo lo contrario. hacerlo mejor la próxima vez?05
03 Ver el cuadro de texto Adaptar e iterar hacia adelante en 4.4.
01 Consulte 4.3.2, Asegúrese de resolver el problema correcto antes de resolverlo correctamente. 04 Ver 4.3.3, Todos los procesos de diseño son iguales... y diferentes.
02 Ver 4.3.1, Pensamiento y acción divergentes y convergentes. 05 Ver 4.2, Un conjunto de herramientas para diseñar su propio proceso.
9.1 COMPRENSIÓN DEL PROCESO DE DISEÑO DEL

SERVICIO: UN EJEMPLO DE AVANCE RÁPIDO
Repasemos las actividades principales de diseño de servicios en un breve navegar y gestionar el proceso de diseño del servicio05 diariamente y luego
recorrido ejemplar para tener una mejor idea de cómo se conectan y trabajan iniciar oficialmente el proyecto. Ahora está listo para sumergirse en el trabajo de
juntas. Imagine que ha descubierto que la calificación de los comentarios contenido.
sobre la experiencia del cliente (inserte aquí su KPI favorito) de su unidad de
negocio ha disminuido sustancialmente. Su jefe está preocupado y desencadena Investigación06
un proyecto dentro de su organización para abordar el problema, y usted decide Su primer desafío es que el cambio en su calificación de comentarios por sí
utilizar un enfoque de diseño de servicios para abordar el proyecto. Aquí hay solo no le dice por qué salió mal. Claramente, es necesario mirar más
un camino que podrías tomar. profundamente, más allá de los números.
Te preguntas: ¿Qué necesito aprender? ¿Qué necesito saber? ¿Cuál es mi

07 Entonces
pregunta de investigación?
Planificación y preparación Además: ¿Dónde y cómo puedo responder a mi pregunta de investigación?
Para comenzar, debe elaborar una justificación de por qué eligió el diseño de ¿Con quién necesito hablar o trabajar?08
servicio.
01 Encuentras un hombre adecuado. Una excelente manera de hacer todo esto es ir a descubrirlo, salir del
patrocinador de la gestión y un gran equipo, que le garantizan el apoyo refugio seguro de la sala de reuniones y entrar en contacto con la realidad
organizacional y la gestión de gestión necesarios. Después de una investigación lo más rápido y en la mayor medida posible.
en. 02 y un análisis cuidadosos de las partes interesadas del proyecto y del Para evitar un enfoque unilateral o sesgado, se utiliza una combinación
ecosistema más amplio03 y sus expectativas para el proyecto, se comienza a de diferentes métodos de investigación; puedes probar el servicio tú mismo,
planificar un proceso de diseño de servicios04 para ellos como así como para
09
observar, 10 y hacer entrevistas11 con
su equipo central de proyecto, adaptando el enfoque al contexto y las Clientes, personal de primera línea, administración: hable con tantas
realidades de su gente, organización e industria. Establece una estructura inicial partes interesadas como sea posible. Y no olvides tu
de gestión y comunicación.
05 Ver 9.3, Gestión del proceso de diseño del servicio.
06 Véase el Capítulo 5, Investigación.
07 Ver 5.1.1, Alcance de la investigación y pregunta de investigación.

01 Consulte el Capítulo 1, ¿Por qué el diseño de servicios?, para inspirarse.
08 Ver 5.1.1, Alcance de la investigación y pregunta de investigación y 5.1.2, Planificación de la investigación.
02 Consulte el Capítulo 12, Incorporación del diseño de servicios en las organizaciones, para obtener más información sobre cómo establecer el diseño de
servicios dentro de su organización más allá de la aceptación de la administración, la sensibilización y el desarrollo de competencias. 09 Por ejemplo, ver Enfoques autoetnográficos: Autoetnografía en 5.2.
03 Ver 9.2.3, Equipo del proyecto y partes interesadas. 10 Ver Observación participante en 5.2 y Observación no participante en 5.2.
04 Ver 9.2, Planificación de un proceso de diseño de servicios. 11 Ver entrevista contextual en 5.2.
ACEPTACION PLANIFICACIÓN
INICIAL
BREVE
DESENCADENAR INFORME INICIAL PATADA INICIAL PROYECTO

LLAMADA A LA ACCIÓN REUNIÓN MAPA VIAL
EQUIPO Y
COMUNICACIÓN
ECOSISTEMA PRESUPUESTO/
CERRAR SESIÓN
PLANIFICACIÓN Y
PREPARACIÓN
Hacer despegar un proyecto
investigación documental básica:12 ¿Alguna de tus preguntas ha sido de sus experiencias de servicio, conocimiento profundo sobre el
respondida antes? ¿Existe algún dato existente que pueda utilizar contexto en el que el usuario o cliente está experimentando su
para informar su investigación? ¿Quiénes son los gigantes sobre servicio o producto14 (ya sea físico o digital), etc.
cuyos hombros puedes pararte?
Estas actividades le brindan una gran cantidad de Sin embargo, esta gran cantidad de datos e inspiración puede ser
material sobre el desafío inicial y sus preguntas de investigación abrumador. Para hacerlo accesible y manejable es necesario
iniciales: una gran cantidad de datos del mundo real13 para desafiar sus desglosarlo. Una forma común de hacer esto es crear un muro de
suposiciones. Es posible que haya recopilado secuencias de investigación15 y organizar los datos en mapas mentales (después
fotografías y videos de entrevistas u observaciones, citas originales de haber identificado categorías útiles16).
de usuarios y personal sobre los puntos débiles de una situación
existente, documentación básica paso a paso. 14 El término “productos” describe cualquier cosa que ofrece una empresa, sin importar si es tangible o no. En el mundo
académico, los productos suelen dividirse en bienes y servicios. Sin embargo, los productos suelen ser paquetes de
servicios y productos físicos/digitales. Como coloquialmente se entiende que “bienes” se refiere a algo tangible, preferimos hablar
del término productos físicos/digitales. Lea más sobre esto en el cuadro de texto Lógica dominante de servicio en 2.5.
15 Ver Construcción de un muro de investigación en 5.3.

12 Ver Investigación preparatoria e Investigación secundaria en 5.2.
16 Estructurar los datos utilizando marcos específicos del proyecto que surgen de los propios datos puede ayudarle a comprender
13 Ver Triangulación de datos en 5.1.3. mejor la situación y darle una nueva visión del problema real que necesita resolver.
Datos visualizados
Datos significativos
INVESTIGACIÓN INTERESADO
PREGUNTAS MAPAS
INICIAL CUALITATIVO MENTE

PLANIFICACIÓN MUESTREO ANÁLISIS
BREVE Y MAPAS PERSPECTIVAS
CUANTITATIVO
INVESTIGACIÓN
MÉTODO
SELECCIÓN VIAJE
MAPAS
INVESTIGACIÓN
Realizar investigaciones cualitativas y cuantitativas; sintetizar y
DATOS SIN PROCESAR
analizar datos sin procesar para identificar patrones,
oportunidades y conocimientos clave (por ejemplo, utilizar el mapeo
del recorrido del cliente del estado actual)
o clasificar el material en modelos como mapas del sistema del estado actual01 ¿Los problemas y oportunidades subyacentes (de negocios)?
02
o mapas de viaje. Aquí, los mapas de viaje se muestran Pero también: ¿cuáles podrían ser mejores preguntas?
aproveche las experiencias clave encontradas durante la investigación y le ayude a Es posible que tengas que recopilar más datos para llenar esos vacíos, refinar
identificar los pasos críticos en cada viaje. tus conocimientos o crear aún más.
Después de haber examinado detenidamente todos los datos, intente Después de algunos ciclos de investigación, los datos más recientes no aportan
para encontrar patrones en sus datos: ¿Cuáles son las necesidades, puntos débiles información adicional a sus preguntas de investigación, y usted sigue adelante.
o deseos reales de las personas involucradas? ¿Cuáles son sus conocimientos
clave03 sobre sus usuarios o clientes que podrían ayudarle a crear un excelente Ahora puede utilizar este conocimiento para replantear su(s) declaración(es)
servicio? Cuáles son de desafío inicial, asegurándose así de que está resolviendo el problema correcto y
abordando las oportunidades correctas.

01 Ver Sistemas de mapeo en 5.3.
02 Ver Mapeo de viajes en 5.3.
03 Ver Desarrollo de ideas clave en 5.3.

Generación de ideas IDEAS BRUTAS
A PARTIR DE ¿CÓMO
PUNTO/ALCANCE PODRÍAMOS…?
COLABORADORES/ 10 MÁS 10
IDEACIÓN SELECCIONADO
PERSPECTIVAS PARTES INTERESADAS
PLANIFICACIÓN IDEA
IDEAS PARA
MURO DE IDEAS DE SELECCIÓN / CONCEPTOS
PORTAFOLIO
BODYSTORMING
SELECCIÓN DEL MÉTODO
Y BUCLES
IDEACIÓN LLUVIA DE IDEAS/

ESCRITURA CEREBRAL
Usar métodos de ideación para crear tantas ideas y conceptos en
bruto como sea posible en función de los resultados de la investigación
y los conocimientos clave; calificarlos en términos de viabilidad e impacto
y seleccionar puntos de partida para los próximos pasos
Ideación04 luego, elige una combinación adecuada de métodos para aprovechar

Durante sus actividades de investigación, se ha restringido los conocimientos y habilidades de los participantes. Por ejemplo,
conscientemente a explorar el espacio del problema. divide su desafío en una serie de preguntas desencadenantes (“¿Cómo
06
Ahora que ha identificado una oportunidad o un desafío real, podríamos…?”) y utilizar la lluvia de ideas o la lluvia de ideas.
07
puede pasar al espacio de la solución. escribiendo, 10 más 10 bocetos, 08 y bodystorming09 a
Tu pregunta clave ahora es: ¿cómo puedo generar tantos generar muchas, muchas, muchas ideas. En este punto, el juicio (por
ideas posibles para maximizar mis posibilidades de éxito? Para ejemplo, en términos de viabilidad) se pospone momentáneamente
lograrlo, analiza el problema y evalúa a quién debe invitar05 a para maximizar su producción durante esta etapa.
contribuir y cocrear. Y
06 Ver “¿Cómo podríamos…?” preguntas a partir de ideas en 6.4.
07 Ver Lluvia de ideas y escritura de ideas en 6.4.

04 Véase el Capítulo 6, Ideación.
08 Ver 10 más 10 en 6.4.
05 La propiedad es clave. Como regla general, invite a personas que sepan sobre esto, que tengan que hacerlo o que puedan detenerlo. Consulte 9.2.3,
Equipo del proyecto y partes interesadas, para obtener más detalles. 09 Véase Ensayo de investigación en 7.2.
EVALUATIVO
PROTOTIPOS EXPLORATIVOS PROTOTIPOS
DOCUMENTACIÓN DE
PROTOTIPOS DE SERVICIO
INVESTIGADOR
ENSAYO
CARTELES DE PUBLICIDAD
CARTULINA
PLANIFICACIÓN DEL PROTOTIPOS
PROTOTIPOS
MURO DE INVESTIGACIÓN,
ESCRITORIO
MURO DE IDEAS, PERSPECTIVAS
RECORRIDO
DIGITAL
PROTOTIPOS
PROTOTIPOS FÍSICO ANUNCIO APLICACIÓN/SOFTWARE

PROTOTIPOS CARTELES PROTOTIPOS
A partir de sus ideas, cree prototipos (como recorridos (de servicio), carteles
publicitarios, prototipos digitales, prototipos físicos) y pruébelos, rómpalos,
reconstrúyalos, pruébelos nuevamente, reconstrúyalos nuevamente hasta que esté
listo para seguir adelante. y comprometerse con una determinada dirección
El siguiente paso es trabajar en todas esas ideas. El portafolio de ideas ayuda a su equipo a enfocar sus discusiones
y evaluar cuáles deberían desarrollarse más. Un método y respalda el proceso de toma de decisiones03. ¿Cuáles son los
que puede ayudarte a hacer esto con una gran cantidad de conceptos que te gustaría llevar adelante y explorar más
conceptos es el portafolio de ideas,
01 dónde profundamente?
Todos los conceptos se clasifican según dos criterios
simples02: a menudo, su impacto en la experiencia del cliente y su viabilidad.
01 Ver Portafolio de ideas en 6.4.
02 Tenga en cuenta que, si bien los criterios mencionados aquí han demostrado ser útiles, a menudo es la conversación que se tiene mientras se
utiliza la herramienta la que es tan importante como la herramienta misma. Además, esos criterios pueden cambiar según su proyecto.
Consulte Portafolio de ideas en 6.4 para obtener más detalles. 03 Véase 6.3.3, Selección de ideas, o 6.2, Decisiones, para obtener algunos antecedentes sobre la toma de decisiones.
Creación de prototipos04 Implementación11
Ahora tiene algunas ideas o conceptos prometedores. Eso es Después de algunas iteraciones, ha logrado un puñado de
genial, ¿verdad? El problema es que hasta ahora todas esas prototipos funcionales respaldados por casos de negocios prácticos
ideas viven en la Tierra de las Ideas, donde todo funciona. y comentarios positivos de usuarios reales. Las actividades
La mala noticia es que no vivimos en la Tierra de las Ideas, ni durante la implementación ahora dependen en gran medida de
tampoco nuestros clientes. Necesitamos enfrentar la realidad su proyecto y de lo que necesita implementar exactamente.
(empresarial). Por lo tanto, usted lleva sus ideas y conceptos ¿Necesita cambiar procesos operativos internos o externos,
12
al mundo real creando prototipos y probando suposiciones con ¿estructuras organizativas o procedimientos? Necesitas
13
usuarios reales y otras partes interesadas antes de que resulte desarrollar y desplegar software? ¿Tienes que desarrollar
demasiado costoso. Un proceso de diseño tiene como objetivo y producir productos físicos14 o cambiar espacios y
descubrir qué funciona y qué no lo más temprano posible en el proceso. arquitectura? 15 ¿O es necesario implementar una combinación
Esto hace que el proceso de diseño no sólo sea más rápido, sino de todas esas medidas en paralelo?
también más rentable. Las respuestas a estas preguntas guiarán las
Podrías empezar creando prototipos exploratorios05 para metodologías que aplique durante sus actividades de
comprender mejor los aspectos importantes y las implicaciones de implementación. La implementación a menudo implicará que
una idea. Podrías hacer algunos prototipos evaluativos06 muchas más personas comiencen a trabajar en el proyecto. Y
CONSEJO EXPERTO (por ejemplo, para validar su propuesta de valor central). Para además, como cada aspecto práctico del servicio debe crearse,
"Intente crear prototipos de ambos enfoques, empleará herramientas como tutoriales (de probarse e implementarse, todavía queda mucho trabajo
múltiples puntos de contacto 07 09
servicio), anuncios de servicios,08 prototipos digitales, conceptual y de diseño. Esto tiende a asumir la mayor parte del
juntos para mostrar el valor del
10
diseño en todos los canales y, o prototipos de cartón. Usted construye, usa y aprende de proyecto.16 En sí misma, la implementación también incluye
probablemente, en silos". tus prototipos, los rompes, los reconstruyes de nuevo. investigación, ideación y creación de prototipos. A menudo,
Jamin Hegeman Abres nuevas puertas y, a lo largo del camino, creas muchos la única diferencia es qué partes interesadas están involucradas, ya
conocimientos valiosos sobre tu servicio futuro, pero también que comienzas a trabajar con empleados reales en escenarios
desarrollas preguntas mucho mejores. reales con más profundidad y fidelidad que antes.
04 Consulte el Capítulo 7, Creación de prototipos.
05 Ver Creación de prototipos para explorar en 7.1.1.

11 Véase el Capítulo 8, Implementación.
06 Ver Prototipos para evaluar en 7.1.1.
12 Véase también 8.2, Diseño de servicios y gestión de cambios.
07 Consulte Ensayo de investigación en 7.2 para ver un ejemplo de una variante de tutorial de tamaño completo y un tutorial de escritorio en
7,2 para una variante de escala. 13 Ver 8.3, Diseño de servicios y desarrollo de software.
08 Ver anuncio de servicio en 7.2. 14 Ver 8.4, Diseño de servicios y gestión de productos.
09 Para obtener más información sobre los métodos comunes para crear prototipos de software y artefactos digitales, consulte, por ejemplo, Creación de 15 Ver 8.5, Diseño y arquitectura del servicio.
prototipos en papel, Modelado de clics interactivo y Wireframing en 7.2.
16 Si bien su kilometraje puede variar, muchos proyectos de diseño de servicios a menudo experimentan un fuerte enfoque en la gestión del cambio y
10 Véase Creación de prototipos de cartón en 7.2. la capacitación durante la implementación.
Iteraciones
Sus actividades de creación de prototipos crean
nuevos conocimientos y preguntas que le
hacen dar un paso atrás e iniciar una mayor iteración.

Investiga un poco más sobre esas preguntas. Adopta
algunos de los nuevos conocimientos para tener más Casi cualquier actividad
ideas. Y crea más prototipos para explorar y evaluar puede generar nuevos
conocimientos y
más esos nuevos conceptos, hasta que pueda filtrar preguntas que te hagan dar
un paso atrás e iniciar una mayor iteración.
las soluciones con las que desea seguir adelante.
Por cierto, lo mismo puede suceder dentro
o después de cualquiera de sus actividades de
diseño de servicios. Es posible que sus actividades de
ideación no solo preparen el terreno para la creación de
prototipos, sino que también descubran nuevos temas
y nuevas direcciones para realizar más investigaciones.
Su investigación podría revelar ideas que pueda llevar Otro aspecto importante es que selección de opciones en el juego hasta que
a la creación de prototipos de inmediato, pero no está intentando iterar sobre un solo puedas tomar una decisión suficientemente
también brindarle más hipótesis y preguntas. Y lo mismo concepto o prototipo inicial que luego confiable sobre cuáles seguir adelante.02 Esto no
sucede durante las actividades de implementación, a implementará en un proyecto de sólo reduce el riesgo sino que también maximiza
medida que se concreta en muchos niveles.01 implementación largo y costoso. el aprendizaje y, por lo tanto, la calidad de tu
Esto ejerce mucha presión sobre ese diseño.

01 Puede encontrar iteraciones dentro de casi cualquier ámbito del proceso de diseño de servicios. concepto y, a su vez, sobre el equipo del proyecto.
Las iteraciones pueden ocurrir dentro de un método (por ejemplo, iterar el recorrido del cliente para
mejorarlo), dentro de una actividad principal (por ejemplo, ciclos de investigación o ideación) o entre
actividades principales, sprints o incluso proyectos. Consulte 9.2.4, Estructura: Proyecto, iteraciones
En cambio, intenta evitar poner todos los huevos
y actividades, para obtener más detalles sobre diferentes estructuras iterativas para su propio
proceso de diseño de servicios. en una sola canasta. Mantienes un 02 Consulte también 9.2.5, Multipista.
9.2 PLANIFICACIÓN DE UN
PROCESO DE DISEÑO DE SERVICIO
En este libro, existe una distinción consciente entre “planificación → Tomar decisiones sobre el equipo del proyecto y las partes interesadas.
de” y “planificación para” un proceso o proyecto de diseño de titulares, estructura del proyecto (es decir, iteraciones y
servicios. Generalmente hablamos de “planificación” porque hay actividades planificadas), fases e hitos del proyecto,
muchos detalles y actividades en un proyecto de diseño de productos y resultados, seguimiento múltiple, documentación,
servicios para los que se puede preparar, pero no se puede presupuestación y mentalidad, principios y estilo.
planificar con precisión de antemano. Sin embargo, notarás que
CONSEJO EXPERTO es posible establecer y mantener hitos y, al mismo tiempo, Tenga en cuenta que es posible que no los necesite todos y que
“Es importante explorar mantener la mente abierta para adaptar el proyecto a medida que no los necesite en este orden. Este no es un manual paso a
el encargo junto con el
avanza. La planificación de un proyecto de diseño de servicios es en paso, sino más bien una lista de verificación para hacer las preguntas
patrocinador del proyecto,
ya que se puede tener una realidad la primera iteración de su proyecto de diseño de servicios. correctas al planificar su proceso.
buena idea tanto de las Al planificar su proceso de diseño de servicios, sus
expectativas como de las posibilidades.
actividades deben ajustarse a las limitaciones comerciales dadas,
A veces esto puede
conducir a la reescritura y el ya que siempre debe considerar cómo asignar mejor el 9.2.1 Resumen: Propósito, alcance y contexto
nuevo alcance de un escrito”. tiempo, el dinero y los recursos humanos dentro del proyecto.03
—Simon Clatworthy Específicamente, la planificación de un proceso de diseño El informe define el punto de partida real de su proyecto e
de servicios incluye varias actividades que exploraremos más a intenta capturar las expectativas generales explícitamente
fondo en las siguientes secciones: definidas o implícitamente asumidas sobre el propósito, el
contexto, el alcance y los objetivos. Esto también incluye
→ Aclarar el informe (incluido condiciones límite para el proyecto en términos de presupuesto,
CONSEJO EXPERTO el propósito, el alcance y el contexto) tiempo y otros recursos (y más). Sin embargo, a menudo no se le
“Cada proyecto necesita un → Hacer una investigación preparatoria (para presentará un informe perfecto. Más bien, la gente podría haber
alcance. Pero la investigación
informar su proceso de planificación) identificado un punto de partida más aproximado; una necesidad
y la ideación deberían ir más
allá de este ámbito, de lo insatisfecha, un deseo, un problema o una idea aparentemente
contrario se podrían perder las brillante como "Necesitamos reducir el volumen de llamadas en el
03 En este libro, a menudo hablamos del proceso de diseño de servicios o de proyectos de diseño de servicios casi indistintamente.
partes más importantes”. En respuesta a esto, el diseñador de servicios y colaborador de libros Matt Edgar argumentó que llamar “proyecto” a su
trabajo de diseño de servicios podría limitar su impacto. En lugar de ello, podríamos considerar términos como “compromiso”,
centro de llamadas en un 10%", "Desarrollar esa nueva idea de servicio"
—Christof Zürn “intervención” o “actividad” para reflejar mejor el potencial formativo, iterativo y abierto del diseño de servicios a lo largo de
todo el ciclo de vida del servicio. Edgar, M. (2016, 11 de octubre). Entrevista personal. "Tenemos esta nueva tecnología, se nos ocurre algo
para que podamos venderlo”, “Crear nuevas ideas de negocios innovadoras”,
“Corregir la caída del 20% en nuestra puntuación NPS”, “Mejorar

¡Un proceso de diseño la tasa de conversión de nuestro canal de ventas online”, “Rediseñar
no termina con un concepto! la incorporación de empleados”, etc. Por lo general, es una buena idea
aclararlos junto con el patrocinador del proyecto y su equipo para
que todos tengan un entendimiento claro:
Las últimas fases del proceso de diseño de servicios a menudo se
descuidan o se malinterpretan. Para ser claro. “No se acaba hasta → Propósito: ¿Por qué queremos trabajar en este desafío? ¿De
que se acaba”01 : un proyecto de diseño de servicios no termina con dónde viene el desafío?
un concepto o una presentación brillante, sino con un servicio
implementado y operativo. → Alcance/objetivos: ¿Qué queremos lograr?
A veces hay un malentendido cuando las agencias de ¿Qué queremos evitar?
diseño de servicios especializados en conceptos ofrecen sólo trabajo

de investigación y conceptos como parte del proyecto general de un cliente. → Contexto: ¿Cuál es el contexto en el que queremos lograr
La agencia interpretará la creación de los conceptos como su propia esto? ¿Dónde y cuándo debería realizarse el proyecto?
etapa de implementación, mientras que la organización cliente todavía

se ve a sí misma en la etapa conceptual o de creación de prototipos.
Es importante tener en cuenta que un proyecto de diseño de → Recursos: ¿Cuál es el presupuesto disponible? OMS
servicio completo generalmente comienza con un resumen inicial y, necesita estar involucrado? ¿Quién podrá contribuir?
si bien el rol del diseñador de servicios puede cambiar después de la ¿Qué herramientas o materiales están disponibles?
implementación de una solución inicial, las iteraciones continúan
mucho más allá.02 Luego, el equipo de operaciones a menudo → Tiempo: ¿Cuáles son las expectativas en términos de hitos
está a bordo y está ampliando y adaptando la solución a las y plazos?
circunstancias siempre cambiantes del negocio diario. Cada vez

más, el diseño de servicios se convierte en una actividad continua
integrada en la organización.03 9.2.2 Investigación preparatoria
01 Como se escuchó en Lenny Kravitz (1991). Mamá dijo [CD]. Virgen.
02 Véase 7.3.3, Caso: Permitir al personal y a las partes interesadas crear prototipos para una evolución continua, para ver un ejemplo de cómo se Establezca una breve iteración de la investigación preparatoria04 para
puede permitir al personal crear prototipos por sí mismos, sin necesidad de habilidades de diseño profundas.
03 Consulte Cómo configurar el diseño de servicios como una actividad continua en una organización en 12.4.
tener una mejor idea del tamaño y la complejidad del proyecto, el
04 Véase Investigación documental e Investigación preparatoria en 5.2.

ecosistema,05 y posibles direcciones de investigación y desarrollo. necesita trabajar como productos y resultados probables, así como
Esta parte de la investigación debería profundizar sus conocimientos a quién podría necesitar involucrar durante la ideación, creación
sobre el desafío del contenido, así como su comprensión del de prototipos e implementación. Por supuesto, esto puede
contexto, las percepciones y los conflictos internos o las interacciones cambiar y cambiará a medida que avance su proyecto, pero es
que pueden surgir durante el proyecto en general. importante tener esta primera idea para discutir y asignar
presupuestos, tiempo y recursos razonables. Por lo tanto, no
Recopilación de datos para la planificación. importa lo que encuentre (o lo que no encuentre, de hecho), es
Comience con los aportes del informe inicial y haga una rápida lluvia clave reconocer sinceramente el nivel de incertidumbre con respecto
de ideas sobre posibles preguntas de investigación. No es a los posibles tipos de soluciones. Por ejemplo, si sabe que el
necesario presentarlos de forma bonita, ya que sólo servirán para alcance de su proyecto implica actualizar una aplicación
apoyar tu sesión de planificación. existente, puede planificar y presupuestar los recursos adecuados
Seleccione un par de preguntas clave y comience sus de sus equipos de desarrollo y UX. Pero si aún no puede decir qué
sesiones de investigación preparatorias. Es importante recordar que tipo de solución implementará, podría ser útil planificar y
todavía no se trata de hacer la investigación y resolver el desafío, presupuestar un proyecto piloto, lo que le brindará el tiempo y los
sino de planificar su investigación y el resto del proceso de diseño recursos para aclarar primero direcciones de desarrollo más concretas.
de su servicio. Necesita recopilar suficientes datos e ideas para
poder configurar una estructura de proceso viable.
Si tiene un poco más de tiempo para su planificación, también 9.2.3 Equipo del proyecto y partes interesadas
puede agregar datos de métodos adicionales que brinden primeros
CONSEJO EXPERTO resultados rápidos, por ejemplo, mapeo de las partes interesadas Evalúe quién podría verse afectado por su proyecto y a quién debe
“Considere visualizar su del estado actual, investigación secundaria, autoetnografía, incluir en cada actividad. Esto debe basarse en los conocimientos de
mapa de partes interesadas 06
etnografía en línea o primeras entrevistas (contextuales). su informe, así como en su investigación preparatoria y cualquier
de la misma manera que lo haría
crear un mapa del esfuerzo de planificación inicial. "¿De dónde viene el resumen del
ecosistema. Mostrar la Evaluación de posibles direcciones de desarrollo. proyecto?" y "¿Quién necesita implementar esto?" son sólo dos
relación entre las partes
A partir de los datos de su investigación preparatoria, también preguntas importantes que siempre debes hacerte cuando inicias
interesadas para entender quiénes
incluir durante diferentes partes
debería realizar una primera evaluación de posibles direcciones un proyecto en una organización. Por ejemplo, podría conocer
del proceso”. de desarrollo. Esto puede darle una idea de lo que proyectos similares e identificar a personas que participaron
Jamin Hegeman anteriormente.
05 Ver Sistemas cartográficos en 5.3 y 3.4.3, Mapas de ecosistemas. Es posible que puedan ayudarlo a seleccionar su equipo de
06 Ver Investigación secundaria, Autoetnografía, Etnografía en línea y Entrevistas contextuales en 5.2 y Sistemas de
mapeo en 5.3. proyecto y administrar partes interesadas importantes.
Lidiar con las limitaciones

¡Cuanta más libertad tengas, más estructura necesitarás!01
Al planificar y gestionar un proyecto, a menudo se En muchos proyectos tradicionales el alcance conocimientos, oportunidades o ideas. Pronto
encontrará con limitaciones. está arreglado. Eso funciona bien si el alcance perderá mucho tiempo y recursos, y su equipo
Trabajarás con recursos limitados se construye en torno a un desafío determinista. podría empezar a tomar direcciones
(especialmente presupuesto o acceso a Pero cada vez que descubres que no está tan diferentes.
personas), con plazos estrictos y un alcance u definido como pensabas, el acercamiento se Mantener la variable de alcance agrega
objetivos ambiciosos. Para empeorar las vuelve doloroso. Puede agregar rápidamente más un alto grado de libertad a su proyecto que debe
cosas, esas limitaciones se influirán entre sí. Si recursos en un intento de solucionarlo (lo que lo administrarse con mucho cuidado.
desea ser económico y rápido, es posible que hará más costoso), o puede que tenga que Deberá agregar una estructura que le permita
deba limitar el alcance o la calidad de su proyecto. cambiar la fecha de entrega (lo que afectará la libertad necesaria en el alcance y al mismo
Si necesita lograr un alcance ambicioso con alta su reputación como gerente de proyecto). tiempo le permita planificar y gestionar el proceso.
calidad, no será barato ni rápido. La regla Un modelo probado es el enfoque ágil de
general es que se pueden corregir una o dos de Específicamente, este enfoque no funciona planificación, con una iteración planificada clara
estas limitaciones, pero es necesario ser para el diseño de servicios, donde a menudo se o una estructura de sprint.03
flexible en al menos una de ellas.02 cuestiona y cambia el alcance de un proyecto desde Esto soluciona tanto el tiempo como las
el principio (“Asegúrese de resolver el limitaciones, permitiéndole trabajar de manera

problema correcto antes de resolverlo correctamente”). eficiente hasta que su alcance esté más definido.
01 Curiosamente, esto es paralelo a lo que encontramos con los improvisadores experimentados, el jazz
músicos o profesores: “Sin la estructura no hay improvisación, hay anarquía o indulgencia.
Sin la libertad te asfixias”.
Véase Jackson, PZ (1995). "Improvisación en la formación: libertad dentro de las estructuras
corporativas". Revista de formación industrial europea, 19(4), 2528. Esto plantea un nuevo problema: si uno se
03 Puede leer más sobre cómo integrar el diseño de servicios en organizaciones con un sprint
02 Ver 9.5.1, Caso: Creación de procesos repetibles para mejorar continuamente los servicios.
y experiencias a escala masiva, como un gran ejemplo de aceptación de que los servicios
enfrenta a desafíos complejos, ahora es muy fácil estructura en 12.4, Sprints de diseño.
y las experiencias nunca serán perfectos, sino que pueden mejorarse continuamente, con 04 Gráfico adaptado de Aljaber, T. (sf). “El triángulo de hierro de la planificación”, en https://
limitaciones a escala olímpica. perder de vista todas las diferentes www.atlassian.com/agile/agileirontriangle.
TRIÁNGULO DEL PROYECTO

AL REVÉS
Triángulo de proyecto tradicional (“triángulo de hierro”, a la izquierda) versus triángulo ágil y adaptativo.
El diseño de servicios tiende a funcionar con esto último, pero es importante mantenerse adaptable y elegir el
modelo apropiado en cualquier etapa determinada.04
TRADICIONAL ÁGIL, ADAPTABLE

PROYECTO PROYECTO
RECURSOS TIEMPO
ODAJIF
ODAJIF
ALCANCE
ALCANCE
RECURSOS TIEMPO
ODAMITSE
ODAMITSE
En muchos sentidos, todas las personas de su proyecto → Líder de facilitación: Garantiza la alimentación continua.
son los clientes de su proceso de diseño de servicios. Regreso y aprendizaje, facilita la colaboración en equipo y
brinda soporte de diseño o facilitación de talleres de co

Reflexione sobre sus habilidades, necesidades y puntos débiles y
creación.
diseñe el proceso para ellos. Su proceso de diseño debe estar
ahí para apoyarlos y aprovechar sus conocimientos, habilidades y talentos.
→ Líder de diseño (servicio): se centra en el contenido y
calidad de los resultados y entregables del diseño del servicio;

Equipo central del proyecto da forma y ofrece conceptos de diseño
La función del equipo central del proyecto es gestionar y respaldar un
proyecto y facilitar el proceso de diseño a través de talleres y → Business Lead: Garantiza la viabilidad del negocio.
actividades apropiados. Su objetivo es lograr una buena combinación tipo de conceptos desarrollados; Se ocupa de modelos de
CONSEJO EXPERTO de habilidades de diseño de servicios y experiencia en la materia. negocio, KPI, puntos de referencia, estrategia de negocio,
“Siempre vale la pena Sin embargo, no todos los miembros del equipo central del proyecto análisis de la competencia, etc.
dedicar cinco minutos a necesitan ser expertos en diseño de servicios. De manera similar, no todo
pensar en tu rol, como
el mundo necesita ser un experto en su industria o tener un → Líder de Tecnología: Analiza la tecnología
diseñador, en relación
con cada uno de conocimiento profundo de su organización.01 Para un solo proyecto de requisitos, garantiza la viabilidad de nuevos conceptos y gestiona
las partes interesadas”.
diseño de servicios, el equipo central del proyecto generalmente consta y respalda los esfuerzos de creación de prototipos.
—Simon Clatworthy de un puñado de personas, pero puede ser tan pequeño como como un
equipo de una sola persona (por ejemplo, trabajar como entrenador → Líder de cambio: Se centra en la perspectiva humana; evalúa el
dentro de una estructura de proyecto existente) o tan grande como un impacto en el personal y los clientes desde una perspectiva de
equipo de fútbol (por ejemplo, ejecutar e implementar un proyecto para un cliente interno
gestión
o externo).
del cambio individual y organizacional, y desarrolla
Decida cuáles de los siguientes roles son relevantes para su soluciones de cambio adecuadas
proyecto y organización, o si necesita crear otros nuevos (tenga en
cuenta que cada miembro del equipo central puede asumir múltiples roles): → Gerente de Proyecto: Mantiene al equipo encaminado;
gestiona el proceso de diseño del servicio en términos de
presupuesto, plazos e informes; respalda administrativamente al

→ Líder de gestión de diseño de servicios: planifica y gestiona el equipo del proyecto
proceso general de diseño de servicios y gestiona el equipo
del proyecto. → Propietario/Patrocinador del proyecto: asume la responsabilidad de
la dirección estratégica y el presupuesto; la persona que
01 Véase también 12.2.1, El equipo de diseño del servicio central. asume este rol suele ser un tomador de decisiones clave.
Equipo de proyecto ampliado → Usuarios o clientes, como embajadores de su
La mayoría de los proyectos también cuentan con el respaldo de un grupo de partes interesadas. Esto permite una rápida investigación
equipo de proyecto extendido: un grupo más grande de personas con y creación de prototipos sin mucha planificación.
competencias específicas que pueden participar en secciones o

COMENTARIO actividades específicas dentro del proyecto.02 Por lo tanto, el tamaño del → Generalmente, aquellas personas que se vean directamente
“Las ventajas de reunir equipo de un equipo de proyecto extendido puede variar con el tiempo afectadas por el proyecto, o que tengan poder para detenerlo.
a todos en la misma
y Incluso cambiar de taller en taller. Considere incluir:03
mesa [son] enormes.
Utilizar a los distintos Es crucial que involucre al personal afectado lo antes posible en
miembros del equipo → Una selección interna de miembros multifuncionales para garantizar el proceso de diseño de sus futuras rutinas de trabajo diarias. Esto
cocrear en tareas, roles los convierte en copropietarios de la nueva solución, un estatus
una perspectiva holística.
y estructuras puede
ser un instrumento que ayudará a su implementación y aceptación.
poderoso para → Expertos externos en métodos o en la materia para
crear propiedad”.
gestionar las competencias que su organización no tiene (p. ej.,
Francesca Terzi
etnografía, UX, gestión del cambio, arquitectura, etc.).
9.2.4 Estructura: Proyecto, iteraciones y actividades
→ Departamentos y/o partes interesadas externas que son responsables
de partes anteriores o posteriores de su proyecto, pero que también La estructura de su proyecto establece cómo desea crear y avanzar en
participan en las operaciones diarias. los productos y resultados esperados según lo definido en su
informe.
→ Tomadores de decisiones clave de su organización. El éxito de su Cada iteración de nivel superior implica al menos algunas
proyecto podría no depender sólo de la calidad de su producción actividades de investigación, ideación y creación de prototipos. Al
sino también de la posición jerárquica de quienes toman las igual que en los ciclos de construcción, medida y aprendizaje,05 se crean
decisiones que lo respaldan. Piense detenidamente en cómo soluciones potenciales en forma de prototipos o servicios
integrarlos estrechamente en su equipo de proyecto desde el implementados, se utilizan y se aprende sistemáticamente de ellos.
principio.04 Esto implica que lo más probable es que necesites adaptar tu
planificación original o incluso cambiarla a medida que avanzas.

02 Véase también 12.2.2, El equipo de proyecto ampliado.
03 Convencer a las personas para que contribuyan puede ser un desafío. Consulte Incorporación y comunicación con cocreadores en 9.3.2 para
obtener más información sobre cómo abordar las preguntas comunes que tienen las partes interesadas cuando se unen a un nuevo proyecto.
04 Cuando las partes interesadas importantes están impulsando sus propias ideas en un proyecto, es posible que experimentes el bebé feo
parcialidad: todo el mundo dice: "No voy a ser yo quien le diga a nuestro director financiero que su bebé es feo". Una forma de 05 Los ciclos de construirmediraprender se remontan al menos a Galileo y los albores del método científico, con encarnaciones como el ciclo de Deming
abordar esto es adoptar sus ideas, pero luego, tan pronto como sea posible, adaptar su plan para convertirlas en un prototipo y de la década de 1950 o el más reciente Lean Startup. Véase Moen, R. (2009).
probarlas con usuarios reales. Luego, las partes interesadas ven con sus propios ojos que sus conceptos fracasan (o tienen éxito, “Fundamentos e historia del ciclo PDSA”, Ries, E. (2011) y The Lean Startup: Cómo los emprendedores de hoy utilizan la
pero entonces eran usted y su equipo los que necesitaban esa validación). innovación continua para crear negocios radicalmente exitosos. Libros de la corona.
(Co)formación de equipos hojas de ruta y cómo las actualizará a medida que Los ciclos de retroalimentación garantizan que los
avance. También decida los roles y aclare las problemas se aborden con suficiente antelación,
interdependencias dentro del equipo: ¿quién será antes de que duelan. Considere mantener un registro
Es importante decidir cómo preparar a su equipo responsable de qué? ¿Existen interdependencias de las lecciones aprendidas.
(central) de proyecto para trabajar en conjunto. entre los diferentes miembros del equipo? ¿Cómo
¿Esta cooperación debería ser planificada o comunicará quién está trabajando en qué en un → Cocrear un saque inicial adecuado
emergente? ¿Debería el equipo participar y cocrear momento dado? Especialmente con equipos nuevos, los primeros pasos
procesos, estrategias, planificación, gestión y compartidos pueden ser cruciales. La cultura de
ejecución? Aquí hay algunos puntos a considerar equipo, una vez establecida, puede ser difícil de cambiar.
cuando buscas formar un gran equipo:01 → Decide cómo trabajas y cómo decides Tómate tu tiempo para abordar y diseñar esos
primeros pasos de tu proyecto en consecuencia.
Considere compartir preferencias personales y Considere cómo se pueden utilizar las sesiones de
→ Crear un espacio seguro (de equipo) estilos de trabajo dentro del equipo y adaptar su planificación de proyectos cocreativos o los talleres
Para poder adoptar esta nueva forma de pensar y planificación en consecuencia. Para reducir posibles iniciales para compartir expectativas,07 generar
actuar, decida cómo puede crear un espacio problemas durante el proceso posterior, decida desde el aceptación, establecer confianza y generar motivación
(psicológico) seguro para cada individuo de su equipo, principio cómo va a tomar decisiones o resolver dentro de su equipo (central) .08
así como para su equipo dentro de su organización.02 conflictos.

Esto incluye decisiones sobre el contenido, así
como decisiones sobre el equipo y la forma de

01 Los puntos aquí se presentan desde una perspectiva de diseño de servicios. Para obtener un gran recurso
→ Dar estructura y orientación trabajar.04

sobre cómo crear equipos eficaces, consulte Duhigg, C. (2016). "Lo que Google aprendió de su
búsqueda para crear el equipo perfecto". Revista del New York Times. Ver también re: Trabajo (sin fecha).
"Guía: Comprender la eficacia del equipo".
Explique siempre claramente los objetivos, los en https://rework.withgoogle.com/guides/understandingteam Effectiveness/

pasos/introducción.
antecedentes y la visión del proyecto al incorporar → Reflexionar y aprender 02 Consulte 10.3.4, Creación de un espacio seguro, para obtener más información sobre los principios básicos
de la creación de un espacio seguro en el contexto de la facilitación.
nuevos miembros al equipo para que puedan Decida cómo establecer una rutina de 03 Consulte Incorporación de cocreadores en 9.3.2.
04 Consulte 6.3.3, Selección de ideas, o 6.2, Decisiones, para obtener algunos antecedentes sobre la decisión.
comprender su función y el impacto de sus retroalimentación clara y constante dentro de su hacer y tomar.
05 Ver Revisiones de contenido en 9.3.3.
contribuciones al proyecto y a la organización en equipo sobre (a) el trabajo que está haciendo05 y (b)
06 Consulte Retrospectivas del equipo en 9.3.3, así como el cuadro de texto The daily standup en 9.3.1.
general.03 Decida cómo (co)crear y compartir cómo está haciendo el trabajo.06 Aprenda de la 07 Esto también te permitirá reconocer y compartir miedos, esperanzas y expectativas.
sobre el proyecto y el desempeño individual desde el principio.
planes de proyecto/ retroalimentación y actúe en consecuencia. Corto 08 Consulte el Capítulo 10, Facilitación de talleres, cuando diseñe el saque inicial perfecto.
ITERACIONES PLANIFICADAS
Considere dividir su proyecto en una secuencia planificada de proyectos más
pequeños para hacer frente a la incertidumbre y reducir el riesgo involucrado.
Rompiendo tu proyecto
Puede resultar útil dividir su proyecto en una secuencia planificada de no está destinado a la implementación, sino que ayuda a crear puntos
proyectos más pequeños para hacer frente a la incertidumbre y reducir el de partida significativos para una mayor incubación o proyectos de
riesgo involucrado. A veces, una iteración corta pero bien preparada, diseño de servicios orientados a la implementación.
como un sprint de diseño de servicios de cinco días, puede ser Su enfoque principal está claramente en la investigación, aunque terminan
COMENTARIO suficiente para tener un gran impacto en los resultados.09 con un par de primeros pasos hacia el espacio de soluciones; por
“Los experimentos y proyectos Esta estructura introduce puntos claros para la reflexión y la decisión ejemplo, la creación de áreas de oportunidades validadas,
piloto realmente importan:
entre proyectos que le permiten detener una determinada dirección conceptos faro en una cartera de ideas priorizadas y los primeros
pueden ser un punto de
partida para iniciativas de de desarrollo temprano si es necesario.10 prototipos de comunicación temprana para hacer esos conceptos
innovación más amplias [y] Los diferentes proyectos también pueden poner un énfasis más tangibles.
proporcionar un contexto fructífero para
diferente en ciertas actividades de diseño de servicios en
probar herramientas, explorar
procesos o experimentar comparación con otras. Las siguientes opciones ciertamente no son → Proyectos de incubación
nuevos modelos de creación una lista completa, pero pueden ayudar a brindarle una orientación Si está intentando explorar y validar el potencial de mercado de uno
de valor. ¡Aprender de la básica: o más conceptos, tiene sentido dividir su proyecto en una secuencia de
experiencia piloto puede ser un
poderoso impulsor del cambio proyectos de incubación con presupuestos y recursos crecientes. Los
en organizaciones y mercados! → Proyectos estratégicos de investigación e innovación proyectos de incubación tienen un fuerte enfoque en la creación de
— Kathrin Moslein Si está bastante avanzado en su embudo de innovación, es posible que prototipos de experiencias, que brindan datos reales sobre los riesgos y el
desee establecer un proyecto de investigación estratégico. potencial de mercado de cada serie de conceptos.
Los proyectos estratégicos de investigación e innovación suelen ser
09 Consulte 9.5.3, Caso: Uso de un sprint de diseño de servicios de cinco días para crear una estrategia compartida entre canales.
→ Proyectos de implementación
10 A menudo observará una renuencia en las organizaciones a cancelar proyectos. Una de las razones es que hay muchas partes interesadas que podrían
sentir que perderán prestigio, porque comenzaron el proyecto en primer lugar o porque invirtieron tiempo y recursos. Dividir un proyecto desde el
principio facilita esta decisión, ya que está claro que habrá puntos de decisión en el futuro. Además, el equipo podrá llegar a una sensación de cierre
Si el espacio de la solución está suficientemente definido, puede planificar
ya que el proyecto anterior ha finalizado oficialmente.
directamente la creación de prototipos y la implementación en una serie.
ESTRATÉGICO INCUBADORA IMPLEMENTACIÓN

PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN PROYECTOS PROYECTOS
PROYECTO
PORTAFOLIO Investigación
Ideación
La combinación de actividades de
diseño de servicios en su cartera Creación de prototipos
de proyectos cambia a medida Implementación

que avanza desde las primeras
etapas de la investigación
estratégica hacia la implementación.
de iteraciones dentro de un proyecto. Aunque todavía es necesario hacer Iteraciones planificadas
un fuerte énfasis en la investigación y la creación de prototipos al Dentro de su proyecto, las iteraciones planificadas son iteraciones que
principio, durante todo el proyecto la mayor parte del tiempo y los usted promete hacer y entregar a tiempo y dentro del presupuesto/
recursos se destinarán a actividades de implementación. recursos.02 Cada iteración planificada consta de tres partes:
Si aún no puede ver la forma de una solución potencial,01
no hay manera de que pueda crear de manera segura un plan o proyecto 1 planificación de iteración
de implementación sólido. Esto dependería demasiado de los resultados 2 actividades de diseño de servicios
intermedios de sus actividades de investigación y creación de prototipos. 3 Reflexión sobre contenidos y procesos
Comience primero con un proyecto estratégico de investigación/innovación
o un proyecto de incubación. Las iteraciones planificadas son los plazos predecibles que usted establece
para sus actividades de diseño: un espacio seguro para hacer, aprender y
01 Esto no significa que necesites saber cuál será la solución exacta. Sólo significa, por ejemplo, que usted
Sepa que necesitará crear una aplicación para un sistema específico o crear una iniciativa de cambio dentro de una determinada parte de la 02 Consulte 12.4, Diseños, para obtener una descripción general de cómo se pueden utilizar las iteraciones planificadas dentro
organización, de modo que pueda planificar de forma aproximada los recursos de desarrollo de software o las habilidades de gestión de cambios. Diseñe sprints para ir más allá de los proyectos individuales.
Cuándo involucrar a
expertos en diseño de servicios
POR GIOVANNI RUELLO
En Bosch, se debe realizar una “verificación de “Proyectos de diseño”. Para evitar un choque de combinado con procesos típicos de
relevancia de la experiencia del usuario” antes de culturas de trabajo, mentalidades o terminología, desarrollo de productos o software. Se pueden
iniciar cualquier proceso de desarrollo estándar. el equipo de diseño es libre de decidir sobre visualizar juntas como “herramientas mejoradas
Esta evaluación por parte de los jefes de una etiqueta diferente y simplemente referirse para el usuario o la empatía”. Por ejemplo, en
proyecto es obligatoria sea cual sea el objetivo al alcance como "mejora de la experiencia", lugar de un recorrido del cliente, el equipo de
del proyecto (servicios o productos, ya sean sin importar si el proyecto se refiere al uso. diseño podría desarrollar una secuencia de
físicos o digitales). Si el resultado de la de nuevos productos y servicios o el historias de usuario que estén conectadas a un
verificación revela relevancia para la establecimiento de una relación con el cliente. recorrido pero que estén cerca de los procesos
experiencia del usuario, se contrata a expertos en Este reetiquetado no sólo está relacionado con de trabajo de nuestro cliente y, por lo tanto,
diseño para identificar actividades que se la terminología, sino que también se refleja en las sean más fáciles de comprender y procesables.
pueden ejecutar como un proyecto integrado actividades y herramientas utilizadas en la fase Al hacerlo, es posible proporcionar a quienes
de UX o diseño de servicios. de diseño. no son diseñadores una mejor comprensión del
El equipo de diseño tiene primeras ciclo de vida del producto, las dependencias
conversaciones con la división específica para Mientras ejecuta el proyecto, el del proceso y las sinergias de las partes
comprender el alcance del proyecto “técnico” equipo de diseño central podría preferir interesadas necesarias para lograr objetivos
e identificar actividades de diseño centradas en agregar la perspectiva del usuario además específicos a lo largo de las fases del proceso,
el usuario que podrían ejecutarse como UX de los métodos de producción establecidos, así como el objetivo final.
“integrado” o proyecto de diseño de servicios. en lugar de imponer marcos de diseño

específicos. En este caso, se pueden
Este tipo de actividades se clasifican en analizar elementos de diseño de servicios,
“diseño de experiencia de usuario” o “servicio mapeo de partes interesadas y mapeo de valores.

Como tu
planear iterar
1 2 3 4 5
Como tu
realmente iterar
1 2 3 4 5
The Squiggle:01 Esta famosa ilustración muestra cómo las personas pueden experimentar el proceso Iteraciones planificadas versus iteraciones reales: las iteraciones planificadas crean una súper estructura formalizada
de diseño como algo extraño, casi caótico. El uso de iteraciones planificadas ayuda a generar una para la planificación, las actividades de diseño de servicios y la reflexión para mantenerse iterativo y adaptable en todas las
estructura sólida pero al mismo tiempo deja suficiente espacio para la exploración. etapas de su proceso de diseño de servicios.
y adaptarse. Son las iteraciones principales en las que debe ayuda a las partes interesadas que no están acostumbradas a
concentrarse durante sus actividades de planificación, ya que esta forma de trabajar.

también definen con anticipación cuándo invitará a partes interesadas Aún así, las personas que experimentan el diseño de servicios
externas al equipo del proyecto para la cocreación y la toma de por primera vez (o lo miran desde afuera) pueden percibirlo como
decisiones. Un ejemplo destacado de iteraciones planificadas es la arbitrario y casi caótico. El “trabajo exploratorio e iterativo” a menudo
estructura de sprint que se encuentra en metodologías ágiles de se malinterpreta como “jugar y hacer lo que quieras”. Las iteraciones
desarrollo de software como Scrum.01 planificadas le ayudan a abordar y gestionar activamente esta
Con iteraciones planificadas, creas un formato formalizado. percepción.
Uberestructura que establece un ritmo establecido de La cantidad de libertad – o “margen de maniobra” – dentro
planificación, actividades de diseño de servicios y reflexión para Las iteraciones planificadas dependen de la experiencia de su
mantenerse iterativo y adaptable dentro de su proceso de diseño de equipo de diseño. Si está trabajando con diseñadores sin experiencia o
servicios. Esto mantiene a su equipo encaminado y, especialmente, con un equipo interdisciplinario que no está acostumbrado a esta forma
de trabajar, mantenga estrictas las iteraciones planificadas y guíelos de
01 Newman, D. (2010). “El garabato del diseño”, en http://cargocollective.com/central/TheDesignSquiggle. The Process of
Design Squiggle de Damien Newman, Oficina Central de Diseño, tiene una licencia Creative Commons AttributionNo
Derivative Works 3.0 de Estados Unidos.
cerca hasta que lo dominen.03
02 Véase Schwaber, K. y Sutherland, J. (2011). “La Guía Scrum”, en http://www.scrumguides.org/index.html. Alianza Scrum. Para
obtener detalles sobre las metodologías de desarrollo de software en el contexto del diseño de servicios, consulte 8.3, Diseño
de servicios y desarrollo de software. 03 Cuando el costo de cualquier cambio importante aún sea bajo, puede utilizar iteraciones planificadas de manera formal o
informal. Al final, depende de usted qué parte de la estructura subyacente va a compartir más allá de su equipo central del proyecto.
Si está trabajando con diseñadores experimentados, puede confiar revisiones a lo largo del camino. Estas actividades se convertirán en las
en que iterarán dentro de los límites establecidos según sea necesario. piedras angulares de su proceso adaptativo e iterativo. En las siguientes
La duración típica de las iteraciones planificadas suele oscilar entre dos y páginas, describimos cómo crear una imagen más detallada de sus
cuatro semanas. actividades de investigación, ideación, creación de prototipos e
Es importante dejar periódicamente espacios para la reflexión. implementación. Inicialmente, esto le ayudará a elaborar una propuesta
sesiones centradas en su proceso y planificación de iteraciones que incluya una hoja de ruta, una lista de los recursos que necesita y un
CONSEJO EXPERTO futuras, tomándose el tiempo para adaptarse a lo que ha aprendido hasta presupuesto. Más adelante, esto se convierte en un documento vivo a
“No sólo es difícil de ahora. Por lo general, las sesiones de reflexión se sitúan al final de una medida que se adapta y mejora.
visualizar, sino que a veces
iteración planificada. Con iteraciones más cortas, pueden ser bastante La planificación de sus actividades de diseño de servicios también es
es difícil de seguir, a menos
informales, pero asegúrese de realizar siempre sesiones formales de iterativo en sí mismo. Por lo tanto, planifique sus primeras iteraciones
que estés acostumbrado.
Los diseñadores saltan hacia revisión y planificación al menos al final de las iteraciones de nivel superior. rápidamente y luego regrese, adáptese y mejore. Capítulos 5–805
adelante y hacia atrás,
brindarle descripciones detalladas sobre cómo planificar sus
acercan y alejan, siempre a
En su reflexión y planificación de iteraciones, necesita actividades de investigación, ideación, creación de prototipos e
la caza de algo nuevo, algo
que pueda inspirar una considerar el contenido, las herramientas y los métodos, así como la implementación cuando esté a punto de realizarlas. Sin embargo,
innovación. Si está
forma en que colabora dentro de su equipo: ¿Qué aprendió en términos durante el proceso de planificación, es necesario equilibrar la
acostumbrado a estructurar todo,
del contenido de su proyecto y qué debe suceder en la próxima iteración en incertidumbre en el momento de la planificación (preproyecto) con la
esto puede resultar desafiante y
difícil. términos de herramientas y métodos? ¿Cómo fue la colaboración en el necesidad de contar con los detalles suficientes para al menos
seguir. Pero hay equipo y qué pueden hacer para ser más efectivos como equipo? poder crear un presupuesto e hitos clave. Para cada iteración, es útil
método en la locura
04
poder comunicar una imagen clara de cómo desea trabajar, generando
ness – dale tiempo”.
El impulsor clave de las metodologías cíclicas e iterativas como el confianza en su proceso y su equipo de proyecto.
—Simon Clatworthy
proceso de diseño de servicios es el deseo de reducir el riesgo en cada
paso y al mismo tiempo maximizar el aprendizaje para hacer que los Tenga en cuenta que en algún momento puede resultar inútil
pasos siguientes sean más eficientes. planificar una iteración demasiado lejana en el futuro, incluso si su
cliente lo presiona. En esos casos, podría resultar útil esbozar un marco de

Planificación de actividades principales proyecto ejemplar basado en un proceso típico de diseño de servicios,
El aspecto más importante de esta parte del proceso de planificación es sabiendo que sólo podrá planificarlo adecuadamente cuando llegue
crear un plan preliminar que tenga en cuenta la planificación de iteración allí.
continua y el contenido/proceso.
04 Esto sigue de cerca uno de los principios del Manifiesto Ágil: “A intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo, luego sintoniza y ajusta
su comportamiento en consecuencia”. (Fuente: “Principles Behind the Agile Manifesto” (nd), en http://agilemanifesto.org/principles.html. Consulte el
Capítulo 8, Implementación, para obtener una discusión más detallada sobre las similitudes entre los enfoques ágiles y el diseño de servicios. 05 Ver 5.1.2, Planificación de la investigación, 6.3.1, Ideación de la planificación, 7.1.4, Creación de prototipos de planificación y
8.1.2, Planificación para una implementación centrada en las personas.
→ Considere investigadores potenciales: consulte brevemente su mapa
de partes interesadas o realice una rápida lluvia de ideas
informal sobre las partes interesadas potenciales. ¿Qué
parte de la investigación puede realizar el equipo del proyecto?
otneimaznaL
¿Dónde necesitas ayuda externa?
Iteraciones forzadas → Dividir las actividades en ciclos de investigación planificados:

ib
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ñm seaiN
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c
Esboce cómo desea organizar los métodos seleccionados

Iteraciones planificadas
en diferentes investigaciones y análisis.
sesiones de visualización y cómo se retroalimentan entre

Tiempo
sí. Agregue sesiones de revisión y planificación de iteraciones
ITERACIONES PLANIFICADAS VS. adaptativas.
ITERACIONES FORZADAS
En el modelo de iteración forzada, los cambios necesarios solo se imponen al equipo cuando los plazos de
implementación son inminentes. El equipo es mayoritariamente reactivo; los cambios son caros.
Plan para la ideación
Utilizando ciclos sistemáticos de investigación, ideación y creación de prototipos, el modelo de iteración
planificada impulsa los cambios de diseño hacia el comienzo del proyecto. El equipo opera de manera proactiva;
el costo de los cambios es bajo.01
→ Revise su evaluación inicial de las posibles direcciones de
desarrollo.
Plan de investigación → Considere a los participantes potenciales: muy brevemente
(ya que esto ciertamente cambiará después de sus actividades
→ Revise su(s) pregunta(s) de investigación inicial, su investigación de investigación) vuelva a consultar el mapa de partes
preparatoria y su estructura de iteración de alto nivel. interesadas de su proyecto o realice una rápida lluvia de
ideas informal sobre posibles expertos o partes interesadas

→ Seleccionar métodos de investigación: alinee una secuencia de en áreas de oportunidades clave.
métodos de investigación y decida cómo analizarlos y
visualizarlos. Calcule aproximadamente configuraciones típicas → Seleccionar métodos: alinee una secuencia de métodos de
en términos de selección de muestra, tamaño de muestra, equipo ideación y toma de decisiones para completar su cartera de
de investigadores, tipos de datos y estrategia de triangulación. ideas y selecciónelos. Calcule cuántas ideas le gustaría
llevar a cabo en la creación de prototipos.

01 Adaptado de Pugh, S. (1991). Diseño total: métodos integrados para una ingeniería de productos exitosa.
Wokingham: AddisonWesley, pág. 206.
→ Dividir las actividades en ciclos de ideación planificados: para cada uno de esos métodos. Recuerde seleccionar métodos
Esboce cómo desea alinear los métodos seleccionados en de investigación de apoyo para aprender de cada una de sus actividades
diferentes sesiones de ideación y toma de decisiones y cómo se de creación de prototipos.
retroalimentan entre sí. Agregue sesiones de revisión y planificación de
iteraciones adaptativas. → Considere posibles habilidades de creación de prototipos y
Equipo(s): Realice una rápida lluvia de ideas informal sobre las
habilidades potenciales que necesita y los expertos o partes interesadas
Plan para la creación de prototipos que tienen esas habilidades para crear los prototipos que necesita.
Planifique equipos interdisciplinarios de creación de prototipos (que
→ Revise su evaluación inicial de las posibles direcciones de puedan hacer casi cualquier cosa) en las primeras iteraciones e incluya
desarrollo.02 habilidades especializadas más adelante.
→ Evalúe lo que podría tener que hacer: recuerde que en este punto es → Dividir las actividades en ciclos de creación de prototipos planificados:
posible que solo pueda planificar tipos aproximados de prototipos (por Esboce cómo desea alinear los métodos seleccionados en
CONSEJO EXPERTO ejemplo, si ya sabe que va a trabajar en una aplicación, una sesión de diferentes sesiones de creación de prototipos de exploración y evaluación
“Durante la planificación, tenga consultoría, un evento físico). producto, etcétera). También podría y cómo se retroalimentan entre sí.
en cuenta que los miembros del
ser imposible decir todavía qué es necesario crear un prototipo. Sin Agregue sesiones de revisión y planificación de iteraciones adaptativas.
proyecto y los cocreadores
Los actores están incrustados en embargo, en muchos proyectos los resultados esperados están
Estructuras organizativas: bastante bien definidos y pueden guiar su planificación. Puede

sus actividades pueden tener efectos Plan de implementación
ser importante evaluar la incertidumbre de su planificación para
imprevistos.
poder realizar ajustes a medida que avanza.
yendo más allá del entorno
de su proyecto. Para evitar la → Evalúa lo que podrías tener que hacer: Planificación
fricción, considere cuidadosamente
Implementación significa planificación basada en suposiciones de lo
cómo estos
que podría tener que hacer. Esto se basará en sus estimaciones de las
Los individuos perciben sus
actividades de diseño de servicios → Seleccionar prototipos exploratorios y evaluativos. actividades de creación de prototipos y compartirá una incertidumbre
y qué efectos tienen en ellas.
Métodos y plan de investigación de apoyo: Alinear una secuencia de similar.
experiencias puedan tener”.
métodos de creación de prototipos de exploración y evaluación. Calcule
— Julia Jonás
aproximadamente la fidelidad típica, el multipista, el contexto, la → Considere posibles habilidades de implementación y
audiencia y el tamaño de la audiencia. Equipo(s): Divida la tarea de implementación en las disciplinas
involucradas. Realice una rápida lluvia de ideas informal sobre las
02 Ver Evaluación de posibles direcciones de desarrollo en 9.2.2. habilidades potenciales que necesita y los expertos.
o partes interesadas que tengan esas habilidades para implementar el 9.2.5 Multiseguimiento
proyecto tal como está planeado hoy. Al igual que cuando se
planifica la creación de prototipos, suele ser útil planificar un equipo Decida en cuántos insights, ideas, prototipos o servicios desea trabajar. En
de implementación interdisciplinario central (que puede planificar y proyectos más grandes, a menudo tiene sentido realizar múltiples
gestionar casi cualquier cosa) en las primeras iteraciones de seguimientos de las iteraciones; por ejemplo, dividir el equipo y trabajar en
implementación y avanzar hacia configuraciones más especializadas paralelo.
más adelante. Eso puede cambiar, pero contar con el equipo El seguimiento múltiple se puede utilizar para reducir el riesgo explorando
interdisciplinario al principio le brinda el tiempo necesario para adaptarse un cierto número de conceptos o prototipos en lugar de uno solo. No poner
y comunicar cualquier cambio lo antes posible. todos los huevos en una sola canasta le permite abordar estratégicamente la
incertidumbre en su cartera de conceptos y gestionar las expectativas de las
partes interesadas.
→ Involucrar a especialistas para realizar la planificación de la Básicamente, al trabajar de esta manera se reemplaza el viejo modelo
implementación: Forme a gerentes de proyecto experimentados de hacer una gran apuesta sobre un concepto con una serie de apuestas más
para que den su opinión sobre la planificación de las partes de la implementación.

pequeñas sobre un puñado de prototipos prometedores. Esto reduce el
Cocrear planes de implementación individuales junto con los especialistas. riesgo asociado con cada decisión individual y reduce sustancialmente el
riesgo asociado con su proyecto general de innovación y diseño.
→ Dividir las actividades en ciclos de iteración planificados: Más adelante, cuando esté más cerca de la implementación, puede utilizar
Esboce cómo desea alinear los métodos seleccionados en el seguimiento múltiple para dividir el trabajo en diferentes elementos que deben
diferentes bucles de implementación y cómo se alimentan entre sí. implementarse en flujos de trabajo paralelos para acelerar el tiempo de
Agregue sesiones de revisión y planificación de iteraciones entrega. Por ejemplo, crear el diseño interior para el ambiente de una tienda,
adaptativas. Como las actividades de implementación a menudo se crear sesiones de capacitación para el personal e implementar una aplicación
realizan en paralelo, asegúrese de sincronizar esas actividades y de soporte ciertamente pueden realizarse en paralelo. Dependiendo de la
verificar continuamente el progreso de los paquetes de trabajo individuales complejidad de las tareas de desarrollo, cada flujo de trabajo también
en comparación con la experiencia integral del cliente. puede ejecutarse a una velocidad de iteración diferente. Para mantener los
diferentes flujos de trabajo encaminados, alinee periódicamente el progreso
y asegúrese de que los resultados encajen.01
En cualquier etapa dada, cuanto mayor sea la incertidumbre

en los resultados de su proceso de diseño, más
conceptos o prototipos paralelos deberá mantener en el juego.
01 Véase 9.5.2, Caso: Gestión de proyectos de diseño estratégico, para ver un ejemplo de cómo adoptar metodologías ágiles para
gestionar proyectos de diseño estratégico.
9.2.6 Fases e hitos del proyecto Identificar y mapear las fases del proyecto.
Eche un vistazo a los períodos de iteraciones dentro de su proceso de
Los diagramas de Gantt, las fases del proyecto y los hitos son la diseño en los que puede identificar una actividad o alcance dominante.
moneda corriente de la gestión de proyectos tradicional. Tienen sus raíces Márquelos como fases generales del proyecto. A menudo combinan una
en el mundo de proyectos más o menos deterministas que podrían combinación distinta de actividades, métodos y resultados. Asignelos para
planificarse y ejecutarse utilizando estructuras básicas de desglose del alinearlos con las iteraciones existentes. A veces es útil jugar con los
COMENTARIO trabajo, analizando las dependencias de los paquetes de trabajo. Si bien nombres de las fases de su proyecto para que coincidan con la
“Si bien es tentador le recomendamos encarecidamente que evite el uso de diagramas de Gantt terminología existente. Para proyectos de diseño de servicios más grandes,
quiero marcar la casilla
para planificar y gestionar su proyecto, es posible que aún deba entregar hitos también se puede utilizar el mapeo de las fases del proyecto en su proceso
y seguir adelante, el diseño
de un servicio nunca termina. y una hoja de ruta para cumplir con los requisitos internos.02 de diseño de servicios para dar una sensación de orientación y progreso. A
Sólo se acaba cuando continuación se muestran algunos ejemplos de fases del proyecto:
cierras el negocio”.
Una forma de abordar esta situación es utilizar un enfoque de
Jamin Hegeman caja negra. Intenta resumir las actividades de su proceso de diseño de
servicios de tal manera que, desde fuera, casi parezca cualquier otro → Las fases de preparación, de configuración, de determinación del alcance
proyecto. o las iteraciones iniciales a menudo incluyen la planificación del
Pregúntese: ¿cómo podríamos adaptar nuestro proceso de diseño de proyecto y la investigación de preparación, pero a veces también
servicios para cumplir con los requisitos (de informes/planificación) de los algunas primeras actividades de investigación, ideación e
proyectos dentro de nuestra organización, sin renunciar? incluso creación de prototipos. Incluso podrías hacer una primera
¿La naturaleza iterativa y adaptativa del proceso de diseño del servicio? iteración muy rápida que incluya todas estas actividades para
Sin embargo, tenga cuidado con los proyectos de diseño de servicios de planificar mejor todo el proyecto.
caja negra, ya que es sólo una solución alternativa. Podría ser un punto de
partida para el diseño de servicios dentro de una organización, pero no → Las fases de descubrimiento, de conocimiento, de anteproyecto
debería ser el predeterminado. o de investigación pueden incluir iteraciones tempranas de alto
El enfoque que elija dependerá de su propia experiencia y de la nivel con mucha investigación, pero normalmente también
experiencia previa de las partes interesadas con enfoques de desarrollo contendrán algunas ideas y prototipos ligeros.
iterativos y adaptativos.
Aquí hay algunos puntos de partida.
→ Las fases de concepto (desarrollo), fases de diseño o fases de ideación
pueden incluir iteraciones de alto nivel centradas en la ideación,

02 Como agencia externa, especialmente cuando se le solicita su experiencia, puede dejarlo explícito y aprovecharlo como una
oportunidad para una intervención de cambio: desafiar las estructuras existentes y hacerlo según el diseño del servicio. Sin
pero también contendrán investigación y al menos algunos prototipos
embargo, como diseñador único o como equipo pequeño dentro de una gran organización, es posible que necesite trabajar de manera
diferente (por ejemplo, encerrar en una caja negra su enfoque de diseño de servicios para que inicialmente pase desapercibido, por así decirlo). ligeros.
→ Las fases de creación de prototipos, fases de construcción o fases de lo que puedes o no entregar en esos puntos. Los resultados que promete
incubación le permiten empaquetar iteraciones de alto nivel deben ser específicos, mensurables y realistas y aquí a menudo se
centradas en la creación de prototipos, pero también pueden incluir denominarán entregables.01 Los hitos típicos incluyen:
algunas actividades de investigación e ideación.
→ Fases alfa interna, beta local, beta o implementación → Informe de investigación intermedio realizado.
le permite planificar fases en torno a la participación del usuario o → Ideas clave identificadas y priorizadas → Áreas de
la curva de aprendizaje del usuario. oportunidad identificadas y priorizadas → Sesiones de ideación
realizadas con grupos de partes interesadas clave
→ Las fases de entrega, implementación, piloto o implementación → Un número definido de ideas generadas
le permiten empaquetar diferentes iteraciones de alto nivel → Un número definido de conceptos detallados desarrollados
centradas en la implementación. → Un cierto número de prototipos de valor/apariencia/factibilidad/
integración de fidelidad baja, media o alta probados y analizados
sus comentarios
→ Las fases de operación o fases de producción le permiten → Un cierto número de prototipos probados con clientes reales y
empaquetar las iteraciones de mejora continua de las comentarios analizados.
operaciones diarias estándar después de su puesta en marcha. → Casos de negocio para un número definido de prototipos
Luego, el diseño del servicio se configura como una actividad validados
continua en una organización y aporta ciclos holísticos de → Piloto con personal de primera línea realizado y analizado
actividades de investigación, ideación, creación de prototipos e
implementación a las operaciones diarias de su servicio. A diferencia de los proyectos tradicionales, sus entregables siguen siendo
resultados vivos. Crecerán más y cambiarán a medida que avance.
Establecer resultados e hitos En algunas organizaciones, estos hitos pueden incluirse en un
Los hitos marcan puntos específicos en el cronograma de su proyecto en proceso de etapa inicial existente, que a menudo consta de fases como
los que se alcanza un estado acordado. A menudo también son los puntos descubrimiento, alcance, planificación, desarrollo, prueba, lanzamiento y
de un proyecto en los que presenta o involucra a una audiencia más revisión. Aunque esto no sea lo ideal, lamentablemente a menudo refleja
amplia y comunica el progreso y el estado de su proyecto. la realidad empresarial. Entre estas etapas,
Configure sus hitos para que coincidan con sus iteraciones 01 Tenga en cuenta que los ejemplos que se dan aquí son hitos cuando se trabaja en modo ágil y adaptativo. Más tarde en un
proyecto, cuando trabaja con un modelo de alcance fijo, es posible que se vuelvan más específicos. Para leer más sobre cómo las
planificadas y administre cuidadosamente las expectativas de personas perciben los procesos de diseño, consulte Iteraciones planificadas en 9.2.4 y el cuadro de texto Tratar con restricciones.
hay puertas: decisiones sobre si un proyecto se ejecutará Aunque el resto de su organización normalmente
(condicionalmente), se suspenderá, se reciclará o se cancelará. observará los resultados tangibles, es igualmente importante
Tenga en cuenta que si "encierra" una estructura iterativa con evaluar y planificar cuidadosamente sus resultados intangibles. A
etiquetas como estas, aún necesitará cumplir con los criterios menudo resultan ser los factores impulsores de una cocreación
estrictos existentes en cada puerta para pasar a la siguiente etapa. exitosa, reduciendo la resistencia dentro de la organización y
A menudo, puede definir criterios "imprescindibles" y "convenientes" aumentando las posibilidades de implementación a largo plazo.
para cada etapa del proyecto. Intente definir los criterios mencionados
en este capítulo como “imprescindibles”, ya que puede estar seguro
de que los cumplirá si sigue el proceso. Flujo de conocimiento, ideas y
puntos de vista del proyecto.
Los resultados intangibles clave (como la empatía y un
9.2.7 Productos y resultados conocimiento contextual más profundo y una comprensión de las
partes interesadas, el problema y las posibles soluciones) son casi
Ir más allá de lo tangible inseparables de las personas que los desarrollaron en su equipo. Si
Muchas actividades de diseño de servicios tendrán resultados bien algunas partes interesadas son parte del proyecto de principio
tangibles (por ejemplo, datos de investigación, conocimientos a fin, muchas más solo se unirán durante algunas partes del viaje.
CONSEJO EXPERTO documentados, esbozos de ideas, prototipos, informes de proyectos Esto ofrece una oportunidad para nuevas ideas y perspectivas y
“Gestione e investigaciones, etc.). Sin embargo, como hemos visto a lo plantea el desafío de transmitir conocimientos importantes para que
cuidadosamente las largo de los capítulos anteriores, a veces los resultados más puedan contribuir de manera significativa. Cuando las personas
expectativas durante todo el proceso de innovación.
intangibles o implícitos de sus actividades de diseño serán más importantes abandonan
para usted. el proyecto, también existe el peligro de perder partes
De lo contrario, especialmente
después de una innovación intensiva Por ejemplo, las primeras actividades de creación de prototipos podrían esenciales de esa empatía, conocimiento profundo y comprensión
En los talleres, los clientes utilizarse principalmente para crear una comprensión y una ganados con tanto esfuerzo.
exigirán que la solución
alineación compartidas entre el equipo interdisciplinario del proyecto, Planifique mantener intacto el flujo de conocimiento y empatía
individual específica que
desarrollaron se entregue y no se realizan sólo por las ideas.02 O considere la construyendo una cadena ininterrumpida de personas a lo largo del proyecto.
[demasiado] poco después”. investigación cualitativa: mientras recopila una gran cantidad de datos respaldado por documentación tangible.
— Julia Jonás
concretos sobre su muro de investigación, uno de los objetivos Puede resultar útil trazar el flujo de personas, puntos clave
clave podría ser crear empatía con las partes interesadas productos y resultados a lo largo de su proceso de diseño para
dentro del equipo de diseño y gestión. Eso no es algo que puedas comprender mejor dónde se generan la empatía, el conocimiento
incluir en un informe. profundo y la comprensión y cómo se transmiten a los próximos pasos,
a través de personas o mediante resultados tangibles como
02 Ver Prototipos para comunicar y presentar en 7.1.1. documentación o prototipos.
INVESTIGACIÓN
En un proyecto “clásico”, la empatía se pierde
durante el traspaso, por ejemplo, cuando la
A
implementación simplemente se basa en
FLUJO DE un informe de investigación consolidado.
...
IMPLEMENTACIÓN
EMPATÍA
La entrega a través de documentos no
transmitirá empatía. Mantenga el flujo de
empatía manteniendo a las personas clave
en el proyecto de principio a fin.
Mantener un equipo central de proyecto evita INVESTIGACIÓN ...

traspasos y preserva el flujo de empatía. Al menos
una persona responsable de la implementación
B
participa en la investigación y al menos una
persona responsable de la investigación participa
IMPLEMENTACIÓN ...
en la implementación.
9.2.8 Documentación Documente su proceso y decisiones

El proceso de diseño de servicios es adaptativo e iterativo. Como
Decida con antelación cómo va a organizar y crear la documentación revisa constantemente su progreso y realiza cambios, el proceso real
escrita de su proyecto. Verifique (por ejemplo, con el patrocinador de se desviará de su plan original. A medida que avanza, cree
su proyecto) si existen requisitos de forma y contenido. documentación concisa de los cambios que realizó y los motivos
Dependiendo de la industria en la que trabaje, puede haber reglas y subyacentes. Esto puede ser tan simple como archivar actas de
obligaciones estrictas. La documentación puede ser un trabajo reuniones escritas a mano o simplemente tomar fotografías de
tedioso y duro, especialmente si se hace en retrospectiva, así que rotafolios o notas adhesivas que contengan esos detalles. Sin
planifíquelo con mucha antelación. Incorpórelo en las actividades en embargo, también podría ser necesario preparar una presentación
la medida de lo posible, o al menos hágalo mientras su memoria aún de diapositivas brillante para presentar una decisión ante el foro o
esté fresca. seguir una plantilla oficial para solicitudes de cambio.
Es posible que se cuestionen decisiones importantes que no

están documentadas, lo que generará discusiones innecesarias o,
01 Por documentación escrita, en realidad nos referimos a cualquier tipo de documentación tangible. A menudo serán texto e
imágenes, pero también se pueden complementar con otros formatos como vídeo o medios interactivos. en el peor de los casos, lo obligará a volver a hacerlo.
Documente sus resultados tangibles

La mayoría de las actividades en el proceso de diseño de servicios tienen
CONSEJO EXPERTO resultados tangibles que a su vez actúan como insumos para el siguiente Resultados clave
“Se necesita todo conjunto de actividades. Estos resultados son importantes para su para la documentación
organización para crear y
documentación, ya que le permiten rastrear resultados como prototipos hasta
prestar servicios a
los conocimientos subyacentes de la investigación o incluso hasta las citas → Datos de investigación sin procesar, muro de investigación
mercado. Los beneficios
intangibles son iguales, si originales de los datos de su investigación.02 Un sistema de indexación → Visualizaciones de datos de investigación.
no más importantes,
simple puede ayudar a conectar los datos originales de su investigación. a sus (por ejemplo, mapas del sistema, mapas de viaje, etc.)
que los resultados tangibles,
prototipos o soluciones implementadas. → Ideas clave, trabajos por realizar,
ya que sin comprensión y
historias de usuarios
alineación, su equipo
puede contribuir a una
Si una pieza de la cadena es desafiada, puedes volver sobre ella. → Informes de investigación
contaminación creativa que
algunos pasos y reexaminar los supuestos o conclusiones subyacentes, → Áreas de oportunidad, incluido "¿Cómo
nunca se implementa”.
o explicar de dónde provienen y quién contribuyó.03 podríamos...?" preguntas
Jamin Hegeman → Ideas, bocetos de ideas/conceptos, muro de ideas.

→ Visualizaciones de ideas y conceptos futuros (es
Mantenga la documentación accesible decir, mapas de sistemas de estados futuros,
Debe decidir de antemano cómo y dónde almacenar sus resultados mapas de viaje de estados futuros, etc.)
tangibles para poder hacerlos accesibles rápidamente en cualquier etapa → Prototipos, incluidas visualizaciones/
CONSEJO EXPERTO posterior del proyecto. En proyectos más pequeños, una gran sala de documentación (p. ej., documentación en vídeo,
"Las salas de proyectos proyectos con mucho espacio en las paredes puede ser suficiente. Allí, fotografías, descripciones) →
y las paredes del proyecto
puede ordenar todos los activos en su pared de investigación y en la pared de informes de creación de prototipos (incluidos informes
dentro del edificio de
ideas/conceptos y exhibir sus prototipos en mesas o en un área distinta. de investigación sobre pruebas de usuarios)
un cliente son formas
importantes [de] atraer a En proyectos más complejos, aún debe mantener un espacio físico del → Presentaciones (incluidos prototipos de presentación)
los transeúntes y difundir el interés".
proyecto para los activos clave, pero también planificar un espacio virtual
—Simon Clatworthy estructurado donde guarde el conjunto de datos completo.04 → Hojas de ruta de implementación
→ Documentación de implementaciones
servicios y productos físicos/digitales (p. ej.,
02 Consulte Indexación en 5.1.3 para obtener más información sobre la indexación de datos. Ver también 5.4.1, Caso: Aplicar la etnografía para ganar documentación de procesos, manuales de capacitación,
ideas prácticas, para ver un ejemplo de cómo funciona esto en la práctica.
03 Cuidado: un rastro de documentación completo a veces puede amplificar un síndrome de “no inventado aquí” dentro del equipo del proyecto. Las etc.)
nuevas ideas se descartan demasiado rápido porque no han pasado por todo el proceso. Es clave reconocer los prejuicios y permanecer abierto a
nuevas ideas y desafíos. Sin embargo, siempre realice un seguimiento de esas lagunas o enlaces faltantes a sus conocimientos y datos de
investigación y ciérrelos si es necesario.
04 Para obtener más información sobre los espacios de equipo, consulte el Capítulo 11, Crear espacio para el diseño de servicios.
PROGRESO DEL PROYECTO
PROYECTO INVESTIGACIÓN
BREVE PREGUNTA
PROTOTIPOS
PERSPECTIVAS SELECCIÓN DE IDEAS/
“¿CÓMO
DATOS
VISUALIZACIONES PODRÍAMOS…?” PREGUNTAS
MURO DE INVESTIGACIÓN/ IDEA

UNA RUTA DE PAN DATOS SIN PROCESAR BOCETOS
CADENA DE EVIDENCIA
Como los resultados tangibles son las evidencias físicas de su proceso de diseño de servicios, su rastro de documentación se convierte en su
cadena de evidencia (física), complementando su cadena de empatía. Una cadena de este tipo ayuda a encontrar datos sin procesar que
revelen el problema que el prototipo desarrollado se esfuerza por resolver. La indexación ayuda a realizar un seguimiento.01
Documentar los resultados intangibles 9.2.9 Presupuesto

Decida cuáles de sus resultados intangibles desea agregar a la
CONSEJO EXPERTO documentación oficial y cómo. Muchas organizaciones tienen un sesgo Después de completar el primer ciclo de planificación, debe tener una
“Una sala de proyectos hacia los resultados tangibles, y asegurarse de documentar los resultados buena primera idea de su proyecto principal y de la estructura de iteración
dedicada es clave para el planificada, una línea de base inicial de las actividades principales y
intangibles puede ayudarle a cambiar ese enfoque hacia una visión más
trabajo de diseño de
equilibrada. Por ejemplo, puede incluir fotografías y utilizar la narración una idea del tamaño de su equipo de proyecto principal y ampliado.
servicios. Permite a los
equipos mantener visibles de una sesión de creación de prototipos de alta energía para subrayar
conocimientos, mapas,
los efectos en la colaboración interdisciplinaria y la alineación de objetivos Además, puede estimar la cantidad de viajes, materiales y servicios
ideas y artefactos tangibles;
compartidos (“¡Nunca antes los habíamos visto trabajar juntos!”). externos que se requieren. Esto le brinda mucha información para un borrador
conectar puntos; y navegar
por el encuadre del inicial de su presupuesto. En ese sentido, presupuestar un proyecto de diseño
problema, la definición del alcance y la naturaleza no lineal
de servicios puede ser realmente fácil o puede resultar tan difícil como en
del proceso”.
Pero tenga cuidado, ya que esto no siempre es fácil de hacer. cualquier otro proyecto.
Jamin Hegeman
Algunos de los efectos pueden ser bastante sutiles o difíciles de mostrar. Aquí hay algunos consejos:
Reflexione sobre esto dentro de su equipo central del proyecto e incluya
estratégicamente las partes con las que se sienta cómodo. 01 Ver Indexación en 5.1.3.
→ Comience siempre con una cifra aproximada. Si tiene un rango

objetivo, puede asegurarse de no estar planificando demasiado
o menos. Luego obtenga más detalles. Iterar. Consejos para trabajar con
un presupuesto reducido
→ Dividir los grandes presupuestos para reducir el riesgo. Si
apuntaste demasiado alto, considera dividir el proyecto en
una secuencia de proyectos más pequeños con riesgo y → Empiece poco a poco.
presupuesto crecientes. Si es demasiado bajo, agregue → Seleccione un proyecto apropiado

profundidad o más iteraciones. para comenzar.03
→ Ten claro si el objetivo del proyecto es que

→ Considerar umbrales presupuestarios. Asegúrese de verificar aprendas o convenzas a otros.
los umbrales presupuestarios de la organización con la que → No espere que los demás cambien antes que
está trabajando. ¿Cuál es el presupuesto máximo que el usted. Siga los principios dentro de su propio
patrocinador de su proyecto puede aprobar? Si hay que círculo de influencia.
apuntar más alto, ¿quién más tendrá que involucrarse (y → Utilizar presupuestos encubiertos: pedir tiempo
convencerse) para aprobar ese presupuesto? es más fácil que pedir dinero.
→ Practique la cocreación de guerrilla:
→ Plan con contenido típico. Como no puede planificar iteraciones sea informal, realice talleres
posteriores en detalle, haga un presupuesto para paquetes de encubiertos en los cafés.
trabajo típicos que, según su experiencia, estén dentro de los → Ignorar las etiquetas y aprovechar las
parámetros del resumen de su proyecto y del resultado iniciativas existentes.
esperado.
→ Utilice estimaciones grupales. Busque expertos y

Gerentes de proyecto experimentados para ayudarlo a
estimar los esfuerzos y recursos para cada una de sus
iteraciones planificadas. Utilice métodos ligeros como planificar poker02
para crear discusiones significativas y llegar a estimaciones 03 El diseño de servicios no es adecuado para todos los desafíos. Es más fértil si se aplica
a problemas perversos o mal definidos (especialmente si alguien no ha logrado
grupales realistas para eliminar sesgos individuales. resolverlos antes), en lugar de a problemas deterministas.
02 Véase Cohn, M. (2005). Estimación y planificación ágiles. Educación Pearson.

→ Planificar con un buffer adecuado. A menudo, la gente intenta crear una incluidas las personas que trabajan en su proyecto de diseño de servicios.
reserva en todos los ámbitos para hacer frente a desafíos Encontrará una amplia variedad de mentalidades, principios y estilos. Si
imprevisibles. Si bien puede tomar las desviaciones de sus bien la mayoría de los profesionales con experiencia en diseño de servicios
estimaciones medias como una indicación, el 20 % parece ser un comparten una mentalidad común y un conjunto de principios básicos, todavía
valor utilizado con frecuencia, pero su kilometraje puede variar. Si varias habrá pequeñas pero importantes diferencias. ¿Cuál es la vibra de la
personas (por ejemplo, líderes de subproyectos) estiman el facilitación? ¿Están todos hablando el mismo idioma? ¿Cómo interpreta su
presupuesto de su proyecto, asegúrese de no agregar zonas de influencia papel como diseñador de servicios?
sobre zonas de influencia.
Dependiendo del ecosistema en el que esté trabajando y su función,
→ Gestionar las expectativas. Asegúrese de que las personas entiendan existe una amplia gama de estilos que puede aportar. ¿Son ustedes los
Destaque que el contenido dentro de sus iteraciones debe ser flexible. atractivos con trajes o los reflexivos con cuellos de tortuga? ¿Tiene experiencia
Su presupuesto representa el tiempo y los recursos generales, pero en diseño o proviene del lado tecnológico o comercial del diseño de servicios?
debe tener cierta flexibilidad en cómo gasta realmente su presupuesto ¿Es usted una agencia externa que se ofrece a crear e implementar
y asigna a su gente dentro del proceso. Aclare cómo manejar esos proyectos innovadores con un equipo de expertos? ¿O es usted un coach de
cambios. diseño de servicios que permite a las personas dentro de la organización
del cliente diseñar servicios por su cuenta? ¿O el propietario de un proyecto
dentro de una organización que necesita descubrir cómo trabajar con sus
→ Comprender las convocatorias de licitaciones. Para grandes proyectos, colegas?
asegúrese de tener una comprensión clara del procedimiento de
abastecimiento/proceso de licitación de la organización de su cliente.
Los departamentos de compras intentarán regatear y bajar el precio. Si está buscando una agencia o un consultor, este podría ser uno de los
Decide si quieres jugar o no y establece tus precios en consecuencia. puntos clave a considerar: ¿Existe un ajuste cultural entre mi organización y la
agencia?
O, si está implementando un proyecto de diseño de servicios dentro de
su propia organización, ¿cuál será su camino?01
9.2.10 Mentalidades, principios y estilo
Piensa en el lado “suave” de cómo haces las cosas. Sobre el papel e
incluso en términos de combinación de métodos, muchos procesos de

01 Gran parte del lado más suave tiene que ver con tu estilo de facilitación. Consulte el Capítulo 10, Facilitación de talleres,
diseño parecen iguales. Pero la gente es diferente para obtener más información.
9.3 GESTIÓN DEL

PROCESO DE DISEÑO DEL SERVICIO
9.3.1 Planificación de iteraciones
La planificación de iteraciones adapta periódicamente las iteraciones y las sesiones de planificación pueden ayudar a canalizar la mayoría
planificadas y la hoja de ruta a los aprendizajes de cualquier actividad de esas solicitudes. Si la próxima sesión no está demasiado lejos, las
anterior. Después de completar una iteración planificada, utilice una personas suelen estar contentas si sus nuevas ideas y solicitudes
versión acelerada del proceso de planificación descrito en la sección de cambio se documentan, evalúan y priorizan oficialmente durante
anterior como base para actualizar su planificación. Cuando sea la próxima sesión de planificación.
necesario, utilice las secciones de planificación de los Capítulos 5 a
8 para realizar una planificación detallada de las actividades
principales para la investigación en profundidad, la ideación, la
creación de prototipos y las iteraciones de implementación.
Normalmente, para la mayoría de las iteraciones de su proyecto, la
sesión de planificación de la siguiente iteración se combinará con la revisión de la iteración anterior. planificadas
Iteraciones
Una estructura de iteración planificada con fechas fijas para

la planificación y revisión de la iteración también ayuda a gestionar
las ideas y solicitudes de cambio que recibirá de los patrocinadores
Iteración DÍA A DÍA Equipo
del proyecto y las partes interesadas, a menudo a diario. Esas
ADMINISTRACIÓN Y
Planificación Retrospectivo
solicitudes pueden causar estragos en su proyecto si no se gestionan COMUNICACIÓN
con cuidado. Comunicar una estructura clara de revisión.
Discuta las solicitudes de cambio o procese los comentarios en

su sesión de revisión de iteraciones. Coloque nuevas preguntas,
ideas o cambios en su muro de investigación o cartera de ideas Descripción general de las actividades de gestión del diseño de servicios: planificación
de iteraciones, revisiones de contenido, retrospectivas del equipo y gestión y
para priorizarlos y agregarlos al embudo general de su proyecto. comunicación del día a día.
El standup diario
Una reunión diaria es una reunión diaria regular → Centrarse únicamente en el futuro. → Discuta soluciones.
de su equipo central para hablar rápidamente No se trata de aburridos informes de estado (ver más Pero hazlo brevemente.
sobre lo que está sucediendo y alinear los planes abajo).03 Indique a sus participantes que se pregunten: Identificar problemas e intentar resolverlos o discutir
para las próximas 24 horas. "¿Qué haré a continuación para ayudar a nuestro cómo evitarlos. De hecho, esto se considera
Ayuda principalmente a mejorar la comunicación equipo a lograr sus objetivos?" y "¿Qué problemas una de las actividades más valiosas en una reunión
dentro del equipo de su proyecto y a descubrir y conozco que puedan impedir el progreso?" Permita que de pie. Pero si el problema es demasiado complejo
resolver problemas lo antes posible. Las reglas son otros le ayuden a responder estas preguntas. para resolverlo en el plazo establecido, acuerde
simples: os reunís (de pie) y todos comparten dónde una reunión de seguimiento para trabajar en él con
van a continuación y si necesitan ayuda. Se acaba las personas adecuadas. No rompas la caja del
en 15 minutos. Esto lo repites todos los días a la → No hables de progreso. tiempo.
misma hora.01 Visualízalo.
Las visualizaciones tangibles, como los

Aquí hay algunas recomendaciones. gráficos quemados que coloca en su espacio de → Minimizar las interrupciones.
ciones basadas en investigaciones recientes02 trabajo, pueden hacer que los aburridos Elija un momento y un lugar que resulten menos
sobre standups diarios: informes de estado sean innecesarios. El estado del molestos para sus participantes, de modo que nadie
proyecto es constantemente visible para todos. tenga que esperar o matar el tiempo. La prealmuerzo
Ahorre tiempo para resolver problemas reales. suele ser el mejor momento para hacer una pausa.
La mayoría de las personas están allí incluso si
tuvieron que trabajar hasta tarde el día anterior, y
la perspectiva de una comida inminente naturalmente
hará que la reunión sea breve.04
01 Esto se vuelve aún más importante cuando trabajas dentro de un

equipo remoto. En esos casos, utilice un sistema de videoconferencia estable para
03 La investigación citada anteriormente muestra que “¿Qué he hecho desde la última vez que
programar sus reuniones diarias.
nos vimos?” no debe incluirse en una reunión diaria. A menudo convierte el standup en un 04 Hay otra ventaja de celebrar la reunión antes del almuerzo: las personas pueden tener conversaciones
02 Stray, V., Sjøberg, DI y Dybå, T. (2016). “La reunión diaria de pie: aburrido informe de situación, alejando las discusiones sobre cómo resolver problemas informales durante el almuerzo y pueden organizar fácilmente sesiones de seguimiento o sesiones
Un estudio de teoría fundamentada ". Revista de sistemas y software, 114, 101–124. reales. en profundidad cuando sea necesario.
9.3.2 Gestión de iteraciones
Gestione el enfoque entre el panorama general y los detalles

Uno de los elementos clave del diseño de servicios es el cambio
→ Llegar a tiempo. Ser breve. constante entre diferentes aspectos del servicio, desde el panorama
Empiece puntualmente. Hora suiza. Lo general hasta los detalles. En la práctica, esto significa, por ejemplo,
decimos en serio. No esperes a nadie. Y la ir y venir entre un enfoque en los detalles (como pasos individuales
reunión debería durar 15 minutos o menos. del recorrido del cliente o incluso historias de usuarios específicas o
Cuando terminen los 15 minutos, para. Si no trabajos por realizar) y la orquestación del recorrido del cliente de
hay nada más que decir antes de que terminen extremo a extremo a través de todos esos pasos.
los 15 minutos, deténgase también. Asegúrese de equilibrar su atención entre trabajar en puntos de
contacto únicos versus el desarrollo consistente e iterativo de
→ No facilites. experiencias de servicio holísticas.
Intente enseñarle el formato a su equipo, Cuando se gestiona un proceso de diseño de servicios, es
pero luego retírese. La reunión diaria debería importante hacerlo de forma sistemática. Decida qué perspectiva
convertirse en un ritual autoorganizado. podría ser más valiosa como siguiente paso orgánico en su proceso
También evite determinar quién debe hablar. (por ejemplo, experiencia del cliente, red de partes interesadas,
Esto a menudo conduce a una modelo de negocio, viabilidad organizacional o viabilidad
comunicación unidireccional entre el facilitador tecnológica). Pero luego también verifique los efectos de los cambios
y el grupo. En su lugar, lanza un dado y que ha realizado en el servicio en su conjunto.
luego ve (en sentido antihorario) desde allí. Esto es especialmente importante cuando ha dividido el equipo del
Esto apoya una discusión igualitaria dentro del proyecto y ha comenzado a trabajar en paralelo. Integre esas
grupo. comprobaciones en la estructura habitual de su proyecto, por ejemplo,
adjuntándolas a hitos específicos del proceso.
Gestionar problema y solución

El mismo ir y venir se aplica a la interdependencia entre problema y
solución. Al navegar por sus iteraciones, asegúrese de estar atento
tanto a sus posibles soluciones como a si desencadenan nuevos
problemas que podrían conducir a nuevas y mejores soluciones.
Estos
Se pueden observar tipos de iteraciones en el comportamiento de diseño de tableros de proceso y progreso y colóquelos en su espacio de trabajo
diseñadores experimentados y, a menudo, ocurren de forma orgánica. para que todos puedan verlos y activar acciones si es necesario. Por supuesto,
Si usted y su equipo son nuevos en esto, es posible que deban dar un paso si trabaja con un equipo distribuido, es posible que deba cambiar a una
atrás explícitamente y reflexionar sobre su posición en este espacio de solución virtual.
problemas y soluciones: “Las soluciones propuestas a menudo recuerdan Pero la regla permanece: asegúrese de que no quede enterrado en una
directamente a los diseñadores los problemas a considerar. El problema y la carpeta de archivos muy, muy lejana, sino que se haga visible en un
solución coevolucionan.”01 espacio virtual popular (por ejemplo, la página de inicio de su red social
interna).
Gestión de proyectos del día a día En términos de
las tareas diarias de la gestión de proyectos, los proyectos de diseño → Mantén tu ritmo.
de servicios no son muy diferentes de otros proyectos. A continuación se Cuando un proyecto se enfrenta a un problema complicado, puede resultar
ofrecen algunos consejos que le ayudarán a mantenerse cuerdo: tentador incluso para los diseñadores experimentados alargar la iteración
actual hasta que los miembros del equipo sientan que tienen la
→ Hacer. Ahora. solución perfecta. ¡Resiste esta tentación! Las iteraciones programadas
El diseño de servicios se trata de hacer. Consulte los Capítulos 5, 6, 7 y 8 con revisiones periódicas02 son aún más valiosas en momentos como
para obtener consejos sobre cómo realizar y gestionar actividades específicas. este.
→ Habla brevemente. Pero habla a menudo. → Orquestar momentos de tranquilidad y momentos de intensa
Si no se alinea con los miembros del equipo del proyecto, las cosas pueden colaboración/intercambio.
CONSEJO EXPERTO desviarse rápidamente. Pero fuera de sus actividades principales de diseño El diseño de servicios se puede utilizar para buscar soluciones a problemas
“Con el tiempo, no sólo el de servicios, trate de mantener los esfuerzos de coordinación ágiles y complicados. Esto puede resultar difícil y requiere una comprensión
alcance del proyecto sino
eficientes. Considere la posibilidad de realizar una reunión diaria (consulte profunda del asunto. Intente crear espacios seguros de tiempo de trabajo
también el medio ambiente
el cuadro de texto) para alinear al equipo en el día a día y asegurarse de ininterrumpido para que las personas puedan profundizar en esos desafíos.
a su alrededor puede
cambiar, por ejemplo a través que los problemas se identifiquen y resuelvan rápidamente. Durante esos períodos, prefiera la comunicación asincrónica, como el
de nuevos empleados o el correo electrónico, a la comunicación instantánea o cara a cara. Al mismo
lanzamiento de nuevos
→ Hacer visibles el proceso y el progreso, preferiblemente tiempo, asegúrese de que haya suficientes oportunidades para el
proyectos. Por lo tanto, se
recomienda actualizar físicamente. intercambio formal (es decir, talleres), así como muchas oportunidades
periódicamente herramientas
Uno de los mayores problemas en los proyectos surge cuando las informales para encontrarse entre sí y reducir las barreras para los
como el mapa de partes
actividades se estancan y nadie se da cuenta. Crear visual intercambios personales.
interesadas del proyecto para revisar la situación general y reflejar
sobre tales cambios”.

01 Kolodner, JL y Wills, LM (1996). "Poderes de observación en el diseño creativo". estudios de diseño,
— Julia Jonás 17(4), 385416. 02 Consulte Revisiones de contenido y retrospectivas del equipo en 9.3.3.
“¿Por qué debería unirme a tu proyecto?”
Si el diseño de servicios (o como quiera que lo → ¿ Es esto legítimo? → ¿ Qué quieres que haga?
llames) es nuevo para tu organización, tendrás que Demuestre que no están perdiendo el tiempo. Comunique claramente lo que espera que hagan.
vender tu proyecto dos veces a cada participante: Genere confianza describiendo de dónde viene Explique también cómo se relacionan sus
una vez por el trabajo y otra por la nueva forma de el proyecto, quién lo patrocina y con qué personas contribuciones con el panorama general.
trabajar. No es sólo un proyecto nuevo, es uno clave ya ha hablado. proceso/proyecto.
extraño.03
Aquí hay algunas preguntas comunes que → ¿ Qué pasará con mis aportes?
tienen las partes interesadas cuando se las invita → ¿ No estamos ya haciendo esto?
a unirse o ayudar con un nuevo proyecto, y qué Investigue con antelación si ya ha habido Utilice una visualización del proceso de
puede hacer usted al respecto: proyectos similares o simplemente similares dentro diseño de su servicio para darles una idea de lo
de la empresa y ponga su iniciativa en contexto. que está sucediendo con sus contribuciones.
→ ¿ Por qué yo? ¿Por qué estoy aquí? ¿Quién trabajará con esos resultados después?
Explique por qué los invitó en primer lugar, ¿Recibirán crédito?
para que tengan una idea de su papel en → ¿ Qué necesitas o esperas que
el proceso y de las expectativas que tiene sepa? → ¿ Cómo puedo mantenerme informado?
sobre su contribución. Valorar cuánta información es realmente necesaria Actualice periódicamente a sus cocreadores sobre
para sumarse al proceso cocreativo. lo que está sucediendo para garantizar la aceptación
Normalmente no todo el mundo necesita saberlo a largo plazo. Pueden ser algunos correos
→ ¿ Cómo ayuda esto a mi todo. No los abrumes ni los confundas. electrónicos enviados en puntos específicos
organización? ¿Mi equipo? ¿A mí? durante el proyecto, sugerencias para una
El proyecto es tu proyecto, pero no plataforma de proyecto en línea o presentaciones
necesariamente el de ellos. Ponte en su lugar y concisas en reuniones seleccionadas.
trata de transmitirles por qué debería importarles.

03 Para obtener más información sobre cómo vender el diseño de servicios a colegas u otras
partes interesadas, consulte el Capítulo 1, ¿Por qué el diseño de servicios?

→ Elige tu contexto. Incorporación y comunicación con cocreadores

Esto a veces se descuida, pero trate de elegir sabiamente dónde La cocreación está en el corazón del diseño de servicios. En el
planean trabajar usted y su equipo. Trabajar en la ubicación de la transcurso de un proyecto, es posible que necesite incorporar a
oficina de su cliente será diferente a simplemente visitarla de vez en muchas personas a su equipo de proyecto ampliado. Asegúrese de
cuando. ¿Cuándo es necesario limitar la exposición externa? ¿Cuándo planificar esto, ya que lleva tiempo. Es posible que necesite obtener
necesitas el intercambio (informal)?01 permiso antes de poder invitar o trabajar con personas de otros
departamentos o expertos externos. En cualquier caso, casi
→ Abordar los conflictos inevitables de manera oportuna. todo el mundo necesita tiempo previo para hacer espacio en su propio
Descubrirá que el enfoque de diseño de servicios tiene muchas cronograma para su proyecto. Las personas con las que quizás
estrategias integradas que le ayudarán a evitar conflictos en primer quieras trabajar probablemente no estén sentadas sin hacer nada
lugar. Puede encontrarlos en el enfoque general (por ejemplo, el uso esperando que las llames. Es posible que incluso tengas que
estratégico de objetos límite o prototipos para la comunicación y el superar sus mecanismos de defensa naturales (“Oh, otro proyecto…”)
desarrollo de una comprensión compartida, y la naturaleza iterativa del antes de que se comprometan a unirse a tu proceso, incluso si es
proceso para reducir los riesgos), así como en conjuntos de herramientas solo para un taller.
específicos.02 La verdadera cocreación significa que también necesitas crear
Los conflictos que son más emocionales o que surgen de y mantener un sentido de copropiedad con tus cocreadores más allá
relaciones interpersonales (“¡Simplemente no soporto a ese de su participación directa. Esto implica que no sólo están
tipo!”) son más difíciles de abordar y generalmente requieren un involucrados sino que también pueden ver o al menos sentir el
conjunto de habilidades diferente. Por lo tanto, a largo plazo, impacto de sus propias contribuciones más adelante. Intente
considere capacitar a su equipo en resolución de conflictos desde el actualizar periódicamente a sus cocreadores sobre lo que está
principio. Eso les permite notar y resolver rápidamente los conflictos por sucediendo. Esto, a su vez, garantiza la aceptación. Existe un peligro
sí mismos antes de que interfieran con la atmósfera del equipo. real en una mentalidad de “cocrear y olvidar”. La aceptación solo
Consulte con un mediador profesional sobre cómo debe proceder o funcionará si mantienes a las personas informadas y les das la
consulte la literatura sobre resolución de conflictos para obtener una oportunidad de ver y experimentar los efectos de sus propias
descripción general de las opciones disponibles.03 contribuciones.
Sin embargo, tenga en cuenta que aún necesita gestionar
01 Consulte también el Capítulo 11, Creación de espacio para el diseño de servicios, para obtener detalles sobre cómo configurar un espacio de proyecto dedicado.
cuidadosamente las expectativas durante sus sesiones de
incluso uno temporal.
02 Véase, por ejemplo, 5.3, Métodos de visualización, síntesis y análisis de datos, y 6.2, Decisiones.
cocreación para que todos comprendan que no todas las
03 Como punto de partida, ver Brown, DM, & Berkun, S. (2013). Diseñar juntos: la colaboración y el conflicto contribuciones se convertirán en conceptos o prototipos, y mucho
Manual de gestión para profesionales creativos. Educación Pearson. Véase también Shapiro, D. (2016). Negociar lo no
negociable: cómo resolver sus conflictos más cargados de emociones. Adulto vikingo. Si bien es importante aprender menos en la solución de servicio final.
sobre la resolución de conflictos, recuerde que su enfoque principal debe ser construir un equipo resiliente que trabaje de
manera positiva y participativa y que pueda manejar problemas y conflictos con energía y efectividad (e incluso un poco
de diversión cuando sea apropiado). ).
CONSEJO EXPERTO Independientemente de lo pequeña que sea la contribución y de si se refleja principalmente en los métodos evaluativos de prototipado y
“La incorporación es se utiliza más adelante o no, siempre es una buena práctica realizar un posteriores etapas de síntesis y análisis.06
importante, pero también seguimiento y dar crédito. En su forma más simple, esto implica mantener Las revisiones de contenido generalmente las realiza el proyecto principal.
vale la pena pensar en un
listas de participantes para todas las actividades que realiza durante su equipo junto con partes interesadas seleccionadas del equipo ampliado.
futuro posible en el que no
proceso. Decida cómo quiere y cómo puede dar mejor crédito a su proyecto Puede resultar útil incluir una revisión de contenido adicional como parte de
estarás tan involucrado en el
proyecto. Asegúrate de (teniendo en cuenta las realidades dentro de su organización) para que su sesión de revisión de iteraciones antes de pasar a la retrospectiva del
eso
sea realmente significativo para sus participantes. equipo.
Durante la comunicación del
proyecto, ha logrado transmitir
todas las premisas y
Retrospectivas del equipo
conclusiones clave para un
También debe abordar sus aprendizajes sobre el proceso en sí, su forma de
proyecto exitoso. Muchos
de estos no se mencionan 9.3.3 Revisión de iteración pensar y la calidad de su colaboración dentro del equipo central o ampliado del
en un proyecto y hacen que proyecto. Esto se hace durante las retrospectivas del equipo, que
el proyecto se desvíe en
En una revisión de iteración, das un paso atrás y reflexionas sobre lo que generalmente se llevan a cabo dentro del equipo central del proyecto.
direcciones indeseables.
sucedió durante tus últimas iteraciones. Intenta darle sentido a lo que ha
una vez que te hayas ido.” aprendido, crear opciones para lo que le gustaría hacer y tomar decisiones Hay muchas maneras de hacer una retrospectiva eficaz.
—Simon Clatworthy sobre cómo realizar los cambios necesarios para seguir adelante. de iteraciones pasadas, y hay muchas preguntas útiles que puedes hacer.
Normalmente, las revisiones de iteraciones se combinarán con la planificación Consulte el cuadro de texto Realización de una retrospectiva en equipo para
de la siguiente iteración. conocer un enfoque común.07 En un proyecto con personas trabajando a tiempo
completo, se debe realizar una revisión de iteración más formal al menos cada
Reseñas de contenido dos semanas.
En muchos pasos del proceso de diseño de su servicio, es necesario realizar A menos que haya una escalada o el patrocinador de su proyecto solicite
una revisión del contenido, es decir, reflexionar sobre la calidad de sus documentación formal, su planificación de iteración y cualquier documentación
resultados y tomar decisiones basadas en eso. Muchas de las actividades intermedia generalmente pueden ser bastante aproximadas. Cree notas visuales
centrales del diseño de servicios tienen esos elementos reflexivos clave en rotafolios en los que todos escriban simultáneamente o tome fotografías
ya incorporados. En la investigación, eche un vistazo a los métodos de de sus notas adhesivas. Es importante que lo hagas y aprendas de ello.
síntesis y análisis de datos.04 En la ideación, consulte especialmente los Pero no intentes hacerlo bonito: volverá a cambiar demasiado pronto.
métodos previos a la ideación o cualquier método para seleccionar ideas. .05
Y para la creación de prototipos,
04 Ver 5.1.4, Visualización, síntesis y análisis de datos, y 5.3, Métodos de visualización de datos. 06 Véase 7.1.6, Síntesis y análisis de datos, que esencialmente nuevamente se refiere a 5.1.4, Visualización, síntesis y visualización de datos.
síntesis y análisis. y análisis, y 5.3, Métodos de visualización, síntesis y análisis de datos.
05 Ver métodos para la ideación previa y opciones de reducción en 6.4. 07 Véase también Kerth, N. (2013). Retrospectivas de proyectos: un manual para revisiones de equipos. AddisonWesley.
Realización de una retrospectiva en equipo
"Independientemente de lo que descubramos, entendemos y realmente creemos que

todos hicieron el mejor trabajo que pudieron, teniendo en cuenta lo que sabían en ese
momento, sus habilidades y destrezas, los recursos disponibles y la situación en cuestión".
— Directiva principal retrospectiva de Norman L. Kerth01
Una buena manera de comenzar es leer en voz 3 Pida a sus participantes que en silencio
alta a su equipo la directiva principal sobre Escribe notas adhesivas respondiendo
retrospectivas.02 Luego: esas preguntas y pégalas en la pared. Si
1 Recuerda a tu equipo lo que ha ha habido solicitudes de cambio,
sucedido hasta ahora, destacando los comentarios o nuevas ideas fuera del equipo
productos y resultados clave desde su(s) central, agréguelas aquí también. Agrupe las
última(s) iteración(es). Considere realizar respuestas y aclare cualquier nota que no

la sesión en su sala de proyectos, donde comprenda.
sus resultados clave sean visibles o fácilmente
accesibles (por ejemplo, sus paredes de 4 Analice los grupos paso a paso.
investigación o ideas). Agregue ideas, aprendizajes y cambios
01 Kerth, Holanda (sin fecha). “La Primera Directiva Retrospectiva”, en
http://www.retrospectives.com/pages/retroPrimeDirective.html.
potenciales a medida que avanza.
02 Esto puede ser una parte esencial para crear el espacio seguro necesario para
2 En una pared, coloque estas preguntas una revisión honesta. Con el tiempo, se convierte en un ritual.
Para evitar que pierda efecto, turnaos para leerlo. Trate siempre
clave:03 ¿Qué hicimos bien? 5 Pida a los participantes que resalten los factores de mantenerlo honesto y fresco.
03 Kerth, Holanda (sin fecha). “Las preguntas clave que deben responderse durante una
¿Qué aprendimos? ¿Qué deberíamos clave que deben considerarse al realizar retrospectiva”, en http://www.retrospectives.com/pages/RetrospectiveKeyQuestions.html.
hacer diferente la próxima vez? ¿Qué nos su sesión de planificación de iteraciones. 04 Especialmente cuando los tiempos son difíciles dentro de un proyecto, es posible que
recurra a esa documentación para mostrarle al equipo cuánto ha
sigue desconcertando? Documente sus resultados.04 sucedido realmente para aumentar la moral y la motivación.
9.4 EJEMPLOS: PLANTILLAS DE PROCESO

DE CUATRO A OCHO HORAS
TALLER DE INTRODUCCIÓN
Cuanto más corto sea el formato, más detallado podrá ser su plan. Talleres como este le permiten
interactuar con las partes interesadas y pueden usarse para iniciar un proyecto o actuar como una
iteración preparatoria inicial para proyectos o talleres más grandes.
4–8
HORAS
Comprensión compartida de la Capture ideas nuevas pero Comprensión compartida de

situación actual. también existentes oportunidades y próximos pasos
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0:00 1:45 2:00 2:45 3:45 4:00
Ofrecer café y bebidas al costado de
Bienvenido Descanso
la habitación.
Colocar un descanso cuando corresponda o

Introducción Descanso Pausa para almorzar
introducir un descanso para el café flotante
0:00 1:30 1:45 3:15 4:00 5:00 7:15 8:00
TRES DÍAS
SESIÓN DE DISEÑO DE SERVICIOS
En comparación con la breve introducción de cuatro a ocho horas, hay más tiempo para iteraciones reales,
especialmente en investigación, creación de prototipos y pruebas. En este ejemplo de configuración, puede ver el énfasis
en herramientas y métodos centrados en el cliente.
DÍA 1
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09 Proceso de diseño y gestión del servicio.
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370/371
nóicatnemucoD
DÍA 1
CINCO DIAS
ITERACIÓN DEL DISEÑO DEL SERVICIO
eR
nóicalipsooctead
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Estructuralmente, es similar a la variante de tres días, pero con más
eR
nóicalipsooctea d
iteraciones y profundidad durante la investigación, la creación de
aP
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gritaspeevrnpI
ratpadA
naóiircoata
prototipos y las pruebas. También crea una visión empresarial más
clara con la adición de planos de servicio y/o el Business Model
Canvas el último día.01
01 Tenga en cuenta que cualquier sprint de cinco días siempre debe prepararse y adaptarse cuidadosamente al proyecto específico. Consulte
9.5.3, Caso: Uso de un sprint de diseño de servicios de cinco días para crear una estrategia compartida entre canales, para ver un ejemplo
de cómo se puede aplicar esta estructura.
PREPARACIÓN 0:00 8:00
DÍA 3 DÍA 4
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09 Proceso de diseño y gestión del servicio.
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372/373
7:00
nóicatnemucoD
ESTRATÉGICA DE TRES MESES

PROYECTO DE DISEÑO DE SERVICIO
Su planificación y tiempo variarán, dependiendo en gran medida del encargo real, sus partes interesadas,
perspectivas estratégicas, proyectos anteriores, etc. La gestión de proyectos de diseño más largos requiere
experiencia y conocimientos en el enfoque de diseño, el ecosistema en el que está trabajando y el tema. 01
01 Para ver un modelo de desarrollo continuo, consulte también 12.4, Sprints de diseño.
PIQUE PIQUE
01 02
nóicarutas
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nnóóiiccaagciitfsineavelndil
gritaspeevrnpI
naóiircoata
ratpadA
ITERACIÓN 0 SPRINT 1: INVESTIGACIÓN SPRINT 2: PROTOTIPOS

~ 4 SEMANAS ~ 4 SEMANAS
Creación de prototipos para desarrollar una Trabajar con clientes reales en un

propuesta de valor sólida y un caso de negocio. contexto real siempre que sea posible.
Agregar más Trabajar con empleados y

partes interesadas sistemas reales
PIQUE
03
plP
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nóicacsiftinnia d
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SPRINT 3: PROTOTIPOS CONTEXTUALES Y PILOTO
~ 4 SEMANAS
09
DISEÑO DE SERVICIO
PROCESO Y GESTIÓN
CASOS
Los tres estudios de caso de este capítulo muestran específicamente cómo los
procesos de diseño de servicios se pueden estructurar de manera diferente en la
práctica en diferentes ámbitos e industrias: cómo crear procesos repetibles para
mejorar continuamente los servicios y experiencias a escala masiva (9.5.1), cómo
gestionar el diseño estratégico proyectos (9.5.2) y cómo utilizar una estructura de sprint
de diseño de servicios de cinco días para crear una estrategia compartida entre canales (9.5.3).
376/377
9.5.1 Caso: Crear procesos repetibles para mejorar continuamente servicios

y experiencias a escala masiva ................................. ..378
Mejora continua de la experiencia del espectador olímpico (cuando sabes que

no será la correcta el primer día)
— Alex Nisbett, diseñador de servicios, experiencia del espectador,
Comité Organizador de los Juegos Olímpicos y Paralímpicos de Londres
9.5.2 Caso: Gestión de proyectos de diseño estratégico ................................. .......... 381
Vodafone: el comercio minorista se une al diseño de servicios
— Marta Sánchez Serrano, Responsable de Estrategia Comercial y

Operaciones, Vodafone
— Jesús Sotoca, Consultor y Director de Diseño Estratégico, Designit

para crear una estrategia compartida entre canales ......................... ................... 384
El desafío de diseño de Itaú: el tono de voz de la nueva marca para los canales digitales
— Clarissa Biolchini, consultora de diseño y
Especialista en diseño de servicios, Laje
9.5.1 CASO: CREAR PROCESOS REPETIBLES PARA MEJORAR CONTINUAMENTE

SERVICIOS Y EXPERIENCIAS A ESCALA MASIVA
Mejora continua de la experiencia del espectador olímpico

(cuando sabes que no será la correcta el primer día)
AUTOR Cuando finalmente llegó la hora del partido, 1 escuchar redes sociales (el uso de etiquetas de
Alex Nisbett los organizadores de los Juegos Olímpicos Nuestro equipo de investigación ya había geolocalización significó que no necesitábamos
diseñador de servicios, y Paralímpicos de Londres 2012 tenían clara planificado cuestionarios diarios, algunos de los cuales tweets para incluir el nombre del lugar).
experiencia del espectador, se realizaron como entrevistas de salida cuando
una cosa: que no sería correcto el primer
Organización de Londres
comité de día. O el día dos, o incluso el día tres. De los espectadores abandonaban los lugares 2 aprender
el olímpico y hecho, estaban bien preparados para que las después de sus eventos; Se entregaron más por Con tantos datos de tantos deportes y
juegos Paraolímpicos correo electrónico. Los resultados de esta
cosas salieran mal (así lo hicieron) y sedes, el análisis y la síntesis diarios fueron
comprendieron el valor de la mejora fundamentales para ayudarnos a crear un
investigación nos ayudaron a generar un mapa de puntos críticos.
continua de la experiencia del espectador. mostrando dónde estaban los principales informe diario de alto nivel (ver la
puntos débiles en los lugares, junto con imagen) para las partes interesadas de alto
Como parte del equipo que diseñó números que mostraban cómo se estaban nivel, además de detalles adicionales para
y brindé la experiencia al espectador en desempeñando los lugares entre sí. ¡Un los equipos de la sede y del área funcional
Londres 2012, una de mis funciones a sano sentido de competencia entre sedes (FA). ayudarles a realizar mejoras. Lo que
medida que se acercaba el momento de los parecía totalmente apropiado! vimos como desafíos diarios y amenazas
Juegos fue diseñar y luego apoyar esta continuas a la experiencia del espectador (las
mejora continua. Cualitativo y cuantitativo ideas) se combinaron con mejoras y
Creamos un proceso simple y Las observaciones de los miembros del mitigaciones prácticas y alcanzables (las
repetible para ayudar a identificar las equipo de experiencia del espectador palancas de servicio) para crear una serie de
experiencias positivas y negativas a lo largo de dentro y alrededor de las sedes, acciones que creíamos que marcarían la
los Juegos, que podrían compartirse con los combinadas con el simple sentido común de diferencia.
equipos funcionales y de las sedes para los equipos de las sedes, nos ayudaron
ayudarlos a realizar mejoras en los servicios a definir con mayor precisión cuáles eran Reporte diario
que brindaban a los más de 12 millones de los problemas y por qué estaban sucediendo. El informe diario entregado al centro
espectadores que llegaron a los Juegos. Juegos: También se obtuvieron detalles adicionales del seguimiento
principal de
deoperaciones también incluyó
CASOS 09 Proceso de diseño y gestión de servicios 378/379
puntuaciones, calificaciones y clasificaciones

A
para ayudar a identificar a los jugadores de
alto y bajo desempeño, además de las
tendencias generales en los Juegos. De
hecho, las puntuaciones más altas se

B
obtuvieron en los días en que el equipo GB
ganó medallas y cuando el clima era
óptimo, lo que demuestra que a veces hay
más en una experiencia de lo que se puede
diseñar en ella.
3 acto
Las acciones tangibles, incluidos sus
detalles operativos, fueron refinadas y luego
priorizadas por el lugar y el liderazgo de la
FA, antes de ser compartidas con los equipos
en el terreno que las implementarían. Estas

D
C
acciones incluyeron cambios a lo que ya
existía (por ejemplo, comportamientos
ajustados para el personal de primera línea o
A El motor de mejora continua funcionó todos y cada uno de los días del fuentes de agua adicionales, así como
juegos, involucrando a múltiples equipos en la creación de datos, análisis, informes y, finalmente,
adiciones completamente nuevas (señalización
tomando medidas para mejorar la experiencia del espectador.
digital temporal para respaldar la nueva emisión
B Cada día se crearon mapas de puntos calientes que muestran a los jugadores de alto y bajo
desempeño relativo utilizando datos de entrevistas de salida y cuestionarios en línea sobre la de boletos de “pase de un día”, o el diseño y
experiencia de los espectadores dentro y alrededor de los lugares. construcción de Mascot House para el
C Un informe diario creado analizando los resultados de la investigación detallada para cada Juegos Paralímpicos).
El recinto deportivo y el área funcional ayudaron a aquellos en el centro de operaciones principal
y a las partes interesadas de alto nivel a comprender rápidamente qué tan bien nos
estábamos desempeñando.
Prototipo temprano
De hecho, la mayoría de los equipos
D Una simple nube de palabras creada a partir de las respuestas a uno de los cuestionarios.
Las indicaciones nos permitieron ver de un vistazo cómo se sentían realmente los espectadores.01 estaban muy bien preparados para los
01 Todas las imágenes de esta página: Alex Nisbett (2012). cambios que se les pidió que hicieran; de hecho, cada
y cada equipo había realizado previamente Los espectadores estaban allí para los atletas y equipos de atención al cliente,
un evento de prueba (un prototipo en el para ser parte del “mayor espectáculo del aunque sea por un solo día.
lenguaje del diseño de servicios) y estaban mundo”. Si tenían que hacer cola para entrar al Sepa cómo es brindar un
acostumbrados a aprender y mejorar. Algunos recinto o para comer pescado y patatas fritas, servicio. Hacer que la
equipos fueron menos capaces de realizar no era tan malo, ya que los espectadores, experiencia del cliente sea
los cambios que se les exigían para aumentar especialmente aquellos acostumbrados a responsabilidad de todos.
sus puntuaciones de satisfacción, en eventos a gran escala, estaban preparados
particular el equipo de catering. para ello. Después de todo, son los Juegos Olímpicos. Defina una fecha límite:
Sin embargo, mejorar continuamente la

03 cree una sensación de urgencia,
4 mejorar experiencia del espectador, sabiendo que enfoque y propósito real.
Una sensación de realismo y incluso el último día sería el primer día Se nos recordaba
pragmatismo entre los equipos ayudó, de alguien, era a lo que todos nos habíamos periódicamente cuántos “días
y teníamos muy claro que las cosas “no apuntado. faltaban” para la hora de los
estarían bien” desde el principio. Juegos. ¡Esto fue inicialmente
Esta actitud saludable significó que motivador pero luego aterrador!

pudimos concentrarnos en la mejora continua CONCLUSIONES CLAVE
y sostenida desde la ceremonia de apertura
hasta la ceremonia de clausura y durante la Acepte que los servicios y las Se pueden crear prototipos de
transición de los Juegos Olímpicos a los

01 experiencias nunca serán 04 todo, incluso de eventos deportivos
Juegos Paralímpicos. En muchos sentidos, perfectos y pueden de proporciones olímpicas.
los Juegos Olímpicos fueron vistos como un mejorarse continuamente.

calentamiento para los “Paras” y, de Todos los días los clientes Finalmente, si alguna vez
hecho, los Juegos Paralímpicos se beneficiaron obtienen su primera y (así

05 tienes la oportunidad de
de las lecciones aprendidas unas semanas antes. dice la canción) impresión duradera. trabajar en el proyecto,
La satisfacción de los espectadores causa o trabajo de tus sueños,
(cumplió o superó las expectativas) aumentó No pierdas la oportunidad de hazlo. Deja lo que estás
del 90% el primer día al 96% al final de los marcar la diferencia. haciendo y hazlo; no te
Juegos. El equipo de experiencia para el arrepentirás.
espectador no puede reclamar responsabilidad Pase tiempo en primera
por esto, ni tampoco el diseño del servicio

02 línea observando y escuchando.
por sí solo, ya que al final del día, Conviértete en parte de

9.5.2 CASO: GESTIÓN DE PROYECTOS DE DISEÑO ESTRATÉGICO
Vodafone: el comercio minorista se une al diseño de servicios
AUTORES Vodafone, una de las principales Desafio Clave Realicé investigaciones sobre tendencias y
Marta Sánchez Serrano empresas multinacionales de El desafío se dividió en 350 microtareas, que mejores prácticas en el comercio minorista.
Jefe de Comercial
comunicaciones del mundo, estaba lista iban desde la creación de un proceso de pago Posteriormente, a través de algunas sesiones
Estrategia y
para transformar su enfoque de centrarse exprés y un servicio de tableta hasta la definición de cocreación, el equipo y los gerentes se
Operaciones, Vodafone
en las ventas a centrarse en los clientes. de nuevos sistemas de incentivos para los comprometieron a desarrollar nuevos principios
jesus sotoca
Consultor y Como parte de ese plan, la empresa empleados. de tienda, una nueva experiencia de
Diseño Estratégico imaginó desarrollar un nuevo concepto de Por lo tanto, se necesitaba una gestión de servicio y mejores recorridos para los clientes.
Director, Diseño proyectos flexible, por lo que el equipo
tienda centrado en la experiencia del
usuario. Querían interactuar con los clientes adoptó metodologías ágiles (por ejemplo, Métodos de creación de prototipos
de una manera diferente y aumentar la reuniones diarias del equipo y sesiones de En una etapa muy temprana, quedó claro que
satisfacción del cliente creando una experiencia informes semanales, sprints de diseño, el proyecto se definía como un “desafío de
única. Designit se unió para ayudarlos a sesiones de validación al final de la semana) y creación de prototipos”. Al ser la tienda Vodafone
conceptualizar, diseñar e implementar la adaptó nuevas herramientas (dinámica). listas ic, una “nueva experiencia”, era en sí misma una
nueva experiencia de servicio en sus grupos de conversación instantánea). especie de prototipo. Utilizando métodos como
tiendas en España. Era clave reunir al equipo periódicamente para juegos de roles y breves recorridos contextuales
equilibrar los resultados de cada microtarea en el entorno de la tienda, el equipo de Designit

con la visión holística de la experiencia futura del pudo crear un prototipo de los viajes del cliente.
Un equipo multidisciplinar de 12 cliente. Muchos procesos fueron modificados antes y
personas tanto de Vodafone como Como ocurre con todo diseño estratégico después de implementarlos en la tienda.
Designit lideró el proyecto (aunque en el proyecto, la colaboración de 10 semanas
equipo ampliado participaron más de 90 con Vodafone comenzó con una fase de Durante la etapa de creación de
profesionales), en el que se rediseñaron 30 investigación. Durante esa fase, el equipo de prototipos, el equipo también creó maquetas,
procesos clave en tienda y back office. Designit realizó una investigación etnográfica en prototipos digitales y físicos del rediseño de la
Después de la primera implementación las tiendas Vodafone, entrevistó a usuarios y interfaz y nuevos elementos de comunicación,
se llevaron a cabo ocho semanas de agentes comerciales, realizó talleres con como un sistema de colas, diseño de pantalla
creación de prototipos en vivo. gerentes de tienda y líderes de Vodafone, y y un conjunto de carteles comerciales.
A Los muebles modulares permiten flexibilidad para reconfigurar fácilmente

el diseño de la tienda.
B Los asistentes de ventas no están limitados a un área específica.

mi Cada uno de ellos dispone de una tablet con acceso al software de operaciones de
Vodafone para poder tener una conversación más cercana con los clientes.
C El área Apptualizador (Tech Expert) es más destacada.

Se han instalado escritorios altos para ofrecer atención al cliente y hay módulos para
pagos y activaciones.
D Sólo dispositivos en vivo, no maquetas. Hay una tabla de los 10 mejores con los
dispositivos más vendidos y más de 40 dispositivos en vivo en la tienda.
F mi El horario de trabajo se optimizó en función de la afluencia de la tienda y de

acuerdo con el equipo de la tienda.
F La comunicación es ahora más sencilla y directa. Se simplificaron varios mensajes.

Las pruebas rápidas en la tienda de rediseñado en todos los aspectos. Se crearon a la mitad el tiempo y el tiempo de atención, y
todas estas ideas permitieron al equipo validar e nuevos modelos de ventas y experiencia, se reduciendo el número de personas que
iterar rápidamente y observar y medir el éxito o el definieron nuevos roles y se desarrollaron nuevos salen de la tienda sin ser atendidas. Como
fracaso de las ideas. Por ejemplo, Designit procesos de back office. consecuencia, se ha producido un aumento
creó un prototipo de un “quiosco de Designit generó un manual de tienda con toda la significativo en la satisfacción de los clientes
autocuidado” en la tienda, un punto de autoservicio información, documentando y detallando cada de Vodafone.
que permitía a los clientes experimentar varios especificación de diseño para la nueva experiencia
servicios. de tienda.
A través de la iteración identificamos la forma Para implementar el servicio, CONCLUSIONES CLAVE

más rápida de recibir servicio allí. Designit capacitó a los agentes comerciales
Durante la fase de “live prototyping”, y los guió durante las pruebas en la tienda. Utilice centrado en el usuario
que consiste en pruebas en tienda con Se puso énfasis en la formación y el trabajo en

01 procesos de innovación para
clientes reales, el equipo incluso prototipó equipo para que el nuevo modelo de atención permitir que el equipo del proyecto
diferentes muebles para nuevos productos llegara a los clientes tal y como lo había actúe y piense de manera diferente
del portafolio de Vodafone, como el “hogar imaginado Vodafone. Finalmente, pasaron para obtener resultados diferentes.
conectado”. algunas semanas monitoreando y midiendo la
El equipo del proyecto recopiló datos implementación, asegurándose de que todo Recopile investigaciones
cuantitativos y cualitativos (tiempo de atención, estuviera funcionando según lo planeado

02 cualitativas y cuantitativas para ayudar
impacto del uso de tabletas durante el servicio, y afinando algunas de las iniciativas. a tomar decisiones e iterar sobre el
tiempo por viaje, satisfacción por viaje, etc.) que diseño.
les ayudaron a tomar decisiones y seguir iterando

en el diseño. Esas fueron las semillas para Otros entregables que incluyó el Incluya actividades de
definir los indicadores clave de desempeño proyecto fueron nuevas interfaces para los
03 formación de equipos al capacitar al
actuales de la experiencia en tienda de Vodafone. quioscos de autoservicio y un tablero de personal para implementar un servicio.
Finalmente, el equipo preparó todo el material control de KPI para mediciones.
para el lanzamiento. éxito de la tienda. Asegúrese de monitorear y
Finalmente, se introdujo al equipo

04 modificar el nuevo servicio en
de Vodafone una nueva metodología de los primeros meses de
Tienda rediseñada innovación. En definitiva, Designit y Vodafone implementación.
Al final de las fases de ideación y creación han conseguido tres objetivos principales:
de prototipos, la tienda había sido reducir las esperas

9.5.3 CASO: USO DE UN SPRINT DE DISEÑO DE SERVICIO DE CINCO DÍAS PARA

CREAR UNA ESTRATEGIA COMPARTIDA EN CANALES TRANSVERSALES
El desafío de diseño de Itaú:

El tono de voz de la nueva marca para los canales digitales
AUTOR En diciembre de 2015, Ana Couto partes interesadas. Asistieron participantes Si bien la cultura interna de Itaú está
Clarissa Biolchini Branding y Laje, una agencia de de distintas áreas del banco y un par de familiarizada con nuevos métodos co
Consultor de Diseño branding brasileña y su célula de representantes de las agencias de publicidad creativos e innovadores, este design
y Diseño de Servicios
innovación, fueron invitadas por Itaú –uno de Itaú; Además, solicitamos a 12 usuarios sprint con enfoque específico en branding
Especialista, Laje
de los bancos privados más grandes finales y un mediador de investigación para requirió una preparación cuidadosa.
de América Latina– a desarrollar un las pruebas. “Uno de nuestros principales desafíos
proyecto para ellos. Trabajamos durante unas semanas con durante el proceso fue encontrar las
El objetivo del proyecto era ayudar un equipo de cuatro personas para herramientas de pensamiento de diseño
al equipo de Itaú a redefinir el tono de voz preparar el sprint y alinearlo con el patrocinador. adecuadas que fueran efectivas en un enfoque
de su marca para los canales digitales. Itaú es conocida por ser una de cocreación para rediseñar el tono de voz
El equipo del banco tendría que empresa innovadora en Brasil, ya muy de la marca en sus canales digitales”, dijo
cocrear sus propios resultados. El enfocada en la experiencia del cliente Danilo Cid, director creativo y socio de Ana
detalle interesante de este proyecto fue con una fuerte cultura de diseño. Couto. Marca.
el tipo de desafío al que aplicamos Como dijo Danielle Sardenberg, Al principio, creamos actividades para
herramientas de diseño de servicios, Superintendente de Canales de Marketing de ayudar a los participantes a empatizar con las
ya que el principal desafío de nuestro Itaú, “Fue el pedido de Itaú tener un sprint necesidades de los clientes del banco,
cliente estaba relacionado con un cocreativo para esta demanda específica aplicando herramientas como personas
problema de comunicación, no con un de la marca, con el fin de crear un enfoque digitales basadas en usuarios, mapas
problema específico de producto o servicio. colaborativo, con profundo conocimiento de empatía y mapas de expectativas. Los
El equipo de Ana Couto Branding, para del problema y excelentes resultados, de equipos cocrearon sus viajes de cliente
del cual fui uno de los principales una manera mucho más eficiente. plazo basados en un uso diario de los canales
facilitadores, creé un sprint de diseño de 5 más rápido, en comparación con los digitales de Itaú y otro viaje específico
días para 25 participantes de toda la procesos normales de la agencia”. enfocado en una actividad digital. Esto les
organización y seleccioné externos permitió analizar la situación digital del banco.
C D
A
mi
A Día 1: Se invitó a los participantes a interactuar con algún

material de comunicación del banco.
B Día 2: Los participantes fueron guiados a través de mapas del

recorrido del cliente.
C Día 3: Hicimos una lluvia de ideas sobre

palabras para el tono de voz de la marca.
D Día 4: Los participantes hicieron un energizante en el que habían

dibujar a su pareja sin mirar a la persona.
mi Día 5: El equipo ayudó a los participantes a

consolidar los resultados del sprint de diseño.
servicios en detalle, brindándonos respuestas Los prototipos se probaron con clientes CONCLUSIONES CLAVE
sobre el tiempo que los usuarios finales reales el cuarto día del sprint.
utilizaron los canales digitales y también Durante los días de sprint, “los Un breve sprint de cinco días puede
el tono de voz adecuado. equipos de Itaú reaccionaron muy bien al 01 generar resultados inesperados y
También utilizamos la clasificación de sprint, ya que en el proceso participaron servir como una herramienta valiosa
tarjetas y un método de “votación física”, muchos departamentos del banco que para lograr resultados.
en el que los participantes tenían que comprendieron la complejidad y relevancia

caminar por la sala para votar “sí” o “no” del proyecto”, afirmó Patricia Martins, gerente Las herramientas de diseño de
utilizando sus movimientos corporales. de Canales de Marketing de Itaú. 02 servicios no son universales. Es
Esto finalmente les ayudó a definir Pudimos notar fácilmente el empoderamiento importante evaluar y seleccionar
algunos criterios específicos respecto a la de los participantes y su compromiso con cuidadosamente las herramientas
comunicación de su marca, como qué el proyecto. adecuadas para su proyecto específico.
expresiones deberían o no usarse en los En sólo cinco días, nuestro equipo, junto
canales digitales del banco al comunicarse con el equipo del cliente, pudo entregar la Aunque un sprint puede durar
con los clientes. nueva directriz para la comunicación de 03 sólo unos días, requiere una
Respecto a los clientes, Itaú en todos los canales digitales y preparación cuidadosa, reflexiva y
Sardenberg afirmó: "A lo largo del proceso crear un entendimiento compartido del tono profesional dentro de un equipo
obtuvimos grandes ideas para la de voz entre todos los equipos involucrados pequeño.
comunicación desde la perspectiva de los en la gestión del banco. Material de

clientes". Nos dimos cuenta de que los comunicación y venta. El diseño de servicios puede
clientes prefieren el rojo, un tono más directo 04 ser una herramienta
y amigable, frente al más formal que el banco Nuestra principal conclusión del proyecto poderosa para crear una
había utilizado anteriormente en sus fue comprender y poder crear una forma comprensión compartida del
comunicaciones. Durante la fase de ideación, más asertiva para que el banco se tono de comunicación y la estrategia
los equipos crearon conjuntamente nuevas comunique, en un tono de voz más amigable hacia la implementación en todos
reglas y pautas para los puntos de y menos autoritario. los canales y equipos involucrados.
contacto de comunicación y pudieron crear Y desde el punto de vista organizativo, el

prototipos de los elementos de comunicación proyecto nos ha inspirado y ha permitido
del banco, como anuncios, respuestas de aplicar sus resultados en el resto de
texto a los dispositivos digitales y guiones de divisiones del banco.
servicio al cliente. Estos — Patricia Martins, Gerente de Canales de Marketing, Itaú


10
FACILITANDO
TALLERES DE TRABAJO
Los talleres son el formato de trabajo clave del diseño de servicios.
¿Cómo podemos mantenerlos atractivos, relevantes y productivos?
388/389
Arne van Oosterom Arturo Yeh Belina Raffy
Carola Verschoor Iván Bosqueriol Renatus Hoogenraad

10
TALLERES FACILITADORES
10.1 Conceptos clave de facilitación ................................392 10.4.3 La habitación ................................................ ................................ 408
10.1.1 Consentimiento ................................................ ................................392 10.4.4 Herramientas y accesorios ................................................ ................. 409
10.1.2 Estado................................................ .................................393 10.4.5 Visualización ................................................ ........................ 409
10.1.3 Neutralidad ................................................ ................................393 10.4.6 Publicarlo o perderlo:
La guía del experto sobre notas adhesivas ........................ 410

10.2 Estilos y roles de facilitación ................................394
10.4.7 Espacio, distancia y posicionamiento ................................411
10.2.1 Adopción de un rol ................................................ ...................394
10.4.8 Comentarios ................................................ ................................412
10.2.2 Cofacilitación ................................................ .................395
10.4.9 Cambio de estado ................................................ .................413
10.2.3 ¿Un miembro del equipo puede ser facilitador? .................396
10.4.10 Hacer, no hablar ......................................... .................415
10.3 Factores de éxito ................................................ .......397 10.4.11 Crecer como facilitador ................................................ .....415
10.3.1 Construyendo el equipo ................................................ .................397

10.5 Métodos ................................................ .................416
10.3.2 Propósito y expectativas ........................................397
Calentamiento de los tres cerebros................................................ ......417
10.3.3 Planificación del trabajo ................................................ ..............398
Calentamiento de la cadena de colores ................................. ......417
10.3.4 Creando un espacio seguro ................................................ .......399
“Sí, y…” calentamiento ......................................... ..........418
10.3.5 Modos de trabajo en equipo ................................................ ....... 404
Retroalimentación roja y verde ................................................418
10.4 Técnicas clave de facilitación ................................407 10.6 Casos ................................................ ........................ 420
10.4.1 Calentamientos ................................................ ................................407 10.6.1 Caso: El poder energizante de lo desconocido...422
10.4.2 Tiempo ................................................ ................................... 408 10.6.2 Caso: Pivote y enfoque ........................................ ........424
10 Talleres de facilitación 390/391
¿POR QUÉ FACILITAR?
La “cocreación” (más estrictamente, el codiseño)01 tiene

mucho sentido. Al involucrar a un grupo diverso de participantes
en un equipo multidisciplinario, fomentamos un enfoque
integral de un proyecto, lo mantenemos arraigado en la realidad e
impulsamos la aceptación de un amplio grupo de partes
interesadas que han estado involucradas desde el principio.
Necesitamos esa preciosa gama de puntos de vista y experiencia.
Si el diseño de servicios es una actividad verdaderamente co

creativa, entonces la facilitación debe ser la herramienta clave de cualquier profesional.
Pero coloque a algunas personas de marketing, algunos

miembros del personal de la línea directa, un mago de las
finanzas, algunos técnicos, algunos mandos intermedios, un par
de diseñadores, un representante sindical y un puñado de
clientes en una sala, luego siéntese y escuche. Inmediatamente

quedará claro que la gente habla lenguas muy variadas, a veces
literalmente. Es posible que no compartan el mismo nivel de
educación o poderes de empatía, abstracción, expresión y
comprensión. Ciertamente tienen diferentes formas de trabajar,
diversos objetivos y diversas medidas de éxito.
Principios del espacio seguro en la práctica 402 ¿Cómo podemos aprovechar al máximo a estas personas
y hacer que sigan avanzando juntas en un contexto en el que
La matriz de estado/control 414
todos se sientan útiles, comprometidos e incluso puedan volver la
próxima vez? ¿Cómo podemos siquiera ayudarlos a mejorar en lo
que hacen? Descubrir eso es el papel del facilitador.
01 Para obtener una descripción de la diferencia entre codiseño y cocreación, consulte 2.5.1, El original.
10.1 CONCEPTOS CLAVE

DE FACILITACIÓN
Una búsqueda rápida en línea o un vistazo a la biblioteca de su necesarios, y tal vez ayudarlos a evolucionar en sus habilidades y
negocio revelará toda una vida de lecturas sobre los roles del facilitador.01 perspectivas. Para lograrlo, necesitará considerar tres conceptos clave:
Pero la mayor parte de estos buenos consejos surgen del contexto de consentimiento, estatus y neutralidad.
reuniones y sesiones de trabajo similares: actividades en gran
medida verbales que son generalmente configurado para tomar

COMENTARIO grandes decisiones. El diseño de servicios, por el contrario, es una 10.1.1 Consentimiento
“El objetivo de la facilitación, su actividad creativa, exploratoria y, a veces, física, que tiene un proceso
propósito principal, está
y un resultado muy diferentes. Facilitar un proceso sin el consentimiento de los participantes
impulsado por el contenido y no
proceso impulsado. Entonces,
¿Son suficientes los enfoques tradicionales de facilitación de es una lucha cuesta arriba. La mayoría de los facilitadores prefieren
mientras los facilitadores negocios? Sugerimos agregar técnicas utilizadas en otros procesos obtener el consentimiento explícito antes de avanzar en el proyecto,
facilitan, facilitan hacia un
creativos y exploratorios, utilizadas por personas que se pero ese “yo soy el facilitador” y un simple asentimiento la primera
resultado. En el camino,
autodenominan director, líder servidor, Joker o difícil. mañana nunca es suficiente. Al principio, lo único que los participantes
podrían impartir alguna
enseñanza, algún saben acerca de una facilitadora externa es que es una outsider, que
entrenamiento o diferentes intervenciones.
Un facilitador tiene una tarea compleja, ya que trabaja en tres probablemente gana más por hora que la mayoría de las personas en la
para mantener la energía
del grupo. Pero no basta con
niveles simultáneamente: proceso, grupo e individual. Ella facilitará el sala y que simplemente la vieron riéndose con el jefe en el pasillo. No
cumplir con el proceso si no proceso, ofreciendo información, seleccionando actividades y consolidando hay ninguna confianza, pero nadie hablará en su contra ante la atención
se logran los resultados”.
resultados para guiar el trabajo hacia una conclusión exitosa. Ella de la alta dirección.
facilitará el grupo, manteniéndolos motivados, comprometidos y La falta de consentimiento a menudo no es explícita, sino que es una
Carla Verschoor
productivos mientras maneja conflictos y tensiones. enfermedad progresiva de respuestas letárgicas, miradas de reojo y
objeciones insoportables.
Y facilitará a los individuos, ayudándolos a ser más empáticos, Para contrarrestar esto, no basta con incluir algunos
analíticos, creativos o escépticos. (cuestionables) ejercicios de formación de equipos como la caída de la confianza.
Necesitará que los participantes confíen realmente en usted para guiar el
01 Algunos expertos distinguen entre el facilitador y alguien que simplemente está facilitando. Otros hablan de
trabajo que sea directamente relevante para su negocio, y les pedirá que
facilitador, individuo facilitador, líder facilitador y grupo facilitador. Véase Doyle, M. (2014). “Prólogo”, en S.
Kaner, Guía del facilitador para la toma de decisiones participativa, 3ª ed. JosseyBass. fracasen frente a sus compañeros. Para construir
Para obtener esta confianza, muchos facilitadores acumulan lentamente el 10.1.3 Neutralidad
consentimiento implícito a través de una serie de pequeños acuerdos. Podrían
comenzar con un consenso sobre cuestiones simples como horarios, Existe una gran expectativa de que los facilitadores sean justos, y una de las
descansos y dónde almorzar, y luego pasar a acuerdos sobre el proceso formas más rápidas de perder el consentimiento de un grupo es comportarse
y cómo tomar decisiones grupales. Más tarde, dependiendo de su estilo, de una manera que consideren parcial. Pero diferentes facilitadores tienen
puede haber permiso para intervenir en disputas, ofrecer sugerencias e incluso diferentes interpretaciones de la neutralidad, especialmente cuando se trata de
determinar el punto final del proceso. llega al contenido.
Algunos facilitadores, especialmente los externos, sólo toman
cuidar el proceso y permanecer firmemente agnósticos respecto del
contenido y del resultado final. Otros están felices de compartir su propio
10.1.2 Estado conocimiento de una manera cuidadosamente neutral – “Vi cómo se hacía
así en la corporación X”, “El profesor Y escribió un artículo interesante sobre
El estatus de un facilitador es complejo. Es multipolar: ella puede ser eso” – pero no emitirán ningún juicio ni emitirán un voto. Un tercer grupo se
dueña del proceso, pero también es servidora del grupo y de sus jefes. Es siente capaz de lidiar plenamente con el contenido, expresando opiniones
variable: localizado dentro de una habitación o proyecto, temporal y limitado firmes y al mismo tiempo apropiándose del proceso. Cualquiera que sea el
incluso allí. camino que elijan, los facilitadores deberán ser justos y prestar al menos
Pero como alguien externo, un facilitador también puede decir y hacer cosas suficiente atención al contenido para asegurarse de que el grupo esté
que otros no pueden. Los practicantes de Forum Theatre02 llaman a su avanzando hacia los objetivos del taller.05
facilitador Joker,03 y el término encaja bien con cualquier facilitador.
Como un tonto medieval, un facilitador está descalificado para ostentar un
poder real, por lo que es libre de hacer la pregunta estúpida y nombrar al
elefante en la sala.
La mayoría de las personas en las organizaciones “tienen” estatus: a
través de la antigüedad, la personalidad y la red, o una combinación de

estos. Para los facilitadores, es más útil ver el estatus como una herramienta
que se puede aplicar y cambiar conscientemente.04
02 Teatro Foro es una forma de teatro participativo y facilitado en el que los miembros del público exploran
estrategias potenciales al participar ellos mismos en una obra de teatro. Para conocer una técnica similar adaptada al diseño de servicios,
consulte Creación de prototipos de procesos y experiencias de servicios: ensayo de investigación en 7.2.
03 Ver más sobre Jokers en 10.2.1, Adoptar un rol.

05 [Aquí hay otra nota a pie de página solo para atacar la experiencia de lectura de nuestros pobres lectores.
04 Consulte 10.4.9, Cambio de estado. Y es mejor para el diseño, en este caso.]
10.2 ESTILOS Y FUNCIONES DE

FACILITACIÓN
10.2.1 Adoptar un rol
No siempre es necesario ni siquiera aconsejable “ser uno mismo” como En particular, tomar el punto de vista de la audiencia y entrenar a los
facilitador. Al igual que un gerente, un facilitador asume un rol y puede miembros del equipo para que aprovechen sus puntos fuertes.
elegir cómo debe expresarse ese rol. Otro gran modelo de facilitación es el entrenador deportivo.
Esto no significa fingir ser alguien que no es (o copiar a otro facilitador), ya Ya no es capaz de hacer lo que les pide a los atletas, y tal vez nunca
que la falta de autenticidad está destinada al fracaso. Adoptar un rol pudo hacerlo. Pero ayuda a identificar problemas y oportunidades,
consiste en decidir qué aspectos de tu personalidad enfatizar. guía al equipo para crear la estrategia, asigna recursos y resuelve disputas
de manera justa, y luego deja que la inteligencia colectiva del equipo actúe
Muchas disciplinas ofrecen roles predefinidos que pueden y tome las decisiones en el campo.
adoptarse o adaptarse para facilitar el diseño de servicios.

Un director de teatro o cine instruye y entrena a su conjunto hacia En Scrum, un enfoque para la cocreación suele ser
una nueva oferta experiencial.01 Algunos directores tienen una Como se ve en el desarrollo ágil de software, la facilitación del
visión clara del resultado final, otros lo dejan surgir; algunos están muy proyecto se divide inteligentemente en dos roles: el Product Owner y el
abiertos a las aportaciones del conjunto, otros son autocráticos. Pero Scrum Master.02 El Product Owner es responsable del resultado
como muchas superestrellas del diseño y muchos gerentes, un director exitoso del proyecto, asegurándose de que se cumplan las
asume la responsabilidad principal del resultado final, algo que pocos necesidades de la organización patrocinadora y el cliente es atendido. No
facilitadores de diseño de servicios harían. Este puede ser un modelo interactúa con el equipo de desarrollo en cuestiones técnicas. El Scrum
difícil para los equipos de diseño, ya que los participantes pueden Master es responsable del éxito del proceso de desarrollo.
sentirse servidores del facilitador, pero algunos aspectos son muy útiles,
en Ella "protegerá" al equipo de desarrollo, asegurándose de que tengan
libertad para trabajar y seguir adelante.
01 Es importante destacar que el director no suele ser actriz, por lo que lidera un equipo de personas capaces de
cosas que no puede hacer. Esto es muy similar a la situación de los gerentes de desarrollo de software, que normalmente no son
programadores. Véase Austin, RD y Devin, L. (2003). Creación artística: lo que los gerentes deben saber sobre cómo trabajan los
artistas. Prensa FT. 02 Schwaber, K. y Sutherland, J. (2016). “La Guía Scrum”, en http://www.scrumguides.org/scrumguide.html.
A los Scrum Masters a veces se les describe como “sirvientes “Joker” está muy bien elegida. Al igual que el Joker en una baraja de
líderes”,04 en el sentido de que sirven al equipo eliminando cartas, es fundamentalmente neutral. También es cambiante o
obstáculos. Esto los hace obviamente valiosos para el equipo: un gran aparentemente caprichoso, y a menudo utiliza el humor negro para
ejemplo para cualquier facilitador. alternar entre hacer la vida más fácil para el equipo (“facilitación”) y la
Si los facilitadores de diseño de servicios se inspiran en el tarea igualmente importante de hacerlo más difícil obligando al equipo
modelo ágil, pueden cambiar conscientemente entre los roles de a ser realista (“dificultad”).
Propietario del Proyecto y Scrum Master –tal vez en diferentes fases
del taller– o pueden compartirlos entre los cofacilitadores.
10.2.2 Cofacilitación
COMENTARIO Al igual que el diseño de servicios, el teatro de improvisación

“Cuando hicimos nuestro toma un proceso fundamentalmente impredecible y le da forma y Los facilitadores suelen trabajar solos, pero puede resultar muy
primer jam,03 Nicole y yo
dirección apegándose religiosamente a algunas estructuras y eficaz contar con un equipo de facilitación. En el caso de grupos
dijimos: 'OK, ¿cuál serás?
¿Adán? ¿Marcos? ¿Bagazo?' principios simples. Entre ellas se encuentra la idea de liderazgo grandes, puede haber un facilitador principal responsable de todo el
Nos ayudó sentirnos inspirados difuso, ejemplificada en las tradiciones de “Sí, y …”05 o “seguir al proceso, mientras que los cofacilitadores jóvenes pueden intervenir
por los demás a medida que
seguidor”.06 Una variedad de exploración improvisada, el en tareas específicas, mantener los registros o ayudar a un subconjunto del grup
asumíamos nuestros roles. Facilitación
Implica asumir un papel Teatro Foro,07 tiene un papel de facilitador llamado Joker. que También puede resultar fructífero compartir el protagonismo por
para ayudar a otros a lograr ofrece inspiración útil a los diseñadores de servicios. Como Joker, los completo, turnándose para ser el centro de atención. Esto les da
sus objetivos.
practicantes aceptan que los grupos cocreativos a menudo a los participantes variación en la presentación y el estilo, lo que les
objetivos. La libertad que
intentarán hacerles la vida más fácil. Supondrán que sus ideas serán ayudará a prestar atención. El facilitador que está menos concentrado
tienes en las herramientas es
También tienes libertad en aceptadas rápidamente, que la gente querrá utilizarlas y comprenderlas, puede observar al grupo en busca de posibles malentendidos,
términos de cómo utilizas
que el sol siempre brillará. preparar la siguiente tarea, trabajar en la documentación del último
ese rol”.
paso o simplemente estar listo para intervenir según sea necesario.
—Carola Verschoor
Un Joker (o “dificultador”) desafía estas suposiciones, Es enormemente fortalecedor ser facilitador sabiendo que puedes
representando la dureza del mundo real y complicando las cosas llegar tan lejos como necesites, probar nuevas ideas o estropear algo;
para el equipo de diseño. El nombre tu cofacilitador te sacará del problema.
03 Un evento de diseño local, parte de la iniciativa Global Service Jam, http://www.globalservicejam.org.

Con dos facilitadores, una división eficaz es que un
04 Hoja verde, R. (2007). “El siervo como líder”. En W. Zimmerli, K. Richter y M. Holzinger (eds.), Ética corporativa y
Gobierno corporativo (págs. 79 a 85). Saltador. Véanse también los diversos escritos de Larry Spears sobre Greenleaf.
facilitador se centre en los resultados, mientras que el otro se
05 En los ejercicios de “Sí, y…”, un actor toma la idea de un colega y la continúa con “Sí, y…”, añadiendo sus propias ideas
a la historia. Esto conduce a escenas emocionantes e interesantes. Sustituya "Sí, pero..." y la escena no irá a ninguna
ocupa de las necesidades del grupo. Esto es similar a la división
parte. Consulte el método de calentamiento Sí y... en este capítulo.
de roles de Scrum, y no está lejos del clásico thriller televisivo de
06 Spolin, V. (1999) Improvisación para el teatro: manual de técnicas de enseñanza y dirección, 3ª ed.
Prensa de la Universidad Northwestern.
“policía bueno, policía malo”, al menos en lo que respecta al
07Boal , A. (2000). Teatro del Oprimido, 3ª ed. Londres: Plutón.
lo que preocupa a los participantes.01 A veces, los antecedentes o En el trabajo cotidiano de un proyecto, las limitaciones
roles organizacionales de los facilitadores ofrecerán otras divisiones presupuestarias o de tiempo a menudo significan que un miembro
útiles, como “frente/tras bastidores” (experiencia del usuario del equipo debe asumir el papel de facilitador. Si bien es un desafío,
versus proceso). O una persona de “vuelo bajo” podría hacerse no es imposible facilitar a sus colegas. Observemos los trucos
cargo de las herramientas y los ejercicios que se ejecutan en la sala, de los procesos de reuniones tradicionales, donde el presidente
mientras que otra conecta los resultados con la estrategia y los desempeña un papel temporal al que se le otorga una autoridad
objetivos de “vuelo alto”, mostrando a los participantes que están en localizada. Ése es un modelo excelente para facilitar a los colegas:
el camino correcto para sus necesidades organizacionales. . tomar el control de la agenda y el tiempo, mantenerse a cierta
Tener múltiples facilitadores también le da al equipo de distancia de los temas tal vez parándose frente al rotafolio mientras
facilitación una herramienta muy valiosa: es posible que los otros se sientan, y sólo profundizar en el nivel del contenido cuando
facilitadores no estén de acuerdo públicamente (pero cortésmente). sea necesario o especialmente valioso, tal vez con un "voto decisivo."
Esto puede ayudar a los grupos más pasivos a comprender que no Un líder de equipo en un rol de facilitador tendrá grandes
existe una “respuesta” clara al problema que enfrentan y que sus dificultades para ser visto como neutral y le resultará difícil
propios aportes son tan valiosos como los de los facilitadores. adoptar efectivamente un estatus inferior. Esto hace que sea
especialmente difícil combinar tareas de liderazgo y facilitación
del proyecto.
10.2.3 ¿Un miembro del equipo puede ser facilitador?
CONSEJO EXPERTO
“Un intermedio Es una pregunta común: "¿Puede un miembro del equipo ser
La solución es pedir prestado un
facilitador?" En la mayoría de las situaciones, esto parece difícil. Un
facilitador experimentado de
otra parte de su colega que trabaje temporalmente como facilitador podría
organización. Ellos entenderán tener el consentimiento del grupo, pero es difícil permanecer neutral
el
si estás en el proyecto debido a tu conexión con el tema. Es aún
la cultura y los límites de la
organización, pero podrá más complicado ser percibido como imparcial cuando se representa
ser más neutral una determinada parte de una organización.
sobre el proyecto mismo. Como
Más importante aún, un facilitador interno tiene un lugar claro en la
son colegas, puede que sea
más fácil lograr la aceptación, jerarquía y no tiene acceso a toda la gama de estrategias de estatus
pero establezca las condiciones que un facilitador externo puede adoptar.
límites y responsabilidades muy
claramente”.
01 Colegas con experiencia militar han comparado estos roles con los deberes del segundo al mando y el
— Iván Bosqueriol suboficial superior; o incluso pueden compararse con los clichés de “madre y padre”. Una variación es donde el “policía
bueno” hace las cosas “divertidas” en las fases divergentes, y el “policía malo” se esfuerza en las partes convergentes.
10.3 FACTORES DE ÉXITO

10.3.1 Construyendo el equipo encuesta de satisfacción. Una forma de alentar a los equipos
poco dispuestos a realizar más codiseño con los clientes es involucrar
La selección de personas en la sala puede variar en las diferentes a los clientes de otras maneras (por ejemplo, en más pruebas
etapas del proyecto02 y puede no ser elección del facilitador. Pero callejeras y entrevistas contextuales) para que el equipo vea de
una buena regla general es incluir a representantes de todos los primera mano el valor de incluir a los clientes y esté dispuesto a
afectados por el taller o proyecto, de cualquiera que cumpla con los incorporarlos al grupo. cuarto de trabajo.
resultados y productos, y de cualquiera que pueda detenerlo; en Especialmente en algunas organizaciones B2B, la
otras palabras, las partes interesadas clave.03 Muchas relación con los clientes es bastante formal, basada en contratos y
organizaciones tienden a Es posible restringir la lista de invitados rígida, por lo que este tipo de cocreación se considera difícil.
a un taller al equipo central del proyecto, pero estos generalmente Esta es una oportunidad perdida, ya que los socios B2B suelen
ven rápidamente los beneficios de involucrar a otras partes de la tener una relación a largo plazo y pueden estar muy contentos de
organización, y estos “invitados” a menudo están entusiasmados reducir los riesgos y obtener un mejor valor del servicio futuro, tal vez
por participar. Esto puede causar problemas presupuestarios: creando prototipos juntos.
¿quién paga por el tiempo de esa persona? – así que asegúrese de
discutir este aspecto con anticipación.
Cuando se trata de clientes, muchas organizaciones no están 10.3.2 Propósito y expectativas
dispuestas a mostrar sus ofertas en un estado incompleto y dejar
que los clientes miren "detrás de escena" en sesiones de Antes de planificar un taller (o una serie de talleres), es importante
codiseño. Es una lástima, porque este enfoque inclusivo puede tener claro para qué sirve. A menudo, su cliente (o jefe, o colega)
ser bien recibido. Cuando KLM instaló un laboratorio de codiseño solicitará un taller sin tener claro qué quiere obtener de él.
en el aeropuerto Schiphol de Ámsterdam, esperaban (y
obtuvieron) excelentes ideas. Pero también se beneficiaron de Es posible que sientan la necesidad de realizar actividad, pero no
la reacción positiva de sus clientes al participar realmente en un mucho más que eso. Es importante precisar lo que necesita su
proceso de diseño,04 en lugar de simplemente patrocinador, incluso si no comparte esta información completamente
con los participantes. Descubra qué productos y resultados se
02 Ver también (a nivel de proyecto) 9.2.3, Equipo del proyecto y partes interesadas, y (a nivel de toda la organización)
12.2.1, El equipo de diseño del servicio central, así como 12.2.2, El equipo ampliado del proyecto.
esperan y elija métodos para alcanzarlos.
03 No olvides a las personas con el conocimiento experto que necesitas. También debe compartir una evaluación honesta de lo que es
04 Marcel Zwiers, 31 Volts, presentación en la Conferencia de Diseño de Servicios en Turismo, Sarasota 2013; consulte
también 6.5.1, Caso: Abrir el estudio de diseño a sus clientes. posible con el tiempo y las personas que se le asignan.
Algunos patrocinadores han inflado ideas sobre el poder. En una sola sesión puede haber menos terreno que cubrir y, por
del diseño de servicios o del pensamiento de diseño para generar tanto, más libertad para el facilitador. Es posible que su taller solo esté
nuevas propuestas comerciales espectaculares o soluciones a problemas configurado para cumplir una tarea (como mapear una red de valor o
COMENTARIO en muy poco tiempo. Es importante explicar que el diseño de servicios es planificar alguna investigación) o que necesite pasar por todo el proceso
“A veces hay una un proceso de comprensión y desarrollo, no una única técnica de creatividad. de diseño del servicio en solo un par de días03 como “probador” o como
tensión entre los neutrones
el primer mini. iteración para iniciar un proyecto.
papel central de un facilitador
Las victorias épicas pueden ocurrir en cualquier momento, pero nunca
y el papel esperado de un
consultor. Consultores estar garantizado. Para hacerlos más probables, es necesario mirar Es vital recordar que el diseño es exploración y que es inútil y
En general se espera que detrás del problema u oportunidad percibidos; comprender las contraproducente intentar planificarlo todo, ya sea para un proyecto o una
entreguen los resultados que
necesidades; generar, crear prototipos y probar conceptos; y para iterar. sesión. Tendrá que adaptarse y girar a medida que avanza, cambiando
el patrocinador pide. Pero en
un entorno de facilitación Ese no es un taller. con confianza sus planes para que se ajusten a la realidad del proceso
sabemos que no podemos
El propósito del taller debe quedar claro para el patrocinador y de descubrimiento, pero sin perder nunca de vista las limitaciones de
prometer resultados, porque la
decisión final es (generalmente) para los participantes.01 Si decide decírselo, dígales tiempo.04
hecho por el equipo.” claramente: “Hoy estamos aquí para descubrir qué sucede realmente en No hay por qué tener miedo, ya que el taller que se descarrila a veces
—Arthur Yeh esta parte de la convocatoria. centro." obtiene los resultados más sorprendentes.
Todo lo que un facilitador necesita son algunos planes de respaldo o
suficientes métodos “de guardia” que pueda implementar según sea
10.3.3 Planificación del trabajo necesario. O podría adoptar conscientemente un enfoque de sprints,
reflexión y ajuste como en el desarrollo ágil de software.
La facilitación del grupo se lleva a cabo en varios períodos de tiempo, que Además de considerar los objetivos del proyecto, un facilitador
podemos considerar como la escala del proyecto (meses, semanas) También debemos considerar las necesidades humanas de los
y la escala de la sesión (horas, días). La planificación de la facilitación participantes, planificando una secuencia de actividades que no sólo sea
será una cuestión de elegir actividades y asignar recursos a lo largo efectiva sino también atractiva, capacitadora, alentadora y agradable.
de este cronograma. La planificación a nivel de proyecto generalmente
seguirá cualquier innovación o estructura de diseño que la
organización y el facilitador elijan, como el proceso iterativo típico de
investigación, ideación, creación de prototipos e implementación.02
01 A veces, la sorpresa puede resultar útil. Véase, por ejemplo, 10.6.1, Caso: El poder energizante de lo desconocido. 03 Véase Atascos de innovación en 12.2.
02 Véase el Capítulo 4, Las actividades centrales del diseño de servicios. 04 Véase, por ejemplo, 10.6.2, Caso: Pivotar y enfocar.
10.3.4 Creando un espacio seguro no invitar a los invitados (“hoy no hay espectadores, lo siento,
puedes unirte o salir”) y tapar las ventanas que te expongan a los
Muchas herramientas y métodos de diseño de servicios parecen transeúntes curiosos. Esto no tiene por qué ser evidente: una tira de
incómodos y extraños para las personas en las organizaciones, papel de rotafolio a la altura de los ojos proporciona privacidad y sirve
CONSEJO EXPERTO especialmente porque un proceso creativo necesita que la gente para guardar las notas adhesivas más adelante. Puede extender la
“Con un nuevo equipo, la gente fracase. Esta es una forma de trabajar muy desconocida y la gente propiedad de la sala al grupo permitiéndoles reorganizar la sala ellos
No lo sabía, lo haría mismos.05
necesita ayuda para aceptarla y darle la bienvenida.
llevar traje y corbata. Este
comunicado que yo Una forma poderosa de hacerlo es prestar atención al “espacio
Tomaba a la gente en serio seguro”, el entorno físico y mental que acepta y acoge el fracaso. La idea Comience en territorio familiar
y yo era un profesional.
de espacio seguro está muy desarrollada en el teatro, donde cada Rara vez resulta útil sumergir a la gente en agua fría. Empiece donde
Yo también usaría diapositivas.
para presentar ideas y planes actor sabe que la sala de ensayo es completamente segura. Puede se sientan seguros. Por ejemplo, en un ambiente corporativo usted
de acción. Para el segundo intentar cualquier cosa, nunca será interrumpido ni burlado, y será podría vestir un traje y recibir a los invitados en una habitación con un
encuentro me quitaría la corbata
juzgado sólo por lo que decida sacar de la habitación. Ésa es la diseño conservador. Quizás comience con una tranquila presentación
y me vestiría más.
por casualidad. Esto crearía atmósfera ideal para la innovación. de diapositivas que muestre de qué estrategia corporativa forma parte
un ambiente más relajado y el proyecto. La orientación es importante,06 pero las personas no
personal entre amigos
No se puede crear un espacio seguro simplemente declarándolo. siempre obtienen mejores resultados si saben exactamente lo que
atmósfera. También perdería las
diapositivas. La gente estaría más “Hoy nada de lo que hacemos va más allá de esta sala” es una les espera. Mostrar una agenda que describa la próxima sesión en
relajada, abierta y menos a la afirmación que sólo funciona si hay plena confianza, y la confianza no términos conservadores, sin ser deshonesto.
defensiva”.
suele estar presente al inicio de un proyecto cocreativo. En cambio, Por ejemplo, un punto de la agenda de “sesión de juego de roles” o
Arne van Oosterom
el espacio seguro se construye utilizando una combinación de “investigación callejera en vivo” aterrorizará a algunos miembros del
técnicas, tanto en la fase de planificación como durante la propia sesión. grupo, pero puedes describir la misma sesión como “comprender al
Muchas de estas técnicas se basan en dar una sensación de cliente” y nadie lo pensará dos veces.
seguridad a los participantes que están pasando por un proceso Asegúrese de comprender el lenguaje de la organización:
desconocido. Otros ayudan a los miembros del equipo a adoptar términos como “investigación”, “conocimiento” y “prototipo”, o incluso
diferentes mentalidades (catálogos de comportamiento y respuestas) que “cliente”, “usuario” o “parte interesada” pueden significar cosas muy
COMENTARIO son diferentes a la mentalidad laboral habitual y son más propicias para específicas en algunas organizaciones. Así que utilice los términos de
"Facilitación el trabajo cooperativo y creativo. la misma manera que los usan sus participantes, o tómese el tiempo
significa mantener el
para explicar cómo los usará de manera diferente y por qué.
espacio para que la
Poseer el espacio
sabiduría del grupo pueda salir a la luz”.
—Arthur Yeh Una buena sesión cocreativa necesita su propio espacio privado
05 Consulte Romper con la rutina más adelante en esta sección.
donde no se pase por alto al grupo. Cierre la puerta, 06 Consulte Dar orientación más adelante en esta sección.
Invocar autoridad Tendrá espacio para otro tipo de ideas y comportamientos.
Es posible establecer la propiedad del proceso con el tono de voz Haga algo inusual pero claramente útil (como un calentamiento
adecuado, una mirada directa a los ojos y palabras de bienvenida extremo03, completo con una explicación neurológica de por qué es
cuidadosamente elegidas. Decir: “Hoy soy el facilitador y me importante; o haga que el grupo reorganice rápidamente la sala para
aseguraré de que obtengamos un resultado” aclarará los roles y también el trabajo en grupo). Es imposible ganarse la confianza de inmediato,
le mostrará que acepta la responsabilidad. Pero es posible que pero es posible que generes cierta curiosidad.
necesites más. Si alguien se resiste a los calentamientos como si fueran cosa de
Si tienes clientes de referencia que son impresionantes niños, hable sobre la ciencia y la experiencia detrás de ellos y demuéstrele
y quizás también conservador, podrías nombrarlos cuando te amablemente que alguien que los rechaza está perdiendo la
presentes al grupo y decir en qué contexto pudiste ayudarlos. Si oportunidad de ser más efectivo.
CONSEJO EXPERTO tiene calificaciones relevantes que significarán algo para el grupo
“Cuando soy facilitador (y si puede hablar de ellas sin parecer un fanfarrón), menciónelas desde Facilidad en
Al trabajar en grupos co

el principio. También podría mencionar algunas organizaciones muy No te lances directamente a lo difícil, no te vuelvas demasiado loco ni
creativos, a menudo
recurro a los principios prácticos

conservadoras y tradicionales que utilizan el diseño de servicios o el pongas a nadie en el centro de atención todavía. Este es un buen
(pero profundos) del teatro de pensamiento de diseño, como las cuatro grandes empresas momento para acordar o establecer algunas reglas básicas. Las
improvisación. Hay
consultoras y sus pares,01 o el ejército estadounidense.02 Para una Reglas de ensayo son un ejemplo, pero es posible que tengas las tuyas
Hay muchas formas de
expresarlos, pero me gusta el
pequeña organización sin fines de lucro, podría elegir otros ejemplos. propias. Es útil establecer desde el principio cómo tomará
de Robert Poynton: dejarse decisiones; las Reglas de ensayo lo hacen a través del punto
llevar, notar más y usar todo.
"Hacer, no hablar". Podrías jugar un juego para demostrar
con un núcleo de sí, y.
Lo mejor de todo es conseguir que el personal superior de la comportamientos o actitudes útiles, como quizás una ronda de “Sí y…”.
Es una base excelente para
cualquier sesión o proyecto organización de su cliente se dirija al grupo por mensaje de vídeo o Sin embargo, no dediques demasiado tiempo a esto. Después de
creativo”.
en persona y les diga qué partes de la organización están detrás de la un intenso calentamiento, el equipo querrá acción, no discusión.
—Belina Raffy iniciativa y en qué objetivos estratégicos encaja.
romper con la rutina
Habiendo comenzado con un tono conservador, es hora de

demostrar que la próxima sesión de trabajo será diferente y
01 “El diseño del servicio será el eje central hacia donde queremos llegar”. Joydeep Bhattacharya, director general de Accenture
Servicios financieros interactivos en la Conferencia Global SDN, Estocolmo 2014. Cada vez más empresas de servicios profesionales,
bancos y otras grandes organizaciones han comprado agencias de diseño de servicios en un intento de beneficiarse de sus
habilidades y capacidades.
02 Ejército de EE. UU. (2012). Publicación de Doctrina del Ejército 50: El proceso de operaciones. Cuartel General, Departamento del Ejército. 03 Consulte 10.4.1, Calentamiento y el método Calentamiento de tres cerebros en 10.5.
REGLAS DE ENSAYO
Es precisamente lo que la mayoría de los procesos organizacionales
→ Usa lo que tienes. intentan evitar. Es inquietante, así que dígales “es normal sentirse así” y
→ Juega en serio. muéstreles que, si bien el resultado es confuso, el proceso es perfectamente
→ ¡ Hacer, no hablar! claro. Y trate de no terminar una sesión en una fase divergente.05
Las Reglas de ensayo utilizan un término que parece extraño en

Primeros borradores de mierda
muchos espacios de trabajo: "jugar". De hecho, el juego es un espacio Las personas que son nuevas en el trabajo creativo suelen ser
seguro en sí mismo ya que incluye permiso para fallar. Una demasiado cuidadosas. Piensan que la creatividad consiste en tener
alegría seria y centrada puede ser enormemente eficaz en un grandes ideas, por eso dedican demasiado tiempo a sus primeras ideas y
contexto creativo. corren el riesgo de enamorarse de ellas. Muéstreles que en estas
primeras iteraciones se fomenta la “lofi” (una aproximación aproximada

dar orientacion y de baja fidelidad de la realidad).
Las personas siempre se sienten más cómodas si saben en qué Podrías mostrarles algunos de tus terribles bocetos, presentarles
parte del proceso se encuentran. Pero como el diseño de servicios es algunos prototipos muy endebles, hacerles usar bolígrafos gruesos
una tarea exploratoria e iterativa, no siempre es útil publicar una en pequeños trozos de papel, o tal vez presentarles el concepto de
agenda de métodos: nunca se puede estar seguro de antemano de primeros borradores de mierda (esto se basa en la observación de
cuándo se cambiará. En cambio, una imagen amplia de todo el Hemingway de que “los primeros bocetos son una mierda”). ¡El borrador
proceso puede resultar tranquilizadora. Consulte con frecuencia la de cualquier cosa es una mierda!”.06 Esa es una palabra difícil de decir
visualización de su proceso, y especialmente las fases divergente y en algunos conceptos corporativos, pero no hay mejor manera de expresar la idea.
convergente.04 En las escuelas ejecutivas que dieron lugar a este libro, el concepto
Algunas fases de una tarea de diseño no resultan cómodas, del “primer borrador de mierda” se convirtió en un verdadero favorito
especialmente para los diseñadores sin experiencia, y decirle al grupo entre los participantes que regresaban a sus empresas, ya que liberó a las
que está bien sentirse confundido o fuera de control en estos puntos personas del deseo de pensar todo en detalle y asumir la responsabilidad
les ayudará enormemente. El final de una fase divergente puede de cada uno de ellos. idea espontánea.
resultar especialmente abrumador. Los directivos en particular suelen estar encantados de descubrir lo
Los participantes pensaban que tenían control sobre un posible resultado rápido que pueden obtener resultados viables con esta actitud.07
final y ahora, de repente, hay tantas ideas nuevas, tantas variaciones
posibles. Esta es una pérdida de control, que

05 Si sucede (a veces no se puede evitar), reconócelo abiertamente.
06 La declaración de Ernest Hemingway y el término “primer borrador de mierda” se popularizaron en Lamott, A. (1994). Mierda primero
Borradores. Pájaro a pájaro: algunas instrucciones sobre la escritura y la vida (págs. 2126). Ancla.
04 El Garabato (discutido en Iteraciones planificadas en 9.2.4) también es útil aquí. 07 Otro beneficio: los comentaristas parecen dar comentarios más honestos y completos sobre los prototipos de baja fidelidad de lo que creen.
No hemos invertido demasiado tiempo en ellos.
Para fomentar este tipo de trabajo, puedes hablar

sobre primeros borradores de mierda explícitamente, o dejar el
CONSEJO EXPERTO término sin decir y en su lugar alentar a las personas a utilizarlos. Una Principios del espacio seguro
“Siempre queremos que forma es utilizar “plazos aparentemente imposibles” que hagan que en la práctica
todo lo que hagamos sea
el grupo se preocupe por la cantidad en lugar de la calidad.01
instantáneamente bueno, y
esto puede causarnos
Mezcla actividades, haz un lío

ESTRUCTURA DEL TALLER
para congelarse. Cuando veo esto
en mis participantes, sigo el El taller está estructurado en tres fases: una fase previa, para
Diferentes personas aprecian y comprenden diferentes tipos de
ejemplo de Keith Johnstone. llenar vacíos de información y expectativas aún más bajas; una
actividades, así que mantenga la energía en la sala y atraiga a fase principal que conduce a la herramienta clave del ensayo
ejemplo e invítelos a apuntar al
promedio. Les permite sacar diferentes públicos incluyendo una combinación amplia. de investigación; y una fase final de reflexión.
ese primer borrador esencial”.

Trate de elegir actividades que contribuyan claramente a la
tarea en cuestión, pero varíe la ubicación en la sala, los medios, el
enfoque y la posición física de los participantes. Puedes enfatizar la En este taller de diseño de un día para un
—Belina Raffy
naturaleza exploratoria y “desechable” de las ideas y prototipos creando grupo principalmente de personal o clientes
un desorden a medida que avanzas. Tenga dulces en envoltorios (los de primera línea, el plan es examinar una
CONSEJO EXPERTO que hacen ruido y crujidos son los mejores) que ensucian la experiencia existente y luego generar y probar
“Tendrás personas con habitación. No limpie (demasiado) de la noche a la mañana.03 muchas ideas nuevas utilizando ensayos de
introvertidos y con
Tenga cosas como juguetes, aparatos y prototipos viejos tirados por investigación04, una herramienta generalmente desconocida.
comunidad extrovertida
ahí; la gente los recogerá y jugueteará con ellos mientras piensan y Podríamos pasar unas dos horas estableciendo un
estilos de cationes. Esfuérzate
por darles espacio a todos ellos hablan. Todo esto ayudará a las personas a permanecer incompletas espacio seguro y generando energía antes de
y no sólo a los que más hablan:
en su pensamiento y presentación, hasta que llegue el momento de pasar sutilmente a la fase de ensayo y finalmente
los extrovertidos.
concentrarse, tomar decisiones y ordenar la habitación. Una parte terminar el día con una fase de reflexión.
unos. Asegúrate de utilizar clave del proceso de diseño es pasar del desorden productivo a
una combinación de actividades.
la simplicidad y la claridad. 1 presentación de diapositivas . (comience
que permiten una reflexión
individual tranquila y en territorio familiar, invoque la
observación además de realizar autoridad / 20 minutos)
actividades.”02 2 Calentamiento de los tres cerebros . (ruptura
—Renatus Hoogenraad con la rutina / 15 minutos)
01 Consulte 10.4.2, Sincronización.
02 Ver 6.3.1, Ideación de planificación.
03 Bruce Mau escribe: “No limpies tu escritorio. Quizás encuentres algo por la mañana que no puedas ver esta noche”.
Mau, B. (2001). “Un manifiesto incompleto por el crecimiento” en http://www.manifestoproject.it/brucemau/.
Para los grupos conservadores...

6 402/403
10 Talleres de facilitación Inserte aquí una fase de guión gráfico y
presentación del guión gráfico. 7
PREFASE FASE PRINCIPAL REFLEXIÓN
Círculo Deslizar tres cerebros Rotafolio Una palabra Un minuto 3+3 Investigador Círculo
Bienvenido Presentación Calentamiento "Oh" Historia Historia Ensayo Ensayo Revisar
1 2 3 4 5 8 9 10
Abre Familiar Extremo Compartir Permite a los Historias propias Todos se Genera Cierra
paréntesis. formato baja el calentamiento se rompe movimiento y participantes abordar el son siempre relevantes. preparan al mismo ideas, las prueba paréntesis, salida
expectativas y expectativas, momento. Empieza tema y los Compartir en pequeño tiempo – inmediatamente, (logro)
energía dando despierta la curiosidad, a tener espacio propio. problemas sin grupos requiere menos entonces no hay espectadores. itera rápido y
seguridad deja en claro Experimenta necesidad de confesión. confianza, ofrece Una fecha permite a los es visible.
("mencionar nombres importantes"). romper con lo el vínculo entre Genera empatía. una válvula de escape. límite imposible hace participantes desarrollar
cotidiano. movimiento que la tontería su propia voz.
y emoción. sea aceptable.
ESPACIO SEGURO
3 Reglas de ensayo como participación. 7 Presente los guiones gráficos al grupo: esta es la Una regla: nadie juega solo”. Todos los
juego de historia; reorganizar la habitación. primera vez que alguien habla con todo el grupo, equipos se preparan a la vez. No utilice las
(facilite el paso / 10 minutos) pero es una situación familiar. (entrada fácil / palabras "actuar" o "juego de roles". (evite
4 juegos de contar historias sobre la situa 15 minutos) palabras asesinas, primer borrador de
acción hoy para generar material para más 8 Prepárese para mostrar la escena. Dígales a los mierda, no hablar, ofrezca red de seguridad / 3 minutos)
adelante. (entrada fácil / 20 minutos) grupos: “Queremos experimentar la escena aquí 9 Mira todos los primeros borradores de mierda, sin
5 equipos eligen historias interesantes en las que en la sala, solo una primera versión rápida de hasta comentarios pero con aplausos. (evite juzgar /
trabajar y les dan un título de Hollywood. (red 3 minutos de duración. Decide dónde sucederá 10 minutos)
de seguridad / 5 minutos) en la habitación y qué necesitarás. Decide quién 10 Pase directamente al ensayo de investigación
6 Guión gráfico de las escenas en papel “en 8 será cada persona en tu guión gráfico. Tienes 3 real sin pausa. (entrar con facilidad)
minutos”. (hacer un desastre, no hablar, primer minutos para prepararlo y recorrerlo. 04 El ensayo de investigación es una herramienta de investigación, creación de ideas y creación de prototipos que
puede utilizar para comprender experiencias y luego generar y probar nuevas ideas rápidamente.
borrador de mierda / 10 minutos) Consulte Creación de prototipos de procesos y experiencias de servicios: ensayo de investigación en 7.2.
Evite las palabras asesinas Fíjate más y adáptate

Evite palabras y frases que obliguen a las personas a ser demasiado Los buenos facilitadores desarrollan buenas habilidades sensoriales y son
analíticas o que exalten las ideas demasiado pronto. capaces de leer la sala y las personas que se encuentran en ella. Pueden
No pida "su mejor idea", solo pida "un montón de ideas para comenzar". ver cuando el grupo está perdiendo el rumbo, siendo dominado por
CONSEJO EXPERTO No le pida a la gente que "elija la mejor opción", simplemente dígales ciertos miembros, o está perdido, confundido o desmotivado. A veces,
“El silencio son palabras. que "elijan una interesante para comenzar". No pida una “presentación” puedes preguntarle al grupo directamente. Pero no siempre están
Escúchalos."
o un “juego de roles”, pida en su lugar un “informe rápido del estado” o diga dispuestos o son capaces de verbalizar y, a veces, no es el grupo el que
—Arthur Yeh “¿Puedes levantarte y mostrarme rápidamente cómo se vería?” necesita ayuda, sino individuos concretos. Esto significa que las
habilidades sensoriales son muy importantes, al igual que la flexibilidad para
cambiar el plan de facilitación en respuesta.

Ofrezca redes de
seguridad Los participantes se angustian por la calidad de falla primero
sus ideas, pero algunas redes de seguridad simples aliviarán No sirve de nada decirles a los participantes que el fracaso es
sus preocupaciones. Ayude a las personas a aprender a dejar bienvenido y luego hacer todo lo posible para evitarlo. Si arruina una
ir las ideas generando tantas ideas que dejar algunas atrás sea parte de su facilitación, sea abierto al respecto.
más fácil (y recuérdeles el vínculo entre la cantidad de ideas y el éxito final).

Ríase y descríbalo como una oportunidad de aprendizaje (algo de
CONSEJO EXPERTO Aumente la disposición a dejar ir sin tirar nada a la basura. ironía es completamente apropiado). Deje claro que toda la sesión es
“Dicen que hay dos clases Pida a los equipos que fijen en la pared las ideas abandonadas para que exploratoria y que algunas actividades pueden fallar.
de personas: las que puedan volver a ellas más tarde. Deje que los subgrupos elijan qué ideas Da permiso para ser humano siendo humano tú mismo.
aprenden haciendo el
y puntos de vista llevar adelante, de modo que alguien pueda preguntar en
ridículo y las que aprenden
voz baja a su subgrupo: “¿No podemos aceptar mi sugerencia, por favor?”
viendo a otros hacer el 10.3.5 Modos de trabajo en equipos
ridículo.
Evite el juicio
Haz espacio en tu taller
para ambos tipos”. En la mayoría de los contextos corporativos, decidir rápidamente qué es Ya sea “lluvia de ideas”, conversación o creación de prototipos, el trabajo
bueno y qué no es una habilidad clave. El diseño de servicios nos anima grupal en equipos tiene tres formas básicas. Esté atento a ellos en
— Renatus Hoogenraad
adaptado a no clasificar y elegir ideas, sino a desarrollarlas mediante la grupos: cambiar conscientemente entre ellos puede ser una técnica útil,
libremente de Thiagi
creación de prototipos y pruebas. Por lo tanto, es útil evitar preguntar eligiendo el mejor para la siguiente tarea y la dinámica del grupo
"¿Fue una buena idea?" y en su lugar pregunte "¿Cómo se sintió?" o actual. Los describimos como si la tarea fuera una actividad escrita
"¿Qué sugiere eso?" En un entorno cocreativo, las palabras "bueno" y como la elaboración de nuevas ideas, pero los modelos se aplican
"malo" rara vez son útiles para el contenido. igualmente bien al trabajo en un prototipo.
Una página, un bolígrafo

A
Todos los miembros del grupo hablan y una persona escribe
o dibuja, ya sea en una libreta o dispositivo, o en un rotafolio o
pizarra para que todos la vean. Aunque el estatus dentro del
grupo influye, la persona “práctica” tiene una elección básica
entre ser un sirviente o un rey. Si elige la opción de sirviente,
registrará el consenso del grupo y no participará mucho en la
C
conversación.
B O podría optar por esperar hasta estar de acuerdo
antes de escribir un punto, o adaptar sus notas a su inclinación
preferida sobre la discusión. Con diversos grados de sutileza y
éxito, podría tomar la corona del rey.
“Una página, un bolígrafo” es el modo que verá con más
frecuencia en su lugar de trabajo y es el que la mayoría de los
D grupos utilizarán de forma predeterminada. Es familiar y tiene
la ventaja de que el resultado tiene coherencia, consenso básico
y es comprendido por todo el grupo, especialmente cuando el
mi
trabajo ha sido visible para todos. Pero ya se han aclarado
ideas y opiniones más diversas. Tenemos un resultado estrecho
y “predigerido”, y esta forma de trabajar es muy lenta en
comparación con las otras modalidades.
A Los primeros borradores de mierda se pueden hacer muy rápidamente.

Una página, muchos bolígrafos
B A sh!tty primer borrador de una aplicación (aquí combinado con un borrador
tutorial de escritorio) comprende la idea básica en segundos e inicia el proceso En este modo, todo el grupo se sienta o se para alrededor
de iteración en minutos. de un objeto de trabajo compartido. Todos escriben, dibujan,
Un primer borrador corto o una estimación aproximada de los números pueden permitir modifican el mismo dibujo o texto. Puede haber discusión o
a los equipos reevaluar temprano .
pueden trabajar en silencio. Comparten su tiempo entre
D Esto parecía mucho más espacioso en el papel... un primer borrador físico
contribuir activamente y observar lo que los demás están
de un sistema de asientos de transporte inmediatamente revela
problemas. haciendo, lo que están cambiando.
mi En Hatch, se invita a los participantes a ponerse

manos a la obra y a ensuciarse.01 01 Vea más sobre el espacio de diseño de ChickfilA en el Capítulo 11, Creando espacio para el diseño de servicios.
FORMAS DE TRABAJAR
DE PLUMAS Y PÁGINAS
Las diferentes formas de trabajar en grupo tienen
diferentes ventajas y desventajas. La mayoría de los grupos
utilizarán por defecto un bolígrafo, una página, así que anímelos
a cambiar a veces su patrón de cooperación grupal
UN PLUMA, UNA PÁGINA MUCHOS PLUMAS, UNA PÁGINA MUCHOS PLUMAS, MUCHAS PÁGINAS
cuando necesiten diversidad o velocidad.
Lo completo Velocidad
Entendimiento compartido Diversidad
Este modo también funciona digitalmente: al escribir o dibujar una idea por página. A menudo, el grupo intenta encontrar
publicaciones, los autores principales de este libro suelen utilizar plataformas un número ambicioso de ideas en un período de tiempo fijo, por lo que
en línea para escribir simultáneamente en el mismo documento. siguen buscando después de que se han registrado las ideas obvias.
No tenemos ningún canal verbal abierto: simplemente escribimos o nos Cuando se acaba el tiempo, se vuelven a reunir y cada uno muestra al
sentamos y observamos los otros cursores antes de intervenir para grupo sus resultados.
reorganizar, reescribir o agregar énfasis y ejemplos. “Muchas páginas, muchos bolígrafos” es una forma rápida de
“Una página, muchos bolígrafos” es una frase razonablemente consensuada. desarrollar muchas ideas y, en particular, empodera a los participantes
Después, puede que sea necesario ordenar y explicar parte del trabajo más introvertidos. Algunas ideas probablemente surgirán varias
entre sí, pero suele haber una comprensión básica de las ideas veces de diferentes miembros del grupo, pero aún así habrá mucha más
compartidas. La técnica es complicada, pero bastante rápida. Los diversidad que con cualquier otro modo. Este método no genera un
conflictos y diferencias de opinión suelen ser fácilmente visibles en la entendimiento compartido; algunas ideas deberán explicarse al resto
página como tachaduras o notas y pueden ser el comienzo de una del grupo, y esto llevará algún tiempo. El grupo también deberá decidir
buena discusión posterior. qué ideas llevar adelante, ya sea mediante discusión, votación o utilizando
matrices o portafolios de selección.01
Muchas páginas, muchas plumas.

El grupo se divide conscientemente y trabaja como individuos.
Cada persona escribe en sus propias páginas, normalmente escribiendo 01 Véase, por ejemplo, Portafolio de ideas en 6.4.
10.4 TÉCNICAS CLAVE DE FACILITACIÓN

10.4.1 Calentamientos
Los calentamientos y los estimulantes pueden ser enormemente Los VIP se han ido. En las actividades de ideación, plantee primero el
COMENTARIO valiosos o una enorme pérdida de tiempo y buena voluntad. Pueden ayudar desafío de ideación y luego pase directamente a un calentamiento que
"Puedes hablar en serio a “romper el hielo” en un grupo, ayudar a que los miembros se conozcan exige una concentración total antes de empezar a generar ideas. Esto
y juguetón a la vez
entre sí, hacer que las personas se sientan cómodas en un espacio, hará que los participantes dejen de pensar en el desafío durante unos
tiempo. Serio no es el
lo mismo que solemne”. hacer que la ideación sea más efectiva, ayudar a los equipos a dejar ir minutos, con un efecto positivo04 en la ideación posterior.
las ideas, ayudar a las personas a ser felices al fracasar y despertar a

—Belina Raffy
las personas. en los puntos bajos naturales del día. Mal elegidos o Combina los calentamientos con otras funciones para ser doblemente
enmarcados, también pueden costarle el respeto y el consentimiento del grupo. eficiente. Reorganizar la habitación con una nueva configuración es una
CONSEJO EXPERTO Si es posible, elige ejercicios de calentamiento que tengan un efecto secundario. excelente manera de marcar un nuevo paso en el proceso. Agregue un poco
“Es posible que los participantes efecto y explique el razonamiento detrás de su elección.02 de música divertida y una fecha límite ajustada y también se convertirá
no siempre participen plenamente.
Algunos calentamientos, por ejemplo, son excelentes modelos de en un excelente calentamiento (lo mismo ocurre con la limpieza del espacio).
Persevera cuando se te facilite
itating energizantes y
patrones de comunicación o nos muestran comportamientos valiosos O, en lugar de aburridas rondas de introducción, haga que los participantes
actividades de activación. para la cooperación grupal. Otros demuestran un punto. Casi todos ellos planifiquen su organización, habilidades o mundo físico según su
Resista la tentación de reducir
estimulan la ideación.03 Este capítulo contiene descripciones de varios posición en la sala. Un juego como ThirtyFive o Benny Hill sorting es un
su energía y ceder. Usted
sabe que esto es importante
ejercicios de calentamiento que nos gusta utilizar. proceso de trabajo muy eficiente que también sirve como calentamiento.
para el grupo y, al expresarlo En lugar de hacer calentamientos automáticamente al comienzo del día Si tiene una de estas actividades próximamente, es posible que no sea
claramente y poner la energía
y después del almuerzo, piensa en colocarlos con más cuidado. En necesario un calentamiento.
adecuada, las personas se
unirán y se beneficiarán de
particular, las personas suelen estar bastante frescas inmediatamente Si puedes, apuesta por calentamientos con un componente físico,
participar al final”. después del almuerzo, así que haz un calentamiento 45 o 60 minutos más espacial, mental y con un factor de diversión. Si la gente está
tarde, cuando realmente estén luchando contra su biorritmo. Un fuerte concentrada, moviéndose y riendo, será un buen calentamiento. Y si nos
—Renatus Hoogenraad
calentamiento también puede ser una excelente manera de comenzar divertimos fracasando, mostramos una humanidad compartida y abrimos
a abrir un espacio seguro, una vez terminadas las charlas introductorias y una puerta al fracaso exitoso en nuestro trabajo.
02 Esto podría suceder después del calentamiento, en una breve reflexión: considere los calentamientos como herramientas de aprendizaje
experiencial en sí mismas. Véase Kolb, D. (1984). El aprendizaje experiencial como ciencia del aprendizaje y el desarrollo. Prentice Hall.
03 ¿Tienes una actividad de dibujo próximamente? Pruebe con un calentamiento incompleto como "dibuja a tu vecino en 30 segundos sin
mirando el papel”. Estos juegos son notablemente efectivos. Véase, por ejemplo, Worinkeng, E., Summers, JD y Joshi,
S. (2013). "¿Puede una actividad previa al boceto mejorar la generación de ideas?" En M. Abramovici y R. Stark (eds.),
Ingeniería de productos inteligentes (págs. 583592). Springer, Berlín, Heidelberg. 04 Ver Gestión de energía en 6.3.2.
10.4.2 Temporización Necesita un reloj visible en la habitación. Si no tiene uno, puede utilizar
el “tiempo líquido”: acortar en secreto los plazos para agregar presión
Una de las herramientas más poderosas del facilitador es el tiempo. y aumentar la energía; alargar en secreto los plazos si se hacen
Utilice fechas límite a lo largo del día para que el equipo siga descubrimientos importantes o si las personas tienen problemas con
avanzando y para ajustar el nivel de detalle y pulir su trabajo. Los una tarea o necesitan sentirse productivas.
plazos muy ajustados o "imposibles" pueden ayudar a los equipos a
evitar perder el tiempo hablando demasiado. La presión del tiempo
les animará a optar por la cantidad en lugar de la calidad. Les impedirá 10.4.3 La habitación
considerar los detalles demasiado pronto en el proceso y promoverá

CONSEJO EXPERTO la creación de los primeros borradores de mierda mencionados La sala en sí es una herramienta crucial. Hablaremos de espacios
"Asegúrese de mantener anteriormente en este capítulo. dedicados en el Capítulo 11, Crear espacio para el diseño de servicios,
la presión alta, aunque
Una cuenta regresiva ocasional a través de una tarea ayudará y gran parte de eso se aplica aquí. Pero consideremos primero los
el momento real pueda
ser líquido". a los equipos a usar su tiempo sabiamente y mantener la energía espacios temporales.
en la sala, y contar los últimos segundos (o reproducir una canción Es fácil consignar este tipo de trabajo a costosas ubicaciones
de "se acabó el tiempo" con un final claro) significa que nadie se externas con una “atmósfera creativa” que nos ayuda a “pensar fuera
detiene a mitad de una frase. Si una fecha límite debe interrumpir a las de lo común”; pero eso puede significar para algunas personas que
personas en mitad de la presentación, busque una forma de apoyo para el diseño de servicios está alejado de las preocupaciones cotidianas
interrumpir: un aplauso vigoroso es lo que menos duele. y necesita un entorno especializado. Es divertido, útil y quizás más
Pero tenga cuidado con los plazos imposibles. Ellos sostenible tomar una sala de conferencias normal y transformarla
son muy poderosas hasta cierto punto, pero hay un tiempo mínimo temporalmente en un espacio más flexible y estimulante. Esto demuestra
por debajo del cual la tarea deja de tener sentido. Juegue con los plazos que podemos hacer esto en cualquier momento y en cualquier lugar,
y vea qué funciona para su grupo. y significa que los conocimientos y la experiencia de nuestros colegas
Deles 3 minutos y jadearán pero se agacharán. están a un paso de distancia.
Dale 10 minutos y esperarán 15, pero da 8 minutos y se concentrarán. Si puede elegir entre habitaciones, piense en la luz, la privacidad,
Dale 20 minutos y ellos saldrán primero a buscar un café; Dé 18 o 21 la acústica y la flexibilidad. A todo el mundo le encanta la luz y el aire,
y es posible que no. y la facilitación en una habitación sombría y de techo bajo siempre
No todo se puede hacer a un sprint. Como un proyecto, es mucho más difícil a medida que avanza el día.02 Pero nadie quiere
un taller también necesita tiempos más lentos para la reflexión, la trabajar en una pecera tampoco, y una sensación de
recuperación y para crear un arco dramático satisfactorio.01 Decide si
02 En los experimentos, los techos altos parecen poner a los participantes en la prueba una mentalidad de libertad, creatividad y abstracción,
mientras que los techos bajos los ayudan a limitar y concentrarse. Véase, por ejemplo, MeyersLevy, J. y Zhu, R. (2007). "La influencia
de la altura del techo: el efecto de la imprimación en el tipo de procesamiento que utiliza la gente". Revista de investigación del consumidor,
01 Ver el cuadro de texto Arcos dramáticos en 3.3. 34(2), 174–186.
estar “en exhibición” puede inhibir seriamente la creatividad. Entonces, si la sala tiene cinta adhesiva, papel para notas, notas adhesivas) en cada espacio de trabajo y un
mucho vidrio, anime a los participantes a usar el vidrio como superficie de trabajo y conjunto central de recursos compartidos como plantillas, cartón, ladrillos de
exhibición, y tal vez cuelgue papel en blanco a la altura de los ojos para protegerlos construcción, figuritas y otros materiales para la creación de prototipos.
hasta que las ventanas se llenen. Agregue a la mezcla esparciendo algunos objetos portátiles al azar por la habitación:
CONSEJO EXPERTO La música puede ser una herramienta increíblemente útil. Úselo para energizar, juguetes, artilugios, adornos, rompecabezas e incluso pequeños trozos de disfraces (o
“Si no hay mesas altas y acelerar, relajarse, calmar, crear urgencia y divertirse. Ponga música ligera y pollos de goma). Pueden ayudar a establecer un espacio seguro fomentando otras
taburetes disponibles
tintineante durante las rondas de discusión grupal, para que los participantes no puedan mentalidades lúdicas, curiosas, empáticas o experimentales.
(habla con el gerente del
restaurante del personal escuchar a otros grupos. Ponga música tranquila para ayudar a crear una atmósfera
antes de darse por de concentración en el trabajo en solitario. Establece rituales como un conjunto de Nunca es posible tener suficiente espacio en las paredes de una habitación.06
vencido), pregúntese si canciones para hacer la cuenta regresiva hasta una fecha límite, el inicio de la siguiente Los participantes deben mantener su material visible colgándolo en la pared, lo que les
necesita sillas. Pruebe con
sesión o hasta un descanso. permitirá descubrir constantemente nuevas conexiones y rastrear ideas hasta sus
un espacio fluido para
estar de pie con algunas mesas cerca delLos experimentos de los profesionales03 han descubierto que el mobiliario más orígenes en los conocimientos de la investigación. Esto consume espacio en la pared
paredes para sentarse y eficaz para grupos creativos parece ser una combinación de mesas altas y taburetes de muy rápidamente, así que amplíelo con tablones de anuncios con ruedas o simplemente
quizás algunas sillas para
bar: son relajantes para las piernas pero también facilitan que las personas se levanten y con grandes hojas de cartón que se puedan mover rápidamente, apoyarlas contra las
quienes realmente las
necesiten. Lo ideal es que haya se muevan. Lo ideal es una selección flexible, con muebles ligeros pero resistentes que mesas y dejarlas a un lado cuando no sean necesarias. Si el espacio es muy alto,
sería un cómodo
se puedan mover rápidamente e incluso plegar. Reorganizar la sala varias veces a lo utilice una escalera para tener otra fila de material clave colgando muy por
área de descanso para fases
largo del día ayuda a puntualizar las actividades04 y marcar el proceso, además de encima del área activa. Es una gran referencia visual y un estímulo, pero nunca
reflexivas cercanas”.
mezclar grupos y romper estructuras sociales endurecidas en el espacio. Si lo hacen estorba.
ellos mismos, también ayuda a que los participantes sean “dueños” del espacio.05
10.4.5 Visualización
Con tanto ADN de diseño de servicios proveniente del mundo del diseño gráfico y de
10.4.4 Herramientas y accesorios productos, la visualización siempre tendrá un lugar clave en el proceso de diseño.07
Las imágenes apropiadas aceleran el proceso, permiten iteraciones fáciles y
Las herramientas y otros elementos tangibles pueden enriquecer una habitación. Una hacen que las personas estén en la misma página muy rápidamente. . Comparar
opción es tener un conjunto de herramientas básicas (bolígrafos, tijeras, cuchillos,
03 Doorley, S. y Witthoft, S. (2012). Make Space: Cómo preparar el escenario para la colaboración creativa. John Wiley e hijos.
04 Para ver un ejemplo de cómo cambiar la habitación con gran efecto durante un taller, consulte 10.6.2, Caso: Pivote y enfoque. 06 Lea más sobre esto en el Capítulo 11, Hacer espacio para el diseño de servicios.
05 Para obtener más información sobre este tema, consulte 10.3.4, Creación de un espacio seguro. 07 Véase la sección de historietas sobre visualización en el Capítulo 6, Ideación.
desde un documento de texto de 4 páginas con muchas preguntas

A
abiertas hasta 10 bocetos rápidos: sólo estos últimos le ayudarán en
un taller. Los elementos visuales ayudan enormemente a hacer las
cosas tangibles, ayudando a los participantes a pasar del pensamiento
teórico a la práctica. No menos importante, dependerá de la
documentación después de sus talleres, y las visualizaciones de
cualquier calidad serán extremadamente útiles y auténticas en este contexto.
Si quieres que los participantes dibujen, no se lo muestres.
primero sus rotafolios exquisitamente redactados. Utilice
imágenes simples y plantillas garabateadas, dígales que las figuras
B de palitos son bienvenidas o bríndeles un curso intensivo sobre
técnicas de visualización simples. Recuérdeles que la mayoría de las
visualizaciones que creen serán solo para el equipo y pronto quedarán
atrás.
10.4.6 Publicarlo o perderlo:
La guía del experto sobre notas adhesivas

C
Si hay una herramienta que se ha convertido en el epítome –o

cliché– del diseño de servicios es sin duda la nota adhesiva. De
A Sincronización con el segundo. El facilitador cuenta atrás los hecho, esas notas son enormemente útiles: cada una contiene una
últimos ocho segundos de una presentación de iluminación. pequeña porción de información y nos permite organizarla y
Los plazos ajustados, utilizados a la ligera, mantienen la sala ocupada
secuenciarla fácilmente para luego cambiar de opinión. Pero pueden
y ayudan a los participantes a escapar del impulso de ser perfectos.
ser aún más poderosos si los utilizamos de forma inteligente.
B Una visualización rápida vale más que mil palabras... y
proporciona el soporte perfecto para contar historias o explicar una idea. Anime a los participantes a elegir y marcar sus notas
Es por eso que tantas herramientas clave de diseño de servicios son adhesivas conscientemente, no solo a tomar la más cercana.
visualizaciones.
Anímelos a usar un color y tamaño de nota, y un color y grosor de
C Además de promover una mentalidad lúdica y humana, los
bolígrafo para el mismo nivel de
objetos aleatorios esparcidos por la sala a menudo se convertirán
en parte de un prototipo o de la identidad de un grupo.
01 Karlesky, M. e Isbister, K. (2013). “Fidget Widgets: interacciones lúdicas secundarias en apoyo de las primarias
Incluso ayudarán a algunas personas a pensar mejor.01 Tareas serias”. En CHI'13 Resúmenes ampliados sobre factores humanos en sistemas informáticos (págs. 11491154). ACM.
información. (Hazles esto más fácil teniendo solo un tipo de bolígrafo

en la habitación y especificando el color de la nota para cada tarea o
paso). Esto hace que sea más fácil encontrar conexiones y agrupaciones
dentro de los grupos de notas.
Si utiliza muchos colores, formas y tamaños de bolígrafos,
COMENTARIO A
los participantes pueden distraerse buscando patrones entre los
“Utilizo mis notas adhesivas colores, incluso si sus mentes conscientes saben que el formato no
de un color a la vez, ya que
tiene sentido. También puede hacer que sea muy fácil ver qué ideas
parece funcionar mejor
y creo que fomenta la propiedad provienen del jefe... B
compartida de las ideas. El segundo día de un taller, o después del almuerzo, el
Otros colegas utilizan mezclas
suelo suele estar lleno de notas que se han caído de la pared.02
caóticas de colores.
ores y bolígrafos cuando creen Es molesto y nos cuesta datos.
que el grupo necesita este Enseñe a su equipo a sacar notas adhesivas "como un profesional"
tratamiento de choque o
para que se peguen mejor. Un billete plano permanecerá en la pared PEGAJOSO
anhela una liberación de
mucho más tiempo y su “idea del millón” estará a salvo de la aspiradora
NOTA 101
pensamiento gris. Ese es un … nota Bajar…
punto valioso, pero creo que el de cincuenta dólares. Levantar … chinos.
C
costo del colorido
La inspiración es un proceso
más lento y la irritación para
algunas personas que 10.4.7 Espacio, distancia y posicionamiento
como estructura”.
… nota Bajar… … nota
—Belina Raffy chinos. es plano.
Como facilitador, una de sus herramientas más poderosasLevantar
es su…propio
cuerpo y su físico, utilizando toda la sala como un escenario
tridimensional. ¿Te sientas con los participantes, te acercas a ellos Una Una facilitadora permanece de pie, disponible pero sin entrometerse, mientras su grupo
trabaja. Sobre la mesa, su teléfono móvil cuenta el tiempo que queda para
o tienes tu propio territorio? ¿Cuándo darás un paso firme hacia el
realizar la tarea.
centro para llamar la atención y la concentración, te retirarás a un
B El facilitador se inclina, ocupando el espacio neutral de la mesa y captando naturalmente
rincón para dejarles seguir adelante o te fusionarás con el grupo la atención del grupo.
para hacer algo juntos? Para ayudar a alguien a prestar atención, C Sticky note 101, tirando como un profesional. Levántate y tu
puede pararse más cerca de ella, entrar en su espacio personal (lo más nota se curvará y pronto terminará en el suelo. Coloque el pulgar
en lo alto debajo de la nota superior y tire hacia abajo hacia el
efectivo es estar directamente detrás de ella) o, si es apropiado, poner
abdomen para sacar una nota bemol. Más tarde, cuando la almohadilla
una mano en su hombro para dejarle claro su punto. esté delgada, pélela desde el costado o déle la vuelta y comience
02 Esas notas extra adhesivas son una buena inversión.
por la parte posterior.
El desafío, el problema. Es una posición más cooperativa, como dos amigos

POSICIÓN Y
CONVERSACIÓN pescando en un agujero en el hielo, o mecánicos discutiendo cómo arreglar
Posicionamiento paralelo y triangular, una abolladura en un automóvil.

para una conversación muy diferente.
Una posición paralela no siempre es mala y una triangular no siempre es
buena. A veces, una posición paralela puede dar autoridad, como el juez en el
tribunal o el portero de una discoteca. Puede ser una posición poderosa
para hacerse cargo de un grupo, detener un comportamiento inaceptable o

PARALELO TRIANGULAR
POSICIONAMIENTO POSICIONAMIENTO marcar el día.01
Sea consciente también de la altura relativa: hay ocasiones en las
que debe ponerse de pie cuando el grupo se sienta, ocasiones en las que debe
sentarse o pararse con ellos, ocasiones en las que debe sentarse 10.4.8 Comentarios
mientras están de pie. ¿Cuándo te pararías en una silla, te agacharías junto a
alguien o incluso te sentarías en el suelo? ¿Cuándo haces contacto visual y La retroalimentación es una herramienta de facilitación muy versátil. La
cuándo lo dejas escapar? ¿Cuándo extiendes los brazos o pones la retroalimentación rápida del equipo por parte de un facilitador o mentor
cabeza entre las manos? ¿Cuándo su lenguaje corporal es abierto, crítico, “pasante” puede ayudar a los equipos a mantener el rumbo, romper puntos
comprometido y relajado? Observe a los demás y pronto verá lo que funciona. muertos o sugerir discretamente métodos y herramientas. Una mayor
retroalimentación pública, tal vez de toda la sala o de los visitantes (por
ejemplo, usuarios, clientes, personal de primera línea u otras partes interesadas),
La mayoría de las estrategias de posicionamiento se reducen a dos conceptos básicos. puede brindarle al equipo una amplia selección de nuevas ideas y aportes,
disposiciones llamadas posicionamiento paralelo o triangular. ayudarlos a concentrarse y también puede usarse para dividir el día.
La posición paralela es cuando dos personas (o dos grupos, o una persona y Las sesiones de comentarios se pueden ponderar de manera diferente para
un grupo) se paran o se sientan directamente uno frente al otro, con los hombros satisfacer sus necesidades. Para mantener a los equipos encaminados y
formando dos líneas paralelas. Es la posición del entrevistado frente al diversificar sus opciones, mantenga la retroalimentación discreta y solicite “un
entrevistador (o al policía), los dos equipos de negociación, los dos tipos duros informe de estado de un minuto en cinco minutos”. Los equipos verán esto
a punto de pelear. Esta es una posición antinatural e incómoda que da la como una breve interrupción en su flujo de trabajo y una oportunidad para obtener
sensación de confrontación. El posicionamiento triangular es diferente. Las comentarios, pero no lo verán como un objetivo en sí mismo ni como una "puerta" en el proceso.
dos partes se sitúan en dos puntos de un triángulo, frente al tercer punto. La
tercera esquina contiene (o representa) el material que se está discutiendo, el 01 Una sesión de crítica, o simplemente “sesión de crítica”, se utiliza a menudo en las escuelas de arte y diseño, donde el término describe una
sesión en la que compañeros o profesores evalúan críticamente el trabajo de un estudiante. En el diseño de servicios, las sesiones
críticas se refieren a invitar a personas que no están familiarizadas con su proyecto a reflexionar críticamente sobre su trabajo.
Esto a menudo incluye hacer preguntas realmente estúpidas que ya nadie dentro del equipo de diseño se atreve a hacer, similar al
enfoque de “depuración con pato de goma” en el desarrollo de software. Véase, por ejemplo, Hunt, A. y Thomas, D. (2000).
El programador pragmático: de oficial a maestro. Profesional de AddisonWesley.
Si desea que los equipos filtren y converjan sus ideas con mayor Nuestra elección de palabras y el uso de artefactos pueden influir, pero como
fuerza y tal vez tomen algunas decisiones difíciles, presente la oportunidad somos monos, gran parte de esto se puede hacer con la voz y el
de retroalimentación como un evento más significativo. Advierta a los posicionamiento tridimensional en la habitación.
equipos con suficiente antelación que se les pedirá que presenten sus ideas En su próximo viaje al zoológico, dedique un tiempo a observar a los
de manera más formal al grupo, a otro equipo o a un visitante. Esta babuinos. El que está sentado quieto, en lo alto de la roca y mirando a todos
es una gran oportunidad para realizar descubrimientos valiosos, por lo que a los ojos es el jefe. Es un hombre que viste con poder, con hombros anchos,
incluso puedes presentarla como una especie de investigación. una voz fuerte y lacónica y la cabeza en alto. A su alrededor tenemos al
grupo principal que parece ocupado, charlando y mirándolos de reojo a él y
La retroalimentación puede consumir mucho tiempo, a los demás. Y en los bordes, tenemos a los jóvenes jugando y uno o dos
especialmente si los métodos abiertos de retroalimentación conducen a una discusión.

individuos más pequeños que se sientan tranquilamente con la espalda
Al planificar, recuerde que los métodos cerrados de retroalimentación son encorvada y la vista fija en el suelo. Eso es todo lo que necesitas saber sobre
más rápidos. Si hay varios equipos, decida si reciben retroalimentación el estado en una escena. Siempre hay excepciones y mucho dependerá de su
en paralelo (por ejemplo, emparejando equipos) o en serie (por ejemplo, propia estatura física, género y estilo personal en el contexto de su cultura
en pleno). local. Pero, como regla general, para elevar su estatus percibido, suba
Para convertir una ronda de retroalimentación en un verdadero punto físicamente más arriba (párese más erguido o más cerca de una persona
de convergencia, realice una sesión de “guarida del dragón” o “tanque de sentada para parecer más alto), mire a la gente directamente, mantenga
tiburones” con expertos visitantes y tal vez un facilitador. Estos funcionan movimientos decididos y hable en voz más baja, utilizando palabras breves.
mejor como una sesión formal en una habitación separada. Se deberían er, frases y palabras firmes. Para disminuir su estatus percibido, baje, mire
excluir otros grupos, para reforzar la impresión de que la retroalimentación hacia abajo, muévase sin rumbo fijo o inquiétese, hable en voz baja y más
será especialmente dura y honesta. Los equipos pueden quedar bastante alto, y no termine sus oraciones.
conmocionados después de esta experiencia, así que no finalice una sesión

con esto.
Es importante recordar que tener un estatus bajo no significa ceder
el control del proceso (incluso si afirmas que estás haciendo exactamente
10.4.9 Cambiar estado eso). A veces, es útil bajar de estatus para recuperar el control. El estado/
El papel único de un facilitador como líder del proceso y servidor del grupo La Matriz de Control descrita en el siguiente cuadro de texto muestra algunas
le da la capacidad de utilizar su estatus como herramienta, variándolo según estrategias para mantener un control estricto o flojo de un proceso desde
sea necesario. La capacidad de moverse con elegancia a lo largo de un diferentes niveles de estatus.02
espectro entre estatus “alto” y “bajo” puede ser una herramienta crucial y
02 Desarrollado por Samuel Pickands y Adam Lawrence, basado en experiencias como oficial militar y
formar parte del estilo personal de un facilitador. portero de barmotero, respectivamente.
La matriz de estado/control
Es posible liderar desde un estatus bajo y ¿Debo cancelar la sesión de hoy o…
permitir que otros lideren sin renunciar a un bueno… (encogimiento de hombros)”.
estatus alto. En una sesión de diseño, el Después de dejar que el grupo reaccionara,
facilitador sintió que estaba perdiendo el principalmente mirándose unos a otros
control del grupo y que la situación se estaba en silencio, comenzó a tomar el control de la
volviendo crítica. situación nuevamente diciendo: “¿Hay alguna
Elevar su estatus habría llevado a una razón por la que no podamos superar esto
A
confrontación en ese contexto, por lo que bajó. hoy? ¿Hay algún dato que no tengamos?
Desde una posición de pie, suspiró y de repente Bien, entonces... ¿qué puedo hacer para
se dejó caer en una silla, escudriñó el ayudarnos a resolver esto en la próxima
suelo con los ojos, jugueteó con su bolígrafo media hora? En efecto, conscientemente
B
y luego miró al grupo con expresión pasó del estatus de compañero a un
avergonzada. estatus muy bajo, luego pasó por la fila inferior
"Ustedes me están matando hoy", dijo en voz de la Matriz de Estado/Control, de

baja. "¿Qué sugieres que haga? izquierda (estado bajo, control bajo) a derecha (estado bajo, control alto).
Un Un facilitador (con gafas).
cles) ha elegido una silla más alta.
Su altura relativa lo separa del
COMPROBACIÓN CONTROLADOR grupo y le da autoridad. Podría
CONTROL RELAJANTE,
REUNIÓN DE IDEAS DONDE ESTAMOS EL PROCESO aumentar el efecto; esto es más
sutil.
HABLANDO DESDE ¿Qué opciones ves? ¿Tenías algo de lo que querías hablar? Veo que tienes preocupaciones.
ESTADO SUPERIOR Escuchémoslos.
B Más tarde, el facilitador adopta

HABLANDO DESDE ¿Qué ideas tenemos? lo que creo que escucho ¿Tenías otra idea? una posición físicamente más
ESTADO DE COMPAÑEROS lo que dices es... A ver si mejora el plan.
baja para enfatizar su papel como
servidor del grupo (aún liderando,
HABLANDO DESDE ¿Qué haría usted en esta ¿Qué tienes en mente? ¿Le puedo ayudar en algo?
situación?
pero ahora desde un estatus inferior).
ESTADO BAJO ¿Qué necesitas?
y usando el humor.
META O TAREA LA MANERA DE “HABLAR” LA MANERA DE “HACER”

HACIENDO,
NO Crea ideas mediante… hablando de ello.
pensando con las manos:
haciendo bocetos, jugando con modelos aproximados, representándolos.
HABLANDO
Algunos consejos sobre las Desarrollar ideas mediante... hablando de ellos, comparando opiniones. construirlos y probarlos, comparando prototipos.
múltiples facetas de “hacer, no
Tomar decisiones mediante… discutiendo las opiniones. Construyendo prototipos rápidos, probándolos.
hablar” del Global
Servicio de comunicación Jam
Compartir información por… contándome al respecto. mostrándome, dejándome probarlo, dejándome experimentarlo.
nidad. La tabla sugiere formas
alternativas de “hacer” para mantener Romper un punto muerto por... discutiéndolo, discutiendo. probar, preguntarle a un extraño, jugar, lanzar una moneda.
un proceso en movimiento.
Presenta tu trabajo por… creando una presentación. mostrar un prototipo, permitir que la gente experimente y pruebe un prototipo.
10.4.10 Hacer, no hablar la secuencia. ¿Hablas primero y luego construyes? ¿O primero

construyes y luego hablas? ¿Necesita comprender algo antes
En la d.school de Stanford, a menudo se oirá hablar de un de construirlo o puede construirlo para comprenderlo?
“sesgo hacia la acción”.01 En el Global Service Jam,02 donde
miles de personas en cien ciudades intentan crear nuevos

servicios en sólo unas pocas horas, el grito es más simple. uno: 10.4.11 Crecer como facilitador
“¡Hacer, no hablar!” Además de ser una excelente manera de seguir
avanzando, esta actitud puede ayudar al facilitador en muchas Como diseñador de servicios en ejercicio, la facilitación siempre será
situaciones críticas. A menudo, una forma eficaz de superar un un factor clave en su éxito o fracaso. Invariablemente descubrirá y
bloqueo creativo o interpersonal es cambiar el método de trabajo o experimentará con diferentes estilos y técnicas de facilitación.
el canal de comunicación, dejando lo verbal y cambiando a otras Aprenda de otros expertos, como entrenadores ágiles, terapeutas,
formas de avanzar.03 entrenadores deportivos, anfitriones de jams y otros eventos de
En una mentalidad de “hacer, no hablar”, las ideas se desarrollan mediante innovación, practicantes de improvisación aplicada y más. Es valioso
iterar pragmáticamente sobre el prototipo, en lugar de dar saltos pedirles a los participantes comentarios sobre su estilo de facilitación
hipotéticos a través de la discusión. Una “predisposición hacia la después de cada sesión o proyecto.
acción” en cualquier sesión cocreativa normalmente hará que las A medida que difunda el diseño de servicios en su contexto
cosas avancen con mayor fluidez, además de brindar más profesional, desarrollará una comunidad de práctica no sólo para
oportunidades a los miembros del equipo que son menos dominantes verbalmente.
herramientas y métodos de diseño, sino también para la facilitación.
Juega con el equilibrio entre hacer y hablar, y con Descubrirá que cada facilitador es diferente y que lo que funciona
para uno no funcionará para otros. Acepte esta diversidad: todos
01 Véase, por ejemplo, “Sesgo hacia la acción” en https://dschool.stanford.edu.
podemos aprender unos de otros a medida que desarrollamos
02 Véase http://www.globalservicejam.org.
03 Véase, por ejemplo, 10.10.1, Caso: El poder energizante de lo desconocido. nuestros propios estilos de facilitación.
10
FACILITANDO
TALLERES DE TRABAJO
MÉTODOS
Lea más sobre métodos y

herramientas en nuestros recursos gratuitos en línea en:
www.tisdd.com
MÉTODOS 10 Talleres de facilitación 416/417
Calentamiento de tres cerebros Calentamiento de la cadena de colores
Un calentamiento inusualmente intenso, efectivo, ruidoso y muy popular. Un divertido calentamiento en equipo que incluye una lección sobre comunicación.
donde los participantes se divierten fallando.
Descripción: Un grupo de 7 a 11 personas forma un ring.
Descripción: Un voluntario se encuentra entre otras tres personas. Desde Dirigidos por un capitán, se "pasan" palabras entre sí en cadenas infinitas y
su derecha, le hacen preguntas matemáticas sencillas. Desde su izquierda, se simultáneas: tal vez una cadena de colores, una de animales y otra de
le pregunta el color de objetos familiares. Delante de ella, una cuarta persona países. A medida que las cadenas fluyen con mayor suavidad, aceleran o
realiza movimientos muy precisos que ella tiene que copiar. Las personas que agregan más cadenas.
hacen las preguntas son insistentes, repitiéndolas constantemente
hasta dar la respuesta correcta: “¡Dos más dos! ¡Dos más dos! Esenciales. Construye las cadenas una a la vez. Primero, el capitán debería
darle un color a alguien. Esta persona le da un color a una tercera persona, y
¡Apresúrate! ¡Dos más dos!" Después de aproximadamente medio así sucesivamente hasta que todos tengan un color y la última persona le dé
minuto, los participantes intercambian roles. un color al capitán. Ahora ejecuta la cadena, simplemente haciendo un bucle
con la misma secuencia de colores para las mismas personas. Mantén el
Elementos esenciales: Párese en grupos de cuatro (o grupos de tres con un ciclo y avanza lo más rápido que puedas. Detente y construye otra cadena
'director' compartido que haga los movimientos). con un patrón diferente, tal vez usando nombres de animales. Cuando ésta
Explique los roles y asegúrese de que los interrogadores sean muy insistentes. funcione bien, intente ejecutar ambas cadenas de forma independiente
Pueden reutilizar las preguntas, pero nunca deben dejar de hablar. pero al mismo tiempo. Cuando falle, informe y pruebe estrategias para que
Cuando el sujeto esté cálido (ojos brillantes, rostro lleno de vida, funcione. Continúe agregando nuevas cadenas (tres es suficiente por primera
generalmente después de unos 30 segundos), cámbielo para que todos vez) e informando. Termine materializando las cadenas, por ejemplo, chocando
obtengan un nuevo trabajo.01 Una vez que el equipo conozca el los cinco en cada entrega.
calentamiento, podrá realizarlo en un par de minutos.
Resultados: Participantes entusiasmados y entusiasmados que se han Resultados: participantes entusiasmados y un gran modelo de comunicación,
distraído de sus pensamientos previos; un grupo igualado de personas que responsabilidad compartida y confianza.
simplemente se divirtieron fracasando
01 Cambie siempre todos los equipos al mismo tiempo, para que todos comiencen y terminen cada ronda al mismo tiempo,
compartiendo la experiencia y construyendo el arco dramático.
CALENTAMIENTO COMENTARIO
“Sí, y…” calentamiento Comentarios

rojos y verdes
Un calentamiento para una nueva mentalidad de creatividad aditiva y
cooperación que demuestre los principios de actividades divergentes y
convergentes.
Un sistema de retroalimentación cerrado simple pero efectivo para maximizar la entrada
y sigue adelante.
Descripción: Las personas se paran en parejas. Turnándose dentro de

la pareja, planean una actividad común, tal vez una fiesta o unas Descripción: Un grupo de participantes acaba de ver una idea, un
vacaciones compartidas. En la primera ronda, su conversación prototipo, etc. y dan retroalimentación concentrada.
ritualizada se basa en “Sí, pero…”; en el segundo, se basa en “Sí, y…” Comienzan haciendo preguntas de comprensión, luego
describen brevemente lo que les gustó (verde) y lo que sugieren
como próximos pasos (rojo).
Elementos esenciales: Párate en parejas, cara a cara.01 Explique la
tarea (como planificar unas vacaciones) y las reglas de la conversación: Fundamentos: Después de una breve presentación o
una persona hará una sugerencia, la segunda responderá a la propuesta, hay tres fases. En la ronda de preguntas de comprensión,
sugerencia, la primera responderá por turno, y así sucesivamente. En el público puede pedir que se explique brevemente cualquier punto
la primera ronda, cada respuesta debe comenzar con “Sí, pero…” que no esté claro. Sea breve y no permita comentarios disfrazados
Después de aproximadamente un minuto, detenga al grupo y pídales de preguntas. En la ronda verde, la audiencia le dice al equipo qué les
que repitan el mismo ejercicio, pero esta vez comenzando cada gustó de la propuesta, qué se debe mantener o ampliar en futuras
respuesta con “Sí, y…” Informe la actividad. ¿Qué actitud los llevó iteraciones.
más lejos? ¿Cuál era más realista? ¿Cuándo es útil cada uno? Los A continuación, en la ronda roja, la audiencia comparte inquietudes
vínculos con actividades convergentes y divergentes en innovación02 o sugerencias sobre la propuesta. Fundamentalmente, no pueden
son claros. dar comentarios rojos a menos que sean constructivos, incluida
una propuesta o sugerencia clara para el equipo. Tanto en la ronda
Resultados: Diversión, risas y un cambio de actitud útil, especialmente roja como en la verde, los destinatarios de los comentarios toman notas
al pasar de actividades convergentes a divergentes (o viceversa). y solo pueden decir "gracias".
Resultados: mucho en qué pensar para el equipo que recibe

comentarios, así como una breve descripción general del trabajo
01 Si alguien se queda sin pareja, forma un grupo “triángulo” de tres.
02 Ver especialmente el Capítulo 9, Proceso de diseño y gestión del servicio.

de ese equipo para los demás.
MÉTODOS 10 Talleres de facilitación 418/419
A El calentamiento de los “tres cerebros”, un calentamiento muy

potente con elementos físicos, cognitivos y espaciales.
B Un jugador en la cadena de colores se vuelve más físico

su comunicación y transmite su mensaje de manera más
efectiva. Detrás de él, juega un segundo grupo.
10
TALLERES DE FACILITACIÓN
CASOS
Estos estudios de caso muestran cómo una metodología desconocida puede

ayudar a los participantes a estar más comprometidos e involucrados (10.6.1), y cómo la
flexibilidad en la facilitación puede conducir a una construcción exitosa de la empatía (10.6.2).
420/421
10.6.1 Caso: El poder energizante de lo desconocido ......................... ......422
Redefiniendo la experiencia del cliente en la empresa de Filipinas

— Patti Hunt, cofundadora y directora de On Off Group
— Kristin Low, cofundadora y directora de On Off Group
— Joub Miradora, director digital, Sun Life Financial
10.6.2 Caso: Pivote y enfoque ........................................ .......................................... 434
Preparando y balanceando el día o la habitación

— Damián Kernahan,
Fundador y director de diseño de experiencias, Protopartners
10.6.1 CASO: EL PODER ENERGIZANTE DE LO DESCONOCIDO
Redefiniendo la experiencia del

cliente en la empresa de Filipinas
AUTORES Si bien el diseño de servicios es un “Es un enfoque muy diferente en estaban mucho más comprometidos con lo
Patricia Hunt concepto emergente en Filipinas, la comparación con cómo lo hacemos que estaba sucediendo y no se
Cofundador y
demanda de mejores servicios al cliente habitualmente. Normalmente seguimos estaban “distrayendo”. Las actividades
Director, Grupo On Off
es cada vez mayor. Este es una serie de especificaciones y dejamos que la del Design Studio estaban
Kristin Bajo
especialmente el caso de la industria de tecnología haga su trabajo. Estoy impulsadas por “hacer, no hablar” y
Cofundador y
Director, Grupo On Off servicios financieros, donde es emocionado de ver cómo todo esto se “pensar con las manos”, no por viñetas
Miradora de Joub ampliamente reconocido que nadie ofrece desarrolla y realmente sucede para mi equipo ahora”. en una pantalla.
Director Digital, experiencias excepcionales a los clientes, — Gerente de TI y participante del taller
Financiera Sun Life
y muchas empresas frustran a los Observaciones y entrevistas.
clientes con servicios e interacciones Talleres de Design Studio y “sin El equipo realizó entrevistas con clientes
deficientes. diapositivas” por primera vez actuales y potenciales y los observó
La mayoría de las empresas tienden utilizando las plataformas digitales de Sun
a compararse con sus competidores Inspirado por el creciente número de Life, como sitios web y aplicaciones
para descubrir las “mejores prácticas”. personas que se oponen al uso de móviles, para encontrar asesores y
Esto a menudo conduce a diseños diapositivas como herramientas de comprar seguros.
promedio y a un efecto “meh” masivo comunicación, el equipo de On Off decidió Esto proporcionó detalles sobre lo fácil que
para los clientes. En lugar de tomar este no utilizar diapositivas por primera vez al era para los clientes encontrar información
camino, Sun Life Financial (una compañía facilitar sesiones de “Design Studio” en línea, además de evaluar sus deseos,
de seguros y servicios financieros) decidió (proceso de diseño aplicado) con Sun Life. necesidades y motivaciones.
tomar una posición y redefinir la ¡Resultó ser una gran decisión! En
experiencia del cliente desde cero, sin lugar de diapositivas, los facilitadores Resultados
preocuparse por lo que estaban utilizaron historias, pizarras y juegos de Uno de los principales objetivos de Sun
haciendo los competidores. roles para dar vida a las ideas y Life es crear y ofrecer nuevos estándares
conceptos a medida que avanzaban. La de servicio en Filipinas. Para prepararse

energía en la habitación era completamente diferente,
para eso,
la gente
varios importantes
CASOS 10 Facilitación de talleres 422/423
Las iniciativas comenzaron en 2016 y se CONCLUSIONES CLAVE

planificaron para 2017. Llevar a los empleados
a través de un proceso de diseño facilitado que No se centre en el diseño de servicios,
cubrió etapas clave como investigación,

01 concéntrelo en lo que hace el diseño
generación de conocimientos, ideación, creación de servicios.
de prototipos y validación con los clientes

A
les permitió conectarse personalmente con la Diseñe el día después de que
visión. Las sesiones proporcionaron una base 02 finalice el compromiso. Los
sobre la cual desarrollar el compromiso de Sun mejores resultados son sostenibles
Life con el servicio al cliente y desarrollar la después de que te vayas.
capacidad de diseño de servicios de la
organización. Las iniciativas internas tienen Utilizar el lenguaje como herramienta de diseño.
como objetivo preparar a toda la organización

03 Ayude a sus clientes a encontrar
B
para centrarse más en el cliente, lo que significa un vocabulario que permita que las
implementar cambios organizativos, conversaciones internas se
estructurales y culturales significativos. La centren más en el cliente.
compañía también está alineando su programa
de transformación digital para reflejar las No todas las actividades tienen
necesidades de los clientes y permitir que los

04 que ser colaborativas o realizadas
empleados las cumplan. en equipo. Algunas de las
mejores ideas se obtienen cuando
puedes pensar y trabajar de
forma independiente.
“Aún no he pensado en un seguro de vida. Mis
amigos tampoco.
Los filipinos somos gente despreocupada”.
Mujer entrevistada, 36 años.
A Analizar y agrupar
observaciones de los clientes.
B Codiseño de un vocabulario
centrado en el cliente.
10.6.2 CASO: PIVOTE Y ENFOQUE
Preparando y balanceando el día o la habitación
AUTOR Pivotar durante un taller las mismas preguntas de investigación que
Hace unos años, mientras trabajábamos con hicieron sus clientes.

Damian Kernahan
Fundador y Jefe una empresa de telecomunicaciones bastante
de Diseño de Experiencias,
grande aquí en Australia, nos topamos con Usar la herramienta adecuada en el momento
Protosocios
un obstáculo a mitad del proyecto mientras adecuado con las personas adecuadas
intentábamos ayudar a nuestros clientes a Decidimos utilizar una herramienta de
establecer una mayor empatía con sus clientes. mapeo de contexto,01 con gran efecto.
Habíamos completado toda la investigación Después de que nuestros clientes ya
del diseño y era convincente: los clientes compartieran con nosotros cómo se sentían
no estaban muy contentos. acerca de ciertas cosas como “control”,
Pero a los altos directivos les resultaba “imparcialidad” y “conexión”, pedimos a los
bastante difícil ponerse en el lugar de sus altos directivos en un taller que completaran
clientes más valiosos. esas mismas páginas en formato de diario.
Los enviamos afuera durante 30 minutos para

Decidimos que podíamos tomar reflexionar y escribir cómo les hacían sentir
la opción de seguir diciéndoles lo esas cosas. Mientras lo hacían, colgamos en
importante que era o, tal vez una mejor todas las paredes las investigaciones en las
manera, ayudarlos a desarrollar una mayor que sus propios clientes respondían esas
empatía a través de un ejercicio de mismas preguntas.
facilitación guiado. Le explicamos al líder
del proyecto que nos preocupaba que, a

pesar de la cantidad de investigación, su Sea sincero con sus clientes
equipo pudiera no conectarse lo Cuando el equipo directivo superior
suficientemente bien con la investigación. regresó a la sala,
Solicitamos y recibimos su permiso para que

01 La herramienta de mapeo de contexto utilizada fue la de Zilver Innovation (ver http://
su equipo llenara 7daysinmylife.com).
CASOS 10 Facilitación de talleres 424/425
Les sugerimos que leyeran cómo se sentían En 5 minutos, por toda la sala,
sus propios clientes. Nuestra experiencia personas a las que les había resultado
A es que cuando las personas entran a su difícil ponerse en el lugar de sus clientes
oficina, olvidan que los clientes son personas decían espontáneamente cosas como
y sienten lo mismo que ellos. “Sienten lo mismo que yo”, “Él tiene la
Este ejercicio demuestra rápidamente misma experiencia que yo” y "Me sorprendió
que los clientes son personas reales con lo similar que me siento en comparación
sentimientos reales, no una invención que con nuestros clientes, todo es exactamente
funciona sólo en nuestra imaginación. igual".
Nada supera la empatía

A medida que ayudamos a los gerentes CONCLUSIONES CLAVE
a sentir verdadera empatía con sus
clientes, comenzaron a comprender No le digas a tus clientes lo que
B
desde una perspectiva emocional no sólo
01 necesitan descubrir; en su
los desafíos que enfrentaban sus lugar, ayúdelos con los medios
clientes, sino, más importante aún, la para encontrarlos ellos mismos.
validez de estos desafíos y la importancia

de abordarlos. Hemos utilizado este Esté preparado y feliz de
ejercicio de facilitación muchas veces con
02 girar. Las cosas no siempre
gran efecto en una variedad de categorías. siguen el camino
Nunca deja de ayudar a generar la previsto, incluso cuando están
empatía tan necesaria que elimina los bien diseñadas desde el principio.
obstáculos y acelera la adopción de
herramientas y técnicas de diseño de Intente demostrar sus hallazgos

servicios adicionales.
03 desde una perspectiva
A La herramienta de mapeo contextual con emocional primero y desde una
respuestas reales de clientes en la pared
perspectiva racional después.
para que todos lean.
B Tomar los conocimientos y desarrollar soluciones para

los clientes una vez que se haya establecido una
empatía real.
11
HACER ESPACIO PARA
DISEÑO DE SERVICIO
Espacios físicos para el diseño de servicios, desde ventanas emergentes hasta estudios.
426/427
David Mager Greg Judelmann Maik Medzich

11
HACER ESPACIO
PARA EL DISEÑO DE SERVICIOS
11.1 Tipos de espacios ................................................ ...... 430 11.2.6 Mobiliario ................................................ ................................ 437
11.1.1 Soluciones móviles: Kits, carros y camiones ................. 430 11.2.7 Conexiones ................................................ ........................438
11.1.2 Temporal/remoto: El popup ................................ 430 11.1.3 Temporal/ 11.2.8 Baja y alta tecnología ......................................... ..............438
interno: El sentadilla ................................431 11.2.9 Inspiración................................................ ................................438
11.1.4 Permanente/remoto: La retirada o puesto avanzado ......432 11.2.10 Cicatrices ................................................ ........................................439
11.1.5 Permanente/interno: El estudio ........................432 11.2.11 ¿Diseñar el proceso? ................................................. .439
11.2 Construcción del espacio ................................................ ...434 11.3 ¿Espacio o no espacio? ................................................441
11.2.1 Espacio ................................................ ................................434

11.4 Casos ................................................ ........................442
11.2.2 Paredes ................................................ ........................................434
11.4.1 Caso: Envío de un mensaje en un
11.2.3 División del espacio ................................................ .........435 Corporacion mayor ................................................ ..........444
11.2.4 Sonido ................................................ ................................. 437 11.4.2 Caso: Sembrar las semillas de la
11.2.5 Flexibilidad ................................................ ................................ 437 innovación y el cambio ......................... ..........447

11 Hacer espacio para el diseño de servicios 428/429
¿POR QUÉ TENER

UN ESPACIO DEDICADO?
Un espacio físico para equipos y proyectos de diseño de servicios

es una aspiración común. Normalmente, después de haber
completado con éxito los primeros talleres y pequeños
proyectos en salas de reuniones, talleres alquilados y oficinas
normales, surge la idea de un espacio exclusivo.
COMENTARIO La esperanza es que un laboratorio, una incubadora,
“Creo que una persona dedicada un gimnasio o algo similar sea inspirador, permita un mejor
El espacio de trabajo es
trabajo y sirva como una señal clara para el resto de la
más que una simple aspiración.
Los tipos de espacios organización o la comunidad empresarial local. Pero ¿cómo
descritos en este capítulo deberían configurarse estos espacios? ¿Qué deben contener?
tienen un propósito muy
¿Cómo se deben utilizar? ¿Y son realmente necesarios o incluso útiles?
útil: el trabajo que hacemos no puede
hacerse de forma tradicional
oficina con cubículos,
muebles pesados y oficinas
Este capítulo también incluye pequeñas con paredes”.
Doug Powell
Manteniendo el espacio 440
11.1 TIPOS DE ESPACIOS

Los espacios físicos para el trabajo creativo pueden ser internos o fuera Incluso haga carros o cajas adicionales y déjelos después de un proyecto
del contexto laboral normal y pueden ser permanentes, temporales o sesión, empoderando y animando a los locales a seguir adelante.
COMENTARIO o móviles. A menudo, las organizaciones comienzan con soluciones móviles
“Los espacios de diseño de servicios como cajas de herramientas y carros, luego experimentan con espacios Con más presupuesto, podría equipar un remolque o vehículo e
a menudo evolucionan desde un
temporales antes de crear otros más permanentes. Incluso si existen espacios incluir herramientas más voluminosas para la creación de prototipos,
patio de juegos hasta un juego serio.
permanentes, las soluciones móviles siempre seguirán siendo útiles: como cortadores de vinilo, equipos de fabricación electrónica, disfraces o
Los parques infantiles se
consideran interesantes y puede utilizarlas en el trabajo de proyectos contextuales (trabajar en el paneles grandes de cartón o espuma para la creación de prototipos de tamaño completo.
divertidos, pero no todo el
contexto físico del servicio) y al difundir información sobre el diseño del servicio.
mundo es capaz de ver el
impacto potencial en el negocio. Una vez
Una empresa alcanza un 11.1.2 Temporal/remoto: la ventana emergente
nivel de juego serio. El impacto
empresarial de la innovación
impulsada por el diseño se
Es posible alquilar espacios maravillosos para proyectos de diseño fuera del
percibe, se mide y se analiza. 11.1.1 Soluciones móviles: kits, carros y camiones sitio; este libro nació en uno de ellos.02 Vienen con un gran ambiente y
apreciado.”01
mobiliario perfecto, muchos materiales y, a veces, incluso facilidades. Son
—Birgit Mager Las soluciones simples y portátiles suelen ser el primer paso para una excelente opción para proyectos cortos e inicios, pero si quieres estar
quienes inician el diseño de servicios y no tienen por qué ser complejas allí por más de unos pocos días, tendrás que invertir bastante dinero.
ni costosas. Puede facilitar el diseño de servicios con las herramientas más Como los mejores son justificadamente populares, también puede resultar
simples, así que ¿por qué no ponerlas en una bolsa, carrito o incluso en un bastante difícil acceder en el momento que más le convenga y el ritmo de
vehículo y llevarlas a donde se necesiten? Coloque algunas notas adhesivas, su proyecto. Y existe un límite en cuanto a cuánto puede personalizar el
bolígrafos, cortadores, tijeras, pegamento, cinta adhesiva, plastilina, figuritas espacio para su proceso.
o recortes de papel, un rollo grande de papel, algo de cartón, bridas,
conectores, perforadoras, plantillas, carteles, un altavoz portátil y algunos
objetos generalmente útiles (las gallinas de goma son populares) en un Una alternativa interesante es montar tu propio espacio
carrito o en una maleta con ruedas, y listo. El material presentado de esta temporal. Estos espacios de diseño “emergentes” tienen una enorme
manera parece más accesible y alcanzable. Puede ventaja: pueden construirse y utilizarse en contexto. Para investigar o
probar un prototipo con usuarios, usted
01 Para obtener más información, consulte Mager, B., Evenson S. y Longerich L. (2016) “The Evolution of Innovation Labs”, Touch
punto 8, apartado 2, 50 a 53. 02 La escuela ejecutiva This is Service Design Doing se estrenó en Launchlabs en Berlín (http://www.launchlabs.de).
EN CASA REMOTO
TIPOS DE MÓVIL CARROS, KITS, CAJAS MÓVIL CAMIONES, REMOLQUES
ESPACIOS SENTADILLA TEMPORAL EMERGENCIA TEMPORAL
ESTUDIO PERMANENTE RETIRO PERMANENTE , PUESTO DE AVANZADA
simplemente puede salir por la puerta. En contextos minoristas o dedicado al diseño de servicios, pero existe esa habitación infrautilizada
COMENTARIO urbanos, puede ser relativamente fácil hacerse cargo de una tienda u en el sótano... Con (¡o sin!) permiso explícito, casi cualquier espacio
“Cuando pedimos un oficina (o contenedor de envío) no utilizada durante unos meses, montar puede convertirse en una instalación útil para el diseño de servicios. Las
habitación en nuestra cabecera principal
un estudio temporal y trabajar integrado en el contexto de su proyecto. salas de reuniones, los espacios en los tejados, los pasillos y las
quarters03, nos reímos porque
Si tiene un flujo de usuarios (clientes, ciudadanos, colegas) a través oficinas infrautilizadas pierden milagrosamente las paredes de los
todos querían tener espacio
para oficinas en ese edificio. de sus propias ubicaciones, ¿por qué no cooptar temporalmente algo cubículos, los archivadores y las estanterías voluminosas, antes de
Pero había una habitación
de espacio allí y diseñar algún servicio “abierto” con los visitantes de ganar pizarras blancas, materiales para la creación de prototipos y
que estaba
su tienda, oficina o aeropuerto?04 muebles más flexibles.
No es ideal para oficinas, pero Un espacio temporal como este tiene incluso algunas ventajas
sí más o menos perfecto para
sobre uno permanente. Debido a que está menos pulido, es menos
nosotros. porque tenia pocos
Era difícil utilizarlo como 11.1.3 Temporal/interno: La okupación probable que los jefes lo utilicen para “presentaciones” y “eventos”.
espacio de oficina normal, Y sigue siendo flexible, por lo que existe una gran oportunidad para
pero nos dio mucho espacio
Un número sorprendente de iniciativas de diseño de servicios en grandes experimentar. ¿Qué muebles funcionan mejor? ¿Qué equilibrio entre
en las paredes para talleres.
organizaciones inicialmente pasan desapercibidas.05 Eso significa que áreas flexibles e inflexibles es útil? ¿Qué tecnología es una ayuda, qué
Una vez más, aprendimos:
¡nunca te rindas, pero aprovecha no hay presupuesto para un espacio oficial que pueda ser es un obstáculo? Comience con caballetes, puertas viejas e
cualquier oportunidad que
incluso paletas.
tengas!
Aliente a los grupos y a los facilitadores a configurar el espacio ellos
—Maik Medzich 03 Ver la historia completa en 11.4.1, Caso: Envío de un mensaje en una importante corporación.
04 Los estudios emergentes donde se invita a los clientes a entrar pueden necesitar verse más pulidos que menos visibles mismos y a repetir y documentar sus arreglos en cada sesión.
espacios. Para ver un excelente ejemplo de un aeropuerto en funcionamiento, consulte 6.5.1, Caso: Abrir el estudio de diseño a sus clientes.
05 Consulte el Capítulo 12, Incorporación del diseño de servicios en las organizaciones.

11.1.4 Permanente/remoto: La retirada o puesto avanzado empresas de alta tecnología.03 Las empresas de moda podrían
mantener pequeños equipos de diseñadores en lugares de moda
Teléfonos que suenan, colegas tocando puertas, "voy a buscar algo como Nueva York o Shanghai, buscando tendencias en la calle. El
en mi escritorio": en un ambiente corporativo interno, las distracciones simple hecho de estar presente en una comunidad dinámica con
son un problema real y pueden afectar incluso los espacios que fácil acceso a especialistas y escoltas puede ser un valioso impulso.
están "dedicados" al trabajo de diseño.
Los efectos de estas interrupciones01 y tentaciones no son
CONSEJO EXPERTO triviales. Rompen líneas de pensamiento, perforan espacios 11.1.5 Permanente/interno: El estudio
“Fue muy difícil convencer seguros, derriban modelos mentales complejos o simplemente nos
a la dirección para que nos
recuerdan ese correo electrónico olvidado. Como sea que lo llames (estudio, laboratorio, taller, gimnasio,
dejara una habitación porque
estaban preocupados por los Para algunas organizaciones, la respuesta podría ser un incubadora), tener un espacio dedicado y duradero es la máxima
costes. Pero después de espacio creativo que esté geográficamente separado del lugar de ambición de muchos diseñadores y creadores. En muchos casos,
haber trabajado en un lugar similar
trabajo cotidiano. Un espacio propio puede venir completo con sus el simple hecho de poder dejar el trabajo colgado sin interrupciones
medio ambiente, dijeron
'creemos que podría ser un propios activos de investigación, herramientas de proceso de una sesión a otra puede ser enormemente valioso: cuando
Gran idea construir una familiares e incluso un equipo de facilitación que realmente nuestros datos y activos de ideas permanecen en el mismo lugar de
habitación en nuestra la sala, parece que nos resulta más fácil establecer conexiones.
conozca su negocio. Algunas organizaciones incluso se aseguran
sede.' En otras palabras,
no lo expliques, pero déjales de que los sistemas informáticos no se conecten a la red de la En un espacio permanente, se pueden tener equipos y recursos
experimentarlo”. empresa, lo que ayuda a los participantes a evitar la tentación de a mano y se pueden desalentar las distracciones.
—Maik Medzich correos electrónicos y plataformas de trabajo familiares. Estos retiros Para los usuarios habituales, también puede haber un aspecto
podrían estar escondidos en el bosque, en una zona moderna de ritual al ingresar al espacio, lo que puede fácilmente cambiarlos
la ciudad o simplemente en un edificio separado en el mismo campus.02 hacia una mentalidad más creativa. Y muchos usuarios nuevos
Otro tipo de espacio “externo” permanente, el puesto de se verán impulsados a una forma diferente de trabajar gracias al
avanzada, puede tener la intención opuesta. En lugar de aislar a los cambio de contexto. . La inversión visible –tanto financiera como
equipos de las distracciones, se podría configurar para empujarlos a personal– representada por un entorno permanente siempre envía un
un entorno más estimulante. Muchas empresas de tecnología mensaje poderoso sobre la intención, las prioridades y los valores de
tienen puestos de avanzada en lugares como Silicon Valley, donde la organización.04
vigilan las innovaciones en la escena de las startups o
01 Las interrupciones no programadas en realidad pueden ayudar a superar los impasses, pero reducen nuestra capacidad de percepción. 03 Ejemplo: Puesto avanzado de Swisscom en Palo Alto. Véase Leuthold, K. (2016). “Un proyecto de prácticas en Silicon Valley” (2016)”, en https://
Véase, por ejemplo, Beeftink, F., Van Eerde, W. y Rutte, CG (2008). "El efecto de las interrupciones y los descansos en la ict.swisscom.ch/2016/04/.
percepción y los impasses: ¿Necesita un descanso ahora mismo?" Revista de investigación de creatividad, 20(4), 358364.
04 Los ejemplos incluyen Hatch en ChickfilA, IBM Studios y Swisscom BrainGym (este espacio tiene una cafetería de coworking que funciona como un
02 Ejemplo: The Shed, adidas. Véase Kuhna, C. (2014). “Ubicaciones físicas para la nueva forma de aprender y la gran espacio plenario para eventos, salas temáticas más pequeñas para talleres cerrados y un área de espacios más apartados donde los equipos
Personal Future Workplace”, en http://blog.adidasgroup.com/2014/04/, 25 de abril de 2014. pueden “alquilar” un espacio dedicado durante meses seguidos.
A El contenido de un carrito de diseño de servicios simple. El carrito con ruedas de Isobar (como los que se usan
para servir café) incluye suministros de catering y una taza de café.
máquina. Los sombreros blancos y negros son para métodos teatrales y para
recoger retroalimentación al final de las sesiones de trabajo.05
B The “Shed” es un espacio para aprender haciendo dentro de adidas en Herzo, que incorpora muchas
características de los estudios de diseño. Aunque se trata de un campus de trabajo, su llamativo
C
estilo visual camuflado deja claro que lo que sucede aquí no es “lo mismo de siempre”.06
C Parte de un espacio de diseño dedicado a grupos visitantes: el Launchlab en Berlín,

tal como era cuando se concibió este libro. Esta sección bien iluminada
está dividido en módulos de trabajo grupal con mesas altas, taburetes ergonómicos
y materiales de creación de prototipos de fácil acceso. Otras partes del complejo
tienen diferentes alturas y espacios para actividades de grupos grandes o
retiros individuales, y tanto el espacio como el mobiliario evolucionan constantemente
D
hacia nuevas formas.
D Un espacio de diseño “en cuclillas” adoptado en una sala de reuniones normal. Paredes
y las ventanas se utilizan como superficies de trabajo: no hay muebles ni instalaciones
especiales, sino un espacio propio.07
05 Foto: Isobar Budapest, Francis Cook.

06 Foto: Christian Kuhna, Grupo adidas.
07 Foto: Isobar Budapest, Judit Boros.
11.2 CONSTRUYENDO EL ESPACIO

Crear un espacio dedicado al diseño de servicios, ya sea permanente o Seleccionando tu lienzo
temporal, es una tarea apasionante. De hecho, es tan divertido que podrías Si buscas un espacio en bruto para convertir en tu propio estudio de
sentirte tentado a hacerlo sin considerar realmente cuándo (y si) podría ser diseño de servicios, busca:
necesario.
Si decides dar el paso y crear un espacio permanente, hay mucho en qué → Muchas paredes que no se arruinarán con notas adhesivas y
pensar. cinta adhesiva
→ Buena acústica para que el trabajo en grupo no

ahogarse en el ruido
11.2.1 Espacio → Luz natural y acceso al aire fresco: las ventanas
altas son ideales
Si es posible, opte por un espacio bien iluminado con techos de diferentes → Una mezcla de techos altos y bajos
alturas, pero generalmente con techos altos. Mucha luz natural ayudará a (si no puedes conseguirlo, opta por un techo alto)
mantener a las personas despiertas y alertas, y los techos más altos (¡no → Un montón de enchufes
COMENTARIO demasiado altos!) nos hacen mejores para el pensamiento creativo y → Conexiones de espacio y agua para una cocina y buenos
“Una de las cosas fáciles y abstracto, mientras que los más bajos pueden ayudarnos a concentrarnos sanitarios.
económicas que usamos en
en los detalles.01 Es complicado elevar la altura de la mayoría de las → Acceso al mundo exterior, pero privacidad mientras
nuestro estudio es la escritura
pintura de pizarra en las personas. habitaciones, pero es bastante fácil reducir la altura trabajas
paredes y tablero de percibida en ciertas áreas con divisores, tiras de tela u objetos colgantes. → Una atmósfera que da ganas de hacer, no de hablar.
corcho para grapar y grapar”. Invierte en buenas cortinas, así podrás atenuar el espacio para proyectar
Doug Powell una película o favorecer la concentración. Una variedad de alturas
también ayudará a dividir el espacio en zonas de actividades naturales, sin 11.2.2 Muros
afectar la comunicación o la línea de visión, ni hacer que el espacio sea
inadecuado para actividades que necesitan mucho espacio. No puedes tener demasiado espacio en la pared. En los proyectos de
diseño de servicios, los equipos colocarán plantillas, agruparán notas
adhesivas y colgarán gran parte de su investigación en las paredes para
mantenerla visible y en funcionamiento. Parece trivial, pero a menudo se
dice que el espacio en las paredes es un factor crítico de éxito en el

01 Véase, por ejemplo, Universidad de Minnesota. (2007). “La altura del techo puede afectar la forma en que una persona piensa,
siente y actúa. ScienceDaily”, en http://www.sciencedaily.com. diseño de servicios. Así que asegúrese de que las paredes estén ahí para funcionar, para ser
clavado, escrito, pegado. Y si tienes altura para ello, proporciona Las actividades podrían incluir:
una escalera segura para que la gente pueda utilizar toda la pared para → Llegar, pasear (no olvide el soporte
exponer su trabajo. de orientación)
A menudo, esto no será suficiente, especialmente si varios → Tomar un café y charlar
equipos utilizan el espacio; por lo tanto, utilice “paredes” temporales → Escuchar durante un período prolongado de tiempo
que puedan trasladarse al almacenamiento y sacarse nuevamente (un equipo presentando su trabajo, por ejemplo)
cuando el proyecto continúe. → Ver cosas en una pantalla
Si trabaja con tableros planos, ya sea colgados de rieles o → Realizar llamadas telefónicas y videollamadas
ganchos o simplemente apoyados contra una pared, puede apilarlos → Estar en línea
cuando otro equipo esté usando el espacio.02 Cuando regrese, → Construir y probar cosas pequeñas y delicadas.
puede volver a colgar los tableros en el mismo orden y el espacio de → Construir y probar cosas que ensucian
trabajo se recrea como si nunca lo hubieras abandonado. → Construir y representar prototipos de tamaño real.
→ Reunirse en grupos de varios tamaños para un grupo
rápido
→ Actividades grupales que involucran a todos los
11.2.3 División del espacio miembros (formar círculos para

presentaciones, energizantes, fogatas)
Las diferentes alturas de techo y las paredes móviles pueden → Trabajar en equipo, ya sea de forma
COMENTARIO ayudar a dibujar subdivisiones que pueden asumir independiente o en paralelo
“En el momento en diversas funciones: reflexión, intercambio, movimiento y más. → Bienvenida a los invitados
Toronto, hemos
Puedes crear límites más sutiles con cambios en el color o la textura → Tomar un descanso, comer una comida o un refrigerio
experimentado con diferentes
diseños para trabajo de del piso y las paredes, con líneas pintadas, iluminación, muebles → Reunirse con otro equipo o con todo el grupo
escritorio individual, móviles o cambios en el tipo y estilo de los muebles. para recibir comentarios
sesiones de pizarra, talleres,
→ Trabajar solo o simplemente estar solo
capacitación, debates en
círculo, etc. La facilidad Piensa en las actividades que realizarás en el → Celebrando
para mover muebles ha espacio (o mejor aún, ejecute un piloto y pruébelos).
Permitió esta práctica de
Piense en 3D: una “casa en el árbol” será un refugio popular para
experimentación continua
y reformateo de nuestro trabajos detallados en solitario o en pequeños equipos. Un conjunto
entorno espacial”. de gradas o escalones piramidales atraerán grupos en todo tipo
Greg Judelman de situaciones, además de ser una gran tribuna para una
02 Esto es ideal para materiales confidenciales, que luego se pueden guardar bajo llave sin romper
su disposición en la pizarra. presentación.
A Las paredes móviles tienen muchas formas; Estos fueron hechos en casa con un marco
de aluminio, cartón y ruedas de una tienda de muebles.01
B Los objetos aparentemente irrelevantes en el espacio pueden ser simplemente

inspiradores, pero a menudo se usarán en prototipos o asumirán un papel de conexión
en un equipo. También ayudan a algunas personas a pensar mejor.
C Los equipos pueden utilizar las paredes colgantes, como en este sistema de barandillas
en una ubicación de IBM Studio, para crear y recrear sus propios espacios, o guardar
el trabajo entre sesiones.02
D
D Muchas conexiones y sin miedo a la tecnología en este IBM Studio.
mi La tecnología adecuada puede ayudarle a manejar datos, comunicar su trabajo y
simular dispositivos más complejos. O, como aquí, puede permitirle incorporar experiencia
de todo el mundo. Utilice la tecnología cuando le ayude, evítela cuando se interponga en
su camino.03
mi Reflexión relajada frente a una “fogata” improvisada con una computadora portátil. Imita
topografías familiares para evocar mentalidades útiles. Aquí, la fogata en este espacio
emergente improvisado fomenta la narración y la honestidad.
Como dijo un participante: “Se puede sentir el calor de las llamas”.
01 Foto: Mónica Ray Scott.

02 Foto: IBM.
03 Foto: IBM.
11.2.4 Sonido De esta manera, el espacio hará que las personas entren en su espacio mental
de diseño incluso antes de que crean que están trabajando.04
Considere la acústica del espacio. Los espacios grandes y luminosos suelen Por lo tanto, busque muebles que se doblen y apilen de forma segura
tener paisajes sonoros desafiantes y pueden tener demasiado eco o ser para que no estorben. Asegúrese de que las paredes divisorias giren o colapsen
demasiado brillantes, especialmente cuando grupos más grandes están según sea necesario. Ponle ruedas a casi todo,05 pero mantén algunas
ocupados hablando. Los muebles tapizados, las alfombras gruesas u otros referencias fijas o volverás locos a los participantes. Los laboratorios más
captadores de sonido pueden ayudar. exitosos tienen un almacén central de recursos clave que nunca se mueven,
Por mucho que quieras capturar el ruido, a veces querrás hacerlo. además de una constante eterna: la máquina de café.06 Y no olvide agregar las
Así que asegúrese de que su espacio tenga un buen sistema de sonido mejores instalaciones sanitarias que pueda pagar.
para música, películas y tal vez un micrófono; no se arrepentirá cuando esté
facilitando. Anima a los participantes a cocrear una lista de reproducción y
establece rituales sonoros para iniciar y finalizar las sesiones, para reunir al
grupo o avisar de que se acerca una fecha límite. 11.2.6 Mobiliario
Probablemente necesites muchos menos muebles de los que crees.
Muchas herramientas de diseño de servicios funcionan mejor cuando los equipos
pegan una plantilla con cinta adhesiva o colocan notas adhesivas en la pared y
11.2.5 Flexibilidad se paran alrededor de ellas. Gran parte de la creación de prototipos se realiza
de pie, pero de vez en cuando sus equipos querrán reflexionar, escribir o
CONSEJO EXPERTO El diseño del servicio incluye muchas actividades diferentes, desde la construir algo delicado. Los experimentos en Stanford07 sugieren que los
“Muchos de los espacios reflexión silenciosa hasta actividades grupales de alta energía. mejores muebles para el trabajo en grupo son las mesas altas y los
colaborativos en la red A veces, equipos pequeños trabajan en silencio o solos, a veces decenas taburetes de bar (no demasiado cómodos), combinados con el acceso a
global de IBM Studios
de personas se mueven a través de un prototipo de tamaño completo. Para espacios abiertos: los asientos altos nos animan a no seguir sentados, sino a
utilizar un sistema de
pizarras móviles que afrontar todos estos desafíos y muchos otros que no puedes prever, mantén el sentarnos un rato y movernos de nuevo. Elija mesas con tableros pequeños y
están suspendidos del techo espacio flexible porque nunca sabes lo que podrías necesitar. cuadrados y muévalas juntas en diferentes combinaciones.
mediante un sistema de
seguimiento. Esto permite
a nuestros equipos reconfigurar Un espacio flexible tiene más de una ventaja: cuando a los participantes se
el espacio en cuestión de les permite cambiar el espacio, comienzan a asumir su propiedad, creando el 04 Ver 10.3.2, Creación de un espacio seguro.
minutos, desde pequeños 05 McDonald's tiene un restaurante de prototipos donde todo el equipo de cocina está sobre ruedas.
“espacio seguro” físico y mental que necesitan para su mejor trabajo. Déjelos Pueden experimentar rápidamente con diferentes diseños de cocina, probar el flujo de trabajo y la experiencia con alimentos
espacios para bien calientes. (Byron Stewart & McDonald's, presentado en la Conferencia Global de Diseño de Servicios, San Francisco, 2011.)
hacer
equipos hasta grandes reuniones entre esto unas cuantas veces, y el carácter ritual de establecer el
todos”. 06 Nuestro coautor inglés prefiere una tetera.
07 Véase Doorley, S. y Witthoft, S. (2012). Make Space: Cómo preparar el escenario para la colaboración creativa, Hoboken: John
Doug Powell Wiley & Sons.

según sea necesario. Y mezcle algunos muebles bajos como sofás, 11.2.8 Baja y alta tecnología
taburetes o alfombras suaves para actividades más relajadas.
Los espacios creativos tienden a ser marcadamente o
incluso dogmáticamente de baja tecnología. Es cierto que en gran
11.2.7 Conexiones parte de nuestro proceso de diseño de servicios, un enfoque de baja
tecnología es más rápido, más fácil y nos brindará iteraciones más
Tu espacio no está solo. Incluso en un “retiro”, asegúrese de tener rápidas. Pero restringir el espacio a enfoques puramente de baja
fuertes conexiones con el mundo exterior. Sus equipos necesitarán tecnología desaprovecha una valiosa oportunidad. La tecnología
una buena conectividad a Internet para realizar investigaciones cuidadosamente elegida puede ayudarnos a conseguir una mayor
documentales y entrevistas o colaboraciones remotas. Pero también fidelidad en nuestros prototipos y a examinar mejor la viabilidad técnica de
habrá conexiones físicas, humanas y operativas. nuestras ideas. Puede ayudarnos a manejar mejor los datos y realizar
visualizaciones que abran nuestro trabajo a una audiencia más amplia de contribuyentes.
La ubicación ideal tiene muchos recursos cercanos: Para cierto tipo de participantes, la tecnología es inspiradora
bibliotecas, centros de excelencia, proveedores especializados. Habrá en sí misma. Busque tecnología que mejore nuestros teléfonos
COMENTARIO buenas oportunidades para la investigación y la creación de prototipos, inteligentes, que nos permita simular interfaces y máquinas, y que
“Un espacio físico es y será fácil traer o sacar materiales, prototipos e invitados. pueda convertir rápidamente maquetas en formas más pulidas para
evidencia obvia de una presentaciones fuera del grupo.03
cambian y pueden ayudar
¿Quién está vinculado a tu espacio? ¿Quién es probable
a que las personas
tengan el estado de ánimo que venga y tal vez se quede un rato? ¿Cómo se vinculan las actividades
adecuado: experimentan en su espacio con otras actividades en su organización? ¿Cómo se
algo diferente en un
entorno totalmente diferente. Él
vincula con otros procesos de innovación? 11.2.9 Inspiración
puede ayudarle a recibir ¿Al flujo de trabajo del equipo de experiencia del cliente? ¿A
más visibilidad, concursos de ideas, trabajo cultural, innovación abierta? ¿Es su espacio Casi cualquier cosa puede inspirar a tus visitantes, así que llena tu
especialmente si ha
un recurso
estado volando "bajo el radar".01 Pero central para actividades clave o simplemente un callejón sin espacio con casi todo. Si bien la imagen tradicional del espacio de diseño
puede construir barreras para salida en el organigrama? es escasa y simplista, un entorno visual complejo en realidad
aplicando el diseño de servicios Piense en cómo puede fomentar encuentros fortuitos con estimula el proceso cognitivo, brindándole mejores ideas y
en cualquier otro espacio”.
el resto de su organización, sus socios, sus usuarios. Planifique eventos
—Maik Medzich
u ofertas para fomentar estas visitas y convertirlas en un hábito.02
03 Consulte también el cuadro de texto Desde enfoques especializados hasta su propio laboratorio viviente de creación de prototipos en 7.2.
04 Véase Davidson, AW y BarYam, Y. (2006). "Complejidad ambiental: información para el bienestar humanoambiental". En A. Minai & Y. BarYam (eds.), Unificación de
temas en sistemas complejos, vol. IIIB (págs. 157168).
01 Consulte 12.1.1, Comience con proyectos pequeños. Springer, Berlín, Heidelberg.
02 Ver 11.4.2, Caso: Sembrando las semillas de la innovación y el cambio, para un espacio que es parte de una innovación 05 Si utiliza juguetes tecnológicos para crear prototipos en talleres rápidos, opte por juguetes dirigidos a edades de 6 a 9 años. Por lo general, esto es lo suficientemente
ecosistema de vación. simple como para que los adultos no necesiten una explicación.
decisiones.04 Las paredes deben ser superficies de trabajo, así que proyectos a medio terminar en estantes y cajas de basura potencialmente
no llenes partes útiles de la pared con arte enmarcado. Para útil en un rincón. La combinación de organización extrema y las
inspiración visual, haga que el artista pinte directamente en las paredes marcas de uso demuestran claramente que este es un lugar para
(y siéntase feliz de tener el trabajo cubierto de notas adhesivas), o opte trabajar seriamente.
por arte móvil y objetos curiosos05 , con espacio listo para ocultarlos
cuando estorben. o necesitas claridad. Esos trucos a menudo
terminarán siendo difundidos, manipulados o utilizados como estímulo o 11.2.11 ¿Diseñar el proceso?
apoyo para la ideación en una simulación de servicio.
Algunos de los espacios de diseño más exitosos materializan el

Aumente la inspiración manteniendo sus recursos y proceso de diseño en su arquitectura para ayudar a los equipos y socios
herramientas claramente visibles. Las cajas transparentes funcionan cocreativos a orientarse.
bien, o simplemente tienen muchos cubículos y estanterías; se utilizará “Hatch” de ChickfilA, por ejemplo, tiene una disposición más o
lo que esté visible. menos circular del espacio de trabajo alrededor del exterior de un edificio
grande. Estas zonas periféricas están etiquetadas y equipadas para
varias etapas del proceso de diseño, y los equipos pasan de una a
11.2.10 Cicatrices la siguiente (o regresan para iterar) mientras trabajan. En el medio hay
una gran área de creación de prototipos, donde puedes construir

Tu espacio es un taller, no una boutique de moda, así que prepárate restaurantes con núcleo de espuma, probar cosas en cocinas y
CONSEJO EXPERTO para sufrir las consecuencias. Bolígrafos, pintura, cuchillos, pegamento áreas para comer, o incluso ingresar a un entorno de simulación virtual
“Cocree reglas simples sobre e incluso herramientas eléctricas tendrán un impacto en su entorno. en 3D.
cómo quieren trabajar juntos. Los
Así que prepárate y acepta la historia que estas cicatrices pueden El Design Thinking Center de Ámsterdam intenta el mismo
espacios abiertos pueden resultar
desalentadores para algunos y, a contar. Atornille tapas falsas a las mesas y reemplácelas cuando sea truco utilizando paredes pivotantes que giran para revelar la siguiente
veces, les da la sensación de estar viviendo.
realmente necesario, pero no al primer rasguño. Mantenga etapa del proceso, así como el equipo y los recursos adecuados.
Trabajar con compañeros de
quitamanchas a mano, pero no sea remilgado con cada lugar. Los
cuarto... en la universidad. Así que
juntos deben descubrir qué es lo signos de desgaste dan permiso a sus equipos para utilizar el espacio
que funciona para ustedes”. por completo y cometer sus propios errores para agregarlos a la historia.
Greg Judelman
En busca de inspiración, busque makerspaces, fablabs y otros
talleres abiertos. Invariablemente están lo suficientemente limpios y bien

organizados, con áreas despejadas para el uso apropiado de
herramientas, pero también están manchados, cortados, quemados, con
sosteniendo el espacio
A
Una vez que tengas un espacio, espera luchar por él.
Las personas que buscan ¿Y su producción encaja en el ecosistema

“inspiración” o “algo diferente” de su organización? Luego decide a
querrán usar su espacio de diseño quién y qué darle la bienvenida a tu
para reuniones, presentaciones, espacio, y bajo qué condiciones.
“lluvias de ideas” (es decir, ideas no Quedará claro si debes permitir que
estructuradas) y los mismos formatos otros usen el espacio libremente o solo
aburridos de siempre, pensando con la ayuda de tu equipo. Podrás decidir
que el espacio en sí agregará algo si limitas el uso a determinados formatos,
de magia. . Puede que no estén insistes en el codiseño o das rienda suelta.
totalmente equivocados y tal vez
debería darles la bienvenida con los Recuerde, las personas que
brazos abiertos, o tal vez debería darles unvisitan
rotundo
su “no”.
espacio para estos “otros”
Así como un pincel caro no eventos pueden ser quienes controlen
hace a un artista, el espacio en sí su presupuesto. Los necesita de su lado,
no hace creatividad. Pregúntate, pero también necesita que comprendan
¿para qué sirve realmente tu para qué sirve el espacio y qué puede
A En el Design Thinking Center de
Ámsterdam, los divisores pueden girar
espacio? ¿Cuáles son tus metas? hacer. Si piensan que es sólo una sala de
para crear una variedad de espacios. ¿Cómo funciona tu espacio? reuniones extravagante, ya has perdido.
A medida que giran, se abren para revelar
las herramientas adecuadas para el siguiente
paso en el proceso de diseño.01
01 Ilustraciones: Centro Design Thinking.

11.3 ¿ESPACIO O SIN ESPACIO?
Nunca olvide que el diseño de servicios puede tener éxito y La organización adora el diseño del servicio. Ese es justo el
tener un gran impacto sin un espacio físico dedicado. mensaje que necesita para respaldar su trabajo.
“No tenemos el espacio” nunca es una excusa para no El otro mensaje que puede transmitir un espacio
diseñar el servicio, y si bien un buen espacio puede dedicado es mucho menos útil. Puede sugerir que el diseño de
reducir la carga de facilitación, el simple hecho de tener un servicios –o incluso la creatividad– sólo puede tener lugar en
espacio no hará que el diseño del servicio se realice ni lo hará bueno. circunstancias especiales, lejos de las luchas cotidianas del
Debe contar con las personas adecuadas, con el conocimiento y trabajo. Incluso puede sugerir que este tipo de trabajo sólo
la experiencia adecuados y conectado con los procesos puede ser realizado por determinadas personas especiales
adecuados.02 y seleccionadas. Ese es el peor mensaje posible que
Pero un espacio puede dar una señal muy clara, con dos podrías difundir, por lo que cada actividad de tu espacio deberá hablar en c
mensajes contradictorios. El primer mensaje es que la Quizás debería decidir gastar sus energías y su presupuesto en
organización está invirtiendo en innovación, en cocreación, en apoyar a las personas mientras diseñan servicios en sus
experiencia del cliente y en las habilidades de su gente.03 oficinas y cubículos habituales, no en un espacio especial. O
Si el presupuesto es la forma en que las empresas muestran amor, invertir quizás necesites ambos. Considérelo detenidamente.
espacio y dinero en efectivo en este tipo de instalaciones muestra claramente que O no lo pienses en absoluto. Acérquese a su potencial
“espacio de diseño de servicios” como debería haberlo hecho en
Empiece de forma económica y aproximada, tal vez con soluciones primer lugar: como un proyecto de diseño de servicios. Investigue
móviles que se puedan utilizar en cualquier lugar o herramientas que se las necesidades de sus partes interesadas; idear posibles
puedan utilizar en cualquier estación de trabajo. Pruebe una variedad de soluciones; prototípelos, prototípelos a medida que construye
su comunidad e itere su camino a seguir.04
kits y espacios temporales, aprenda de cada uno y aproveche las ideas de los demás.
Y siga explorando el camino a seguir hacia la
Vea qué procesos, herramientas, tradiciones y rituales funcionan mejor
ubicuidad física de un enfoque basado en el diseño, donde no
y cómo cada uno puede crear un espacio seguro. Cualquiera de estos tiene sentido tener un espacio dedicado, porque toda la
prototipos podría dar el modelo para una instalación permanente, o podría organización está configurada para diseñar servicios en
demostrar que no la necesita. cualquier momento y en cualquier lugar.
02 Véase también el cuadro de texto Desde enfoques especializados hasta su propio laboratorio viviente de creación de prototipos en 7.2. 04 Véase, por ejemplo, 11.4.2, Caso: Sembrar las semillas de la innovación y el cambio, para un análisis exploratorio,
03 Ver 11.4.1, Caso: Envío de un mensaje en una corporación importante. enfoque iterativo para la creación de espacios.
11
HACER ESPACIO PARA
DISEÑO DE SERVICIO
CASOS
El caso de este capítulo muestra cómo un espacio de diseño dedicado

puede enviar un mensaje contundente a través de una organización (11.4.1)
y cómo puede ser un catalizador para un ecosistema o incluso un país (11.4.2).
442/443
11.4.1 Caso: Envío de un mensaje en una gran corporación ................................. 444
Por qué el espacio es más que un simple patio de recreo

— Maik Medzich, director de experiencia del cliente, Deutsche Telekom
11.4.2 Caso: Sembrar las semillas de la innovación y el cambio ................................447
Difundiendo la cultura de cocreación en China

— Cathy Huang, fundadora y presidenta de CBi China Bridge)
— Linda Bowman, diseñadora de servicios, CBi China Bridge
— Angela Li, directora general y socia, CBi China Bridge
11.4.1 CASO: ENVÍO DE MENSAJE EN UNA ORGANIZACIÓN IMPORTANTE
Por qué el espacio es más que un simple patio de recreo
AUTOR Introducción: de la orientación al tienes un entorno (físico) apropiado. En una Si bien un espacio físico integral implica el
Maik Medzich proceso a lo táctil empresa como Deutsche Telekom, un riesgo de que las personas vean una
jefe de cliente orientación al cliente proyecto de este tipo significaba que barrera alta al aplicar el pensamiento de
Experiencia, Cuando comenzamos a transformar tendríamos que modificar todos los diseño, para nosotros se hizo necesario
Deutsche Telekom
Telekom Deutschland GmbH procesos habituales para llegar a donde tener evidencia física de los cambios
(Deutsche Telekom) en una empresa queríamos. Al final, pudimos alquilar una que estaban sucediendo dentro de la
más centrada en el cliente, nuestro habitación que se consideraba demasiado empresa.
enfoque estaba en mejorar los procesos y difícil de utilizar como espacio de oficina
las regulaciones, o en llenar casillas de normal. También ayudó mucho que nos El impacto del espacio
verificación para “centrarse en el cliente” asociáramos con otros departamentos de Nuestro espacio de trabajo exclusivo nos
dentro de los procesos de decisión. En aquel Deutsche Telekom, como HR Digital & ayuda a ejecutar mejor proyectos con
momento, esta era la acción más apropiada Innovation, que facilita los desafíos herramientas creativas porque tenemos
que podíamos tomar, ya que la cultura empresariales transformadores mediante la materiales en el lugar, combinados con un
corporativa estaba fuertemente influenciada aplicación del pensamiento de diseño, y el entorno que respalda el "pensamiento
por una autoridad pública. Pudimos Creation Center,01 que tiene una larga innovador". Vemos claramente que esto
cambiar muchas cosas, pero el resultado trayectoria en la creación de este tipo de espacios. tiene un impacto en las personas que trabajan
final siempre pareció un objeto extraño: Esta asociación dejó claro que no éramos en ese entorno. Aunque nuestros
necesitábamos llevarlo al siguiente nivel. unos cuantos nerds: la solicitud fue compañeros no están acostumbrados a actuar
Pasando de la orientación al proceso a la apoyada por diferentes departamentos. como niños curiosos en el trabajo, los
orientación a la acción, comenzamos a dispositivos que les proporcionamos les
ayudar activamente a que los proyectos se ayudan a dejar de lado el comportamiento
centraran más en el cliente a través del pensamiento de diseño. empresarial y empezar a jugar. También
vemos otro fenómeno: normalmente nuestro
No es solo una habitación código de vestimenta sugiere un estilo
Rápidamente quedó claro que el informal de negocios, por lo que los trajes y
pensamiento de diseño funciona mejor cuando 01 Obtenga más información en http://www.creationcenter.de. las camisas son muy comunes. Aquí también vemos un cambio: c
CASOS 11 Haciendo espacio para el diseño de servicios 444/445
C
D
Un taller para clientes: cocreación por parte de clientes

(aquí ideación con el IdeaMixer).
B Diálogo con el cliente: los clientes hablan directamente con la

gente de Telekom.
C Paredes flexibles: utilizamos paredes de papel para mejorar la flexibilidad

mi durante la configuración de espacios grupales.
D Configuración flexible: Con mesas altas y bajas, casi todo se puede mover con poco
esfuerzo.
mi Los principios del pensamiento de diseño están permanentemente presentes.

Cuanto más trabajan en el entorno creativo, Cuando nos despedimos, nuestros compañeros CONCLUSIONES CLAVE
más adoptan un código de vestimenta y clientes se sienten como “viejos amigos” y
informal. Es como sentirse “en casa”, donde se preocupan menos unos por otros. Además del caso de uso obvio, los
cada uno mantiene su propia personalidad

01 espacios físicos son un símbolo de
en lugar de estar enmascarado por un Por último, pero no menos importante, cambio y un lugar donde los
traje. Quizás se pregunte por qué esto es tan esta sala también forma parte de la historia empleados y los clientes pueden
importante, pero creemos que es importante de éxito del marketing; Lo usamos para encontrarse a la altura de los ojos.
deshacerse del pensamiento empresarial comunicar lo que hacemos y cómo lo hacemos.
clásico, como los hechos y las cifras, y Por ejemplo, la “apertura” se diseñó como Un enfoque demasiado amplio
ayudar a establecer empatía, no solo con una vernissage (exposición de arte), por lo
02 en espacios especiales podría
los compañeros de equipo sino también con los que no solo brindamos acceso a la sala, sino perjudicar el progreso del cambio, ya
clientes. que también hacemos correr la voz sobre las que esto genera barreras para la
Otra ventaja importante de tener un cosas que hacemos. También intentamos aplicación del pensamiento de diseño.
espacio físico es apoyar el diálogo con los involucrar a los tomadores de decisiones en
clientes. En el pasado, esto ocurría a menudo el entorno, ya que ayuda a obtener apoyo La experiencia es clave: deje que
a través de agencias externas en espacios en otras áreas de nuestro trabajo. 03 los gerentes, empleados e incluso
fuera de nuestra sede y, en el peor de los Por ejemplo, apenas seis meses los clientes experimenten lo que
casos, incluso detrás de un espejo. Ahora después, se instaló otra sala en esta usted está hablando, no se limite a
tenemos la oportunidad de llevar a nuestros oficina. Originalmente estaba destinado a un decirles.
clientes al corazón de nuestra empresa, único proyecto, que tuvo tanto éxito que el
directamente a nuestros equipos de proyecto. propietario decidió conservar el espacio para En las grandes empresas
Desde la perspectiva del cliente, esto se su uso posterior. Al final, el trabajo continuo de
04 corporativas, es posible que necesite
siente como lo opuesto a una sala en blanco HR Digital & Innovation también dio sus perseverancia para alcanzar sus
donde son parte de una situación de entrevista frutos, ya que lograron crear un juego de objetivos: busque socios con
artificial. muebles estándar para espacios creativos que ideas afines y no se rinda.
El uso del espacio creativo hace que sea se puede utilizar en cualquier entorno similar
mucho más fácil ponerse en contacto con en Deutsche Telekom. No hagas que parezca demasiado
los clientes y reduce las barreras ya que el 05 limpio: un poco de práctica
ambiente irradia una atmósfera relajante. Es La mentalidad ayuda a activar a los usuarios,
muy interesante ver que al final de una sesión, como ocurre con la creación de prototipos.
cuando
11.4.2 CASO: SEMBRAR LAS SEMILLAS DE LA INNOVACIÓN Y EL CAMBIO
Difundiendo la cultura de cocreación en China
AUTORES WECO es una plataforma de cocreación papel catalizador para garantizar el éxito Ante la falta de métodos tradicionales
que genera valor tanto para el sector futuro de China: este fue uno de los tres temas o de cualquier atmósfera establecida de
Cathy Huang
Fundador y Presidente, público como para el privado. En sus que surgieron de la reunión anual del Foro cocreación, seguimos un proceso iterativo
Puente CBi China) Económico Mundial en septiembre de 2014.
primeros seis meses, WECO ya ha ayudado a que comenzó con un modelo de espacio
Linda Bowman
unas 5.000 personas a derribar barreras entre Tanto el Primer Ministro Li Ke Qiang ( ) colaborativo en bruto, junto con métodos que
diseñador de servicios,
disciplinas, industrias y generaciones, y ha como Xi Jin Ping ( ) están promoviendo consideraban los aspectos fundamentales de la
Puente CBi China
contribuido a convertir ideas en empresas “Shuangchuang ” ( ). El doble “chuang” significa apertura y la participación.
Ángela Li
Gerente General y sostenibles. Hasta la fecha, WECO ha creatividad, que se refiere a “innovación y
Socio, organizado 30 sesiones de cocreación, generando startups” como palabras clave para fomentar Situado en el distrito de Jing'an, el
Puente CBi China
100 propuestas de nuevas empresas para la cocreación. centro del área creativa de Shanghai,
inversores, y 3 de ellas ya han recibido una encontramos el espacio perfecto: un antiguo
segunda ronda de inversión. Uno de los CBi China Bridge reconoció esta tendencia almacén de moda. A partir de un plano 2D del
proyectos más destacados de WECO hasta y comenzó a investigar para descubrir los mejores espacio establecimos los límites y posibilidades
el momento es la aplicación de sostenibilidad métodos, modelos y prácticas de diseño para estructurales del edificio; luego, jugando con
llamada "Refuture". OpenIDEO seleccionó esta la innovación. Y además, se preguntaron: dibujos y modelos en papel, trabajamos para
aplicación para lanzar una campaña global que ¿qué es lo apropiado en el contexto chino? crear un espacio flexible que pudiera reflejar
encontró un respaldo exitoso en Indiegogo. los principios básicos de apertura e inclusión.
Al involucrar a personas diversas para En este proceso, rápidamente pasamos al 3D, y
resolver desafíos, desbloqueamos la Facilitando la innovación una vez que el espacio estuvo físicamente vacío
creatividad, construimos comunidades y hacemos En 2015, junto con comenzamos a crear prototipos de escenarios
realidad el cambio. SuccessfulDesign.org, CBi creó WECO. El hipotéticos entre personas y objetos disponibles
nombre es la abreviatura de "We Cocreate", para simular diferentes tipos de interacciones.
Hoy en día, desbloquear las lo que significa que reunimos a diferentes En lugar de empezar con materiales recién
capacidades de innovación es un desafío tipos de personas con diversas mentalidades, fabricados, utilizamos
importante para la economía y la orígenes y habilidades para convertir las ideas
sociedad de China. La innovación puede desempeñaren

unrealidad.
papel
antes de Cristo
mi
Madera reutilizada de nuestro barrio Un espacio flexible y dinámico

para inyectar características de calidez, Queríamos que el espacio WECO fuera
con superficies desgastadas y naturales flexible, un entorno dinámico e inspirador
en nuestros escritorios, pisos y en el área que pudiera permitir a las personas reinventar
de la cocina. la configuración dependiendo de la actividad
organizada. Sus características se
“Sabemos que la innovación no se seleccionaron inicialmente de acuerdo
trata simplemente de pensar más; con las limitaciones físicas del espacio,
también requiere colaboración, basándose en el conocimiento de
creatividad y diseño en un entorno organización de eventos de SuccessfulDesign.org .
abierto. Estos entornos no son muy y metodologías de facilitación y cocreación
comunes ni están fácilmente de CBi China Bridge. Un techo de cristal
disponibles en China, por lo que se extiende desde la cocina hasta la zona
decidimos desarrollar uno”. de invitados, donde hay sofás y una biblioteca
— Rudolph Wimmer, socio director pública. Esto se llama (gao jia qiao), o
D e innovador, CBi China Bridge “autopista”. Conecta la entrada con el
estudio del CBi y la sala de observación. Aquí
es donde ocurren la mayoría de las
actividades.
A El corazón del área de bienvenida de WECO es la mesa de la cocina, como símbolo de convivencia,
es un gran espacio para unir a la gente.
En el medio del espacio hay una
B Actores clave: las personas desempeñan un papel clave en la experiencia de WECO; empresas maduras,
startups y miembros de la comunidad pasan a formar parte del mismo ecosistema, dando vida a las ideas.
pantalla de proyección que, cuando
está completamente bajada, transforma el
C Creemos que los niños serán los empresarios del futuro, por eso aprovechamos la oportunidad de realizar talleres creativos con
espacio en una sala de conferencias. Esto
ellos.
D WECO está abierto a individuos y clubes para diferentes tipos de reuniones que permiten a personas con orígenes y pasatiempos
hace que el espacio sea muy flexible: es,
claramente diferentes (piense en ver deportes, leer, reseñar películas, etc.) reunirse, construir relaciones y crear algunas al mismo tiempo, una cocina, una sala de
chispas mientras disfrutan unos de otros. compañía.
reuniones informal, una sala de
conferencias, un comedor y un área de
E WECO ha acogido diferentes actividades interactivas como talleres, cursos de formación,
Jams, campamentos creativos y sesiones de lluvia de ideas. bienvenida. Es decir, un espacio abierto para abrir men
F Este espacio creativo se presta a una mentalidad colaborativa y cooperativa, lo que lo hace perfecto para A un lado del “gao jia qiao”
talleres, formación de equipos y formación innovadora. Hay dos habitaciones más pequeñas, la
“puente pequeño” y “puente grande”. Pronto me di cuenta, basándose en cómo las "Es muy emocionante para mí simplemente
Este espacio está equipado para la grabación de personas interactuaban y se comunicaban, mirar alrededor de este espacio, saber que hay
sonido y vídeo, pero a diferencia de las que no se trataba simplemente de construir espacios como este en China, porque espacios
tradicionales salas de observación, que un espacio físico, sino también de crear un como este pueden ayudar a un gran
suelen tener un espejo unidireccional, la ecosistema de innovación sin fronteras. pensamiento creativo, diseño y desarrollo
actividad se observa desde otra sala. Esto de productos".

crea una sensación más cómoda para el equipo — David Houle, pensador del futuro, estratega y orador
de innovación. “El tipo de interacción y colaboración que

La sala principal está conectada con el gran buscábamos nos hizo darnos cuenta de que WECO es un ecosistema estrecho en el que el
puente por una puerta que, una vez abierta, nuestro objetivo no debería ser simplemente diseño y los negocios chocan en el mismo
transforma el espacio en un mayor taller o zona un espacio físico, sino un ecosistema de espacio. Al combinar el conocimiento de
de cocreación. innovación sin fronteras”. consultoría de diseño de CBi China Bridge y la
El estudio de CBi también está abierto red de SuccessfulDesign.org, WECO supera el

— Sissi Ren, cofundadora de SuccessfulDesign.org
y conectado con el espacio común. desafío de involucrar a las empresas en el
Cuando personas externas participan en proceso de diseño para estimular la creatividad
proyectos que requieren un espacio privado, Cada evento es facilitado por expertos que procesable. Es un entorno abierto para mentes
pueden usar las salas del proyecto para sumergirse pueden apoyar iniciativas, dar seguimiento a abiertas. Va más allá del espacio físico: a través
en el equipo y el material, mientras que afuera proyectos y ayudar a las marcas en su proceso de la plataforma WeChat, las personas pueden
pueden sentarse y colaborar con otros. de diseño. El sistema y los métodos de seguir diferentes actividades, como una sesión
diseño de WECO se pueden aplicar a diferentes semanal para compartir llamada “Hello Design”
organizaciones: mientras ayudamos a las ONG y en la que más de 300 personas pueden
"Creo que cualquier cosa puede pasar en este empresas sociales a utilizar el codiseño para escuchar, comentar y hacer preguntas
lugar y el espacio se siente enfrentar mejor los problemas y desafíos sobre el tema de la semana.
sorprendentemente libre". sociales importantes, cobramos a las empresas por
— Chen Zhang, director ejecutivo, Oriente la oportunidad de facilitar la innovación y

Grupo de paisaje ( ) participar. a sus clientes, personal y socios Para la mayoría de nuestras
Creando un ecosistema objetivo en el proceso de cocreación, adoptando actividades fuera de línea, creamos grupos
WECO nació como un espacio para albergar un enfoque basado en el diseño con en línea en los que las personas pueden
eventos de cocreación, con el objetivo de alentar perspectivas de su negocio centradas en el cliente. compartir sus pensamientos, noticias y preguntas.
a las startups a probar e iterar sus productos y Estas pequeñas comunidades que nosotros
servicios. Pero nosotros

create a menudo permanecen activos mucho después CONCLUSIONES CLAVE El propio modelo de negocio
de que finaliza el evento. 04 deberá volverse más abierto y
WECO era un espacio necesario. El Para fomentar un entorno creativo sostenible. A veces el éxito de una
El desafío no era sólo hacerlo relevante

01 se necesitan herramientas y innovación está ligado al momento
para el mercado chino, sino también que metodologías, pero sobre todo oportuno; la próxima iteración
fuera útil y atractivo al mismo tiempo. Este se necesita un entorno que estará mejor diseñada, de modo
espacio amigable y acogedor contiene permita a las personas ganar su que esté preparada para cambios
diversos materiales prácticos para notas, propia “confianza creativa”. en las circunstancias, recursos y
bocetos y creación de prototipos, y un otros desafíos de los negocios
conjunto de herramientas de diseño de sostenibles.

servicios que sirve como referencia para Tener un grupo diverso de
metodologías de pensamiento de diseño. CBi

02 personas alineadas en torno a
también desarrolló una Caja de Herramientas un propósito común, guiadas por un Es importante encontrar la
para Talleres, destinada a aplicar metodologías proceso sólido, es como combustible 05 escala adecuada. El espacio en todo
de diseño en áreas remotas. para cohetes para la innovación. el mundo es caro; Incubamos
En WECO se cultivan las ideas nuestra idea en casa en un espacio
y crecer. Creemos que nuestro espacio La diversidad de orígenes, que financiamos y ahora estamos
representa el futuro del trabajo 03 conocimientos y experiencia es en condiciones de replicar nuestro
colaborativo y que dentro de 10 años, casi mucho más importante que la éxito aprendiendo de nuestros
todos los espacios y cubículos aislados diversidad en torno a la cultura y fracasos pasados.
desaparecerán. Estamos orgullosos de apoyar la raza. La variedad es importante
la cocreación como medio para convertirse porque las diferencias atraen a Un espacio y un ecosistema
en la forma estándar de trabajar. personas de mente abierta, lo que 06 de cocreación dedicados son los
ayuda a crear colisiones. más adecuados para las
organizaciones que son
capaces de proporcionar un flujo

perpetuo de desafíos que pueden
respaldarse para cocrear soluciones
que brinden valor a todos.

12
INTEGRACIÓN
DISEÑO DE SERVICIO EN
ORGANIZACIONES
Cómo integrar de forma sostenible el diseño de
servicios en las estructuras y procesos organizacionales.
452/453
Eric Reiss Fernando Yépez Blanco avellana Klara Lindner Maik Medzich
Mike prensa Ole Schilling Sara Drummond

12
DISEÑO DEL SERVICIO DE INTEGRACIÓN
EN ORGANIZACIONES
12.1 Primeros pasos ................................................ ........455 Reducir el miedo al cambio y al fracaso ........................469
12.1.1 Comience con proyectos pequeños ................................................ .456 Utilice KPI centrados en el cliente................................469
12.1.2 Aceptación segura de la gestión ........................457 Interrumpa su propio negocio ........................................469
12.1.3 Sensibilizar ................................................ ................458 Hacer tangible el diseño ................................................. ....470
12.1.4 Desarrollar competencias ......................................... ........459 Incorporar el diseño de servicios

al ADN de la organización ................................. ...470
12.1.5 Dar espacio para intentarlo ........................................... ...................459
12.4 Diseño de sprints ................................................ ..........473

12.2 Ampliación ................................................ .................462
12.2.1 El equipo de diseño del servicio central ................................462 12.5 Casos ................................................ ........................478
12.2.2 El equipo ampliado del proyecto ................................462 12.5.1 Caso: Inclusión del diseño de servicios en los
12.2.3 Elija un nombre que se ajuste a su cultura ................463 planes de estudio de escuelas secundarias a nivel nacional .................. 480
12.2.4 Conéctese con la comunidad de diseño de servicios...464 12.5.2 Caso: Introducción del diseño de servicios en una
organización gubernamental ......................... ..484
12.3 Establecer competencia ........................................467
Comprender el proceso de diseño ................................467 conciencia y experiencia ................................................487
Liderar a través de la cocreación ........................................468 12.5.4 Caso: Integración del diseño de servicios en una
organización multinacional ......................... ....491
Come tu propia comida para perros.................................... ...468
Practica la empatía ................................................. ..........468
a través del diseño del servicio ................................................. .495
Mirar más allá de las estadísticas cuantitativas
y métricas................................................. ........................468
entre proyectos ................................................. ................499
12 Integración del diseño de servicios en las organizaciones 454/455
12.1 PRIMEROS PASOS

Cómo introducir el diseño de servicios
en una organización
La simple adquisición de capacidades de diseño de servicios no es suficiente
para introducir de manera sostenible el diseño de servicios en una organización.
Ese proceso generalmente incluye una transformación cultural y
CONSEJO EXPERTO organizacional que no se puede implementar en unos pocos meses.01
“Una de las cosas Requiere la alineación de todo el sistema organizacional, incluidas las
exasperantes sobre el estructuras, procesos, prácticas, rutinas y valores organizacionales.
diseño de servicios que he
experimentado es que la
gente necesita hacerlo para comprender
Es un proceso de cambio en sí mismo y debe diseñarse y gestionarse
soportarlo. Por lo tanto, cuidadosamente.
cuanto más pueda lograr
Es mucho más fácil introducir el diseño de servicios si la transformación
que la gente diseñe
servicios, mejor será la comprensión.organizacional se basa en una cultura corporativa de apoyo. Los signos de
ing y absorción”. esto son, por ejemplo, la centralidad en el cliente, el pensamiento y la acción
—Simon Clatworthy entre silos, o una forma iterativa de trabajar, como la creación temprana de
prototipos. Si bien existe mucho conocimiento sobre cómo cambiar las
estructuras, los procesos y, a veces, incluso la cultura organizacional, no existe
una solución milagrosa que funcione para todas las organizaciones.

Tanto un enfoque de arriba hacia abajo como un enfoque de

Detectar a los expertos: encontrar personal de diseño de servicios excelente 460
abajo hacia arriba para introducir el diseño de servicios tienen riesgos
Atascos de innovación 465 potenciales. Mientras que un enfoque puramente ascendente a menudo
carece de la aceptación de la gerencia y, por lo tanto, también de

¿Es el pensamiento de diseño una metodología? ¡No, es un cambio holístico! 471
presupuesto y aprobación, los enfoques descendentes a menudo carecen
del apoyo de los empleados, ya que sienten que se ven obligados a lidiar
con “sólo otra palabra de moda”. La introducción exitosa de
01 En algunos casos, la introducción del diseño de servicios puede incluso utilizarse deliberadamente como vehículo de cambio para lograr
transformaciones culturales y organizativas.
Los proyectos pequeños, a veces también Sistemas informáticos o iniciativas empresariales. Muchas cosas
llamados “proyectos insulares” o “proyectos sigilosos”, pueden hacer que su primer proyecto se desvíe del plan inicial, y
que pasan desapercibidos para una organización, necesita limitar tanto sus expectativas como las de su equipo (y en
son una buena manera de comenzar con el diseño de servicios. algunas organizaciones también las expectativas de sus superiores).
Planifique una combinación de proyectos bien definidos: unos en los
que esté bastante seguro de tener éxito y otros en los que exista
El diseño de servicios requiere compromiso en varios niveles: desde la posibilidad de que salgan mal.
arriba y desde abajo, pero particularmente también de alguien en el Podría ser útil aclarar desde el principio qué tipo de resultados se
medio que inicia el primer proyecto y conecta las necesidades, pueden (o no) esperar de un proyecto de diseño de servicio específico,
expectativas y perspectivas de arriba y de abajo. para asegurarse de que todos estén alineados con los resultados
CONSEJO EXPERTO esperados. Esto ayudará más adelante a identificar resultados positivos
“¡Empieza con un molesto La participación de mandos intermedios influyentes puede hacer o negativos inesperados. Afortunadamente, los proyectos de diseño de
desafío interno! Para poner que la introducción del diseño de servicios sea más fácil y exitosa. servicios suelen proporcionar algunos resultados rápidos e inesperados
las cosas en marcha y
Pueden ser “influyentes” en términos de poderes formales de toma de que podrían ayudarle a promover el enfoque dentro de su organización y
[obtener] el diseño de servicios
en su organización, tome a decisiones o debido a vínculos sociales informales dentro de una a conseguir la aceptación de la dirección.
su propio personal como organización.01 Sin embargo, el diseño del servicio sólo puede Esta también podría ser una oportunidad para sacar "esqueletos"
primeros usuarios y colabore en
un problema que ha sido convertirse en un éxito continuo si la alta dirección aprueba la del armario: proyectos que pueden ser importantes desde una
molestando a todos por un introducción y lo apoya con suficientes recursos como presupuesto, perspectiva empresarial pero en los que nadie sabe cómo abordar
tiempo. En Mobisol utilizamos tiempo y personas, así como cierta implicación personal. Algunos el problema, o en los que alguien lo ha intentado y ha fracasado
el desarrollo
profesionales se refieren a esto como el enfoque medioarribaabajo. antes.
de una comunidad interna
Guía de comunicación para Intente elegir primeros proyectos que incluyan partes
crear un lenguaje compartido interesadas abiertas y colaborativas para evitar perder tiempo y
y una forma propia de aplicar
energía con miembros del equipo desmotivados. Utilice estos
el diseño de servicios”.
Klara Lindner 12.1.1 Comience con proyectos pequeños proyectos más pequeños para adaptar el proceso y el lenguaje de
diseño del servicio a sus estructuras, procesos y cultura
Los proyectos pequeños son el punto de partida ideal, ya que organizacionales. Centrarse en un solo proyecto corre el riesgo de
pueden separarse de las estructuras y procesos existentes, en ejercer demasiada presión sobre un equipo, y si este proyecto
particular de los requisitos, para integrarse en proyectos complejos. sale mal, es posible que haya "quemado" el término diseño de
servicio (o como quiera que llame a lo que está haciendo) en la
01 Podría tener sentido mapear la estructura jerárquica de una organización para localizar mandos intermedios influyentes que actúen como
centros entre los departamentos cruciales que necesitará involucrar. A veces, utilizar una herramienta sencilla como un mapa de partes
organización para siempre.
interesadas (consulte el Capítulo 3, Herramientas básicas de diseño de servicios) y hablar con algunos de sus colegas puede ser suficiente
para encontrar el equipo adecuado.
CONSEJO EXPERTO De hecho, a menudo ayuda si al principio ofreces el servicio. jam04 con ellos, ofreciéndoles talleres y charlas internas y externas, o
“Esté siempre atento a enfoque de diseño un nombre que no se destaca en su organización.02 invitando a otras empresas que han introducido un enfoque más “design
uno o dos campeones dentro Un título de proyecto bastante tradicional le ayuda a evitar demasiada atención centric” en su negocio. Aunque la alta dirección no necesita ser experta en
de la organización.
temprana y le da tiempo para descubrir cómo adaptar el diseño del servicio a diseño de servicios, debe ser consciente del proceso general y de los
Estas son personas con
influencia que pueden su organización, para fallar en un espacio seguro , para analizar qué se posibles beneficios y dificultades.
lleve su caso a niveles podría hacer mejor la próxima vez y para comprender exactamente en qué
más altos en la organización.
parte del proceso algo salió mal. Quizás incluso se pueda reutilizar el trabajo Intente hablar un idioma común, comprenda sus objetivos y desafíos
¡Encuéntralos y
aliméntalos regularmente! realizado antes del fracaso y volver a intentarlo desde allí, con las actuales y recuerde que su tiempo suele ser limitado. A veces, “traducir” detalles
—Simon Clatworthy lecciones cruciales aprendidas.03 específicos del proyecto a la estrategia comercial general de una empresa
ayuda a encontrar puntos en común; por ejemplo, mostrando cómo un
proyecto de diseño de servicios se relaciona con las oportunidades
comerciales y de crecimiento.
12.1.2 Aceptación segura de la gestión

Desde el principio, defina un objetivo claro para el proyecto con todos
Si es necesario, busque a alguien de la gerencia para patrocinar sus miembros del equipo y gerencia. Para proyectos pequeños y bien
proyectos iniciales. A menudo se dice que “el presupuesto es la forma en definidos, a menudo es incluso posible acordar indicadores clave de
CONSEJO EXPERTO que las organizaciones expresan su amor”, pero la aceptación de la gerencia desempeño específicos para un proyecto.05 Intente medirlos antes y después
“Para conseguir la aceptación de las no se trata solo de respaldo financiero, sino también de apoyo político dentro de del proyecto para comprender y demostrar su impacto. Documente su proyecto
personas mayores, no hay nada mejor
su organización. A menudo, sólo una breve introducción por parte de la alta durante todo el proceso utilizando fotografías, videos, citas de los participantes
que mostrarles películas de un usuario.
dirección le dará al equipo de diseño la credibilidad que podría necesitar para y artefactos como personas o mapas de viaje, además de medir los
no utilizar el servicio que
gestiona o sus primeros proyectos. impactos potenciales de su proyecto.
he encargado.”
Es de gran ayuda si sus patrocinadores tienen conocimientos
—Sarah Drummond decentes sobre el diseño de servicios. Ofrezca oportunidades para Recuerde seguir haciendo esto a medida que se acerca el final de un
experimentar el diseño de servicios a través de un enfoque práctico, tal vez proyecto, cuando otras cosas se vuelven muy importantes.
involucrando a la alta dirección durante la investigación, ejecutando un Esto no sólo es crucial para mostrar tu proyecto y tu forma de trabajar a los
formato de olla a presión como un minitaller o un taller corto. demás, sino también para celebrar los éxitos con tu equipo.
02 Véase, por ejemplo, 12.5.1, Caso: Incluir el diseño de servicios en los planes de estudio de las escuelas secundarias a nivel nacional. La materia escolar es
denominado “Gestión de Negocios y Servicios”. Aunque el contenido de la nueva materia se centra en gran medida en el diseño de servicios,
sólo encontrará el término "diseño de servicios" en la letra pequeña.
04 Consulte el cuadro de texto Atascos de innovación en 12.2 para obtener una descripción detallada de un atasco.
03 Consulte el Capítulo 4, Las actividades centrales del diseño de servicios, el Capítulo 8, Implementación y el Capítulo 9, Proceso y gestión de diseño de servicios, para
obtener más información sobre el carácter iterativo de un proceso de diseño. A veces, cuando se introduce el diseño de servicios en una organización, resulta útil 05 Estos KPI podrían centrarse en un producto, proceso o departamento y medida específicos; Por ejemplo,
planificar con antelación un número mínimo de iteraciones dentro de un proyecto. satisfacción del cliente o empleado, ventas o ingresos, duración de un proceso específico, tasas de conversión, ventas cruzadas y
Esto podría ayudarle a gestionar las expectativas desde el principio y podría darle más margen de maniobra para sus primeros proyectos. adicionales, tickets de soporte, etc.
12.1.3 Sensibilizar
Cuando haya encontrado “su” forma de diseñar servicios01 a través propia organización son mejores para promover el diseño de servicios que
CONSEJO EXPERTO de una serie de pequeños proyectos “sigilosos” y haya desarrollado la los casos de otras empresas. Deje en claro que el diseño de servicios
“Una forma rápida de ganar aceptación de la gerencia, podrá comenzar a crear conciencia dentro de su funciona en su organización, en sus estructuras, en su cultura.
El apoyo a la gestión desde
organización. Una buena documentación de proyectos anteriores puede
el principio es conocer de
ayudarle a hacer esto de forma orgánica. También puede utilizar los canales de comunicación interna
antemano algunos de los aspectos
agenda de la agencia. ¿Qué es lo La documentación del proyecto debe incluir el estado de una experiencia clásicos para celebrar los logros y mostrar los éxitos, como publicar un
que realmente les importa y cuáles
antes y después del proyecto (si es posible con un impacto mensurable), así artículo en el periódico de un empleado o pedirle a alguien de la alta
son sus objetivos?
La elección de proyectos que
como el proceso de diseño y cómo el equipo trabajó en conjunto.02 Los dirección que resuma un proyecto durante un evento corporativo. Puede
aborden esos cuidados, resúmenes en video o informes cortos con muchas fotografías que tenga sentido explicar la filosofía detrás de un proyecto y qué se espera
objetivos e inquietudes
generalmente funcionan bastante bien. compartido a través de un lograr con él. Ofrezca también lecturas adicionales, una lista de eventos
alinea los resultados de un
proyecto de diseño de
boletín informativo, un sitio web interno o un blog. o datos de contacto de alguien dentro de la organización para que los
servicios con la realidad de la Otro enfoque es exhibir casualmente mapas de viaje o de sistemas de empleados puedan obtener más información.
gestión y aumenta la capacidad humana.
alta fidelidad que aborden una experiencia específica antes y después de un
aceptación de la agencia”.
proyecto, tal vez colgándolos en su oficina e incluso en pasillos o áreas de Tanto los participantes internos como los patrocinadores de la dirección.
—Fernando Yépez
café.03 Es útil que estos mapas se expliquen por sí solos. Además, puede A menudo son grandes defensores del diseño de servicios en una
proporcionar información general sobre el proyecto y, en particular, sobre el organización y podrían actuar como catalizadores para futuros proyectos.
proceso por el que pasó el equipo. Podría generar suficiente interés como para que los empleados le pidan
más información y podrá identificar personas motivadas para sus
Participantes del proyecto de varios departamentos y próximos proyectos.04
diferentes orígenes pueden unirse para educar a otros a través de
demostraciones. El objetivo no es convertir a los no diseñadores en
diseñadores, sino crear defensores del proceso en toda la
organización. Explicar un proyecto y el proceso de diseño a otros a menudo
aporta una mejor comprensión a quienes tienen que presentarlo, y las
historias de su
01 “Su” forma de diseño de servicios se refiere a la adaptación exitosa del proceso, métodos, herramientas y
lenguaje a su estructura organizacional, procesos y cultura.
02 Consulte 9.2.7, Productos y resultados, para obtener algunos consejos sobre posibles productos y resultados de un proceso de diseño de servicios.
03 Consulte el Capítulo 11, Cómo crear espacio para el diseño de servicios, para obtener más consejos sobre cómo utilizar el espacio para el servicio. 04 Véase 12.5.2, Caso: Introducción del diseño de servicios en una organización gubernamental, para ver un ejemplo de la importancia del compromiso de los
proyectos de diseño. empleados en la difusión del diseño de servicios en las organizaciones.
12.1.4 Desarrollar competencias
Como siguiente paso, esforzarse por desarrollar y difundir la competencia. Cuanto más comprenda la dirección el proceso, las herramientas y
CONSEJO EXPERTO Identifique compañeros motivados de diferentes departamentos y organice los métodos, más se dará cuenta de que el diseño necesita un tipo
“El desarrollo de charlas internas, talleres, masterclasses, jams, visitas a congresos, específico de liderazgo. La microgestión y las decisiones sin educación de
capacidades es vital para la
etc. Estos colegas suelen ser los mejores embajadores dentro de una los superiores pueden desmotivar a un equipo de diseño y, en última
ampliación. Pero esto
debe ir de la mano de organización y pueden ayudar a difundir el conocimiento del diseño de instancia, acabar con la innovación.
liderazgo y un fuerte sentido servicios de forma orgánica y de boca en boca. Puede ayudarlos
de comunidad. Nuestra
ofreciéndoles información que puedan compartir, como un sitio web de
investigación muestra que estos tres
Los factores son indivisibles en diseño de servicios internos o folletos que muestren proyectos, 12.1.5 Dar espacio para intentarlo
llevando el diseño de servicios procesos, métodos y herramientas. A menudo, convencerán a nuevas

al siguiente nivel”.
personas que podrían asistir a sus eventos. Tres de las barreras al cambio organizacional más citadas son la resistencia
— Blanco avellana
de los empleados al cambio, el comportamiento gerencial que no apoya el
En ocasiones, será necesario definir un lenguaje y cambio y los recursos humanos y financieros insuficientes. Los proyectos
estándares comunes para su organización. A menudo las personas de diseño de servicios rara vez tienen éxito si los empleados tienen que
piensan que hablan el mismo idioma, pero en realidad han ejecutarlos además de su trabajo diario. Esto no es diferente a cualquier
entendido el diseño de servicios de manera diferente. La otro proyecto.

CONSEJO EXPERTO terminología inconsistente hace que la colaboración sea ineficiente y “Obtienes lo que pagas” es un dicho en muchas agencias, y
“La falta de tiempo del personal y conflictiva.05 El objetivo debería ser desarrollar competencias entre lo mismo ocurre con los proyectos que se ejecutan internamente.
el empoderamiento es la
diferentes departamentos y establecer una red de personas con ideas Brinde a los empleados tiempo, apoyo, presupuesto y suficiente
mayor barrera para hacer
avanzar los proyectos. La alta
afines. Establecer una comunidad de práctica como esta genera un responsabilidad y poder de toma de decisiones para que realmente puedan
dirección debe aportar esto y debe espacio seguro en el que puedes compartir abiertamente lecciones realizar un proyecto de diseño de servicios. Idealmente, un proyecto de
ser parte del presupuesto del
aprendidas, historias de éxito y fracasos. diseño de servicios es una actividad separada de cualquier otra actividad
proyecto”.
diaria. Piense, por ejemplo, en ocupar temporalmente un espacio fuera del
—Sarah Drummond
Ofrezca a esta comunidad una forma fácil de compartir, como espacio de trabajo habitual, como un espacio creativo dedicado o un centro
como una sala de chat compartida o una página comunitaria, pero de pensamiento de diseño.06 Esto garantiza que su iniciativa de diseño de
también establezcan reuniones cara a cara periódicas para aprender servicios no se pierda en el día a día y ayuda a salvar las Separación
unos de otros. Invita a los patrocinadores y a la dirección de tu proyecto espacial de departamentos.
e inclúyelos en tu comunidad.
05 Véase 12.5.4, Caso: Integración del diseño de servicios en una organización multinacional, para ver un ejemplo de cómo establecer un 06 El Capítulo 11, Crear espacio para el diseño de servicios, ofrece algunos consejos sobre cómo crear (o tomar prestado) un espacio físico
lenguaje de diseño de servicios común en toda la empresa. adecuado para el diseño de servicios.
Detectando a los inteligentes:

Encontrar un excelente personal de diseño de servicios
POR ERIK WIDMARK Y SUSANNA NISSAR, EXPEDICIÓN MONDIAL
Cuando estábamos a cargo de buscar y reclutar → Busque a alguien a quien abrazar. → Busque una lente con zoom.
talentos para una empresa de diseño de El diseño de servicios se trata de interactuar y Una habilidad importante para un diseñador de
servicios de rápido crecimiento en Suecia, comprender a los humanos, y se necesita una servicios es la capacidad de cambiar
luchamos durante siete años para encontrar persona sociable para hacerlo: alguien que perspectivas: de macro a micro, de plataforma
grandes talentos. La escena del diseño de realmente irradie empatía e interés en los técnica a necesidades humanas, de sistema a
servicios estaba explotando y necesitábamos demás. Abrazar es altamente empleable. punto de contacto, de estrategia a solución.
expandirnos para satisfacer las demandas del Preferiblemente, querrás a alguien que pueda
mercado. El desafío era que no había → Busque un humilde experto. manejar estas diversas perspectivas al
diseñadores de servicios capacitados para El trabajo de un diseñador de servicios consiste en mismo tiempo.
elegir y muchos de los diseñadores de servicios un 90% en escuchar, comprender y adaptarse a

más experimentados de Suecia ya estaban en las necesidades de los usuarios finales y de los → Busque una sencillez meticulosa.
nuestra empresa. Estas circunstancias nos hicieron clientes. Hay poco espacio para grandes egos La vida y los seres humanos son complejos, a
desarrollar una estrategia para mirar más allá del que buscan impulsar sus propias ideas. Busque menudo demasiado complejos para entenderlos
CV para predecir el potencial futuro. Los talentos oyentes expertos, facilitadores y jugadores de equipo. por completo. Un diseñador de servicios debe
del diseño de servicios suelen estar llenos de tener la capacidad de ver los patrones relevantes
contradicciones, pero hay algunas pistas recurrentes que→ Busque buscar:
debemos un artesano filosófico. y simplificar información abrumadora para
El diseño de servicios es un oficio. Se trata poder ofrecer resultados manejables que
de hacer, pero también de contemplar y entusiasmen a la audiencia. Si el diseño es
aprender. Por lo tanto, desea una combinación demasiado complejo, no has hecho los deberes.
equilibrada de retoques y pensamiento; alguien
que aprende haciendo y haciendo para aprender.
→ Busque errores ortográficos. → Busque amantes internacionales. Y recuerda, si conoces a alguien que cumple todos
¿La ortografía del solicitante es realmente mala? No puede ser una coincidencia que muchos de estos requisitos, ¡contratalo de inmediato! Un gran
¡Excelente! Una carta de presentación o un CV los mejores diseñadores de servicios que hemos talento en diseño de servicios es un recurso valioso y
lleno de faltas de ortografía es algo que despierta nuestro reclutado hayan tenido socios de diferentes culturas. extremadamente difícil de conseguir.
interés. Por lo general, los disléxicos han tenido que Tal vez sea una señal de curiosidad sobre otras
encontrar formas alternativas de adquirir conocimientos personas y perspectivas. Viajar mucho también es una
y han desarrollado sus propias estrategias para aprender, buena señal.

trabajar y lograr logros, habilidades que son excelentes
en un proyecto de diseño de servicios. Y bueno, siempre → Busque humanos.
existe el corrector ortográfico. Al navegar por el portafolio de un solicitante, ¿puede
ver personas? Demasiado enfoque en los detalles de
→ Busque una educación bipolar. la solución y poco esfuerzo hecho para explicar el
¿Ha estudiado la persona temas aparentemente beneficio a los usuarios puede ser una indicación
contradictorios? Una combinación de campos de que una persona carece de la perspectiva correcta.
“racionales” impulsados por procesos mezclados Debemos recordar que las soluciones de un diseñador
con una educación “creativa” impulsada emocionalmente de servicios son a menudo meras piezas de un
muestra una capacidad para ser (y un interés en rompecabezas para facilitar la vida de los
ser) a la vez intuitivo y lógico y alternar entre ellos: usuarios.
un gran rasgo. Bioquímica (PhD)/Dirección de arte

interactiva es una combinación que desarrolló un
brillante diseñador de servicios. Administración
de empresas/Diseño de productos es otra.

12.2 AMPLIACIÓN
Cómo configurar un equipo de diseño de servicios necesitan ser expertos en productos, procesos o departamentos
en una organización específicos.02 A veces, incluso ayuda si no están familiarizados con
No todo el mundo necesita ser un experto en diseño de las estructuras y procesos organizacionales o no saben cómo los clientes
servicios, aunque un nivel básico de conocimientos de diseño para usan ciertas ofertas. A menudo son contratados fuera de la empresa
todos (o al menos una comprensión de para qué sirve el diseño) para aportar conocimientos o son empleados capacitados en diseño
ha resultado valioso en algunas grandes empresas. Dependiendo del y facilitación de servicios. En un pequeño mercado privado de
tamaño de la organización, suele haber un equipo central de diseño comestibles o en una imprenta, este equipo central podría tener solo un
de servicios que mantiene una visión general de la experiencia de experto.
extremo a extremo y coordina todos los proyectos de diseño de servicios.01 En un departamento gubernamental o en una corporación multinacional
Sin embargo, cada proyecto individual tiene su propio equipo de de telecomunicaciones, podría haber cientos. Los miembros de este
proyecto ampliado construido en torno a las competencias necesarias equipo central pueden ser empleados internos o consultores externos;
para el proyecto específico. quizás una agencia de diseño de servicios que se comprometa con
una relación a largo plazo. Los miembros externos suelen ser más
Los proyectos de diseño de servicios son una gran oportunidad para capaces de señalar abiertamente las verdades incómodas. A menudo,
lo más prometedor es una combinación de miembros internos y externos.
brindar a los miembros de diferentes departamentos un enfoque y un
objetivo común fuera de sus rutinas laborales normales.
12.2.2 Los equipos de proyecto ampliados

12.2.1 El equipo de diseño del servicio central
Si bien el equipo central es bastante pequeño y se centra en el
Los miembros del equipo central suelen ser expertos en gestión, proceso de diseño del servicio, la mayoría de los proyectos también
procesos, herramientas y métodos del diseño de servicios, así como cuentan con el respaldo de equipos de proyecto ampliados: grupos
en facilitación. La función del equipo central es gestionar o más grandes de personas con competencias específicas relacionadas
apoyar proyectos y quizás facilitarlos a través de talleres y actividades. con el tema. Estos equipos de proyecto ampliados deben ser lo más
No necesariamente multifuncionales y multidisciplinarios posible. El tamaño de una extensión
02 El término “productos” describe todo lo que ofrece una empresa, sin importar si es tangible o no. En el mundo académico, los productos
01 En este contexto, la experiencia de extremo a extremo se refiere a toda la experiencia que los clientes o usuarios tienen con una suelen dividirse en bienes y servicios. Sin embargo, los productos suelen ser paquetes de servicios y materiales físicos/
organización, o toda la experiencia que tienen los empleados dentro de las estructuras y procesos corporativos, o la experiencia productos digitales. Como coloquialmente se entiende que “bienes” se refiere a algo tangible, preferimos hablar del
que tiene el equipo de diseño de servicios extendidos en múltiples proyectos. término productos físicos/digitales. Lea más sobre esto en el cuadro de texto Lógica dominante de servicio en 2.5.
el equipo del proyecto puede variar con el tiempo; a menudo incluso de práctica. Con cada proyecto, retoman más y más, hasta que
cambia de un taller a otro. algunos de ellos eventualmente pueden pasar a su equipo principal
Uno de los objetivos de los proyectos de diseño de servicios de diseño de servicios.
dentro de organizaciones más grandes es facilitar la transformación
CONSEJO EXPERTO organizacional hacia una cultura más centrada en el cliente. El diseño
“Las organizaciones son de servicios puede ayudar a romper los silos arraigados al conectar a 12.2.3 Elige un nombre que se ajuste a tu cultura
sistemas complejos.
personas de varios departamentos.
Como tal, es difícil que un
Los miembros de los equipos de proyectos ampliados suelen A menudo, no tiene sentido reinventar la rueda y generar
sistema se cambie a sí mismo.
Una vista exterior parece ser personas que normalmente trabajan separadas entre sí y, a expectativas o incluso sospechas utilizando nombres extravagantes
ser un catalizador para
veces, incluso compiten por presupuestos o KPI. Trabajar juntos en un como "Service Design Task Force" o "Design Thinking Squad". El
ayudar a que se produzca el cambio.
Por lo tanto, parte de la construcción proyecto podría ayudarlos a establecer conexiones personales y, equipo central de diseño de servicios debe nombrarse de manera
de una comunidad de práctica en última instancia, estar en sintonía.03 que se ajuste a la cultura y estrategia corporativa. Construya sobre lo
debe incluir el conocimiento
"¿De dónde viene el resumen del proyecto?" y "¿Quién que ya existe y solo use un nuevo nombre si lo hace conscientemente.
ventaja y experiencias de
otros expertos y profesionales
necesita implementar esto?" son dos preguntas que siempre debes
externos en la materia”. hacerte cuando inicias un proyecto en una organización. Podrías, por Un nuevo departamento de diseño de servicios podría resultar útil
ejemplo, conocer proyectos anteriores similares y encontrar personas si desea impulsar el enfoque internamente y si esto refleja su
—Fernando Yépez
que hayan estado involucradas anteriormente. Es posible que estrategia corporativa. Sin embargo, esto requiere una estrategia
puedan ayudarlo a seleccionar los miembros de su equipo y corporativa que incluya un compromiso en el diseño del servicio;
administrar las partes interesadas. Como el tamaño y la composición aceptación de la gestión a largo plazo; competencia en diseño de
del equipo ampliado del proyecto pueden variar con el tiempo y servicios internos; un lenguaje compartido de diseño de servicios; y
dependiendo de las necesidades del proyecto, el equipo de un proceso de trabajo adaptado a las estructuras, procesos y cultura
diseño de servicios centrales debe determinar a quién incluir y corporativa. De lo contrario, podría generar expectativas que
cuándo.04 probablemente no pueda cumplir con su primera ronda de proyectos.
Los equipos ampliados deben incluir personas que se vean
directamente afectadas por el problema que la organización está Nombra los equipos de proyecto individuales según el tema
dispuesta a resolver: tanto el personal afectado como los usuarios y/o clientes.
de su proyecto, como "equipo de mejora del centro de llamadas" o
A la larga, en varios proyectos, las personas que formaban parte de "grupo de trabajo para la experiencia de compra en línea".
un equipo ampliado forman una comunidad flexible. Estos nombres poco sospechosos no reflejan el método
subyacente y ayudan a reducir prejuicios y barreras.
03 Véase 12.5.5, Caso: Creación de una cultura centrada en el cliente a través del diseño de servicios, para ver un ejemplo de amplia participación de
varias partes interesadas en un proyecto de diseño de servicios desde el principio. Mencionar el tema también ayuda a generar una comprensión y una
04 Véase también 9.2.3, Equipo del proyecto y partes interesadas, para obtener más información sobre a quién incluir.
cuando en un proyecto de diseño de servicios. identidad comunes. Los miembros de la
El equipo central de diseño de servicios generalmente no Si no tiene una comunidad de diseño de servicios local,
nombrará el diseño de servicios como el enfoque subyacente. El podrías ser tú quien lo inicie. Busque personas con ideas afines a
lenguaje técnico del diseño de servicios debe permanecer dentro del través de las redes sociales e invítelas a una primera reunión
equipo central, mientras que los equipos de proyecto de diseño de informal. Encontrarás personas interesadas en comunidades
servicios extendidos utilizan el lenguaje compartido del tema. similares, como diseño UX, o en eventos de startups. A escala global,
encontrará una comunidad activa de diseño de servicios en todos los
canales comunes de redes sociales; simplemente busque el hashtag o
12.2.4 Conectar con el más amplio la palabra clave #servicedesign. Utilice cualquier oportunidad que
comunidad de diseño de servicios encuentre para compartir sus historias y aprender de los demás.
La comunidad de diseño de servicios en general es encantadoramente
Trabajar en equipos de diseño multifuncionales es extremadamente abierta y feliz de compartir historias de éxito, así como lecciones
gratificante pero también exigente. Los equipos de diseño de aprendidas de proyectos que salieron mal.02
servicios deben facilitar un proceso de cambio organizacional, motivar
a las partes interesadas a mirar las cosas desde diferentes ángulos
y distancias, involucrar e inspirar a las partes interesadas internas
y externas y, a menudo, también romper con, o al menos desafiar, una
cultura corporativa existente. Tendrán que encontrar formas de

involucrarse e inspirarse al mismo tiempo. Esto puede activarse y
nutrirse conectándose con la comunidad de diseño de servicios local e
internacional más amplia. Organizar y participar en eventos
comunitarios, como bebidas de diseño de servicios, ideas de
diseño de servicios, conferencias, talleres o jams,01 conecta al
equipo central formal e informalmente con expertos externos a
la organización que pueden resultar cruciales en proyectos
futuros.
Patrocinar eventos de innovación y diseño de servicios como

estos aumenta la marca del empleador y podría atraer más talentos en
diseño de servicios a su organización.
01 Consulte el cuadro de texto Atascos de innovación en 12.2 para obtener una descripción general de qué es un atasco en el diseño de servicios y cómo esto podría 02 Véase 12.5.3, Caso: Aumento de la conciencia y la experiencia en el diseño de servicios nacionales, para ver un ejemplo de cómo establecer un
Será útil para conectar su organización con la comunidad local y más allá. comunidad de práctica en torno al diseño de servicios.
Atascos de innovación
POR MARKUS HORMESS Y ADAM LAWRENCE
Muchas de las prácticas de trabajo del diseño de hecho solo. No discuten objetivos, sólo juegan. No seguir adelante, construyendo más prototipos para
servicios (cualitativas sobre cuantitativas, cantidad intentan predecir el éxito de un riff en particular, lo mostrarlos a los tomadores de decisiones.
y no calidad de ideas, construcción de prototipos y añaden a la mezcla y ven cómo responde el público. A Algunos de estos prototipos pueden ser útiles y
no comparación de opiniones) son contrarias a la forma menudo se sorprenden con los resultados. otros pueden contener algo de ADN valioso y formar la
habitual en que las personas trabajan en las chispa de un proyecto de diseño de servicios real, pero
organizaciones. A la mayoría de las personas no les casi ninguno se implementará tal como está. Aunque
basta con oír hablar de ellos, sino que necesitan Un atasco en una organización adapta este son el resultado más visible, los prototipos no son el
utilizarlos ellos mismos, ver los resultados y sentir proceso para trabajar en las ofertas, procesos o cultura objetivo principal del jamming. En cambio, las mermeladas
cómo funcionan. de la organización. No hay instrumentos musicales, se utilizan mejor como inyección de cultivo.
Por eso, muchas organizaciones que están sino una amplia gama de habilidades, actitudes y
introduciendo este enfoque buscan formatos que experiencias. Al grupo (normalmente 25 personas o Conectan a personas innovadoras en un contexto
permitan que la mayor cantidad de personas posible más, incluso cientos) se le asigna un tema y se le informal pero productivo. Empoderan a los
“toquen” las actividades y herramientas de diseño. facilita a través de un rápido proceso de innovación participantes dándoles un curso intensivo sobre
Uno de los más exitosos de estos for que dura quizás sólo dos días. Las investigaciones métodos útiles.
Las alfombrillas se están atascando. incluyen detener a los transeúntes o llamar por Los Jams también son muy divertidos, y
Jamming es un concepto que proviene de la teléfono a colegas. Prueban técnicas creativas rápidas eso parece ser parte del éxito, ya que la alegría nos
música, donde los músicos se reúnen sin agenda y para generar decenas de ideas. Luego, al igual que los ayuda a dejar de lado ideas y prejuicios, una
tocan. Se escuchan atentamente unos a otros, músicos, no discuten ideas, sino que empiezan a habilidad crucial en el diseño.
seleccionando temas y agregándolos, cocreando construir prototipos de baja fidelidad. Cuando los Los Jams han ganado importancia en el
nueva música que ninguno de ellos podría haber prototipos fallan en las pruebas, se iteran y diseño de servicios desde el lanzamiento en 2011
escuchado. del Global Service Jam, un evento de voluntariado.
que se lleva a cabo cada año con ubicaciones Instigó conversaciones interdepartamentales e
físicas en más de 100 ciudades en todo el interdisciplinarias mucho más allá del problema en
mundo. Su éxito dio lugar al Global GovJam, un sí y ayudó a iniciar la colaboración, mirar más allá
evento similar para servicios públicos, y de lo común y encontrar una solución juntos.
otros.01 02
El éxito de esos eventos e iniciativas Además de formatos prácticos similares
similares ha sido en gran medida responsable Al igual que los hackatones y los sprints de
de la adopción del jamming como herramienta de diseño, los jams se utilizan ampliamente
cultura de innovación por parte de una amplia como herramientas de transformación efectivas
variedad de organizaciones, desde empresas para ayudar a incorporar métodos y mentalidades
hasta gobiernos. En 2015, BASF organizó una de diseño de servicios en una organización o comunidad.03
serie de jams en todo el mundo como parte de un
amplio programa de innovación cocreativa.
En los eventos participaron clientes, socios,
empleados, miembros de la junta directiva y otras

partes interesadas, como políticos y ambientalistas.
02 Véase Rangan, VK, Billaud, E. y Dessain, V. (2016). "BASF: CoCreación de Innovación

(A)". Caso 517073 de la Escuela de Negocios de Harvard, diciembre de 2016.
(Revisado en abril de 2017).
01 Véase http://www.globalservicejam.org. En 2013, el evento recibió el premio Core77 Service 03 Para más información, consulte Kun, P. y Mulder, IJ (2017). “Creación de prototipos
Design Award (http://designawards.core77.com) por “contribuir significativamente a la para la participación ciudadana: resultados del taller, diseño y conferencia de la
difusión de la cultura del diseño de servicios... El formato desafiante, altamente atractivo y ciudad, 22 de abril de 2016. Véase también Jade, M., Mirams, R., St. John Lawrence,
motivador, ha contribuido a agregar servicios a la agenda de diseño global”. A., Hormess, M. y Tallec, C. (2013). "Cazadores de dragones: interferencias y servicio
público". Punto de contacto 5(2).
12.3 ESTABLECIMIENTO
DE LA COMPETENCIA
Cómo liderar organizaciones que negocio en general. Es un enfoque centrado en lo humano, que se
integran el diseño de servicios basa en la cocreación de valor para múltiples actores, que
Organizaciones de todos los tamaños y sectores se ven afectadas negocia significados y perspectivas, que contribuye a la innovación
por una transformación digital en curso, con la creciente amenaza de social y que propone soluciones basadas en evidencia.
que sus modelos de negocio existentes puedan verse desafiados
CONSEJO EXPERTO o alterados. Esta es una de las muchas razones por las que las Una organización que tiene un diseño de servicios integrados
“Al diseñar mejores organizaciones se están centrando más en centrarse en el requiere cierto tipo de liderazgo. La siguiente lista presenta
servicios, también
cliente, la innovación y el diseño en general. Sin embargo, las algunas sugerencias clave para el liderazgo de dichas
estamos diseñando un mejor trabajo.
Piensa en ello como una nueva forma. estructuras organizativas, los procesos y los enfoques de organizaciones.
de la democracia industrial”. liderazgo a menudo todavía reflejan un enfoque centrado en el producto
Mike Prensa con muchos silos, estructuras jerárquicas y procesos diferentes. Su
proceso de innovación a menudo está impulsado más por la Comprender el proceso de diseño.
tecnología, los productos, la ingeniería y los comportamientos Como líder en un contexto de diseño de servicios, debe
aprendidos, y menos por el diseño centrado en el ser humano, la comprender y valorar la investigación cualitativa y la creación de prototipos.
CONSEJO EXPERTO investigación etnográfica y la cocreación con clientes y empleados. Deberías apreciar el concepto de “primer borrador de mierda”05.
“Un efecto secundario Muchos artículos recientes en revistas de negocios reflejan la creciente la importancia de la participación temprana de las partes interesadas
particular resultó ser
conciencia sobre el diseño de servicios,03 pero el liderazgo04 a y el poderoso proceso de retroalimentación temprana de los usuarios
la razón más relevante
para aplicar metodologías menudo tiene dificultades con un enfoque tan abierto y rápido, y mejora iterativa. Si no está de acuerdo con esto, le resultará difícil
centradas en el cliente: los donde se necesita más confianza y menos control. trabajar con un equipo que diseña servicios.
propietarios de proyectos
aprendieron mejores
argumentos para luchar El diseño de servicios no es sólo un proceso y un conjunto de → Consejo: aprende haciendo
contra los peros durante todo herramientas, sino que puede ser un enfoque de gestión para la innovación y la innovación. Participe en talleres de diseño de servicios para aprender
el proceso de decisión”.
algunas herramientas y métodos básicos y experimentar el
—Maik Medzich
01 Además del término “diseño de servicio”, existen otros nombres que describen enfoques iterativos, proceso usted mismo. No se puede aprender a jugar al fútbol
como pensamiento de diseño, diseño UX, diseño CX, diseño de experiencias, diseño empresarial y Lean Startup.
Consulte el Capítulo 1, ¿Por qué el diseño de servicios?, para ver algunos ejemplos y cifras sobre la creciente
conciencia sobre el diseño de servicios y otros enfoques iterativos.
con un libro. El diseño del servicio es exactamente el mismo.
02 Liderazgo aquí se refiere a la alta dirección de una organización. 03 Ver primeros borradores de mierda en 10.3.4.
Liderar a través de la cocreación Practica la empatía
CONSEJO EXPERTO El diseño de servicios utiliza decisiones fundamentadas basadas en la Es importante que el liderazgo en el diseño de servicios comprenda las
“Recuerde, nadie dentro de investigación y la creación de prototipos. Al final, son los clientes necesidades de las personas (empleados, clientes, partes interesadas)
una empresa cliente siente nunca
quienes deciden si quieren utilizar tu producto o no. Cuanto antes los y reconozca situaciones críticas (problemas de los clientes, conflictos de
mucha empatía por los servicios
externos. incluya en su proceso de toma de decisiones, más prometedor será el equipo). Si comprende a su equipo, podrá brindarles el apoyo que
sultanes. a menudo somos resultado de su proyecto. Para fundamentar sus decisiones, necesita necesitan. Establecerá confianza mutua y capacitará a su equipo de
vistos como parásitos costosos.
comprender a los clientes y a los empleados de primera línea. diseño para lograr más.
Eso significa estar preparado para
dar crédito a los demás por
su trabajo. Si puede avanzar en → Consejo: Dedica tiempo a entrenar la empatía. Casi
sus carreras, mayores serán las
→ Consejo: predica con el ejemplo. Sé parte de la investigación y Todo el mundo tiene la capacidad de empatizar con otras
posibilidades de que
crear prototipos y experimentarlo de primera mano. Salga y vea personas, pero muchas veces no la utilizamos. Intente
Lo contratarán nuevamente y, en usted mismo cómo reaccionan los clientes ante un prototipo en dedicar algo de tiempo a esto con regularidad: tome conciencia de
última instancia, logrará la
lugar de escuchar las presentaciones de su equipo. las personas con las que normalmente no trata en su
aceptación de más iniciativas de
diseño de servicios que
organización, tal vez comenzando con el equipo de diseño de
realmente marquen la servicios extendidos. Siente curiosidad por sus rutinas
diferencia”.
Come tu propia comida para perros laborales, sus vidas y sus pensamientos en general.
—Eric Reiss
Debe utilizar personalmente los productos ofrecidos por su organización. Simplemente pregúnteles, muestre gran interés y concéntrese
Este suele ser uno de los primeros pasos en el diseño de servicios para en escuchar; usted quiere aprender algo de ellos, no al revés.
ayudar a la gerencia a comprender un tema determinado más allá de
CONSEJO EXPERTO los simples informes y estadísticas.01
“Para generar aceptación y
garantizar que el enfoque sea
→ Consejo: conviértase regularmente en cliente propio Mire más allá de las estadísticas y
sostenible, desarrollar nuevas
organización. Utilice los productos que ofrece su empresa, tal métricas cuantitativas
evaluaciones de servicios
procesos de gestión que como lo hacen cualquier otro cliente. Haga esto al menos una vez Es posible que haya escuchado (o incluso repetido) el dicho: "Si no
requieren que las partes
al mes, trimestre o año. Algunas organizaciones incorporan puedes medirlo, no puedes gestionarlo". Este es un mito obsoleto
interesadas de alto nivel utilicen
servicio. Esto asegura este enfoque en su cultura y la dirección se reúne después para de una época en la que la gestión estaba restringida a herramientas
Los gerentes toman decisiones compartir sus experiencias y discutir las posibles consecuencias. cuantitativas. La experiencia del cliente es más que métricas. Los
desde el cliente.
Algunas empresas hacen lo mismo con la experiencia laboral de números pueden ayudarte a identificar que tienes un problema y tal
perspectiva del consumidor”.
primera línea. vez dónde está el problema, pero no pueden decirte por qué a la
—Sarah Drummond
gente le gusta u odia algo, o cuáles son sus aspiraciones.
04 Por ejemplo, consulte la descripción de enfoques autoetnográficos en 5.2, Métodos de recopilación de datos.
→ Consejo: céntrese en las experiencias humanas. Mira más allá Utilice KPI centrados en el cliente
meros números y utilizar enfoques cualitativos y de métodos En lugar de utilizar únicamente KPI que reflejen el desempeño de
mixtos para comprender las experiencias de manera más departamentos individuales (silos) de una organización, agregue
integral, incluidos los aspectos humanos y comerciales. Utilice KPI entre silos que se basen en la experiencia del cliente.
estadísticas y métricas para encontrar problemas o realizar un Esto puede ayudar a los departamentos a pensar más allá de
seguimiento de la evolución a lo largo del tiempo, pero utilice la sus límites. Para impactar estos KPI, los departamentos deben trabajar
investigación cualitativa para comprender por qué a las juntos y cocrear con clientes y empleados. Recompense a aquellos
personas les gusta o no algo, comprender lo que intentan ser departamentos que tomen un liderazgo activo en el impacto de dichos
e inspirar a su equipo. KPI centrados en el cliente.
→ Consejo: conecte silos a través de KPI. Pruebe KPI entre silos que se
basen en eventos de clientes (por ejemplo, aquellos que se
Reducir el miedo al cambio
y al fracaso. puedan describir dentro del marco de trabajo por hacer (JTBD).
Los empleados de todos los niveles jerárquicos a menudo temen Estos KPI pueden centrarse en el análisis de la satisfacción del
CONSEJO EXPERTO el cambio porque ocurre con demasiada frecuencia, se inicia “de arriba cliente con respecto a un JTBD específico, combinándolo con
“Si un gerente inseguro hacia abajo” y a menudo tiene un impacto negativo en su propia experiencia. quejas, abandono, etc. Ofrezca proyectos de diseño de servicios
interpreta las sugerencias
La cocreación puede reducir este miedo si involucra a sus empleados cocreativos a los departamentos relevantes para que puedan
como una crítica personal,
los empleados subalternos en este proceso, adopta una cultura del fracaso02 y está abierto a la trabajar juntos para impactar estos KPI.
pueden temer que sugerir un retroalimentación y al cambio.
cambio pueda provocar su despido.
Si realmente desea
sugerencias, debe crear un → Consejo: Pide prototipos en lugar de presentaciones.
entorno seguro. Tú Demuestre que usted mismo utiliza un enfoque de diseño. Apoye la Interrumpe su propio negocio
También tenemos que
creación de prototipos, por ejemplo, confiando menos en Algunas organizaciones piden a sus empleados que desafíen
proporcionar retroalimentación
oportuna. Con demasiada
presentaciones brillantes y más en el uso de primeros borradores de mierda. constantemente a su propia empresa, a sus propios productos.
frecuencia escucho: 'Hemos hablado Anime a sus empleados a crear prototipos de sus ideas junto con Esperar a que otras empresas encuentren formas completamente nuevas
a la gerencia sobre este
clientes y compañeros de trabajo. Permítales probar ideas y mejorar de resolver el problema de un cliente con una solución nueva y
problema durante años, pero nunca nos escuchan'”.
conceptos de forma iterativa con un proceso de innovación y criterios de disruptiva podría, en última instancia, poner a su empresa en riesgo.
—Eric Reiss
decisión claros y transparentes.
→ Consejo: capacite a los empleados para que encuentren
05 Esto no significa que sea aceptable que proyectos completos fracasen una y otra vez. Significa comprender que los pasos
“fallidos” de un proyecto (es decir, experimentos con resultados negativos) son necesarios para aprender, mejorar, iterar problemas y sugieran proyectos. Invite a empleados de
e innovar, y siempre son parte de un proyecto de innovación o cambio organizacional exitoso. A menudo son los mandos
intermedios los que tienen aversión al riesgo y temen el cambio, ya que tienden a ser medidos por su producción. El
liderazgo debe abrazar y aceptar el fracaso en el camino hacia el éxito para reducir este miedo al cambio en los mandos intermedios.
toda su organización a buscar nuevos negocios
oportunidades que podrían poner en riesgo a su Incorporar el diseño de servicios

organización. Establezca un sistema para que sus al ADN de la organización
empleados envíen conocimientos o ideas, seleccionen las Si su objetivo es incorporar el diseño de servicios de manera
más prometedoras y las exploren fuera de sus rutinas diarias sostenible al ADN de su organización, puede decidir dejar de
junto con su equipo de diseño principal. hablar de diseño de servicios. En cambio, usted y su equipo
trabajarán naturalmente con herramientas y métodos de diseño
de servicios, seguirán los principios básicos y trabajarán de
Hacer tangible el diseño manera iterativa, colaborativa y centrada en el ser humano sin
En lugar de hablar sobre qué es el diseño y cómo puede pensar en esto como “diseño de servicios”. De esta forma, deja
ayudar a una organización, siga un enfoque de “hacer, no hablar” de ser un enfoque especial llevado a cabo por un grupo dedicado
CONSEJO EXPERTO y haga constantemente que el diseño sea visible y tangible en todas de personas, y se convierte en algo cotidiano para todos.
“Una buena medida de partes. Haga que su proceso de innovación y diseño sea A largo plazo, cuando el diseño del servicio es parte de su
cómo la organización está
más transparente exhibiendo datos e ideas de investigación, ADN organizacional, no necesita un equipo de diseño de
absorbiendo el diseño
del servicio es escuchar personajes y mapas de viaje, prototipos y documentación de servicios dedicado.
los cambios de talleres.
terminología dentro de la
La creación de prototipos, por ejemplo, es una gran → Consejo: diseñe el servicio sin hablar de ello.
organización y la forma en
que se utilizan los términos. actividad para comprender la viabilidad y sostenibilidad de una Muestre su propia pasión por esta forma de trabajar sin
Los puntos de contacto y el nueva idea, así como una buena manera de probar y comprender mencionar el diseño de servicios, sino simplemente
recorrido del cliente se
la voluntad de cambio de la organización. Hacer que el diseño utilizando las herramientas, métodos y principios en
absorben rápidamente,
pero realmente sientes que sea tangible reduce la barrera para que otros participen en procesos diversas situaciones (por ejemplo, utilizando prototipos
lo has superado cuando las cocreativos. en lugar de presentaciones, o cocreando documentación
personas de un equipo de
de reuniones, tal vez). incluso de forma visual a través
proyecto comienzan a discutir
→ Consejo:
qué tipo de experiencia tendrá un empleado Muestre
o cliente en el impacto del diseño en su de grabaciones gráficas, en lugar de enviar actas de
etapas de un viaje”. organización. Exponga mapas de viaje que muestren el reuniones escritas que de todos modos nadie lee.
—Simon Clatworthy impacto de los proyectos de diseño de servicios en su propia
empresa. Por ejemplo, muestre un mapa de viaje del antes Piense en qué derechos de decisión tienen sus
y el después de un proyecto y resalte las diferencias. empleados; si su estructura organizacional les permite trabajar
Brinde información sobre el proceso, las herramientas y los de manera colaborativa, responsable y interdisciplinaria;
métodos, y agregue un contacto del cual los empleados si saben cómo se evalúa su desempeño; y qué objetivos o
interesados puedan obtener más información. Esto le ayuda incentivos les motivan a seguir esta forma de trabajar.
a identificar personas motivadas.
¿Es el pensamiento de diseño una metodología?

¡No, es un cambio holístico!
POR MAIK MEDZICH Y ANKE HELMBRECHT
Cuando empezamos a centrarnos más en la experiencia Mirando hacia atrás, no habríamos hecho nada Aplicar una metodología ágil como el pensamiento
del cliente en Deutsche Telekom, seguimos un diferente. Al principio teníamos poca o ninguna de diseño requiere un cambio completo en nuestra
enfoque que no entendimos del todo hasta un año después: visibilidad, por lo que intentarlo y fallar no era un problema. forma de:
"empezar poco a poco, pero empezar".
Sentí que todo lo que hacíamos era mejor que no hacer → Liderar proyectos: Reemplazar proyectos no
Al principio no había ningún hombre. nada. Con el tiempo, se corrió la voz y empezamos a Reuniones productivas de una hora con
asignación de gestión, ninguna asignación crecer. Todavía éramos un grupo de voluntarios hasta sesiones de taller enfocadas con un resultado
presupuestaria, pocos conocimientos sobre metodología y que Marc y Jakob nos introdujeron en el pensamiento de tangible.
sólo dos personas dedicando su tiempo a una idea que diseño; Fue entonces cuando las cosas empezaron a → Brindar confianza: La jerarquía debe quedar afuera,
parecía imposible para una empresa de nuestro tamaño: cambiar rápidamente. Mientras todavía estábamos cada voz es valiosa.
montar una comunidad de voluntarios que gastarían el experimentando con “la manera correcta” de hacer las → Piense en la dotación de personal: los expertos son
30% de su tiempo de trabajo en proyectos fuera de sus cosas, nos dimos cuenta de que era necesario cambiar no los únicos para el trabajo; más bien, necesita
descripciones de trabajo. Estos voluntarios pasarían mucho, y esto iba más allá de brindar experiencia en un equipo diverso de personas apasionadas,
a ser conocidos como Navegadores de Experiencia metodología a nuestros colegas. dirigidas por un facilitador.
del Cliente (CX). Nuestra idea era llevar CX a las personas → Piensa en los humanos: las personas se
a las que pertenece, con el propósito de permitirles motivados por la asunción de responsabilidades y
realizar un trabajo más centrado en el cliente. un trabajo significativo.

Habíamos aplicado intuitivamente estos principios a → Más unidades de negocio/gerentes
nuestra comunidad, lo que, por un lado, la hizo más asumen la responsabilidad de CX; CX
atractiva para que los colegas se unieran y, por se convierte en una parte importante del
otro lado, proporcionó un prototipo de configuración proceso de desarrollo de productos.
organizacional; por lo tanto, nos convertimos → Las ideas de productos se rechazan cuando
en el símbolo de la nueva cultura de trabajo que El CX no es como se desea.
intentaban establecer. La dirección también se → Escalado de CX Navigators (de 4 a 30, a
dio cuenta de nuestro éxito y recibimos el apoyo de 100 comprometidos) y solicitudes de
nuestra junta directiva, algo que era necesario en soporte (de alrededor de 5 a alrededor de 80
algunos aspectos, especialmente para conseguir por año).
el apoyo a la cuestión del 30% del tiempo de trabajo.
Sin embargo, el apoyo de gestión que recibimos El pensamiento de diseño como un mero conjunto de
se realiza a través de tutorías, no de una toma de herramientas y métodos no es tan importante para
decisiones de arriba hacia abajo: todavía nos nosotros. Nos dimos cuenta de que necesitamos
autogobernamos. transformar toda la cultura organizacional. Para

lograrlo, lo más importante no es el conjunto de
Y, lo que es más importante, podemos métodos, sino cómo aplicas esos métodos, cómo
ver que los cambios comienzan a lideras proyectos, cómo configuras equipos diversos
manifestarse en la organización: o qué principios sigues en general. La forma de
trabajar es lo que constituye una organización más
ágil y centrada en el cliente, no seguir métodos
sacados de un libro de texto.

12.4 SPRINTS DE DISEÑO

Cómo configurar el diseño de servicios como una actividad el tema específico de cada sprint. El equipo del proyecto ampliado
continua en una organización puede variar dentro de un sprint.03
Una forma de implementar o introducir el diseño de servicios en
las organizaciones es mediante una secuencia de sprints de diseño.01 Investigación04
Cada sprint puede entenderse como un proyecto de diseño de servicio Utilice investigaciones cualitativas y cuantitativas para comprender y
único.02 En proyectos más grandes, un sprint se refiere a una iteración revisar la experiencia existente del cliente y/o empleado. A menudo,
dentro del proyecto (por ejemplo, centrarse en un paso o etapa específica los sprints previos o una hoja de ruta general guían al equipo a centrarse
de una experiencia). Una vez que se implementa (o descarta) un en un tema de investigación específico.
proyecto, el siguiente sprint comienza con una evaluación de la La investigación también incluye evaluar el impacto de sprints anteriores
experiencia general del cliente o empleado. Por tanto, el primer paso en la experiencia y el éxito empresarial. Luego, un equipo de diseño define
de cualquier nuevo sprint también incluye una evaluación del impacto del los próximos desafíos de diseño.
sprint anterior. Por lo general, utilizan visualizaciones de sus datos de
Trabajar con sprints puede ser efectivo porque brinda a los investigación, como sistemas o mapas de recorrido, para identificar
equipos un marco para trabajar. Un sprint de diseño proporciona una pasos críticos en la experiencia del cliente, a menudo basándose en
estructura de proceso aproximada con una fecha límite específica. El visualizaciones existentes y adaptándolas en función de su investigación.
equipo debe entregar algo al final de cada sprint de diseño y recibir Los mapas de viaje y otras visualizaciones deben convertirse en
comentarios. Sin embargo, dentro de un sprint, el equipo de diseño puede documentos vivos que sean desafiados en cada nuevo sprint de diseño.
adaptar el proceso e iterarlo según sea necesario. Esto también ayuda
a gestionar el proceso de diseño de servicios iterativos, ya que puede La investigación también debe centrarse en el proceso interno de
trabajar en una estructura predecible. A menudo, un equipo central de sprints anteriores y cuestionar la dinámica del equipo, los problemas, los
diseño de servicios gestiona los sprints y crea el equipo de proyecto desafíos de implementación, etc. para mejorar iterativamente el proceso
ampliado basándose en de sprint.
01 Un sprint de diseño describe un período de tiempo en el que un equipo trabaja en al menos una iteración de un diseño.
proceso. Los sprints suelen tener una duración de entre una y cuatro semanas. El término "sprint" deriva del desarrollo ágil de software,
pero el concepto de procesos de diseño programados tiene una larga tradición en el diseño industrial/de productos. Recientemente, el
enfoque de design sprint ha ganado más atención; véase, por ejemplo, Banfield, R., Lombardo, CT y Wax, T. (2015). Design Sprint: una
guía práctica para crear excelentes productos digitales. O'Reilly.
03 Véase 12.5.6, Caso: Desarrollar conocimientos sobre el diseño de servicios en todos los proyectos, para ver un estudio de caso sobre cómo equilibrar la
02 Véase también el Capítulo 4, Las actividades centrales del diseño de servicios, y el Capítulo 9, Proceso y gestión del diseño de servicios, para obtener una descripción
la necesidad continua de ciclos iterativos rápidos y la necesidad paralela de generar más valor a largo plazo a través de sprints y
general del proceso de proyectos de diseño de servicios únicos. En particular, 9.2.4, Estructura: Proyecto, iteraciones y actividades, proporciona detalles sobre la
proyectos en la investigación de diseño.
planificación y el reflejo de las iteraciones planificadas que también se aplican al diseño de sprints como actividades en curso.
04 Consulte el Capítulo 5, Investigación, para obtener una descripción detallada de cómo realizar investigaciones en proyectos de diseño de servicios.
SPRINTS DE DISEÑO DE SERVICIOS:

EN TEORIA
Una estructura arquetípica de un sprint de diseño de servicios
suele verse así.
INVESTIGACIÓN
IDEACIÓN
IMPLEMENTACIÓN
PROTOTIPOS
Ideación01 Prototipos02
Con base en los desafíos de diseño definidos, se inicia un proceso Las ideas seleccionadas se crean prototipos iterativamente desde
de generación de ideas (divergentes) y selección de ideas conceptos de baja fidelidad hasta prototipos de alta fidelidad y se prueban
(convergentes). Si es necesario, se puede realizar una investigación en contexto lo antes posible. La creación de prototipos puede
de diseño más centrada para examinar los pasos críticos que identifique. centrarse en la viabilidad técnica y la apariencia, pero aquí el objetivo
La ideación debe tener en cuenta ideas anteriores que han sido principal debe ser probar si una idea realmente proporciona valor al
“estacionadas” (por ejemplo, en un portafolio de ideas o en un muro cliente, usuario y/o empleado. Crear prototipos y probar el valor de
de ideas). Si se deben superar obstáculos organizacionales para una idea a menudo proporciona al equipo los argumentos que
convencer a los tomadores de decisiones antes de crear prototipos, las necesitará para lograr la aceptación para un mayor desarrollo e
ideas tempranas pueden convertirse en conceptos de ejemplo iniciales. implementación. En cualquier momento durante esta etapa, los
conceptos pueden descartarse, repetirse más o "retroceder" para
sesiones adicionales de investigación e ideación.
01 Consulte el Capítulo 6, Ideación, para obtener pautas sobre cómo realizar la ideación y selección de ideas en proyectos de diseño de servicios. 02 Consulte el Capítulo 7, Creación de prototipos, sobre cómo crear prototipos y probar ideas y conceptos en proyectos de diseño de servicios.
SPRINTS DE DISEÑO DE SERVICIOS:

EN LA PRÁCTICA
En realidad, el proceso de diseño dentro de un sprint es iterativo en
sí mismo. Por ejemplo:
INVESTIGACIÓN
A Cuando se da cuenta de que le faltan datos

C A
de investigación, siempre puede regresar e investigar
más.
B Cuando te das cuenta de que una idea o concepto

no funciona durante la creación del prototipo, vuelves IDEACIÓN
a la ideación o al último prototipo funcional.
C Cuando la investigación saque a relucir problemas IMPLEMENTACIÓN

muy obvios que deben (o podrían) solucionarse de A
inmediato, corríjalos.
B
PROTOTIPOS
Implementación03 Las empresas emergentes pueden integrar un modelo como
Una vez que una idea ha sido probada con éxito en contexto y este sin problemas dentro de sus flujos de trabajo de desarrollo
aprobada por el equipo de diseño y (si es necesario) por los ágiles existentes para definir requisitos como épicas o historias de
superiores, se implementará y desplegará. Las organizaciones más usuarios. Las pequeñas y medianas empresas suelen utilizar sprints con
grandes a menudo siguen un proceso de implementación paso a paso, duraciones ligeramente más largas, de 4 a 12 semanas, y algunas
desde los primeros pilotos locales hasta los lanzamientos de pruebas empresas más grandes y organizaciones gubernamentales incluso
regionales y la implementación global. trabajan en sprints de 3 a 6 meses. Las organizaciones utilizan varios nombres para
dependiendo de su contexto individual.

Sprints en las organizaciones Algunas estructuras y culturas organizacionales tienden a
La duración de los sprints de diseño de servicios a menudo depende de facilitar el trabajo en sprints, mientras que otras lo hacen mucho más
muchos factores. Como regla general, las empresas pequeñas, como las difícil. La práctica demuestra que una filosofía de emprendimiento
nuevas empresas, suelen trabajar con sprints de 1 a 4 semanas en corporativo y comportamientos de intraemprendimiento
función de su estructura ágil y ajustada. En particular, el software
04 Dependiendo de la organización, existen varios nombres para los sprints, como sprints de diseño de servicios, sprints de diseño
03 Consulte el Capítulo 8, Implementación, para obtener una descripción de cómo se vincula un proceso de diseño de servicios con sprints de pensamiento, sprints de diseño de experiencias, sprints de experiencia del cliente, sprints de experiencia del usuario, bucles
procesos de implementación como desarrollo de software, gestión de cambios, ingeniería y arquitectura. de innovación, iteraciones y proyectos de viaje, por nombrar algunos.
son útiles para los sprints de diseño. Este tipo de filosofía

gerencial generalmente fomenta el empoderamiento de los
empleados y las oportunidades de aprendizaje, y promueve
sistemas de incentivos, fases de exención y actividades fortuitas
como redes entre silos, actividades de innovación abierta y
estructuras laxas. Por ejemplo, algunas empresas organizan
CONSEJO EXPERTO espacios separados y dedicados para apoyar la experimentación
“En esta etapa, se necesita con ideas empresariales (por ejemplo, incubadoras internas,
la aceptación de la gerencia.
programas de aceleración, emprendimientos internos). Los
Si define nuevos criterios y
entregables dentro de los empleados tienen la oportunidad de presentar sus ideas (o mejor,
procesos existentes, esto sus prototipos funcionales) ante un jurado de expertos
conducirá a preguntas de
externos y tomadores de decisiones internos. Si son
gobernanza: ¿ Quién es
aceptados, pueden continuar la exploración con un pequeño
responsable de desarrollar los entregables?
¿Quién controla la calidad? equipo de colegas, con el apoyo de capacitación y, a veces,
¿Quién paga por las actividades
incluso de financiación para desarrollar un producto mínimo viable
adicionales? La clave para
nosotros fue que la alta (MVP).01 Si esto tiene éxito, algunos programas incluso
dirección empezó a preguntar: ofrecen capital de riesgo para iniciar una escisión externa. de la
¿ Dónde están los entregables?
organización existente. A través de este tipo de iniciativas, las
¿Te gustan las personas y los
mapas de viaje? Sin ellos, ideas pueden superar las estructuras paralizantes de las grandes organizaciones al mismo ritmo que una startup.
no puedo decidir”. Muchas organizaciones integran design sprints dentro de
Viejo Schilling su proceso de innovación existente, por ejemplo, un proceso de
etapa. En casos como este, es importante revisar los criterios
de decisión existentes con ojo crítico. Es difícil obtener mejores
resultados si se cambia el proceso de innovación pero se mantiene
el mismo sistema de toma de decisiones. Un sistema que
detiene los proyectos antes de que las ideas puedan explorarse
más a fondo mediante un proceso de diseño iterativo no es útil.
01 Para más información sobre MVP, consulte Ries, E. (2011). The Lean Startup: cómo los emprendedores de hoy utilizan la innovación
continua para crear negocios radicalmente exitosos. Libros de la corona.

12
DISEÑO DEL SERVICIO DE INTEGRACIÓN
EN ORGANIZACIONES
CASOS
Los siguientes siete estudios de caso proporcionan ejemplos de cómo el diseño de servicios
puede integrarse en organizaciones de varios niveles: cómo incluir el diseño de servicios en
el plan de estudios de la escuela secundaria nacional de Austria (12.5.1), cómo introducir
el diseño de servicios en una organización gubernamental (12.5 .2), cómo aumentar
la conciencia nacional y la experiencia en el diseño de servicios (12.5.3), cómo integrar
el diseño de servicios en una organización multinacional (12.5.4), cómo crear una cultura
centrada en el cliente a través del diseño de servicios (12.5 .5) y cómo desarrollar
conocimientos sobre el diseño de servicios en todos los proyectos de una organización grande (12.5.6).
478/479
12.5.1 Caso: Incluir el diseño del servicio en

Plan de estudios de secundaria a nivel nacional................................. .......................... 480
Diseño de servicios en escuelas secundarias.

— Helga Mayr, profesora y coordinadora de cursos, Universidad Pedagógica del Tirol
12.5.2 Caso: Introducción al diseño del servicio

en una organización gubernamental................................................ ................................ 484
Desatar la creatividad en una organización gubernamental exhausta

— Daniel Ewerman, fundador y director ejecutivo de Transformator
— Sophie Andersson, diseñadora sénior de servicios, Transformator
— Anton Breman, diseñador de servicios sénior, Transformator

conocimiento y experiencia ................................................. ........................................487
El surgimiento del diseño de servicios en Tailandia

— Waritthi Teeraprasert, senior de diseño y desarrollo empresarial creativo
Oficial, Centro Creativo y de Diseño de Tailandia
12.5.4 Caso: Integrar el diseño del servicio en un

organización multinacional................................................ ................................ 491
Rediseño de Deutsche Telekom

— Ole Schilling, director sénior de diseño, Deutsche Telekom
— Philipp Thesen, diseñador jefe – Diseño líder de Telekom, Deutsche Telekom

a través del diseño del servicio ................................................. ................................................495
Hacia una organización sostenible centrada en el cliente

— Tim Schuurman, cofundador de DesignThinkers Group y
Academia de pensadores de diseño
— Vladimir Tsaklev, líder de mejora continua, CocaCola Hellenic BSO

entre proyectos ................................................. ................................................. ......499
Trabajar con objetivos en movimiento

— Geke van Dijk, director de estrategia, STBY
— Katie Tzanidou, directora de investigación de UX, Google
12.5.1 CASO: INCLUSIÓN DEL DISEÑO DE SERVICIOS EN LOS CURRÍCULOS DE ESCUELA SECUNDARIA A NIVEL NACIONAL
Diseño de servicios en escuelas secundarias.
AUTOR Austria lidera el camino en la difusión organización e implementación en la identificar diversas partes interesadas y
helga mayer del diseño de servicios al ser el primer realidad”. En 2012, se creó un grupo de considerar los procesos entre bastidores.
Maestro y
país del mundo que ha implementado trabajo a nivel nacional para apoyar la Se introdujo la asignatura en la que se
Coordinador de curso,
el diseño de servicios en el plan de estudios introducción del nuevo tema. integra el diseño de servicios con el fin de
Pedagógico
nacional para todas las escuelas Cuatro años después, en 2016, el nuevo plan ofrecer a los estudiantes la oportunidad de
Universidad Tirol
secundarias con un enfoque empresarial.01 de estudios entró en vigor por decreto. vincular y aplicar de forma práctica lo
La Gestión de Empresas y Servicios ahora aprendido en diferentes materias.
El diseño de servicios se enseña en todo el país. Además de ayudar a los estudiantes
como materia escolar. a adquirir una actitud emprendedora, el
Desde 2016, el diseño de servicios ha sido Al integrar el diseño de servicios en el diseño de servicios docentes contribuirá
parte del plan de estudios nacional austriaco plan de estudios, se ha creado un a alcanzar los objetivos educativos de
para las escuelas secundarias, integrado en espacio para el “hacer” como promotor del “ciudadanía activa” y “empleabilidad”. La
una materia llamada “Gestión de empresas aprendizaje sostenible, con un fuerte enfoque integración de un enfoque de innovación
y servicios”. 02 Hay aproximadamente en un enfoque multidisciplinario y su fundamental (que marca tendencias) hace
90 escuelas secundarias con un enfoque aplicabilidad a la práctica empresarial en el que los estudiantes sean aptos para
empresarial en Austria y cada escuela contexto de la educación empresarial. "diseñar" activamente su (y nuestro) futuro.
puede definir individualmente el ámbito de
esta asignatura, de 2 a 12 horas lectivas Cumplir diferentes objetivos Implementación
semanales. El trabajo en el nuevo plan Como los graduados encontrarán empleo El gran desafío era (y sigue siendo hasta
de estudios comenzó en 2011 con el objetivo predominantemente en la relativamente cierto punto) la cuestión de cómo anclar el
de crear una asignatura que abordara inespecífica “industria de servicios”, deberían diseño de servicios en las escuelas, ya que
“negocios”. poder comprender la naturaleza de los todavía es una disciplina relativamente joven.
servicios en su conjunto. Esto incluye saber Dos años antes de que se lanzara el nuevo
01 Esto incluye todas las escuelas secundarias en Austria del tipo “Höhere cómo se pueden diseñar los servicios plan de estudios de la escuela secundaria,
Lehranstalt für wirtschaftliche Berufe”, abreviado “HLW” o “HBLA”, que
podría traducirse como “escuelas secundarias con enfoque empresarial”. (incluida la investigación, la ideación, la se presentó el “concepto” de diseño de
02 El título original alemán de esta asignatura es “UDLM Unternehmens
und Dienstleistungsmanagement”. creación de prototipos y la implementación), así como
servicios a un grupo seleccionado de estudiantes.
CASOS 12 Diseño de servicios integrados en las organizaciones 480/481
número de multiplicadores potenciales, como El curso básico de tres días incluye "El tema de nuestro curso fue 'Street Food'
maestros y directores de escuela. El público herramientas básicas de diseño de servicios, y creamos un prototipo de toda la situación con
estaba interesado, pero inicialmente no como personas, mapas de viaje, mapas un camión alquilado para poder producir y
estaba seguro de cómo llevar el diseño de de partes interesadas y prototipos, así como probar nuestros prototipos de cocina en el
servicios al aula. Business Model Canvas. contexto real".

También incluye algunas de las principales
Gracias a Internet nos dimos cuenta de actividades de diseño de servicios: — Marianne Liszt, profesora de HBLA
que Marc Stickdorn vivía a la vuelta de la investigación, ideación y creación de Oberwart/Burgenlandia
esquina en Innsbruck, Austria. Nos comunicamos prototipos. Una gran parte de este primer
con él para organizar más presentaciones curso trata sobre la mentalidad y el Ganando experiencia
y talleres que nos ayudaran a comprender proceso de diseño iterativo, ya que la mayoría En el semestre de invierno 2016/2017 se
qué es realmente el diseño de servicios, de los profesores no tienen experiencia en llevó a cabo el tercer curso básico a nivel
cómo puede ser beneficioso para los diseño. Todo el curso está organizado como nacional y la segunda formación docente
estudiantes de secundaria y cómo podría un curso de formación de profesores. Como de seguimiento. Más de 100 profesores en
enseñarse en la escuela. Luego le pedimos a todos los participantes son pedagogos Austria ya han pasado por la formación y
él y a su colega Markus Hormeß que profesionales, el contenido del curso se centra están transmitiendo sus conocimientos a sus
organizaran una formación de profesores en en el diseño de servicios en la práctica y les estudiantes y colegas, a veces enseñando en
diseño de servicios a nivel nacional. da a los participantes tiempo suficiente para equipo junto con colegas de otras materias.
revisar y discutir cómo se pueden enseñar
estas herramientas y métodos en la escuela.

Capacitación docente a nivel nacional. El curso de seguimiento de tres días En realidad, implementar el servicio
Estos cursos de formación docente a nivel adopta un enfoque más abierto de El diseño como asignatura en las escuelas
nacional los organizamos como cursos “campamento de bar” o “desconferencia”.03 secundarias es un proceso de diseño de servicios
ofrecidos por la Universidad Pedagógica del Los temas van desde estudios de en sí mismo. Tanto los profesores como los
Tirol en Innsbruck exclusivamente para los casos hasta el intercambio de primeras estudiantes comienzan con “primeros
profesores responsables de esta nueva experiencias, la prueba de lecciones y la borradores de mierda” y los mejoran de forma
materia escolar. Hay dos cursos consecutivos creación de prototipos de materiales para el aula. iterativa: los profesores sus lecciones, los
de tres días de duración: un curso “básico” y estudiantes los servicios en los que trabajan
un curso “avanzado” de seguimiento. en sus clases. Para mejorar constantemente
03 Un “campamento de bar” o “desconferencia” es una conferencia generada por el usuario. El

este proceso, los profesores pueden intercambiar
La agenda del evento es cocreada por los propios participantes ese día, por
lo que el contenido se basa en sus necesidades e intereses. experiencias y compartir constantemente.
D
A Los recorridos de escritorio suelen ser un buen comienzo para la creación de prototipos y
pueden ayudar a conectar visualmente las experiencias de los clientes con los procesos de
los empleados en primera y segunda instancia.
B Las personas basadas en suposiciones son fáciles y divertidas de hacer para los estudiantes,
pero solo son útiles cuando están respaldadas con datos de investigación posteriores.
C Crear los primeros mapas de viaje del cliente basados en suposiciones para presentar el mapeo
de viajes y los viajes emocionales en clase.
D Business Model Canvas es una gran herramienta para conectar el diseño de servicios
con otras materias económicas y comerciales en la escuela, como administración,
finanzas o contabilidad.
mi El uso de varios calentamientos con los estudiantes en clase cambia la relación

con el maestro y rompe con las rutinas a las que los estudiantes están
acostumbrados en las aulas.
F Los estudiantes de la escuela HBLA Oberwart utilizaron métodos de diseño de servicios para
crear un servicio de camión de comida en el campus.01
F
01 Foto: Marianne Liszt, HBLA Oberwart, 2016.
material didáctico a través de un foro en línea El grado individual de implementación Los directores son partes interesadas clave
compartido con la creciente comunidad en cada escuela parece depender de varios que también necesitan algunos conocimientos
de profesores de diseño de servicios en factores que influyen. básicos de diseño de servicios para comprender el
Austria. Además, hemos recibido solicitudes Uno de estos factores podría ser cómo se proceso, los métodos y las herramientas de diseño.
de profesores para establecer una reunión introduce el diseño de servicios en las escuelas a Este conocimiento les permitirá comprender
mi anual que fomente una comunidad viva de práctica nivel nacional. En Austria, esto se hace mediante los proyectos escolares relacionados con el
de profesores de diseño de servicios en una combinación de un enfoque de arriba hacia diseño de servicios y cómo los estudiantes y las
Austria. abajo (incluyendo el diseño de servicios en el plan escuelas pueden beneficiarse de ellos.
de estudios nacional de educación
Perspectivas secundaria) y un enfoque de abajo hacia arriba “El diseño de servicios es también una
Dado que el diseño de servicios aún está en (formando a docentes y estableciendo una actitud, una observación y percepción abierta
su infancia en las escuelas, sin duda seguirá comunidad de práctica). lo que hasta ahora y sensible de los acontecimientos que muy a
siendo apasionante. parece prometedor. menudo inicia un proceso de cambio”.
Durante los próximos años supervisaremos y Otra ruta hacia el éxito podría ser comenzar con — Bernadette Zangerl, profesora de
HLW Landeck/Tirol
evaluaremos académicamente el proceso proyectos pequeños y aprenderlos de forma
posterior de implementación del diseño de iterativa, tolerando (o incluso acogiendo con
servicios en la educación secundaria en agrado) los errores como fuente de conocimiento CONCLUSIONES CLAVE
Austria. Una de nuestras preguntas de para seguir mejorando. Además, sin duda es
investigación es cómo los estudiantes se útil crear conciencia dentro de la escuela Comience con proyectos
benefician de la educación temprana en diseño (entre todas las partes interesadas relacionadas,
01 pequeños, aprenda de los errores
de servicios en su vida profesional y tal vez como profesores, estudiantes, padres, socios, y los éxitos y luego repita.
incluso en su vida privada. Además, esperamos etc.) y también entre escuelas, mediante la
que con la creciente experiencia dentro de comunicación sobre las actividades de diseño de Asegúrese de mantener la
nuestra comunidad podamos ofrecer una servicios. intercambiar experiencias con

02 mente abierta y estar dispuesto a
guía profunda sobre cómo implementar de colegas y mantener la mente abierta sobre compartir experiencias para aprender
manera efectiva y exitosa el diseño de servicios la participación de los estudiantes. de los demás.
en el plan de estudios de la escuela
secundaria. Sin embargo, ya podemos ver De hecho, uno de los factores clave Educar a las partes interesadas
algunos resultados iniciales que nos podría ser una mentalidad abierta y la voluntad
03 clave sobre el diseño de servicios
gustaría compartir. de compartir experiencias y aprender de los para ayudarlos a comprender mejor y
demás. finalmente la escuela apoya tu proyecto.

12.5.2 CASO: INTRODUCCIÓN DEL DISEÑO DE SERVICIOS EN UNA

ORGANIZACIÓN GUBERNAMENTAL
Desatar la creatividad en
una organización gubernamental exhausta
AUTOR Ante la disminución de la confianza “La comprensión de nuestro Involucrar a

Daniel Ewerman de los ciudadanos y los empleados problema de confianza existía más o los empleados
Fundador y llevados al límite de su menos desde hacía mucho tiempo, pero Se invitó a participar a oficinas y se
CEO, Transformador
compromiso, Arbetsförmedlingen (el los resultados positivos como efecto de la eligieron siete con una variedad de
sophie andersson
Servicio Público de Empleo comprensión estaban ausentes. Realmente condiciones para convertirse en
Servicio para personas mayores
Sueco) necesitaba encontrar una nueva no teníamos otra opción que centrarnos “Invernaderos”. El personal asistió
Diseñador, transformador A
Antón Bremán manera de avanzar y crear un cambio más en nuestro enfoque en el cliente, y a un curso intensivo de tres días sobre
Servicio para personas mayores cultural. En aquel momento, es por eso que recurrimos al diseño diseño de servicios, métodos de
Diseñador, transformador prueba, herramientas y enfoque. Las
Arbetsförmedlingen tenía 13.000 de servicios y decidimos dejar que
empleados, 320 oficinas y 27 millones de clientes.
nuestros empleadores y nuestros oficinas conocieron las soluciones de
tactos cada año. clientes fueran parte del desarrollo”. servicio y pudieron realizar las
Previo a este proyecto, se había — Helena Engqvist, ex directora de iteraciones finales a escala local.
realizado una línea de proyectos para Comunicaciones, Arbetsförmedlingen Adaptaron las soluciones a sus
diseñar soluciones centradas en el condiciones cotidianas y crearon
cliente. Se trazó el vínculo entre la “No intentamos convencer a todo el prototipos, entrevistaron a los clientes,
experiencia negativa del cliente y los mundo, empezamos con los curiosos y generaron ideas para ajustes y
problemas internos. Se desarrolló una los voluntarios. Hoy casi toda la realizaron los diseños finales. Se
priorización clara para los cambios. Pero organización quiere ser un creó una función de soporte central,
en lugar de simplemente ordenar a Invernadero”. con diseñadores de servicios de
las oficinas que “implementen estas — Pia Rydqvist, directora de atención al cliente, Transformator Design y personal de
soluciones y las hagan funcionar”, Arbetsförmedlingen la sede central para moderar el proceso
Arbetsförmedlingen dio un giro valiente y capacitar a las oficinas. Hasta el
y puso al personal de primera línea momento 24 oficinas se han convertido en Invernaderos.
a cargo del cambio.

“Pensamos que tal vez las soluciones

podrían implementarse sin que los
empleadores comprendieran las
B
necesidades de los clientes y por qué
necesitábamos cambiar. Esto fue un error,
pero esa es la gran parte de todo
este enfoque: se basa en cometer errores,
pero cometiéndolos temprano,
admitiéndolos, aprendiendo de ellos y
ajustándolos sobre la marcha”.
— Pia Rydqvist, directora de atención al cliente,
Arbetsförmedlingen
El resultado fue una gama de

soluciones revisadas que ahora la
D central sabía que funcionarían bien en
oficinas grandes y pequeñas, en
ciudades y en el campo, y desde el
C
punto de vista de los clientes y
empleados. Los cambios se implementaron
A Mapeo del recorrido de los empleados para aprender y adaptar

con gran aceptación por parte del personal
los principios de diseño de servicios internamente. de primera línea y crearon un sentido de
B Ejemplo de un recorrido de cliente realizado por el equipo interno utilizado como propiedad organizacional.
herramienta de comprensión y gestión del cambio. Cuando el primer concepto se
C Los invernaderos como herramienta para que los empleados utilicen su experiencia con implementó en 320 oficinas, resultó en una
los clientes, se alejen y creen espacio para la creatividad en sus operaciones
reducción del tiempo (de 50 minutos a solo
diarias.01
10) dedicado al registro práctico en la
D La estructura de gestión para guiar a la organización hacia la
propiedad total y un mandato en el proceso de transformación.02 primera reunión, liberando tiempo para
centrarse en las ambiciones y necesidades
del individuo. La disminución de la confianza
01 Ilustración: Por Brolund.
02 Ilustración: Por Brolund. de los ciudadanos se detuvo y los empleados
Dicen que el enfoque de diseño de servicios El desarrollo de servicios se puede CONCLUSIONES CLAVE
ayudó a suavizar las jerarquías y borrar el realizar en las oficinas locales.
prestigio, lo que condujo a un aumento — Los futuros proyectos de desarrollo Prepara una base sólida
drástico de la salud y la satisfacción laboral. nacional se coordinarán en
01 de coraje.
Invernaderos.
"El aprendizaje requerirá algo de tiempo — El marco Invernadero sigue siendo relevante Filtrarlo a través de
adicional al principio, pero creemos que y contribuye a crear mejores servicios, 02 la simplicidad.
el desarrollo impulsado por el cliente debe basados en las necesidades de los
incorporarse como una parte natural del ciudadanos. Déjelo madurar a través del
trabajo diario".
03 aprendizaje activo.
— Pia Rydqvist, directora de atención al cliente, “No podemos volver a la forma en que
Arbetsförmedlingen trabajábamos antes. Una vez que haya Practique lo que
aprendido las herramientas y los métodos 04 predica.

Efectos sobre y, lo que es más importante, haya adaptado
organización el enfoque, no podrá dejar de aplicarlo a todo Asegúrate de utilizar un
El desarrollo impulsado por el cliente ahora en su trabajo”.

05 molde para hornear de persistencia.
se considera una parte esencial del futuro de — Anna Palmgren, directora de Arbetsförmedlingen,
la organización y en junio de 2016 se Växjö Deja que
implementó una función de soporte permanente 06 gotee realidad.
para establecer el concepto de invernadero
en toda la organización. Hasta ahora, 2.000 Finalizarlo a través de la
empleados, entre ellos 400 directivos, han

07 propiedad organizacional.
aprendido el diseño de servicios y la
importancia de un enfoque centrado en el
cliente, pero el objetivo es ofrecerlo a todos
los empleados. La función de soporte se
asegurará de que:
— El conocimiento del cliente se comparte y

recopila para que el
12.5.3 CASO: AUMENTAR LA CONCIENCIA Y LA EXPERIENCIA EN EL DISEÑO DE SERVICIOS

NACIONALES
El surgimiento del diseño de servicios en Tailandia
AUTOR
Waritthi Al darse cuenta de la importancia de la Conferencia sobre el valor del diseño de servicios. El Proyecto de Trenes de Alta Velocidad (HST), un
Teeraprasert (lluvia) economía de servicios para crear valor y Presentó ideas de países como Alemania y proyecto de cocreación entre TCDC, OTP y
Diseño sénior y Livework, dio como resultado la implementación
mejorar la calidad de vida de los tailandeses, e Finlandia, que adoptan un enfoque sistemático y
Negocio Creativo
Oficial de Desarrollo, impulsar la competitividad del país en el campo eficiente de desarrollo de servicios públicos; esto de los principios de diseño de espacio y servicios
Tailandia creativo de los servicios, el Centro Creativo y de Diseño resultó en el primer taller de diseño de servicios dentro del desarrollo de estaciones de trenes de
& Centro de Diseño de Tailandia. Entre los participantes se
de Tailandia (TCDC) es la primera organización alta velocidad. Este proyecto ilustró la importancia
tailandesa que introduce el diseño de servicios. a encontraban profesores de diseño, CTPD del diseño para el sector público, ya que los
Tailandia, experimentándolo y aplicándolo en y organizaciones de servicios públicos, a saber, la Principios de Diseño del Servicio HST estaban bajo
diversas organizaciones tanto del sector público Oficina de Correos de Tailandia, los los Términos de Referencia de OTP, la organización
como del privado. Ferrocarriles Estatales de Tailandia y la Oficina de que manejó el programa de estudio de viabilidad
Política y Planificación de Transporte y Tráfico del HST de Tailandia.
Iniciamos un programa de Diseño de (OTP).
Servicios en Tailandia con la ambición de impulsar
el diseño de servicios como una parte importante
para mejorar los servicios existentes o impulsar Talleres de trabajo 2 El Proyecto de Estudio de Mejora de la
la innovación de servicios para empresas y Los talleres crearon conciencia entre las Estación de Tren de Hua Lamphong es un estudio
servicios públicos en Tailandia. organizaciones de servicios públicos sobre el de la estación de tren de Hua Lamphong, centenaria
papel y la importancia del diseño de servicios. En y sin cambios.

Presentamos por primera vez el diseño de consecuencia, hemos participado en dos Nuestro equipo aplicó el diseño de servicios,
servicios en el simposio anual de TCDC, Creativities proyectos que planifican el futuro del sistema de comenzando con investigaciones de campo,
Unfold 2012, invitando a Birgit Mager, presidenta de transporte público de Tailandia: estudios de usuarios y pasando a un proceso
Service Design Network y profesora de Diseño de completo de diseño de servicios. El resultado
Servicios en la Escuela Internacional de fueron mejoras físicas, incluidas actualizaciones
Diseño de Colonia, a 1 La investigación del diseño de servicios para en el área de espera de pasajeros y el área
las ideas y necesidades de los usuarios en comercial alrededor.

la estación, así como un estudio de Apoyar y amplificar el diseño de servicios. En 2015, nos desafiamos a nosotros mismos
viabilidad del nuevo diseño del servicio y el Esto inició la cooperación entre cinco y a los sectores agrícola y manufacturero
establecimiento de un nuevo modelo de universidades. Al elegir el tema “Diseño con la pregunta: “¿Cómo podemos
negocio para la estación Hua Lamphong de servicios para el transporte público”, transformar las empresas tailandesas de
en el futuro. con un tren de alta velocidad como empresas manufactureras y orientadas a
En 2014, invitamos a los expertos en objetivo de desarrollo del diseño de productos a empresas con experiencia del
diseño de servicios Marc Stickdorn, Markus servicios, los profesores y estudiantes de cliente y empresas orientadas a servicios
Hormess y Adam Lawrence a difundir sus las cinco universidades aprendieron juntos que utilicen ¿El enfoque de diseño de
conocimientos más ampliamente los conceptos y el proceso del diseño de servicios?”
organizando dos tipos de talleres de servicios y crearon prototipos que se
diseño de servicios. En primer lugar, un exhiben en la exposición “Diseño de Adopción de grandes empresas
programa de “Capacitación de capacitadores” Servicios para el Transporte Público”. Presentamos el enfoque de diseño de
capacitó a facilitadores de diseño de servicios a dos empresas tailandesas de
servicios, quienes luego actuaron gran escala (a saber, STC Group, una
ellos mismos como divulgadores de Cursos de formación empresa líder en el sector agrícola, y
conocimientos, facilitando futuros talleres También creamos cursos de capacitación PTT Chemicals, una empresa manufacturera)
de diseño de servicios. En segundo en diseño de servicios a corto plazo y pudimos convencer a las juntas ejecutivas
lugar, nuestros invitados facilitaron para el público en general en el marco del de ambas empresas de la importancia y los
talleres de cocreación para iniciar tres proyecto Bangkok Service Jam, además beneficios de los principios, procesos y
proyectos en diferentes sectores de servicios: de organizar cursos especiales de herramientas del diseño de servicios.
el sector de la salud con el Hospital capacitación en diseño de servicios para También iniciamos proyectos de diseño
Internacional de Bumrungrad, la 13 universidades en el marco del proyecto de servicios cocreativos basados en
industria de servicios de hospitalidad con la miniTCDC, difundiendo conocimientos estas dos organizaciones reuniendo al
Asociación de Hoteles de Tailandia y el mediante la facilitación de talleres. Los personal de las empresas y a diversas
sector turístico con Áreas Designadas para la resultados del taller fueron prototipos de partes interesadas: invitamos a los
Administración del Turismo Sostenible. diseño de servicios en cada caso local. departamentos de producción, I+D de
(Organización pública). Los conceptos y Después de acumular lecciones, productos, ventas y marketing, así como
prototipos derivados de estos talleres se oportunidades, problemas y obstáculos de a la dirección de alto nivel, a unirse. nuestros
han implementado en estas organizaciones. nuestro programa de diseño de servicios talleres de diseño de servicios y
Además, nos propusimos (que se ha centrado principalmente en el programas de capacitación. Nosotros y
involucrar al sector educativo en sector de servicios en los últimos años), nuestro equipo
Facilitó los talleres, ejecutó todo el Proyecto Charoenkrung”. El objetivo

A
proceso de diseño del servicio y del proyecto era revivir y desarrollar el
concluyó con prototipos de productos distrito de Charoenkrung, que
y servicios. alguna vez fue una importante zona
Este es un punto de partida en la aplicación. económica y social de Bangkok, para
convertirlo en un diseño de servicios creativo y el distrito de diseño del futuro. El
B proyecto, proceso de pensamiento. Es posible que estas empresas no se hayan
transformado desde julio de 2015 hasta junio de 2016, se llevaron a cabo utilizando
el servicio ellos mismos en unos pocos años, pero la retroalimentación del pensamiento
de diseño y los principios de realización de las empresas es bastante positiva. ya
que durante estos talleres han ganado afinidad entre los expertos en experiencias
ciudadanas creativas, arquitectura y diseño, así como programas de capacitación.
Tienen como actores claves en el distrito.
Adoptamos nuevos enfoques que les han dado una mejor comprensión del
distrito, invitamos a los diseñadores y locales de sus clientes y la forma en que su
gente (que no sólo son usuarios, sino también participantes) a expresar los
problemas. están creando prototipos y probando y articulando las oportunidades y
productos y necesidades mínimos viables de la comunidad. Esto llevó a los servicios
C
a comparar sus prototipos y un concepto de desarrollo de proyectos con sus
procesos comerciales existentes: varias formas, pasos y procesos: es. Los nuevos
enfoques han llevado a partir de la investigación en diseño, obteniendo cambios
en su fabricación y insights, generando ideas, codiseño en las propias organizaciones.
D
ing, realizando prototipos en papel y
prototipos 1:1 a escala real, y probando
Distrito creativo y evaluando con la población local en
A Hablando del recorrido del cliente y los puntos de contacto.
Para promover la CTPD hacia espacios reales. El objetivo final del
B Realización y prueba de un prototipo de baja fidelidad.
Charoenkrung y para aplicar el proyecto implica no sólo desarrollar el
C Una discusión sobre el recorrido del cliente durante un taller de diseño
pensamiento de diseño y el diseño de distrito creativo sino también desarrollar
de servicios.
servicios a mayor escala, nosotros y un “modelo de cocreación”, así como

D Una colección multifacética de ideas ayuda a guiar nuestros proyectos.
nuestros socios iniciamos el programa “CoCreate los principios y procesos de servicio.
pensamiento y acción de diseño que se y 30 universidades para participar en Facilitación de talleres:

pueden aplicar a nuestra querida Tailandia. actividades de diseño de servicios.
03 El mejor punto de partida para
Nuestros programas y esquemas el diseño de servicios (para
de diseño de servicios acaban de comenzar; aquellas personas u organizaciones
no obstante, han creado conciencia entre CONCLUSIONES CLAVE que son nuevas en este
el público, el sector empresarial y el enfoque) es realizar un taller de
sector social y han proporcionado resultados La simplicidad del diseño de diseño de servicios. Esto
esenciales. Estos incluyen prototipos 01 servicios y su proceso: las significa que la inteligencia y las
de servicios para futuras inversiones y personas están rodeadas de habilidades del facilitador del
desarrollo. Nuestra creación y difusión servicios en casi todos los aspectos diseño de servicios son la clave
del conocimiento del diseño de servicios a de sus vidas. Por lo tanto, es del éxito. Incluso si tienen grandes
través de la facilitación de talleres, junto bastante fácil educar, enseñar, habilidades de facilitación, los
con esquemas cocreativos y basados en capacitar y aplicar el diseño de buenos facilitadores deben
proyectos con otras organizaciones y servicios ya sea en la vida o en el trabajo. conocer o aprender algún
comunidades, han publicitado y contenido específico antes de realizar talleres.
desarrollado el conocimiento del Cocreación en multi
diseño de servicios, así como también

02 proyectos disciplinarios:
han reforzado la red y el ecosistema El diseño de servicios y el
de diseño de servicios que crear proceso de pensamiento de
impactos económicos y sociales en diseño pueden llevar a quienes no
Tailandia en el futuro. son diseñadores a entender el
Como resultado de estas actividades, diseño de manera diferente, como
hemos visto un compromiso importante un método para resolver problemas
con el diseño de servicios. Desde marzo y crear valor. El “diseño” no es
de 2013 hasta junio de 2016, 1.500 sólo para diseñadores; es el
personas asistieron a nuestros talleres proceso de cocreación con
de diseño de servicios. Además, nuestro personas de diversas disciplinas
canal de YouTube ha registrado más (ya sean expertos o
de 87.000 visitas. CTPD ha impulsado a 30 aficionados), combinando
organizaciones públicas y privadas experiencias y trayectorias y
brindando las soluciones adecuadas.
12.5.4 CASO: INTEGRACIÓN DEL DISEÑO DE SERVICIOS EN UNA

ORGANIZACIÓN MULTINACIONAL
Rediseño de Deutsche Telekom
AUTOR El reto En la mayoría de las empresas, el papel Del hacer al pensamiento

Ole Schilling Deutsche Telekom opera en 14 países, del diseño está cambiando: de dar forma Aprovechamos el potencial del diseño
Gerente Sénior de Diseño, atiende a más de 160 millones de clientes a dar estrategia. El diseño ha adoptado un integrando el pensamiento de diseño en los
Deutsche Telekom
y tiene una facturación anual de alrededor papel de liderazgo estratégico y, al procesos fundamentales de toda la empresa.
Philipp Thésen de 70 mil millones de euros. Como hacerlo, ha causado un gran revés para las Solo hay unos 100 diseñadores en
Jefe de diseño
Líder de diseño de Telekom, antigua empresa estatal, nos mueve grandes corporaciones en las que nuestro equipo, por lo que nunca podríamos
Deutsche Telekom principalmente la tecnología y la tradicionalmente el diseño ha desempeñado esperar estar al día con la creciente necesidad
infraestructura. Hace poco más de siete un papel menos destacado. Teníamos un de diseño. Es por eso que creamos
años, se creó el departamento de diseño objetivo: brindar la mejor experiencia de su herramientas y activos que servirían a la
para desafiar cada producto y servicio y al clase para nuestros 160 millones de organización y al mismo tiempo aprovecharían
mismo tiempo impulsar el enfoque en el clientes. Y sabíamos que para lograrlo, el potencial del diseño y el pensamiento
cliente para lograr la mejor experiencia necesitábamos un cambio de mentalidad de diseño. Operacionalizamos los procesos
de cliente: un desafío enorme para un sostenible en partes importantes de nuestra y métodos que derivamos de nuestra
gigante tecnológico que solía estar dirigido organización. Esta es la historia de cómo sucedió. experiencia en la realización de diseños.
por el gobierno. Además, analizamos los métodos de
"En los últimos años hemos trabajado pensamiento de diseño existentes y
con éxito en más de 200 productos y servicios adoptamos enfoques de varias escuelas de
Nuestra meta para Deutsche Telekom y hemos pensamiento, incluidas las de la Universidad
Desde el Foro Económico Mundial de conseguido ascender en la escala del de Stanford y HPI.
Davos de 2016 hasta las salas de juntas de diseño desde un enfoque en la forma a En última instancia, tomamos
corporaciones multimillonarias, el centrarse en los procesos, avanzando métodos externos y cientos de entrevistas y
pensamiento de diseño es un enfoque lentamente hacia un enfoque en la estrategia". los comparamos con nuestra propia
ampliamente adoptado para la resolución — Philipp Thesen, diseñador jefe, experiencia y conocimientos internos para
creativa de problemas. Gracias a la Líder de diseño de Telekom crear un conjunto estandarizado de métodos
creciente importancia de la experiencia del y herramientas diseñados para
cliente como factor diferenciador clave en Nuestra organización.

Esto condujo a puntos comunes, una Laboratorio de clientes. Regularmente

comprensión clara de las responsabilidades invitamos a clientes reales, seleccionados en
y una integración limpia dentro de la estructura función de nuestras personas, a desafiar

organizativa existente. Creamos una selección los productos existentes y las
de 17 métodos, personalizados para innovaciones de productos propuestas. Este
nuestras necesidades, junto con enfoque es especialmente poderoso
personas detalladas y herramientas y plantillas porque genera comentarios y conocimientos
prácticas. Es el conjunto de herramientas valiosos que adoptamos al invitar a nuestros
estándar de nuestro trabajo diario y nos ayuda colegas de toda la empresa a compartir
A
a colaborar de una manera eficiente y orientada este conocimiento e impulsar la visibilidad
al cliente. La caja de herramientas se amplía de nuestro tema. Invitar al equipo directivo
y actualiza continuamente. Está disponible para que pueda experimentar de primera
como libro y en línea dentro de nuestra mano los comentarios de los clientes es
herramienta de diseño corporativo, una herramienta sencilla pero
Brand & Design, una plataforma que extremadamente poderosa. En vivo y
creamos para que nuestros colegas distribuyan directo: diseño centrado en el cliente.
y aprovechen el diseño.
Marco educativo
"Alineamos el proceso de diseño y la Aunque invitamos a nuestros colegas en una
integración de nuestros métodos y etapa temprana a interactuar con nosotros
herramientas dentro del proceso de desarrollo y discutir cómo implementar los KPI de la
con nuestros colegas alemanes y europeos experiencia del cliente con los procesos
que trabajan en productos y servicios existentes, la realidad es que dentro de las
orientados al cliente". grandes corporaciones el cambio ocurre en
— Ole Schilling, director sénior de diseño pequeños pasos. Por lo tanto, debemos
fomentar una cultura en la que los principios
Creemos firmemente que la visibilidad es del pensamiento de diseño se adopten en gran
clave y comunicamos y mostramos medida dentro de la cultura y los valores corporativos.
activamente nuestro ideal centrado en el El siguiente paso lógico era crear un marco
cliente. Por eso también lanzamos un nuevo educativo.
formato de interacción llamado
mi
A La coherencia aprovecha las experiencias de los productos en

todos los productos.
GRAMO
B Lograr que todas las partes interesadas se unan lo antes posible. F
C Pruebas y aprendizaje.
D Speedport Neo: diseño centrado en el cliente.
mi Creación temprana de prototipos.
F Compartiendo experiencias y creando embajadores.
GRAMO La experiencia del producto es la experiencia de la marca.
h “Design Thinking Doing”: el manual personalizado para

el diseño centrado en el cliente I
en Deutsche Telekom.
I Establecer el diseño como disciplina de liderazgo para la transformación digital. h

Para impulsar un cambio real, debemos CONCLUSIONES CLAVE El pensamiento de diseño es
Creamos un espacio y un programa

04 demasiado importante para
dedicados a centrarse en el pensamiento de Integrar a las partes interesadas dejarlo sólo en manos de los
diseño: Telekom Design Academy, un lugar

01 y a los usuarios lo antes posible diseñadores. Sin embargo, la
donde enseñamos nuestros métodos y el uso para ayudar a que el pensamiento de experiencia que los diseñadores
de nuestras herramientas, pero también diseño se convierta en un enfoque común. obtienen de una sólida experiencia
apoyamos a nuestros colegas con la facilitación Comience con las partes en diseño los convierte en los
real de proyectos. Nos dimos cuenta de interesadas que estén más abiertas embajadores perfectos del
que la demanda de facilitación de proyectos y a la colaboración. pensamiento de diseño. Crear
capacitación en pensamiento de diseño en el una comunidad de expertos ha sido
trabajo se puede aplicar a temas específicos. Haga que el enfoque sea lo más especialmente beneficioso para
La demanda superó con creces nuestras

02 tangible posible para que quede nuestro lanzamiento europeo, en el
expectativas, por lo que tuvimos que empezar claro cómo funciona y cuáles son que aprender y aprovechar
a dotar de personal a nuestros equipos los beneficios. Cree una imagen las experiencias de los demás
internos y externos de inmediato. de destino clara y avance hacia ella. resultó ser esencial.
No pierdas el tiempo con

Aprendizajes discusiones teóricas. No espere que los
Venimos de un fuerte legado de diseño. siones. 05 resultados sean inmediatos. El
Esto nos da derecho a crear e implementar cambio necesita tiempo.
procesos y herramientas para nuestros colegas Integrar nuevos procesos en el
que impulsarán el cambio dentro de nuestra

03 contexto existente y hacerlos lo
empresa. más visibles posible. Asegúrese de
Integrar el diseño en los procesos en última que haya un impulso de arriba
instancia nos acerca un paso más a la hacia abajo hacia los resultados
integración del diseño en la estrategia corporativa. necesarios.
Por ahora está claro que todavía nos queda Sin embargo, la participación
un largo camino por recorrer para convertirnos del liderazgo es muy beneficiosa a
en una empresa más orientada al diseño y al lo largo del camino para sentar las
cliente, pero vamos por buen camino y el bases.
diseño ha tomado una posición de liderazgo
dentro de la empresa.
12.5.5 CASO: CREAR UNA CULTURA CENTRADA EN EL CLIENTE A TRAVÉS DEL DISEÑO DEL SERVICIO
Hacia una organización sostenible centrada en el cliente
AUTORES La Organización Helénica de Servicios operaciones. "Esto a menudo provocaba e implementarlo de manera sostenible.
Tim Schuurman Empresariales (BSO) de CocaCola es procesos engorrosos repartidos en Aquí es donde entró en juego DesignThinkers
Cofundador, un centro de servicios compartidos de muchos departamentos", explica Simona, Academy”.
Grupo DesignThinkers y directora de servicios empresariales.
rápido crecimiento en Sofía, Bulgaria, que
DesignThinkers
Academia opera en nombre de uno de los SimionPopescu. “Esto significaba que la Aprender haciendo
embotelladores de CocaCola más grandes columna vertebral de nuestros servicios El proyecto comenzó con un taller para
Vladimir Tsaklev
Continuo del mundo. Al brindar soporte financiero y no estaba especialmente orientada al cliente. establecer una propiedad adecuada con las
Mejora partes interesadas de alto nivel relevantes
de recursos humanos a 22 países Y debido a que las operaciones en 22
Líder, CocaCola
diversos, sus 600 empleados ahora países ahora ven el valor agregado de un dentro de BSO y las organizaciones
BSO helénica
aspiran a ser los mejores en términos de centro de servicios compartido, las clientes. Se desarrollaron más detalles
satisfacción del cliente. Para lograrlo, BSO solicitudes de aún más servicios han aumentado del programa con estos líderes y se llevó
está aprovechando el concepto de diseño la complejidad de nuestras operaciones”. a cabo un taller piloto sobre el recorrido
de servicios para introducir nuevas formas de pensar y actuar.
El desafío para BSO era cambiar el del cliente sobre Gestión de Servicios, un
enfoque y la configuración de sus procesos. marco de gestión de relaciones para
"Si su modelo de negocio se convirtió "Necesitábamos encontrar una manera de clientes internos. Se organizaron talleres
en su prisión, debe cambiar su negocio". hacer las cosas bien desde el principio al similares con otros departamentos en los
lanzar nuevos proyectos y servicios para que el mapeo del recorrido del cliente y el
— Arne van Oosterom, socio principal y respetar el cumplimiento y la gobernanza mapeo del recorrido del empleado fueron
Cofundador del grupo DesignThinkers y, al mismo tiempo, brindar una experiencia componentes clave.
excelente a los clientes", dice Vladimir Tsaklev,
Cambiando el énfasis líder de mejora continua de procesos, quien “Los talleres con partes
BSO se creó originalmente con un dirige el proyecto en BSO. interesadas relevantes de las organizaciones
enfoque en mejorar los procesos desde un “Necesitábamos construir una organización nacionales y una serie de clientes externos
punto de vista de cumplimiento y eficiencia, donde hubiera un enfoque continuo en suelen durar dos días”, explica Tim
agregando pasos adicionales para ganarse centrarse en el cliente. Schuurman de
la confianza de los diferentes países. Academia de pensadores de diseño. "Nosotros vamos
A Herramienta de lienzo utilizada para dibujar el futuro o “¿Y si?” escenarios.
B Herramienta Canvas para visualizar el intercambio de valor entre los

principales stakeholders.
C Participantes en acción, mapeando stakeholders y priorizando relevancia para

el cliente.
D Trabajar con el mapa del recorrido del cliente, construyendo

primero las etapas.
mi
mi Prototipado de los escenarios imaginarios y presentación al equipo.

a través del enfoque de diseño de servicio aprender a colaborar de una manera que
estándar, incluida la identificación de personas conduzca a cambios de mentalidad y, en

ficación, entrevistas con clientes, mapeo del última instancia, a una transformación genuina
recorrido del cliente y la parte de ideación, que esté anclada dentro de la organización.
creación de prototipos. Mientras que el nización.” Un modelo de formación de
mapeo del recorrido del cliente se centra formadores (como parte de los talleres)
principalmente en mejorar los servicios garantiza el desarrollo de capacidades
brindados a los clientes y socios comerciales, en herramientas y facilitación para que los
el mapeo del recorrido del empleado tiene como programas puedan ejecutarse independientemente
D
objetivo crear un entorno para que trabajen de formadores y consultores externos.
centrado en el cliente.
manera trica. En otras palabras, la centralidad Amplia participación
en el cliente se aborda tanto desde una Además de las costumbres internas
perspectiva interna (empleado) como (organizaciones del país) y externas,
externa (cliente). Además, los niveles directivos superiores de

BSO también han participado desde el principio,
Un proceso continuo ayudando a cocrear el programa y organizando

Sesiones periódicas con stakeholders un taller sobre el recorrido del cliente
relevantes reflexionan sobre el proceso de sobre gestión de servicios.
construcción del ecosistema centrado en el SimionPopescu acoge con satisfacción
cliente. Centrarse en cómo se hacen las cosas este enfoque: “Los empleados son vistos
es vital, ya que las nuevas formas de como clientes y partes interesadas clave. Al
colaboración determinan básicamente la generar empatía por los colegas y comprender
implementación exitosa de nuevos conceptos cómo se desarrolló esa empatía, las personas
de servicio. se entienden mejor entre sí. Esto a su vez
“La idea es convertir esta forma de significa que automáticamente te conviertes en
trabajar en una rutina regular que se base un cliente.
continuamente en una costumbre: organización centrada en er y auto

mentalidad centrada en el ahorro de forma colaborar automáticamente de una manera
sostenible”, añade Tsaklev. “No se habla de centrada en el cliente”.
cambio, se 'cambia' y
“El escepticismo inicial acerca de ver resultados y el mejor centro de servicios CONCLUSIONES CLAVE
el diseño de servicios como un medio para compartidos de su clase”.
construir una mentalidad centrada El proyecto BSO ya ha sido confiado a la Conéctese con los usuarios finales
en el cliente cambió rápidamente a medida organización y se ejecuta independientemente de

01 y las partes interesadas relevantes
que trabajábamos con herramientas consultores y formadores externos. Durante el desde el principio.
como el mapa del recorrido del cliente. Junto primer año, el enfoque de diseño de servicios ha
con una facilitación adecuada, esto logrado un amplio apoyo de las partes interesadas, Asegúrese de que los resultados
crea una forma práctica de trabajar junto con un compromiso de participación

02 menores a corto plazo sean
que es comprensible para todos los continua (investigación de diseño) de los clientes reconocidos y celebrados.
participantes”. en todas las iniciativas de cambio importantes.
— Vladimir Tsaklev, Proceso Continuo Coloque a los empleados en el centro

Líder de mejora 03 de todos sus esfuerzos.
Unos 90 empleados han compartido la

Resultados graduales narrativa del recorrido del cliente y están previstos Integre el nuevo modus operandi basado
Un objetivo ambicioso como convertirse en la dos talleres sobre el recorrido del cliente
04 en el diseño en la forma en que ejecuta
mejor organización de servicios compartidos en la (empleado) al año para cada departamento de proyectos y en las operaciones
industria de bebidas requiere cambiar el servicio. Por último, pero no menos importante, diarias.
comportamiento de las personas, y eso no se han introducido unos 20 nuevos conceptos
sucede de la noche a la mañana. Tim Schuurman de servicio a corto plazo y 20 conceptos de Utilice un conjunto equilibrado de KPI
refuerza la importancia de celebrar pequeñas servicio a medio plazo en 4 departamentos 05 para realizar un seguimiento del progreso a
victorias en diferentes fases del proyecto. “Al de servicio. El hecho de que la dirección lo largo del proyecto.
principio, se obtienen resultados como garantizar ejecutiva de CocaCola Hellenic haya decidido
el compromiso de la alta dirección, involucrar a ampliar el proyecto de diseño de servicios a
las partes interesadas en el mapeo del toda la organización dice mucho de su éxito.
recorrido del cliente y compartir la narrativa del
recorrido del cliente con los empleados. A medida
que el proyecto evoluciona, los objetivos son
mejorar la satisfacción de los empleados, mejorar
la satisfacción de los clientes y mejorar las
finanzas.
12.5.6 CASO: Desarrollar conocimiento sobre diseño de servicios a través de proyectos
Trabajar con objetivos en movimiento
AUTORES En los últimos años, STBY y Google han ciclos iterativos de esfuerzos de del equipo del proyecto (por ejemplo,
Geke van Dijk colaborado en una serie de proyectos de investigación de diseño, durante los cuales la desarrolladores y diseñadores). Están trabajando
Director de Estrategia, STBY investigación de diseño. Cada proyecto se recopilación de datos, el análisis y la con un enfoque ágil que implica desarrollar
Katie Tzanidou centró en encontrar respuestas a un presentación de informes se realizan en nuevas funciones en un proceso rápido.
Investigación de experiencia de usuario
conjunto progresivo de preguntas específicas sprints conjuntos, y la necesidad paralela Naturalmente, lo que más les interesa son
Gerente, Google
de un equipo interno de desarrolladores, de generar más valor a largo plazo respuestas específicas a las preguntas que
diseñadores y gerentes de producto que documentando las actividades de investigación encuentran en su trabajo actual, que
estaban trabajando en una nueva propuesta de manera estructurada en todas las etapas preferiblemente se les entreguen con poca
de servicio. Esta serie de esfuerzos de y proyectos para generar un “tesoro antelación. Los problemas que enfrentan a
investigación también creó un depósito de escondido” de activos de investigación de menudo cambian con el tiempo, por lo que
activos de investigación en todos los proyectos diseño. De esta manera, la investigación de en diversas etapas del proceso de investigación
individuales, brindando más valor a largo plazo diseño contribuye a un valor estratégico mayor de diseño pueden surgir intereses y preguntas
para el equipo y la organización en general. para las organizaciones que simplemente un recursonuevos
de sondeo en modo reactivo.
o modificados que se incorporarán a
Todo esto sucedió en un contexto ágil y en la investigación de diseño en curso. Por
rápido movimiento caracterizado por el desarrollo "Identificamos conjuntamente algunos principios supuesto, es muy importante responder estas
dinámico de estrategias de productos, sobre la colaboración ágil con equipos preguntas, pero orientar toda la investigación
desafiando al equipo de investigación de interdisciplinarios en grandes de diseño hacia ellas limitará el alcance de la
diseño a atender de manera efectiva un objetivo organizaciones". investigación a lo que ya está en el foco. Esto
en movimiento. — Geke van Dijk, director de estrategia, corre el riesgo de no tocar ángulos más
Esta línea continua de trabajo STBY Londres y Ámsterdam
sorprendentes sobre el tema que podrían
nos ha llevado a identificar conjuntamente haberse descubierto a través de la investigación
algunos principios sobre la colaboración ágil Varios niveles de preguntas. de diseño.
con equipos interdisciplinarios en grandes A menudo, el punto de partida de los
organizaciones. La clave para estos proyectos de investigación de diseño consta Otros interesados en el
principios es encontrar el equilibrio de unas pocas capas. Las más urgentes y equipo y la organización en general
adecuado entre la necesidad constante de una rápidaobvias son las cuestiones específicas y de corto plazo.
(por ejemplo, gerentes de producto y
investigadores) normalmente también No tiene sentido esperar hasta el final del momentos de prueba y error, seguidos de una
tienen interés en explorar temas generales proceso de investigación de diseño antes de reflexión sobre qué funcionó mejor y qué
más holísticos relacionados con el tipo de poner a disposición los conocimientos y los queríamos cambiar.
producto o servicio en el que están trabajando. activos de investigación, ya que es posible que Para cada proyecto, ambas partes fueron
Encontrar las respuestas a sus preguntas el equipo ya haya seguido adelante y ya no muy flexibles y abiertas a ajustar nuestros
más estratégicas y de largo plazo requiere esté involucrado en las exploraciones. estilos de trabajo y probar cosas diferentes.
una exploración un poco más abierta. Reunirse periódicamente y aspirar a
Idealmente, el enfoque de investigación conversaciones progresivamente informadas Este enfoque altamente colaborativo
de diseño atiende tanto a este tipo de partes garantiza que los resultados de la investigación y transparente no sólo exige mucho del
interesadas como a sus preguntas: mientras de diseño mejoren con el tiempo y estén equipo de investigación; Además, el equipo
se recopilan datos para responder preguntas mejor alineados con las necesidades y los del cliente debe descubrir la mejor manera
específicas de corto plazo, también es intereses de las partes interesadas. de abordar esto (por ejemplo, el equipo debe
posible recopilar datos para responder preguntas Esto es fácil de decir, pero definitivamente decidir a quién involucrar en cada etapa).
más estratégicas y de largo plazo. no es fácil de hacer. Es un gran desafío para Puede volverse bastante complicado, ya
los investigadores trabajar de una manera que las partes interesadas deben comprender
tan abierta y transparente mientras pasan por en qué etapa se encuentra el proyecto y cuál
"Necesitamos atender preguntas de diferentes algunas semanas de etapas sucesivas de es el estado de los entregables intermedios,
tipos de partes interesadas, con diferentes investigación. Necesitan abrir el proceso de por lo que el proceso debe gestionarse de
velocidades y enfoques". trabajo para producir y compartir manera bastante activa. Es importante guiar
— Katie Tzanidou, directora de investigación de UX, Google resultados intermedios en ciclos/iteraciones cuidadosamente las expectativas ya que la
conjuntos rápidos. Este es un verdadero mayoría de los materiales compartidos aún no

Varias velocidades para la exploración. desafío para los investigadores, ya que están terminados.
Atender a un objetivo en movimiento a través de generalmente tienden a desear tiempo para Hemos aprendido el valor de compartir la
la investigación de diseño exige un proceso germinar pensamientos y conclusiones. documentación de la investigación en una
de reuniones rápidas y periódicas de Entre STBY y Google hemos probado, probado etapa temprana de la investigación de
actualización para alinear el trabajo en curso y mejorado este proceso a lo largo del tiempo, diseño, incluso si todavía no sabemos
con el pensamiento progresivo de las distintas basándonos en la creencia y confianza conjuntas exactamente qué puede resultar de ella. El
partes interesadas. Durante estas reuniones se de que este sería el mejor camino a proceso de aprovechar resultados intermedios
comparten los resultados intermedios de la seguir. Desde ambas partes vimos los y discutir conjuntamente el proceso progresivo
investigación de diseño, incluso si todavía son beneficios y decidimos impulsarlo. Por de filtrado y priorización ayuda a refinar
toscos y sin refinar. Allá supuesto, hubo progresivamente la

B
análisis y resultados finales para atender
A
mejor al objetivo en movimiento en el que están
trabajando los equipos.
“Hemos probado, probado y mejorado este
proceso de trabajo a lo largo del tiempo,
basado en la confianza conjunta”.

C
— Katie Tzanidou, directora de investigación de UX, Google
Trabajar con plataformas

en línea compartidas
Por eso, las reuniones periódicas son
importantes, al igual que compartir los materiales
de investigación de diseño de una manera
progresiva y accesible. Utilizamos plataformas online compar
mi
A Flujo de proyectos con iteraciones rápidas y

F exploraciones a más largo plazo.
B Matriz de saber/no saber.
C Pirámide de entregables del proyecto.
D Laboratorio de usuarios cocreativos con participantes de la

investigación y equipo del proyecto.
mi Documentación visual del contexto social de uso.
F Documentación visual de experiencias de usuario

positivas/negativas.
para ello, como Google Drive y Google "Al superponer los resultados de la investigación Valor añadido adicional
Sites. Google Drive es la zona de de diseño, ofrecemos información para entre proyectos
pruebas compartida del proyecto donde se diferentes niveles de interés". Mientras que las capas media y superior
intercambian y discuten notas y activos — Geke van Dijk, director de estrategia, STBY de la pirámide responden directamente
Londres y Ámsterdam
preliminares con el equipo central del tanto a las preguntas más específicas a
proyecto. Google Sites es la plataforma para corto plazo como a las más estratégicas
compartir los resultados y activos más Aquí es donde la estratificación de los a largo plazo planteadas por las diversas
consolidados de las distintas etapas del resultados de la investigación de diseño es partes interesadas involucradas en el
proyecto con un grupo más amplio de clave. Los diferentes activos creados a lo proyecto, la capa base de activos de
partes interesadas de la organización. largo del proceso de investigación de investigación de diseño ofrece un tesoro
Para guiar este proceso de exploración diseño encajan en diferentes capas de lo más general. de materiales que también
y filtrado continuos, utilizamos una matriz que llamamos la "pirámide de pueden extraerse para otros fines además
simple que indica qué hallazgos pueden ser entregables". 01 La base de la pirámide del proyecto actual. Cuando los activos
más valiosos para dedicar más tiempo (el consiste en documentación de trabajo de de investigación de diseño se crean de
conocimiento/ campo organizada y estructurada (por forma estructurada en todos los proyectos,
No sé matriz). ejemplo, mapas anotados del recorrido pueden ofrecer información valiosa
del cliente, notas de entrevista, diario o adicional además de lo que se extrae de
Varias capas de entregables investigación). resultados de estudios, cada proyecto. También se pueden extraer
Los resultados intermedios y finales del videoclips seleccionados, etc.), la capa para otros fines, como explorar nuevas
proyecto de investigación de diseño deben intermedia de la pirámide contiene los preguntas futuras. Cuando se hace
atender a los diversos niveles y conocimientos completamente descritos e bien, la colección general de activos de
velocidades de las partes interesadas ilustrados que responden a las preguntas varios proyectos se suma a un tesoro con
involucradas. Deben ofrecer tanto una específicas del proyecto (por ejemplo, puntos un valor a más largo plazo para una
descripción general rápida de los hallazgos débiles recurrentes, perfiles típicos de organización. Aquí es donde se puede
clave como un repositorio rico y profundo personas o eventos, oportunidades de generar un beneficio adicional considerable
para una mayor exploración. Deben ser mejora, etc.). ), y la capa superior ofrece con respecto al presupuesto original del
muy accesibles y fáciles de analizar, un resumen altamente selectivo de las proyecto.
ya que algunas partes interesadas buscan conclusiones clave de la investigación de diseño y las recomendaciones que pueden derivarse de ellas.
recomendaciones prácticas y otras
buscan inspiración o fundamentos

más generales. 01 Ver ilustración C., Pirámide de entregables del proyecto.
CONCLUSIONES CLAVE
Encuentre el equilibrio
01
adecuado entre iteración rápida continua y
aciones y una investigación más a
largo plazo de temas generales.
Cree reuniones de actualización muy

02
periódicas para alinear el proceso.
ing trabajo a través del progreso
conversación ampliamente informada

ciones.
Prepárate para compartir y des

03 Maldice el trabajo inacabado y
benefíciese de esta exposición.
Combine un enfoque
04
transparente y colaborativo con
una gestión activa de las

expectativas.
Coloque en capas los resultados de la

05 investigación de diseño para satisfacer las
necesidades de todas las partes interesadas.

COAUTORES
Estas personas contribuyeron a este libro con estudios de casos,
comentarios de expertos, consejos de expertos y cuadros de texto.
Queríamos reflejar el estado actual del diseño de servicios como un
campo en evolución con muchas perspectivas y formas diferentes de diseñar servicios.
Coautores 504/505
ALEX NISBETT ALEXANDER OSTERWALDER

— CONSULTOR DE DISEÑO DE SERVICIOS — COFUNDADOR, ESTRATEGIZADOR
Alex es consultor de diseño de servicios con sede en Londres. Alex es el inventor del Modelo de Negocio
Durante años había soñado con ser parte de los Juegos Olímpicos, Canvas y propuesta de valor Canvas y autor principal de los
y en 2012 fue miembro del equipo que diseñó y brindó la bestsellers mundiales Generación de modelos de negocio y
experiencia al espectador para 12,4 millones de personas con Diseño de propuestas de valor.
entradas en los Juegos Olímpicos y Paralímpicos de Londres Es el CFundador de Strategyzer, una plataforma de software
2012. para diseñar, probar y gestionar la estrategia y la innovación.
Alex ganó el premio Thinkers50 Strategy Award en 2015 y se
encuentra entre los 15 mejores pensadores empresariales del
mundo.
ANDY POLANE
DIRECTOR DE DISEÑO,
EVOLUCIÓN DEL FIORDO APAC
ANGELA LI
Andy es director de diseño en la consultora global de diseño e — GERENTE GENERAL, WECO
innovación Fjord, donde divide su tiempo entre el trabajo
para clientes en Angela es responsable de establecer la estrategia comercial,
la gestión operativa, el desarrollo comercial y la creación de
Australia y Fjord Evolution en la región de Asia y el Pacífico.
cultura en WECO. Ha sido invitada por reconocidas organizaciones
Es coautor del libro Diseño de servicios: del conocimiento
para actuar como mentora en talleres de pensamiento de
a la implementación.
diseño de servicios y ha sido oradora y jurado en eventos de
diseño de innovación. En 2015, Angela fue nombrada Experta
Distinguida en Design Thinking de HPI y la Universidad de
Comunicación de China.
ANKE HELMBRECHT ANTON BREMAN ARNE VAN OOSTEROM

— PENSAMIENTO DE DISEÑO DEL GERENTE DE PROYECTO, — DISEÑADOR SUPERIOR DE SERVICIOS, — SOCIO/FUNDADOR Y PROPIETARIO/
TELEKOM DEUTSCHLAND DISEÑO DE TRANSFORMADOR FACILITADOR SENIOR, PENSADORES DE DISEÑO
GRUPO Y ACADEMIA DE DESIGNPENSADORES
Anke es licenciada en Administración Pública y forma parte Anton tiene títulos tanto en Diseño Industrial como en Negocios y
del grupo Deutsche Telekom desde hace más de 30 años. Diseño. Trabaja como diseñador de negocios en Transformator Arne fundó DesignThinkers Group and Academy en 2007.
Desde 2008 trabaja para Proyectos Estratégicos Telekom Design, donde utiliza el pensamiento de diseño de servicios DesignThinkers es una empresa de red innovadora con clientes
Deutschland GmbH y es responsable de la gestión de talleres y para capacitar y apoyar a las organizaciones en el como CocaCola, Samsung, Philips, L'Oréal e ING Bank. La
del pensamiento de diseño y optimización del servicio al cliente. desarrollo de su capacidad interna para volverse más empresa se ha convertido en una organización global con equipos
También es una de los dos iniciadores de la comunidad CX innovadoras, eficientes y orientadas al usuario. en más de 20 países. Arne es entrenador e innovación
Navigator.
facilitador y tiene experiencia en diseño, arte, teatro, fotografía y
comunicaciones.
BÁRBARA FRANCISCO
— DISEÑO E INVESTIGACIÓN SUPERIOR, IDEO
ARTURO YEH
Barbara es directora senior en el estudio de IDEO en Munich. BELINA RAFFY
— REPRESENTANTE Y
Resolutiva de problemas por naturaleza, le apasiona diseñar — CEO Y MAESTRO
COFUNDADOR, DISEÑO DE SERVICIOS
CAPÍTULO DE LA RED DE TAIWÁN soluciones holísticas que unen el espacio físico y el digital, COLABORADOR, MAFFICK LTD
permitiendo una experiencia de usuario perfecta en todo momento.
Arthur se centra en la creación de sistemas de servicios de Belina es una consultora, oradora y creadora de
En IDEO, Barbara guía a clientes de diversas industrias a
cocreación de valor en entornos sociales y empresariales. capacidades global con experiencia en cambio colaborativo,
través del proceso de innovación, con un fuerte enfoque en sistemas
También dirige talleres de capacitación para organizaciones innovación sostenible y transformación de la cultura
de servicios complejos. Estudió en Stuttgart, París y Helsinki y
públicas y privadas para difundir el impacto del diseño de empresarial. Es una autoridad mundial en improvisación aplicada
tiene una maestría en Diseño Industrial y Estratégico de la
servicios. y actualmente está escribiendo un libro, Usando la
Universidad Aalto, Finlandia.
improvisación para salvar al mundo (y a mí), sobre su odisea
alrededor del mundo entregando proyectos de improvisación
aplicada en 12 países en 3,5 meses.
Coautores 506/507
BIRGIT MAGER CAROLA VERSCHOOR DIBUJO DEL GATO
— PROFESOR, UNIVERSIDAD TÉCNICA FUNDADOR, GROH! — DISEÑADOR SUPERIOR DE POLÍTICAS,

KÖLN, ESCUELA INTERNACIONAL DE KÖLN LABORATORIO DE POLÍTICAS DEL REINO UNIDO
Carola es innovadora, agente de crecimiento, creadora de

DE DISEÑO (KISD)
marcas, creativa, estratega de marketing y entusiasta de la Cat es una diseñadora y creadora de políticas híbridas
Desde 1995, Birgit ha ocupado la primera cátedra europea gastronomía. Como fundador de Groh! innovación, consulta con con más de 10 años de experiencia trabajando en el gobierno,
sobre diseño de servicios en la Universidad de Ciencias Aplicadas algunas de las marcas líderes del mundo sobre desafíos de incluso en la Oficina del Gabinete y en el número 10. También
de Colonia, Alemania, y ha desarrollado constantemente el campo diseño estratégico. Es autora de Change Ahead: How tiene un posgrado en Diseño. Esto le permite buscar nuevas
del diseño de servicios en teoría, metodología y práctica. Sus Research and Design Are Transforming Business Strategy, prácticas innovadoras (como el diseño especulativo, la visualización
numerosas conferencias, publicaciones y proyectos han publicado en 2015. de datos y la combinación de conocimientos ricos del usuario y
apoyado firmemente la implementación de una nueva ciencia de big data) y experimentar cómo podrían funcionar en el
comprensión de la función económica, ecológica y social del diseño gobierno.
en el ámbito de los servicios. Birgit es cofundadora y presidenta

de la red internacional de diseño de servicios, editora en jefe
de Touchpoint, la revista internacional de diseño de servicios, así
como fundadora y directora de sedes|research, el Centro de
Investigación sobre Diseño de Servicios de la Universidad de
Ciencias Aplicadas. Ciencias Colonia.
CATHY HUANG
— FUNDADOR Y PRESIDENTE DE WECO
CHRIS FERGUSON
Cathy es una líder intelectual respetada en la industria del diseño.
— CEO, BRIDGEABLE
Bajo su dirección, CBi se ha convertido en la principal consultora
de diseño de investigación e innovación en China. Cathy ha Chris es un líder de diseño de servicios y estratega de CX que
sido juez de numerosos concursos de diseño de renombre y con trabaja con organizaciones complejas como Roche, TELUS,
frecuencia la invitan a hablar en conferencias internacionales Genentech, RBC y Mount Sinai Hospital para aumentar el impacto
sobre innovación y diseño. de sus servicios.

Es el fundador y director ejecutivo de Bridgeable, profesor
Además, sus opiniones sobre el diseño han aparecido en revistas de la Rotman School of Management de la Universidad de Toronto
CHIRRYLLEE RYAN y programas de televisión de todo el mundo. Cathy ha y cofundador del capítulo canadiense de Service Design
— DISEÑO E INNOVACIÓN GLOBAL Network.
publicado dos libros: Inspiración móvil y Gestión del diseño
PRINCIPAL, EVOLUCIÓN DEL FIORDO
para el éxito empresarial: lecturas y estudios de casos sobre
ChirrylLee es una diseñadora que ayuda a todos, desde gigantes gestión del diseño.
organizacionales hasta nuevas empresas hambrientas, a

resolver problemas complejos y mejorar la vida de las
personas a través de cambios decididos y sostenibles.
CHRIS LIVAUDAIS CHRISTOF ZÜRN CLARISSA BIOLCHINI

— DIRECTOR CREATIVO, INREALIDAD — JEFE DE DISEÑO, — CONSULTOR DE DISEÑO Y
CENTRO DE PENSAMIENTO DE DISEÑO ESPECIALISTA EN DISEÑO DE SERVICIOS, LAJE
Chris trabaja en muchos aspectos del proceso de diseño en
InReality, desde el alcance inicial y la narración de la propuesta Christof es el director de diseño del Design Thinking Center de Clarissa es consultora de diseño y especialista en diseño
hasta representaciones, dibujos de fabricación y estructuras Ámsterdam y fundador de Creative Companion. También es el de servicios con 25 años de experiencia en Brasil, Europa y Asia.
alámbricas de UX. Le gusta convertir ideas aparentemente iniciador de MusicThinking.com. Es cofundadora de Laje y socia de Laje y Ana Couto Branding.
descabelladas en productos, servicios y experiencias También es profesora en la Pontificia Universidad Católica

tangibles. de Río de Janeiro y en la Fundação Getulio Vargas en
Brasil. Clarissa fue autora del prefacio de la edición brasileña del
libro This is Service Design Thinking.
DANIEL EWERMAN
DAMIAN KERNAHAN FUNDADOR Y CEO,
— FUNDADOR Y JEFE DE DISEÑO DE TRANSFORMADOR
DISEÑO DE EXPERIENCIA, PROTO SOCIOS
Daniel es el fundador y director ejecutivo de Transformator.
Damian cree que la marca es la promesa que se hace y la experiencia Diseño y Custellencia. Como pionero del diseño de servicios DAVE CARROLLO
del cliente es la promesa que se cumple. Se le considera uno desde finales de la década de 1990, es miembro de la junta directiva — CANTANTE, ESCRITOR E INNOVADOR,
de los principales expertos de Australia en diseño de servicios de varias instituciones culturales, además de autor, columnista y DAVECARROLLMUSIC.COM
y ha trabajado con empresas de rápido crecimiento y de primera orador principal frecuente.
Dave es un cantautor galardonado, orador profesional, autor
línea sobre cómo aprovechar el poder del diseño para crear
e innovador de las redes sociales que vive en Halifax, Nueva
experiencias de servicio intencionales que adoren a los clientes.
Escocia, Canadá.
Como propietario y fundador de Proto Partners, Damian fue
Su video “United Breaks Guitars” fue el #1
pionero en la introducción del diseño de servicios en las empresas
visto videos musicales de YouTube en el mundo en
australianas en 2008 para ayudar a las organizaciones
El de julio de 2009 ha sido llamado “uno de los [videos] más
australianas a cumplir más de sus promesas de marca.
importantes en la historia de Google” y se convirtió en una
metáfora del cambio y la innovación.
Coautores 508/509
DOUG POWELL EDUARDO KRANZ EMILIE STRØMMEN OLSEN

— DISEÑADOR DISTINGUIDO, IBM — LÍDER DE DISEÑO DE SERVICIOS, FIORDO — DISEÑADOR SUPERIOR DE SERVICIOS,
DISEÑO OSLO,
Doug es responsable de ampliar la práctica del diseño y el Eduardo es un diseñador con un enfoque holístico que se centra
pensamiento de diseño en IBM, una de las empresas más en comprender el entorno, enmarcar problemas y conectar ideas Emilie es una diseñadora de servicios que trabaja
establecidas y duraderas del mundo. mientras crea experiencias alegres para las personas mientras principalmente con los sectores público y sanitario. Es una
Una parte clave de esta estrategia es la red global de 36 IBM lleva a marcas y gobiernos a un viaje de diseño. experta en lo que respecta a investigar y visualizar información
Studios, que son espacios de trabajo abiertos y ágiles creados para crear comprensión y entusiasmo comunes.
para la colaboración interdisciplinaria.
ERICH PICHLER
ERIC REISS — CEO Y COFUNDADOR DE SPLEND ERIK WIDMARK
— CEO, GRUPO FATDUX — COFUNDADOR Y DISEÑADOR DE SERVICIOS,
Erich Pichler es un apasionado diseñador de soluciones.
EXPEDICIÓN MUNDIAL
Eric ha estado involucrado en proyectos de diseño de servicios En 2016 cofundó la empresa SPLEND.
desde 1985. Hoy, Eric es director ejecutivo del Grupo FatDUX Erich ha acumulado más de 20 años de experiencia Erik tiene una Maestría en Bellas Artes de Konstfack, o Escuela
en Copenhague, Dinamarca, una empresa líder en UX con práctica en la aplicación de métodos de innovación y Universitaria de Artes, Oficios y Diseño, en Estocolmo, Suecia.
oficinas y asociados en más de una docena de ciudades en todo el gestión de productos para el desarrollo de productos, servicios Con una curiosidad de toda la vida por comprender a las
mundo. Él también tiene varios y modelos de negocio adecuados en el ámbito de los personas y los sistemas que nos rodean, Erik utilizó su
libros en su haber, incluido el éxito de ventas Usable Usability, bienes industriales. También imparte conferencias sobre educación en diseño industrial para desarrollar su primer
que ahora está disponible en cuatro idiomas. innovación, gestión de productos y pensamiento de diseño en método y herramientas de diseño de servicios. Durante
universidades austriacas. varios años, Erik trabajó como director de diseño de
servicios para una de las agencias de diseño de servicios más
grandes de Suecia, a cargo de reclutar, enseñar y seguir
desarrollando métodos de diseño de servicios. Erik también
es cofundador de Expedition Mondial, una agencia de diseño de
servicios que investiga las fronteras del pensamiento de diseño.
FERNANDO YÉPEZ FIONA LAMBE FLORIANO VOLLMER
— DIRECTOR DE SERVICIOS GLOBALES, PWC — BEcario de investigación, ESTOCOLMO — EXPERIENCIA DE SOCIO Y JEFE
INSTITUTO DEL MEDIO AMBIENTE (SEI) OFICIAL (CXO), INREALIDAD

Fernando Yepez es economista y coach de estrategia
empresarial. Actualmente se desempeña como Director de Fiona dirige el Instituto de Medio Ambiente de Estocolmo Florian tiene años de experiencia en la creación de equipos
Servicios Globales de PwC, donde ayuda con el desarrollo del nuevo Initiative on Behavior and Choice, un programa de investigación creativos y en la dirección de proyectos estratégicos de diseño
diseño organizacional interno de la firma y el despliegue de una centrado en comprender los factores que influyen en el de servicios y CX. Además de su trabajo en InReality, enseña
cadena de suministro digital global para servicios profesionales. comportamiento en la adopción de nuevas tecnologías y diseño de servicios a nivel de maestría en el Instituto de
prácticas que tienen como objetivo mejorar la salud y los medios Tecnología de Georgia.
de vida en entornos de bajos ingresos. A Florian le apasiona ampliar el alcance del diseño
moderando talleres y procesos de cocreación.
FRANCESCA TERZI
— DISEÑADOR DE SERVICIOS, DISEÑO GEKE VAN DIJK
— DIRECTOR DE ESTRATEGIA,
Francesca es diseñadora de servicios en Designit, una firma GIOVANNI RUELLO
ESPERA LONDRES Y ÁMSTERDAM
global de diseño estratégico que forma parte de la empresa líder — DISEÑADOR DE SERVICIOS,
en tecnología Wipro. En Designit, Francesca ha estado ayudando Geke es el cofundador de STBY. Ella tiene espalda ROBERT BOSCH GMBH
a hacer crecer la disciplina a nivel local, con especial atención en terreno en investigación etnográfica, diseño centrado en el usuario
Giovanni es diseñador de servicios en el Departamento Central
encontrar la manera correcta de desarrollar soluciones de y marketing de servicios. Tiene un doctorado en Ciencias de la
de Experiencia del Usuario de Robert Bosch GmbH en Stuttgart,
diseño de servicios centradas en el usuario y crear experiencias Computación de la Open University del Reino Unido y publica y
Alemania. Tiene experiencia en ingeniería y diseño y anteriormente
fluidas con un "toque humano". presenta periódicamente sobre diseño de servicios e investigación
trabajó como consultor de TI y como ilustrador.
en diseño. Es presidenta del capítulo holandés de Service Design
Network Holanda y cofundadora de Reach Network for Global Design
y dibujante de cómics.
Research.
Coautores 510/511
HANNAH WANJIRU BLANCO AVELLANA helga mayr
— ASOCIADO DE INVESTIGACIÓN ENERGÍA, — DIRECTOR, CAMBIO ABIERTO — PROFESOR Y COORDINADOR DE CURSO,

INSTITUTO DEL MEDIO AMBIENTE DE ESTOCOLMO UNIVERSIDAD PEDAGOCIAL DEL TIROL
Hazel tiene 25 años de experiencia en la práctica, la
CENTRO DE ÁFRICA, NAIROBI, KENIA
investigación y la educación del diseño. Ha impartido Change Helga enseña administración de empresas,
Hannah tiene más de 8 años de experiencia en la by Design, una introducción al diseño de servicios para contabilidad y gestión de organizaciones y servicios en HLW
industria de la energía y el medio ambiente en África. Con sede 350 Queen's Young Leaders dirigido por la Universidad de Weinhartstraße/
en Kenia, tiene intereses de investigación en análisis de Cambridge, y ha trabajado con clientes como el NHS, el Ferrarischule, una escuela secundaria para la profesión
mercado, adopción de tecnología y desarrollo de políticas. gobierno escocés y la Biblioteca Nacional de Grecia. económica en Innsbruck, Austria. También es profesora
Ha diseñado e implementado proyectos de desarrollo e de contabilidad de costes en la Leopold Franzens Universität
investigación con fuertes aspectos comunitarios y Innsbruck y organiza cursos de formación para
transversalización de género. profesores en la Pädagogische Hochschule Tirol.
INGVILD STØVRING
— DISEÑADOR DE SERVICIOS, LIVEWORK
ITZIAR POBES
HENRIK KARLSSON
Como diseñadora de servicios en Livework, Ingvild ha — CEREBRO DEL PROYECTO,
— DIRECTOR CREATIVO, DÓBERMAN
trabajado con clientes como Transport for London, CUESTIONAMOS NUESTRO PROYECTO
Como director creativo, Henrik participa estrechamente en Tailandia Creative & Design Center, Sykehusene i
Itziar es la mente maestra detrás de los proyectos de
muchos proyectos de diseño diferentes en Doberman. Vestfold (hospitales en el condado de Vestfold), Flytoget
We Question Our Project. Su objetivo oculto es
También es responsable del desarrollo general de las diversas (tren del aeropuerto en Oslo) y Gjensidige (una compañía
arrastrar a los clientes a aguas desconocidas; pero
disciplinas de diseño de la empresa. de seguros en Noruega). ).
para eso necesita asegurarles que no se perderán. Ella
Se incorporó al equipo tras estudiar diseño industrial y diseño
elabora su trabajo en torno a métodos comprensibles y
de servicios en la Escuela de Arquitectura y Diseño de Oslo y
acciones factibles, con resultados inesperados.
en la École nationale supérieure de création industrielle de
París.
IVAN BOSCARIOL JAMIN HEGEMAN JEFF MCGRATH

— LÍDER DE INNOVACIÓN Y COMPORTAMIENTO, — JEFE DE DISEÑO PARA FINANCIEROS — PROPIETARIO / FUNDADOR, DRTM VENTURES
GOV.LAB ELOGROUP SERVICIOS, CAPITAL UNO
Jeff es un aprendiz permanente que ha tenido el beneficio de
A Ivan le encanta explorar las grietas de la burocracia para Jamin es Jefe de Diseño de Servicios Financieros en Capital One, trabajar en y con una serie de organizaciones destacadas e
ayudar a que los sistemas evolucionen. Lo hace a través del donde lidera equipos de diseño en múltiples unidades de negocios innovadoras que van desde nuevas empresas hasta empresas
diseño de servicios + ciencias del comportamiento + muchos para respaldar experiencias de servicio de extremo a extremo y Fortune 500 en los EE. UU., Europa y Asia. Se considera muy
aprendizajes en los sectores público y social. transformar las operaciones comerciales para que estén afortunado de haber podido aprender diseño de servicios de algunos
más centradas en el diseño. Es un orador y profesor de diseño de los líderes de opinión más brillantes de la industria.
de servicios de renombre mundial. Como director de Service
Design Network, ha ayudado a que la red crezca e influya en miles
de diseñadores y líderes empresariales de todo el mundo.
JESÚS SOTOCA
— CONSULTORÍA Y DISEÑO ESTRATÉGICO
JUAN DOVELIO
DIRECTOR DE DISEÑO
— JEFE DE DISEÑO DE SERVICIOS, DOBERMAN
Jesús ha liderado proyectos de innovación, experiencia de
Con 15 años en el campo del diseño, Johan tiene una amplia y
usuario y diseño para empresas de los sectores de
profunda experiencia en diseño de servicios. Además del trabajo
telecomunicaciones, banca, seguros, salud, entretenimiento
JOHAN BLOMKVIST diario en proyectos de diseño con clientes, Johan es
y bienes de consumo.
— INVESTIGADOR DE DISEÑO DE SERVICIOS, responsable del arte y la práctica del diseño de servicios en
UNIVERSIDAD DE LINKÖPING Doberman como empresa de diseño.
Johan es un investigador de diseño de servicios que trabaja

como postdoctorado en la Universidad de Linköping. Su principal
interés de investigación es la creación de prototipos de servicios y,
más específicamente, cómo se crean y utilizan representaciones
de servicios como prototipos de situaciones futuras.
Coautores 512/513
JOUB MIRADORA JULIA JONAS JURGEN DE BECKER

— DIRECTOR DIGITAL PRINCIPAL, SUN LIFE — INVESTIGADOR, FRIEDRICHALEXANDER — VICEPRESIDENTE DE SOLUCIONES GLOBALES
FILIPINAS FINANCIERAS UNIVERSIDAD ERLANGENNÜRNBERG CONSULTORÍA, GÉNESIS
Joub es el director digital de Sun Life Financial en Filipinas. Julia es investigadora postdoctoral y profesora en el Instituto de Jurgen es vicepresidente de Soluciones Globales
Es un creador de cambios y líder intelectual con 15 años de Sistemas de Información de la Universidad de Erlangen Consultoría en Genesys, donde lidera el
experiencia en marketing estratégico, conocimiento del cliente, Nuremberg. Trabaja con innovación de servicios, incluidos El equipo de preventas de Genesys ayuda a los clientes a
estrategia corporativa y responsabilidad social corporativa en los sistemas de servicios, innovación abierta e interdisciplinaria, así como diseñar y gestionar los recorridos del cliente que
sectores de bienes de consumo y servicios financieros de rápido creación de prototipos para soluciones digitales. maximizan la experiencia del cliente y
movimiento. resultados de negocio.
KAJA MISVÆR KISTORP KATHRIN MÖSLEIN

— VICEPRESIDENTE DE INVESTIGACIÓN Y
Jürgen Tanghe — DISEÑADOR PRINCIPAL DE SERVICIOS, DESIGNIT OSLO
CÁTEDRA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN,
— DIRECTOR, LIVEWORK BÉLGICA
Kaja es responsable del equipo de diseño de disciplina y servicio FRIEDRICHALEXANDERUNIVERSIDAD
Jürgen es director del estudio Livework. en Designit Oslo. Ha trabajado en diseño de servicios en ERLANGENNÜRNBERG
Se especializa en innovación de servicios y Designit desde 2005 y cofundó la oficina de Oslo. ella
Kathrin es vicepresidenta de investigación y presidenta
transformación de organizaciones. Jürgen también es también lo hace
para sistemas de información: innovación y valor
miembro del cuerpo docente de la Universidad Tecnológica Investiga y enseña diseño para servicios públicos en la Escuela de
Creación en la FriedrichAlexanderUniversität
de Delft, donde investiga y enseña sobre la transformación de Arquitectura y Diseño de Oslo.
ErlangenNürnberg, así como profesor de Gestión y director
servicios a través del diseño.
académico del Centro para la Innovación y la Cooperación
Líderes (CLIC) en la Escuela de Graduados en Gestión HHL
Leipzig, Alemania.
KATIE TZANIDOU KLARA LINDNER KLAUS SCHWARZENBERGER

— GERENTE DE INVESTIGACIÓN UX, GOOGLE — JEFE DE CLIENTE — COFUNDADOR Y CTO,
EXPERIENCIA, MOBISOL MÁS QUE MÉTRICAS
Katie es una profesional de investigación de UX con
experiencia en psicología y filosofía. Tiene un doctorado en Klara se esfuerza por conectar el diseño centrado en el ser Klaus Schwarzenberger es cofundador y director de
Interacción HumanoComputadora de la Open University del humano con el suministro de energía sostenible. Se unió a la tecnología de More than Metrics. En su papel combina
Reino Unido. Antes de unirse a Google, Katie dirigió el equipo empresa solar Mobisol en sus inicios, lideró la fase piloto en diseño de servicios e ingeniería de software para construir
de UX en Europa, Oriente Medio y África para PayPal. Es África Oriental y desarrolló su modelo de negocio pionero. mejores productos.
oradora activa en conferencias UX y mentora de startups. Además de mejorar la experiencia del cliente de Mobisol,
Klara ha sido parte del Programa de Investigación Microenergy
Systems desde 2013, investigando el diseño de servicios
en la BOP/
contexto energético. Como coach certificada de Design
Thinking, Klara ha estado utilizando varios talleres para
enseñar a hacer que el pensamiento de diseño sea útil para
los procesos de innovación y cambio.
LAURA MALAN
— CONSULTOR PRINCIPAL, USCREATES
CRISTINA BAJO Laura lidera proyectos de conocimiento del usuario,

— FUNDADOR Y DIRECTOR DEL GRUPO ON OFF diseño de servicios y diseño de comunicación para
Uscreates, una consultora de diseño estratégico con 10 años
Kristin se mudó de Australia a Hong Kong en 2012,
de experiencia que trabaja para mejorar la atención médica
donde fundó y construyó la red de pensamiento de
y el bienestar mediante la incorporación de un enfoque de
diseño más grande de Hong Kong desde cero (ahora cuenta
diseño en todas las organizaciones. Tiene experiencia
con más de 2000 miembros). También cofundó la consultoría CRISTINA CARLANDER
trabajando en proyectos relacionados con la comunicación de
On Off Group y Design Thinking Asia, una organización de — DISEÑADOR DE SERVICIOS, DOBERMAN
información compleja de manera simple y atractiva, el diseño
formación que satisface la demanda de profesionales del diseño
Kristina es una diseñadora de servicios con experiencia en de servicios y estrategias, y la producción de resultados
centrado en las personas en Asia.
ciencias cognitivas. Su experiencia abarca desde digitales e impresos de alta calidad.
clientes como PwC y Tele2 hasta Oscar, una startup de
seguros en Estados Unidos.
Coautores 514/515
LAUREN CURRIE LINDA BOWMAN LISA GATELY

— DISEÑADOR Y — DISEÑADOR DE SERVICIOS E INNOVACIÓN — DIRECTOR PRINCIPAL,
EMPRENDEDOR, REDJOTTER.COM ESTRATEGA, WECO ESTRATEGIA DE CONTENIDOS, GÉNESIS
Lauren, también conocida como Redjotter, es una diseñadora Linda es una diseñadora de servicios italiana que vive en Lisa es directora senior de estrategia de contenido en
y emprendedora que trabaja con personas, equipos y Shanghai, China. Se centra en comprender y desarrollar la Genesys, donde es responsable de la planificación, creación
organizaciones de todo el mundo ayudándolos a ser mejores. Es estrategia y el entorno empresarial de los clientes desde el y curación de contenido que brinde experiencias útiles y utilizables.
una catalizadora, educadora e iniciadora en serie que convierte punto de vista del diseño.
las ideas en realidad, haciendo que las masas crean en el Al diseñar pensando en las personas, desafía las suposiciones
cambio y construyendo redes en torno a los problemas. Ella fue para lograr una innovación reflexiva. Linda tiene una doble
reconocida por ELLE maestría en
revista como una de las 30 mujeres menores de 30 años que están Diseño de Sistemas de Servicio de Producto y Diseño de
cambiando el mundo y recibió un OBE en 2017. Innovación del Politécnico de Milán y la Universidad Tongji
de China.
MARCEL ZWIERS
— SOCIO COFUNDADOR, 31VOLTS
Marcel es socio cofundador de 31Volts con sede en Utrecht, el

corazón de los Países Bajos. Los 31Volts se enorgullecen de
llamarse "hacedores estratégicos" y ayudan a las organizaciones
MAIK MEDZICH a hacer crecer sus negocios mediante el diseño de servicios
— JEFE DE EXPERIENCIA DEL CLIENTE, MARCO GARCÍA significativos, ¡siempre poniendo a las personas en primer
TELEKOM DEUTSCHLAND GMBH — INTERROGADOR PROFESIONAL, lugar!
CUESTIONAMOS NUESTRO PROYECTO
Maik estudió informática empresarial y ha sido
forma parte del grupo Deutsche Telekom desde hace más de 15 Como consultor serio en innovación de servicios, Marc
años. Desde 2014 es responsable de implementar una cultura ayuda a gobiernos y empresas a involucrar a los usuarios
de experiencia del cliente en Telekom Deutschland GmbH (65.000 en la creación de nuevos servicios. Pero por la noche, vuelve
empleados). También es uno de los dos iniciadores de la a los viejos tiempos de tocar la batería en Jacinto Uncle. ¡Le encanta
comunidad CX Navigator. rockear! ¿O es el
¿otro camino alrededor? Hace locuras en el trabajo.

Por la noche se queda seriamente en casa.
MARIANNE ROLFSEN MARÍA HARTMANN MARINA TERTERYAN

— DISEÑADOR DE SERVICIOS SUPERIOR, LIVEWORK — DIRECTOR DE DISEÑO, DESIGNIT OSLO — DISEÑADOR DE SERVICIOS Y PENSAMIENTO DE DISEÑO
EMBAJADOR, EL POR QUÉ LAB Y POR QUÉ
Marianne se unió a Livework después de una maestría Marie trabaja como directora de diseño en Designit Oslo y
PODCAST DE PENSAMIENTO EN EL DISEÑO DE SERVICIOS
en Diseño de Servicios de la Escuela de Arquitectura y fue directora de proyecto en el proyecto del Hospital
Diseño de Oslo, y antes de eso, una carrera en el sector de Universitario de Oslo. Es una diseñadora e investigadora Marina es una diseñadora de servicios con un profundo amor por
servicios. En su rol como Diseñadora de Servicios Senior, ha de usuarios con experiencia y ha dirigido varios proyectos de el pensamiento de diseño, la innovación y todo lo relacionado con
trabajado en una amplia variedad de sectores y empresas, tanto diseño de servicios dentro del sector de salud pública. el ser humano. Ella es la anfitriona del primer evento del mundo.
públicas como privadas, en proyectos que van desde mejorar El podcast de diseño de servicios, llamado “Why Service
los servicios hasta crear estrategias generales para los Design Thinking”, enseña diseño de servicios en la
clientes. Actualmente trabaja en la Biblioteca Pública de Asamblea General y tiene una maestría en Gestión de Diseño
Oslo, mejorando sus servicios digitales. Estratégico de la Escuela de Diseño de Parson. Ella cree que
el mundo será un lugar mejor si todos trabajen según los
principios del pensamiento de diseño, vivan según los
principios de la improvisación del jazz y utilicen escritorios
ergonómicos.
MARIO SEP
— FUNDADOR, GASTSPIEL
Mario es el fundador de Gastspiel, una empresa de consultoría

dedicada al diseño de servicios y experiencias. Es un
MARKUS DURSTEWITZ experto apasionado y práctico en experiencia del cliente que
— GERENTE SUPERIOR DE INNOVACIÓN, AIRBUS ayuda a las empresas a optimizar o crear servicios, productos y
experiencias que realmente importan para los clientes,
Markus es responsable de fomentar una cultura de innovación
los empleados y los resultados comerciales. Su enfoque combina
sostenible en todo Airbus y de construir un ecosistema de
más de 20 años de experiencia en liderazgo internacional, MARTA SÁNCHEZ SERRANO
innovación eficaz que ofrezca valor al cliente. Está trabajando para
espíritu emprendedor y una sólida visión para los negocios — JEFE DE ESTRATEGIA COMERCIAL Y
establecer el pensamiento de diseño como enfoque básico
con su experiencia comprobada en métodos de pensamiento OPERACIONES, VODAFONE
para la innovación en toda la corporación. Tiene más de 20 años
de diseño y adopta una perspectiva de afuera hacia adentro
de experiencia en la industria aeroespacial y tiene un Marta tiene más de 10 años de experiencia en operaciones y
para crear la mejor experiencia posible para el cliente.
doctorado en Sistemas HombreMáquina e Ingeniería negocios minoristas. Es responsable de la definición de experiencia
Cognitiva. Hoy en día, su atención se centra en los servicios en tienda y estrategia Omnicanal en Vodafone.
basados en datos y la transformación digital, ofreciendo
nuevas formas de colaboración a lo largo de toda la cadena de
valor de la aviación, tanto en el desarrollo de productos
como en las operaciones.
Coautores 516/517
MAURÍCIO MANHÃES MAURO REGO MELISSA PUERTAS

— PROFESOR DE DISEÑO DE SERVICIOS, — DISEÑADOR, SER VISUAL — DISEÑADOR DE COMUNICACIÓN, LIVEWORK
COLEGIO DE ARTE Y DISEÑO DE SAVANNAH
Mauro es un diseñador de interfaces y servicios con base en Berlín. Como diseñador de comunicación de Livework,
Maurício es profesor de Diseño de Servicios en Savannah Desde 2012, ha estado enseñando a personas de todo el mundo Melissa trabaja estrechamente con los equipos de todo
College of Art and Design e Investigador Asociado de Diseño cómo ser más visuales con el Taller Being Visual. todos los estudios de Livework para crear comunicación
en la consultora de diseño de servicios Livework. En 2015 materiales que faciliten la comprensión y generen aceptación
obtuvo el doctorado en Gestión del Conocimiento. interna por parte de las partes interesadas. Con experiencia
tanto en redacción publicitaria como en ilustración y animación,
con una tesis titulada “Innovación y puede ayudar a Livework a explicar y “vender” su trabajo a
Prejuicio: diseñar un panorama de diversidad para la creación de los clientes y al mundo exterior en general.
conocimiento”.
MICHAEL WEND
— CLIENTE PRINCIPAL
GERENTE DE EXPERIENCIA, E.ON
Michael es un experto en experiencia y atención al cliente

y ha trabajado para grandes organizaciones de atención al
MINKA FRACKENPOHL
MIKE PRENSA cliente. Desde 2009 trabaja para E.ON Alemania. Como
— ARQUITECTO Y DISEÑADOR DE SERVICIOS,
— DIRECTOR, CAMBIO ABIERTO Gerente Senior de Experiencia del Cliente del equipo de Innovación MINKAFRACKENPOHL.DE
y Conocimiento del Cliente, es el principal responsable del
Mike es consultor de diseño de servicios, educador y profesor
diseño del servicio. Anteriormente trabajó como consultor A Minka le encanta la interacción de elementos tangibles
emérito de política de diseño. También es autor de numerosos
empresarial y director de proyectos, centrándose en la gestión e intangibles. Trabajando en la intersección donde se encuentran
libros y publicaciones sobre políticas de diseño y cofundador de
de relaciones con los clientes. el espacio y el servicio, se centra en la escala humana,
Service Design Academy.
explora las necesidades y acompaña el cambio.
Michael estudió liderazgo y gobernanza intersectorial en la

Universidad Zeppelin de Friedrichshafen, estudió ciencias en Viena
y se graduó con honores en sus estudios de negocios.
consultoría de negocios.
NINA WESCHENFELDER OLE SCHILLING OZLEM DESSAUERSIEGERS

— DISEÑADOR SUPERIOR DE SERVICIOS, — DISEÑO DEL ALTO DIRECTIVO, — EXPERIENCIA DE SERVICIO SUPERIOR
MENTES Y CREADORES, DEUTSCHE TELEKOM AG LÍDER DE DISEÑO, VODAFONE
Nina es diseñadora gráfica capacitada y graduada del programa Ole fue responsable del desarrollo del programa de experiencia Ozlem es un diseñador principal de experiencias multidisciplinarias
de Diseño de Servicios en la Escuela Internacional de Diseño de del cliente en Deutsche Telekom AG como Jefe de Transformación con formación académica en diseño UX y diseño de
Köln (KISD) y la Universidad de Western Sydney, donde de la Experiencia del Cliente. Además de su espalda interacción humana.
se centró en el pensamiento y la investigación del diseño. En Comenzó su carrera en los Estados Unidos en
su investigación centrada en las partes interesadas en el Dentro de las industrias creativas, tiene un Executive MBA en 1997, se mudó a los Países Bajos en 2010 y vive en
Instituto de Ciencias de Servicios interprofesionales de la Diseño y Gestión de la Innovación y está comprometido con Amsterdam, NL. Durante su carrera, Ozlem ha trabajado para
Universidad de Maastricht, buscó comprender y desarrollar los el campo del cambio por diseño. Eastman Kodak Company, IBM Global Services y Philips
servicios como sistemas holísticos. Desde 2014 trabaja como Design, y actualmente trabaja para Vodafone como líder
diseñadora de servicios e investigadora de usuarios en minds & senior de diseño de experiencia de servicio.
makers, liderando proyectos en los sectores privado, social y

público.
PATTI CAZA
— FUNDADOR Y DIRECTOR DEL GRUPO ON OFF
POR BROLUNDO
Patti se mudó de Australia a Hong Kong en 2012 y fundó dos — DISEÑADOR CONCEPTUAL SUPERIOR,
PATRICIA STARK
empresas de innovación y diseño de servicios que actualmente DISEÑO DE TRANSFORMADOR
— COFUNDADOR Y SOLUCIÓN
operan en la región de Asia Pacífico, On Off Group y Make
DISEÑADOR, ESPLENDIMIENTO Per tiene experiencia laboral previa para el Fondo Mundial para
Studios.
la Naturaleza, utilizando el pensamiento de diseño para
Patricia ha trabajado como gerente de producto internacional
fortalecer y desarrollar una industria sostenible del ratán en
desde 2007 y debido a su pasión por la creatividad, la innovación
Camboya. Ahora es líder en Transformator en un
de servicios y la tecnología cofundó SPLEND en 2016. Ahora,
departamento que se centra en transformar sistemas de
trabaja con empresas industriales para liberar su potencial
servicios complejos y valor abstracto para el usuario final
creativo con el fin de explorar desafíos y oportunidades
en visualizaciones integrales e intuitivas.
para el futuro.
Coautores 518/519
PHILIPP TESEN FILIPPA ROSA RENATUS HOOGENRAAD

— DISEÑO DEL VICEPRESIDENTE SENIOR, — DISEÑADOR DE SERVICIOS Y — ESPECIALISTA EN COLABORACIÓN,
DEUTSCHE TELEKOM AG FACILITADOR, OBRAS.ACTUALES DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CONSULTOR Y ENTRENADOR,
Philipp es el diseñador jefe y líder del diseño. Phillippa se ha especializado en diseño e innovación de servicios
ENTRENAMIENTO DE CHISPAS
cargo en Deutsche Telekom. En este papel él desde 2005, con intereses particulares en investigación y estrategia
es responsable de la estrategia de diseño, los procesos de de diseño. Además del trabajo de clientes con Renatus ayuda a cambiar positivamente las culturas
diseño y el trabajo de educación y diseño ejecutivo para productos organizaciones como el Laboratorio de Políticas de la Oficina organizacionales para enfrentar la incertidumbre en
y servicios internacionales. Con 15 años de experiencia como del Gabinete, el Open Data Institute, Met Office y The App entornos en constante movimiento. Al hacerlo, genera
diseñador, consultor, director creativo y estratega de diseño, se Business, Phillippa también disfruta enseñando en el programa de agilidad y al mismo tiempo acelera la creación de valor.
dedica a impulsar la innovación y la transformación digital maestría en Diseño e Innovación de Servicios de la Universidad
mediante el diseño estratégico. Philipp es conferenciante, orador de las Artes de Londres.
público y miembro frecuente de jurados internacionales de diseño.
SARAH DRUMMOND
— COFUNDADOR Y DIRECTOR
SATU MIETTINEN DIRECTORA DE ROBOK

— PROFESOR DE DISEÑO DE SERVICIOS,
Sarah es cofundadora y directora general de Snook,
UNIVERSIDAD DE LAPonia
RUNA YNDESTAD MØLLER una consultora de diseño galardonada que trabaja a la
— DISEÑADOR EMPRESARIAL SENIOR, LIVEWORK Satu trabaja en investigación de diseño de servicios y es autor vanguardia de la innovación cívica, del sector público y
de varios libros e investigaciones. democrática.
Rune se unió a Livework como diseñador de negocios
publicaciones. Sus intereses de investigación en diseño de Sarah se centra en hacer realidad el cambio social repensando
senior luego de una carrera en consultoría intersectorial en
servicios incluyen las áreas de desarrollo de servicios públicos los servicios públicos desde una perspectiva humana y
sectores como servicios financieros, petróleo, gas y transporte.
y sociales, participación ciudadana y desarrollo de servicios regularmente da conferencias y habla en todo el mundo sobre
Ha sido, entre otras cosas, responsable del desarrollo de
digitales. diseño de servicios, innovación y compromiso cívico. Como
productos, servicios y procesos. También trabajó como investigador
generadora de ideas en serie, Sarah ha cofundado MyPolice,
en la Escuela de Negocios de Copenhague, donde ayudó a ocho de
CycleHack, Dearest Scotland y The Matter. Recibió una beca
las empresas más grandes de Dinamarca a mejorar el uso de la
de Google por su trabajo en tecnología y democracia.
información sobre riesgos en los procesos de toma de decisiones.
SIMON CLATWORTHY SOPHIE ANDERSSON SUSANA NISSAR

— PROFESOR, ESCUELA DE OSLO — DISEÑADOR SUPERIOR DE SERVICIOS, — COFUNDADOR Y CEO,
ARQUITECTURA Y DISEÑO DISEÑO DE TRANSFORMADOR EXPEDICIÓN MUNDIAL
Simon ha estado investigando y enseñando diseño de servicios desde Sophie tiene una Maestría en Bellas Artes, con Susanna tiene una formación académica diversa que incluye
2004, y tiene un período más largo de desarrollo de servicios a especialización en Negocios y Diseño. En su trabajo una maestría en Ciencias de la Computación y una licenciatura
sus espaldas. Está muy interesado en cómo el diseño cambia actual, se centra en el desarrollo de capacidades, ayudando en producción cinematográfica. Encontró su camino hacia el
las organizaciones y sus ofertas. a las organizaciones a centrarse más en el cliente en cuanto a diseño de servicios a través de UX para servicios digitales. Actualmente
cultura, desarrollo empresarial y formas de trabajo. trabaja en diseño de servicios para una amplia gama de
organizaciones suecas e internacionales.
Susanna cofundó la agencia de innovación social Expedition Mondial
como una forma de explorar más a fondo los límites del diseño de
servicios.
TOMAS ABRELL
— GERENTE DE INNOVACIÓN, AIRBUS TIM SCHUURMAN
— SOCIO, GRUPO DESIGNTHINKERS Y
Thomas es responsable del diseño centrado en el usuario en el equipo
ACADEMIA DE PENSADORES DE DISEÑO
de Innovación Corporativa de Airbus. Su trabajo incluye involucrar VALERIA CARR
a los usuarios en el diseño de experiencias, desde la interfaz difusa Tim tiene un MBA y una maestría en Negocios y
— DIRECTOR CREATIVO, SNOOK
hasta las pruebas de concepto. Gestión Financiera y amplia experiencia en diseño e
Valerie es la directora creativa de Snook y se centra en el codiseño
Además, actualmente realiza su investigación de doctorado implementación de producto/
de servicios de atención sanitaria y social para mejorar tanto la
en el Instituto de Gestión de la Información de la Universidad de St. Conceptos de servicio en diversas industrias. Motivador y jugador
experiencia del ciudadano como la eficiencia y eficacia de la prestación
Gallen, centrándose en el conocimiento del cliente y del de equipo, proporciona las condiciones para que los profesionales
de servicios.
usuario en la innovación digital. Su formación combina diseño y tengan éxito. Tim tiene una amplia experiencia en facilitar y desarrollar
Tiene un doctorado en Diseño de Servicios de Salud y está
negocios, y tiene una maestría en Gestión de Empresas de Diseño sesiones de capacitación y clases magistrales en diseño de
motivada por abordar creativamente los desafíos asociados con
Internacional (Universidad Aalto, Helsinki), una maestría en Diseño servicios, y
enseña en universidades. la participación de pacientes y ciudadanos en la coproducción de
(Universidad Tongji, Shanghai) y un DiplomBetriebswirt (DH).
servicios públicos. En el pasado, trabajó en proyectos para el
gobierno escocés, NHS24, varias juntas de salud y consejos
escoceses.
Coautores 520/521
VLADIMIR TSAKLEV
— LÍDER DE MEJORA CONTINUA,
COCACOLA HELÉNICA BSO
Vladimir es un ingeniero de formación y un inventor por

naturaleza que se inspira en las curiosidades.
Calidad y gran diseño. Lidera un proyecto para transformar su
organización de una organización basada en la eficiencia de
los procesos a una centrada en el cliente y el valor.
trico. Ha estado involucrado en todos los aspectos del desarrollo
de un programa de mejora continua a gran escala, desde el diseño
conceptual y la configuración del marco hasta la capacitación y
la facilitación de proyectos. Está interesado en la integración
del diseño de servicios con otras metodologías de mejora y su
implementación en nuevas áreas de los negocios y la vida de
las personas.
WARITTHI TERAPRASERT (LLUVIA)

— DISEÑO SUPERIOR Y CREATIVO
OFICIAL DE DESARROLLO DE NEGOCIOS,
CENTRO CREATIVO Y DE DISEÑO DE TAILANDIA
Waritthi cocreó el programa de Diseño de Servicios de

TCDC y lo coinicia en las comunidades empresariales y de diseño
de Tailandia. Comenzó a aprender diseño a partir de la pregunta
personal "¿Cómo pensaba así el diseñador?" Luego
encuentra las respuestas a través del diseño.
PRINCIPAL
AUTORES MARC STICKDORN

— COFUNDADOR Y CEO,
MÁS QUE MÉTRICAS
ADÁN LAWRENCE
— COFUNDADOR,
EXPERIENCIA DE JUEGO EN EL TRABAJO
Marc es el cofundador y director ejecutivo de More than Adam es cofundador de WorkPlayExperience, una empresa que ayuda
Aunque escribimos la mayor parte de este libro,
todos nuestros textos se desarrollaron de forma iterativa Metrics, una empresa que crea software para el diseño de servicios, a organizaciones de todo el mundo a cambiar la forma en que su
en base a una gran cantidad de comentarios constructivos como Smaply y ExperienceFellow. personal, socios y clientes trabajan juntos para descubrir y crear valor.
de nuestros coautores. Con experiencia en gestión estratégica y diseño de servicios,
y contribuyentes. ayuda a las organizaciones a integrar de manera sostenible Su experiencia abarca desde psicología, marketing e
el diseño de servicios en sus estructuras, procesos y cultura. innovación de productos hasta teatro profesional y comedia en vivo. A
Adam le fascina la interacción humana, por lo que en
WPX se centra en el “escenario frontal” de los servicios y en cómo
En 2010 publicó junto con Jakob el libro premiado This is Service
grupos de personas de diferentes orígenes pueden trabajar juntos de
Design Thinking . Marc habla regularmente en conferencias
manera efectiva mientras se lo pasan en grande. Ha desarrollado y
sobre diseño de servicios y startups. Imparte diseño de servicios en
adaptado varias herramientas y lentes teatrales y las ha introducido.
varias universidades e imparte cursos públicos y exclusivos para
ejecutivos. Está realizando un doctorado en la Universidad de
ErlangenNuremberg en Alemania en sistemas de información basados
al mundo del diseño y facilitación de servicios.
en la ciencia del diseño, en el que ha desarrollado un nuevo enfoque
de investigación etnográfica móvil. Ahora está casi terminado, y lo ha En 2010, Adam coinició el galardonado
estado desde hace varios años... Global Service Jam, que pronto siguió
por Global Sustainability Jam y Global GovJam, y ha sido una figura

destacada en el establecimiento de la comunidad global de práctica
y el intercambio en torno a los Jams. También enseña y da conferencias
Si Marc no está trabajando, le encanta viajar con mochila o en
magistrales sobre diseño de servicios e innovación centrada en las
su furgoneta VW, hacer excursiones en velero o montar en su
personas en todo el mundo.
moto clásica Triumph Bonneville. Vive en Innsbruck, Austria,
rodeado por los Alpes europeos.
Adam vive en el sur de Alemania, disfruta de la naturaleza y la
recreación medieval y conduce una motocicleta japonesa clásica.
Gorjeo: @MrStickdorn
Correo electrónico: marc@tisdd.com
Gorjeo: @adamstjohn
Correo electrónico: adam@tisdd.com
522/523
MARKUS HORMES JAKOB SCHNEIDER

— COFUNDADOR, — COFUNDADOR Y CCO,
EXPERIENCIA DE JUEGO EN EL TRABAJO MÁS QUE MÉTRICAS
Markus es el cofundador de — SOCIO Y DIRECTOR CREATIVO,

AGENCIA DE DISEÑO KD1
WorkPlayExperience, una consultoría de innovación de
servicios. Le encanta trabajar y asesorar en la intersección del Jakob es socio y director creativo de
diseño, los negocios y la tecnología, basándose en su experiencia Agencia de diseño KD1, que trabaja en todos los campos de la
en diseño de servicios y consultoría empresarial, y en su formación comunicación visual corporativa. Como cofundador y CCO de More
en física teórica. En su trabajo diario, Markus ayuda a las than Metrics, también cocrea software para diseñadores de
organizaciones a abordar problemas empresariales complejos y a servicios, como Smaply y ExperienceFellow.
crear culturas más ágiles y centradas en las personas. El punto
focal de su trabajo es la creación de prototipos en el diseño de
Jakob trabaja como diseñador interdisciplinario desde 2006 y ha
servicios, donde constantemente supera los límites de lo que un
tenido el honor de colaborar con clientes como Volkswagen,
equipo dedicado puede lograr.
Daimler, Beiersdorf, Edeka, Siemens y Deutsche Telekom. Su
ámbito de trabajo abarca desde cosas de diseño para
con recursos limitados.
instituciones culturales hasta proyectos corporativos en toda
Markus es coiniciador del Global Service Jam
regla, a veces con, a veces sin, un pensamiento centrado en el ser
así como el Global Sustainability Jam y el Global GovJam. Imparte humano.
diseño de servicios en diversas universidades y da clases
públicas y privadas.
En 2010 publicó (y diseñó) el bestseller empresarial This
cursos ejecutivos.
is Service Design Thinking junto con Marc. Jakob habla
A Markus le encanta el buen diseño, la tecnología humana, los en conferencias, universidades y agencias asociadas sobre
experimentos prácticos, los servicios auténticos y la diseño de servicios, nuevas empresas y sobre las luchas diarias
alegría en todo. Entre el trabajo en proyectos y su creciente de las agencias.
familia, Markus construye cosas en su espacio de creación local
y ocasionalmente actúa como DJ y bajista. Vive cerca de
Jakob vive en Colonia, Alemania, disfruta tanto de la vida urbana
Nuremberg, Alemania.
como del bosque y se le ve principalmente en su vieja bicicleta
holandesa.
Gorjeo: @markusedgar
Gorjeo: @jakoblies
Correo electrónico: markus@tisdd.com
Correo electrónico: jakob@tisdd.com
A herramientas basadas en suposiciones 40, 50, 482
ATO (estudio de caso) 259–261

pensamiento abductivo 161
audiencia en la creación de prototipos 66–67, 217–219
ÍNDICE
Abrell, Tomás 246–251
Empresa de telecomunicaciones australiana (estudio de caso) 424–425
Paso de acción (TTM) 278–279
Escuelas secundarias austriacas
actores 480–484
(estudio de caso)
en mapas de ecosistemas 61–62 119

autoetnografía (recopilación de datos)
en mapas de viaje 46
en la creación de prototipos 67–69, 217, 219

B
en mapas de partes interesadas 60
procesos/acciones entre bastidores 15, 47, 54–56, 75
en mapas de redes de valor 61
Baraka, mamá 265
Ruta adaptativa (estudio de caso) 146–148

campamento de bar/desconferencia 481
triángulo adaptativo (ágil) 341

factor básico (modelo Kano) 11, 174
fase de la curva de adopción (ciclo
Baupiloten (empresa) 301
económico empresarial) 10
Beck, Kent 281
agencias (terminología de partes interesadas) 64
cambio de comportamiento, modelo transteórico de

Manifiesto ágil 281
(TTM) 278–279
método ágil 281, 284, 341
sistemas de creencias, cambio y 277–278
Airbus (estudio de caso) 246–251

Clasificación de Benny Hill 184
Almenberg, Erik 256

inclinación
Instituto Americano de Arquitectos 300

confirmación 107
Ana Couto Branding (estudio de caso) 384–386

grupos de enfoque 123
analogías para la ideación 182–183

prototipo 219–220
Andersson, Sofía 203–205, 484–486

investigador 110
El negocio de las aplicaciones (estudio de caso) 142146

muestreo 103
Arbetsförmedlingen (estudio de caso) 484–486

bebe feo 343
proceso arquitectónico 298–305

Biolchini, Clarissa 384–386
arquitectura. Ver ambiente, espacios,

Björkqvist, Teresa 256
y arquitectura
enfoque de boxeo negro 353

asociaciones para la ideación 182–183
Índice 524/525
Blomkvist, Johan 210, 220, 226 etapa de construcción (arquitectura) 302–303 necesidad de innovación 1011
lluvia de cuerpos 181, 241, 333 ciclos de construcciónmedidaaprendizaje 343 reaccionando a 11
boomwowwowwowboom 48–49 experimentos empresariales 74 silos 7–10
Bosqueriol, Iván. 396 líder de negocios (rol) 342 cambiar líder (rol) 342
objetos límite 41, 43 Esquema de modelo de negocios 74, 76, gestión del cambio
239, 318–319, 482
Bowman, Linda 447–451 acerca de 274–275
Origami de negocios 74, 179, 238
Boxberg, Dorothea von 262 creencias y emociones 277–278
Valor de negocio 67, 74, 231, 237–239
Fase de actividad cerebral (ciclo económico) 10. consideraciones de costos 272
lluvia de ideas 180, 333 tácticas clave de cambio 278–279
escritura cerebral 180–181, 333

C saber cómo cambia la gente 275–276
prototipos de cartón 234, 335
Breman, Antón 484–486 reducir el miedo al cambio 469
tarjetas para sesiones de ideación 182–183
Consejo Británico de Diseño 19, 86 entender qué cambiará 276–277
Carlander, Kristina 212, 218–219, 223, 225, 229
Brolund, por 203–205 proceso de gestión de cambios 279
Carlson, enero 57
Buck, Rainer 308 Chang, Soo Ren 12
Carroll, Dave 8–9
presupuestar 358–360 canales de comunicación 47, 78
Carr, Valeria 196–199
construyendo espacios fisicos canales de distribución 78
estudios de caso
acerca de 434 Informe del caos 281
Incorporación del diseño de servicios en
conexiones 438 Cid, Danilo. 384
organizaciones. 478–503
división del espacio 435–436 Clatworthy, Simón 19, 83, 98, 107, 337 , 342, 349, 357, 367,
talleres de facilitación 420–425
455, 457, 470
flexibilidad 436–437, 440
ideación 188–205
clientes (grupo de partes interesadas) 64
consideraciones de mobiliario 437–438
implementación 306–325
agrupar ideas 183–185
inspiración 436, 438–440
hacer espacio para el diseño de servicios 442–451
muestreo por conglomerados 104
trazando el proceso 439
creación de prototipos 244–267
Servicios empresariales helénicos de CocaCola
baja y alta tecnología 438 495–498
investigación 134153 Organización (estudio de caso)
cicatrices 439 cocreación
proceso de diseño y gestión de
434 servicios 376–387
seleccionando tu lienzo arquitectura y 298, 301, 303
consideraciones sensatas 437 Puente CBi China (estudio de caso) 447–451
audiencia 218
consideraciones de espacio 434 desafíos para las organizaciones

gestión del cambio y 279
paredes 434–435 clientes empoderados 6, 8–9

principio cocreativo 25 consentimiento en el rol de facilitador 392–393 Currano, Becky 166
talleres cocreativos 107, 117, consultores (grupo de partes interesadas) 64, 347, 353 mapas de viaje del estado actual 50, 149–153, 332
125–126, 391, 394
Paso de contemplación (TTM) 278–279 mapas del sistema del estado actual 58, 332–333
establecer competencia en 468
reseñas de contenido 367 trabajos.actuales (estudio de caso) 142145
facilitación y 391, 394
entrevistas contextuales (recopilación de datos) 121–122 Currie, Laurie 7, 11
guerrilla 359
creación de prototipos contextuales 66–67, 217, acciones del cliente (planos de servicio) 54–55
estudios de caso de ideación 190–196, 397 221–223, 246–251
viajes del cliente
liderando a través de 468 muestreo de conveniencia 103
acerca de 44–57
incorporación y comunicación con 366 convergencia en el proceso de diseño
85–86, 167–168, 329 visualización, síntesis y análisis de datos utilizando
participación y 279 129–130, 228
embudo de conversión 47
estudio de caso de espacios físicos 447–451 etapas genéricas de 112
actividades centrales del diseño de servicios
estudios de caso de creación de prototipos 244–267 clientes
patrones centrales 85–90
reducir el miedo al cambio y al fracaso definido 63
mediante 469 ideación 91, 93
empoderado 6, 8–9
en la investigación 113 implementación 91–92
Momentos de verdad 57
espacio y 441 planificación 349–352
perspectiva para mapas de viaje 46, 51
equipos para 219–220, 348, 397 creación de prototipos 91, 93
partes interesadas y 59
codificando datos 113114 investigación 91–92
puntos de contacto con 57
función de cofacilitación y facilitación 395–396 representación visual de 91–92
que quieren ellos 3–4
colaboración 27–28, 252–255, 259–261 equipo de diseño central (servicio) (grupo de partes
interesadas) 64, 342, 462 segmentos de clientes (Empresas
colaborativo (principio) 27–28 Modelo Lienzo) 76–78
estructura de costos (Business Model Canvas) 77, 79
calentamiento de la cadena de colores 417, 419 atención al cliente, diseño de servicios y 24
investigación encubierta 106
mandamientos del diseño de servicios 32–33
Cowoki (empresa) 299–300
prototipos comunicativos 213
301
D
etapa de creación (arquitectura)
propietario del concepto (rol) 219 362
standup diario
fase de crisis (ciclo económico empresarial) 10
sesgo de confirmación 107 193–195
Danze (estudio de caso)
sesiones de crítica 229, 412
investigación confirmatoria 100 codificación de datos 113114
lenguaje transversal, diseño de servicios como 22
la resolución de conflictos 366 métodos de recopilación de datos
recaudación de fondos 317–318
Congdon, Estuardo 13 acerca de 105
sondas culturales (recopilación de datos) 124125
Índice 526/527
talleres cocreativos 107, 117, 125126 Toma de decisiones 160–162, 185, 334, 356 DiClemente, Carlo 278–279
triangulación de datos 107109 matriz de decisión 185 diferencias en los procesos de diseño 88
investigación documental 107, 117119 fase de definición (ciclo de vida del producto) 291 artefactos digitales y software
indexación 110, 113 entregables (productos) 165, 354–357 accesorios para 217
método de triangulación 107109 Designit (estudio de caso) 381–383 creación de prototipos 67, 72–73, 216, 231, 235–237
enfoques no participantes Designit Oslo (estudio de caso) 252–255 la investigación de 101

107, 117, 123–125
líder de diseño (rol) 342 experiencia directa (creación de prototipos) 227
enfoques del participante 107, 117, 120–123
sprints de diseño director (rol) 394
triangulación del investigador 107–110
acerca de 473–476 divergencia en el proceso de diseño
Métodos de búsqueda 105107 85–86, 167–168, 329
lidiar con limitaciones 340
enfoques autoetnográficos Dóberman (estudio de caso) 256–258
ideación y 474
107, 117, 119120
documentación 169–173, 356–358
107109 implementación y 475
triangulación de datos
Doble Diamante 314–315
Estudio de caso de Itaú 384–386
visualización, síntesis y análisis de datos.
Dovelius, Johan 256–258
en organizaciones 475–476
acerca de 127, 228
sesión de la guarida del dragón 413
129130, 111 iteraciones planificadas 345, 348
viajes del cliente
arcos dramáticos 47–49
plantillas de proceso 374–375
trabajos por hacer 113, 131, 228
Mapa del espacio de ensueño 300–301
creación de prototipos y 474
mapas de viaje 129130, 111
dibujó, gato 139–141
investigación y 473–474
ideas clave 113, 131, 228
Drummond, Sara 196–199, 457, 459, 468
111, 128–129, 228 composición del equipo de diseño 64,
personas
342–344, 462–464 Durstewitz, Markus 246–251
proceso de investigación 111114
Grupo DesignThinkers (estudio de caso) 495–498
reportes de investigación 113, 132133
Centro de pensamiento de diseño 439–440 mi
muros de investigación 111, 128, 228
investigación documental 107, 117–119, 224 primeros comentarios de los usuarios 282
mapas de partes interesadas 228
mapas del sistema de escritorio 74, 179, 238 ciclo económico de negocios 10
mapas del sistema 113, 130
tutorial de escritorio 233–234, 335, 482 mapas de ecosistemas 58, 61–63
historias de usuarios 113, 132, 228
DessauerSiegers, Özlem 149153
ecosistemas
Davis, Sheryl 148
Paso de determinación (TTM) 278–279 272
integrándose a lo existente
plazos, imposible 408
Deutsche Telekom (estudio de caso) 302, 444–446, 471–472, prototipos de 67, 74, 231, 237–239
De Becker, Jürgen 313–316 491–494
Viajes en bicicleta Edelweiss (estudio de caso) 308–312
Centro Edgewood para niños y familias (estudio de practicando 468 equipo de diseño extendido (servicio)
caso) 146–148 64, 343, 462–463
utilizando hacia las partes interesadas 278
Edman, Tomás 257 muestreo de casos extremos 103
mapas de empatía 122, 128
Incorporación del diseño de servicios en las organizaciones.
empleados 46, 51, 64, 272
sprints de diseño 473–476
clientes empoderados 6, 8–9
F
estableciendo competencia 467–472 líder de facilitación (rol) 342
Engqvist, Helena 484
empezando 455–461
talleres de facilitación
Ambientes, espacios y arquitectura.
concepto de interferencia 465–466 acerca de 391
acerca de 67, 71, 231
ampliar 462–466 397
construyendo el equipo
arquitectura en implementación274, 298–305
Incorporación del diseño de servicios en estudios de estudios de caso 420–425
casos de organizaciones. evaluar qué hacer o construir 216
cocreación y 107, 117, 125–126, 391, 394
acerca de 478–479 definiendo 217
creando un espacio seguro 399–404

métodos para 234
desarrollar conocimientos sobre el diseño de servicios
proyectos en 499–503 métodos de facilitación para 400, 417–419
consideraciones de planificación 221–223
crear una cultura centrada en el cliente 495–498 conceptos clave en 392–393

Consideraciones sobre el espacio al facilitar
incluido en el plan de estudios de la escuela
talleres 408–409 técnicas clave de facilitación 407–415
secundaria a nivel nacional 480–484
E.ON (estudio de caso) 136–138 398
planificando el trabajo
aumentar la conciencia y la experiencia en el diseño de 49
Arco dramático épico propósito y expectativas 397–398
servicios nacionales 487–490
Eriksson, Martín 289 394–396
estilos y roles de
integrarse en una organización multinacional
nización 491–494 prototipos evaluativos 213, 335 factores de éxito en 397–406
introducir en una organización gubernamental principio de evidencia 2526 modos de trabajo en equipos 404–406
484–486
Ewerman, Daniel 484–486
Estudios de caso de talleres de facilitación.
muestreo emergente 103
factor de excitación (modelo Kano) 10, 174 acerca de 420–421
viajes emocionales 46
Expedición Mundial (estudio de caso) 203–205
poder energizante de lo desconocido 422–423
emociones, cambios y 277–278
mapas de viaje centrados en la experiencia 51–53 424–425
girar y centrarse
empatía
experimentar la creación de prototipos 225, 227 métodos de talleres de facilitación
construyendo con bodystorming 181
Laboratorio Experio (estudio de caso) 256–258 417, 419
calentamiento de la cadena de colores
construyendo con personas 41, 128
creación de prototipos exploratorios 212–213, 225, 335 retroalimentación roja y verde 418
visualización de datos y 111
investigación exploratoria 100 417, 419
calentamiento de tres cerebros
flujo de 356
"Sí, y ..." calentamiento 400, 418
Índice 528/529
65–66,
técnicas de talleres de facilitación fidelidad de los prototipos
220–222, 259–261
h
cambiando de estado 413–414
Habermas, Jürgen 110
concepto de primer orden (datos sin procesar) 38, 109
haciendo, no hablando 415
259–261 Hanhan, Musa 12
Fiordo (estudio de caso)
comentario 412–413
259–261 Hartmann, María 252–255
Evolución del fiordo (estudio de caso)
creciendo como facilitadores 415
123 Efecto Hawthorne 107
grupos focales (recopilación de datos)
postit o piérdelo 410–411
51–53 Hegeman, Jamin 85–86, 91, 146–148, 335, 339,
enfoque de los mapas de viaje
consideraciones de habitación 408–409 353, 357–358
iteraciones forzadas 350
espacio, distancia y posicionamiento 411–412 Helmbrecht, Anke 109, 128, 471–472
Teatro Foro 393, 395
consideraciones de tiempo 408, 410 Hemingway, Ernesto 401
Frackenpohl, Minka 298–305
herramientas y accesorios 409 La teoría de Herzberg sobre motivadores y
Franz, Bárbara 262–263 factores de higiene. 4
visualización 409–410
Personal de primera línea 64 colina, charles 214
calentamientos 400, 407, 417–419, 482
procesos/acciones frontales 15, 47, 54–55 Hjert, Sally 256
facilitador (rol)
Escarcha, Chris 144 principio holístico 25–28
acerca de 219, 392
mapas de viaje del estado futuro 50, 149–153, 216 Hoogenraad, Renatus 402, 404, 407–409
adoptando 394–395
mapas del sistema de estado futuro 58 rehenes, prototipos como 220
apuntando a transiciones lentas 288
Estefanía Houde 214
cofacilitación y 395–396
GRAMO Houle, David 450
consentimiento de los participantes y 392–393
García, Marc. 200–202 "¿Cómo podríamos...?" preguntas 179, 201, 333
neutralidad en 393
Gastspiel (estudio de caso) 308–312 Huang, Cathy 447–451
estado de 393, 413–414
Gately, Lisa 313–316 diseño centrado en el ser humano
miembros del equipo en 396
Puertas, Melissa 322–324 acerca de 11, 467
falla
Genesys (estudio de caso) 313–316 base de la investigación de diseño 98

lidiar con la creación de prototipos 229
Atasco de servicio global 415, 465–466 incorporar al ADN organizacional 470
fallar primer concepto 404
Google (estudio de caso) 499–503 enfoque de estudio de caso 146–148, 246–251

reducir el miedo a 469
Gottschalk, Thomas 264, 266 implementación centrada en el ser humano 274
prototipos de viabilidad 214215
zona de gemidos 167–168 principio centrado en el ser humano 27–28, 274

comentario 282, 412–413, 418
Bruto, Ted 157 implementación de la planificación 274
Ferguson, Chris 7, 165
Guilford, Joy Paul 85 principio de 25, 27
apoyando el cambio de comportamiento 278 abriendo el estudio de diseño a la medida. representación visual 159
ers 190–193, 397
implementación centrada en el ser humano 274 pared de ideas 228, 285
Apoyar la creatividad con desencadenantes
principio centrado en el ser humano 27–28, 274 203–205 IDEO (estudio de caso) 262–263, 301
visuales.
interacciones humanohumano 61–62 métodos de ideación fase de imaginación (ciclo de vida del producto) 289–290
interacciones hombremáquina 61–62 prototipos imaginables 227

añadiendo profundidad y diversidad 167, 177, 181–182
Caza, Andy 281–282 análisis de impacto 277–279

generando muchas ideas 167, 177, 180–181
Caza, Patti 422–423 implementación

preideación 167, 177179
169, 177, 186–187

acerca de 91–92, 271–272
reduciendo opciones
I seleccionando 164167 arquitectura en 274, 298–305
165–167 gestión del cambio en 274–279

Generación de ideas opciones de comprensión, agrupación y
clasificación 169, 177, 183–185 475
portafolio de ideas 184–185, 228, 334 sprints de diseño y
planificación de ideas centrado en el ser humano 274

selección de ideas 167–169
acerca de 350–351
ideación estudios de caso de implementación 306–324
fijando salidas 165

acerca de 91, 93, 157159 pilotos y 272–273
inmersión e inspiración 163

Toma de decisiones 160–162, 334 planificación 274, 351–352
selección de método 164
474 vista general del proceso 335
sprints de diseño y
planificación de ciclos de ideación 164
implementación centrada en el ser humano y 274 gestión de productos en 274, 289–297
seleccionando contribuyentes 164

métodos de ideación 164–167, 169, 177–187 desarrollo de software en 274, 280–288
establecer criterios de parada 165

163–165, 350–351 representación visual de 92
planificación de ideas
dividiendo el desafío 163
descripción general del proceso 159, 163–175, 333–334 estudios de caso de implementación
punto de partida 163

158 acerca de 306–307
calidad versus cantidad
proceso de ideación
en desarrollo de software 286 impacto empresarial a través de proyectos piloto e
acerca de 163 implementación 322–324
representación visual de 93
definición del alcance 163 crear experiencias, impulso y resultados en las ventas
estudios de caso de ideación 313–316
documentación 169–173
acerca de 188–189 empoderar a los empleados para una
Generación de ideas 165–167 implementación sostenible 308–312
basándose en una investigación sólida 196–200
selección de ideas 167–169 diseño de servicios en una puesta en marcha de software 317–321
codiseño con métodos híbridos 193–195
planificación de ideas 163–165 proyectos de implementación 345–346
ideación de métodos mixtos 200–203
modelo cano 174175 plazos imposibles 408
Índice 530/531
proyectos de incubación 345 Itaú (estudio de caso) 384–386 Incorporación del diseño de servicios en organizaciones:
estudios de casos 482, 485.
entrevistas en profundidad (recopilación de datos) 122 iteración
factores importantes en 50–53
indexación 110, 113 consideraciones de costos 272
enfoque de 51–53
creación de prototipos indirectos 227 definido 90
ideas de 178
creación de prototipos infinitos 256–258 en ideación (bucles de ideación) 159, 164
carriles en 50, 52
departamento de diseño interno 64 en implementación (ciclos de implementación)352
perspectiva de 46, 51
innovación. Ver también estudios de casos de diseño de servicios. principio iterativo 27–28
confiabilidad de 50
pensamiento abductivo y 161 gerente 329, 336, 363–368
estudios de casos de investigación 146153
tasa creciente de 84 planificado 345–349
alcance y escala de 44, 51
atascos de innovación 465–466 planificación 361–363
planos de servicio y 54–56
modelo Kano encendido 175 en creación de prototipos (bucles de creación de prototipos)
211, 215, 223–224 mapas de partes interesadas y 59
gestionar las expectativas 355
en investigación (bucles de investigación) 102 estado de 50, 149–153, 216, 332
multipista 352
consideraciones de revisión 367–368 tipología de 50–53
necesidad de 1011
niveles de zoom 44, 51
atascos de innovación 465–466
193–195
j JTBD. Ver trabajos por realizar
En Realidad (estudio de caso)
concepto de interferencia 465–466 Judelman, Greg 435, 439

acuerdos institucionales (SDL) 29–30
47, 52, 113, 131, 228 Jung, Rob 144
trabajos por hacer (JTBD)
instituciones (SDL) 29–30
Joker (papel) 393, 395

prototipos de integración 215
modelado de clics interactivo 236–237, 335

Jonás, Julia 272, 351, 355, 364 k
Jones, Lauren 198 modelo cano 10–11, 174–175
datos interpretados (concepto de segundo
orden) 38–39, 109 mapas de viaje Karlsson, Henrik 256–258
efecto entrevistador 107 acerca de 44 Estudio de caso de usuarios de estufas en Kenia 203–205
entrevistas Lienzo de modelo de negocio y 76–79 Kernahan, Damián 424–425
contextual 121 126

talleres cocreativos utilizando actividades clave (Business Model Canvas) 77–78
análisis de impacto utilizando 277 46–47

componentes de ideas clave
en profundidad 122
visualización, síntesis y análisis de datos utilizando visualización, síntesis y análisis de datos utilizando
129–130, 111 113, 131, 228
ensayo de investigación 232, 335, 403
arcos dramáticos en 47–49 desarrollando 131, 332
triangulo de hierro 341
ideas de 179 ciclo de vida en la gestión de productos Paso de mantenimiento (TTM) 278–279
pasarlo 355–356 acerca de 289 haciendo espacio para el diseño de servicios.

Ver espacios físicos
socios clave (Business Model Canvas) 77, 79 fase de definición 291
haciendo espacio para estudios de casos de diseño de servicios.
indicadores clave de rendimiento (KPI) 7, 22, 469 fase de imaginación 289–290
Ver casos de estudio de espacios físicos
recursos clave (Business Model Canvas) 77, 79 fase de realización 291–292 139–141
Malan, Laura
palabras asesinas 404 fase de retiro/enajenación 296 457
aceptación de la gestión
Kimbell, Lucía 143 fase de soporte/uso 292–295 342

líder de gestión (rol)
Kistorp, Kaja Misvær 252–255 Li Ke Qiang 447

Manhaes, Mauricio 10, 29–31, 110
kits, carros y camiones (espacio) 430 Lim, Youn Kyung 220

modo muchas páginas, muchos bolígrafos (modo
trabajo en equipos) 406
KLM (estudio de caso) 190–192, 397 Lindner, Klara 264–267, 456
etapa de declive del mercado (ciclo de vida del producto) 296

Escuela Internacional de Diseño de Colonia 487 línea de interacción (planos de servicio) 54–55
etapa de crecimiento del mercado (ciclo de vida

KPI. Ver indicadores clave de desempeño Línea de interacciones internas (planos de
del producto) 293–294
servicio). 55–56
Kranz, Eduardo 259–261
54–56 etapa de introducción al mercado (ciclo de vida del producto)293
línea de visibilidad (planos de servicio)
Kumar, Vijay 291
24 etapa de madurez del mercado (ciclo de vida
“lápiz labial en un cerdo”
del producto) 294–296
481
l Liszt, Marianne
Martín, Patricia 386
Livaudais, Chris 193–195
223 conocimiento material 275
creación de prototipos de laboratorio
Trabajo en vivo (estudio de caso) 19, 322–324

384–386 muestreo de entrada máxima 103
Laje (estudio de caso)
prototipos de apariencia 214215
203–205 muestreo de máxima variación 103
Lambé, Fiona
parecen prototipos 70
401 Mayr, Helga 480–483
Lamott, Ana
Bajo, Kristin 422–423
carriles ADCM (análisis de decisión de criterios múltiples) 185
Lufthansa (estudio de caso) 262–263
50, 52 McGrath, Jeff 11, 13–14, 22
en mapas de viaje
Lusch, Roberto 29
55–56 Medzich, Maik 105, 431–432, 438, 444–
en planos de servicio
446, 467, 471–472
Laseau, Pablo 85
METRO
salud mental
mentalidad magra 281
interacciones máquinamáquina 61–62 estudio de caso de ideación 196–200
El diamante de Leavitt 276–277
324 estudio de caso de investigación 146–148
Madsen, Bjørg Torill
Levitt, Teodoro 52
214 métodos
Maeda, Juan
Li, Ángela 447–451
recopilación de datos 105–110, 113, 117–126
Mager, Birgit 19, 23, 25, 295, 430, 487
Índice 532/533
visualización, síntesis y análisis de datos. MoT (Momentos de la Verdad) 57 Oosterom, Arne van 20, 22, 399, 495
127133
análisis de decisión de criterios múltiples (MCDA) 185 operador (rol) 219
definido 37
multipista 224, 352 organizaciones
facilitando talleres 417–419
MVP (producto mínimo viable) 281–282, 476 adoptar un enfoque de diseño de servicios 1415
ideación 164–167, 177–187
desafíos para 613
creación de prototipos 67–74, 231–243
norte sprints de diseño en 475–476
herramientas versus 37
incorporar el diseño de servicios en 455–477
etapa de evaluación de necesidades (arquitectura) 300–301
método de triangulación 107109
Puntuación neta del promotor (NPS) 11 Grupo de paisaje de Oriente 450
Met Office (estudio de caso) 142146
393 Ciudad de Oslo (estudio de caso) 322–324
neutralidad en el rol de facilitador
Miettinen, Satu 166
Nisbett, Alex 378–380 Ayuntamiento de Oslo 324
hitos 353–355
Nissar, Susana 203–205, 460 Hospital Universitario de Oslo (estudio de caso) 252–255
etapa de cambio de mentalidad (arquitectura) 299–300
enfoques sin participación (recopilación de datos) Osterwalder, Alejandro 76, 221
mentalidad, diseño de servicios como 21, 360
acerca de 107, 117 resultados (entregables) 165, 354–357
mentes y creadores (estudio de caso) 136–138
124125 salida (espacio) 432
sondas culturales
producto mínimo viable (MVP) 281–282, 476
124 investigación abierta 106
etnografía móvil
Miradora, Joub 422–423
observación no participante 123
Arco dramático de Miss Marple 49
PAG
observación no participante (recopilación de datos)123
etnografía móvil (recopilación de datos) 124
Normann, Ricardo 57 PahlSchönbein, Julia 12
espacios móviles 430, 433
NPS (puntuación neta del promotor) 11 Palmgren, Anna 486
Mobisol (estudio de caso) 264–267
creación de prototipos en papel 235, 335
creador de modelos (rol) 219
oh posicionamiento paralelo 412
Møller, Rune Yndestad 322–324
agrupación de pulpos 183–184 enfoques participantes (recopilación de datos)
Mo' MAGIC (estudio de caso) 146–148
Juegos Olímpicos (estudio de caso) 378–381 acerca de 107, 117
Momentos de la Verdad (MoT) 57
entrevistas contextuales 121122
modo una página, muchos bolígrafos (modo
etapa de monitoreo (arquitectura) 303–304
trabajo en equipo) 405–406
placas del estado de ánimo 238–239
Modo una página, un bolígrafo (modo de trabajo
entrevistas en profundidad 122
317–321 en equipos) 405–406
Más que métricas (estudio de caso)
observación del participante 120–121
19 etnografía en línea (recopilación de datos) 120
Moritz, Stefan
observación participante (recopilación de datos) 120–121
Grupo On Off (estudio de caso) 422–423
Möslein, Kathrin 271, 345
Pasa el juego del paquete 3
Pauling, Linus sesenta y cinco

espacios fisicos proceso de diseño de servicios 337–360
Proceso de gestión PDCA 22 edificio 434–440 Pobes, Itziar 200–202
Universidad PedagógicaTirol creando un espacio seguro 399–405 La gente de punta (estudio de caso) 196–199
(estudio de caso) 480–483
dedicado 429 Polaine, Andy 259–261
revisión por pares en la investigación 113
determinar la necesidad de 441 Laboratorio de políticas (estudio de caso) 139–141
elemento de personas (diamante de Leavitt) 276–277
tenencia 440 ventana emergente (espacio) 430–431
factor de rendimiento (modelo Kano) 11, 174
soluciones móviles 430, 433 Técnica de postit o piérdelo (notas
espacios permanentes/internos 432–433 adhesivas) 410–411
soluciones permanentes/internas 432–433
espacios permanentes/remotos 432–433 Powell, Doug 429, 434, 437
soluciones permanentes/remotas 432–433
personas Paso de precontemplación (TTM) 278–279
Consideraciones sobre el espacio al facilitar
acerca de 41 talleres 408–409 investigación preparatoria 99, 118, 159,
211, 338–339, 353
objetos límite y 41, 43 soluciones temporales/internas 431, 433
prototipos de presentacion 213–214
Lienzo de modelo de negocio y 78 soluciones temporales/remotas 430–431
prensa, mike 38, 50, 59, 467
talleres cocreativos utilizando 125 tipos de 430–433
pretotipos 74
componentes de 41–42 estudios de caso de espacios físicos
información primaria 108–109
creando 128–129 acerca de 442–443
principios del diseño de servicios 26–28, 360
visualización, síntesis y análisis de datos utilizando enviar un mensaje en una organización
111, 128, 228 importante 444–446 muestreo de probabilidad 104
en mapas de viaje 46 Sembrando las semillas de la innovación resolución de problemas 83–87, 115, 157, 329
y el cambio. 447–451
en la gestión de productos 297 espacio problemático 115
Pichler, Erich 289–297
estudio de caso de investigación 142146 Prochaska, James 278–279
pilotos 272–273, 322–324, 354, 475
etapas mapas de viaje centrados en el producto 51–53
iteraciones planificadas 345–349
identificación y mapeo de proyectos gestión de productos 274, 289–297
353–354 planificación
gerente de producto (rol) 292–296
en mapas de viaje 46 Actividades centrales Actividades principales 349–352
Propietario del producto (rol Scrum) 394–395
compromiso fisico 186–187 facilitando talleres 398
competencia, establecimiento (como organización)
evidencias fisicas 54–55, 75, 217 ideación 163–165, 350–351
acerca de 467
objetos/productos físicos 67, implementación 274, 351–352
69–71, 101, 217, 234 Llevar el diseño de servicios al ADN
creación de prototipos 65–67, 218–226, 351 organizacional. 470
investigación 102–105, 350 perturbando su propio negocio 469–470

Índice 534/535
comer tu propia comida para perros 468 descripción general del proceso 65–67, 211–229, 334–335 objetos fisicos 67, 70–71, 216, 231
liderando a través de la cocreación 468 estudios de caso de creación de prototipos 244–267 seleccionando 224–225
Mirando más allá de las estadísticas y métricas cuantitativas métodos de creación de prototipos 67–74, 210, 231–243 procesos y experiencias de servicio 67–69, 216–217, 231–234
468–469
planificación de prototipos 65–67, 218–226, 351
hacer tangible el diseño 470 planificación de prototipos
reduciendo la incertidumbre 210
practicando la empatía 468 acerca de 218, 351
escala de 217
reducir el miedo al cambio y al fracaso 469 audiencia en 66–67, 217–219
ámbito de aplicación de
217
comprender el proceso de diseño 467–468 contexto en 66–67, 217, 221–223, 246–251
en proyectos de software 286–287
utilizando KPI centrados en el cliente 469 fidelidad 65–66, 220–222
representación visual de 93
gerente de proyecto (rol) 342 selección de método 224–225
estudios de caso de creación de prototipos
propietario del proyecto (rol) 342, 395 multipista 224

acerca de 244–245
equipos de proyecto 64, 342–344, 462–464 bucles de creación de prototipos 223–224
Permitir una cocreación eficaz mediante la creación
accesorios 69, 217, 409 de prototipos de soluciones mínimas viables y maquetas roles en el equipo 219–220
contextuales 246–251.
Protopartners (estudio de caso) 424–425 representación visual 225
Permitir al personal y a las partes interesadas crear
sesgo del prototipo 219–220 prototipos para una evolución continua. proceso de creación de prototipos
256–258
creación de prototipos acerca de 65–67, 211–212

Productos lovalbe mínimos, prototipos vivientes y bocetos de
acerca de 65, 91, 93, 210 alta fidelidad en el código 259–261.

evaluar qué hacer o construir 216–218
Lienzo de modelo de negocio y 76, 78 uso de prototipos multifacéticos para crear e iterar modelos
visualización, síntesis y análisis de
de negocios y servicios264–267
datos. 228
lidiar con el fracaso y la crítica 229
uso de prototipos y cocreación para crear propiedad y 218226
planificación de prototipos
sprints de diseño y 474 colaboración estrecha 252–255
preguntas sobre prototipos 65, 214–216
experiencia directa 227 uso de juegos de roles y simulaciones en prototipos 1:1
a gran escala 262–263 propósito de 65, 212214
experimentar la creación de prototipos 225, 227
métodos de creación de prototipos ejecutando sesiones de creación de prototipos 226
imaginario 227
acerca de 67, 210, 225, 231, 242–243
q
análisis de impacto utilizando 277
artefactos digitales y software 67, 72–73,
consideraciones de implementación 272–274 216, 231, 235–237
investigación cualitativa 50, 97–133, 139–141
imaginación indirecta 227
ecosistemas y valor empresarial 67, 74, 231, 237–239
investigación cuantitativa 50, 98, 139141
infinito 256–258
entornos, espacios y arquitectura 67, 71, 216–217, 231, 234 preguntas abordadas
aprendiendo a través de 68
mediante la creación de prototipos 65, 214–216

pilotos y 272–273
métodos generales 231, 238–241
por investigación 100–102 investigación y datos de investigación triangulación del investigador 107–110
de las partes interesadas 365 acerca de 38–39, 91 Métodos de búsqueda
métodos de votación rápida 186 herramientas basadas en suposiciones 40 acerca de 117, 127
muestreo por cuotas 103 métodos de recopilación de datos 105– autoetnografía 119
110, 113, 117126
construyendo un muro de investigación 128
R
cocreando mapas de viaje 126
127133
cocreando personas 125

Raffy, Belina 158, 163, 167, 400, 402, 407, 411 sprints de diseño 473–474
asociación aleatoria 182–183 cocreación de mapas del sistema 126

datos interpretados 38–39
104 talleres cocreativos 125–126

muestreo aleatorio ir más allá de las suposiciones 97–99
183–185 compilar informes de investigación 132

ideas de clasificación vista general del proceso 100–115, 330–332
38, 109 entrevista contextual 121

datos sin procesar (concepto de primer orden) datos sin procesar 38
creando personas 128

fase de realización (ciclo de vida del producto) 291–292 herramientas basadas en la investigación 40, 50, 211
27–28 sondas culturales 124

verdadero principio estudios de casos de investigación 134153
418 recopilación de datos 117126

método de retroalimentación rojo y verde Métodos de búsqueda 105107
reflexión en acción 166 102–105, 350 visualización, síntesis y análisis de datos.

planificación de la investigación
127133
reflexión fuera de acción 166 reportes de investigación 132133
investigación documental 118119
Reiss, Eric 468–469 representación visual de 92
desarrollar ideas clave 131
Paso de recaída (TTM) 278 herramientas basadas en la investigación 40, 50, 211
relaciones estudios de casos de investigación
generar conocimientos sobre trabajos por realizar 131
Lienzo de modelo de negocio y 78 acerca de 134135
entrevista en profundidad 122
en mapas de ecosistemas 63 mapeo del viaje del estado actual y del estado futuro
viajes cartográficos 129
149–153
en mapas de partes interesadas 59–60
sistemas cartográficos 130
etnografía para obtener conocimientos
Fiabilidad de los mapas de viaje. 50
prácticos 136–138
etnografía móvil 124
Ren, Sisi 450
ilustrar datos de investigación con revistas. 123–124
enfoque no participante
mapas de ney 146–148
informes
observación no participante 123
síntesis y análisis de datos utilizando investigación cualitativa y cuantitativa 139–141
113, 132–133, 228 etnografía en línea 120
persona valiosa 142146
investigación 113, 132133 enfoque participante 120123

sesgo del investigador 110
observación del participante 120

investigador (rol) 219
Índice 536/537
investigación preparatoria 118 fase de rutina (ciclo económico de negocios) 10 tamaño de la muestra 104105
investigación secundaria 119 Real Instituto Británico sesgo de muestreo 103

Arquitectos (RIBA) 298–299
enfoque autoetnográfico 119120 error de muestreo 104
depuración del pato de goma 412
escribir historias de usuarios 132 Hospital Infantil Sant Joan Déu de Barcelona (estudio de
Ruello, Giovanni 347 caso) 200–202
planificación de la investigación
Reglas de ensayo 400–401, 403 Sardenberg, Danielle 384, 386
acerca de 102, 350
Ryan, ChirrylLee 259–261 escala
contexto de investigación 104
Rydqvist, Pía 484–486 de mapas de viaje 44, 51
bucles de investigación 102
en la creación de prototipos 217
selección de muestras 103104
tamaño de la muestra 104105

S Schauer, Brandon 23
SaaS (software como servicio) 318 Chelín, Olé 476, 491–494

proceso de investigación
Schneider, Jacob 317–321
espacio seguro
acerca de 100
acerca de 399 Schrage, Michael 226
recopilación de datos 105–110
404 Schuurman, Tim 495–498
evitando el juicio
111114 404 Schwarzenberger, Klaus 280–288, 317–321
evitando palabras asesinas
resultados de la investigación 114 400 alcance

rompiendo con la rutina
planificación de la investigación 102105 400–401, 403 de actividades de ideación 163

disminuyendo
preguntas de investigación 100–102 404 de mapas de viaje 44, 51

fallando primero
alcance de la investigación 100–102 401 de creación de prototipos 217

dando orientacion
representación visual 99 400 de investigación 100–102

invocando autoridad
reportes de investigación 113, 132133 402, 405 del proceso de diseño de servicios 337–338
haciendo un lío
muro de investigación 128, 228, 331 402 Scrum Master (rol) 394–395
actividades de mezcla
Fase de retiro/eliminación (ciclo de vida del producto)296 404 SDL (lógica dominante de servicio) 29–31
notar más y adaptarse
retirada (espacio) 432 404 Datos secundarios 108–109

ofreciendo redes de seguridad
flujos de ingresos (Business Model Canvas)77, 79 399 investigación secundaria (recopilación de datos) 119
ser dueño del espacio
Rolfsen, Marianne 322–324 402–403 concepto de segundo orden (datos

principios en la práctica
interpretados) 38–39, 109
Consideraciones sobre el espacio al facilitar primeros borradores de mierda 401–403, 405
talleres. 408–409 sectores
comenzando en territorio familiar 399
Rosa, Phillippa 111, 128, 142145 en mapas de ecosistemas 63
selección de muestras 103104
en mapas de partes interesadas 59–60 diseño de servicio implementación 306–325
en mapas de redes de valor 61–62 desafíos para las organizaciones 612 hacer espacio para el diseño de servicios 442–451
enfoques autoetnográficos (recopilación de datos) mandamientos de 32–33 creación de prototipos 244–267
acerca de 107, 117 Actividades centrales Actividades principales 83–93 investigación 134153
autoetnografía 119 definiendo 19–20 proceso de diseño y gestión de

servicios 376–387
etnografía en línea 120 diferentes puntos de vista de 2122
proceso de diseño de servicios, gestión
estudio de caso de investigación 136–138 incrustación en organizaciones 455–477
gestión de iteraciones 363–367
muestreo autoselectivo 103 facilitando talleres 391–419
planificación de iteraciones 361–363
proceso de creación de sentido. Ver visualización, síntesis ideación. Ver ideación
y análisis de datos. revisión de iteración 367–368
implementación. Ver implementación
Sep, Mario 308–312 proceso de diseño de servicios, planificación de
gestionar la iteración 329, 336
principio de secuenciación 2526 acerca de 337
orígenes y progreso 23
principio secuencial 27–28 presupuestar 358–360
planificación y preparación 330
Serrano, Marta Sánchez. 381–383 lidiar con limitaciones 340
practicantes sobre por qué eligieron 1213
líderes de servicio 395 documentación 356–358
principios de 25–28
anuncios de servicios 74, 237, 335 mentalidades, principios y estilos 360
vista general del proceso 21–22, 329–336
planos de servicio multipista 352
plantillas de proceso 369–375
acerca de 54, 78–79 productos y resultados 355–356
creación de prototipos. Ver prototipos
acciones tras bastidores 54–56 investigación preparatoria 338–339
investigación. Ver investigaciones y datos de investigaciones
acciones del cliente 54–55 resumen del proyecto 337–338
lógica dominante de servicio y 29–31
perspectivas personalizadas 55–56 fases e hitos del proyecto 353–355
herramientas para 37–79
acciones frontales 54–55 estructura del proyecto 343–352
lo que quieren los clientes 3–5
análisis de impacto utilizando 277 equipo del proyecto y partes interesadas 339–343
lo que no es 24
línea de interacción 54–55 equipos de diseño de servicios
¿Por qué utilizar este enfoque? 1215
línea de interacciones internas 55–56 elegir un nombre que se ajuste a la cultura
estudios de casos de diseño de servicios organizacional 463–464
línea de visibilidad 54–56
Incorporación del diseño de servicios en roles del equipo central 64, 342, 462
evidencias fisicas 54–55 organizaciones. 478–503
multifuncional 464
procesos de soporte 55–56 talleres de facilitación 420–425
roles de equipo extendidos 64, 343, 462–463
equipos de prestación de servicios 64 ideación 188–205
Índice 538/539
planificación para 339–343 Arco dramático de la telenovela 49 partes interesadas
roles de equipo de prototipos 219–220 software. Ver artefactos digitales y software terminología común 63–64
exploración y reclutamiento para 460–461 Software como servicio (SaaS) 318 definido 63
equipos de prestación de servicios 64 desarrollo de software 274, en mapas de viaje 47

280–288, 317–321, 412
configurando 397, 462 en la creación de prototipos 219
espacio de solución 115
formación de equipos 344 preguntas que tienen 365
Sotoca, Jesús. 381–383
miembros del equipo en rol de facilitador 396 en la planificación del proceso de diseño de servicios 339
espacios. Ver ambientes, espacios y arquitectura;
modos de trabajo en equipo 404–406 en mapas del sistema 59–62
espacios físicos; estudios de caso de espacios
29–31 físicos Centro Stanford para Innovaciones en
lógica dominante de servicio (SDL)
144 Aprendiendo 300–301
Spanton, Jay
creación de prototipos de servicios. Ver prototipos
Stark, Patricia 289–297
24 Experiencia del espectador, organización de Londres
recuperación de servicios, diseño de servicios y
Comité de los Juegos Olímpicos y Paralímpicos estado
servicio (SDL) 29 Juegos (estudio de caso) 378–380
de mapas de viaje 50, 149–153, 216, 332
sesión de tanque de tiburones 413 dividir el desafío (método) 163, 177–178
de mapas del sistema 58, 332–333
Shvedún, Dima 144 patrocinador (rol) 342
matriz de estado/control 414
silos, organizacional 7–10 entrenador deportivo (rol) 394
estatus en el rol de facilitador 393, 413–414
similitudes en los procesos de diseño 88 ponerse en cuclillas (espacio) 431
STBY (estudio de caso) 149–153, 499–503
SimionPopescu, Simona 495, 497 garabato 348
pasos en mapas de viaje 46, 57
muestreo aleatorio simple 104 etapa (escenario) de prototipos 69, 217
Técnica de notas adhesivas (postit o
Siodmok, Andrea 13 etapas (fases) en mapas de viaje 46
piérdelo) 410–411
métodos de dibujo 181, 240–241, constelación de partes interesadas 179

Centro Africano del Instituto de Medio Ambiente de Estocolmo,
259–261, 333, 407
mapas de partes interesadas
Nairobi, Kenia (estudio de caso) 203–205
selección de muestra sesgada 103 Instituto de Medio Ambiente de Estocolmo

acerca de 58–59
(estudio de caso) 203–205
cortando el elefante 177–178
en proceso arquitectónico 299
Stolterman, Erik 220
Smaply (estudio de caso) 317–321
síntesis y análisis de datos utilizando 228
guiones gráficos en mapas de viaje 46
método INTELIGENTE 313–316
en proceso de ideación 164
196–199 contar historias
Róbalo (estudio de caso)
relaciones en 59–60
en la gestión del cambio 279
muestreo de bola de nieve 103
sectores en 59–60
en síntesis y análisis de datos 113, 132, 228
SNV Organización de Desarrollo de los Países Bajos
partes interesadas en 59–60
(estudio de caso) 203–205 en la facilitación de talleres 403
en la generación de ideas 165 Lienzo de modelo de negocio y 78–79 Thésen, Philipp 491–494
en la creación de prototipos 67, 213, 222, 237 talleres cocreativos utilizando 126 juego treinta y cinco 184
Støvring, Ingvild 322–324 visualización, síntesis y análisis de datos en 31 voltios (estudio de caso) 19, 190192
113, 130
muestreo aleatorio estratificado 104 Tomás, David 282
mapas del sistema de escritorio 74, 179, 238
pruebas de estrés 233 calentamiento de tres cerebros 417, 419
mapas de ecosistemas 58, 61–63
Strømmen Olsen, Emilie 252–255 consideraciones de tiempo para los facilitadores 408, 410
ideas de 179
elemento estructural (diamante de Leavitt) 276–277 conjunto de herramientas, diseño de servicios como 21
mapas de partes interesadas 58–60
estudio (espacio) 432 herramientas para el diseño de servicios
estado de 58, 332–333
contenido del tema 69 basado en suposiciones 40, 50
mapas de red de valor 58, 60–62
expertos en la materia (rol) 219 Esquema de modelo de negocios 76–79
trasfondo 232–233 definido 37
Diseño exitoso (estudio de caso) 447–451

t facilitando talleres 409
Tanghe, Jürgen 104, 161, 177, 275–279

Sun Life Financial (estudio de caso) 422–423 mapas de viaje 44–57
elemento de tarea (diamante de Leavitt) 276–277
procesos de soporte (planos de servicio) 55–56 métodos versus 37
Taylorismo 7
personal de apoyo 64 personas 41–42
CTPD Tailandia (estudio de caso) 487–490

fase de soporte/uso (ciclo de vida del producto) prototipos 65–75, 211
retrospectivas del equipo 367–368
acerca de 292–293 basado en la investigación 40, 50, 211
elemento tecnológico (diamante de Leavitt) 277
etapa de caída del mercado 296 datos de la investigación 38–40, 50
líder de tecnología (rol) 342
etapa de crecimiento del mercado 293–294 mapas del sistema 58–63
Teeraprasert, Waritthi 487–490

etapa de introducción al mercado 293 Gestión de calidad total 7
plantillas, proceso de diseño de servicios 369–375

etapa de madurez del mercado 294–296 puntos de contacto 57, 489
espacios temporales/internos 431, 433
apoyo 296 desarrollo de bala trazadora 282, 287
espacios temporales/remotos 430–431
Servicio Público de Empleo Sueco (estudio Diseño de transformador (estudio de caso)
de caso) 484–486 220 203–205, 484–486
Tenenberg, Josh
sintetizando datos. Ver visualización, síntesis y análisis 10 más 10 180–181, 333 Modelo transteórico (TTM) de cambio de
de datos. comportamiento 278–279
Terzi, Francesca 88, 213, 343
muestreo aleatorio sistemático 104 posicionamiento triangular 412
pruebas 233, 277, 288, 302
mapas del sistema triangulación
saturación teórica 105
acerca de 58 datos 107109
triangulación teórica 107
Índice 540/541
método 107109
V métodos de facilitación del calentamiento 400, 407, 417–
419, 482
investigador 107–110
valor 29, 67, 74, 231, 237–239 447–451
WECO (estudio de caso)
teoría 107
intercambios de valor Wendland, Stefan 262
Troenokarso, Eriano 191
en mapas de ecosistemas 63 136–138
Ven, Michael
Tsaklev, Vladimir 495–498
en mapas de redes de valor 58, 60–62
Cuestionamos nuestro proyecto (estudio de caso) 200–202
MTT (modelo transteórico) de cambio de
mapas de red de valor 58, 60–62 Werner, Miguel 193
comportamiento 278–279
Turner, Marcos 316 propuestas de valor (Business Model Canvas) Weschenfelder, Nina 136–138
76–77, 318–319
Tzanidou, Katie 499–503 ¿Y si? carril (mapas de viaje) 47
prototipos de valor 214–215, 221
blanco, avellana 41, 44, 65, 219, 459
van Dijk, Geke 103–104, 149–153, 499–503
Ud. Widmark, Erik 203–205, 460
Vargo, Steven 29
343 Wimmer, Rodolfo 449
sesgo de bebé feo
Diagrama de Venn sobre gestión de productos 289–290
Departamento de Salud, Trabajo y Pensiones del Reino estructura alámbrica 236–237, 335
VEP (Programa de Empoderamiento Visionario)
Unido (estudio de caso) 196–199
(estudio de caso) 203–205 listas de deseos, prototipos como 220
propuesta de venta única (PVU) 10
Verschoor, Carola 13, 224, 392, 395 Se acerca el Mago de Oz 240–241
aerolíneas Unidas 8–9
Realidad virtual (RV) 243 WOM (boca a boca) 6
Vídeos de “United Rompe Guitarras” 8–9
visualización (técnica de talleres de boca a boca (WOM) 6
pruebas de usabilidad 105 facilitación) 409–410
talleres, facilitando. Ver talleres de
Uscreates (estudio de caso) 139–141 visualizando datos. Ver visualización, síntesis y análisis facilitación
de datos.
principio centrado en el usuario 25 prototipos funcionales 70
Vodafone (estudio de caso) 149–153, 381–383
comentarios de los usuarios 282 escritor (papel) 219
Vollmer, Florián 193–195
usuarios escribir historias de usuarios 113, 132, 228
métodos de votación, rápidos 186
definido 63
VR (Realidad Virtual) 243
Momentos de verdad 57 X
acrónimo VUCA 84
historias de usuarios Xi Jinping 447
síntesis y análisis de datos

utilizando 113, 132, 228 W.
Y
ideas de 179 Wanjiru, Hannah 203–205
Sí, Arturo 398–399, 404
escribiendo 132
PVU (propuesta de venta única) 10

Yépez, Fernando 458, 463
Si y ... modo 87, 400, 418
Si, pero...modo 87, 418
Videos de Youtube 8–9
z
Zangerl, Bernadette 483
Zhang, Chen 450
niveles de zoom para mapas de viaje 44, 51
Zürn, Christof 88, 337
Zwiers, Marcel 190192

############# PB/543
Marc Stickdorn/Adam Lawrence/Markus Hormess/Jakob Schneider
Editores Marc Stickdorn, Adam Lawrence, Coautores Alex Nisbett, Alexander Osterwalder, Andy Polaine,
Markus Hormess y Jakob Schneider (autores de casos y Angela Li, Anke Helmbrecht, Anton Breman, Arne van
Autores principales
comentaristas expertos) Oosterom, Arthur Yeh, Barbara Franz, Belina Raffy,
Marc Stickdorn, Adam Lawrence, Markus Hormess
Birgit Mager, Carola Verschoor, Cat Drew, Cathy Huang,
Dirección creativa Jakob Schneider
ChirrylLee Ryan, Chris Ferguson, Chris Livaudais,
Diseño gráfico Sarah Berenbrinker, Edie Freeman, Ron Bilodeau Christof Zürn, Clarissa Biolchini, Damian Kernahan,
Daniel Ewerman, Dave Carroll, Doug Powell, Eduardo
Asistencia editorial Marina Terteryan
Kranz, Emilie Strømmen Olsen, Eric Reiss, Erich Pichler,
Desarrollo Ángela Rufino, Meg Foley Erik Widmark, Fernando Yépez, Fiona Lambe, Florian
Vollmer, Francesca Terzi, Geke van Dijk, Giovanni Ruello,
Revisión técnica Mauricio Manhaes, Stefan Moritz, Chris Ferguson, Erik
Hannah Wanjiru, Hazel White, Helga Mayr, Henrik
Flores, Megan Erin Miller
Karlsson, Ingvild Støvring, Itziar Pobes, Ivan Boscariol,
Corrección de pruebas Raquel cabeza
Jamin Hegeman, Jeff McGrath, Jesús Sotoca, Johan
Tipografía Minion, Ridley Grotesk Blomkvist, Johan Dovelius, Joub Miradora, Julia Jonas,
Jürgen De Becker, Jürgen Tanghe, Kaja Misvær Kistorp,
autor de la foto A menos que se indique lo contrario, todas las fotografías dentro de
Kathrin Möslein, Katie Tzanidou, Klara Lindner, Klaus
cualquier caso, capítulo o cuadro de texto pertenecen al autor de la sección
Schwarzenberger, Kristin Low, Kristina Carlander, Laura
donde aparecen. Si no se menciona explícitamente ningún autor, las
Malan, Lauren Currie, Lennart Hennigs, Linda Bowman,
fotografías pertenecen a los editores Marc, Adam, Markus y Jakob. La
Lisa Gately, Maik Medzich, Marc García, Marcel Zwiers,
mayoría de las fotografías del taller fueron tomadas durante los cursos
Marianne Rolfsen, Marie Hartmann, Marina Terteryan,
“This is Service Design Doing” – ¡muchas gracias a los participantes!
Mario Sepp, Markus Durstewitz, Marta Sánchez
Serrano, Mauricio Manhães, Mauro Rego, Melissa
Gates, Michael Wend, Mike Press, Minka Frackenpohl,
Nina Weschenfelder, Ole Schilling, Ozlem Dessauer
Siegers, Patricia Stark, Patti Hunt, Per Brolund, Philipp
Thesen, Phillippa Rose, Renatus Hoogenraad, Rune
Yndestad Møller, Sarah Drummond, Satu Miettinen,
Simon Clatworthy, Sophie Andersson, Susanna Nissar,
Teresa Mang, Thomas Abrell, Tim Schuurman, Valerie
Carr, Vladimir Tsaklev, Waritthi Teeraprasert
Colaboradores La comunidad de diseño de servicios y más allá,

representada por 200 revisores que se ofrecieron como voluntarios para
ayudarnos a cocrear este libro. Ver prefacio.

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APLICAR EL DISEÑO DEL SERVICIO Y

MANUAL DEL PROFESIONAL

1 también para pensamiento de diseño, diseño CX, marketing de servicios,

APLICAR EL PENSAMIENTO DE DISEÑO DE SERVICIOS

ESTO ES EL DISEÑO DE SERVICIOS

Editora de adquisiciones: Mary Treseler Indexador: Lucie Haskins

Editora de Desarrollo: Ángela Rufino Diseñador de portada: Jakob Schneider

Editora de producción: Melanie Yarbrough Diseñador de interiores: Jakob Schneider

Editora: Jasmine Kwityn Ilustradora: Ellie Volckhausen

Correctora: Rachel Head Compositor: Melanie Yarbrough

Historial de revisiones de la primera edición:

2018­11­16 Quinto lanzamiento

Esto es lo que hace el diseño de servicios

2.3 Orígenes y avances ................................................ 23

2.4 Qué no es el diseño de servicio ................................ 24

2.4.1 No es simplemente estética o

2.4.2 No es simplemente “servicio al cliente” ........................24

2.4.3 No se trata simplemente de “recuperación del servicio” ........................24

2.5 Los principios del diseño de servicios, revisados ........... 25

2.5.1 El original ................................................ ................................25

2.5.2 El nuevo ................................................ ................................26

3.2 Personas................................................ ................... 41 4.2 Patrones centrales en el proceso de diseño.................... 85

3.3 Mapas de viaje ................................................ ............ 44 4.2.1 Pensamiento divergente y convergente

3.4.1 Mapas de partes interesadas ................................................ .................59

3.5 Prototipos de servicio ................................................ ... sesenta y cinco

3.5.1 Prototipos de procesos y experiencias de

3.5.2 Prototipos de objetos físicos ................................70

3.5.3 Prototipos de ambientes, espacios y

3.5.4 Prototipos de artefactos digitales y software ........72

3.5.5 Prototipos de ecosistemas y

3.6 Lienzo del modelo de negocio ................................76

Esto es lo que hace el diseño de servicios

Bucles de investigación................................................ .................102 Enfoques autoetnográficos:

Contexto de la investigación................................................ .......... 104 Enfoques autoetnográficos: etnografía en

Triangulación de métodos ................................................ ....107 entrevista contextual ................................................ ..........121

Triangulación de datos................................................ ......... 108 Enfoques de los participantes:

Codificación de datos ................................................ ...................113 Enfoques no participantes: Sondeos

5.1.5 Utilización de los resultados de la investigación ................................. .114 culturales................................................. ........................124

Taller co­creativo: Creando personas .........125

Taller co­creativo: Mapeo de viajes .........126

Taller co­creativo: Mapeo de sistemas ................126

5.3 Métodos de visualización de datos, síntesis, 6.1 Ideas ................................................. ........................158

Creando personajes................................................. ..........128 6.3 El proceso de ideación .........................................163

Mapeo de viajes ................................................ ............129 6.3.1 Ideación de la planificación ................................................ .................163

Sistemas cartográficos ................................................. ............130 6.3.2 Generación de ideas ................................................ ...................165

Escribir historias de usuarios................................................. ......... 132

5.4 Casos ................................................ ........................134 la ideación................................. 177

Ideación previa: Ideas a partir del mapeo de viajes ......... 178

5.4.3 Caso: Desarrollo y uso Generar muchas ideas: Lluvia de

Añadiendo profundidad y diversidad: Ideación basada en

Esto es lo que hace el diseño de servicios

7.1.2 Decida sus preguntas sobre creación de prototipos ................214

Opciones de reducción: compromiso físico ................186 Audiencia ................................................. ................................218

Roles en el equipo ................................................ ................219

Fidelidad ................................................. ................................220

desencadenantes ........................ ........................203

7.1.7 Visualización de datos de creación de prototipos...................228

Creación de prototipos de procesos y experiencias de servicios: Se acerca el Mago de Oz .......................................... 240

Creación de prototipos de procesos y experiencias de servicio:

prototipos en cartón................................. ......234 prototipos de soluciones mínimas viables y maquetas

Creación de prototipos de ecosistemas y valor empresarial:

Esto es lo que hace el diseño de servicios

20181116 Quinto lanzamiento

Taller cocreativo: Creando personas .........125

Taller cocreativo: Mapeo de viajes .........126

Taller cocreativo: Mapeo de sistemas ................126

CRONOGRAMA: CÓMO COCREAMOS ESTE LIBRO

Construyendo un guión cocreado con aprox. 200

COLABORADORES: QUIÉN COCREÓ ESTE LIBRO