Negociación Creativa

Francisco Ingouville

Una negociación es una conversación donde dos o más partes intentan l

legar a un acuerdo y cada una se esfuerza por lograr que el acuerdo sea lo
más beneficioso posible para sí misma, intentando influir sobre los otros a t
ravés de diversos recursos. En este capítulo, se introduce el modelo de
Negociación Creativa que pretende crear las condiciones para que las partes
t rabajen en equipo y alcancen acuerdos capaces de satisfacer los intereses
de todos.

Etimológicamente la palabra negociación , de raíz latina, deriva de negocio

y ésta, a su vez, de la negación del ocio. Entonces, sería sinónimo de
actividad laboral. Pero el t iempo y el uso les dan a las palabras matices y s
ignificados que se alejan de la semántica original. Así, el término
negociación se usa especialmente para referirse a conversaciones en que
dos o más partes intentan l legar a un acuerdo y cada una se esfuerza por
lograr que el acuerdo sea lo más beneficioso posible para sí misma, intentando
inf luir sobre las otras mediante diversos recursos entre los que se encuentran
los pedidos, los argumentos, las ofertas, las presiones y las amenazas.

Independient emente de su significado estricto, la imagen que nos hemos

formado de la negociación no suele ser muy positiva. En efecto, muchos la
asocian con actitudes desleales, egoístas y hasta deshonrosas. El eslogan "
la sangre derramada no será negociada" parece preferir la lucha armada a un
acuerdo negociado. Otros opinan que " hay cosas que no se negocian", en una
aparente implicancia de que negociar es " manosear" y que algunos valores
son demasiado sagrados como para ponerse arriba de la mesa. Incluso, el
sustantivo negociado ha adquirido el significado de i líc ito, o, al menos,
acuerdo realizado a espaldas de la sociedad, reñido con la ética, en
beneficio propio y contra el bien común.

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 En este capítulo, ofreceremos un tratamiento de la negociación entendida
como el arte y la c iencia de l legar a acuerdos de la mejor calidad posible en
cualquier ámbito. La calidad del acuerdo no se refiere sólo al beneficio
material que se obtenga sino a la calidad de las relaciones que se
establecen y mantienen y, por lo tanto, indirectamente, al valor ético del
proceder. No porque aquí vayamos a profundizar temas de ética sino porque el
cuidado de las relaciones implica una conducta con c iertos l ímites y eso, en
última instancia, es del orden de lo ético. Al hablar de negociación
estaremos incluyendo, bajo el paraguas de este concepto, a otros que
permiten perfeccionarla y que son parte de ella, como la comunicación, la
relación, los argumentos, los supuestos, los paradigmas, la preparación, la
creatividad, el t rabajo en equipo, el l iderazgo, y hasta algo de biología,
neurología, y psicología.

1) ) INTRODUCCIÓN A LA NEGOCI ACIÓN CRE ATIV A

A lo largo de la historia, se han desarrollado diversos modelos o escuelas de

negociación. A grandes rasgos, se pueden clasificar en Ganador- Perdedor, en
la cual cada una de las partes hace todo lo posible por obtener el máximo
resultado sin considerar el daño que se causará al otro. No obstante, estas
negociaciones

a menudo se transforman en Perdedor- Perdedor ya que en ese proceso ambos

se perjudican y la relación es menos fructífera. Luego se habló de
Ganador- Ganador, con la propuesta de dejar que el otro gane para que lo
deje ganar a uno.

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En el presente capítulo, nos enfocaremos en la denominada Negociación
Creativa, que se basa en esta última pero pone especial énfasis en la
creatividad y en las condiciones necesarias para que las partes t rabajen en
equipo, en un clima de máxima imaginación e innovación. Surgida como f ruto
de décadas de observación sobre qué funciona y qué no funciona en más de
veinte países de varios continentes y basada en gran medida en las teorías
de la Escuela de Negociación de la Universidad de Harvard, este método
propone un modelo y algunas herramientas pero deja mucho campo a la
iniciativa e inteligencia individual, en un proceso continuo de perf
eccionamiento.

1) Lo que mata es el supuesto

La Escuela de Harvard señaló con mucho énfasis que los humanos

negociamos de acuerdo a lo que creemos. Si bien pudiera parecer obvio, lo c
ierto es que esta sencilla propuesta cambió radicalmente la manera de encarar
el estudio de la negociación. Si uno toma una medida para resolver un
problema y f racasa, y luego intenta con otra medida y vuelve a fallar, y
nuevamente cambia la acción pero el resultado es otra vez malo, la
recomendación es dejar de concentrarse en las acciones que toma y
retroceder un paso para analizar los supuestos que uno t iene sobre la
situación. Posiblemente, allí esté el problema.

Los supuestos, el paradigma o la cosmogonía representan la maner a en que

entendemos la s ituación y, por lo tanto, la plataforma desde la que lanzamos
nuestras acciones.

El hombre primitivo que, con su lanza, intentó ensartar un pez a medio

metro bajo la superficie erró el t i ro. Volvió a intentarlo con más fuerza, con

más velocidad, con puntas más afiladas y f racasó en cada oportunidad. Sólo
comenzó a tener éxito cuando cuestionó el supuesto de que el pez estaba
donde él lo veía. Entendió que así como su lanza parecí a doblarse cuando la
introducía en el agua, la imagen del pez se encontraba desplazada por la i
lusión óptica que provocaba la desviación de los rayos de luz al pasar del agua
al aire. Cuando entendió esto su acción fue más certera: fabricó una lanza
con dos puntas y apuntó con una sabiendo qué la otra compensaría la
desviación. En las negociaciones, ocurre algo parecido. Los supuestos que
determinan nuestra conducta no siempre son los más convenientes, como se
verá en el próximo apartado.

2) ¿Repartir o agrandar la torta?

Cuando se habla de negociación, mucha gente piensa sólo en regateo. ¿ Cuántas veces
hemos oído a f uncionarios y empresarios opinar que en t oda negociación
necesariamente hay un ganador y un perdedor?

No obstante, éste es un prejuicio que está en la base de muchos problemas.

Ese paradigma conduce a un empobrecimiento de procesos y resultados.
En una buena negociación se crea valor, es decir, se agranda la torta
antes de repartirla. Pero si suponemos que sólo se puede distribuir lo poco
que hay, que cada milímetro que uno gana lo pierde el otro y v iceversa,
entonces sólo se distribuirá, porque no haremos ningún intento por crear y
nos concentraremos en el t i roneo.
Por el contrario, concebir a la negociación como una oportunidad de
entendernos mejor y buscar juntos formas de beneficiarnos mutuamente,
haciendo que todos los involucrados ganen el máximo posible, puede
brindar resultados muy superiores. De una buena negociación, las partes
salen en mejores relaciones que antes. En una buena negociación hay
confianza y, por lo tanto, abundante intercambio de información, de manera tal
que cada parte entiende los intereses de la otra, su situación, sus
necesidades, deseos, temores, preferencias. Así, si no se t raiciona la
confianza del otro, es posible ampliar la torta a repartir y crear formas de
satisfacer los intereses de todos.
 3) No ceder, crear

Otro prejuicio equivocado que atenta contra la buena negociación es la idea

de que para lograr acuerdos es necesario ceder. El saber popular suele repetir
solemnemente que no se puede tener todo lo que uno quiere y que hay
que perder en algunos puntos para poder ponerse de acuerdo. Las personas
que adhieren a eso interpretan que, para que ambos ganen en una
negociación, el costo es alto y que a veces no es convenient e. No obstante, en
el modelo de Negociación Creativa, ceder es mala palabra. Es un recurso
fácil, mediocre y poco ambicioso. Si bien no se descarta totalmente, debe
ser lo último a considerar. Principalmente porque el ceder reemplaza otras
estrategias mucho más convenientes para todos los involucrados.

La negociación Ganador- Ganador no propone una actitud blanda ni

desprendida. Es muy probable que una persona que vaya a las negociaciones
con actitud de santo no obtenga buenos resultados. La Negociación Creativa
no propone la abnegación sino usar la imaginación para encontrar maneras
de satisfacer nuestros intereses al máximo y los de la otra parte en forma
aceptable ( de manera tal que acepte el acuerdo en que nuestra satisfacción
está maximizada).

Hay quienes consideran difícil sostener una act itud exigente con respecto a
los propios logros y a la vez una relación amable y comprensiva con la otr a
parte. Todos experimentamos cierta dificultad de ese orden. Lo que
diferencia a exitosos de no exitosos es que los primeros reconocen el
problema y t rabajan para superarlo. Es lo que se denomina la tensión entre
empatía y asert ividad. Y la forma de resolver esa tensión es con mucho
de ambos: mucha comprensión del otro y mucha c laridad para expresar la
propia situación y necesidades. Con toda esa información se arriba a las
mejores soluciones en equipo.
2) ) EL MODELO DE LA NEGOCI ACIÓN CRE ATIV A

En los apartados anteriores, hemos presentado la base teórica de la

Negociación Creativa. Pero, ¿ en qué consiste el modelo y cómo funciona en la
práctica? Para comenzar a t ratar este punto, es útil introducir el cuento de
la naranja, que podría considerarse como el mito fundacional de la
negociación Ganador- Ganador. A continuación, una versión adaptada de
la historia con la que ya t radicionalmente se explica la importancia de
distinguir entre posiciones e intereses 1

1) El cuento de la naranja

Dos chicas discutían por una naranja hasta que la madre, alertada por los
grit os, las separó.

¿ Qué pasa? - preguntó.

i Quiero esa naranja! - dijo una. i Y yo también! - agregó la otra. Muy bien - dijo
la madre.
Salomónicamente cortó la naranja al medio y le dio la mitad a cada una.
Una de las chicas comió la f ruta y t iró la cáscara. La otra t iró la f ruta y se l
levó la cáscara. La necesitaba para hacer un postre que requería piel de
naranja rayada.
Ahora bien, ¿ se equivocó la madre con su solución? En principio, su
intervención logr ó terminar con los gritos, detener la pelea entre las chicas
sin cometer injusticias y darle, a cada hija, una parte de lo que querían.
Pero si en lugar de t rabajar con las posiciones de las chicas, hubiese
indagado sobre sus intereses, habría podido darles el doble. Para ello,
habría bastado con preguntar: "¿ Para qué quer és la naranja?" y luego
hacer un corte más creativo que partir la naranja al medio, para darle a una
toda la cáscara y a la otra todos los gajos.
 2) Los nueve conceptos para analizar, preparar, conducir y e
valuar una negociación

Desde luego, en las negociaciones reales, las cosas suelen ser más
complejas. Sin embargo, el cuento de la naranja deja bien c laro que
conviene distinguir entre lo que se dice que se quiere y para qué se lo
quiere. A menudo encontramos posiciones opuestas e irreconciliables
que podrían resolverse con la aplicación de c iertas técnicas y métodos. Así,
a continuación, presentamos los nueve conceptos básicos que conforman el
modelo de la Negociación Creativa, utilizando la historia de la naranja como
referencia.

Posiciones : Es lo que alguien pide o reclama. Por definición, las

posiciones deben estar enfrent adas de forma que no se pueda encontrar
una solución a ambas al mismo t iempo. En este caso, por ejemplo, las dos
chicas quieren la naranja. No puede una niña entr egarla y, a la vez, tenerla
para sí misma. Por supuesto, el saber popular ( como la madre del cuento)
recomienda que ambas cedan media naranja. Es decir, que entre las dos
cedan una naranja entera. Eso suele considerarse una gran negociación.
Pero nosotros, que conocemos el f inal del cuento, sabemos que esa
situación no es óptima. Esa solución, adoptada prematuramente, nos impide
crear valor, es decir, agrandar la torta. Ahora bien, el conflicto de
posiciones no t iene solución. Por lo tanto, lo mejor es cambiar de conflicto. Y
esto puede hacerse preguntando el para qué de las posiciones. De esta
forma, es posible pasar a los intereses.

Intereses : Son las necesidades, deseos, amores, temores que subyacen a las
posiciones. En síntesis, las motivaciones que l levan a plantear esa posición,
el motivo por el cual se pide lo que se pide. Los inter eses son el para qué de
las posiciones y justamente hay que pregunt ar para qué reclama el otro lo
que reclama a f in de conocer sus intereses. En una negociación, no
siempre es posible preguntarlo directamente. A veces, hay que ser muy

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diplomático y acercarse a la respuesta mediante un camino zigzagueante
y cuidando la relación. En la mayoría de los conflictos, la gente no sale de
posiciones. Hay una tensión entre la necesidad de comunicar los intereses a f
in de lograr su satisfacción y el temor a que, si damos esa información, se
abusen de ella. Por eso, conviene develarlos en forma equitativa: dar
información a medida que la
otra parte nos da a nosotros. A veces, es recomendable explicitar la
conveniencia de que ambos podamos conf iar los intereses al otro. Los
acuerdos de confidencialidad y respeto ayudan a lograrlo.

Ar gumentos: Cuando intentamos pasar de posiciones a intereses

preguntando el para qué de la posición f recuentemente nos responden con
algo que no es el verdadero interés, como hemos visto, por el temor a que
abusemos de esa información. Responder con argumentos es una forma de
justificar la posición y, al mismo t iempo, simular que responden a nuestra
pregunta. En el caso de las niñas, una de ellas preguntaría a la otra: "¿ para
qué necesitas la naranja?" y
obtendría como respuesta: " iporque yo la vi primero! " o " porque ayer te
comiste la últ ima manzana sin compartirla. i Hoy me toca a mí! ". Esos serían t
ípicos argumentos. Se diferencian de los intereses en que se basan en el
derecho y el pasado. En el derecho del que lo ha v isto primero y en el universal
criterio de equidad: ayer tú, hoy yo.
Los intereses, por el contrario, se basan en los deseos o necesidades y en
el futuro: " Necesito la cáscara para hacer un postre". Esto es una
necesidad a futuro. Y allí reside la ventaja de los intereses, que como son a
futuro se pueden todavía satisfacer. Y, dado que no los impone una ley
superior a nuestras voluntades, podemos pactar su satisfacción.

Comunicación : Como la palabra lo indica, es el intercambio de mensajes que

ocurre a lo largo de t odo el proceso. Un elemento fundamental es la
escucha y en especial como veremos, la escucha activa. La regla de oro dice:
a mayor comunicación, mejores acuerdos. En última instancia, la negociación
es casi toda comunicación. E indudablemente, si el f in último de la negociación

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es satisfacer nuestros intereses, la comunicación de cuáles son esos int
ereses será un elemento fundamental. Asimismo, en los casos en que pr
etendamos construir una buena relación con la otra parte para seguir haciendo
buenos acuerdos juntos, la comunicación será útil para expresar qué cosas
nos caen bien, y cuáles no, en el t rato con el otro. Podremos pactar reglas
y asumir compromisos.
Relación: La relación inf luye sobre el t ipo de comunicación que establecen
las partes. La confianza es parte de la relación y un factor determinante para
lograr buenos resultados. No le confiamos nuestros intereses a alguien con
quien todavía no hemos establecido una buena relación. No podemos
hacer buen t rabajo de equipo hasta entonces. Y esto es particularmente
cierto en las culturas latinas, donde las relaciones interpersonales son
relativamente más importantes que los contratos y las instituciones.
Entonces, lo primero que se suele hacer es usar la comunicación para l
levar la relación a un estado en que se pueda t rabajar en confianza y
recién entonces intentar la negociación creativa. Habitualmente, quienes
adoptan la negociación Ganador- Ganador como modelo consideran que una
buena negociación debe dejar la relación mejor que antes, porque ésta
constituye el capital con el que seguirán t rabajando en el futuro.

Opciones : Las opciones son ideas que pueden generar un acuerdo porque
satisfacen los intereses de una de las partes o de ambas. Un acuerdo
puede incluir muchas opciones. Y lo ideal es que se explore gran cantidad
de ellas antes de cerrar el compromiso. Nada garantiza que las primeras
opciones en que las partes coincidan sean las que logren el mejor
aprovechamiento de la
oportunidad. Lo más posible es que, como en la solución propuesta por la
madre con respecto a la naranja, se esté desaprovechando valor.
Por eso, una vez que ambas partes conocen los intereses del otro, lo ideal es
anotarlos en una hoja y f i jarlos como el objetivo a lograr por el equipo. A
esa altura, s i se ha usado la comunicación para mejorar la relación, es
posible que haya una convicción de que ambos saldrán ganando más si t
rabajan juntos que s i se enfrentan. Así, pueden empezar a t rabaja r en

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equipo.

Esta actitud t iene amplias ventajas sobre el regateo y la confrontación: da

lugar a sinergia, genera mayor comunicación y permite que ambos cuenten
con información completa, fomenta el t rabajo en equipo, impulsa el uso pleno
de los recursos disponibles, induce a que l leven a cabo una dinámica de
pensamiento mucho más creativa, incluso utilizando técnicas formales para la
innovación. 2

Legitimidad: La legitimidad es lo que le da a las partes una sensación de

justicia respecto al acuerdo. Se basa en criterios objetivos y ayuda a evitar
regateos en base a las de un bien, en vez de proponer cada una un precio
extremo y ceder paulatinamente para acercarse a un número intermedio,
será mejor basarse en algún dato que ambos consideren una referencia just a.
Lo aconsejable es que se pongan de acuerdo en el criterio s in hablar de
númer os. Por ejemplo, en el caso de una casa, las partes pueden acordar
que la harán tasar por cuatro inmobiliarias y que elegirán dos cada uno. El
precio será el promedio resultante y no habrá regateos.

Acuerdos : Se denomina acuerdos o compromisos a cualquier cosa que

las partes prometan cumplir. Estos pueden ser parciales o f inales. Incluso
pueden ser acuerdos sobre reglas que r i jan la negociación. Conviene que los
acuerdos sean fáciles de verificar. Cuando se t rata del acuerdo f inal luego
de una negociación que recorrió todo el proceso mencionado
anteriormente, es conveniente verificar, antes de acordar, que no haya en
otra parte, una alternativa mejor.

Alternativas : Las alternativas son, como las opciones, soluciones que

satisfacen intereses, pero fuera de esta mesa de negociación. Es decir, sin

la voluntad de la otra parte. Si se t ratase de una compraventa de una

casa, una mejor alternativa sería comprar otra casa que venda otra persona a

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un precio o de una calidad más conveniente. La idea es comparar el acuerdo
con la mejor de todas las alternativas existentes, que en la jerga de los
negociadores se suele l lamar MAAN ( mejor alternativa a un acuerdo/
negociado) o, en palabras más sencillas, el plan B.

3) Los pasos de la negociación creativa

En el apartado anterior, hemos presentado los nueve conceptos básicos de la

Negociación Creativa. Con aquel marco en mente, podemos ofrecer una serie
de pasos y mejores prácticas para maximizar las probabilidades de obtener
buenos acuerdos en las negociaciones.

Establecer reglas para la relación. Antes de comenzar a negociar, es útil

ponerse de acuerdo acerca de qué vale y qué no vale. Por eje mplo, las partes
pueden acordar que ninguna utilizará agresiones durante el proceso, que
no habrá recriminaciones por asuntos del pasado o la forma en que
manejar án los t iempos y el proceso de la negociación. También puede ser
conveniente acordar el grado de confidencialidad de los temas que serán
tratados.

Escuchar lo que reclama el otro y demostrarle que lo entendemos .

Siempre es conveniente escuchar primero y hablar después, no sin antes
repetir o refrasear para que el otro esté seguro de haber s ido entendido. Sin
embargo,
cabe aclarar que demostrar comprensión no significa darle la razón.
Interrumpir, contradecir y proponer soluciones prematuras son los pecados
mortales en esta etapa.

Indagar las motivaciones o intereses detrás de la posición. Aquí el

objetivo es averiguar el para qué, a t ravés de preg
untas que l leven al otro a revelar información que pueda utilizarse como base
para un acuerdo mutuamente ventajoso. En este proceso, también nosotros
deberíamos comunicar nuestros intereses, para generar un cl ima de

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confianza donde ambas partes puedan decir lo que realmente quieren y t
rabajar con esa materia prima en busca de soluciones.

Proponer un trabajo en equipo para satisfacer al máximo los intereses

de ambos . En este punto, ambas partes deben concentrarse en satisfacer los
intereses, dejando de lado las posiciones ( que son, por definición, opuestas).
Cuando el otro realice una propuesta que no nos parezca razonable, en lugar
de reaccionar, deberíamos indagar para comprender por qué y sobre todo el
para qué.

Búsqueda de una solución . Los pasos anteriores deberían habernos

permitido crear un buen c l ima con el otro. Así, es hora de t rabajar en
equipo en la búsqueda de una solución. Aquí, es posible utilizar diversas
técnicas de creatividad. Por ejemplo, un brainstorming nos permitirá
detectar muchas posibles ideas para satisfacer los intereses de ambas
partes 3 .

Elegir opciones . Una vez terminada la cr eación de opciones, llega el

momento de elegir las que gusten a ambos. Algunas de ellas, por ejemplo, un
precio o un sueldo, requieren un acuerdo sobre el monto que es netamente
distributivo. Es decir, todo lo que gana uno lo pierde el otro. En este

momento, es conveniente sacar los temas conflictivos de la puja personal

para no dañar la relación. En caso de que la negociación deba servir para
f i jar un número, no discutir el número sino el método para que ese número

sea f i jado. Para ello, utilizar algún criterio legítimo, ajeno a las partes, un
criterio objetivo o un tercer imparcial elegido por ambos.

Búsqueda de alternativas . Una vez bosquejado un acuerdo, ambas

partes deben revisar s i es mejor que los que podrían obtener en otro lado.
Si no es mejor, no acordaran y adoptaran aquella solución alternativa.

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 Mejorando el acuerdo. Una vez acordado y f irmado con el alivio de tensión
que sigue las partes pueden verificar s i sin capaces de revelar intereses
que no habían declarado y, en base a ellos, mejorar lo acordado.

3) ) Los beneficios de la negociación creativa

La visión antigua sostiene que, ante una persona cuya posición está
totalmente enfrentada con la nuestra, hay solo dos caminos: ceder o hacerlo
ceder. La negociación creativa propone encontrar otro: crear valor juntos y que
ambos obtengamos lo que necesitamos. El negociador creativo escucha y
ofrece, en vez de un regat eo, una relación de t rabajo para beneficio de
ambos. En este proceso, valora a la otra parte como un socio y la ayuda a
que de lo mejor de sí.

El negociador creativo también sabe separar a las personas del problema.

Es duro con el problema y blando con las personas. Así, por ejemplo, no cae
en la tentación de hablar en mal tono o amenazar al otro cuando no puede
obtener en primera instancia lo que quiere. De esta forma, la relación sale
fortalecida. La

confianza mutua es un capital y será útil en el futuro. Aun en los casos en

que se opte por no acordar, se hace t ras abundante comunicación y de común
acuerdo, simplemente porque esta vez t iene una solución mejor en otro
lado y ambas partes lo entienden.

El negociador creativo brinda seguridad. Es una persona que escucha y

comprende. Pero aquí debe evitarse el error común de confundir al negociador
creativo con un blando. Los que en la jerga popular se podrían l lamar
buenudos, es decir las personas que ceden fácilmente en vez de crear valor.
Que son muy empatitos pero poco asertivos. Que no crean valor sino que
conceden y renuncian a parte de sus objetivos para preservar la relación.

El negociador creativo brinda un gran valor a las organizaciones. Vista

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 desde arriba una organización puede asemejarse a una maquina l lena de
piezas en movimiento, engranajes y poleas. Como en el motor, en la
organización hay f r icciones. La negociación creativa reduce el roce, recurre
a la f r icción solo donde es necesario, produce mayor eficiencia, menos
desgaste y rotura de piezas y mejores resultados. Si pensamos que las
piezas representan a las personas, hay un beneficio adicional que da sentido
a todo: con negociaciones creativas las personas se l levan mejor y logran más
resultados, padecen menos estrés, menor ausentismo y rotación de personal.

4) ) CONCLUSIÓN

A lo largo de este capítulo, hemos presentado los principales conceptos de la

negociación creativa, sus ventajas y algunas pautas para implementarla
exitosamente. Este enfoque, adaptado de la Escuela de Negociación de la
Universidad de Harvard ha s ido aplicado con éxito en negociaciones de
toda clase y en diversos países. Es posible utilizarlo tanto en negociaciones
con proveedores, sindicatos, colegas o cualquier otra circunstancia donde
haya un problema a resolver.

Algunas personas, sin embargo, creen que no se puede aprender a

negociar, que es algo innato. Jean Claude Filoux, en su l ibro La
Personalidad, pone el punto f inal a ese debate explicando que desde la
gestación hay un dialogo constante entre la natura y nurtura y que a poco de
ser concebidos ya somos una t ercera cosa en la que no es distinguible lo

natural de lo adquirido.

Sin profundizar en la f ilosofía de la cuestión, nos inclinamos a pensar que la

habilidad de negociar, como tantas otras cosas, mejora con el estudio, el
ejercicio y la voluntad de superación. Quisiéramos proponer la idea de que
sean cuales fueren las habilidades innatas, cualquier persona mejorara sus
resultados con solo hacer conscientes los supuestos que le impiden
negociar lo mejor posible y modificarlos.

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