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822-S01
14 DE FEBRERO, 2020

rP
WILLIAM KERR

GORICK NG

La gestión del talento y el futuro del trabajo

La naturaleza del trabajo está cambiando, y está cambiando rápidamente. Pasan pocos días sin

yo
que gigantes de la industria como Amazon 1 y AT&T 2 anuncien planes para invertir miles de millones
de dólares en la recapacitación de casi la mitad de sus respectivas fuerzas laborales para los trabajos
del futuro. ¿Qué cambios acechan a la vuelta de la esquina de Amazon y AT&T? ¿Qué herramientas
tienen los gerentes para enfrentar el cambio acelerado? ¿Cómo debería evolucionar la gestión del
talento y el diseño del lugar de trabajo para el nuevo panorama? Esta nota resume los impulsores
clave del cambio y ofrece un marco para que los gerentes lo apliquen a sus negocios.

Al igual que las placas tectónicas que se frotan entre sí, el avance tecnológico, la transición
op
demográfica y la integración global están interactuando de maneras sin precedentes e impactando la
capacidad de las empresas para acceder a los trabajadores adecuados con las habilidades y
competencias adecuadas. También está redefiniendo la productividad de los trabajadores. Como
resultado, los equipos de gestión se enfrentan a preguntas cada vez más urgentes sobre si deben
adaptarse y cuál es la mejor manera de adaptarse, ya sea a través de prácticas de gestión del talento,
diseño del lugar de trabajo y/o colaboraciones con divisiones externas (tercerizadas).
tC
No
Do

Fuente: Creado por los autores del caso.

Professor William Kerr and Research Associate Gorick Ng prepared this note as the basis for class discussion.

Derechos de autor © 2020 Presidente y Fellows de Harvard College. Para pedir copias o solicitar permiso para reproducir materiales, llame al 1-
800-545-7685, escriba Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, o vaya a www.hbsp.harvard.edu. Esta publicación no puede ser
digitalizada, fotocopiada o reproducida, publicada o transmitida de otra manera, sin el permiso de Harvard Business School.

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Fuerzas del cambio
El avance tecnológico, la transición demográfica y la integración global están cambiando la
perspectiva de la economía, la composición de la fuerza laboral y, a su vez, las agendas de la
administración.

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Avance tecnológico
En comparación con las computadoras del tamaño de una habitación que la NASA usó para su
programa espacial Apolo en la década de 1960, el iPhone 2018 de Apple tenía 100,000 veces la
potencia de procesamiento, 3 era 3,300 veces más barato 4, 5 y cabía en la mano. Como consecuencia,
se ha convertido en una herramienta esencial para que los trabajadores del conocimiento colaboren
en tiempo real, los trabajadores de primera línea para cobrar pagos y verificar los inventarios en el

yo
piso minorista, y para que los limpiadores de casas aseguren las asignaciones. Más allá de los
teléfonos inteligentes, el Wi-Fi, la computación en la nube, los dispositivos conectados, el aprendizaje
automático y la robótica también se han generalizado. El crecimiento, la composición, el
abaratamiento, la ubicuidad y el poder de consumo de la informática han remodelado—y continúan
remodelando— la forma en que se producen los bienes, se entregan los servicios y se realiza el
trabajo:

1. La digitalización de casi todas las industrias, funciones y procesos de negocio...

op
... alimentar la necesidad de transformar los modelos de negocio, las estructuras organizativas y las
prácticas heredadas

2. La disminución de las barreras de entrada para los jugadores que dan primer lugar en la
tecnología con diferentes estructuras de costos...
tC

... alimentar la necesidad de repensar la cadena de valor, la propuesta de valor y el modelo de negocio

3. La presión para que el trabajo humano sea automatizado o aumentado por la tecnología...

... alimentando la necesidad de reevaluar cómo se realiza el trabajo y cómo se enseña la técnica adecuada

4. El desbloqueo de una cantidad sin precedentes de datos e información latentes...

... alimentando la necesidad de adoptar métodos más analíticos y cultivar más trabajadores con
No

conocimientos digitales

5. La disminución de la vida media de las habilidades de los trabajadores...

... alimentando la necesidad de garantizar continuamente que las habilidades de los trabajadores sean
relevantes y actualizadas.

El panorama competitivo de muchas industrias se está inclinando para favorecer a las empresas
conocedoras de la tecnología y los datos con infraestructuras tecnológicas sólidas, trabajadores
Do

capacitados y adaptables y culturas de experimentación. Hablando sobre el impacto de los servicios

de asesoría financiera habilitados por la tecnología de Vanguard en su negocio principal, Tim
Buckley (HBS 1996), CEO de el Vanguard Group, señala: "La tecnología cambiará la industria del
asesoramiento, y eso es incómodo. Puede combatirlo, puede negarlo o puede abrazarlo como una
oportunidad para escalar mejor su negocio y reducir su estructura de costos". 6

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Transición demográfica
Si bien el futuro de la tecnología puede ser incierto, los próximos cambios demográficos no lo son.
El ingreso de la fuerza laboral femenina, como una forma natural y accesible de hacer crecer la fuerza
laboral, ha corrido su curso en su mayoría, con tasas de participación que alcanzaron su punto
máximo a fines del siglo XX. 7 Las tasas de natalidad, que alcanzaron su punto máximo en la década

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de 1950, se han desplomado desde entonces a mínimos históricos, 8 empujando las jubilaciones a
superar el ingreso de nuevos trabajadores. 9 Los millennials, que ya comprenden el 35% de la fuerza
laboral, la mayor de todas las generaciones, 10 están especialmente bien educados y traen nuevas
preferencias en materia de trabajo al mercado laboral. 11 Los trabajadores educados han optado
decisivamente por emigrar a los centros urbanos en busca de oportunidades económicas. 12 La fuerza
laboral nunca ha sido más diversa en composición. 13 El resultado es una composición cambiante del
mercado laboral:

yo
1. El crecimiento (o declive) más lento de las fuerzas de trabajo nacionales...

... alimentando la necesidad de identificar y competir por trabajadores más escasos y a menudo
ocultos

2. El aumento de la edad y las jubilaciones inminentes de muchos trabajadores...

... alimentando la necesidad de planificar la sucesión, llenar vacantes y apoyar las cargas de
op
cuidado de los trabajadores

3. La creciente diversidad del lugar de trabajo en términos de edad, etnia y origen...

... aumentar la importancia de apreciar las diferentes necesidades de los trabajadores y las
capacidades del equipo
tC

4. Las actitudes y expectativas cambiantes de los Millennials y la Generación Z hacia el

trabajo...

... planteando la necesidad de repensar la relación empresa-trabajador y la propuesta de valor de

uno como empleador

5. La creciente concentración de poder económico y trabajadores calificados dentro de las

grandes ciudades...
No

... alimentando la necesidad de unir los grupos de talentos concentrados con fuerzas de trabajo más
amplias

Las mejores empresas de su clase de muchos sectores son cada vez más aquellas donde las
personas y la estrategia, los datos y los recursos humanos, y el rendimiento empresarial y la gestión
del talento van de la mano. Como señala Greg, Caso (HBS 1989), CEO de Aon Corporation, "la
asignación de personas es tan poderosa como la asignación financiera". 14

Integración global
Do

Desde la Segunda Guerra Mundial, el avance tecnológico y la globalización han ido de la mano,
con un aumento de las tecnologías de la información y las comunicaciones que permiten y resultan de
la explosión de empresas multinacionales. A medida que los mercados emergentes continúan
industrializando y ascendiendo en sus respectivas escalas de ingresos, la arena de los negocios se ha
vuelto global sin precedentes, y competitiva a nivel mundial:

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1. La oportunidad de acceder a una base cada vez más global de clientes, clientes y socios...

... alimentando la necesidad de desarrollar capacidades en el extranjero y ser sensibles a las

diferencias locales

2. La posibilidad de acceder a un grupo de talentos cada vez más internacional, tanto en el

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país como en el extranjero...

... alimentando la necesidad de regirse por las leyes de inmigración y administrar una fuerza laboral
distribuida globalmente

3. El potencial para que el trabajo se realice en cualquier momento, en cualquier lugar y por
una gama más amplia de trabajadores...

... alimentando la necesidad de redefinir la productividad y gestionar estructuras de equipo remotas

yo
y complejas

4. La continua presión económica para colocar el trabajo de apoyo en entornos de menor

costosos ...

... alimentar la necesidad de gestionar los riesgos y complejidades normativas, de reputación y

operativas
op
5. La creciente aparición de formidables competidores extranjeros con ambición global...

... alimentando la necesidad de salvaguardar la propiedad intelectual y mantener un pulso sobre los
rivales y tendencias extranjeras

La globalización ha sido beneficiosa para muchos, pero ha perjudicado las perspectivas de empleo
y los medios de vida de otros. Los niveles de desigualdad económica han llevado a un aumento del
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populismo, el nacionalismo y el proteccionismo en todo el mundo, lo que lleva a que el Brexit

amenace con estancar o incluso revertir las tendencias de integración global. Sin embargo, algunos
líderes como Jamie Dimon (HBS 1982), CEO de JPMorgan Chase, expresan optimismo: "La
globalización, no creo que tenga que revertirse... hubo fallas y tal vez algunas prácticas comerciales
desleales y... la gente se perjudicó por ello. En algunas ciudades de Estados Unidos la gente perdió
sus trabajos. Y, si no los perdió, pasaron de ganar 40 dólares la hora, a 10 dólares. Necesitamos
reconocer eso y hacer algo al respecto... pensar en la recapacitación, la reubicación, la remodelación
No

del negocio, todas estas cosas que se sabe que pueden funcionar si se hacen correctamente". 15

Desafíos en el lugar de trabajo

Los gerentes están considerando cada vez más tres preguntas clave: (1) "¿Tenemos acceso a los
trabajadores?"; (2) "¿Tienen estos trabajadores las competencias y habilidades adecuadas?"; y (3)"¿Es
productivo este talento?"

Acceso a los trabajadores: "¿Tenemos acceso a una cantidad suficiente del talento adecuado?"
Do

Para acceder a los trabajadores, las empresas pueden reclutar en el campus, contratar a solicitantes
de empleo activos y pasivos, fomentar la entrada de personas fuera de la fuerza laboral y reasignar el
talento interno a roles que se ajusten mejor.

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A. Reclutar en el campus. Las empresas pueden asociarse con colegios y universidades para
ofrecer pasantías, cooperativas, becas, aprendizajes y empleos a tiempo completo a los
participantes en el mercado laboral y a los trabajadores en transición. A pesar del atractivo de
poder asimilar a los trabajadores de nivel de entrada en la cultura de trabajo de una empresa y
"promover desde dentro”, las empresas generalmente luchan con ...

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a. ... los altos costos de contratación debido a la competencia contra empresas con
mejores recursos y marca

b. ... la relativa inexperiencia de los contratados y la necesidad de invertir en la

formación de habilidades fundamentales

c. ... el riesgo de abandono entre los pasantes y las nuevas contrataciones que han
recibido capacitación

yo
d. ... la necesidad de ofrecer culturas de trabajo que se alineen con las expectativas de los
trabajadores más jóvenes

B. Contratar a solicitantes de empleo activos y pasivos. Para los trabajadores experimentados,

las empresas generalmente publicarán trabajos en línea y/o utilizarán reclutadores y
referencias de empleados para cazar furtivamente a los "candidatos pasivos", trabajadores
empleados con los antecedentes necesarios. Los desafíos típicos incluyen...
op
a. ... la dependencia de bases de datos a menudo deficientes y plagados de sesgos para
evaluar la compatibilidad de los trabajadores

b. ... la confianza en el reconocimiento del propio nombre de una empresa para atraer
candidatos
tC

c. ... la necesidad de ofrecer a los candidatos pasivos salarios que no pueden rechazar

d. ... la probabilidad de que los trabajadores se parezcan a los trabajadores existentes y

agreguen poca diversidad

C. Fomentar la entrada de "trabajadores ocultos” fuera de la fuerza laboral. Las empresas han
comenzado a explorar el talento no tradicional, como los previamente encarcelados, los que se
han recuperado del abuso de sustancias, los que presentan discapacidades físicas y los que
No

vuelven a ingresar a la fuerza laboral después de la licencia parental o la jubilación. Si bien los
primeros experimentos han demostrado ser prometedores, los obstáculos incluyen...

a. ... la necesidad de re imaginar los procesos de contratación para ampliar el embudo de

trabajadores considerados

b. ... la necesidad de invertir en la formación para los trabajadores con importantes

brechas de empleo

c. ... la necesidad de reestructurar las normas de trabajo para adaptarse a la vida

Do

personal de los trabajadores

d. ... la necesidad de abordar el estigma hacia los solicitantes con antecedentes no

tradicionales

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D. Reasignar el talento interno para que se ajuste mejor a los roles. Si bien las empresas a
menudo dependen del mercado laboral externo para llenar las vacantes de trabajo, cada vez
se abastecen del talento en su grupo interno. Habilitadas por algoritmos utilizados para
conectar a los trabajadores temporales con los proyectos y el creciente deseo de éstos de
cambiar de rol, las empresas tienen mayores oportunidades que nunca antes para promover la
movilidad de los trabajadores. Sin embargo, los programas exitosos de movilidad de

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empleados requieren que las empresas se enfrenten a...

a. ... la necesidad de identificar, mapear y capacitar para habilidades y competencias

específicas de roles

b. ... la necesidad de superar la inercia institucional y las limitaciones de financiación

para formar a los trabajadores

yo
c. ... la necesidad de combatir las fricciones derivadas de que los trabajadores tengan
trayectorias profesionales menos tradicionales

Competencias y habilidades: "¿Tienen estos trabajadores las competencias y habilidades

adecuadas?"
Los ajustados mercados laborales obligan a las empresas a reevaluar su selección de candidatos. El
fenómeno de la "inflación de grados" (en el que las ofertas de trabajo requieren más educación que la
op
que poseen los trabajadores actuales) puede llevar a las empresas a inflar innecesariamente los costos
laborales y a reducir el grupo de trabajadores aparentemente calificados. La falta de preparación
profesional entre los graduados universitarios plantea preguntas sobre si un título es una fuerte señal
de la productividad futura de los trabajadores. El núcleo del debate son las habilidades blandas y las
habilidades digitales.
tC

A. La brecha de habilidades blandas. A medida que la tecnología automatiza las tareas que se
pueden realizar siguiendo reglas explícitas, y complementa las tareas complejas de
resolución de problemas y comunicaciones, 16 la demanda de habilidades blandas, como el
trabajo en equipo, está creciendo. Para hacer frente, Walmart está utilizando auriculares de
realidad virtual para capacitar a los empleados en servicio al cliente 17 y McDonald's está
elevando la contratación de jubilados que tienden a ser más confiables y profesionales que
los trabajadores más jóvenes. 18 La lucha involucra...
No

a. ...articular claramente y enseñar efectivamente las actitudes, comportamientos y

métodos que separan a los trabajadores efectivos de los mediocres.

b. ... superar la creencia de que las habilidades blandas son difíciles de enseñar,
incómodas de discutir y aún más difíciles de cuantificar desde la perspectiva de los
rendimientos de la inversión en capacitación.

c. ... confrontar la realidad de que las habilidades blandas son una función del "capital
cultural" (gustos y gestos de la clase dominante que pueden no ser compartidos por
Do

todos en diversos lugares de trabajo)

B. La brecha de competencias digitales. Un tractor John Deere ahora tiene 30-40 computadoras
a bordo. 19 Esto requiere no solo de conocimientos técnicos, sino también de habilidades
blandas digitales como la centralidad en el cliente, la toma de decisiones basada en datos y la
comodidad con la ambigüedad que son vitales en contextos ricos en tecnología. 20 Para

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enviar productos centrados en el usuario y libres de errores a tiempo y dentro del
presupuesto, incluso los desarrolladores de software subcontratados a un océano de distancia
necesitan "administrar actualizaciones" y navegar por las interdependencias institucionales. A
medida que más trabajadores posponen la jubilación y las cohortes más pequeñas de
trabajadores jóvenes ingresan al mercado laboral, las empresas enfrentarán cada vez más los
desafíos de...

rP
a. ... gestionar un gran número de nativos no digitales que pueden ser menos flexibles al
cambio, menos cómodos con la tecnología y menos fluidos en el idioma de los nativos
digitales.

b. ... asignar tiempo y fondos para ayudar a los trabajadores a mejorar sus habilidades
mientras lidian con la posibilidad de que no todos los trabajadores alcanzarán los
niveles necesarios de competencia.

yo
c. ... participar en transformaciones que son costosas, disruptivas para las operaciones
comerciales, que probablemente resulten en dolorosos recortes de empleos y que
probablemente se encuentren con la resistencia de los empleados.

Productividad en el trabajo: "¿Es productivo este talento?"

A medida que las actitudes de los trabajadores hacia el trabajo evolucionan y las tecnologías
op
permiten que el trabajo se realice en cualquier lugar y en cualquier momento, las empresas están
observando cada vez más de cerca la productividad de los trabajadores.

A. De entradas a salidas. El modelo tradicional de trabajo orientado a la entrada, ocho horas por
día, cinco días por semana, separación total entre el trabajo y la vida personal está dando paso
a modelos de trabajo orientados a la producción que priorizan el alcance de la creación de valor
tC

de uno sobre el alcance del "tiempo cara a cara" en una oficina. Tal cambio ha llevado a los
desafíos de...

a. ... Mantener culturas de equipo fuertes y cohesivas cuando los trabajadores no están
colocados

b. ... mitigar los malentendidos derivados de la incapacidad de observar señales no

verbales
No

c. ... evaluar la producción en puestos de trabajo no atomizables (por ejemplo, entrada

de datos) o cuantificables (por ejemplo, ventas)

B. De bajo a alto valor. Desde el software que procesa las reclamaciones de seguros hasta los
chatbots que resuelven los problemas básicos de los clientes, la "automatización robótica de
procesos” está eliminando las tareas rutinarias y permitiendo a los trabajadores realizar un
trabajo de mayor valor. Si bien los ahorros de costos son claros, los desafíos incluyen...

a. ... Asegurar suficiente aceptación de los trabajadores y cambios de comportamiento

Do

para instituir nuevos procesos

b. ... apostar arriesgadamente por tecnologías emergentes, estándares digitales y

lenguajes de codificación

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c. ... mantener niveles adecuados de servicio al cliente, especialmente para nativos no
digitales

C. Del tratamiento a la prevención. Ante el aumento de los costos médicos, los empleadores
están buscando entrenadores de salud preventiva y aplicaciones para ayudar a los
trabajadores a manejar enfermedades crónicas y problemas de salud mental. Las empresas

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también están ofreciendo reembolso de matrícula y planes de reembolso de préstamos
estudiantiles para impulsar la retención de trabajadores. Aunque los primeros intentos son
prometedores, las luchas incluyen...

a. ... involucrar a los empleados de alto riesgo que más necesitan apoyo financiero o
relacionado con la salud

b. ... asegurar la aceptación y el compromiso sostenido del liderazgo organizacional

yo
c. ... evaluar el retorno de la inversión de los programas de bienestar y asistencia de los
empleados

Palancas gerenciales
Los líderes pueden gestionar el cambiante panorama empresarial considerando preguntas
op
relacionadas con la gestión del talento, el diseño del lugar de trabajo y las colaboraciones externas.

Gestión del Talento

1. Evaluar y capacitar continuamente en habilidades técnicas/operativas y blandas.

• ¿Cómo podrían las evaluaciones, la retroalimentación en tiempo real, el aprendizaje

tC

justo a tiempo y el tiempo de capacitación dedicado ayudar a los trabajadores a cerrar

las brechas entre sus capacidades actuales y potenciales?

2. Capturar, retener y codificar la memoria institucional, especialmente para roles de alto

riesgo de desgaste.

• ¿Cómo podrían construirse los despidos para garantizar que la experiencia crítica, las
mejores prácticas y el conocimiento tácito no desaparezcan cuando los trabajadores se
No

vayan?

3. Evaluar y mitigar los obstáculos que impiden a los trabajadores considerar ciertos roles.

• ¿Cómo podrían los cambios en el marketing, las descripciones de trabajo, la ubicación,

los procesos de contratación y los modelos de trabajo, facilitar que los grupos objetivo
descubran mi empresa y soliciten los empleos?

4. Evaluar y mitigar los obstáculos que impiden que los trabajadores sean considerados
Do

para ciertos roles.

• ¿Cómo podrían los cambios en nuestras prácticas de abastecimiento, selección y

evaluación de candidatos ayudarnos a separar la señal (habilidades, competencias,
etc.) del ruido (género, credenciales, etc.)?

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5. Analizar y mitigar sistemáticamente los impulsores del ausentismo y la rotación de los
empleados.

• ¿Cómo podrían los cambios en nuestros acuerdos de empleo, estilo de trabajo,

beneficios, compensación y política de promoción reducir el ausentismo y la rotación
de los empleados?

rP
Diseño del lugar de trabajo
1. Combatir las reglas no habladas del lugar de trabajo que favorecen las "entradas" de
los trabajadores sobre las "salidas. "

• ¿Cómo podría hacer que las rúbricas de evaluación del desempeño sean más
explícitas nivelar el campo de juego para los trabajadores que pueden carecer del

yo
capital social y cultural para navegar por normas tácitas?

2. Optimizar la propuesta de valor monetario y no monetario de la empresa como

empleador.

• ¿Cómo se podría alinear mejor lo que los trabajadores esperan de nosotros como
empleador con lo que realmente ofrecemos en términos de marca, capacitación, estilo
de vida, salario, beneficios, cultura y valores?
op
3. Evaluar en qué medida los datos y la tecnología pueden mejorar la productividad de los
trabajadores.

• ¿Cómo podría la implementación de la tecnología mejorar la toma de decisiones,

aumentar el trabajo humano, automatizar las tareas rutinarias y aliviar a los
trabajadores para que realicen un trabajo de mayor valor?
tC

4. Explorar políticas que ayuden a los trabajadores a equilibrar más hábilmente su vida
laboral y personal.

• ¿Cómo podrían reformarse las políticas en torno al trabajo remoto, las vacaciones, los
padres, el duelo y la licencia médica para ayudar a los trabajadores a lograr un
equilibrio más sostenible entre la vida laboral y personal?
No

5. Ampliar las formas en que los trabajadores se mueven entre roles y funciones para
lograr un mejor ajuste al trabajo.

• ¿Cómo podrían los cambios en las políticas facilitar que los trabajadores cambien de
trabajo, funciones y ubicaciones geográficas para adaptarse mejor a sus intereses,
capacidades, objetivos y circunstancias?

Colaboraciones externas
1. Desarrollar el diseño curricular y las asociaciones de contratación con instituciones
Do

educativas.

• ¿Cómo podría el diseño de currículos, la creación de campañas de concientización y la

creación de canales de talento con organizaciones regionales aumentar la calidad y la
oferta de trabajadores?

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2. Asociarse con organizaciones que sirven a grupos de talentos no tradicionales.

• ¿Cómo podrían cumplirse los objetivos de contratación y retención a través de los

adictos, los previamente encarcelados, recuperados, los que presentan discapacidad
física y los que están en retiro o licencia parental?

rP
3. Establecer consorcios de la industria para probar, lanzar y escalar los esfuerzos de
desarrollo de la fuerza laboral.

• ¿Cómo podrían las inversiones conjuntas de pares, proveedores y vendedores

conducir a resultados mutuamente beneficiosos y hacer factibles los esfuerzos de
capacitación previamente antieconómicos?

4. Educar y trabajar con los legisladores para mejorar la disponibilidad y la calidad de los

yo
trabajadores.

• ¿Cómo podrían reformarse las legislaciones locales, estatales y federales para mejorar
la calidad de la educación, la disponibilidad de talento calificado y las condiciones de
los trabajadores?

5. Implementar sistemas para monitorear y gestionar los riesgos derivados de la

subcontratación o deslocalización.
op
• ¿Cómo podría mi empresa proteger mejor sus procesos comerciales, datos, reputación
y propiedad intelectual frente a los trabajadores temporales, proveedores y
contratistas?
tC
No
Do

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yo
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Fuerzas del cambio, desafíos en el lugar de trabajo y palancas de gestión

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Creado por los autores del caso

Do Anexo 1

Fuente:

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Notas

1 https://www.wsj.com/articles/amazon-to-retrain-a-third-of-its-u-s-workforce-11562841120.

2 https://www.cnbc.com/2018/03/13/atts-1-billion-gambit-retraining-nearly-half-its-workforce.html.

rP
3 https://theconversation.com/would-your-mobile-phone-be-powerful-enough-to-get-you-to-the-moon-115933

4 https://www.consumerreports.org/cro/news/2009/07/apollo-11-reflecting-on-how-far-we-ve-come-
technologically/index.htm.
5 https://www.apple.com/us-hed/shop/buy-iphone/iphone-xr/6.1-inch-display-64gb-white-unlocked.

6 https://www.financial-planning.com/articles/vanguard-tim-buckley-has-advice-on-robo-advisors-and-price.

7 https://www.bls.gov/opub/reports/womens-databook/2017/home.htm.

yo
8 https://www.cdc.gov/nchs/data/vsrr/vsrr-007-508.pdf.

9 https://www.bls.gov/web/empsit/cps_flows_recent.htm.

10 https://www.pewresearch.org/fact-tank/2018/04/11/millennials-largest-generation-us-labor-force/

11 https://www.shrm.org/hr-today/news/hr-magazine/Documents/millennials-at-work.pdf.

12 https://www.philadelphiafed.org/-/media/research-and-data/publications/business-
op
review/2015/q3/brq315_big_cities_and_the_highly_educated.pdf?la=en.
13 https://www.census.gov/content/dam/Census/newsroom/press-kits/2018/jsm/jsm-presentation-pop-projections.pdf.

14 https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/an-agenda-for-the-talent-first-ceo.

15 https://www.cnbc.com/video/2017/01/18/globalization-does-not-have-to-be-reversed-jamie-dimon.html.

16 Autor, D. H., Levy, F., & Murnane, R. J. (2003). El contenido de habilidades del cambio tecnológico reciente: una exploración
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empírica. La revista trimestral de economía, 118(4), 1279-1333.

17 https://corporate.walmart.com/newsroom/innovation/20180920/how-vr-is-transforming-the-way-we-train-associates.

18 https://fortune.com/2019/04/25/mcdonalds-aarp-hiring-senior-citizens/

19 https://www.union-bulletin.com/news/education/walla_walla_community_college/fixing-the-big-green-
machines/article_618451ce-3ab7-11e8-88fc-8b93ad647fb5.html.
20 https://www.capgemini.com/wp-content/uploads/2017/10/report_the-digital-talent-gap_final.pdf.
No
Do

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