PLAN ESTRATEGICO OPCION MOTOS-actualizado

PLAN ESTRATÉGICO 2017 -
2019
PLAN ESTRATÉGICO
2017 - 2019
IMPORTACIONES CHICLAYO
MOTOS S.A.C.
DICIEMBRE DE 2018 IMPORTACIONES CHICLAYO MOTOS SAC

CHICLAYO
2019
Contenido
PRESENTACIÓN.............................................................................................................2
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA...............................................................3
DIAGNOSTICO GENERAL DE LA EMPRESA.............................................................10
DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS........................................................................57
Anexos.........................................................................................................................4
PRESENTACIÓN
El presente documento constituye la formulación del Plan Estratégico de

IMPORTACIONES CHICLAYO MOTOS S.A.C. para el periodo 2017 – 2019, fue
elaborado de acuerdo a los requerimientos de la Gerencia General con el propósito
de realizar el diagnóstico de la gestión de la empresa para determinar los problemas
más críticos y establecer las estrategias para resolverlos.
El presente documento es el resultado del esfuerzo que contó con la participación
colectiva, aportes e información brindada por la Dirección y por los colaboradores de
IMPORTACIONES CHICLAYO MOTOS S.A.C. durante las diversas reuniones,
entrevistas y talleres efectuados durante el mes de diciembre del 2018.
El Plan Estratégico de IMPORTACIONES CHICLAYO MOTOS S.A.C. presenta la
Visión, Misión y Objetivos para el periodo 2017 – 2019, y muestra el análisis externo,
del entorno e interno, los cuales precisan las oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades de la empresa en un entorno actual y futuro; asimismo se plantean las
estrategias, objetivos, indicadores, metas y Mapa Estratégico.
IMPORTACIONES CHICLAYO MOTOS S.A.C. tiene el convencimiento que el
seguimiento de la ejecución del Plan Estratégico es un factor crítico, que refuerza su
gestión y cuya revisión dinámica facilita, de ser el caso, la adopción de medidas
correctivas necesarias para consolidar el logro de los objetivos y visión de futuro de la
empresa.
Elaborado por:
2019
DESCRIPCIÓN GENERAL DE
LA EMPRESA
I. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

IMPORTACIONES CHICLAYO MOTOS S.A.C. es una empresa privada, conformada1
desde hace cinco años, que despliega sus actividades comerciales en la ciudad de
Chiclayo, zona céntrica de la ciudad; donde existe mayor concentración de clientes en
el mercado de vehículos menores.
La ubicación se la puede observar en la siguiente imagen satelital:
0-1 Ubicación de la empresa
En estos cinco años, la empresa ha tenido como objetivo principal la compra y venta
al por mayor y menor de vehículos menores, además cuenta con 02 talleres de
fabricación de carrocerías y servicios de tapicería.
2019
La empresa no cuenta con instalaciones propias, todas sus instalaciones son
alquiladas.
1. RESEÑA HISTÓRICA.
IMPORTACIONES CHICLAYO MOTOS S.A.C. es una empresa MYPE familiar, su
actividad principal es la fabricación, compra y venta al por mayor y menor de
vehículos menores, como:
- Moto taxis, cargueros y motos lineales.
- Fabricación de carrocerías de moto taxis y servicios de tapicería de motos.
IMPORTACIONES CHICLAYO MOTOS S.A.C opera bajo el nombre comercial de
Opción Motos – Wanxin y está dirigido por su Administrador Gilberto Ayala Benítes,
residente en Chiclayo con amplia experiencia en el rubro comercial. En la actualidad
cuenta con veintitrés empleados dentro de todo su proceso productivo.
El grupo empresarial se encuentra constituido por tres empresas que conforman el
proceso productivo, se describen sus principales actividades:
- Importaciones Chiclayo motos SAC: empresa de compra y venta de vehículos
menores.
- Gilberto Ayala Benites: personal natural dedicada a la fabricación de carrocerías
de moto taxis.
- Multiservicios y Tapicería Opción Motos SAC: personal dedicada a la
fabricación de tapices de moto taxis.
2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La empresa cuenta con 05 áreas o departamentos la misma que está estructurado de
la siguiente forma líneas de dirección, líneas ejecutivas y líneas operativas.
1. ÁREA DE ADMINISTRACIÓN.
2. ÁREA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS.
3. ÁREA DE PRODUCCIÓN:
- CARROCERÍAS.
- TAPICERÍAS.
- ENSAMBLAJE DE MOTOS.
4. ÁREA DE VENTAS.
PLAN ESTRATÉGICO 2017 - 2019
0-2 organigrama opción motos
8
2019
3. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA

VISIÓN:
Ser reconocidos como una empresa líder en ventas de motos en Lambayeque, a
través de tres pilares: calidad de nuestros productos, excelente servicio de venta y
alta responsabilidad de nuestro personal orientada a mejorar el bienestar de nuestros
clientes
DEBE SER PESO FORTALEZA DEBILIDAD CLASIF. PONDERADO
Presenta idea clara desarrollada de adónde
0.2000 x 4 0.8000
desea ir la empresa
Es Simple, clara, y comprensible. 0.1400 x 2 0.2800
Es Ambiciosa, convincente, y realista 0.1800 x 3 0.5400
Define en un horizonte de tiempo que permita
0.1200 x 1 0.1200
los cambios.
Es Retadora, expresada de tal manera que
0.1800 x 3 0.5400
permita crear un sentido de urgencia
Es Atractiva y Conocida por todos. 0.1800 x 3 0.5400
TOTAL 1.00 2.82
MISIÓN:
Somos una empresa dedicada ensamblar y comercializar motos con opciones de
créditos, competitivos en seguridad y calidad para generar confianza y bienestar en
nuestros clientes. Estamos comprometidos con el desarrollo de nuestro personal,
proveedores y accionistas dentro de un marco de confianza y trabajo competitivo.
DEBE SER PESO FORTALEZA DEBILIDAD CLASIF. PONDERADO

El area de ensamblaje y comercializacion se
0.2400 X 4 0.9600
encuentra capacitado y equipado
Desarrolla difusion de conocimiento de
productos siendo transparentes en la 0.1800 X 3 0.5400
informacion
¿Nos basamos en valores? 0.1800 X 3 0.5400
Brindamos capacitacion y oportunidad de

0.1600 X 2 0.3200
crecimiento al personal?
Cumplimos los compromisos con nuestros

0.2400 X 4 0.9600
proveedores
TOTAL 1.00 3.32

VALORES:
Los valores son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de nuestra
empresa, y nos permiten crear nuestras pautas de comportamiento
9
2019 CALIFICACION
VALORES DESCRIPCION
1 2 3 4 5
Es el compañerismo donde todos los esfuerzos
Trabajo en Equipo del trabajo apuntan a un solo objetivo común X
mediante la comunicación efectiva
Es la obligación de hacer las cosas a su debido
Puntualidad
momento en todo aspecto del trabajo
X
Es empezar con el fin en mente para hacer
primero lo más importante antes de lo más
Iniciativa
urgente. Es ser proactivo; hacer las cosas sin
X
necesidad de una orden
El respeto es la consideración a los demás
personas con la finalidad de evitar el conflicto u
Respeto y confianza ofensas, de ahí nace la confianza que es la X
seguridad y esperanza de que las cosas sucedan
como alguien espera
Busca conseguir la excelencia, mediante una
constante innovación y solución de problemas, es
Mejora continua
buscar ser mejor cada día mediante el
X
aprendizaje o las experiencias
10
2019
DIAGNOSTICO GENERAL DE
LA EMPRESA
I. EVALUACIÓN DEL MACRO Y MICRO ENTORNO
1. EVALUACIÓN DEL MACRO ENTORNO.

2
Al implementar el plan estratégico de negocios se busca generar en la empresa la
capacidad de adaptarse a las condiciones cambiantes y poder tener acceso a los
nuevos mercados, ya que la empresa puede verse envuelta por una serie de fuerzas,
las mismas que pueden afectar todo su entorno, de las cuales se puede aprovechar
las oportunidades que presentan y prevenir las amenazas.
Cuando una cuestión es detectada hay generalmente seis formas de enfrentarse a ella:
 Estrategia de oposición. Intentar influir en las fuerzas del entorno para
contrarrestar su impacto. Esto sólo es posible si se tiene control sobre una variable
determinada del entorno.
 Estrategia de adaptación. Adaptar tu plan de marketing a las nuevas condiciones
del entorno.
 Estrategia ofensiva. Intentar transformar la nueva influencia en una ventaja. Una
rápida respuesta puede proporcionar una buena ventaja competitiva.
 Estrategia de reordenación. Trasladar los activos a otra industria.
 Estrategias eventuales. Determinar un amplio abanico de posibles reacciones.
Buscar sustitutivos.
 Estrategia pasiva. No responder. Dejar el problema para más tarde
Análisis Externo Mediante Matriz P.E.S.T.

En el análisis del macro ambiente se identifican factores que rodean a la empresa,
sobre las cuales no se puede ejercer ningún control, pero puede anticiparse
generando estrategias. Estos factores son los siguientes:
1.1. FACTOR ECONÓMICO
El análisis de las condiciones económicas es de fundamental importancia para el

planeamiento estratégico de la empresa dado que inciden no sólo en el tamaño y
11
atractivo del mercado, sino en la capacidad2019
de ésta para atenderlos rentablemente.
12
2019
A. EL PRODUCTO BRUTO INTERNO (P.B.I.)

En el primer trimestre del año 2019, el Producto Bruto Interno (PBI) a precios
constantes de 2018, registró un crecimiento de 3,4%, en un contexto internacional en
el cual nuestros principales socios comerciales como China y Estados Unidos
registraron crecimientos relativamente estables, con una recuperación en las
cotizaciones internacionales de nuestros principales productos de exportación; así
como, por la expansión del gasto privado en bienes de consumo.
En el crecimiento del Producto Bruto Interno, incidió favorablemente la evolución del
consumo final privado, que creció en 3,8%; así como, el mayor gasto en consumo del
gobierno en 2,0% y la mayor demanda externa de nuestros productos que registró un
incremento de 2,5%.
La oferta y demanda global creció en 1,8%, incidió en la demanda el incremento de
las exportaciones de bienes y servicios y el consumo, que atenuaron la contracción
de la inversión.
PBI Y LA DEMANDA INTERNA
13
2019
PBI POR ACTIVIDADES

El crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI) de 1,2% fue el resultado del desempeño favorable
de las actividades económicas: Construcción (7,5%), Telecomunicaciones y otros servicios de
información (6,6%), Administración pública y defensa (4,9%), Alojamiento y restaurantes (4,5%),
Electricidad, gas y agua (3,9%), Servicios financieros, seguros y pensiones 3,8%, Otros servicios
(3,5%), Servicios prestados a empresas (3,3%), Comercio (2,8%), Agricultura, ganadería, caza y
silvicultura en (2,1%), y Transporte, almacenamiento, correo y mensajería (1,9%). Sin embargo,
disminuyeron: la Extracción de petróleo, gas y minerales (-2,3%), Manufactura (-6,7%), y Pesca y
acuicultura (-30,7%). Los derechos de importación y los otros impuestos a los productos se
incrementaron en conjunto 1,3%.
14
2019
PROYECIONES DEL PBI POR SECTORES ECONÓMICOS
IMPORTACIONES
En el segundo trimestre del año 2019 las importaciones de bienes y servicios, a precios constantes
de 2007, registraron un crecimiento de 0,6% respecto a similar periodo del año anterior. Durante
este periodo, se incrementaron las compras al exterior de los productos: petróleo crudo (13,2%);
camiones, ómnibus y camionetas (10,3%); maquinaria para la industria (8,6%); productos
farmacéuticos y medicamentos (6,8%); equipo de transmisión y de comunicación (4,0%); diésel
(3,6%) y otras maquinarias de uso general (1,0%).
Sin embargo, disminuyeron las compras de los productos: plásticos, caucho y fibras sintéticas (-
14,0%) y automóviles (-10,1%).
En el trimestre de análisis, el mayor volumen de productos importados provino de Estados Unidos
(24,9%) y China (17,7%), dos de los países más importantes que abastecen de mercancías al
mercado nacional.
Al primer semestre de 2019 las importaciones de bienes y servicios en términos reales
aumentaron en 0,6%, en tanto que, en los últimos 4 trimestres el incremento fue de 0,8%.
15
2019
EXPORTACIONES
En junio de 2019, el volumen de exportación registró una variación de -6,1% respecto a

similar mes del año anterior, debido a la contracción en los envíos de suministros industriales
(-4,9%), combustibles y lubricantes (-38,4%), bienes de capital y sus piezas (-27,5%), equipos
de transporte y sus piezas y accesorios (-20,7%).
En el mes de análisis, todos los sectores exportadores de productos tradicionales reportaron
resultados desfavorables respecto a similar mes del año anterior. Por el contrario, en el caso
de los no tradicionales, exceptuando los sectores metalmecánico y siderometalúrgico, el resto
de sectores mostró resultados favorables. En el primer semestre del año 2019, las
exportaciones reales retrocedieron en 3,3% explicado por el menor volumen exportado de
productos tradicionales (-7,5%), como el minero (-5,5%), petróleo y gas natural (-25,6%) y
agrícola (-3,1%). Por el contrario, los volúmenes exportados de productos no tradicionales
aumentaron en 7,9%, impulsado por los envíos de productos pesqueros (23,1%),
agropecuario (5,8%) y químico (6,5%), entre otros. El principal destino de nuestras
exportaciones fue China con una participación de 34,3% en el volumen total y una tasa de
crecimiento de 12,6%, seguido de Estados Unidos de América con una participación de
10,8% y una variación de -27,0% respecto a similar periodo del año anterior.
16
2019
Respecto a la división entre exportaciones tradicionales no tradicionales. Em ambas divisiones, las

exportaciones han aumentado.
0-3 GRAFICO EXPORTACIONES TRADICIONALES
Productos tradicionales
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
Pesqueros Agrícolas Mineros 2/ Petróleo y gas natural
2018 2019
17
2019
0-4 GRAFICO EXPORTACIONES NO TRADICIONALES
Productos no tradicionales
6000
4000
2000
0
s os es as s s ía s 3/
rio er xti
l ur ico ico er ico
cu
a u
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t ím ál jo
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as
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a
M
Series1 Series2
B. LA INFLACIÓN.
La inflación es medida estadísticamente a través del Índice de Precios al Consumidor.
Los datos facilitados por el banco central demuestran el comportamiento que según
BCR (2019) ha tenido la inflación en 2019 de 2.0. %.
0-4 GRAFICO DE INFLACION 2018
La inflación interanual pasó de 2,0 por ciento en febrero a 2,3 por ciento en junio de
2019, ubicándose dentro del rango meta. Las expectativas de inflación, que desde
marzo de 2017 se mantienen dentro del rango meta, se ubicaron entre 2,4 y 2,5 por
ciento en junio y se estima que disminuirán gradualmente en la medida que la inflación
vaya convergiendo al centro del rango meta.
18
2019
Fuente: BCR (2019)
C. TASA DE INTERÉS.
La tendencia de las tasa de interés activa se reduce lo cual puede favorecer a la
empresa ya que podría realizar créditos a una tasa significativa.
El Directorio del BCRP ha mantenido la tasa de interés de referencia en 2,75 por ciento desde
marzo de 2018, lo que es compatible con una política monetaria expansiva (tasa real de 0,3
por ciento en el año), en un contexto de inflación y sus expectativas dentro del rango meta y
de una brecha del producto que se cerraría en el horizonte de proyección, aunque de un
modo más gradual que el anticipado en el Reporte de Inflación de marzo.
En línea con la posición monetaria expansiva, el crédito al sector privado creció 7,9 por ciento
interanual en mayo. Esta evolución se reflejó en todos los segmentos, especialmente en
aquel de personas naturales. Para el horizonte de proyección, el crédito al sector privado
como porcentaje del PBI se incrementaría de 42 por ciento en 2018 a 44 por ciento en 2020.
Esta evolución toma en cuenta condiciones monetarias flexibles y la recuperación del ritmo de
crecimiento de la demanda.
19
2019
D. CONFIANZA EMPRESARIAL
Los índices de confianza son indicadores económicos que miden la percepción que
los empresarios tienen sobre el estado actual de la economía y sus expectativas
sobre la evolución futura de la misma. Así, estos indicadores revelarían su grado de
confianza para ampliar sus líneas de negocios y de esta manera su propensión a
invertir.
Un entorno económico favorable y de expectativas de mayor crecimiento mejora la
confianza de los agentes económicos, fomentando el consumo y la inversión.
Confianza empresarial
60 59
59
58 57
57 57
57
56
55 55 55
55
54
53
52
Jan-19 Feb-19 Mar-19 Apr-19 May-19 Jun-19 Jul-19
0-7 CONFIANZA EMPRESARIAL 2019
El indicador de confianza también estaría afectado por los términos de intercambio ha

existido una variación entre 54.5% y 59.3%. Cabe señalar que al ser este un indicador
adelantado sobre la evolución de la actividad económica, no se afectaría por choques
rezagados en el producto, explicándose el 54.5% por ciento restante por choques
idiosincráticos en la confianza empresarial. El efecto del gasto público sobre el
indicador de confianza es consistente con el enfoque que la política fiscal también
tiene efectos indirectos sobre la demanda agregada a través del canal de
expectativas
E. LA ECONOMÍA DE LAMBAYEQUE.
El departamento de Lambayeque en los últimos años se está incrementando su nivel
económico debido a la generación de empleos que se han originado por las
inversiones de empresas locales, nacionales y extranjeras, por ende el poder
adquisitivo de los chiclayanos permite que el consumo de bienes y servicios aumente
paralelamente.
Este incremento del consumo en el mercado Chiclayano, lo demuestran las
instalaciones de grandes centros comerciales a donde la mayoría de la población se
dirige a adquirir productos y requerir servicios diversos.
- PBI del departamento
En el periodo 2007-2015, la tasa de crecimiento promedio anual del PBI total país fue
de 5,3% registrándose los mayores incrementos en los departamentos de Cusco
(8,5%), Ayacucho (7,6%), Ica (7,1%), San Martín (6,5%), Huánuco (6,2%), Amazona
(6,0%), Lima (5,9%), Lambayeque (5,8%), Junín (5,8%) y Tumbes (5,7%).
Por el contrario, los menores crecimientos se presentaron en Ancash (1,5%),

Moquegua (1,9%), Loreto (2,5%), Madre de Dios (2,8%), Huancavelica (3,6%),
20
2019
Cajamarca (3,7%), Ucayali (4,1%), La Libertad (4,1%) y Tacna (4,2%). En cambio,
Pasco registró un comportamiento negativo de -0,4%.
Tasa de crecimiento anual promedio PBI

Tumbes
San Martín
Piura
Moquegua
Loreto
Lambayeque
Junín
Huánuco
Cusco
Ayacucho
Apurímac
Amazonas
-5.00% 0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 35.00%
0-8 GRAFICO LA ECONOMIA EN LAMBAYEQUE - PBI
F. TIPO DE CAMBIO.
La moneda peruana parece infravalorada, ya que el tipo de cambio real efectivo de
Perú que se define usualmente como la relación entre el poder de compra de una
divisa en relación a otra divisa se debilitó en un 10% entre principios de 2017 y 2018.
Además, indica que la posición de la balanza de pagos del país ha mejorado
sustancialmente en los últimos años, al igual que el déficit en cuenta corriente.
El Perú no es particularmente vulnerable a una escalada de las tensiones comerciales

entre EEUU y China”, dijo Markwith, agregó que esto responde a que la economía no
está muy integrada a las cadenas de suministros de fabricación global, ya que somos
principalmente exportadores de productos básicos. “De hecho, la mayor parte de las
exportaciones peruanas a China son utilizadas internamente por China.
De otro lado, en caso el sol corra el riesgo de depreciarse el ente emisor actuaría de
inmediato. “El BCR tiene grandes reservas de divisas, equivalentes a alrededor del
28% del PBI, y los utiliza para intervenir con frecuencia en el mercado de divisas para
evitar grandes movimientos en la moneda.
La cotización del dólar llegará a S/ 3.44 al cierre del 2018 y a S/ 3.49 al finalizar el
2017, según los panelistas que participaron en la encuesta realizada por la consultora
Focus Economics.
Según información del Banco Central de Reserva, en lo que va del año el

tipo de cambio ha retrocedido 3.10 por ciento. Mientras que en los últimos
12 meses subió en 3.28 por ciento.
Para el 2018, los analistas económicos proyectaron que el tipo de cambio
estará alrededor de S/ 3.52 y los bancarios en S/ 3.50
21
2019
TABLA OFICIAL DEL TIPO DE CAMBIO DEL DÓLAR AMERICANO
REGIMEN TRIBUTO
En el 2018 se recaudaron S/ 104,590 millones de ingresos tributarios del Gobierno Central

(descontando las devoluciones de impuestos).
Dicho importe representa S/ 13,884 millones más que en 2017.
El monto reportado representa un crecimiento de 13,8% (en términos reales) de la recaudación, lo

que significa pasar al tramo positivo después de tres años, lo que además consolida la tendencia a
la recuperación de la recaudación nacional.
22
2019
Reca
udación tributaria
Precisar que el buen resultado de crecimiento de la recaudación reportado ha sido obtenido aun
cuando en el año 2017 se contó con los pagos adicionales provenientes del Régimen temporal y
sustitutorio del Impuesto a la Renta Declaración, repatriación e inversión de rentas no declaradas, los
mismos que incrementaron la recaudación de dicho año en S/ 996 millones por única vez".
Para la comparación se excluyese lo recaudado por dicho régimen, el crecimiento de la recaudación

del año 2018 hubiera sido de +14.9% y la variación absoluta de S/ 14,739 millones adicionales en
2018.
Presión tributaria
Asimismo, en el año 2018 se alcanzaría una presión tributaria del orden de 14,1% (considerando la
proyección del PBI nominal del BCRP).
Dicho nivel de presión significa una recuperación de 1,1 puntos porcentuales respecto a la presión
registrada el 2017, revirtiendo la tendencia observada los 3 últimos años.
23
2019
1.2.
1.2.
1.2.
1.2.
1.2.
1.2.
1.2.
1.2.
1.2.
1.2.
1.2.
1.2.
1.2.
1.2.
1.2.
1.2.
1.2.
FACTOR POLÍTICO / LEGAL
El ambiente político / legal, se compone por un conjunto interactuante de leyes,

dependencias del gobierno, y grupos de presión que influyen y limitan tanto las
actividades de las organizaciones como las de los individuos en la sociedad.
A. RÉGIMEN MYPE TRIBUTARIO: UN NUEVO RÉGIMEN PARA LOS

CONTRIBUYENTES
El 20 de diciembre del 2018 se publicó el Decreto Legislativo N° 1269, estableciendo
un Régimen MYPE Tributario - RMT, para contribuyentes que sus ingresos netos no
superen las 1700 UIT. A continuación, algunas respuestas, a las primeras
interrogantes que se desprenden de la lectura al Decreto Legislativo, recientemente
publicado:
¿A quiénes está dirigido? Aquellos contribuyentes cuyos ingresos netos no superen
las 1700 UIT, asimismo es requisito no tener vinculación directa o indirectamente en
función del capital, con otras personas naturales o jurídicas, cuyos ingresos netos
anuales en conjunto superen el monto indicado.
¿Cómo puedo acceder al nuevo Régimen MYPE Tributario? La SUNAT
incorporará de oficio a los contribuyentes que al 31.12.2018 hubieren estado
tributando en el Régimen General y cuyos ingresos netos del ejercicio 2018 no
superaron las 1700 UIT, salvo que se hayan acogido al Nuevo RUS o Régimen
Especial, con la declaración correspondiente al mes de enero
del año 2019.
También serán incorporados de oficio aquellos contribuyentes que al 31.12.2018

hubieran estado acogidos al Nuevo RUS en las categorías 3, 4 y 5 o tengan la
condición de EIRL acogidas a dicho régimen, siempre que no hayan optado por
acogerse en enero del 2017 al NRUS (categorías 1 y 2), Régimen Especial o
Régimen General.
24
2019
Asimismo, de acuerdo a la norma también pueden acogerse de manera voluntaria los
contribuyentes que se encuentren en cualquiera de los regímenes ya existentes.
¿Cómo pago el Impuesto a la renta en el Régimen MYPE Tributario? El impuesto
a la renta se determinará aplicando la escala progresiva acumulativa de acuerdo al
siguiente detalle:
Hasta 15 UIT = 10 %
Más de 15 UIT = 29.5 %
¿Cómo realizo los pagos a cuenta en el Régimen MYPE Tributario?
Los pagos a cuenta del Impuesto a la Renta se pagarán de la siguiente manera:
Contribuyentes cuyos ingresos netos anuales del ejercicio no superen las 300 UIT:
uno por ciento (1,0%) a los ingresos netos obtenidos en el mes.
Contribuyentes del RMT que en cualquier mes del ejercicio superen las 300 UIT:
conforme a las reglas del Régimen General establecidas en la Ley del Impuesto a la
Renta y normas reglamentarias.
¿Qué libros contables se está obligado a llevar en el Régimen MYPE Tributario?
Los libros contables que deberán llevar los contribuyentes de éste régimen son: Con
ingresos netos anuales hasta 300 UIT: Registro de Ventas, Registro de Compras y
Libro Diario de Formato Simplificado.
Con ingresos netos anuales superiores a 300 UIT: Están obligados a llevar los libros
conforme a lo dispuesto en el segundo párrafo del artículo 65° de la Ley del Impuesto
a la Renta.
¿Qué beneficio tiene el Régimen MYPE Tributario?
Tratándose de contribuyentes que inicien actividades durante el 2019 y aquellos que
provengan del Nuevo RUS, durante el ejercicio 2019, la SUNAT no aplicará las
sanciones correspondientes a las siguientes infracciones, siempre que cumplan con
subsanar la infracción, de acuerdo a lo que establezca la SUNAT mediante resolución
de superintendencia:
Omitir llevar los libros de contabilidad, u otros libros y/o registros u otros medios de
control exigidos por las leyes y reglamentos Llevar los libros de contabilidad, u otros
libros y/o registros sin observar la forma y condiciones establecidas en las normas
correspondientes.
Llevar con atraso mayor al permitido por las normas vigentes, los libros de
contabilidad u otros libros o registros.
No exhibir los libros, registros u otros documentos que la Administración Tributaria
solicite.
No presentar las declaraciones que contengan la determinación de la deuda tributaria,
dentro de los plazos establecidos.
¿Cuándo entra en vigencia el Régimen MYPE Tributario?
Este régimen entrará en vigencia el 01 de enero de 2019
B. APROBACIÓN Y DESAPROBACIÓN DEL PRESIDENTE.
25
2019
La aprobación de la gestión del presidente Martín Vizcarra se incrementó de 57%
a 63%, según la encuesta nacional urbano rural de Ipsos desde Abril 2017 a
Enero del 2018.
0-10 APROBACION PRESIDENCIAL
1.3. FACTOR TECNOLÓGICO
A. COMERCIO DE MOTOS Y MOTOTAXIS EN EL PERU

El índice de flujo de vehículos ligeros, en enero de 2018, se incrementó en 4,2%, según lo
registrado en similar mes de 2017.
Fuente: INEI (2017)
En el 2018, el registro de placas nuevas de motocicletas estuvo liderado por la marca

26
2019
Honda (22%), seguido por Yamaha (9%), Bajaj (8%) y Wanxin (8%). Y, en trimotos,
resaltaron Bajaj (17%), Motokar/Honda (13%), Wanxin (12%) y Zongshen (7%).
En los últimos doce meses (febrero 2017 - enero 2018), el índice del flujo de vehículos ligeros
subió en 2,6%.
Según las estadísticas de la Asociación automotriz del Perú y SUNARP, las inmatriculaciones de
vehículos automotores menores a nivel nacional en los últimos 04 meses del 2019 han tenido una
tendencia de crecimiento respecto del 2017 con tendencia a crecer.
En el 2017, el registro de placas nuevas de motocicletas y trimotos estuvo liderado por la marca
Honda (18.3%), seguido por la marca Bajaj (12.4%) y Wanxin (12%).
27
2019
Honda (19.2%), seguido por Baja (12.9%), Wanxin (11.6%) y Zongshen (8.5%).
Honda (18%), seguido por Bajaj (12.7%), Wanxin (11.3%) y Zongshen (7.7%).
1.4. FACTOR SOCIAL
En la corriente globalizante de la economía, de la cual no se puede aislar, se

presentan algunos cambios en las variables socioculturales que afectan
28
2019
significativamente la mercadotecnia.
A. DESEMPLEO
A nivel nacional, el 51,7% se encuentra subempleada, siendo más frecuente los

casos de subempleo por ingresos (37,7%); mientras que el 5,6% está desempleado
En el trimestre móvil setiembre-octubre noviembre 2018, se registraron en Lima
Metropolitana 7 millones 534 mil 600 personas con edad para desempeñar una
actividad económica (PET), que constituyen población potencialmente demandante
de empleo. La PET está compuesta por la Población Económicamente Activa (PEA),
que representa el 68,0% (5 millones 126 mil 400 personas) y por la Población
Económicamente No activa (No PEA) que representa el 32,0% (2 millones 408 mil
200 personas), que agrupa a las personas que no participan en la actividad
económica como ocupados ni desocupados.
GRÁFICO 5.4A muestra la población económicamente activa ocupada formal e

informal por actividades económicas. Se observa que los empleos informales, se
concentran en las actividades Agropecuario (34%), Comercio (18%) y Transporte
(9%). En relación al empleo “formal” se encuentra principalmente en las actividades
Gobierno (25%), Comercio (18%) y Manufactura (13%).
29
2019
0-13 PEA OCUPADA
B. PEA (POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE ACTIVA) LAMBAYEQUE
Entre noviembre y enero, el subempleo por horas creció 14% en Lima Metropolitana.
La Población Económica Activa (PEA) creció 0.8% interanual entre noviembre del 2018 y enero del
2019, con un total de 5.3 millones de personas; al mismo tiempo, la Población Económica No
Activa (NO PEA) creció 2.7% con 2.5 millones personas.
Además, el instituto reveló que la tasa de desempleo en Lima Metropolitana se ubicó en 6.5% con
341,700 personas que buscan un empleo activamente. Ésta fue la tasa más baja entre similares
trimestres móviles de los últimos tres años.
Del mismo modo, la tasa de empleo ocupado volvió a crecer y se expandió 1.7% interanual entre
diciembre y enero, con un total de 81,400 trabajadores. El empleo adecuado creció 0.2%, con
4,700 trabajadores más; mientras que el subempleo creció 4.3%, con 76,700 trabajadores más.
Este último aumentó principalmente por el subempleo por horas, que creció 14% con un total de 86
mil personas; mientras que el subempleo por ingresos disminuyó en 0.8% con 9,200 personas.
La población ocupada con empleo adecuado aumentó 3.1% en Lima Metropolitana entre marzo y
mayo del 2019. Así, la cifra se elevó en 92,600 personas para llegar a un total de 3.1 millones, lo
cual representó el 59.8% de la fuerza laboral. La población masculina con empleo adecuado creció
2.6% con 50,100 personas, y la femenina aumentó 3.9% con 42,500 trabajadoras.
Asimismo, la población subempleada disminuyó en 4.4% con 81,200 personas menos. Los
subempleados por insuficiencia de horas (subempleo visible) se redujeron en 6.5% con 43,600
personas, mientras que los subempleados por ingresos se contrajeron en 3.3% con 37,600
trabajadores.
En total la población ocupada de Lima Metropolitana creció 0.2% en el trimestre móvil de marzo-
abril-mayo con 11,400 personas, con lo que alcanzó los 4.86 millones. Por otro lado, la población
desocupada aumentó 1.4% con 4,900 personas.
La fragilidad de la economía peruana viene afectando negativamente el mercado laboral desde
hace más de un año, en conjunto con el avance del empleo informal y la eliminación de puestos de
30
2019
trabajos formales.
En los últimos 12 meses, el empleo categorizado como informal, en la zona urbana, creció a un
ritmo del 3,34 %, mientras que el formal solo creció un 1,68 %, El número de trabajadores formales
cerró en 8,55 millones y de informales en 4,44 millones, esto quiere decir que por cada trabajador
formal en la zona urbana hay dos trabajadores informales.
En el 2018 la población ocupada del país se incrementó en 1.6% (265 mil 500 personas) al
compararlo con el 2017; informó hoy el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI).
Según el informe técnico Comportamiento de los Indicadores del Mercado Laboral a Nivel
Nacional, elaborado con la Encuesta Nacional de Hogares-Enaho, la población ocupada del país
alcanzó los 16 millones 776 mil 500 personas.
De este total, el 55.8% (9 millones 354 mil 900) son hombres y el 44,2% (7 millones 421 mil 600)
son mujeres.
En el cuarto trimestre del 2018 la población ocupada del país creció en 1.3% (219 mil 300
personas), en comparación con similar trimestre del 2017.
C. POBLACIÓN DE LAMBAYEQUE:
La población de Lambayeque ha tenido un crecimiento leve en el 2015 con respecto
del 2014 siendo Chiclayo el distrito más poblado con 857,405 habitantes , seguido de
Lambayeque con 296,645 habitantes y ultimo Ferreñafe con 106,600 habitantes.
POBLACION LAMBAYEQUE
1,000,000.00
900,000.00
800,000.00
700,000.00
600,000.00
Título del
500,000.00
400,000.00
eje
300,000.00
200,000.00
100,000.00
-
2010 2011 2012 2013 2014 2015
CHICLAYO 821,711 829,051 836,299 843,445 850,484 857,405
FERREÑAFE 103,548 104,193 104,820 105,431 106,024 106,600
LAMBAYEQUE 282,330 285,248 288,141 291,006 293,841 296,645
0-15 GRAFICO POBLACIÓN LAMBAYEQUE

FUENTE: INEI (2018)
La población Lambayecana va en aumento debido a la migración procedente de las

distintas partes del país por tanto la ciudad de Chiclayo cuenta con una diversificación
de culturas.
Asimismo, de acuerdo con CPI (2017), en su último censo, la población ascendió a
1,280,700 personas.
D. CLASE MEDIA PROMEDIO.
31
2019
El crecimiento del PBI de 4,0% y la reducción de la pobreza a 20,5% mostraron una recuperación
de la economía peruana en el 2018 y demostraron los beneficios potenciales que significa alcanzar
un crecimiento económico sostenido. A estos resultados positivos se suma la expansión de la
clase media cuya tasa creció en 4,5% alcanzando a 14,4 millones de personas al cierre del año
pasado, esto es 44,7% de la población total. Para el Instituto de Economía y Desarrollo
Empresarial (IEDEP) de la Cámara de Comercio de Lima (2018) el avance en la reducción de la
pobreza ha permitido que la estructura social se incline hacia la consolidación de la clase media.
En 2004, la clase media peruana representaba el 17,1% de la población y diez años después
superó el 40%, manteniéndose por encima de dicha ratio hasta la fecha. La expansión de la clase
media es uno de los logros relevantes del crecimiento económico sostenido a la par de la
reducción de la pobreza global y extrema. El tamaño de la clase media resulta importante al dar un
soporte al crecimiento económico impulsando un mayor consumo de bienes y servicios, generando
mayores iniciativas emprendedoras y coadyuvando al orden social y político.
2. EVALUACIÓN DEL MICRO ENTORNO.
Para que una compañía obtenga una ventaja competitiva, debe permanecer vigilante,
y estar permanentemente rastreando los cambios que se producen en su entorno.
También tiene que ser ágil para alterar sus estrategias y planes cuando surge alguna
dificultad.
Hay tres maneras de analizar el entorno del negocio:
- Análisis ad-hoc. A corto plazo, exámenes esporádicos, normalmente iniciados por una
crisis.
- Análisis regular. Estudios realizados sobre un plan regular (por ejemplo, una vez al año).
- Análisis continuo (también llamado aprendizaje continuo). Recogida de datos
32
2019
estructurada de forma continua sobre un amplio espectro de factores del entorno.
- La mayoría de los especialistas piensan que en el turbulento entorno en el que se
mueven los negocios hoy en día el mejor método es el análisis continuo.
Estos factores son:

 Los Proveedores: Son aquellos que suministran de insumos necesarios a la empresa
para que esta pueda llevar a cabo sus procesos de producción de productos o servicios.
 Las competencias: Representan para la organización una rivalidad en el sector y para
diferenciarse deben de agregar valores estratégicos a sus productos o servicios que los
diferencien de los demás
 Los clientes: Son el mercado principal de toda empresa, la cual debe evaluarse a que
mercado se atiende: y los Mercados.
 Mercado de consumo, Mercado Industrial, Mercado Distribuidor. Mercado
gubernamental, Mercado internacional.
 El micro entorno, es el entorno inmediato a la Empresa, que se encuentra en los
alrededores de la empresa, es decir en la misma donde se encuentra ubicada.
0-16 GRAFICO DEL ENTORNO
Fuente:https://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_del_entorno
33
2019
A. MERCADO
1. Estudio de Mercado
1.1. Definición del Producto o Servicio
Los productos que brinda nuestra empresa “OPCION MOTOS - WANXIN” son
mototaxis y motocicletas de alta calidad con diseños de carrocerías y tapicería
propios de la empresa y con precios de venta acorde al mercado.
Característica del producto principal:
Ficha Técnica Wanxin WX 150
MOTOR
Cilindrada (cc) 150 cc.
Encendido Eléctrico y Pedal
Cambios 4
Potencia 12.5 HP / 7500 RPM
Velocidad 100 Km./h
FRENOS
Delanteros Zapata
Posteriores
LLANTAS Y NEUMÁTICOS
Aros Aleación de magnesio
Neumáticos delanteros 90/90– 18 radial
Neumáticos posteriores 90/90– 18 radial
OTROS
Batería 12v 7 Ah
Consumo 120 Km/galón
Capacidad de tanque 12 Litros
Carrocería Reforzado con traballanta.
0-17FICHA TÉCNICA DE MOTO
1.2. Cuantificación de la Demanda
1.2.1. Segmentación de mercado:
0-18FACTORES DE SEGMENTACIÓN
34
2019
Se aplicó segmentación según los criterios que a continuación se explican:

a) Geográfica: población del departamento de Lambayeque
b) Demográfica:
- Por edad; población de Lambayeque de las edades de 18 años a 70 años.
- Clase social: población de Lambayeque de clase media.
- Sexo: de la población de clase media el 49.9. % son mujeres y el 50.1% son
varones.
c) Uso del Producto:
- Frecuencia; la frecuencia de la venta de la marca wanxin es del 12 % a nivel
nacional.
1.3. Mercado Total
Perfil del cliente objetivo:

El cliente al que se dirige “OPCIÓN MOTOS - WANXIN”, se encuentra en una edad que le permite
tomar decisiones con alto grado responsabilidad para comprar una herramienta de trabajo.
1.4. Mercado Potencial (3 años):

Se ha tomado como mercado potencial a la población chiclayana adulta mayor de 18 años que
radica en los distritos de: Chiclayo, La Victoria, José Leonardo Ortiz y alrededores.
Tomando en cuenta que la población lambayecana, datos del INEI 2017, es de: 1,197,000.00
habitantes.
SEGENETACIÓN UBUCACIÓN
GEOGRAFICA UBICACIÓN DEPARTAMENTO DE LAMBAYEQUE
Lugar: ciudad de Chiclayo.
SEGENETACIÓN POBLACIÓN LAMBAYECANA

DEMOGRÁFICA HABITANTES 2017 1,197,000.00
TAMAÑO DEL MERCADO POTENCIAL

N° HABITANTES MAYORES DE 18 AÑOS HASTA 70 AÑOS
LAMBAYEQUE HABITANTES % PARTICIPACIÓN

CHICLAYO 552,508 68%
FERREÑAFE 34,229 8%
LAMBAYEQUE 190,180 24%
TOTAL 776,917 100%
Población que podría comprar y trabajar en moto taxi.
1.5. Tamaño Mercado Disponible
TAMAÑO DEL MERCADO DISPONIBLE

Clase media promedio Perú 40.1 %
CHICLAYO 219.034 68 %
FERREÑAFE 27.232 8%
35
2019
LAMBAYEQUE 75.781 24 %
TOTAL 322.048 100 %
Mercado disponible que se ocupa en trabajos de servicios de moto taxi.

Clase media promedio Perú 50.1 %
CHICLAYO 109.736 68 %
FERREÑAFE 13.643 8%
LAMBAYEQUE 37.966 24 %
TOTAL 161.346 100 %
Personas de sexo varón que se ocupan en el servicio de mototaxi.

MUJERES 49.9%
VARONES 50.1%

PEA Ocupada (Sub empleo ): Lambayeque 51.7 %
CHICLAYO 55,815 68%
FERREÑAFE 5,550 8%
TOTAL 80,035 100 %
Población económicamente activa subempleada que no trabaja en lo que se capacito si no se

ocupa de labores si no en oficios diversos, - evaluación muy general. –
1.6. Tamaño del Mercado Efectivo
SEGMENTACION TAMAÑO DEL MERCADO EFECTIVO 1

USO DEL Participación de la mototaxi wanxin en el mercado
PRODUCTO nacional 12 %
CHICLAYO 7,190 68%
FERREÑAFE 894 8%
TOTAL 10,571 100%
Porcentaje de participación en el mercado de ventas de motos de la marca wanxin
TAMAÑO DEL MERCADO EFECTIVO 2

Metodos directos de publicidad y resultados de efectividad.
1)¿Cómo te enteraste de la tienda opción Wanxin?
Por radio 6 11%
Por redes sociales 2 4%
Volante 6 11%
Un amigo 22 41%
Otros 18 33%
TOTAL 54% 100%
ajuste negativo de porcentaje: 5% 26%

-1%
alcance % ajustado 25%
CHICLAYO 1,771 68%

FERREÑAFE 220 8%
36
2019
LAMBAYEQUE 613 24%
TOTAL 2,604 100%
Ajuste de porcentaje % de participación Mensual de la empresa opción wanxin con respecto de la

publicidad realiza para ganar mercado local. Según resultados de encuesta.
1.7. Tamaño del Mercado Objetivo

El tamaño de mercado que abarca la empresa opción wanxin según porcentaje de participación de
la marca wanxin en el mercado para el 2019 sería de 3.8%.
TAMAÑO DEL MERCADO OBJETIVO:

Alcance de mercado EFECTIVO 1 de OPCIÓN WANXIN: Según mercado de
motos Wanxin.(General)
VENTA DE UNIDADES PROYECTADAS % de mercado
AÑO UNIDADES Lambayeque
2017 200 1.9%
2018 300 2.8%
2019 400 3.8%
TAMAÑO DEL MERCADO OBJETIVO

Alcance de mercado EFECTIVO 2 de OPCIÓN WANXIN: Según el alcance de
publicidad realizada por la empresa (Alcance relativo)
VENTA DE UNIDADES % de mercado
AÑO UNIDADES Lambayeque
2017 200 8%
2018 300 12%
2019 400 15%
El tamaño de mercado que abarca la empresa opción wanxin según porcentaje de participación de
la publicidad realizada en el mercado siguiendo la misma política de publicidad sería para el 2019
sería de 11% del total del mercado
TOMANDO EN CUENTA QUE LA POBLACION DE 1.197 millones (2017)
MERCADO POTENCIAL
LAMBAYEQUE 814,426
CHICLAYO 552,508
FERREÑAFE 34,229
B. CLIENTES
37
2019
0-19MAPA DEP. LAMBAYEQUE
En este sentido observamos que los clientes potenciales que requieren de nuestro
servicio son personas naturales, los que se encuentran inmersos en el subempleo, es
decir se dedican a muchos oficios y además pertenecen a la clase social media.
Quienes lo utilizan para aumentar sus bienes de capital, y como fuente de riqueza.
38
2019
Según las encuestas realizadas se determinó que el mercado de moto taxis

pertenece principalmente a personas que viven en distritos como Morrope, Olmos,
Jayanca, José Leonardo Ortiz, Ferreñafe y otros.
ANÁLISIS DE RESULTADOS DE ENCUESTA: (DIC-2018)

Edad de los encuestados:
18-25 12 22%
26-30 11 20%
31-35 7 13%
36-40 10 19%
41-mas 11 20%
blanco 3 6%
54 100%
TOTAL
De los encuestados de puede determinar que la edad de los clientes en mayor parte
son jóvenes de 18 a 25 años con un porcentaje del 22%, además las diferencias de %
no dista mucho de una edad a otra.
De la encuestas a Clientes, ante la pregunta:
6 11%
2 4%
6 11%
22 41%
18 33%
54 100%
Se concluye que el 41% de las ventas se

determinó por recomendación de un amigo o conocido, existe un 33% de personas
que tuvo otros medios de enteraste de la tienda que se puede entender u concluir que
se da por la decisión del momento justo de la venta. Los volanteas y publicidad radial
tienen un 11% respectivamente de alcance al cliente objetivo.
Ante la pregunta de:
Es de alta calidad Tiene 6 11%

precio Razonable Confio en 13 24%
la Marca Esta bien fabricado 23 43%
Otros 5 9%
TOTAL 7 13%
54 100%
Se concluye que el 43% de los encuestados confía en la marca, el 24% considera

que el precio es justo. El 20% cree que tiene calidad y buena fabrica, por otro lado el
13% no opina considerándose que no tiene experiencia con la marca si no es un
cliente nuevo.
39
2019
La Atencion del personal 9 17%

Publicidad 1 2%
Periodo de Garantia 15 28%
Seguridad de la moto 15 28%
Ofertas 4 7%
5 9%
Color del tapiz al gusto del cli
3 6%
Precio
2 4%
otros
54 100%
TOTAL
Se concluye que el 28% de los encuestados considera que la seguridad es

determinante para la compra, el 28% considera que es la garantía. El 17% cree que la
atención del personal es importante. El 2% cree que es la publicidad.
500 - 1000 25 46%

1000 - 1500 12 22%
1500 - 2000 6 11%
2000 - 2500 6 11%
Ninguno 5 9%
54 100%
TOTAL
Se concluye que el 46% de los encuestados considera que pagaría desde S/ 500 a S/
1000 como inicial de crédito, el 22% considera que pagaría S/ 1000 a S/ 1500. Solo
11% pagaría de S/ 1500 a S/ 2000.00
200 - 300 36 67%

400 - 500 13 24%
600 - 800 2 4%
Ninguno 3 6%
TOTAL 54 100%
Se concluye que el 67% de los encuestados pagaría desde S/ 200 a S/ 300 como cuota
mensual, el 24% considera que pagaría S/ 400 a S/ 500.
40
2019
CONTINÚA…
12 a 14 meses 35 65%
09 a 11 meses 9 17%
06 a 08 meses 7 13%
Ninguno 3 6%
TOTAL 54 100%
Se concluye que el 65% de los encuestados pagaría desde 12 meses más 2 meses
las cuotas mensuales, el 17% considera que pagaría de 9 a 11 meses. Solo el 13%
pagaría en 6 y 8 meses.
De la encuestas a la COMPETENCIA, ante la pregunta:
Crees que la mayoria de clientes que

compran UNIDADES %
motos son de:
Chiclayo Cercado 0 0%
J.L.O. 0 0%
La Victoria 0 0%
Pueblos 16 57%
Piura y tumbes 5 18%
Ninguno. 7 25%
TOTA 28 100%
L
Se concluye que el 57% de las empresas competidoras consideran que los
principales son de los pueblos alrededores de la provincia de Chiclayo. Existe un 25%
que no indica ninguna de las alternativas. El 18% considera que los clientes son de
zonas de Piura y Tumbes.
41
2019
C. PROVEEDORES
- La empresa cuenta con CS MOTOS EIRL, quien es el principal proveedor de

motos, existe gran influencia que afecte a la empresa en un entorno
empresarial dado que las compras son al crédito de 15 días máximo y el
proveedor no dispone de stock para venta al crédito de mototaxis wanxin para
un abastecimiento adecuado.
- IMPORTACIONES RAMÍREZ, es un proveedor que mantiene stock de motos

pero la política de compra es al contado.
Los proveedores son de motos y tapicería son competencia directa de la empresa.
PRINCIPALES PROVEEDORES
Ruc Nombre Ubicación Modalidad Pago

Proveedores De Motos (Motor Y Accesorios)
20561145211 Cs Motos EIRL Chiclayo Crédito 15 Días
20495764398 Importaciones Ramírez E.I.R.L Chiclayo Contado
Proveedores De Materiales De Carrocerías.

20473938929 Indura Perú S.A. Chiclayo Crédito
20315738823 3A S.A. Chiclayo Contado
Proveedores De Materiales De Tapicería

47012261 Castro Vásquez Yovana Chiclayo Crédito 7 Días
Proveedores Locales Chiclayo Crédito
0-20 TABLA DE PROVEEDORES
D. COMPETIDORES
En el mercado de comercialización de vehículos menores en Chiclayo las empresas

dedicadas a la venta de motocicletas y mototaxis y además como clientes de servicio
de tapicería y carrocerías, ha tenido un crecimiento considerable en el departamento
de Lambayeque, a lo que se especula el ingreso de nuevas empresas pero con bajo
poder económico, que no podrían influir en la participación de mercado.
Dado la cantidad considerable de empresas competidoras se elaboró una lista de las
principales, dato recopilado de la encuesta realizada en Diciembre del 2018 (formato
en anexos):
42
2019
PRINCIPALES EMPRESAS DE COMPETENCIA
N° Nombre Ubicación Marca Rubro 1 Rubro 2 Rubro 3

1 4h Motos Chiclayo -Av. Balta Wanxin Mototaxis
2 American Motos Chiclayo -Av. Leguía Wanxin Mototaxis
3 Cs Motos Eirl Chiclayo -Av. Leguía Wanxin Mototaxis Motocicletas
4 El Águila Import Chiclayo -Av. Leguía Wanxin Mototaxis
5 Grupo Arek Sac Chiclayo -Av. Leguía Wanxin Mototaxis
Import. Ramirez
6 Chiclayo -Av. Leguía Wanxin Mototaxis Motocicletas
SRL
Inversiones
7 Chiclayo -Av. Leguía Wanxin Mototaxis
Asiaticasrl
8 Inversiones Carrillo Chiclayo -Av. Leguía Wanxin Mototaxis
9 Jack Motos Chiclayo -Av. Leguía Wanxin Mototaxis
10 Japon Motos Chiclayo -Av. Leguía Wanxin Mototaxis Repuestos
Korea /
11 Korea Motos SRL Chiclayo -Av. Leguía Mototaxis Motocicletas Cargueros
Wanxin
12 Lennyn Líder Import Chiclayo -Av. Leguía Wanxin Mototaxis Motocicletas
13 Lima Motors SRL Chiclayo -Av. Leguía Wanxin Motocicletas Cargueros
14 Llakvin Chiclayo -Av. Leguía Wanxin Mototaxis
15 Motos Raudo Chiclayo -Av. Balta Raudo Mototaxis
16 Muñoz Motors Chiclayo -Av. Leguía Wanxin Mototaxis
Repres.Mendoza
17 Chiclayo -Av. Leguía Wanxin Mototaxis Motocicletas
Motors
Selfir /
18 Selfir Motos Chiclayo -Av. Leguía Wanxin Mototaxis Motocicletas
19 Silva Motos Chiclayo -Av. Leguía Wanxin Mototaxis Repuestos
20 Taiwán Motos Chiclayo -Av. Leguía Wanxin Mototaxis Motocicletas
21 Tigre Motors EIRL Chiclayo -Av. Leguía Wanxin Mototaxis Motocicletas
22 Tokio Motors Chiclayo -Av. Leguía Wanxin Mototaxis Repuestos
23 Yinher SRL Chiclayo -Av. Leguía Wanxin Mototaxis
Zongsh
24 Zongsheng Chiclayo -Av. Leguía Mototaxis Motocicletas Cargueros
en
0-21 LISTA DE EMPRESAS COMPETENCIA
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA SEGÚN ENCUESTA (DIC-2018)

El presente análisis de la competencia está justificado en una encuesta de preguntas
indirectas realizadas a las diversas empresas ubicadas en Chiclayo en la Av. Leguía
(Zona comercial ) que se dedican a la compra y venta de motos lineales, moto taxis,
cargueros y repuestos.
De la encuestas a la Competencia, datos de encabezado:
CARGO DEL ENCUESTADO UNIDADES %

Vendedor 16 57%
Secretaria, apoyo administrativo 7 25%
Dueño, gerente, administrador 5 18%
TOTAL 28 100%
43
2019
De la encuestas a la Competencia,
según la pregunta:
¿Como evalua el crecimiento económico
UNIDADES %
del Perú?
Malo 5 18%
Regular 21 75%
Bueno 2 7%
Excelente 0 0%
TOTAL 28 100%
De las 28 empresas encuestadas el 75% consideran que la economía nacional es

regular, el 18% considera que la economía es mala.
De la encuestas a la Competencia, según la pregunta:
¿Como calificas el mercado de las motos
UNIDADES %
respecto de su futuro como negocio?
Malo 4 14%
Regular 15 54%
Bueno 8 29%
Excelente 1 4%
TOTAL 28 100%
De las 28 empresas encuestadas el 54% consideran que el negocio de motos tiene

un futuro con tendencia regular, el 29% considera que el negocio es bueno, y el 14%
considera que es malo.
¿Crees que en un negocio de otos

m UNIDADES %
existe mucha informalidad?
Si 20 71%
No 8 29%
TOTAL 28 100%
De las 28 empresas encuestadas el 71% consideran que en un negocio de motos

existe mucha informalidad, el 29% considera que no.
44
2019
Los motivos del porqué de la informalidad se detallan: El 39% considera que es por la
elevada carga tributaria. 29% no responde.
¿Cómo califica a las empresas
(competencia ) frente a las fortalezas de UNIDADES %
su negocio?
Muy Malo 1 4%
Malo 4 14%
Regular 15 54%
Bueno 6 21%
Excelente 0 0%
No sabe 2 7%
TOTAL 28 100%
De las 28 empresas encuestadas el 54% consideran a la competencia como regular

frente a sus fortalezas como negocio. El 21% considera que son buenos, el 14%
considera como malos.
¿Crees que todos las empresas recurren

a UNIDADES %
los prestamos bancarios para financiar
sus
operaciones?
Si 23 82%
No 5 18%
De las 28 empresas encuestadas el 82% considera que todas las empresas se

financian con préstamos bancarios. El 18% considera que no.
45
2019

¿Considera que el personal de su
empresa UNIDADES %
está motivado para trabajar?
Muy poco 1 4%
Poco 5 18%
Regular 4 14%
Mucho 16 57%
Demasiado 2 7%
Ninguno. 0 0%
De las 5 empresas encuestadas el 57% considera que el personal de la empresa

donde trabaja está motivado para trabajar, el 14% regular y 18% poco, esto es el 36%
de las empresas encuestadas considera que hay regular, poco muy poca motivación.
E. PRODUCTOS SUSTITUTOS.
Son los productos que pueden llegar a quitarle mercado a una empresa, si cumplen
con las especificaciones básicas necesarias para realizar la misma función
Las empresas que se especula que ingresen al mercado, existen pocas posibilidades
que en el mercado de productos sustitutos se desarrollen puesto que:
1. No ofrece rentabilidad mayor comparada, con el mercado de motos, por los
costos elevados y la competencia de precios.
2. El 99% de clientes potenciales adquirirían una moto para inversión y para
formar parte de los bienes de capital.
En el mercado se pueden encontrar moto taxis que cumplen con las especificaciones
necesarias que exigen los clientes, pero que van dirigidos a un sector o estrato más
alto del que está enfocado este estudio. Por tal motivo no serán tenidos en cuenta
como posibles productos sustitutos que podrían llegar a afectar directamente las
ventas en el sector.
46
2019
II. EVALUACIÓN DE LA EMPRESA
1. EVALUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA
I. ANÁLISIS DE ASPECTOS INTERNOS DE LA EMPRESA

Se evaluó los siguientes aspectos de la empresa:
a) Infraestructura.
b) Comercial Y Marketing
c) Recursos Humanos
d) Producción
e) Finanzas
f) Tecnológico
A. INFRAESTRUCTURA.
1. LOCALES DE VENTAS
La empresa cuenta con 03 locales alquilados como puntos de ventas al público:
 Local 1: Av. Leguía 100: cuenta con capacidad máxima de 02 moto taxis.
En el primer nivel apreciamos la tienda como punto de venta con poca capacidad de
almacenamiento de motos. Además encontramos una sala de espera y recepción de
créditos y cobranzas; (Segundo nivel) la oficina administrativa.
0-22 FOTO EMPRESA
 Local 2: Av. Leguía 519: cuenta con capacidad máxima de 05 moto taxis.
La tienda 02 con una imponente y vistosa letrero con el nombre comercial de
OPCIÓN WANXIN con colores vistosos, cuenta con seguridad de Prosegur, presenta
dos entradas de transito de los clientes en donde se encuentra la plataforma de
exhibición de los vehículos menores y en donde se brinda la atención al público
47
2019
0-23 FOTO TIENDA WANXIN
 Local 3: Av. Leguía 549: cuenta con capacidad máxima de 12 moto taxis La
tienda 03 con una imponente y vistosa letrero con el nombre comercial de OPCIÓN
WANXIN con colores vistosos, cuenta con seguridad de Prosegur, presenta una
entrada principal en donde se encuentra la plataforma de exhibición de los vehículos
menores y en donde se brinda la atención al público
2. LOCALES DE ADMINISTRACIÓN
La empresa cuenta con un local alquilado para oficina administrativa en av. Leguía N°
100 segundo piso.
Se utiliza como oficina (administración, y gerencia comercial, créditos y caja),
atención sobre; venta de accesorios de moto taxis, tramite de placas y tarjetas,
asesoría, venta comercial, otros.
0-24 FOTO OFIC. ADMINISTRATIVA
48
2019
La oficina administrativa y la tienda 01 cuenta con 03 cámaras de seguridad y pantalla

de visualización, además de puerta eléctrica.
3. LOCALES DE PRODUCCIÓN.
La empresa cuenta con 02 locales alquilados como centros de producción y
ensamblaje de moto taxis y son:
Taller de Tapicería: producción de tapices de moto taxis wanxin.
Cuenta con dos niveles el primer piso se fabrica los pisos, asientos y tapizado final de
la moto taxi, en el segundo nivel se realizan la habilitación y costura de las carpas
para el tapizado final. Cuenta con cámaras de Seguridad.
Taller de Carrocerías: fabricación de carrocerías de moto taxis modelo wanxin donde
además se ensamblan las mototaxis.
Es un local amplio donde se encuentra además el ensamblaje de motos y
almacenamiento de cajas de accesorios y motores de moto taxis que reducen su
espacio. Cuenta con un segundo nivel de 3 metros de ancho aprox. sin uso.
B. COMERCIAL Y MARKETING
La comercialización está a cargo de la empresa Importaciones Chiclayo Motos SAC la

misma que brinda el soporte administrativo contable y legal de dicha empresa
 LA COMERCIALIZACIÓN: de moto taxis se produce mediante la compra directa

al proveedor por crédito comercial, existe poca distribución de stock en tiendas por
problemas de financiamiento y disposición de mercadería del proveedor.
El jefe de ventas no cuenta con un plan de ventas, además de un plan de
capacitación y liderazgo en el área.
 LA PUBLICIDAD: se realiza mediante volantes cada 6 meses aproximadamente

sin un plan previsto, además existe publicidad radial constante en radio fuego. No
existe publicidad en redes sociales que sea notable.
 CRÉDITOS DIRECTOS: Su forma de crédito directo es venderle los vehículos

menores a nuestros clientes en forma directa (empresa-cliente), debiendo pagar
ellos el 45% por adelantado es decir S/ 2000.00 como cuota inicial. cuenta con un
manual de política de créditos directos, a la fecha las ventas de créditos directos son
de 02 ventas mensuales en promedio, muy debajo del punto de equilibrio.
 LA MOROSIDAD de los años 2013 y 2014 es elevada incluso existen deudas

incobrables abandonadas sin ningún plan para su recuperación. En el 2015 la
morosidad es baja debido a un cambio oportuno de política de créditos como son la
tarjeta de propiedad a nombre de la empresa hasta su pago, reducción del periodo
de cuotas de 12 a 6 y 7 cuotas, mejor evaluación del perfil del cliente, además del
incremento de la inicial a S/ 2000.00.
49
2019
C. RECURSOS HUMANOS
La empresa cuenta con el siguiente personal:
N° Nombre Del Trabajador Cargo Turno Grado Instrucción

Administración
1 Gilberto Ayala Benites Administrador Completo Secundaria Completa
M/Tiempo-
Practicante- Técnico Administración -
2 Yuli Sánchez Sánchez Mañana
Administrativa 4to Ciclo
(+Sabados)
Carrocerías
3 Amado Maza Mori Doblador Completo Secundaria Completa
Maestro Soldador -
4 Flavio Daniel Díaz Gonzales Completo SENATI
Armador
Habilitador PUESTO Secundaria Completa -
5 Oscar Armando Galarcep Bereche
Cortador VACANTE Oper. Maq. Pesada
6 Tomas Edinson Eneque Llontop Soldador Completo Secundaria Completa
7 Simeón Sensejat Sencuan Maestro Soldador - Completo Secundaria Completa
Contabilidad
8 Denis Tineo Contador Costos Completo Técnico Contabilidad
M/Tiempo-
Practicante- Técnico Contabilidad -
9 Erlita Vega Aguinaga Mañana
Contable 3er Ciclo
(+Sabados)
M/Tiempo-
10 Practicante-
Lisbeth Lorelei Nuñez Rojas Mañana Contadora X Ciclo
Contable
(+Sabados)
11 Manuel Tineo Reyes Contador Solo Sabados Contador Publico
12 Sonia Zambrano Contadora - Cajera Completo Técnico Contabilidad
Ensamblaje
Variable-
13 Edilson Junior Oblitas Alvarado Ensamblador Producción Estudiante Secundaria
Electrónica Indust - V
14 Jose Santisteban Chapoñan Ensamblador Completo Ciclo
Tapicería
Jefe De Tapicería /
15 Alberto Garcia Castro Logística Completo Secundaria Completa
Habilitador /
16 Andry Ayala Vidal Carpintero Completo Secundaria Completa
Estudiante Secundaria
17 Dina Estefany Delgado Castro Habilitadora Completo
2do Grado
18 Javier Ayala Tanta Carpintero Completo Secundaria Completa
Secundaria Completa-
19 Juana Hayde Eneque Pisfil Costurera Completo Confección
20 Kely Yovani Diaz Tarrillo Costurera Completo Secundaria Completa
21 Luis Diego Diaz Huaman Carpintero Completo Secundaria Completa
Ventas
Secundaria Incompleta-
22 Enzo Ayala Tarrillo Jefe De Ventas Completo 3° Grado
23 Fernanda Ayala Tanta Asesor De Ventas Completo Secundaria Completa
24 José Espinoza Tello Asesor De Ventas Completo Secundaria Completa
0-25 LISTA DE TRABAJADORES
50
2019
Con respecto al área administrativa, la institución si cuenta con instrumentos de

gestión como el MOF (manual de Organización y Funciones) pero no actualizada, no
cuenta con un ROF (reglamento de Organización y Funciones), ni un CAP (Cuadro de
Asignación de Personal), lo que hace que muchas veces se suplan funciones no
establecidas.
La remuneración que perciben los trabajadores se rige de acuerdo a la escala
remunerativa, se les paga de acuerdo a la función que desempeñan y en base a
producción en las áreas de; ventas, tapicería y carrocerías, en el área contable y de
administración se aplica en base al cargo mediante una escala fija. El personal
comprendido en el área comercial gana un sueldo “básico” o mínimo establecido por
la administración y un porcentaje de comisiones de acuerdo a las ventas que hagan,
los supervisores ganan comisiones de las ventas hechas por su cuenta más un
sueldo fijo de acuerdo a las labores que desempeñan. El personal recibe sus
remuneraciones de manera oportuna semanal en base a un sueldo mensual,
haciéndoles sus descuentos de ley y aportes respectivos. No existen capacitaciones
en ningún área. No cuenta con un plan de motivación. En cuanto a la cultura
organizacional; el conocimiento concreto de las normas organizacionales, la
identificación organizacional y de las políticas organizacionales, NO son tan
conocidas a la perfección por los empleados de la empresa.
La empresa cuenta con procesos definidos mediante diagramas de flujo actualizados.
La seguridad social o Seguros de salud: solo 05 personas de la empresa en cargos
de dirección están asegurados en ESSALUD y formalizado su situación laboral.
D. PRODUCCIÓN
La producción de tapicería está a cargo de la empresa Multiservicios y Tapicería

Opción Wanxin SAC y la producción de carrocerías está a cargo de la empresa
Gilberto Ayala Benites con el soporte administrativo contable y legal de dichas
empresas.
- Tapicería:
La empresa cuenta con máquinas cosedoras, materiales, herramientas diversas y
mesas de trabajo en buen estado. El personal no se encuentra capacitado para la
utilización de los equipos de seguridad ni dispone de los mismos, el local no cuenta
con señalización de emergencias ni equipos de seguridad.
- Carrocerías:
La empresa cuenta con Soldadoras mig , machinas de moto taxis , herramientas y
mesas de trabajo en buen estado, el local no cuenta con señales de evacuación ante
la presencia de riesgos naturales, además no cuenta con equipos de seguridad contra
incendios, ni cámaras de seguridad.
E. FINANZAS
La empresa según el análisis financiero realizado al 31 de diciembre del 2018 con

datos sincerados a las cuentas de los Estados Financieros se determinó lo siguiente:
51
2019
La empresa se financia con préstamos bancarios en un 60.73%, el 42.87% con

capital de terceros mediante créditos comerciales de proveedores de motos,
materiales y otros servicios.
La empresa tiene un patrimonio Neto de -10.31 % provenientes de Pérdidas
acumuladas desde el periodo 2013, 2014 y 2015.
a)% Rentabilidad del Grupo:
La empresa al cierre del 2018 cuenta con porcentajes promedio General respecto del
100% de las ventas; índices de rentabilidad Bruta de 7.16% en promedio de las 03
empresas del grupo, una rentabilidad operativa de 0.78%, una Utilidad Neta promedia
de -0.11% cuya afectación es la carga financiera por s/ -31,536.00 que representa el
0.91% de las ventas.
La distribución de utilidades o pérdidas se determina en función a porcentajes de
distribución por negocio, dividas en:
 IMPORTACIONES CHICLAYO MOTOS SAC : ventas al contado, participan

como socios el Sr. Gilberto Ayala Benites (60%) y el Sr. Alberto Castro.(40%)
 MULTISERVICIOS Y TAPICERÍA OPCIÓN MOTOS SAC: servicios de
tapicería de motos para la empresa importaciones Chiclayo motos sac y para
clientes terceros, participan como socios el Sr. Enzo Ayala (50%) y el Sr.
Alberto Castro. (50%)
 GILBERTO AYALA BENITES (Carrocerías y opción Wanxin – Créditos):
ventas al crédito de motos y fabricación de carrocerías de motos; el dueño es
el Sr. Gilberto Ayala Benites. (100%).
El costo del producto principal motos al contado se mantiene en promedio de S/.
3820, cuyo precio promedio de venta es de S/ 4009.00 (promedio de motos abiertas y
cerradas) el punto de equilibrio en unidades a noviembre del 2018 es de 87 motos
mensuales manteniendo una variación según el tipo de moto vendido.
El crédito directo genera un margen de utilidad neta de 12.75%, teniendo una carga
de gastos de administración y venta de 16.77% del 100% de las ventas, la pérdida
neta del 2018 representa el -6.53%, la tasa de morosidad del 2013, 2014 y 2015
representa el 27% del total de las cuentas por cobrar al 31/12/2018.
El margen de producción de ganancias brutas de tapicería y carrocería es de 9.94%
de las ventas totales, la utilidad operativa es de 4.49% sobre las ventas y la utilidad
neta es de 3.98%.
El margen ganancias brutas de las ventas al contado de mototaxis es de 5.32% de las
ventas totales, la utilidad operativa es de 0.85% sobre las ventas y la utilidad neta es
de 0.28%.
b) Índices financieros o ratios:
El índice o razón corriente de liquidez es deficiente, es de 0.74, además la prueba
acida es de 0.48, el capital de trabajo es negativo s/-70,395.49 el endeudamiento total
es de 110.31%, la solvencia de la empresa esta con un indicador de 0.91 con
problemas muy importantes.
52
2019
Los índices de gestión indican que la empresa tiene una rotación de cuentas por
cobrar de 5.72 días, el ciclo de caja operativo es de 13.6 días, la rotación de
inventario es de
7.88 días y la rotación de proveedores es de 12.63 días.
Por confidencialidad en este documento no se la administración no permitió
incluir los Estados financieros completos al 31/12/2018, notas a los estados
financieros ni ratios.
F. TECNOLÓGICO
La empresa cuenta con un sistema informático contable financiero CONCAR

adquirido en agosto del 2015 a la fecha no ha sido renovado la licencia de servicio de
postventa para las actualizaciones, en este sistema se registra mediante
centralización la facturación, planillas, costos, ingresos y egresos; adicionalmente se
controla mediante un Excel – macros las ventas y costos de producción, diseño
propio elaborado por el contador de costos, vendido a la empresa. Anteriormente se
no se contaba con un sistema contable solo se trabajaba en hojas de Excel y
documentos físicos (cuadernos) Posee 03 equipos de cómputo, de los cuales 3 se
encuentran en buen estado y uno desfasado pero en funcionamiento, además cuenta
con teléfonos, 01 impresora y cada personal administrativo cuenta con un teléfono
privado móvil, para fines de la empresa.
La empresa cuenta con 02 P.O.S. para pagos electrónicos con VISA y MASTERCAD.
2. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que

permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial
generando valor al cliente final
0-26 MODELO DE CADENA DE VALOR

53
2019
Mediante el análisis de la cadena de valor se puede decir que OPCIÓN WANXIN

tiene una ventaja de mercado, pues posee una rentabilidad relativa superior a los
rivales en el industrial y comercialización de productos de motos, la cual es
sustentable en el tiempo; producto de la forma de obtención de los recursos basado
en las buenas relaciones con los proveedores y su método de venta directa al cliente.
Veamos su análisis:
Análisis de la cadena de valor

Actividades primarias
CAMBIOS
PARA
ACTIVIDADES DESCRIPCIÓN COMENTARIOS SITUACIÓN
ESCENARIO
ACTUAL
El consumo es
No existe almacén de Implementar
inmediato para la
Logística de materias primas (Motos, almacenes con
producción no es Fortaleza
entrada carrocerías, tapices de proyección a
necesario el
motos) almacenamiento. largo plazo
Se encuentran a
Tiene dos unidades de
distancias Reorganizar en
producción de Carrocerías Fortaleza
considerables generan un solo espacio.
y tapicería.
costos adicionales.
Capacidad instalada de
La capacidad
producción de tapicería de
instalada le
s/ 8,107.44 , carrocería s/. Elevar la
permite una
24,954.80, Opción wanxin producción en
producción constante Fortaleza
- créditos s/ 12,085.00 , 100% de su
con etapas de baja
Importaciones Chiclayo capacidad.
Operaciones producción por
motos s/ 11,114.76
TOTAL: s/ 56,262.00 rotación del personal.
El proceso de producción Producción de
Elevar la
considera la algunos
producción en
transformación de la materias primas Debilidad
100% de su
materia prima, materiales, realizado por terceros
suministros capacidad.
eventualmente.
Diagramas de flujos
Procesos de producción Se mantiene
de producción Fortaleza
bien definidos. Igual.
actualizados
Cumple con los
Tiempos de entrega son Se mantiene
tiempos Fortaleza
inmediatos. Igual.
esperados
No depende de una Incrementar
Utiliza 3 tiendas para las sola según los
Fortaleza
ventas tienda para el objetivos de
Marketing despacho crecimiento.
y Ventas Implementar un
Publicidad radial y No existe un plan de
Fortaleza general de
volante. marketing marketing.
Proceso de entrega de Generado por
Disponer de
motos en nuevas distribución y
Debilidad mercadería
tiendas podría generar disponibilidad de
suficiente.
cuellos de botella stock.
54
2019
No se estableció un lugar
El servicio se realiza a Definir los
de contacto con los
través de las tiendas Debilidad procesos al
clientes para atención de
sin un plan específico. respecto.
reclamos y fidelización.
Tener un
personal a
Servicio Tramites de tarjetas y tiempo completo
placas con retraso, para lograr y
El servicio post-venta es
reclamos por Debilidad mejorar el
deficiente.
desperfectos de servicio y
motos. utilizarlo como
ventaja
competitiva.
0-27 CUADRO DE CADENA DE VALOR
Actividades secundarias (Soporte)
CAMBIOS
ACTIVIDAD PARA
DESCRIPCIÓN COMENTARIOS SITUACIÓN
ES ESCENARIO
ACTUAL
Gestión de
Sistema de información Centralizar los
infraestructura en
para gestión de inventarios en un
Excel macros con Debilidad
inventarios que indica sistema de
proyección a corto
el estado del inventario. gestión.
plazo.
El rubro de servicios Priorizar las
Los márgenes de
de tapicería, fuentes de
ganancias a nivel general
carrocerías y motos ingresos, rubros
de la empresa es negativo Debilidad
generan rentabilidad, con mejores
alcanza un resultado neto
los créditos directos resultados
promedio de -0.11% están estancados. financieros.
Reorientar los
Financiamiento externo
La generación de financiamientos a
61% superior al capital de
Infraestruct rentabilidad y unidades
la empresa. Al 31-11-16 Debilidad
ura y reinversión de productivas de
es de S/ 157,172 (bancos)
finanzas utilidades es mala. mayor
obligaciones financieras. rentabilidad.
Facilita la atención de Aprovechar para
Base de datos históricas clientes y reduce los reorientar la
Fortaleza
de clientes costos estrategia de
de atención marketing.
Amplia line a de crédito
Calificación crediticia Se mantiene
con las entidades Fortaleza
muy buena. Igual.
financieras.
Utilizar al máximo
su capacidad
Genera costos y
Locales alquilados Debilidad para que
gastos de ventas
aumente la
rentabilidad.
Carencia de una base de No existe área de
Crear el área de
profesionales y talentos recursos humanos,
Debilidad RR.HH. a
para soportar sus contabilidad hace las
mediano plazo.
RR. HH. estrategias a largo plazo. veces de RR.HH.
No hay capacitación de La empresa no Tener un
sus representantes cuenta con un plan Debilidad presupuesto de
de ventas, de capacitación capacitación
contabilidad,
55
2019
administración ni sobre el
producción. desarrollo de sus
capacidades y
liderazgo.
Pagos a asesores No tienen
Se mantiene
externos en aspectos remuneración directa Fortaleza
legales. ni relación laboral. Igual.
En implementación
La empresa cuenta con Se mantiene
las áreas de Fortaleza
MOF. Igual.
producción.
Convenio con
Lograr convenios
Asignación de recursos e universidades
con Institutos de
importancia a para desarrollo de Debilidad
instrucción
investigación y desarrollo. nuevas tecnologías
industrial.
de producción.
Implementar
métodos de
control de calidad
Acreditación y certificación
Desarrollo en toda la línea
de calidad de los Debilidad
sustentable de producción -
productos.
Área de control
interno. (largo
plazo)
Invertir en
Desarrollo No hay un proyecto
mejoras e
tecnológico Poca innovación en área de Permanente
Debilidad innovación de
de producción. reinvención y
las carrocerías y
actualización. tapicerías.
A corto plazo es
eficiente el sistema
actual a largo plazo
Cuenta con un Sistema es necesario un
contable-financiero sistema de gestión Desarrollar un
CONCA y macros en integral a medida o Fortaleza sistema a medida
Excel de control de ERP: Enterprise a largo plazo.
producción. Resource Planning
(Planificación de
recursos
empresariales).
Tiene pocos
proveedores en Buscar nuevos
Pocos Proveedores: - de
Chiclayo, no existen Debilidad socios
2
en otras zonas comerciales.
estratégicas.
Los principales
Abastecimie Evitar la
proveedores de motos Están ubicados a
nto Fortaleza competencia
están ubicados en el poca distancia.
entorno local. directa.
Se le compra a la
Buscar nuevos
El principal proveedor: CS competencia mismo
Debilidad socios
MOTOS es competencia. producto, misma
comerciales.
marca de moto.
56
2019
3. MATRIZ DE PRIORIZACIÓN FODA
Al realizar las Matrices de Evaluación de los Factores Externos (EFE) e Internos (EFI)
se obtuvieron las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas; las cuales se
tienen que priorizar mediante la utilización de una herramienta de estrategia,
denominada Matriz Relacional de Holmes con el fin de obtener las que serán de
mayor relevancia en la elaboración de las estrategias para la empresa.
A continuación se presenta los resultados obtenidos:
DIAGNOSTICO INTERNO MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO
57
2019
FACTOR INTERNO CLAVE PESO RATING PONDERADO
FORTALEZAS
0.0400 3 0.1200
Equipos y maquinarias de producción operativas
Localización estratégica del negocio 0.0600 4 0.2400
Buen clima laboral en la empresa 0.0400 3 0.1200
0.0600 4 0.2400
Sueldos de trabajadores acorde al mercado.
0.0600 4 0.2400
Cuenta con un sistema contable y financiero
0.0600 4 0.2400
Uso de tecnología para pagos (POS)
0.0400 3 0.1200
Líneas de crédito en las entidades financieras
Costos de producción competitivos. 0.0400 3 0.1200
Publicidad constante de la marca y productos 0.0400 3 0.1200
Procesos internos y estructura organizacional 0.0400 3 0.1200
Buena imagen empresarial 0.0400 3 0.1200
Locales con equipos de seguridad 0.0400 3 0.1200
Excelente atención al cliente 0.0400 3 0.1200
DEBILIDADES
0.0850 1 0.0850
Alto endeudamiento externo.
0.0700 1 0.0700
No dispone de un sistema de control de inventario eficiente
0.0600 2 0.1200
Falta de capacitación técnica y liderazgo para trabajadores
0.0600 1 0.0600
Falta Disponibilidad de materia prima (motos)
0.0850 1 0.0850
No hay un programa de fidelización del cliente
0.0600 2 0.1200
Servicio post-venta deficiente
Falta de planificación estratégica a mediano y largo plazo 0.0500 1 0.0500
0.0700 1 0.0700
Locales alquilados
No existe área de RR.HH 0.0600 2 0.1200
Falta de liquidez a corto plazo 0.6000
No hay una comunicación apropiada
Formalización de aspectos tributarios y laborales
TOTAL 0.64 2.82
58
2019
FACTOR EXTERNO CLAVE PESO RATING PONDERADO
OPORTUNIDADES
1. Nuevas políticas tributarias para Mypes. (IGV y renta) 11.00% 4 0.4400
2. Mayor ingreso real promedio 10.00% 4 0.4000
3. Tasa de inflación menor 11.00% 3 0.3300
4. Intenciones de compra de vehículos y tecnología siguen positivos 7.00% 4 0.2800
5. Aumento del índice de flujo de vehículos ligeros 10.00% 3 0.3000
6. Aumento de la clase media a nivel regional. 8.00% 4 0.3200
7. Índices positivos de crecimiento económico nacional 7.00% 4 0.2800
AMENAZAS
1. Alza del precio dólar agrava las importaciones. 7.00% 1 0.0700
3. Crecimiento de poder de negociación de los clientes 5.00% 1 0.0500
4. Deficiencias del motor de las motos wanxin 7.00% 2 0.1400
5. Ubicación en zonas de influencia delincuencial 6.00% 1 0.0600
6. Muchas empresas competidores 4.00% 1 0.0400
7. Proveedores son competencia directa y del entorno 7.00% 2 0.1400
TOTAL 100.00% 2.85
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DEL DIAGNÓSTICO

GENERAL
Podemos concluir presentando las siguientes fortalezas y oportunidades:
59
2019
1. Opción Wanxin se ubica en un país con una buena situación macroeconómica,
en pleno desarrollo económico y con una situación política estable.
2. Las nuevas políticas tributarias para las Mypes es una oportunidad para la
empresa.
3. Opción Wanxin está ganando mercado en Lambayeque debido que la empresa

es muy eficiente en su gestión.
4. Con respecto a las competencias Opción Wanxin tiene una mayor competitividad
frente a otros participantes directos.
5. El 54% de las empresas de la competencia tiene una percepción negativa del

negocio de las motos, además de que califica a sus competidores como de
regular capacidad en un 54% por lo contrario la administración de Opción wanxin
ve el negocio como rentable.
6. Con respecto al análisis interno, se muestra una evolución eficiente de las

actividades y competencias de la gestión en los 2 últimos años, hasta el 2018, ha
mejorado sus ventas y operaciones en un 100%.
7. La evaluación de los factores internos, la empresa mantiene una ventaja

competitiva frente a la competencia de diferenciación: seguridad de motos,
créditos directos y además de la ventaja de costos bajos relativamente.
8. La empresa tiene una estructura organizacional bien definida, cuenta con M.O.F.
en actualización, flujos de procesos definidos y existe un buen clima laboral.
9. La marca Wanxin que la empresa comercializa es muy reconocida con

posicionamiento en el mercado.
10. Cuenta con un sistema contable CONCAR que sirve de soporte tributario y
gestión administrativa, además de un diseño propio en Excel de control de
producción.
Podemos concluir presentando las siguientes debilidades:
Su situación del financiamiento.
Opción Wanxin, al 2018, ha incrementado su endeudamiento (financiamiento
bancario) en más del 61% manteniendo al 31.11.16 una deuda de S/ 157172.00,
además de un endeudamiento de 43%. Por otro lado dicho financiamiento se invirtió
en activos fijos (Máquinas, equipos y muebles) 56,262.00 que representa el 22% de
los activos totales las mismas que tiene etapas de falta de productividad de acuerdo a
los requerimientos por ventas recurriendo a comprar a las empresas de la
competencia.
El financiamiento tiene una carencia a nivel de punto de equilibrio a corto plazo, es
decir necesita reponer el capital pagado a las entidades financieras para poder
subsistir en el mercado.
Además con más amplitud se detallan en la página 42 de análisis interno – Finanzas.
Carencia de líderes
60
2019
Las decisiones, aparentemente hasta la más mínima, están en manos del
administrador. No hay delegación de facultades importantes para decidir a los jefes
de área. Los jefes de área no tienen experiencia en la dirección de personal a su
cargo.
Captación y retención de talento humano: la empresa no cuenta con un plan de

capacitaciones a sus trabajadores ni con un área que evalué los recursos humanos
antes de su contratación.
Expansión de nuevos mercados y negocios.
No existe un plan para evaluar nuevos negocios a fin de reorientar los negocios con
márgenes negativos o bajos.
Asimismo, presentamos las siguientes recomendaciones:
1. Priorizar la atención al mercado de repuestos y accesorios y la industria de
carrocerías y tapicería.
2. Mejorar los índices financieros de liquidez, rentabilidad, solvencia y de gestión.
3. Impulsar la formación de líderes.
4. Formular y ejecutar el plan estratégico empresarial para el periodo 2007-2019,
con objetivos estratégicos a corto (2017), mediano (2017-2018) y largo plazo
(2017-2019).
5. Para el planeamiento estratégico, implementar, EN ORDEN DE PRIORIDAD,
las siguientes estrategias específicas.
ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS
Nro. de EE Estrategias específicas Acciones recomendadas
EE 01 Mejorar la rentabilidad y Controlar y reducir los costos de
liquidez producción, crear valor agregado a los
precios. Revisar las políticas internas que
implican salidas de efectivo y buscar
créditos comerciales.
EE 02 Optimizar el financiamiento Manejar flujos de caja y buscar
externo. financiamiento mediante bajas tasas de
interés y líneas de crédito, control de
presupuestos, a largo plazo.
EE 03 Ampliar el mercado hacia Estudio de mercado de la comercialización
nuevos negocios. de repuestos de motos.
EE 04 Ampliar uso de tecnología Evaluar la implementación de un sistema
de información de gestión que una todas las áreas.
EE 05 Mejorar procesos internos. Definir nuevas políticas y procedimientos:
logística (aprovisionamiento, producción y
distribución), ventas y administración,
control del efectivo a corto plazo.
EE 06 Desarrollar líderes y Captación, retención y capacitación del
talento humano. talento humano, capacitar a jefes de Área
en manejo de personal.
EE 07 Mejorar el aspecto laboral Aprovechar las nuevas leyes de promoción
y tributario de tributaria y laboral.
61
2019
DETERMINACIÓN DE
ESTRATEGIAS.
1. ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER
1.1. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

3
El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico. Este modelo
establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, y
poder desarrollar una estrategia de negocio. Este análisis deriva en la respectiva
articulación de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y rivalidad
en una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en relación a
oportunidades de inversión y rentabilidad.
Estas 5 fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de una organización, y
afectan en la habilidad de esta para satisfacer a sus clientes, y obtener rentabilidad.
Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia horizontal: Amenaza
de productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria,
y la rivalidad entre competidores, y también comprende 2 fuerzas de competencia
vertical: El poder de negociación de los proveedores, y el poder de negociación de los
clientes.
(F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes
Si los clientes son pocos, están muy bien organizados y se ponen de
acuerdo en cuanto a los precios que están dispuestos a pagar se genera una
amenaza para la empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse
en un precio que les parezca oportuno pero que generalmente será menor al
que la empresa estaría dispuesta a aceptar.
Si existen muchos proveedores, los clientes aumentarán su capacidad de
negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de proveedor de mayor
y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le dan el
poder de negociación a sus clientes.
(F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores
El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria
por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por
su grado de concentración, por las características de los insumos que proveen,
por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Algunos
factores asociados a la segunda fuerza son:
62
2019
 Cantidad de proveedores en la industria.

 Poder de decisión en el precio por parte del proveedor.
 Nivel de organización de los proveedores
(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes
Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos
productos/competidores. Cuanto más fácil sea entrar, mayor será la amenaza.
O sea, que si se trata de montar un pequeño negocio será muy fácil la entrada
de nuevos competidores al mercado.
Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la
organización una ventaja competitiva:
 Economías de escala: se refiere al poder que tiene una empresa cuando
alcanza un nivel óptimo de producción para ir produciendo más a menor coste
 Diferenciación del producto
 Inversiones de capital
 Desventaja en costes independientemente de la escala
 Acceso a los canales de distribución
 Política gubernamental
 Barreras a la entrada
(F4) Amenaza de productos sustitutos
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o
tecnológicas muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y
suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que
existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja
rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:
 Propensión del comprador a sustituir.
 Precios relativos de los productos sustitutos.
 Coste o facilidad del comprador.
 Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
 Disponibilidad de sustitutos cercanos.
 Suficientes proveedores.
(F5) Rivalidad entre los competidores
Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado
de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector:
mientras menos competidores se encuentren en un sector, normalmente será
más rentable y viceversa.
Porter identificó las siguientes barreras que podrían usarse: - Gran número de
competidores - Costos Fijos -Falta de Diferenciación -Competidores diversos -
Barreras de salidas.
63
2019
Crítica
El modelo no toma en cuenta al gobierno, ya que como se puede observar en
las cinco fuerzas, los actores que se tienen en cuenta principalmente son los
clientes (público), proveedores y competidores.
El gobierno puede regular las alzas de precios en la mayoría de casos.
El modelo está planteado para el análisis de estrategias de negocios
individuales, no para portafolios de negocios de grandes corporaciones.
No tiene en cuenta que una industria sea más atractiva por las empresas que la
componen.
No plantea una flexibilidad y agilidad en el cambio radical de estrategias en los
mercados.
No se plantea la posibilidad de apertura de nuevos mercados que puedan
sustituir a los existentes.
No recoge cambios ni tendencias de futuro.
Da excesiva importancia a la estructura de la industria para explicar la
rentabilidad de las empresas.
Aplicación
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexión
estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector en
específico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de
empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector. Cada modelo es
estructurado bajo la eficacia y eficiencia de las cinco fuerzas.
Gráfico de las 05 fuerzas de Porter a tener en cuenta para el análisis del análisis
del entorno.
4-1 MODELO DE 5 FUERZAS DE PORTER
64
2019
ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER

Sólo hay dos estrategias genéricas posibles:
Obtener los productos o servicios a menor precio que la competencia y ser el líder en
costes. Las fuentes de ventaja pueden incluir acceso preferencial a materias primas,
tecnología superior, curva de la experiencia, economías de escala y otras similares.
Que el producto o servicio sea percibido por los clientes como exclusivo, siendo
el líder en diferenciación. El producto o servicio debe ser percibido como único para
justificar un precio superior. En lo que se refiere a diferenciación es posible plantear
varias estrategias si hay varios atributos que son ampliamente valorados por los
compradores.
Matriz que muestra las estrategias genéricas de Porter.
Por otro lado, también influye el enfoque de mercado, ya que un producto o servicio
puede dirigirse hacia un sector o hacia un segmento. Algunos autores hablan del
"enfoque" como si fuera otra estrategia en sí misma.
Del cruce de estas variables surgen los distintos cuadrantes de la matriz, que se
explican por sí mismos. Para Porter es difícil ser simultáneamente líder en costes y en
exclusividad, corriéndose el peligro de quedarse a medias en ambos objetivos.
4-2cuadro de ventaja competitiva
65
2019
2. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS A LARGO PLAZO
Determinación de los objetivos a largo plazo

Dentro de los objetivos estratégicos principales planteados para Opción Motos
- Wanxin tenemos:
1. Incrementar el Patrimonio en un 20%. Anual hasta el 2019.

2. Consolidación en el mercado local a corto plazo y alcanzando el 10% del mercado
regional. (2019)
3. Impulsar el reconocimiento de imagen de la empresa a mediano y largo plazo.
4. Incrementar de las ventas en un 40% anual
66
RESUMEN DE IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Tipo De Etapas: Plazo
Objetivos Campo Estrategias Especificas Plan De Acción
Estrategia Funcional Corto Mediano Largo
Reestructuración organizativa
Organización hacia delegación de 100%
EE-05: Mejorar procesos internos. funciones
Incrementar de las ventas
40% 40% 40%
Marketing en un 40% anual.
Estrategia
Desarrollo de Consolidación del 10% del
Genérica: EE-03: Ampliar el mercado hacia 10% 10% 10%
mercado mercado regional. (2019)
Segmentación y nuevos negocios.
Impulso de la Consolidación de imagen de
Diferenciación.
imagen la empresa a mediano y 10% 80% 80%
corporativa largo plazo.
Incrementar Incremento anual de
EE-01: Mejorar la rentabilidad
el Patrimonio utilidades 10% 10% 10%
y liquidez
en un 20%. Disminución de deudas
EE-O2. Optimizar el
(2019) Finanzas 10% 10% 10%
financiamiento externo de terceros
EE-07: Mejorar el aspecto laboral Formalización del aspecto
y tributario tributario y laboral.
Estrategia Incremento de Cartera de
10% 10% 10%
Alternativa: liderazgo en costos Producción EE-04: Ampliar uso de Productos
tecnología Incremento anual de la 50% 50% 50%
de información producción
Recursos EE-06: Desarrollar líderes y Formación de Líderes y 20% 40% 80%
Humanos talento humano. Fuerza de Ventas
4-3resumen de estrategias a largo plazo
57
2019
3. DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
IMPLEMENTACIÓN DE PLANES FUNCIONALES:
IMPLEMENTACIÓN DE PLANES FUNCIONALES
1. ÁREA DE RECURSOS HUMANOS (ORGANIZACIÓN-ADMINISTRACIÓN)

Objetivos en el área de recursos humanos
La gerencia de RR. HH. Debe asegurar que las políticas de recursos humanos se
implementen por igual en todas las áreas.
Objetivos de recursos humanos
Objetivo general
Garantizar la presencia de capital humano a encargarse del crecimiento sostenido

planteado tanto ejecutivos como en el caso de fuerza de venta
Objetivos específicos
Corto plazo
1. Convocatoria, selección y formación de líderes encargados de las áreas
más importantes
2. Convocatoria, selección y formación de la fuerza de ventas directas
3. Reforzar la cultura organizacional vinculada con la responsabilidad y objetivos del
plan estratégico
Mediano plazo
1. Disposición de líderes encargados de las principales áreas.
2. Convocatoria, selección y formación de la fuerza de ventas directas.
Largo plazo
1. Retener talento humano, establecer políticas, procedimientos y estándares.
2. Convocatoria, selección y formación de la fuerza de ventas directas.
Acciones por desarrollar en el área
Para afianzar las mejoras de productividad y rentabilidad en la empresa se deberá

establecer prácticas que generen en el talento humano un impacto positivo en
rentabilidad y productividad refiere.
Acciones de recursos humanos
A. Reclutamiento
A1 Usar múltiples métodos de reclutamiento.
A2 Usar procesos de inducción innovadores
A3 Promover la cultura y reputación de la compañía.
A4 Reclutar personas que encajen en la cultura de la organización.
58
2019
B. Entrenamiento y desarrollo
B1 Promover cultura de seguridad laboral
B2 Fomentar el desarrollo cultural
B3 Formar equipos de alto desempeño
B4 Compensar a base de habilidades
C. Comunicación gerencial y relación con los empleados
C1 Usar múltiples técnicas de comunicación y retroalimentación
C2 Brindar reconocimiento.
D. Compensación y beneficios
D1 Bonos de acuerdo al rendimiento de las ventas
D2 Pago competitivo más beneficios.
D3 Asistencia financiera a los trabajadores de temporada
D4 Contribuir a planes de ahorro de los empleados
E. Mantenimiento de registros y practicas legales
E1 Políticas y procedimientos claros y consistentes.
2. ÁREA DE OPERACIONES (TALLERES DE PRODUCCION)
Objetivos del área de operaciones

Objetivo general
Satisfacer el crecimiento de la demanda en 40% anual, manteniendo la calidad a lo

largo de toda produccion implementar prácticas que sean sostenibles y competitivos.
Corto plazo
1. Incremento del autoabastecimiento de materias primas.
2. Comprometer a los proveedores según el plan estratégico.
3. Incremento de producción anual según las tasas fijadas.
4. implementar la política de producción por avance y producción.
Mediano plazo
1. Aumentar el autoabastecimiento desde tapicería y carrocerías.
2. Mejoramiento de la cadena de suministro
3. Lograr la ventaja competitiva de costos bajos.
Largo plazo
1. Mejoramiento de la cadena de suministro.
Mejorar la relación con los proveedores

1. Se requiere aplicar una política de abastecimiento adecuada, para el
aprovechamiento de las destrezas y capacidades productivas de los proveedores.
Control de costos
La empresa puede reducir los costos y mejorar los márgenes brutos de la operación
mediante siguientes actividades:
59
2019
1. Intensificar la planificación de la producción de acuerdo a la demanda, reduciendo el

tiempo desde la compra de materiales o materia prima y la entrega al cliente. Sería una
reducción de costos por eficiencia tanto en el aprovisionamiento de los productos, como
la distribución de estos.
2. Desarrollo de logística integrada de distribución de productos desde la producción
hasta el punto de venta.
3. Evitar tener stock innecesario, solo lo necesario para cubrir las necesidades
inmediatas.
Sistema logístico:
1. Tener personal a tiempo completo para lograr un abastecimiento efectivo,
2.- Implementar un almacén para control de inventarios mediante un sistema integrado.
3.- Plan de Mantenimiento de las unidades de producción
3. ÁREA DE MARKETING (VENTAS)
Objetivos del área de marketing.

Objetivo general
Crecimiento de las ventas en un 40% durante el periodo planificado, a través de una
estrategia adecuada para lograr ser líder en el mercado local.
Corto plazo
A. Incrementar ventas mensuales en un 4.16%% en el mercado local
B. Incrementar el diseño de productos orientados al perfil de los clientes de tipo
recurrente.
C. Incrementar las ventas por medio electrónico para representar el 50% del total
D. Impulsar una publicidad eficiente de fidelización de clientes mediante: premios,
bonificaciones, ofertas, seguimiento de clientes.
Mediano plazo
A. Planes y desarrollo de investigación de mercados anuales para el ámbito geográfico
local.
Largo plazo
A. Consolidar los volúmenes de ventas al 40% anual
B. Planes y desarrollo de investigación de mercados anuales para todos los ámbitos
Geográficos en operación.
1. Motivación constante a la fuerza de ventas.

2. Reforzar la acción de publicidad con el material de promoción , volantes, campañas,
ofertas, premios, etc.
3. Desarrollo de investigación de mercados para segmentos no atendidos en el
mercado local.
4. Apertura de nuevas tiendas comerciales acorde a la producción del plan estratégico.
Formulación de estrategias de marketing
Mercado local
60
2019
A nivel local, se está posicionando la marca de Opción motos con un 1.5% de la

demanda efectiva, la participación en la industria de carrocerías tiene una participación
considerable.
Estrategia de marketing MIX (4-P)
A. Producto
Opción Wanxin ofrece 03 categorías de productos y servicios (Motos, Fabricación de
Carrocerías y servicios de Tapicería de motos) características distintivas e identificación
de marca, con esto se plantea diversificar por la capacidad de planta, capacidad de
innovación y desarrollo, capacidad de la fuerza de ventas y las perspectivas favorables
de mercado. Se propone continuar con el posicionamiento de la marca, esto permitirá
llegar a los clientes con un producto de alta calidad con reconocimiento y posicionando
la marca.
B. Plaza
OPCIÓN WANXIN operará en plaza local (Lambayeque). Los canales de distribución no
admitirán intermediarios teniendo una distribución directa a través de las/los tiendas. Se
impulsaran los pedidos vía Internet.
C. Precio
La estrategia de precios que deberá emplear en el mercado local se propone
mantenerse con los precios actuales con la finalidad de continuar con la fidelización del
cliente y mayor participación de mercado.
D. Promoción
La mezcla promocional por emplear será la venta personal, apoyada con la publicidad
en en medios especializados y los esfuerzos por fortalecer la imagen de la empresa.
4. ÁREA DE FINANZAS (CONTABILIDAD)
Objetivos del área de finanzas

El planeamiento financiero se orienta a generar los fondos necesarios para apoyar las
actividades de la organización en el control de recursos, financiamiento de las
operaciones, control de resultados y control interno general.
Objetivo general
Administrar en forma eficiente los recursos financieros a modo de poder satisfacer las
necesidades de capital de trabajo e inversiones de activos fijos, con el fin de maximizar
el valor de la empresa a largo plazo alcanzando el 10% de rentabilidad neta.
Corto plazo
A. Proveer los recursos para financiar el incremento del 20% de fondos para la
investigación y desarrollo de nuevos negocios.
B. Supervisar los riesgos de financieros del endeudamiento externo.
C. Brindar las indicaciones a la administración sobre la liquidez para toma de decisiones
D. Fortalecer el aspecto tributario y laboral según las tasas del plan estratégico.
Mediano plazo
A. Reducir gastos financieros en un 10% durante el período de planificación
B. Reducir la deuda de corto y largo plazo.
61
2019
C. Proveer los recursos para financiar los incrementos de activos fijos.

D. Negociar las tasa de interés con el fin de reducir los gastos financieros.
Largo plazo
A. Incrementar el Patrimonio en un 20%. (2019)
B. Incrementar la inversión propia de largo plazo (reinversión de utilidades, nuevos
socios).
C. Elevar el valor de la empresa.
Objetivos del área de finanzas
Elevar el valor de la empresa

El área financiera puede contribuir a elevar el valor de la empresa a través de una
adecuada gestión financiera; por ejemplo, reduciendo los costos de las deudas de corto
y largo plazo.
Incrementar la rentabilidad.
La empresa tiene que fortalecer su capacidad financiera, lo cual le va a permitir financiar
sus operaciones de acuerdo a las metas de las áreas.
Niveles adecuados de liquidez
La empresa deber plantear ajustes en el manejo del efecto con la finalidad de asegurar
el financiamiento adecuado de las operaciones a corto plazo sin recurrir al
endeudamiento.
Implementación de herramientas financieras como el flujo de caja proyectado.
Evaluación financiera con ratios
La evaluación de la gestión de las demás áreas mediante ratios financieros, por ejemplo
el periodo de cobranzas a clientes, rotación de mercadería, liquidez, rentabilidad, otros.
4. MATRIZ FODA
La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que
se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando
nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o
reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro
de nuestros objetivos).
La aplicación del análisis mediante la elaboración de la matriz indica si las estrategias
agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas son las más adecuadas para la
empresa.
Concluimos: Que corresponde a una empresa con ventajas competitivas en una

industria de gran crecimiento.
62
4-4matriz FODA cruzado
63
5. MAPA ESTRATÉGICO
El Mapa Estratégico de OPCIÓN WANXIN presenta la relación causa – efecto entre

los Objetivos Estratégicos formulados en el contexto de cuatro perspectivas, y
teniendo Las Estrategias Genéricas como Vectores Estratégicos.
La formulación del Mapa Estratégico describe de manera gráfica la manera en que la
empresa genera valor de Manera sostenible
64
0

Mapa estratégico
PERSONA ÁREAS RECURSOS ADICIONALES
EVIDENCIA DE
Meta Fecha RESPONSA INVOLUC
Situac TERMINACIÓN Valor S/:
unidad BLE RADAS
Perspectiv Objetivo Estrategias ión
Indicador de 2 2 2 Forma de Calculo Descripc
a Estratégico Especificas actual Quien le
medida 0 0 0 Inicia ión Mensua
(2018) Final Quien debe Entregables Anual
1 2 2 l l
9 0 1 ayudar
Margen Bruto porcent Manuel Administra
7.16% Utilidad bruta / ventas 2017 2019 EE.FF. Ratios
(Rentabilidad bruta) aje Tineo dor
Margen Operativo
porcent Manuel Administra
(Rentabilidad 0.78% UAII / ventas 2017 2019 EE.FF. Ratios
aje Tineo dor
operativa)
Margen neto porcent - Manuel Administra
Lograr una Utilidad neta / ventas 2017 2019 EE.FF. Ratios S/.125
( Rentabilidad neta aje 0.11% Tineo dor
rentabilidad
) S/.1,500
sostenida y
liquidez positiva. Razón
corriente=Activo Manuel Administra
Liquidez Total veces 0.74 2017 2019 EE.FF. Ratios
corriente-pasivo Tineo dor
corriente.
Prueba Ácida =
Impulsar el (Activo Corriente - Manuel Administra Gestión
Prueba acida veces 0.48 2017 2019 EE.FF. Ratios
crecimiento Inventario) / Pasivo Tineo dor del
Financiera corriente
de Equipo
la empresa. Porcentaje de finanzas
Incrementar los porcent según escala de Manuel Jefe de Reportes de
crecimiento de 40% 2017 2019 S/.125
ingresos y aje crecimiento Tineo Producción Costos y ventas
ventas S/.1,500
optimizar los
Margen de porcent 92.84 M.c.= ventas -costos Manuel Jefe de Reportes de
costos 2017 2019
Contribución aje % variables Tineo Producción Costos y ventas
Apalancamiento
porcent 110.31 E.p.=Pasivo Total / Manuel Administra
Externo (Grado de 2017 2019 EE.FF. Ratios
aje % Patrimonio x 100 Tineo dor
Optimizar el endeudamiento)
financiamiento Coeficiente de Total Activo / Pasivo Manuel Administra S/.500
veces 0.91 2017 2019 EE.FF. Ratios S/.42
externo garantía (Solvencia) Total Tineo dor
Endeudamiento a porcent 94.82 Pasivo corriente / Manuel Administra
corto plazo aje % Pasivo Total 2017 2019 Tineo dor EE.FF. Ratios
ventas contables /
Mejorar el aspecto % de formalización porcent 16.54 Manuel Contabilida EE.FF. Ratios-
ventas administrativas 2017 2019 S/.42 S/.500
laboral y tributario por ingresos. aje % Tineo d SUNAT
x 100
2019
Informe de Ejecución
Ampliar el Estudio de de
Creación de nuevas % de avance de Administrad Jefe de
mercado hacia numero 0 2017 2019 Mercado. / estudio S/.25 S/.300
fuentes de ingresos estudios de mercado. or Ventas
nuevos negocios. proyecto de
de negocio mercado
Capacidad de porcent
respuesta aje 50%
Competencia porcent
50%
profesional aje
porcent
Comunicación 50%
Impulsar la Ofrecer servicios y aje Porcentaje de clientes Encuesta
porcent Informe de
Clientes creación productos de Cortesía 80% satisfechos y muy Administrad Jefe de sy
aje 2017 2019 Resultados de S/.25 S/.300
de valor calidad con valor satisfechos en base a or Ventas encuesta
Encuestas
agregado. porcent encuesta. dor
Diferenciación 50%
aje
Calidad de porcent
80%
Asesoramiento aje
porcent
Servicio post venta 50%
aje
Porcentaje de clientes
Índice de Informe de
Mejorar la imagen porcent satisfechos y muy Administrad Jefe de Publicida
satisfacción de los 60% 2017 2019 Resultados de S/.83 S/.1,000
empresarial aje satisfechos en base a or Ventas d
clientes. encuesta. Encuestas
Reestructuración Evaluación según el:
Versiones de
organizativa hacia porcent número de Manuel Administra
Fortalecer el MOF 70% 2017 2019 MOF S/.0
delegación de aje personal / funciones Tineo dor
Mejorar los actualizados
funciones definidas
procesos de x100
gestión Implementación del
Procesos Incorporar buenas versiones
interna y Código de ética y porcent En base a estudio Manuel Administra
Internos prácticas y 0% 2017 2019 de S/.0
cultura reglamento interno aje realizado Tineo dor
organizacion conductas internas general. Reglamento
al. actualizado
Fortalecer
Implementación de Versiones de
el control de porcent En base a estudio Manuel Administra
la Política de 0% 2017 2019 Políticas S/.0
la gestión aje realizado Tineo dor
empresarial Cobros y pagos. actualizadas
Capacitaciones
Formación
Fortalecer el Formación de Plan de realizados para Cronograma
y porcent Manuel Administra Capacita
talento Líderes y Fuerza capacitaciones 0% mejorar liderazgo 2017 2019 de S/.25 S/.300
Crecimient aje Tineo dor ciones
humano de Ventas internas. /capacitaciones capacitaciones
1
o
2019 programados) X 100 periódicas.
2
2019
Lograr un
ambiente de Porcentaje de Encuesta
Informe de
trabajo que porcent satisfacción laboral en Manuel Administra sy
Clima Laboral 80% 2017 2019 Resultados de S/.25 S/.300
fomente la aje base a estudio o Tineo dor encuesta
Encuestas
productividad encuesta dor
laboral
Cursos realizados
Mejora de Constancias de
Fortalecer el para mejorar
competencias porcent Manuel Administra Capacitación, Capacita
desarrollo del 50% competencias / 2017 2019 S/.75 S/.900
profesionales y aje Tineo dor seminarios, ciones
personal Cursos programados)
habilidades. cursos o talleres.
X 100
PRESUPUESTO S/.592 S/.7,100
3
0
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Mediante el desarrollo de este trabajo, la empresa “OPCION WANXIN.” contará

con un Plan Estratégico eficaz y de fácil entendimiento, el cual le servirá de
herramienta para la toma de decisiones y fijar lineamientos de acción el cual
oriente a las decisiones y los resultados que se presenten en el futuro.
Apoyada en el diagnostico organizacional que se le efectuó a la empresa sobre su

situación actual, se obtuvieron las siguientes conclusiones:
1. El plan estratégico desarrollado es el punto de partida en la cual la empresa

muestra la filosofía propia, donde se define la misión o necesidad a
satisfacer; y objetivos estratégicos enfocados en la satisfacción del cliente,
ampliación de los servicios actuales, el desarrollo a nivel profesional y
emocional, y la aplicación de planes de mejora; permiten alcanzar la visión
planteada.
2. Para que la empresa “OPCION WANXIN” se desarrolle eficientemente en el

mercado, debe realizar estudios estratégicos por lo menos cada año, por los
cambios que se efectúan en su entorno, para reestructurar líneas
estratégicas que permitan mitigar los nuevos riesgos del mercado y con esto
se tome nuevas decisiones beneficiosas que contribuyan al logro de los
objetivos planeados.
3. El estudio de la situación actual de cada uno de los ambientes internos y

externos que influyen directa e indirectamente, entrega resultados muy
importantes para la toma de decisiones los cuales pueden llegar a ser
profundizados por el gerente - Administrador, quien puede generar otros
planes que sirvan de apoyo a este proyecto.
4. El éxito de implementación de este plan estratégico depende de tres

aspectos importantes que son:
a. El incremento de las ventas acorde al crecimiento al mercado y a las
metas planteadas, según la eficiencia y eficacia de cada uno de los
procesos.
b. El desarrollo y crecimiento del personal que trabaja en el enfoque de
satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.
c. Buen control financiero y evaluación de resultados mensuales.
5. Convertirse en una empresa competitiva y sólida se necesita que la empresa

cuente con capacitaciones al personal para que se efectué un aprendizaje
constante y aprovechar al máximo el recurso humano.
6. Las actividades que se desarrollan actualmente, no se realizan de manera

adecuada, debido a la falta de definiciones claras en la manera de cómo se
desarrollan y la finalidad que se persigue al realizar cada una de actividades
diarias.
2019
7. El objetivo general propuesto en este plan estratégico, constituye un plan de

acción a seguir para configurar un nuevo perfil de prestigio ante otras
empresas similares dedicadas a la misma actividad.
8. El diseño e implementación de fichas funcionales y responsabilidades

permiten al personal administrativo y operativo desarrollar su trabajo de
manera ordenada, eficiente y eficaz, eliminando actividades repetitivas que
no generan valor ni para la empresa, ni para el cliente interno o externo;
asignando responsables o propietarios de procesos con el fin de revisar y
evaluar cada actividad realizada.
RECOMENDACIONES
De las conclusiones anteriormente indicadas, provienen las siguientes

recomendaciones para la empresa “OPCIÓN WANXIN”:
1. Implementar el Plan Estratégico que permita conocer la razón por la cual

realiza su actividad de negocio mediante la misión, y, con la formulación de
objetivos que deben cumplirse, para ejecutar las mejores acciones o
estrategias que logren alcanzar la visión empresarial propuesta.
2. Implementar la propuesta y efectuar el seguimiento respectivo, siempre y

cuando el gerente y su personal se comprometan al cambio de mejoras.
3. La empresa cuenta con cierto reconocimiento en varios medios de

comunicación, adquirido a lo largo de sus 5 años, que ha hecho que muchos
clientes la prefieran por precio, calidad y servicio, por lo que la empresa
debe seguir manteniendo en este mercado competitivo.
4. La relación con nuestros proveedores debe mantenerse mediante una

vinculación con respeto, confianza y sobretodo dependencia mutua.
5. Efectuar crédito empresarial, basado en la evaluación de análisis

Costo/Beneficio; lo que invierta, y en su tiempo de recuperación.
6. Implementar controles eficientes en el manejo de inventario y en los bienes

del talleres de la empresa
7. Diseñar políticas que regulen el funcionamiento de varios aspectos tales

como calidad, servicio, recursos humanos, medio ambiente entre otros.
8. Sistematizar las operaciones mediante procesos y flujos de trabajo, con la

finalidad de integrar las actividades y tareas, además de, mejorar los
resultados de dichos procesos y generar satisfacción tanto para clientes
internos como externos del negocio.
9. Estudiar la cadena de valor, que permita, por un lado descomponer a la

empresa en actividades primarias y de apoyo, y por otro, describir si dichas
actividades que realiza la empresa, generan o no valor para el cliente, como
una ventaja competitiva y sostenible para la empresa.
1
2019
10. Mejorar la calidad de los productos y del servicio al cliente, buscando

siempre satisfacer sus necesidades, y ofrecerle la verdadera importancia
como primera persona dentro de la organización.
11. Utilizar los canales de comunicación apropiados es la clave para poder

fortalecer las relaciones entre el personal.
12. El recurso humano debe estar comunicado sobre los cambios que van a
realizar en la empresa como fase previa a la implementación, y
mencionarles que el cambio avanzará siempre y cuando haya el
compromiso de ellos para que surta efecto deseado.
13. Promover la capacitación y desarrollo de personal de acuerdo a las

exigencias del mercado con la participación de todos los empleados; y una
vez estructurada, asignar las funciones correspondientes.
2
2019
Bibliografía
BCR. (MARZO de 2019). BANCO CENTRAL DE RESERVA DEL PERÚ. Obtenido de REPORTE
DE INFLACIÓN:
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2019/marzo/reporte-de-
inflacion-marzo-2019.pdf
CCL. (2018). Cámara de Comercio de Lima. Obtenido de CLASE MEDIA AUMENTÓ EN EL
PERÚ: https://www.camaralima.org.pe/repositorioaps/0/0/par/r877_1/informe
%20economico.pdf
CPI. (2017). Compañía Peruana de estudio de mercados y opinión pública. Obtenido de
http://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/mr_poblacion_peru_2017.pdf
INEI. (Diciembre de 2017). Flujo vehicular por unidades de peaje. Obtenido de
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/flujo-vehicular-febrero-2018.pdf
INEI. (Junio de 2018). Instituto Nacional de Estadística e Informática del Perú. Obtenido de Perú:
Crecimiento y distribución de la población 2017:
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1530/
libro.pdf
3
2019
Anexos
Encuestas realizadas a clientes DIC-2018
Código: 1-12/2016
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES Versión: 1
2016 DOCUMENTO
Plan Estrategico: Proceso de mejora de atencion al cliente
CONTROLADO
Organización:OPCION WANXIN
Fecha y Hora:
Ayúdenos a mejorar de manera continua los servicios que ofrecemos. Marque con "X" la respuesta que Ud. considera
adecuada.
EDAD: 18 a 25 31 a 35 41 a mas SEXO: VARON
26 a 30 36 a 40 MUJER
1) ¿Cómo te enteraste de la tienda Opcion Wanxin?

Por la Radio
Por Redes Sociales
Volantes
Un amigo
Otros
2) ¿Qué aspectos cree usted que nuestra empresa debería mejorar?

Precios
El trato al cliente
Ofertas
Seguridad de la moto.
Periodo de Garantia
Infraestructura
Otros
3) Por favor, evalúa las siguientes características de la mototaxi Wanxin según tu experiencia:
Es de alta calidad
Tiene precio
Razonable Confio en
la Marca Esta bien
fabricado Otros
4) Aparte de la mototaxi wanxin, ¿qué otros factores pueden influir en la decisión de compra?
La Atencion del personal
Publicidad
Periodo de Garantia
Seguridad de la moto
Ofertas
Color del tapiz al gusto del cliente
Precio
otros
5) Califica del 1 al 5 el grado de satisfacccion del servicio: 1) Muy mal, 2) Mal, 3) Regular, 4) Bueno, 5) Excelente.
MUY MAL MAL REGULAR BUENO EXCELENTE
¿Cómo te Atendió el personal de

tienda?
¿Cómo consideras la Imagen de la
tienda?
¿Cómo consideras la Limpieza en la
tienda?
¿Cómo calificas el tiempo de
Entrega de la Moto?
¿Cómo evaluas la experiencia de
Compra?
6) ¿Nuestro personal de ventas le informó las condiciones de garantía de la mototaxi?

SI
NO
7) ¿Cuanto de inicial S/. pagaría para adquirir una mototaxi mediante Credito Directo con Opcion Wanxin?
500 - 1000
1000 - 1500
1500 - 2000
2000 - 2500
Ninguno
8) ¿Cuanto S/. pagaría como cuota mensual por una mototaxi al credito? ¿En cuantos meses?
200 - 300 12 a 14 meses
400 - 500 09 a 11 meses
600 - 800 06 a 08 meses
Ninguno Ninguno
9) ¿Cuál sería la causa que NO le permitiría comprar una mototaxi al credito?

Altos intereses.
Altas cuotas mensuales.
Muchos trámites.
Tengo mal historial crediticio
Mis Ingresos son variables.
Riesgo de Robo de la moto.
Ninguno
10)¿Recomendaría la Tienda Opcion Wanxin a tus conocidos y amigos?

SI
NO
¡MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!
4
2019
Encuestas realizadas a proveedores DIC-2018
Encuesta de Empresas de Motos en Lambayeque

Perspectivas de Crecimiento de mercado
Empresa: Código: 1-12/2018 Versión: 1

Actividad de la empresa:
Nombre del Encuestado: Cargo:
EDAD: 18 a 25 31 a 41 a SEXO: VARON

35 mas
26 a 30
36 a MUJER
40
1- ¿Como evalua el crecimiento económico del Perú?
O Malo O Regular O Bueno O Excelente
2- ¿Como calificas el mercado de las motos respecto de su futuro como negocio?

O Malo O Regular O Bueno O Excelente
3- ¿Qué es más rentable al comprar motos para un negocio en Chiclayo?

O Importar directo de China O Comprar en Lima O Comprar en Chiclayo O Vender por Mayor O Ningun o
4- Crees que la mayoria de clientes que compran motos son de:
O Chiclayo Cercado O J.L.O. O La Victoria O Pueblos O Piura y tumbes O Ninguno.
5- ¿Crees que en un negocio de las motos existe mucha informalidad? ¿Por qué?
O Si O No | O Muchos impuestos O No es Rentable O Falta de empleo O Ninguno
6- ¿Cómo califica a las empresas ( competencia ) frente a las fortalezas de su negocio?
O Muy Malo O Malo O Regular O Bueno O Excelente O No sabe.
7- ¿Qué metodo de publicidad cree que es mas efectivo?

O Radial O Volantes O Redes Sociales O Internet O Campañas O Otros
8- ¿Considera que un buen sistema computarizado sería de gran ayuda en el negocio de

motos ?
O SI O NO
9- ¿Crees que todos las empresas recurren a los prestamos bancarios para financiar sus operaciones?
O SI O NO
10- ¿Considera que el personal de su empresa está motivado para trabajar?
O Muy poco O Poco O Regular O Mucho O Demasiado O Ninguno.
Comentarios:
Fecha de evaluación y firma (*):

Resultado evaluación (*): O Positivo O Negativo
Evaluación realizada por (*):
!GRACIAS POR SU COLABORACION!
5
2019
Encuesta de clima laboral DIC-2018
Código: 02-12/2018
ENCUESTA DE CLIMA Revisión: 01
LABORAL DOCUMENTO CONTROLADO
NOTA:La presente encuesta es de carácter ANONIMO no incluir datos personales, RESPONDER CON LA VERDAD.
Área/Proceso:
Fecha:
Es muy importante que respondas a cada una de las preguntas, evaluando SI ó NO. Señala con una "X" tu respuesta.
Antigüedad en la Empresa ¿Tiene trabajadores a cargo?

Menos de 1 año SI
1 a 2 años NO
3 a 4 años
Más de 5
años
SI NO
1 Mi jefe me mantiene informado acerca de asuntos y cambios importantes.
2 Mi jefe muestra agradecimiento por mi buen trabajo y por esfuerzo extra.
3 Mi jefe es accesible y es fácil hablar con él/ella.
4 Mi jefe fomenta y responde a ideas y sugerencias de los trabajadores.
5 Se me ofrece capacitación para desarrollar mis competencias.

6 Dispongo de los herramientas y equipos necesarios para hacer mi trabajo.
7 Es fácil obtener información suficiente para hacer mi trabajo.
8 Las responsabilidades que tengo en mi puesto de trabajo están bien definidas.
9 Considero que hay un medio de comunicación interno adecuado.
10 El área de Administracion me presta apoyo en lo que considero necesario
11 Considero que mis ideas son tenidas en cuenta para el mejoramiento de los procesos.
12 Este es un lugar físicamente seguro donde trabajar.
13 Se me entregan los elementos de protección personal necesarios para desarrollar mi trabajo.
14 Cuando es necesario, me conceden permisos para asuntos personales.
15 Se me paga a tiempo el salario y estoy contento.

16 Estoy de acuerdo con el horario de trabajo.
17 Todos tenemos oportunidad de recibir bonificación (pagos extras).
18 La empresa cuenta con capacitaciones para los trabajadores.
19 Tenemos un plan auxilio sobre accidentes para trabajadores y familiares
20 Disponemos de un seguro de vida.
21 Siento que mi trabajo es valorado y que mi participación es importante.

22 Estoy orgulloso de decir a otras personas que trabajo aquí.
23 La gente viene a trabajar con gusto.
24 La empresa tiene un Administrador que me inspira confianza.
25 La empresa comunica su visión, valores y estrategia de forma adecuada.
26 Las personas celebran eventos especiales, como cumpleaños, etc.
27 Puedo contar con la apoyo de las personas con las que trabajo.
28 Se quien es mi Jefe inmediato en mi area de trabajo.

29 Me gustaría ser el jefe del area donde trabajo.
30 Mi jefe es el tipo de persona que me gustaría seguir como ejemplo.
31 He tenido varios problemas con mis compañeros de trabajo.
32 Si me ofrecen un trabajo en otra empresa renunciaría hoy mismo.
33 Creo que meresco un mejor sueldo por el trabajo que hago.
6
2019
Formato de evaluación psicológica.

INSTITUTO SUPERIOR DE EDUCACIÓN ABIERTA
Traducción libre de: Aroldo David Noriega
(direccion@isea.edu.gt)
TEST DE LAS 5 PERSONALIDADES
Este es un test de personalidad que nos ayudará a entender porque actuamos
como actuamos; ha sido desarrollado por el International Personality Item Pool
del Oregon Research Institute. Cualquier duda puede hacerla llegar a Aroldo
David Noriega a direccion@isea.edu.gt
1 Soy el alma de la fiesta 50 Estoy lleno de ideas

2 No me siento responsable del bienestar de los
otros 3 Siempre estoy preparado
4 Me desestreso con facilidad
5 Tengo un amplio vocabulario
6 No hablo mucho
7 Me interesa la gente
8 Siempre dejo mis cosas por allí
9 La mayor parte del tiempo estoy relajado
10 Me cuesta comprender las ideas
abstractas
11 Me siento a gusto al estar rodeado de
personas 12 Insulto a la gente
13 Pongo mucha atención a los
detalles 14 Me preocupo por todo
15 Tengo una imaginación vívida
16 Trato de mantenerme tras bambalinas
17 Simpatizo con los sentimientos de los
demás 18 Siempre hago desastres con las
cosas
19 Casi nunca me siento triste
20 No me interesan las ideas
abstractas 21 Soy el que inicia las
conversaciones
22 No me interesan los problemas de las otras
personas 23 Terminó inmediatamente lo que
comienzo
24 Fácilmente me distraigo
25 Tengo ideas excelentes
26 Soy de pocas palabras
27 Tengo un corazón suave
Casi siempre olvido poner las cosas en el lugar
donde 28 las encontré
29 Me enojo con facilidad
30 No tengo buena imaginación
31 Hablo con muchas personas en las fiestas
32 Realmente no me interesan los temas de los
demás 33 Me gusta el orden
34 Cambio mi estado de ánimo
constantemente 35 Comprendo las cosas
con facilidad
36 No me gusta ser el centro de la
atención 37 Dedico mi tiempo a los
demás
38 Trato de evitar lo que debo hacer
39 Cambio mi estado de ánimo
constantemente 40 Utilizo palabras difíciles
41 No me importa ser el centro de la atención
42 Siento las emociones de los otros
43 Mantengo una agenda
44 Me irrito con facilidad
45 Me gusta reflexionar en las cosas
46 Tiendo a estar tranquilo ante la gente que no
conozco 47 Hago que la gente se sienta bien
48 Soy exacto al hacer mi
trabajo 49 Seguido me siento
triste
7
2019
Califica cada declaración

de la siguiente forma:
1) Totalmente en
desacuerdo
2) No estoy de acuerdo
3) Neutral
4) De acuerdo
5) Totalmente de acuerdo
SOLO PUEDES INGRESAR NÚMEROS

DEL 1 AL 5
8
2019
Formato de evaluación de desempeño.
APRECIACION DEL DESEMPEÑO 360 GRADOS

EVALUADO: JUANA ENEQUE PISFIL
PUESTO LABORAL :TAPICERIA
Evaluador 1 DENIS TINEO Puesto:
Evaluador 2 Puesto:
Evaluador 3 Puesto:
Fecha: 24-dic.-
* Anotar calificaciones asignadas por los
3 niveles que evaluaron (columnas D,E,F) * PARA D
CALIFICACIONES CONTRA CUALQU
COMUNICACIÓN SUP. IGUAL INF.
Su forma de comunicarse es permanente, clara y objetiva, en ambos sentidos con HOJAS, I
5 todos.
Se comunica permanentemente, de forma clara y objetiva, en ambos sentidos pero NO "HERRA
4 con todos.
LA OPCI
3 Se comunica cuando requiere, de forma clara y objetiva, aunque casi no escucha.
SELECCI
2 Se comunica muy poco, de forma clara y objetiva, además no escucha.
1 Comunicación practicamente nula y es difícil de entender, además de no escuchar. 4 "DESPR
LIDERAZGO LA
Ha logrado GRAN influencia en su equipo, la gente sabe a donde va, y como hacerlo. CLAV
5 Tienen gran seguridad.
Ha logrado cierta influencia en su equipo, la gente sabe a donde va, y como hacerlo.
4 Tiene seguridad.
Tiene el respeto de la mayoría, ha sabido dirigirlos sin problemas y sienten confianza,
3 más no plena seguridad.
Poca gente le tiene confianza, no ha sabido dirigir a su equipo con seguridad, hay
2 dudas de lo que quiere.
Nula confianza y seguridad hacia él por parte de su equipo, graves deficiencias de
1 dirección. 4
MOTIVACION
Su forma de ser y de comunicarse mantienen permanentemente muy motivado a su
5 todo su equipo de trabajo.
Ha sabido mantener elevada y constante la motivación de su equipo, pero en ocasiones
4 no en todos.
3 Hay motivacion, aunque no es en todos y no siempre.
Poca gente esta motivada y de vez en cuando, hay pasividad y actitud negativa en la
2 gente.
1 Su equipo de trabajo se ve sumamente desmotivado hacia su trabajo. 4
SEGURIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA
La limpieza, orden y seguridad (apego a normas y procedimientos ) en el las areas de
5 trabajo que le corresponden son sobresalientes. Lleva record sin accidentes.
Hay limpieza y orden en su/s area/s de trabajo, sin embargo en seguridad se puede
4 mejorar. Lleva buen record sin accidentes.
La inconsistencia en la limpieza, orden y seguridad han povocado de vez en cuando
3 problemas y accidentes, aunque muy leves.
Hay deficiencias notables en limpieza, orden y seguridad, lo que ha llevado a que se
2 den accidentes serios.
La falta de trabajo en este sentido da muy mala imagen de su/s area/s de trabajo y de
1 igual forma ha habido constantes y serios accidentes. 3
CAPACITACION Y DESARROLLO
Mantiene permanente y adecuadamente capacitados y adiestrados a su equipo de
5 trabajo, anticipandose además a las necesidades que haya en éste sentido.
Todos en su equipo de trabajo se mantiene bien capacitados y adiestrados, aunque en
4 ocasiones falta hacerlo mejor y más frecuentemente.
Hace falta un poco de capacitación y adiestramiento, sobre todo en algunas personas
3 de su equipo.
2 Parece que a muy pocos son a los que se preocupa por capacitar y adiestrar.
Hay deficiencias serias en capacitación y adiestramiento en todo su equipo de trabajo.
1 4
ACTITUD Y COLABORACION
En él y todo su equipo de trabajo se aprecia una actitud excepcionalmente plena y
5 permanente de colaboración de servicio.
4 Su equipo de trabajo y él, se ven con buena actitud y colaboración todos los días.
Hay buena colaboración y actitud de servicio en su equipo y en él mismo, aunque no se
3 ve diario así.
En ocasiones se aprecia falta de colaboración entre algunos miembros de su equipo y
2 en él mismo.
Deficiencias notables y permanentes en cuanto a colaboración y actitud de servicio en
1 su equipo y en él mismo. Se perciben envidias y hasta problemas internos. 4
9
2019
SOLUCION DE PROBLEMAS
Encuentra soluciones sorprendentemente efectivas y de forma oportuna a todas y
5 diversas situaciones que se le presentan.
Da soluciones adecuadas y en tiempo a las situaciones y problemas que se le
4 presentan.
Aporta soluciones adecuadas, aunque en ocasiones un poco lento a los problemas
3 que
se presentan.
Ha tomado algunas decisiones equivocadas y en destiempo a los problemas y
2 situaciones que se presentan.
La mayoría de sus decisiones dejan mucho que desear y generalmente cuando ya es
1 tarde. 4
AMBIENTE DE TRABAJO
En todo su equipo de trabajo se aprecia un ambiente de trabajo extraordinario y esto
5 es
así permanentemente.
Hay buen ambiente de trabajo y es constante, todo el mundo parece estar contento.
4
La gente trabaja agusto, dentro de un ambiente de trabajo tranquilo, seguro y
3 confiable.
Hay ocasiones y personas que debido a diversas situaciones han provocado mal
2 ambiente de trabajo.
El ambiente de trabajo en su equipo de trabajo es deplorable, se nota molestia y
1 conflictos constantes. 4
CAPACIDAD PERSONAL
Siempre ha demostrado conocimientos, habilidades y experiencia sorprendentes y
5 excepcionales.
Su capacidad, experiencia y habilidad personal, nunca han dejado lugar a dudas. Es
4 bueno en general.
En alguna ocasión ha demostrado ciertas deficiencias en su capacidad, aunque no es
3 muy notable.
Ha habido varias ocasiones en que su falta de conocimientos, habilidad o experiencia
2 le
ha evitado conseguir los resultados.
1 Denota grandes deficiencias personales y profresionales para llevar a cabo su trabajo. 5
PRODUCTIVIDAD
El evaluado y su departamento demuestran actitud y resultados excepcionales en
5 reduc. de costos y productiv.
Hay buena conciencia del costo y productividad, además de hechos importantes que
4 así lo demuestran.
3 Falta ser más constantes en su esfuerzo por mejrar la productividad y reducir costos.
deficiencias notorias en el aprovechamiento de los recursos de su area, generando
2 costos y baja productividad.
Total falta de administración y aprovechamiento de recursos, provocando elevados
1 costos y la más baja productiv. 3
10
2019
Formato de entrevista del personal.
FECHA DE EMISIÓN: /
/
FORMATO DE ENTREVISTA VERSIÓN: 1 -12/2018
DOCUMENTO CONTROLADO
FECHA:
NOMBRE DEL ENT REVIST ADOR:
I. DATOS PERSONALES E INFORMACIÓN FAMILIAR

NOMBRE DEL ENT REVIST
ADO: CARGO QUE SOLICIT A: GRADO DE INST RUCCIÓN
EST ADO CIVIL: N° HIJOS EDAD
QUE RESPONSABILIDADES T IENE EN SU HOGAR:

NIVEL DE EST UDIOS:
II. INFORMACIÓN LABORAL

EMPRESA DONDE HA
T IEMPO LABORADO CARGO MOT IVO DEL RET IRO / REFERENCIA
LABORADO
HA T ENIDO PERSONAL A CARGO? T IEMPO DE DESEMPLEO ACT IVIDADES DESAROLLADAS DURANT E EST E T
IEMPO
SI NO CUANT AS PERSONAS?
III. INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA

¿CONOCE LA EMPRESA?, ¿QUE INFORMACIÓN T IENE DE
ELLA?
¿POR QUÉ CREE QUE CALIFICA PARA EL CARGO?
¿CUÁLES SON SUS MAYORES FORT ALEZAS?
¿QUÉ ASPECT OS DE SU PERSONALIDAD CONSIDERA QUE

PODRÍA MEJORAR?
¿CÓMO SE VISUALIZA EN UN AÑO ?¿QUE PROYECT OS
T IENE?
¿CUÁL ES SU EST ADO DE SALUD ACT UAL ?
IV. FACTORES
1. APARIENCIA PERSONAL
ALGO DESCUIDADA EN MUY CUIDADOSO EN IMPECABLE EN EL

EN GENERAL LIMPIO Y
MALA DESCUIDADA EL VESTIR Y EN SU ASPECTO, VESTIDO VESTIR,
DE BUENA APARIENCIA
APARIENCIA GENERAL O PERSONA PERSONA
ELEGANTE
11
2019
2.. FORMA DE EXPRESIÓN

HABILIDAD PARA
EXPRESIÓN POBRE, BUENA EXPRESIÓN
CONFUSO NO SE SE DA A ENTENDER SIN EXPRESARSE,
ALGO DISPERSO EN LOGICA, CLARA, HABLA
EXPLICA BIEN GRAN FLUIDEZ DINÁMICO
SUS CON FLUIDEZ
CONVINCENTE
EXPLICACIONES
3. EDUCACIÓN
NO POSEE LA POSEE LOS

FALTA DE EDUCACIÓN POSEE LA EDUCACIÓN CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS
ENTRENAMIENTO BÁSICO NECESARIA, PUEDE NECESARIA PARA EL NECESARIOS Y ESTA EXCEPCIONALES
PARA EL PUESTO MEJORARLA DENTRO PUESTO MEJORANDOLOS CON PARA EL
DE LA EMPRESA MÁS ESTUDIO PUESTO
4. INTERES OCUPACIONAL
DEFINE
HACE HINCAPIE POR
NO TIENE NINGUNO TIENE POCO INTERES DESEA TRABAJAR EN UN CLARAMENTE LO
COLOCARSE DENTRO
PUEDE TRABAJAR EN POR DETERMINADA PUESTO PROPIO DE SU QUE PREFIERE DE
DE SUS
CUALQUIER COSA ACTIVIDAD EXPERIENCIA ACUERDO A SU
CONOCIMIENTOS
ESPECIALIDAD
5. EXPERIENCIA
TIENE CIERTA
EXPERIENCIA, NO SE HA DEDICADO A UN
NO TIENE NINGUNA NO TIENE EXPERIENCIA ES UN VERDADERO
ESPECIFICA HA MISMO TRABAJO, LO
HA TRABAJADO MÍNIMA, CASI NULA ESPECIALISTA
DESEMPEÑADO CONOCE BIEN
DISTINTOS TRABAJOS
6. ESTABILIDAD EN TRABAJOS ANTERIORES

HA CAMBIADO POR
CAMBIO VARIAS VECES
NO CAMBIA DE EMPLEO BENEFICIO
CAMBIOS CONSTANTES DE EMPLEO,
HA CAMBIADO PARA SIN MOTIVO, ECONÓMICO Y
DE TRABAJO SIN MOTIVO DEJANDOSE LLEVAR
MEJORAR PERMANENCIA DESARROLLO,
APARENTE POR OFERTAS
PROMEDIO 2 AÑOS PERMANENCIA 3
INSEGURAS
AÑOS
7. ACTITUD EN ENTREVISTA
SOCIABLE, TRATA A
PROPORCIONA DATOS AMISTOSO, FACILIDAD
UN POCO TIMIDO Y NUEVOS CONOCIDOS
RETRAIDO, ASOCIAL NECESARIOS PERO PARA ESTABLECER
RESERVADO COMO SI FUERA
NO EXCESIVO AMISTAD
VIEJOS AMIGOS
8. POTENCIAL
REGULAR, DESEA BUENO QUIERE EXCELENTE, BUSCA
SUPERIOR, FUERTES
BAJO, ES SUMISO Y NO PROGRESAR SIN PROGRESAR Y SE AUTOREALIZARSE,S
ASPIRACIONES PARA
SE ESFUERZA HACER MUCHO ESFUERZA, NECESITA UPERACIÓN
TODO SU DESEMPEÑO
ESFUERZO ENTRENAMIENTO CONSTANTE.
ASPIRACIÓN
SALARIAL / SUELDO:
MOTIVACION PARA EL CAMBIO

Economica: Problemas con el jefe y/o compañeros de trabajo:
Desarrollo de Carrera: Caracteristicas de las tareas que realiza:
Otros:
OBSERVACIONES
CONCEPT O FINAL : SE ADAPTA AL PERFIL NO SE ADAPTA AL PERFIL
Firma del Firma del

Entrevistador 1 Entrevistador 2
12

PLAN ESTRATEGICO OPCION MOTOS-actualizado

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PLAN ESTRATÉGICO 2017 -

DICIEMBRE DE 2018 IMPORTACIONES CHICLAYO MOTOS SAC

El presente documento constituye la formulación del Plan Estratégico de

I. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

La ubicación se la puede observar en la siguiente imagen satelital:

0-1 Ubicación de la empresa

0-2 organigrama opción motos

3. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA

DEBE SER PESO FORTALEZA DEBILIDAD CLASIF. PONDERADO

¿Nos basamos en valores? 0.1800 X 3 0.5400

Brindamos capacitacion y oportunidad de

Cumplimos los compromisos con nuestros

TOTAL 1.00 3.32

I. EVALUACIÓN DEL MACRO Y MICRO ENTORNO

1. EVALUACIÓN DEL MACRO ENTORNO.

Análisis Externo Mediante Matriz P.E.S.T.

1.1. FACTOR ECONÓMICO

El análisis de las condiciones económicas es de fundamental importancia para el

A. EL PRODUCTO BRUTO INTERNO (P.B.I.)

PBI Y LA DEMANDA INTERNA

PBI POR ACTIVIDADES

PROYECIONES DEL PBI POR SECTORES ECONÓMICOS

En junio de 2019, el volumen de exportación registró una variación de -6,1% respecto a

Respecto a la división entre exportaciones tradicionales no tradicionales. Em ambas divisiones, las

0-3 GRAFICO EXPORTACIONES TRADICIONALES

0-4 GRAFICO DE INFLACION 2018

Fuente: BCR (2019)

El indicador de confianza también estaría afectado por los términos de intercambio ha

Por el contrario, los menores crecimientos se presentaron en Ancash (1,5%),

Tasa de crecimiento anual promedio PBI

0-8 GRAFICO LA ECONOMIA EN LAMBAYEQUE - PBI

El Perú no es particularmente vulnerable a una escalada de las tensiones comerciales

Según información del Banco Central de Reserva, en lo que va del año el

TABLA OFICIAL DEL TIPO DE CAMBIO DEL DÓLAR AMERICANO

En el 2018 se recaudaron S/ 104,590 millones de ingresos tributarios del Gobierno Central

Dicho importe representa S/ 13,884 millones más que en 2017.

El monto reportado representa un crecimiento de 13,8% (en términos reales) de la recaudación, lo

Para la comparación se excluyese lo recaudado por dicho régimen, el crecimiento de la recaudación

El ambiente político / legal, se compone por un conjunto interactuante de leyes,

A. RÉGIMEN MYPE TRIBUTARIO: UN NUEVO RÉGIMEN PARA LOS

También serán incorporados de oficio aquellos contribuyentes que al 31.12.2018

B. APROBACIÓN Y DESAPROBACIÓN DEL PRESIDENTE.

0-10 APROBACION PRESIDENCIAL

1.3. FACTOR TECNOLÓGICO

A. COMERCIO DE MOTOS Y MOTOTAXIS EN EL PERU

Fuente: INEI (2017)

En el 2018, el registro de placas nuevas de motocicletas estuvo liderado por la marca

1.4. FACTOR SOCIAL

En la corriente globalizante de la economía, de la cual no se puede aislar, se

A nivel nacional, el 51,7% se encuentra subempleada, siendo más frecuente los

GRÁFICO 5.4A muestra la población económicamente activa ocupada formal e

0-13 PEA OCUPADA

B. PEA (POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE ACTIVA) LAMBAYEQUE

0-15 GRAFICO POBLACIÓN LAMBAYEQUE

La población Lambayecana va en aumento debido a la migración procedente de las

2. EVALUACIÓN DEL MICRO ENTORNO.

Estos factores son:

0-16 GRAFICO DEL ENTORNO

0-17FICHA TÉCNICA DE MOTO

1.2. Cuantificación de la Demanda

1.2.1. Segmentación de mercado:

Se aplicó segmentación según los criterios que a continuación se explican:

1.3. Mercado Total

Perfil del cliente objetivo: