En general consideramos el conflicto como algo inherentemente

negativo, algo que deberíamos evitar en el trabajo.

Pero, ¿es la armonía siempre mejor que la fricción?
¿Hay algún momento en el que causar problemas podría ser una buena idea?
Para contestar estas preguntas, aprenderemos los distintos
tipos de conflictos y su efecto en la forma de interactuar y pensar personales.
Esta semana analizaremos el lado negativo del conflicto en las organizaciones,
pero también estudiaremos como tú, como líder, puedes pensar en el conflicto como una
forma
de evitar el estancamiento e incluso ayudar a la plantilla a innovar.
El conflicto puede retar a las personas a entender mejor una cuestión importante
y es una de las únicas maneras en que los líderes pueden ayudar a los empleados a
cambiar sus puestos.
Por lo tanto, es una herramienta vital de adaptación y transformación de las
organizaciones.
También veremos el rol de las emociones en el trabajo.
El conflicto y la emoción van con frecuencia de la mano,
pero las emociones tienen un rol mucho más importante en nuestra vida laboral del que
pudieras pensar.
Tampoco se trata solo de cómo te sientes.
Las emociones pueden tener una gran influencia en tu modo de pensar.
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Tus emociones
y tu estado emocional son críticos para tu habilidad de liderazgo.
Y espero que encuentres el test útil para entender tu propia inteligencia
emocional.
El conflicto existe en todas las empresas.
De hecho, en todas partes hay personas
a la que probablemente veamos en conflicto en algún momento.
Un conflicto se produce cuando una persona cree que
otra persona se opone
a sus intereses o les afecta negativamente.
A diferencia de lo que pasa en las empresas,
un conflicto tiene que ver con las percepciones.
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Podemos analizar los conflictos
desde varias perspectivas diferentes.
Habitualmente se ve como algo negativo
y algo que posiblemente
perjudica la eficacia organizativa.
Esto se basa en la idea de que las disputas son una pérdida
de tiempo, pueden complicar las relaciones laborales
y existe alguna evidencia de que
el conflicto puede tener implicaciones negativas.
A menudo es estresante
y puede distraer a los empleados de su trabajo,
puede reducir la satisfacción laboral
y aumentar la rotación de personal.
También puede dañar a los equipos al perjudicar la cohesión.
Pero fíjate que he dicho
"puede" al referirme a todos estos efectos negativos.
Es porque el conflicto no
siempre conlleva efectos negativos.
También puede tener efectos positivos,
muy positivos, porque hace
que la gente se cuestione el modo tradicional de hacer las cosas.
Da paso a debatir problemas,
a desafiar suposiciones
y a analizar las distintas perspectivas con más meticulosidad.
Cuando discutes,
estás buscando la forma de justificar tu propia postura
y poner a prueba la opinión del otro.
Esto conduce a una mayor comprensión bilateral.
El conflicto también puede impedir
que las empresas sigan la misma trayectoria
y disminuye la probabilidad de que
se ignoren cambios y oportunidades en su entorno.
Cuando los empleados participan en conflictos,
generalmente quieren ampliar la información
y se dedican a pensar activamente.
Esto plantea preguntas acerca de cómo
responde la empresa a sus accionistas,
a la tecnología emergente o a los cambios en la normativa, por ejemplo.
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Cuándo es la gran pregunta que nos hacemos como líderes.
¿Cuándo podremos ver
los beneficios y evitar el lado negativo de los conflictos?
Para responderla tenemos que analizar
profundamente los distintos tipos de conflicto.
Los conflictos se pueden ver de dos maneras diferentes.
El primero es el objetivo o el tema del conflicto
y el segundo es el tono.
Veamos primero el objetivo o el tema del conflicto.
El conflicto se puede centrar en las personas y las relaciones
o en la tarea en cuestión.
El conflicto también puede ser cognitivo,
es decir, orientado a discutir los méritos
y las limitaciones de las distintas ideas y recomendaciones
o puede ser un conflicto afectivo, emocional o acalorado.
El efecto positivo del conflicto
surge cuando nos concentramos en la tarea en cuestión
y participamos en un conflicto o debate cognitivo.
Un conflicto puede tener
resultados negativos cuando va dirigido
hacia las personas y las relaciones,
y cuando es hostil y emocional
y ocurre de forma continuada.
Es posible que se haya tensado
un conflicto centrado en una tarea cuyo resultado fue positivo,
especialmente cuando se reta
a las personas a cambiar en gran medida sus ideas.
¿Cómo aumentamos lo positivo
y disminuimos lo negativo?
Para responder a eso, necesitamos saber
más del proceso del conflicto.
Echemos un vistazo al proceso
del conflicto.
El primer elemento es una fuente de conflicto
y sabemos que hay distintas fuentes de conflicto en las organizaciones.
Tenemos distintas funciones aquí como líderes.
En primer lugar, nos queremos asegurar de que nuestra organización no crea normas
que legitimen las diferencias personales o los problemas como fuente de conflicto,
porque esto aumenta el riesgo de conflicto en las relaciones.
En segundo lugar, queremos minimizar los conflictos sobre temas
o problemas en los que la posibilidad de un debate no fuera beneficiosa.
En vez de eso, los líderes deberíamos fomentar el conflicto en temas de los que
se pueda sacar beneficio a través del debate y de una discusión amplia,
donde se puedan proponer nuevas formas de tratar un problema recurrente
o caminos que podrían aprovecharse con nuevas oportunidades.
Cuando pasamos de considerar las causas del conflicto a considerar el conflicto
propiamente
es un buen momento para pensar de qué forma solemos afrontarlos como individuos.
Los enfoques colaborativos tratan de encontrar una solución beneficiosa
para ambas partes.
Es como una idea en la que todos ganan, con gran asertividad y que
se preocupa por nosotros mismos, muy cooperativa, que refleja un interés
por la otra persona.
Imponerse es un enfoque del conflicto en el que intentamos
ganar a costa de la otra persona, ellos pierden.
A menudo se adopta este estilo cuando se cree que hay un intercambio
entre ganar y perder, es decir, cuanto más reciben del conflicto,
menos beneficios recibe la otra parte y viceversa.
Pero sabemos que esto no siempre es cierto.
Los enfoques evasivos se basan en eludir el conflicto
y se centran en evitar o suavizar la posible situación conflictiva.
Es la estrategia del conflicto más común, aparece
en unos dos tercios de nuestras respuestas.
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Ceder es lo contrario a imponerse y se basa en rendirse completamente
a la otra parte prestando muy poca o ninguna atención a uno mismo.
Y finalmente el comprometido, que es el 'toma y daca' de los enfoques del conflicto.
Nos lleva a ganar algunas veces y a perder otras, con el objetivo de alcanzar
un equilibrio de mutuo acuerdo entre pérdidas y ganancias.
[MÚSICA]
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Pregúntate: ¿Cuándo crees que son más útiles
estas distintas estrategias? ¿Y cuál de ellas sueles utilizar más?
Generalmente se apoyará la colaboración como el método preferido
ante el conflicto.
Sin duda es útil cuando participamos en conflictos cognitivos centrados en tareas
o en un problema muy importante.
Y lo más probable es que conduzca a unas soluciones innovadoras, ya que la gente
busca una nueva manera de solucionar un problema.
Además aborda las prioridades de cada persona,
ayudando así a crear relaciones a largo plazo.
Pero es muy lento e inútil en problemas triviales.
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La elusión no es siempre un estilo útil,
a pesar de que se use a menudo.
Quizás sale más a cuenta evitar el conflicto cuando el problema es banal
o temporal.
También es útil si necesitas tiempo para prepararte los argumentos.
Imponerse puede ser útil en circunstancias muy concretas,
solo cuando sabes que tienes razón.
Sabemos que la percepción distorsiona el modo en que percibimos una situación.
Pero por ejemplo, cuando se arriesga la seguridad de otra persona,
imponerse quizá sea lo más adecuado.
Ceder es lo contrario a imponerse y puede ser útil cuando estamos equivocados,
pero también cuando queremos generar confianza
y una relación a largo plazo, ya que demuestra buena voluntad.
Comprometerse es útil cuando se dispone de poco tiempo y la colaboración no es
posible.
Suele crear una solución satisfactoria, pero raramente lleva a innovar.
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Como líder, debes saber qué tipo de enfoque del conflicto es más útil
y ayudar a tus empleados a entenderlo.
Cuando vemos a gente interesada en comprometerse o colaborar,
los líderes pueden tomar iniciativas para asegurarse de que esa relación
y el conflicto efectivo son mínimos.
Por ejemplo, los líderes pueden destacar unos objetivos de nivel superior:
Todos estamos en el mismo equipo.
Luchamos por una idea compartida.
En segundo lugar, los líderes pueden mejorar el entendimiento mutuo
o en qué medida cada parte entiende los intereses del otro.
Algo como la Ventana de Johari es una herramienta importante
para tomar consciencia propia y de los demás.
Es otra forma de reducir la posibilidad de un conflicto disfuncional o de aumentar los
recursos
y acordar procedimientos para compartir recursos. También podemos
aumentar los conflictos centrados en las tareas para las cuestiones importantes
usando el 'abogado del diablo', una persona cuya función es proponer una perspectiva
alternativa y conflictiva en las reuniones para promover el debate.
El conflicto y las emociones normalmente van de la mano
en nuestra mente y sabemos que muchas
de las consecuencias disfuncionales
del conflicto se relacionan con emociones negativas.
¿Qué son las emociones?
Son fisiológicas,
conductuales
y los episodios psicológicos
crean un estado de predisposición.
Las emociones difieren de los estados de ánimo
en que están dirigidas
a un objetivo particular y suelen darse en oleadas.
Los estados de ánimo suelen ser estados afectivos a largo plazo.
Las personas experimentan muchos tipos
de emociones que se pueden diferenciar
en positivas y negativas, activas o estáticas.
Nos interesan las emociones y los estados de ánimo porque
afectan a la actitud, como en el caso de la satisfacción laboral
y también a nuestro comportamiento.
Los estados de ánimo positivos nos ayudan a ser
más creativos y abiertos de mente,
pero las emociones negativas también pueden tener efectos positivos.
Los estados de ánimo negativos indican que algo
va mal y nos llevan a cuestionarnos
nuestras suposiciones y a buscar
más información para tomar decisiones importantes.
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Muchos factores contribuyen a nuestras emociones y estados de ánimo.
Nuestra personalidad nos puede predisponer
a estados de ánimo positivos y negativos.
Las personas que son más
extrovertidas tienden a ser más positivas,
mientras que las que son
más neuróticas, tienden a ser más negativas.
Las actividades sociales y el ejercicio
pueden aumentar el estado de ánimo positivo,
mientras que el estrés continuado
y una carencia de sueño pueden acentuar los estados de ánimo negativos.
La teoría de los eventos afectivos (TEA) puede ayudarnos a entender
cómo surgen las emociones y nos influyen en el trabajo.
La TEA se centra en seis tipos de emociones:
ira, miedo, alegría, amor, tristeza y sorpresa.
Y sostiene que hay hechos específicos en el trabajo que causan
diferentes emociones dependiendo
del individuo y las circunstancias.
Por ejemplo, imagina que
un compañero te trae un café una mañana.
Te puedes sentir feliz, sorprendido;
si eres un superior, quizás te sientas orgulloso.
Otro compañero te tira el café,
dejándote un poco triste y enfadado.
Esto afecta al modo en que te comportas durante el día,
lo cual se denomina "comportamiento de afecto motivado".
Con el tiempo, estas pequeñas reacciones emocionales
pueden influir en tu satisfacción laboral,
una actitud importante que puede afectarte
en tu decisión de quedarte o abandonar el trabajo.
Las tareas que implican muchas emociones negativas
te pueden llegar a quemar,
a un estado de emoción negativo constante
como resultado de la continua insatisfacción.
Las tareas que implican un nivel alto
de esfuerzo emocional también pueden producir insatisfacción.
El esfuerzo emocional representa una situación en la que
los empleados deben ocultar o disimular sus emociones,
a menudo porque tienen que tratar
con otras personas y el trabajo
requiere que se abstengan
de expresar sus emociones negativas.
Cuando los empleados tienen que proyectar
una emoción en un momento
en el que sienten otra emoción diferente,
sienten un gran nivel
de estrés y pocas emociones positivas,
en especial en trabajos de servicio al cliente,
como azafata de vuelo o recepcionista de hotel.
Cuando el esfuerzo emocional es alto,
los líderes pueden ayudar
permitiendo tiempos de descanso en el trabajo,
ya que esto puede ayudar a los empleados a darles
una mayor autonomía para responder
a las situaciones que afrontan.
Una forma de gestionar el esfuerzo emocional
y las emociones, normalmente en el trabajo, es la inteligencia emocional.
La inteligencia emocional consta de 4 bloques.
La autoconsciencia indica la habilidad
percibir y evaluar con exactitud tus propias emociones.
La autogestión se da cuando puedes
dirigir tus emociones de un modo positivo en caso necesario.
La consciencia social refleja la habilidad
de entender cómo se sienten otras personas
y la gestión de las relaciones funciona cuando puedes
ayudar a esas otras personas
a manejar sus propias emociones.
La inteligencia emocional (IE)
ha demostrado importantes beneficios en el trabajo.
Sin embargo, aumenta su valor para quienes desarrollan
trabajos sociales o con un esfuerzo emocional elevado.
La IE es muy importante también para nosotros como
líderes, porque la emoción es contagiosa.
Si un líder muestra una emoción positiva,
es probable que se extienda entre los empleados.
Las emociones positivas ofrecen también más probabilidades de aumentar
los efectos motivadores de los mensajes importantes.
Si los líderes desean transmitir un mensaje trascendental,
al mostrar grandes emociones positivas puede
ayudar a estimular a los empleados a aceptar el mensaje.
¿Podemos, como líderes, mejorar la inteligencia emocional?
Sí y no.
La personalidad se relaciona con la inteligencia emocional.
Las personas concienciadas están mejor capacitadas para
percibir sus propias emociones y las de otros,
mientras que aquellos con una gran estabilidad emocional,
es decir, baja en neuroticismo,
son más capaces de gestionar sus propias emociones.
Tener en cuenta esto en el momento de la selección es esencial,
especialmente en cargos
que suponen un gran esfuerzo emocional.
La formación en inteligencia emocional
es también eficaz y puede ayudar
a empleados y a líderes a ser incluso
más consciente de las emociones propias y ajenas.