Planeación y Programación

en Mantenimiento

Nuevo rol del planeador de

Mantenimiento
Administración de
Activos
 ADMINISTRACIÓN
DE ACTIVOS

Retiro

Modificación
Mantenimiento
Operación

Compra

Diseño
NIVEL DE PLANEACIÓN

Largo plazo
Visión Corporativa
ESTRATEGICA LCC

Mediano plazo
TÁCTICA Filosofías a adoptar
TPM, RCM, RCA,
Corto plazo
Preventivo
OPERATIVA Predictivo
Correctivo
Ciclo de mejoramiento
Planeación Estratégica
Que es Estrategia?

♦ Hacer las cosas de una manera particular para

mejorar un desempeño
♦ Son los métodos a emplear en un horizonte de
mediano o largo plazo para alcanzar los
resultados esperados.
♦ Establece la dirección de la organización hacia
el logro de los resultados esperados.
♦ La clave de la estrategia es tener la VISION del
futuro y establecer un puente entre el hoy y ese
futuro que visionamos.
QUE ES PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA?

♦ Plan de largo plazo

♦ Herramienta de gestión

♦ Plan indicativo que permite evaluar

resultados
♦ Programa, subprograma y proyectos
orientados hacia el logro de los objetivos
corporativos
 IVA
VISIÓN DEL NEGOCIO

COPORATIVA
FILOSOFÍA COPORAT
MISIÓN DEL NEGOCIO

FILOSOFÍA
OBJETIVOS

METAS
 MODELO
Visión Plan
Corporativa Corporativo

Visión
del
Situación Área Situación
Actual Futura

Iniciativas de
Mejoramiento

Principios
Guías

Métodos Conceptos Entrenamiento Procedimientos Sistemas Organización

Herramientas
Objetivos de la planeación
estratégica de Mantenimiento

♦ Determinar los requerimientos de

mantenimiento de cada equipo de la planta
en su contexto de operación.
♦ Asegurarse que estos requerimientos sean
lo mas efectivo y económico posible.
♦ Asegurarse que sean ejecutados de la
forma mas eficiente.
 Modelo Global

Entrada Salida

Equipo Confiable
Falla potencial
Estrategia Cumpliendo
Falla real De su función
Desviación al Mantenimiento A capacidad
diseño de diseño

Fallas mínimas Costo mínimo

Estrategia de Mantenimiento

♦ Es el medio para obtener el compromiso

de los trabajadores de todos los niveles
de la organización a los métodos y
objetivos que contiene, suministrando el
marco para toma de decisiones y
asegurando consistencia hacia los logros
del negocio.
 Estrategia
Contenido:
♦ Visión / Misión
♦ Valores
– Seguridad y Medio Ambiente
– Organización
– Recurso Humano
– Planeación
♦ Factores críticos de éxito
♦ Objetivos e Indicadores de Desempeño
♦ Matríz de Mantenimiento
♦ Procesos principales
Visión

♦ Ser World Class en mantenimiento

cumpliendo con los mas altos estandares
técnicos y administrativos para asegurar la
integridad y funcionamiento de los activos
en sus condiciones de diseño obteniendo
los niveles de producción y utilidad
acordados a nivel corporativo.
Misión

♦ Implementar y mejorar en forma contínua

la estrategia de mantenimiento para
asegurar el máximo beneficio a nuestros
clientes mediante prácticas innovadoras,
económicas y seguras.
Valores

♦ Integridad:
– Nuestro primer objetivo es asegurar y
mantener todos los resultados dentro de
los estándares de HESQ en la planta

♦ Calidad:
– Estamos enfocados a obtener productos
y/o resultados con “0” defectos, teniendo
una actitud orientada hacia el
mejoramiento contínuo de nuestra gente
y nuestros procesos
Valores

♦ Productividad:
– Nuestra fuerza de trabajo y los recursos
utilizados serán usados eficientemente
siempre mirando la efectividad de nuestra
Gestión.

♦ Información:
– Será veraz, a tiempo y compartida con todos
los que la requieran. Toda la información
generada por la gestión será manejada en un
CMMS
Valores

♦ Planeación y programación:
– Todas las tareas de mantenimiento, con
excepción de las emergencias, se harán de
una manera planeada y programada utilizando
la herramienta computarizada destinada para
tal fin.
♦ Trabajo en equipo:
– El resultado de nuestras actividades será el
producto del trabajo en equipo de los grupos de
administración, mantenimiento, producción e
ingeniería
Factores Críticos de Éxito

♦ Son las cosas que deben ser logradas

y por las cuales se medirá el éxito del
mantenimiento.
♦ Típicamente no deben ser mas de seis.

♦ Ejemplos:
– Aumentar la confiabilidad
– Reducir los costos
– Mejorar el clima laboral en mantenimiento
– Disminuir las pérdidas de producción por
causas de mantenimiento
 Matríz de la Excelencia en Mantenimiento
E s tr a te g ia A d m in is t r P la n e a c ió n y M e d id a s d e T e c n o lo g í a A n á lis is d e A n á lis is d e
d e l re c u rs o P r o g r a m a c ió n d es em p eño d e la C o n f ia b ilid a d P ro c es o s
hum ano I n f o r m a c ió n
C la s e E s tr a te g ia C u a d r illa s L a r g o p la z o E f e c t iv id a d S is t e m a P ro g ra m a R e v is ió n
M u n d ia l C o r p o r a tiv I n d e p e n d ie n t c o n v e n ta n a s d e E q u ip o , c e n tra l y b a s e c o m p le t o d e p e r ió d ic a
a / e I n g e n ie r í a B en c h m ark i d e d a to s r ie s g o - c o s t o de
e s c o n m u lt i-
E s tr a te g ia
d e a c tiv o s
h a b ilid a d e s n g , c o s to s c o m unes p ro c e s o s ,
G ru p o s p o r e q u ip o c o s to s ,
A u tó n o m o s t ie m p o ,
c a lid a d
M e jo r q u e P la n d e A lg u n o s B uena M TBF / I n f o r m a c ió n A lg u n a s A lg u n a s
la m a y o rí a m a jo r a m ie g ru p o s c o n p la n e a c ió n y MTTR, d e m a t e r ia le s a p lic a c io n e s r e v is io n e s
n to a la r g o p r o g r a m a c ió n D is p o n ib ilid , m ano d e de FM EA de
m u lt i-
p la z o
h a b ilid a d e s . . S o p o rte d e c o s to s o b ra y p ro c e s o s
E de M. I n g e n ie r í a g e n e r a le s d e f in a n c ie r a a d m in is t r a t i
m a n tto in t e g r a d o s vo s y d e
m a n tto

Ig u a l q u e P la n a n u a l G ru p o s E x is t e u n T ie m p o d e N o hay B uena b as e A lg u n a
la m a y o rí a de m ix t o s g ru p o d e p a ra d a , c o m u n ic a c ió n d e d a to s d e r e v is io n e s
m e jo r a m ie p la n e a c ió n . c o s to s e n tre f a lla s y b u e n de
d e s c e n t r a liz a
n to
dos I n g e n ie r í a a d g e n e r a le s m a n t e n im ie n t u s o d e e lla p ro c e s o s
C o m it e s d e ho c o y f in a n c ie r a d e M a n tto
M e jo r a m ie n t
o
M e no r P la n d e A lg u n a s S o p o rte e n A lg u n o s P ro g ra m a T ie n e la U na
q u e la m e jo r a m ie d is c ip lin a s d e t e c c ió n d e t ie m p o s d e b á s ic o d e in f o r m a c ió n r e v is ió n d e
n to d e
m a y o rí a P M ’s
in t e g r a d a s . f a lla s . p a ra d a , m a n t e n im ie n t y se usa p ro c e s o s
A lg u n o s E A lg u n a s C o s t o s s in o a lg u n o s poco d e M a n tto
d e M en r u t in a s d e s e g re g a r r e g is t r o s d e
HSE in s p e c c ió n p a rte s

R e a c tiv o R e a c cio n a Por No S in I n f o r m a c ió n S in r e g is t r o N unc a se

a la s d is c ip lin a s . p la n e a c ió n , I n d ic a d o r e s m anual d e f a lla s r e v is a n
em erg en ci p r o g r a m a c ió n
S o lo
as
S in d ic a t o n i in g e n ie r í a
Planeación Táctica
 Matríz de Mantenimiento

Modelo Criticalidad Plan

Clase Categoría de Falla Repuestos Contratos

Baja PM cada Impeller

Bombas Goulds Batea No
Centrífugas Modelo 3 meses Sello mec
3134 BT Balineras

PM 1500 hrs Según rec Overhaul

Generadores GE 2.2 XLT Batea Alto PM 6000 hrs fabricante
PM 24000 hrs
Condición
Válvulas Crosby 13 UV Aleatoria Alta Prueba trimestr Asientos Si
Seguridad Condicion Sellos

Fisher U2 Aleatoria Media Prueba trimestr Asientos No

Sellos
Válvulas ASCOM Asientos No
De corte Aleatoria Baja Correctivo
compuerta Sellos
 Modelos de Falla

A D
Probabilidad de falla

B E

C Infantil F Aleatoria

Tiempo Tiempo
Procesos Principales en
Mantenimiento
Flujo de trabajo

♦ La principal herramienta para el control de

la gestión de mantenimiento es la órden
de trabajo.
♦ Todas las actividades de mantenimiento
deben ser registradas en una órden de
trabajo
♦ Monitoreando el estado de las órdenes de
trabajo tendremos control sobre el estado
de las actividades de mantenimiento
 Proceso Global
Indicadores
Grupo Análisis de
Desempeño
Análisis

Solicitud Planeación Ejecución Reporte

de Servicio y y Estadístico
Programación Reporte
 SOLICITUD DE SERVICIO
Preventivo
CMMS Técnico

Trabajo SI
Técnico Supervisor Repara
Técnico Menor ?
Operador Mantenimiento
Solicita NO
Correctivo Aprueba Diagnóstico
Reporte diario Abre OT Informa
CMMS Originador
Supervisor
Operaciones

Solicitud de Verifica Fin

Servicio presupuesto SI
Requiere NO
Ingeniería?
O.T.
SI
Abierta
Modificación Estudio de Ejec por NO No viable en CMMS
Al diseño Ingeniería Mantto? Contrato

Grupo de
Ingeniería
 Solicitud de Servicio
Responsable; Operaciones
Grupo Predictivo
Técnicos
Planeación
Ingeniería

Entradas Acción del Salida Requerimientos

Responsable
Fallas deEquipos · Identifica el númerodel Tag alcual seva a
Incidentes Abre OT Orden deTrabajo en intervenir.
Inspecciones Estado requerida · Coloca responsable de atenderel trabajo
Programas de · Establece laprioridad del trabajo
Mejoramiento · Colocael Modo de Falla
Necesidades · Nombre del Originador
Operacionales
· En el Tipo De Trabajo escribe “MR” en
caso deque el equipo continúe en
funcionamiento. Encaso deser un
correctivo originado por una inspección
debecolocarse “CM”
· Breve descrpción de laanomalía
observada enel equipo orazón por la que
se abre la OT.
Estrategia de Planeación activa Orden detrabajo en · DebehacerseSemanalmente, los Lunes.
Mantenimiento Ordenes detrabajo estado planeada · Notifica a la Autoridad técnicauna vez
disparadoslas OT
 PLANEACION Y
PROGRAMACION

PLANEACION
-QUE HACER
-COMO HACERLO SI
•-Metodo - Procedimiento EXISTE
O.T. EL PRE PROGRAMA
-RECURSOS NECESARIOS
ABIERTA RECURSO
•-Mano De Obra
•-Materiales Y Htas
•-Maquinas O Equipos NO REUNION
SEMAMAL DE
OPERACIONES
SE
O.T. SOLICITA
CMMS PROGRAMA
Peventivo Planeado SEMANAL
FECHA PROBABLE
DE LLEGADA
DEL RECURSO

LLAGADA DEL
RECURSO Y FECHA
DE OT
PLANEACION Y
PROGRAMACION
Responsable; Planeador
Operaciones

Entradas Accióndel Salida Requerimientos

Responsable
Orden de trabajo Planea y pro- Orden de tra- •Acordado con producción
En estado grama orden Bajo en estado •Repuestos disponibles
“requerida de trabajo “programada”. •Alcance definido
O planeada “ •Procedimientos claros
•Orden impresa con toda la
Información.
•Personal calificado disponible
•Equipos disponibles
•Herramienta disponible
•Fecha de ejecución definida
•Duración estimada
 EJECUCIÓN

Entrada Accion del Salida Requerimientos

responsable
Orden en Ejecutar trabajo Orden en Fechas de inicio y completamiento
estado estado cerrada Información de horas hombre reales.
programada Códigos de causa, parte que falló,
acciones.
Descripción del trabajo realizado
 ANÁLISIS

INDICADORES
REPORTE
DE GESTIÓN I.C.D

COMPARACIÓN E
IDENTIFICA
IDENTIFICACIÓN DE SI
REPORTE REPORTE CASO CAUSA BASICA
DESVIACIONES
ESTADISTICO DESVIACIONES PUNTUAL? TOMA ACCIÓN
ANALISIS
CORRECTIVA
DE TENDENCIAS

NO

ANALISIS DE
POSIBLES CAUSAS
BÁSICAS

TOMA ACCIONES
CORRECTIVAS
EN PROCESOS
PERTINENTES
El Ciclo de Mejoramiento
en Mantenimiento

Mantenimiento preventivo
Recomendaciones I.C.D.
Acciones
Inspección

A P Correctivo programado

V H Ejecución de
Desviaciones a ICD trabajos
Análisis se fallas

e n t o
a mi
ejo r
M
Planeación Operativa

Planeación de la órden de trabajo

Porque debo planear?
Beneficios de la Planeación

♦ Menor consumo de horas hombre

♦ Disminución de inventarios
♦ Menor tiempo de parada de equipos
♦ Mejora el clima laboral en el personal de
mantenimiento
♦ Mejora la productividad (Eficiencia x Eficacia)
♦ Ahorro en costos
30 técnicos pueden hacer
el trabajo de 47 técnicos

35%
75%

Demoras:
Trabajo Productivo Normal Obtención herramientas
Tiempo llave en mano < 35% Búsqueda de información
Obtención de permisos
Entrega de los equipos
Búsqueda de repuestos
Esperando autorizaciones
30 técnicos pueden hacer el
trabajo de 47 técnicos
Doc Palmer

3x35% = 105% Tres técnicos sin planeación

1x0% + 2x55% = 110% Un planeador y dos técnicos

Relación planeador : técnicos = 1: 20 - 30

55 % / 35% = 1.57 Mejoramiento

30 técnicos x 1.57 = 47 técnicos

17 personas por el costo de un Planeador

 Que es Planear ? Id
1

2
Nombre de tarea
Comercialización directa

Policía
Duració lu 21 ago
10 día

7 día
ma 22 ago
mi 23 ago
ju 24 agovi 25 ago
sá 26 ago
do 27 ago
lu 28 ago
ma 29 ago
mi 30 ago
ju 31 ag

3 Director 4 día EA
4 Hospital 3 día EA
5 Distrito 2 día EA
6 Sercarga 1 dí PESA
7 Ejército 3 día PESA
8 Coltanques 4 día PESA
9 Universidad 5 día EA
10 Hospital Militar 4 día

11 Carulla 5 día EA
12 Ocensa 1 dí EA
13 Preparar cursos SAP 7 día

14 Mejoramiento Contínuo 3 día

15 Cambio 3 día EA
16 Seguridad en Sistemas y telecomun 4 día EA
17 Herramientas estadísticas 2 día PESA
18 Indicadores de gestión 2 día PESA

♦ Es definir:
19 E-Mail Ingeman 1 dí PESA/EA
20 Brochure Ingeman 2 día PESA/EA

– El Que: Alcance del trabajo o proyecto

– El Como: Procedimentos, normas , procesos.
– Los Recursos: Humanos, equipos, herramientas,
materiales etc…
– La Duración: Tiempo del proyecto o trabajo.
El QUE

♦ Se refiere al alcance del trabajo

♦ El Planedor debe visitar el sitio del trabajo e
incluir en la órden la lista de tareas que
deben ser efectuadas
♦ Si tiene dudas sobre el diagnóstico o alcance
debe apoyarse en el operador y/o técnico
especializado
♦ Solo debe incluir lo necesario (Efectividad)
♦ Recuerde que cada actividad representa
dinero
El COMO

♦ Se refiere a la forma en que debe

hacerse el trabajo:
– Anexar a la órden planos, procedimientos,
normas aplicables, procedimientos de
seguridad, etc…

♦ Cuando la tarea es crítica y compleja,

incluir paso a paso para el desarrollo de
la misma. Si no lo hay, el técnico la debe
escribir para ser aprobadas por el
Supervisor antes de acometer el trabajo
Recursos y tiempo estimado

♦ La órden de trabajo debe incluir:

♦ Recurso humano:
– Horas hombre necesarias por especialidad y
duración del trabajo (MTTR)
♦ Repuestos:
– Lista de repuestos requeridos, con parte
número u otro identificador
♦ Herramienta y equipo:
– Identificar equipos (Gruas, camabajas, etc..) y
herramienta especial necesaria
Programación del trabajo

Optimización de recursos y
equipos
Criterios de programación

♦ Criticidad del equipo

♦ Necesidades de la operación
♦ Existencia de recursos adecuados
♦ Backlog
♦ Carga de trabajo
♦ Optimización de recursos y equipos
Criticalidad

♦ Criterio usado para priorizar equipos

que por su función y mantenibilidad
requieren diferentes tipos de atención
por parte de mantenimiento.
Criticidad

♦ Alta:
– Equipos cuyo paro afecta directamente la
producción o la seguridad de las personas,
equipos o medio ambiente
♦ Media:
– Equipos escenciales para la producción, pero
que tienen al menos un equipo de respaldo.
♦ Baja:
– Equipos de propósito general.
Mantenibilidad

♦ Baja:
– Equipos que tienen un alto MTTR y son de
dificil acceso. Requiere desarme, parada,
construcción de vías de acceso o permisos
especiales para su intervención.
♦ Media:
– Tienen un MTTR mediano y su acceso es
de moderada facilidad
♦ Alta:
– Tienen un MTTR bajo y su acceso es fácil
y no requiere desarme ni obstáculo alguno
para su intervención
Matríz de Criticalidad

Baja Alto Medio Medio

Mantenibilidad

Media Alto Medio Bajo

Alta Medio Bajo Bajo

Alta Media Baja

Criticidad
Matríz Criticalidad / Prioridad

Prioridad
C P 1 2 3
Criticalidad

Alta

Media

Baja
Prioridad

♦ Alta:
– Atención dentro de las siguientes 24 horas

♦ Media:
– Atención dentro de la siguiente semana

♦ Baja:
– Atención según el órden del programa
 Backlog

Backlog

♦ Ordenes de trabajo 20
atrasadas:

Horas Hombre
15
– En Cantidad
10
– En Horas Hombre
5

0
1 2 3 4 5 6 7 8
Semana

Mec Elec Instr

Carga de Trabajo

♦ Cantidad de trabajo de mantenimiento

pendiente por realizar

♦ Se mide en número de días requeridos para

efectuar el trabajo de mantenimiento
pendiente con los recursos existentes

– Carga de trabajo = Σ HH trab pte / HH disp x día

– Recomendado: 3 a 4 semanas
Beneficios

Carga de Trabajo
♦ Permite distribuir el
trabajo 50

uniformemente 40

Permite responder 30

Días
oportunamente al 20

cliente 10
0
♦ Identifica la cantidad 1 2 3 4 5 6 7 8
de personal necesario Semana #

Mec Elec Instr

Preparación del trabajo

Aseguramiento de calidad
Preparación del trabajo

♦ Es una planeación detallada donde se

verifica la existencia de todos los recursos
incluidos en la órden y otros menores no
incluidos, pero que son necesarios.
– El Supervisor o persona encargada de ejecutar el
trabajo debe verificar físicamente la existencia y
estado de todos los recursos requeridos
– Escogencia de los nombres de las personas mas
calificadas para efectuar cada tarea. Notificarles
su asignación e incluirlos en la preparación.
Administración de
Repuestos
Optimización del inventario
INVENTARIOS DE REPUESTOS

♦ Mantener inventario tiene un costo:

– Impuestos
– Mantenimiento
– Custodia
– Dinero no rentando
– Pérdidas, daños
♦ “Ideal mantener “0” inventarios.
Entrega Justo a Tiempo”
Análisis del ABC
100

Gasto total anual %

80

60

40 B C

20 A
0
0 30 60 100
Número de Items %

♦ A = Renglones de alto valor. Seguimiento cercano

♦ B = Renglones de valor intermedio. Atención
intermedia
♦ C = Renglones de bajo valor. Hágalo simple
 MODELO DEL CUADRANTE
BAJO VOLUMEN/ ALTO VALOR ALTO VALOR /ALTO VOLUMEN
Características: Calidad es la Características: Calidad del producto y
máxima importancia del proceso ( contrato, facturación, etc)
Foco: Calidad del producto, Ambos impactan el costo de propiedad
significativamente
especificación, costo global del
Foco: Calidad del producto y del proceso
producto, participación del proveedor
VALOR

BAJO VALOR /BAJO VOLUMEN ALTO VOLUMEN /BAJO VALOR

Características: Requerimientos Características: Generan mucha
esporádicos, como herramienta de labor administrativa.
mano, etc.. Foco: Calidad del proceso
Foco: Atención mínima a menos que
impacte ambiente, seguridad o
producción.

VOLUMEN
 Modelo de posicionamiento del
suministro
Alto
Exposición / vulnerabilidad del suministro

Estratégico– Estratégico - Crítico

Seguridad Asegurar suministro
Asegure suministro Revisar precio de cerca
No sensible al costo Revisión contínua
Revisar frecuentemente
Escenario
/ acción
de compra
Táctico – Adquisición Táctico – Beneficios
Automatizar Buscar oportunidades
Delegar Asuma riesgos
Poca atención Manejar y hacer tratos
Beneficio / Valor potencial Alto
Administración CMMS

Sistema Computarizado para la

Administración del Mantenimiento
Encuesta Mundial

♦ 57% implementaciones no exitosas (No

alcanzaron ROI esperado)
♦ Solo el 20% de los encuestados
respondieron que hacían seguimiento en el
CMMS al 100% del trabajo de mantenimiento
♦ El 50% reporta seguimiento a los repuestos
en el CMMS
♦Reliabilityweb.com
♦ 600 participantes
FUNCIONES REQUERIDAS DEL
CMMS

♦ Fácil administración de la órden de trabajo

♦ Función planeación

♦ Función programación

♦ Función presupuesto / costos

♦ Administración de repuestos

♦ Indicadores de desempeño ( Mínimo KPI )

Claves para el éxito de un CMMS

♦ Fácil de usar

♦ Apoyo de la Gerencia

♦ Curva baja de aprendizaje

♦ Un proceso de trabajo definido para

mantenimiento
♦ Entrenamiento a incumbentes
Obstáculos

♦ Falta de metas

♦ Falta de integración

♦ Falta de una estrategia de mantenimiento

coherente con el negocio

♦ Introducción de información errada, a

destiempo o desactualizada

♦ Falta de compromiso del equipo

administrador del CMMS
REPORTES
Análisis del desempeño
FRECUENCIA Y TIPO DE
REPORTES

Anual
KPI (ICD) Gerencia

Trimestral

Mensual ID Departamento

ID Grupo o sección
Semanal

ID Personales
Diario
 Causa Vs EXL
Fuga
FTS
Falla
FTR
No
HG
F
LG
F
OHE OTH OW UNK VIB
Total
Recale otros D desco vibr
Modo falla exter arrnq regul gas gas
Desviación del proceso 0.00 0.00 1.31 0.00 0.00 0.21 0.63 0.00 0.00 0.00 2.14
Bloqueado / taponado 0.00 0.26 0.37 0.00 0.16 0.31 3.60 0.10 0.00 0.10 4.91
Contaminación 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.51 0.00 0.05 0.00 1.57
Falla del Control 0.00 0.52 0.78 0.05 0.16 0.00 2.77 0.00 0.05 0.00 4.33
Bajo desempeño 0.05 0.00 0.21 0.00 0.00 0.37 1.31 0.05 0.05 0.00 2.04
Error de diseño 0.05 0.00 0.05 0.00 0.00 0.00 0.84 0.00 0.00 0.00 0.94
Falla a tierra 0.00 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.57 0.00 0.00 0.00 0.63
Falla Electrica - general 0.00 0.31 0.21 0.00 0.00 0.05 1.15 0.00 0.16 0.00 1.88
Causa Externa - general 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.42 0.00 0.00 0.00 0.42
Falla de operacion 0.00 0.10 0.05 0.05 0.05 0.21 0.89 0.05 0.10 0.00 1.51
Falta de señal/indica/alarm 0.00 0.57 1.46 0.00 0.05 0.05 11.54 0.10 0.31 0.05 14.15
Falla Instrumento - general 0.00 0.26 0.47 0.00 0.00 0.00 3.08 0.31 0.16 0.00 4.28
Fuga 1.78 0.05 0.21 0.00 0.31 0.10 4.23 0.10 0.05 0.00 6.84
Daño de Material 0.84 0.05 0.47 0.00 0.00 0.21 1.72 0.05 0.00 0.10 3.45
Deterioro de Material 5.95 0.16 0.84 0.05 0.26 0.00 4.13 0.52 0.16 0.31 12.38
Falla de Material - general 0.84 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.47 0.00 0.00 0.00 1.31
Defecto Mecánico 5.07 0.94 0.52 0.05 0.73 0.16 3.03 0.42 0.00 0.16 11.07
Falla Mecánica - general 0.00 0.05 0.05 0.00 0.00 0.10 1.46 0.16 0.00 0.05 1.88
Falta de potencia / voltaje 0.00 0.05 0.10 0.00 0.00 0.00 0.26 0.00 0.05 0.00 0.47
Total 15.09 5.69 9.66 0.21 2.04 2.04 58.80 2.25 1.51 2.72 100.0
Planeador de Mantenimiento
Rol

♦ Mejorar la productividad y calidad de la

fuerza de trabajo anticipando y eliminando
demoras potenciales a traves de la
planeación, coordinación y acceso oportuno
del recurso humano, repuestos, materiales,
herramientas y equipos.

♦ Reporta al Superintendente de
mantenimiento y mantiene la unión entre
producción y mantenimiento.
Rol

♦ Es responsable de planear, programar y

coordinar todo el trabajo planeable de
mantenimiento realizado en la planta.

♦ Con el soporte del Superintendente es

responsable también por mantener todos
los registros y archivos escenciales para
los análisis y reportes relacionados con el
mantenimiento
Tareas principales

♦ Persona contacto entre Producción y

Mantenimiento

♦ Responsable por los planes de Largo,

mediano y corto plazo

“El primer día de un Planeador es mañana”

 Tareas principales

♦ Para el corto plazo debe:

– Revisar todas las solicitudes de trabajo
– Búscar información, Revisión de la historia del equipo, si ha sido
planeado anteriormente, etc..
– Analizar y definir el alcance del trabajo.
• Determina la mejor forma de hacerlo
• Determina las secuencias del trabajo
• Determina las competencias para cada trabajo
• Determina los recursos necesarios, tanto humanos, como de
materiales, equipos y herramientas
• Determina los recursos externos necesario
– Estimar el costo en términos de mano de obra, material, equipos
y recurso externo
– Coordinar y obtener las autorizaciones necesarias
– Solicitar compra y hacer seguimiento de materiales requeridos
 Tareas principales

♦ Para el corto plazo debe: (Continuación)

– Programar y coordinar los trabajos
• Coordinar prioridades y necesidades con producción
• Determinar disponibilidad de los recursos
• Asegurar que todos los PM’s esten programados en sus
debidas frecuencias
• Administrar el backlog y la carga de trabajo
• Preparar un pre-programa para la semana
• Moderar la reunión semanal de planeación
• Revisar diariamente la ejecución del programa semanal
• Soportar al Supervisor en la ejecución del trabajo
Tareas principales

♦ Para el corto plazo debe: (Continuación)

– Mantener actualizado subestatus de órdenes
de trabajo

– Estimar fechas de programación para cada

órden

– Negociar la duración de las ventanas de

mantenimiento
Otras tareas

♦ Planear y programar ventanas de

mantenimiento
– Elaborar diagramas de Gantt
– Establecer redes de trabajo

♦ Implementar una biblioteca con

documentación de trabajos recurrentes para
cada centro de equipos

♦ Mantener informado al Superintendente de

las desviaciones encontradas, hacer
recomendaciones de mejoramiento
 Responsabilidades
administrativas
♦ Custodia y administración del CMMS
♦ Recolección y suminisro de información para nómina y
distribución de costos
♦ Mantener los registros escenciales para la elaboración de
reportes
♦ Interpretar y suministrar datos históricos de costos de los
equipos
♦ Participación en la preparación del presupuesto, seguimiento
y análisis
♦ Asistir el Superintendente de Mantenimiento y al Gerente de
producción en el análisis periódico de costos, tendencias, con
recomendaciones para su mejoramiento contínuo
♦ Otras asignadas por el Superintendente o Gerente de
Producción
Lo que no debe hacer
el Planeador

♦ Involucrarse en trabajos de emergencia o

solicitudes urgentes
♦ Supervisar trabajos

♦ Asignar personas a los trabajos

♦ Preparar los trabajos

♦ Reemplazos de otras posiciones (Comodín)

Distribución de un día típico
de un Planeador

1 Revisión órdenes de trabajo 5%

2 Identificación del alcance de los trabajos 10%
3 Búsqueda de información 5%
4 Planeación detallada de la órden de trabajo 20%
5 Compras. Elaboración pedidos y seguimiento 20%
6 Programación 20%
7 Ajustes diarios al programa semanal 5%
8 Mantenimiento subestatus de ordenes de trabajo 5%
9 Otros 10%
Total 100%
INDICADORES TIPICOS DE
DESEMPEÑO DE EQUIPOS

Horas totales de Operación + Horas stand by

Disponibilidad =
Horas posibles

Periodo Determinado
Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) =
No de
fallas

Horas promedio de
Tiempo Medio de Reparación (MTTR) = equipo fuera de
servicio por cada
reparación
INDICADORES TIPICOS DE
DESEMPEÑO DE EQUIPOS

No de fallas 1
Tasa de fallas = = = λ
Intervalo tiempo MTBF

- λt
Confiabilidad = e = Probabilidad de sobrevivencia en un período
determinado
 INDICADORES DE
MANO DE OBRA

Tiempo en Horas - Hombre empleado

Utilización de la mano de obra = en efectuar mantenimiento preventivo,
correctivo, predictivo o trabajos adicionales

Horas-Hombre estimadas para trabajos pendientes

Carga de trabajo =
Horas hombre disponibles en un día

Horas-Hombre estimadas por trabajos atrasados

Back log =
Horas hombre disponibles en un día

Hora-Hombre reales por tarea

Eficiencia =
Horas-Hombre estimadas por tarea
 INDICADORES DE
PLANEACIÒN

Horas- Hombre en trabajos programados

Cumplimiento de programas = %
Horas-Hombre totales

# de Mantenimientos Preventivos ejecutados vs Planeados %

Horas Horas
extras VS Normales %

# de órdenes de trabajo abiertas diario y semanal

 Benchmarks de las mejores
prácticas de mantenimiento
Categoría Benchmarck
Costo annual de mantenimiento:
Costo total de mantenimento / Costo total del producto < 10-15%
Costo mantenimiento / Costo de reemplazo del activo < 3%
Mano de obra en mantenimento como porcentaje del total 15%
Planeación de mantenimiento
Mantenimiento planeado / Mantenimento total > 85%
Manto planeado y programado como un % del total en H-Hombre 85 – 95%
Tiempo de parada de equipo no programada 0%
Mantenimiento reactivo < 15%
Emergencias <10%
 Benchmarks de las mejores
prácticas de mantenimiento
Categoría Benchmarck
Sobretiempo en mantto / sobretiempo total compañía < 5%
Retrabajos en el mes / total de ordenes de trabajo 0%
Rotación de inventario de repuestos >2-3
Entrenamiento
Para al menos el 90% de los trabajadores > 80 hrs/año
Inversión en entrenamiento (% de la nómina) 4%
Desempeño en Seguridad
Incidentes registrables por cada 200,000 hrs trabajo (OSHA) <2
Orden y Aseo (Housekeeping) 96%
 Benchmarks de las mejores
prácticas de mantenimiento
Categoría Benchmarck
Estrategia Mensual
PM: Total Hrs PM / Total hrs disponibles en mantenimiento 20 %
PDM/CBM: Total hrs PDM/CBM / Total hrs disponibles 50 %
PRM (Reactivo planeado): Total hrs PRM / Total hrs disponibles 20 %
REM (Reactivo emergencia): Total hrs REM / Total hrs dispon 2%
RNEM (Reactivo no emergencia): Total RNEM / Total hrs dispon 8%
Disponibilidad de planta:
Tiempo disponible / Tiempo maximo disponible 97 %
Contratos
Costo de servicios contratados / Costo total del mantenimiento 35-64%