Índice

2
Índice

I. Resumen ejecutivo pág. 4

II. Drivers del cambio en la Gestión del Talento pág. 6

III. Los nuevos procesos de Gestión del Talento pág. 12

IV. El nuevo rol de RRHH pág. 20

V. Hacia un nuevo profesional del Talento pág. 24

VI. 10 propuestas en tendencias de RRHH pág. 32

Conclusiones pág. 46

Anexo metodológico pág. 50

Agradecimientos pág. 52

la principal prioridad
de rrhh es establecer la
ayuda de la revolución
del talento conectado

3
I. Resumen ejecutivo

4
La Gestión del Talento en el 2020
¿Preparados para el cambio?

Todos debemos prepa- La iniciativa de reali- de las organizaciones

rarnos para los cambios zar el presente estudio frente a cambios radi-
estructurales que están surge de esta necesidad cales para no perder
comenzando a revolu- de detectar los cambios competitividad. ¿Estás
cionar las formas de que se están producien- preparado?
relación entre empresas do y las expectativas
y trabajadores y que su- de cambios futuros en
ponen nuevas formas materia de RRHH, pen-
de gestionar personas sando en un horizonte
en nuevos paradigmas del 2020.
organizativos y modelos
de negocio. Hemos querido averi-
guar la opinión sobre:
No podemos escuchar la
- Factores con más impacto en la Gestión del Talento
voz del futuro, ni consul-
tarlo, pero sí reflexionar - Los procesos de RRHH que más cambiarán
sobre él. Y podemos - Tendencias relevantes en la Gestión de personas
preguntarnos cómo los - El nuevo papel de RRHH
profundos cambios so-
- Los nuevos profesionales de la Gestión del Talento
ciales y tecnológicos
afectarán a la Gestión
de las personas en nues- Las conclusiones que
tras empresas. os presentamos a con- Las organizaciones
tinuación presentan
que no están preparán-
En la medida en que escenarios de cambios
podamos determinar radicales para los que dose para las nuevas
cómo estos cambios es- en muchos casos las or- formas de Gestión del
tructurales nos afectan, ganizaciones no están Talento perderán
podremos preparar- preparándose.
competitividad.
nos con antelación al
cambio y prever sus con- Debemos focalizar nues-
secuencias en nuestras tra atención en la nueva
organizaciones. Gestión de personas y

5
II. Drivers del cambio en la Gestión del Talento

6
Los drivers del cambio
Los diez motores de la revolución del Talento

Determinar los factores externos a nuestras organizaciones y al área de

RRHH que afectarán a los procesos de Gestión de Talento en los próximos
años -con el horizonte temporal en 2020- nos ayudará a conocer la naturaleza
del cambio.

Preguntamos de forma derar la Gestión de este

abierta, sin opciones cambio digital y ayudar
cerradas de respuesta, a los actuales miembros
a los participantes del de la organización a
estudio Delphi cuales efectuar los cambios cul-
serían a su juicio los turales y organizativos
factores que más im- que supone el impacto
pactarán en la Gestión tecnológico.
del Talento en este hori-
zonte temporal. Los diez
factores que señalaron 2. Globalización y mo-
con más impacto se des- vilidad (26%)
criben a continuación: La globalización y los
cambios en el mercado
1. La digitalización de laboral provocarán flexi-
las empresas (58%). bilidad. La globalización
Para los participantes de la economía y la multi-
en el estudio, el prin- polaridad de los nuevos
cipal factor que -con países emergentes no
mucha distancia de los sólo implican cambios
demás- hará cambiar la en el poder económico,
Gestión de personas y en la localización indus-
de los RRHH es la digita- trial y en la generación
lización de las empresas. de riqueza, sino que
también implican fe-
Se señala también como nómenos masivos de
rol básico del área de movilidad y una nueva
Recursos Humanos, li- fuerza laboral global.

7
II. Drivers del cambio en la Gestión del Talento

3. Envejecimiento de la población laboral (24%)

El desajuste entre oferta y demanda en el mercado laboral se acelerará con la
evolución demográfica, en la que el impacto generacional debido al envejeci-
miento de la población laboral, será intenso y un catalizador de la movilidad
y la flexibilidad.

4. Nuevo mercado de trabajo no ajustado (23%).

Profesionales muy bien preparados de diferentes lugares del mundo competi-
rán globalmente en un mercado no ajustado entre oferta y demanda, el nuevo
mercado de trabajo, donde las nuevas profesiones son escasas en Talento y las
viejas profesiones excedentarias; la diversidad cultural, lejos de verse como
un problema, se verá cada vez más como una ventaja competitiva

5. Incremento de la competitividad e innovación (21%).

La competitividad y la innovación, resultado de esta globalización, provoca-
rán cambios en las nuevas formas de Gestión del Talento y en los próximos
años tendrá más impacto que la propia crisis económica

6. Crisis económica (15%)

A la crisis económica se le atribuye precariedad en las relaciones laborales,
pero también es considerada como un acelerador de la flexibilidad laboral.

7. Nuevos modelos de negocio, nuevas formas de trabajo (9%)

Todo este tipo de fenómenos son el caldo de cultivo de una nueva forma de
relación laboral y de entender el trabajo, de una nueva forma de organización,
caracterizada por la flexibilidad, pero sobre todo por la importancia del indivi-
duo y de la libertad del profesional.

8
8. Nuevos profesiona- 9 Empresa social y res- 10. Nuevos Valores so-
les independientes, ponsable (5%) ciales que impactan a
nuevos valores (7%) Las empresas más lige- la empresa (5%)
Individualización: ras y flexibles tienen Éste es el impacto que se
nuevas empresas con que incorporar nuevos ha considerado menos
empleados más libres. valores de Gestión, pero relevante, junto con el
Nuevos profesionales también deben incor- anterior, aunque se con-
independientes, como porar nuevos valores de sidera que las nuevas
los denominados Know- responsabilidad social organizaciones no sólo
mad sustituyen valores para atraer este nuevo deben retribuir moneta-
como fidelidad, seguri- Talento, que se guía riamente, sino también
dad y estabilidad, por más por la “responsabili- emocionalmente, respe-
responsabilidad indi- dad” y los “valores de la tando los nuevos valores
vidual, autonomía y empresa”. emergentes: felicidad,
proyecto profesional. auto-realización, flexi-
Profesionales que valo- bilidad, transparencia,
ran su “calidad laboral” justicia, responsabilidad
no tanto en términos de social.
horas o salario como de
proyecto.

La globalización y un
envejecimiento del
mercado laboral pro-
vocaran la movilidad
del talento y que se po-
tencie el profesional
Knowmad.

9
II. Drivers del cambio en la Gestión del Talento

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y

10
Tecnología digital, principal motor de cambio

Las tecnologías digitales

y su impacto en la conec-
tividad, especialmente
la relacionada con las
tecnologías sociales in-
ternas y externas, es el
factor que más cambia-
rá la forma de entender
nuestro trabajo y la Ges-
tión del Talento y de la
empresa, pues es lo que
está haciendo aparecer
nuevos modelos de ne-
gocio que requieren una
nueva tipología de pro-
fesionales y directivos.

La digitalización su- elementos más impor-

pondrá dar paso a una tantes de las nuevas
nueva forma de organi- organizaciones.
zación hiperconectada El principal reto de las
y de Gestión del Talento Las tecnologías digita-
organizaciones no es la
colectivo, de entender la les están suponiendo
presencia, los equipos y un cambio generacional introducción de la tec-
la toma de decisiones. y de paradigmas tan nología sino cómo las
La emergencia de las disruptivo que muchos personas y los procesos
“comunidades” como directivos y profesiona-
se adaptan a las posibili-
mecanismos organiza- les no pueden adaptarse
dades de la tecnología.
tivos hace que valores a él lo que supone un
como la colaboración, problema en el liderazgo
la confianza o la trans- y gobierno de las nuevas
parencia sean los organizaciones.

11
III. Los nuevos procesos de Gestión del Talento

12
Los drivers del cambio
Los diez motores de la revolución del Talento

La revolución digital es la revolución del Talento digital y flexible: es una re-

volución de valores que afecta al papel que tienen las personas. Por ello es
necesario entender cuáles serán las nuevas claves de funcionamiento de los
tradicionales departamentos de RRHH.

Podríamos resumir 6
paradigmas en la nueva
Gestión del Talento en
base a las conclusio-
nes del Estudio Delphi
RRHH2.0. 2020:

1. Desarrollo social del Las tecnologías sociales comunicación, permiten

Talento (88%) (14%) son tecnologías la trasmisión de ideas y
que potencian la Ges- generan conversaciones.
tión conocimiento y la Serán las protagonis-

13
III. Los nuevos procesos de Gestión del Talento

e
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b a jo , ser n te nder
tra de e
a fo rma
nuev
una

tas de un nuevo tipo de vez más protagonismo

aprendizaje que las orga- y que estará basado en
nizaciones deben poder el autodesarrollo (9%).
gestionar: el aprendizaje Un tipo de aprendizaje
social. que se realizará tanto
Las tecnologías sociales dentro como fuera de
serán las protagonistas. la empresa. Habrá que
Esto no quiere decir que acompañar a todos
desaparezca el resto de nuestros profesionales
aprendizajes, que en a hacer esta transición
casos como el e-learning y especialmente a nues-
(11%) incluso puede tros empleados más
ganar importancia, sino maduros, a los em-
que este tipo de apren- pleados clave y a los
dizaje ubicuo, implícito y directivos, por su im-
social tendrá el máximo portancia estratégica y
protagonismo y será una su posible dificultad de
herramienta de compe- adaptación (10%).
titividad para cualquier
organización.
2. Atracción, recluta-
El aprendizaje social será miento y selección 2.0.
tanto el aprendizaje co- (85%)
laborativo , el que nace
de las interacciones de El reclutamiento y la
los demás sin que haya selección serán uno de
una intencionalidad los aspectos que más
explícita de aprender, cambien. Al igual que
como el aprendizaje pla- en estos momentos la
nificado o intencional mayor parte del reclu-
por parte de los profesio- tamiento se efectúa
nales, que cobrará cada en base a contactos, el

14
reclutamiento del futu-lizado el Talento, tener minados “Knowmads”
ro se basará en que la una buena marca virtual (9%), un Talento de uso
mayoría de las personaso un Employer Branding “efímero” pero clave,
seleccionadas se reali-virtual (8%) de empre- que además tendrá un
zará por contactos,perosa en la red será básico. carácter más global o in-
esta vez, virtuales queEspecialmente porque ternacional (15%) y que
se han conocido o in- se incrementará el nú- será en buena parte re-
teractuado en la Red mero de personas con clutado en la red.
mediante interacciones “contratos débiles” o
virtuales (20%). por proyecto en nues-
tras organizaciones, se
Tejer una buena red de incrementará el número
contactos, tener loca- de profesionales deno-

15
III. Los nuevos procesos de Gestión del Talento

3. Retribución diná- ocupar roles muy dife- siva de la retribución,

mica y personalizada rentes en el tiempo en con un pacto que ten-
(78%) función del tipo de nece- drá un carácter más
sidades de la empresa. temporal y que incluirá
La retribución será nuevos aspectos retribu-
mucho más flexible y El principal impacto de tivos relacionados con
personalizada (17%), esta nueva forma de la dimensión social del
será dinámica en fun- entender las relaciones trabajo tanto interno
ción de los proyectos en entre empresa y tra- como externo en equi-
los que estés y roles que bajador es un cambio pos virtuales.
ocupes. Se deberá hablar fundamental en las con-
de una carrera profesio- diciones laborales (12%)
nal líquida (11%) dónde cuya característica más
un mismo profesional en difícil de gestionar es la
una organización pueda personalización progre-

16
4. Flexibilidad de la re- sino de una flexibilidad personalizada (14%).
lación laboral (81%) que el trabajador exigi- La virtualización del
rá: contratación flexible trabajo y la aparición
Contrato a la carta: (20%). de trabajadores que
la conciliación es po- buscan y valoran la
sible. Las relaciones Los nuevos profesiona- independencia, deno-
laborales tal y cómo las les más especializados, minados “Knowmads”,
conocemos hoy perde- con un Talento más va- profesionales freelance,
rán importancia en la lioso, en muchos casos etc, acelerarán este pro-
mayoría de los sectores negociarán condiciones ceso: nuevas relaciones
donde la rigidez es un especiales y absoluta- laborales (9%).
problema. Pero, no sólo mente personalizadas,
hablamos de una de- que le permitan conciliar
manda de flexibilidad sus diferentes estilos
por parte de la empresa, de vida: contratación

17
III. Los nuevos procesos de Gestión del Talento

ia.
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s un a e x
recepto
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sp a renc n emiso
L a tr
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p le ado ia.
u ier em p or tanc
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cual pierd
ci a l
o p resen
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5. Transparencia, co- cerá más información

nexión y marketing hacia dentro (12%), sino
interno también hacia fuera. La
innovación requerirá de
Una nueva comuni- empresas más abiertas
cación en entornos a las ideas y a las con-
laborales más transpa- versaciones del entorno
rentes y virtuales, será social y económico con
una nueva forma de ges- clientes, influyentes,
tionar el Talento. potenciales empleados,
proveedores, etc. Los di-
El entorno laboral, la rectivos serán gestores
“oficina”, la “empresa” de comunidades (16%)
o el “despacho” para internas y externas, con
muchos profesiona- técnicas y actitudes que
les que no requieren casi serán de marketing
presencialidad se trans- interno y externo (15%).
formará radicalmente
pues se convertirá en un
entorno laboral virtual y
transparente (15%) con
mucha información de
qué hacemos y cómo lo
hacemos nosotros y los
demás, con otro tipo de
indicadores.

La transparencia, la
virtualización y la co-
nectividad tendrán
como efectos que la
empresa no sólo ofre-

18
6. Gestionar el Talento motivarlo será más difí-
con una carrera líquida cil pero más relevante.
(48%) Se habla que fidelizar el
Talento interno o “core”
La Gestión del Talento será más difícil porque
(detección de potencial, se convertirá en más
desarrollo,….) y su fideli- evasivo o poco fiel (9%).
zación tendrá cada vez
más importancia aun- Será más compleja
que se hará de forma la motivación de un
diferente. Motivar el tipo de profesional
Talento exigirá regirse que será cada vez más
por nuevos valores más frecuente en las organi-
allá de la retribución y zaciones: profesionales
una carrera profesional por proyectos o semi
que forzosamente será temporales. Retener, fi-
más líquida y con nue- delizar, comprometer el
vos valores más allá de Talento de alto valor que
la retribución y una ca- está con nosotros para
rrera transversal (7%). proyectos más tempo-
Los nuevos valores (17%) rales constituirá uno de Las carreras y las tra-
obedecen a un nuevo pa- los retos más complejos
yectorias profesionales
radigma de aprendizaje de las nuevas funciones
constante, flexibilidad de RRHH (8%). serán más inciertas e
y conciliación que será impredecibles. La flexibi-
tan importante como lidad empresarial, pero
los clásicos de obtener
también las exigencias
más responsabilidad y
de los empleados crea-
salario.
rán una personalización
Se considera que fideli- de las condiciones.
zar el Talento valioso y

19
IV. El nuevo rol de rrhh

20
Funciones mas estratégicas de Gestión del cambio

Se espera que la Gestión de personas y la Gestión de las organizaciones se

transformará de forma radical debido a la digitalización y la conectividad (es-
pecialmente redes sociales) y que ello exigirá que RRHH tenga un nuevo rol que
dé soporte a la profunda transformación en la Gestión de la empresa y en la
Gestión de personas. ¿Cuál debería ser el rol de estos profesionales de Gestión
de personas que ahora están en RRHH?

Aunque se ha acusado laborales, la respuesta

tradicionalmente a a esta pregunta, si aten-
RRHH de ser un departa- demos la opinión de los
mento administrativo, propios interesados,
poco estratégico cada será que se incrementará
vez más centrado en ser su relevancia estratégica
un gestor de problemas

21
IV. El nuevo rol de rrhh

en pro -
ex ig
m a ción el
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esa s e n en l
pr lic l.
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se foca cu ltura
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fesio pu lsor
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a mbio, en
c

1. Un rol más estratégico: gestor del cambio (68%)

El principal reto lo constituye la propia Gestión del Cambio y de la transfor-
mación de las organizaciones. El 68% de los participantes cree que el principal
rol de RRHH es el de Gestor del Cambio (no deja de presentar una elevadísima
concentración de respuestas que no se obtuvo en ningún otro ítem del estu-
dio). Entre los directivos de RRHH hay un enorme consenso y mucha claridad
en cuál debe ser su rol: gestionar el cambio.

2. Potenciar su rol estratégico (31%).

Las empresas inteligentes buscarán que este proceso de transformación em-
presarial sea pilotado por una nueva generación de nuevos profesionales de
RRHH. capaces de impulsar el cambio. Se hace necesario que desde los Conse-
jos de Administración y Direcciones Generales se potencien estas estrategias
y se dé el máximo soporte a estas nuevas funciones de las cuales depende el
éxito de las nuevas formas de gestionar el Talento y por tanto del futuro de la
empresa.

3. Impulsor del cambio cultural (15%)

La Gestión del cambio más importante es la Gestión del cambio cultural desde
una perspectiva más estratégica. Un planteamiento a menudo lejano de la
realidad cotidiana de muchas áreas de RRHH, más implicadas en la urgencia y
presiones del día a día que a planteamientos de tipo más estratégico.

4. Tecnologías digitales sociales (RRSS 2.0) (12%)

La Gestión de personas en red, gestionar personas mediante herramientas
sociales, es el nuevo reto de la función de RRHH. junto con potenciar un nuevo
tipo de liderazgo que suponga nuevas formas de gestionar el conocimiento y
la innovación.

22
5. Talento 2.0 (5%)
La Gestión de las tecnologías 2.0 exige una nueva cultura empresarial con pro-
cesos más participativos, pero sobretodo exige una nueva forma de liderazgo,
una nueva forma de gestionar el Talento y la emergencia de nuevos perfiles
que habrá que detectar y desarrollar.

6. Potenciar el nuevo liderazgo en la organización (7%).

Emerge el rol de impulsor de nuevos liderazgos y nuevos perfiles Talento en
red. La digitalización y la innovación están provocando y provocarán cambios
profundos en la Gestión de personas. Han puesto en crisis la organización
jerárquico-funcional, la relación entre empresa y empleado y exigen nuevas
demandas al empleado donde su conocimiento y la innovación juegan un
papel fundamental.

Las tecnologías socia-

les impactarán de forma
muy importante en los
procesos de Recursos
Humanos. La revolución
digital será clave en la
transformación de Ges-
tión del Talento.

23
V. Hacia un nuevo profesional del talento

24
Más flexibilidad y más habilidades sociales

Los profesionales de funciones, distintas de

RRHH como expertos en las que hemos realiza-
personas deberían ser do hasta el momento
protagonistas en el cam- dentro de los RRHH.
bio de las nuevas formas Aquellas competencias
de Gestión del Talento que nos unen y nos co-
pero para ello es necesa-nectan y nos ofrecen un
rio reinventar su funciónconstante flujo de cono-
e incluso a ellos mismos cimiento y aprendizaje,
cómo profesionales:en ambas direcciones,
sus conocimientos y mediante las cuales
competencias damos y recibimos de la
gente de nuestro entor-
Conozcamos las 10 com- no profesional.
petencias profesionales
más mencionadas por Dentro de este entor-
los propios directivos no cambiante, también
sobre cuáles de estas nosotros tenemos que
características pro- cambiar, de movernos
fesionales serán más de adaptarnos, y eso
relevantes en un futuro tiene que ver no sólo con
inmediato: 2020 Para la adquisición de nuevos
los profesionales de Re- conocimientos sino tam-
cursos Humanos ¿qué bién con los espacios y
competencias serán las las nuevas búsquedas de
más relevantes para información y con la fle-
ellos mismos? xibilidad personal.

Podemos destacar aque-

llas competencias que
son mucho más rela-
cionales, aquellas que
conectan con otros y que
no sólo afectan a nues-
tro entorno cambiante
ni a nuestras nuevas

25
V. Hacia un nuevo profesional del talento

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es t raté
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sd
área

26
Adaptarse al cambio, especialmente a un
entorno digital

Así pues, en primer lugar

destaca la flexibilidad y
la adaptación (35%). Son
tiempos de cambios, de
incertidumbre, de rom-
per con esos esquemas
que hasta ahora eran
nuestra roadbook para
movernos y para ofrecer
soluciones.

Los nuevos entornos

organizativos implican
poder trabajar donde se
quiera y con los horarios cia que surge, el poder dos y el mercado. Las
que mejor se adapten al “romper” con el control redes sociales como
poder cubrir esas nue- y la supervisión constan- nuevas herramientas
vas necesidades. Hay tes y directa de nuestro de Gestión interna,
que moverse, “ir” allí trabajo, el reportar a la hiperconectividad,
donde podamos “encon- una posición jerárquica el poder acceder a en-
trar” nuevas y mejores que nos marca un orga- tornos y personas que
soluciones y el poder nigrama estático y poco hasta ahora se movían
“impregnarnos” del co- realista que no se ade- en un entorno cercano y
nocimiento y del saber cuada a las necesidades de contacto personales,
hacer de otros profesio- sino a una estructura hacen imprescindibles
nales como nosotros. fija y a una persona con las competencias digita-
Flexibilidad implica un cargo y una posición. les (33%) para acceder
moverse hacía nuevas a espacios virtuales in-
soluciones en entornos La necesidad de adap- ternos/externos que nos
cambiantes y “probar” y tarse a una realidad aportan un amplio co-
buscar ese conocimien- cambiante que emerge: nocimiento hasta ahora
to que no tenemos. la digitalización supon- inaccesible y contactos
En un segundo lugar drá adaptarse a nuevas profesionales que nos
destacaríamos como formas de trabajo y de pueden aportar nuevas
una nueva competen- relación con los emplea- soluciones de negocio.

27
V. Hacia un nuevo profesional del talento

e-
m a empr
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l que
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Comunicación estratégica cuyo

foco será la innovación

Respecto a la compe- personas a participar, profesionales de RRHH

tencia de Comunicación aprender e innovar. ya no somos unos profe-
social (32%) de nuevo sionales que pertenecen
nos encontramos que Los medios sociales han a un Departamento de
los medios sociales nos cambiado la comunica- Servicio, donde su único
permiten una influen- ción entre las personas. foco está centrado en las
cia y una interacción Otra de las competen- personas y sus compor-
entre personas o profe- cias que aparecen en tamientos o conductas
sionales que hace que el estudio es la Innova- del día a día.
nuestros conocimientos ción (25%) teniendo en
y experiencias profesio- cuenta lo hasta ahora Necesitamos dar una
nales permitan una más comentado es indiscu- vuelta a este nuevo con-
amplia difusión y amplía tible que tenemos que cepto. Es ahora cuando
la audiencia a un grado reinventarnos, ya no es imprescindible en-
que hasta ahora no era sirven los mismos pro- tender que formamos
permitido. Gracias a las cedimientos que hemos parte del negocio, tener
plataformas digitales se utilizado, las formas ni la en cuenta que los nue-
amplifica el impacto que comunicación, tenemos vos profesionales de
teníamos con el boca a que cambiar de forma RRHH, tenemos que
boca y ofrece una infor- constante. El que quiera estar enfocados hacia
mación más inteligente seguir por la misma línea el negocio, el mercado
y participativa, además sin introducir esos cam- y el sector de nuestra
lo hace medible y por bios ni esas formas se empresa y pensar que
tanto más rentable. quedará fuera. Fuera de nuestros “servicios”, van
este nuevo mundo y nue- dirigidos a las personas
Ahora a través de las vas formas de aprender, pero sobre todo somos
comunidades en las adquirir experiencias y parte responsable de los
empresas podemos ge- compartir. resultados de nuestra
nerar un contenido de organización.
valor, creando conversa- Visión estratégica de ne-
ciones y animando a las gocio (25%) Los nuevos

28
Un líder del cambio mediante
emociones organizativas

El Liderazgo (24%) es
otra de las caracterís-
ticas básicas del nuevo
profesional de RRHH,
un liderazgo que en las
respuestas se asocia al
cambio cultural que la la iniciativa y ofrezcan a Por ello se señala como
digitalización y la inno- los resultados lo mejor importante la Empatía
vación están provocando de ellos. e Inteligencia Emocional
y provocarán. (20%) que es la capa-
El nuevo liderazgo ha cidad que tenemos las
Podemos entender el de permitir y conducir personas de identificar
liderazgo como el con- a la Gestión del cambio las emociones de otros
junto de habilidades (24%) las empresas día y compararlas con las
que un individuo tiene a día se enfrentan a nue- nuestras, para ser más
para poder influenciar vos retos, que inciden comprensibles y efec-
en los demás y que le en los resultados de las tivos con nuestros
permita que su equipo organizaciones y en el propios comportamien-
pueda estar motivado, comportamiento de las tos, actuaciones y
implicado y trabaje con personas que están en resultados.
ganas y entusiasmo, por ellas, por lo tanto, en su
lo que sus resultados y desempeño final. El liderazgo como pro-
objetivos, serán mucho fesionales de RRHH
mejores para él y para la Estos tiempos de cam- implica gestionar emo-
organización. Si enten- bios rápidos obligan a ciones organizativas
demos liderazgo como la los directivos a tener como base de la efecti-
capacidad para acompa- la habilidad para moti- vidad en la Gestión del
ñar, inspirar, transmitir var y poner los medios cambio.
pasión, permitiremos necesarios para que
que la innovación apa- sus colaboradores pue-
rezca de forma más dan acceder a nuevas
fluida, que aquellos que realidades.
se sientan implicados
en los proyectos tomen

29
V. Hacia un nuevo profesional del talento

pli-
R H H im
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de

30
Gestión de personas en red: interna/externa

El directivo de RRHH ción, de su trabajo, de

como Socialnetwor- sus experiencias. Serán
ker (15%). Ahora que la más fieles a su propio
innovación es el para- desarrollo y no tanto
digma, surge un nuevo a una única organi-
tipo de trabajador que zación, por lo que su
necesita de la red social empleabilidad ira más
para poder optimizar su vinculada a proyectos en
trabajo y modificar y am- los que como profesio-
pliar sus conocimientos. nales puedan aportar,
independientemente
Éste será uno de los de a qué compañía per-
fenómenos que más tenezcan, por lo que
modificará nuestra vida como organización te-
profesional como hasta nemos que tener en
ahora la entendíamos, cuenta que en nuestras
el nuevo rol que te- filas sería bueno el poder
nemos que asumir el: contar con aquellos pro-
Socialnetworker. Se ca- fesionales que en cada
racteriza por utilizar el momento nos puedan
conocimiento como un aportar, nos hagan me-
bien para crear, mejorar jorar y nos hagan crecer.
y compartir.
Esta competencia, junto
El nuevo profesional con la de Comunicador
utiliza las redes sociales Social, están estrecha- El nuevo profesional uti-
para buscar y encontrar mente relacionadas
liza las redes sociales
nuevos clientes, provee- con la Gestión de per-
dores, colaboradores, sonas en red, gestionar para buscar y encontrar
creatividad, nuevas for- personas mediante he- nuevos clientes, provee-
mas de trabajar, etc. rramientas sociales, que dores, colaboradores,
Siempre con una filo- es uno de los nuevos
creatividad y nuevas
sofía única de crear y retos de la función de
formas de trabajar.
mejorar pero sobre todo RRHH. que hemos visto
para compartir. que tendrán estas nue-
Estos profesionales vas áreas, a juicio de sus
pondrán su énfasis en propios profesionales
la mejora de su forma-

31
VI. 10 propuestas en tendencias de rrhh

32
Análisis de diez tendencias en RRHH

Los profesionales de Determinar qué tenden- Sin duda habrá muchas

RRHH se enfrentan a cias marcarán la gestión más, pero éstas son las
una realidad caracteri- de capital humano en diez tendencias que im-
zada por el impacto de la el S.XXI resulta com- pactarán en un futuro
tecnología social, la glo- plejo por la magnitud cada vez más presente
balización y reequilibrio del cambio que vivimos del área de RRHH y que,
de la economía mundial, pero quisimos analizar con total seguridad,
la incertidumbre y la vo- con los profesionales están contribuyendo a
latilidad del mercado, de RRHH en qué temas que sus profesionales co-
en otras palabras… una existen indicios sufi- miencen una inevitable,
realidad de empresa lla- cientes que invitan a a la vez que lógica, trans-
mada cambio. pensar que gran parte formación. Las vamos a
de sus funciones y res- comentar en orden de
ponsabilidades serán probabilidad según los
sustancialmente dife- encuestados.
rentes de las actuales.

33
VI. 10 propuestas en tendencias de rrhh

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34
1. Tecnología 2.0: innovación abierta. Especialmente,
en redes comerciales
La relación con el cliente Los nuevos mecanismos
y la función comercial de relación con cliente/
es y seguirá siendo el mercado y procesos de
motor del negocio. En un innovación abierta será
mercado cada vez más la principal asignatura y
competitivo, es clave la más urgente para ase-
rentabilizar el conoci- gurar la competitividad
miento al que accede de nuestras empresas y
una fuerza de ventas RRHH deberá liderar este
normalmente dispersa complejo fenómeno.
y distribuida en diferen-
tes territorios… la no
presencia física de este
colectivo lo convierte en
el colectivo idóneo para
implementar y rentabili-
zar la tecnología 2.0.

La tecnología 2.0 impac-

tará en tres aspectos:
Dinamización de la
actividad comercial me-
diante el intercambio de
información con SSCC y
entre ellos, potenciar la
Inteligencia competiti- La innovación exige con-
va mediante el análisis
versar con el mercado,
del comportamiento del
mercado y por último en exige que los profesiona-
el Re/Diseño de produc- les con más contacto con
to: la fuerza de ventas en el cliente, la competen-
un diseñador de produc-
cia y otros stakeholders
tos y servicios utilizando
sigan una estrategia
el conocimiento extraí-
do de las interacciones coordinada.
con sus clientes.

35
VI. 10 propuestas en tendencias de rrhh

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2. El aprendizaje social más allá de

la gestión de la formación

El concepto de para ser un sujeto acti-

aprendizaje social im- vo que busca, consume
plica que la tecnología y genera conocimiento
permite acceder a prác- a través de la red. Me-
ticamente cualquier diante los Entornos
conocimiento de forma Personales de Apren-
atemporal y ubicua, los dizaje (EPA’s) y otras
profesionales adquirirán tecnologías el aprendi-
su conocimiento median- zaje social trasciende los
te su participación activa límites y las fronteras de
en foros, wikis, blogs, la Organización.
y comunidades de pro-
fesionales virtuales en Por lo tanto, el apren-
las que el conocimiento dizaje social es un
se comparte, se distri- aprendizaje en red (in-
buye y se construye terna y/o externa), una
colaborativamente. red en la que cada pro-
fesional es “maestro”
El profesional deja de y “aprendiz” al mismo
ser un sujeto pasivo que tiempo…
demanda contenido

36
3. La revolución del entorno laboral: Movilidad,
Tecnología, y Resultados

Nos dirigimos hacia en- real. Pero la libertad rá a la inmediatez del

tornos de trabajo en los exige asegurar mediante proceso y la posible fre-
que la movilidad, la tec- nuevos mecanismos que cuencia con la que éste
nología y la flexibilidad el trabajador consigue pueda tener lugar.
están transformando los resultados deseados.
de forma disruptiva el
concepto “trabajo” y, El desarrollo de com-
al mismo tiempo, el en- petencias digitales
torno habitualmente permitirá que muchos
asociado al mismo. de los procesos de ges- La movilidad hará más
tión y de negocio, que
eficiente un entorno la-
Los profesionales de hoy en día tiene lugar de
la economía del cono- forma presencial o semi- boral más flexible pero
cimiento se dirigen presencial con el apoyo más libertad exigirá nue-
con rapidez a un mo- y la ayuda de sistemas vas formas de control
delo de relaciones y de información, se desa- no basadas en la presen-
transacciones profesio- rrollarán y tendrán lugar
cia (tiempo) sino en los
nales móviles, flexibles, a través de aplicacio-
ubicuas y atemporales, nes desarrolladas para resultados.
dónde se gestiona la dispositivos móviles, lo
información en tiempo que, sin duda, afecta-

37
VI. 10 propuestas en tendencias de rrhh

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4. Apuesta por el talento: nuevos

modelos Organizativos

La búsqueda de la com- Los nuevos procesos

petitivad y la innovación de gestión del talento
suponen una revaloriza- adquieren más impor-
ción del talento, pues tancia y la organización
las ideas de las personas se verá obligada a apos-
y su energía movilizado- tar por nuevas formas
ra de cambio adquieren organizativas: las co-
más importancia. munidades. Éstas se
superpondrán a la orga-
Las conversaciones, nización tradicional que
conectar el talento, es conocemos.
el elemento clave de la
gestión y para ello es
previsible no sólo que
cambie el comporta-
miento de las personas
sino también que ello
produzca importan-
tes comportamientos
organizativos: la organi-
zación virtual.

38
5. La Organización abierta: El empleado Knowmad
El concepto de organi-
zación abierta, un tipo
de empresa que se abre
al conocimiento, que en-
tienda a la comunidad
(Sociedad, Clientes, Pro-
veedores, Accionistas,
Empleado) y el nóma-
da del conocimiento o
“Knowmad” son la tras-
lación de los valores de la
web social 2.0 al mundo
del management.
El profesional Knowmad
traslada a su praxis la
participación, la cola-
boración, la innovación
abierta en red, una ca-
pacidad de aprendizaje
permanente, con el ob-
jetivo de generar valor deberá ampliar sus ho-
de forma genuina. Ésto rizontes en materia de
lo hace en un nuevo tipo atracción del talento,
de organización “abier- gestión del compromiso
ta” caracterizada por y fórmulas de relación
valores y comportamien- laboral.
tos cómo transparencia,
participación, colabora-
ción, comunidad como
plataforma, desarrolla- Tanto organizaciones
dores independientes,
cómo empleados serán
innovación abierta en
red mediante capacidad más abiertas, estarán
conversadora…. más en contacto con lo
externo. Y buena parte
En la medida en que de nuestros colaborado-
los Knowmads se con-
res más valiosos tendrán
viertan en un tipo de
profesional indepen- una enorme independen-
diente pero habitual en cia: los Knowmads.
nuestro contexto, RRHH
39
VI. 10 propuestas en tendencias de rrhh

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6. De la Gestión del Conocimiento

a la Inteligencia Colectiva

Fomentar la inteligen- esta transición pues

cia colectiva implica son los responsables de
desarrollar espacios or-
liderar la transforma-
ganizativos en los que el
ción (nuevo un papel de
conocimiento se libere y
agente de cambio…) para
se conecte. Generar inte-
pasar de estructuras y
ligencia colectiva no es
procesos organizativos
sólo aunar opiniones, es
burocráticos y puestos
integrar diferentes pers-
de trabajo poco flexibles
pectivas para buscar al desarrollo de una cultu-
soluciones y alternati-ra (estructura, procesos,
vas a problemas cada c o m p o r t a m i e n t o s …)
vez más complejos
que promueva esta in-
mediante procesos
teligencia colectiva, que
organizativos perfecta-pueda hacer frente a la
mente diseñados. complejidad de un mer-
cado ultra dinámico e
Sin duda, el liderazgo impredecible.
transformador y RRHH
jugará un papel deter-
minante y crucial en

40
7. El nuevo rol del Líder Transformador:
Gestor de Comunidades

La complejidad del en- Pero este liderazgo zación en red sirva a los
torno obliga a replantear se debe ejercer en las diferentes propósitos y
el modelo de liderazgo nuevas estructuras or- necesidades del negocio.
bajo el que éstas han ganizativas del S.XXI,
desarrollado habitual- las comunidades donde
mente a sus directivos el liderazgo distribuido
y mandos en los últimos entre los profesionales
años. que formen parte de las
Se precisa un estilo de comunidades que se
liderazgo que no so- desarrollen y proliferen Cómo no podría ser de
lamente acompañe la al amparo de las redes
otra forma la función
transformación orga- sociales corporativas
nizativa sino que sea tendrá más importancia. directiva tiene como
el eje fundamental de principal misión liderar
la misma de forma sos- El correcto funcio- la transformación di-
tenida en el tiempo, ya namiento de las gital. ¿Están nuestros
que el cambio será pe- comunidades exige un
directivos preparados?
renne. El líder será ante líder diseñador de es-
todo un impulsor de pacios de conversación
cambios y un motor de (Comunidades) para
transformación. que esta nueva organi-

41
VI. 10 propuestas en tendencias de rrhh

8. La retribución del capital social como elemento

retributivo diferencial
El Capital Social será el construye mediante
elemento diferencial del sus conexiones en su
profesional del S.XXI. entorno “real”, y cada
Podemos entender por vez más en su entorno
Capital Social el número virtual y que es capaz
de conexiones y nodos de transformar en
que un profesional tiene valor (oportunidades
establecidos, su calidad de negocio, influencia,
pero sobre todo su in- ideas, identificación de
fluencia en las dinámicas talento, etc.) para su
e interacciones que se organización, será el ele-
desarrollan en las redes mento nuclear del valor
internas o externas. del profesional del SXXI.

En una empresa y en un
mercado ultra-conec-
tado cada vez con más
transacciones virtuales
y globales, el impacto
del capital social de un
profesional será cada
vez más relevante. Por
lo tanto, cuantificar y
analizar adecuadamen-
te ese tipo de capital
será cómo retribuir el
liderazgo o influencia
del empleado y deberá
formar parte de la estra-
tegia retributiva de las
empresas del S.XXI.

El Capital Social como

conjunción de conoci-
miento, información
e influencia que un
profesional genera y

42
Los datos de las con-
versaciones de nuestra
red tendrán un enorme
valor para entender el
funcionamiento orga-
nizativo, nuestra salud
innovadora y para ana-
lizar la contribución de
cada empleado.

43
VI. 10 propuestas en tendencias de rrhh

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9. BIG DATA e Inteligencia artificial

para una nueva gestión de RR.HH

Nunca hasta ahora se

ha contado con tanta El potencial del Big
información y tantos in- Data para al servicio de
puts sobre las acciones, la gestión de personas
comportamientos, rela- nos permite analizar el
ciones y conexiones que comportamiento real
genera y establece cada organizativo, medir
profesional. nuestra inteligencia co-
lectiva y medir todos
El conocimiento sobre aquellas conversaciones
el comportamiento hu- que son los nuevos pro-
mano es, por lo tanto, cesos de gestión de la
más completo que empresa del SXXI.
nunca. Este volumen
de información (Big
Data) permite saber
en qué tareas es exce-
lente un profesional
tanto individual como
colectivamente.

44
10. Comunidades: Nuevas Funcionalidades

Las comunidades Así podremos ver cómo

jugarán un papel fun- se pasa de la gestión de
damental en varios la comunicación inter-
procesos relacionados na a la arquitectura de
con la gestión de per- conversaciones, de la
sonas: comunicación, gestión de la formación
gestión del conocimien- al diseño de experiencias
to, flujos de aprendizaje de aprendizaje o de la
y desarrollo del talento. descripción de puestos
al diseño de roles. Como es lógico, RRHH
Las comunidades serán
tendrá que adaptar su
los sistemas organizati-
vos en los que se llevará funcionalidad a los
a cabo la gestión del sistemas y modelos or-
cambio, el desarrollo cul- ganizativos construidos
tural y la generación de mediante comunidades.
valor para el negocio.

45
VII. Conclusiones

46
Digitalización es globalización y movilidad

Nos ha tocado vivir tiem- La digitalización empre- mente la Gestión del

pos demasiado rápidos sarial, la conectividad, la
para analizar las claves globalización y el incre-
que como profesionales mento de la innovación
debemos abordar para serán los factores so-
hacer frente a nuestro ciales y económicos que
futuro. Pero esto es más cambiarán el con-
especialmente cierto texto de RRHH, según
para las funciones de las respuestas del Estu-
RRHH donde se puede dio Delphi RRHH2020.
prever una auténtica Estos cambios trans-
revolución de la Gestión formarán todos los
del Talento en las nuevas paradigmas de Gestión
organizaciones. empresariales, especial-
Talento de las personas.
Sabemos también que la
Gestión de la diversidad,
de los equipos globaliza-
dos y la fuga de Talento
son factores que van en
aumento y tendremos
que gestionar de una
forma diferente en un
mundo en el que la glo-
balización y movilidad
van en aumento.

Nuevos valores y nuevas generaciones

Pero los impactos so- transformará la Ges-
ciales son muchos más tión de personas, la
profundos pues además brecha generacional y la
de la digitalización que incorporación de nuevos
traerá nuevos modelos valores y formas de tra-
de negocio y nuevas for- bajar de jóvenes con una
mas organizativas de población envejecida no
funcionamiento habrá adaptada, será uno de
una nueva tipología de los principales impactos
profesionales con nue- En este contexto la glo-
vos valores. balización provocará
Efectivamente el im- profundos cambios en el
pacto generacional es mercado de trabajo y en
otro de los factores que las relaciones laborales
que serán más flexibles
y caracterizadas por
la individualización
de los profesionales:
empleados más libres,
con nuevos valores
que priorizan valores
postmaterialistas y de
proyecto profesional
frente la seguridad o la
estabilidad.

47
VII. Conclusiones

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jo p rovo
ba
o s d e tra y
en t orn e le cción
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ó n de lo c idad .
b ilizaci
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bo r ales
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L a fl im ientos d icione
ov on
á m ás m de l as c
car ión
on a lizac
pers
má s

Unos nuevos RRHH para la empresa en red

La emergencia de la conectividad y las redes internas y externas como poten-

ciadores de nuevos mecanismos de aprendizaje, de innovación y de Gestión
de ideas hará cambiar lo que hoy conocemos como RRHH. Las funciones que
vivirán un proceso de cambio más rápido (de hecho ya han empezado a cam-
biar) son fundamentalmente:

Hacia la formación social

Las herramientas sociales internas y externas han empujado y están em-
pujando hacia un cambio en el aprendizaje de los profesionales que se está
convirtiendo en aprendizaje más colaborativo, así como también están empu-
jando hacia el autodesarrollo y a tener conciencia y herramientas para asumir
el desarrollo profesional como responsabilidad propia.

Selección/Atracción del Talento activo

Las tecnologías 2.0 han cambiado las fórmulas de reclutamiento y selección
del Talento, así como de su atracción hacia nuestra organización ya que son
herramientas que facilitan no solo la identificación del Talento en un mundo
globalizado y un previo conocimiento de los candidatos, sino también el “Em-
ployer Branding” y la transparencia organizativa.

Compensación dinámica para carreras flexibles

Estamos en un mundo cada vez más “líquido” y orientado a la Gestión del
Talento de forma individualizada en el que las carreras son líquidas y va incre-
mentando su valor la retribución personalizada. El capital social se introduce
como nuevo elemento a compensar. Por otro lado, y gracias de nuevo a las tec-
nologías sociales, dispondremos de más información, más indicadores y más
actualizados que nos permitirán compensar el Talento de una forma flexible y
más objetiva, una especie, de Big Data Interno.

48
Un rol más estratégico focalizado en la Gestión del
cambio
Hay un elevado con- profesionales ha opina- mación organizativa a
senso sobre que está do que los profesionales través de las personas.
llegando el momento de de Recursos Humanos Estos cambios cultura-
adoptar un rol más es- necesitan adoptar este les se ejemplifican en
tratégico desde RRHH, rol más estratégico es- retos como: la introduc-
o por lo menos es lo pecialmente para hacer ción de las tecnologías
que opinan los directi- frente a su principal de- 2.0 a modo de palan-
vos que han participado safío la transformación ca de la eficacia de las
en el estudio. En estos cultural, mediante el rol áreas más distribuidas
momentos de cambio de gestor del cambio. (ejemplo, las Redes Co-
tenemos que asumir el merciales), o como crear
liderazgo. El éxito y los resultados estos nuevos entornos
de la empresa van a de- de trabajo más móviles
Las respuestas han sido pender más que nunca gracias a la tecnología, y
bastante unánimes ya de la forma de gestionar cómo esto redunda en el
que una gran mayoría de el Talento y la transfor- negocio y los resultados.

Urge profesional de RRHH con nuevas competencias

Serán más necesarias una de las principales Las nuevas funciones y

que nunca competen- competencias de futu- los nuevos profesionales
cias como flexibilidad y ro, juntamente con esta de Gestión del Talento
adaptación al cambio, flexibilidad y adaptación cobran pues más prota-
capacidad de innovación al cambio, y sin embargo gonismo que nunca, ya
y comunicación social es probablemente una que tienen que hacer
cómo competencias de las competencias frente a retos enorme-
fundamentales para los de las que están más mente complejos. Una
nuevos profesionales de lejos nuestros directi- profesión que se debe
RRHH. vos. Aunque estamos reinventar, para acompa-
seguros que después de ñar a organizaciones que
Suena una voz de alarma leer este informe será se están reinventando.
a tener en cuenta ya que difícil que algún direc-
las competencias digi- tivo de RRHH le resulte
tales, se detectan como sorprendente.

49
Anexo: Metodología utilizada

50
Principales características del Estudio Delphi

Principales característi-
cas del Estudio Delphi
Hemos utilizado la me-
todología de previsión
Delphi pues utiliza jui-
cios de personas con
experiencia en un área,
“expertos”, a partir de
las respuestas a un cues-
tionario para examinar
las probables orientacio-
nes del desarrollo futuro
de procesos de cambio
social.

Se analiza el resumen
de los juicios de los ex-
pertos (en las formas
de evaluaciones cuan-
titativas y comentarios
escritos).
El estudio Delphi sobre
tendencias en Recursos
Humanos 2020 se ha
realizado en el entorno
al evento presencial:
Tendenciasrh20. Los profesionales pro-
vienen de diversos
En Tendenciasrh20.,en
el que participaron pro- sectores y diferentes
fesionales de recursos tamaños de empresa: un
humanos se han reco- 66% de empresas de
gido una muestra de
pymes (entre 200 y 500
163 respuestas profe-
empleados) y un 33 % de
sionales de Recursos
Humanos, que supera- grandes empresas (más
ban más de 15 años en de 500 empleados).
la función de RRHH de
media.

51
Agradecimientos

52
Espónsores e instituciones académicas

Queremos agradecer a todas las entidades que han colaborado en el estudio

son: Centro de Innovación del BBVA, IBM, SAP y Manpower. Y especialmen-
te a nuestro partner Observatorio de RRHH, sin el cual esto no hubiera sido
posible.

También queremos agradecer la participación de la Universidad Politécnica de

Catalunya, y en especial la dirección del análisis de datos mediante la metodo-
logía del análisis semántico, al Subdirector de Relaciones con la Empresa Juan
Martínez Sánchez experto en innovación y organización de empresas, y a todo
el equipo de Humannova que participó en la elaboración de las conclusiones.

53
54
Si quieres ir rapido, ve
solo. si quieres llegar
lejos, ve acompañado.
provervio africano

55
Paseo de Gracia, 12, 1º - Barcelona
Serrano 43, 7º - Madrid | Tel. 934929272
www.humannova.com | info@humannova.com