Introducción

Creo que no sorprendo a nadie si afirmo que entre los múltiples temas
vinculados con la prevención, la gestión y la resolución de conflictos, el
tema de las escaladas ha sido el que mayor atención ha recibido
durante mucho tiempo. Quizás esto está relacionado con dos
cuestiones; por un lado, en la historia de la humanidad los fenómenos
conflictivos más complejos y riesgosos han estado, directa o
indirectamente, conectados con procesos de escalada entre los
diferentes actores. Baste recordar el que probablemente es, hasta aquí,
uno de los momentos más álgidos de la historia vinculada con la
potencial capacidad autodestructiva del ser humano; la denominada
crisis de los misiles cubanos. Por el otro lado, creo que las escaladas han
sido objeto de fervientes investigaciones en virtud de su especial
capacidad para destruir o transformar en inoperantes a una amplia
variedad de métodos pensados y diseñados para solucionar conflictos.

Estas dos razones podrían también explicar el tipo de enfoque que con
mayor asiduidad ha sido usado para el análisis de las escaladas; una
perspectiva vinculada a los conflictos internacionales que presupone la
maldad de este tipo de interacciones.

Pero, a mi parecer, este tipo de orientación ha evitado el surgimiento de

una mayor cantidad de investigaciones que, en primer lugar,
propugnen el análisis de una escalada de corte cotidiano, esto es, un
proceso que suele acompañar a los conflictos que diariamente
enfrentan los ciudadanos de a pie1. Y, en segundo lugar, un conjunto
de investigaciones que no centren su atención en un rechazo frontal de
la escalada.

En el presente trabajo partiré de dos presupuestos; según el primero la

escalada es un proceso más en el ámbito de los conflictos que en
algunos casos tiene como objetivo la búsqueda de la solución. Y
segundo asumiré que ciertas escaladas pueden ser una respuesta
instrumentalmente correcta frente a cierto tipo de conflictos. A partir de
aquí dividiré mi trabajo en tres apartados. En el primero presento y
explicito la clasificación que tomaré como punto de partida de mi
análisis. No es esta una cuestión sencilla porque existe un amplísimo
marco de propuestas. En cualquier caso estoy convencido que esta
clasificación recepta adecuadamente los presupuestos de los que

1 Una excepción importante a esta tendencia es el libro ya clásico de Pruitt &

Kim, Social Conflict: Escalation, Stalemate and Settlement. McGraw Hill, Boston
et altri, 2004, 3ª edición. Los autores presentan la idea de la escalada
doméstica dando cuenta de esta manera de la trascendencia que tienen
estos procesos para las interacciones conflictivas más cotidianas. Véase p. 91
del citado libro.

1
parto. En segundo lugar, consideraré algunos de los riesgos más
importantes que considero pueden producir los procesos de escalada; si
ciertos tipos de escaladas no son per se correctas o incorrectas,
cualquier decisión acerca de su utilización deberá considerar los riesgos
que generan. Hasta donde alcanzan mis lecturas muchos de estos
riesgos no han sido, en mi opinión, debidamente explicitados.
Finalmente, consideraré algunas técnicas que pueden ser utilizadas
para controlar estos riesgos.

I. Escalada y conflicto: tipologías

1. ¿Qué es la escalada del conflicto?

La escalada es un proceso que puede, y suele, plantearse dentro de los

conflictos en virtud del cual los actores usan progresiva y, en principio,
alternativamente recursos de mayor intensidad.

Algunos autores relacionan también la escalada con una segunda

variable; el aumento del alcance de la cantidad de participantes en
el conflicto. Pero, en general suele reconocerse que ambos criterios
están estrechamente relacionados entre sí: “…Change in these two
dimensions often occur together; as more people are mobilized for a
fight, they are able to undertake greater coercive action…”2. Sea
como fuere en lo que aquí interesa centraré mi análisis en el tema de
la escalada por el aumento de la intensidad de los recursos.

En este sentido, al uso de un recurso de intensidad n realizado por un

actor A, le sigue el uso de otro recurso de intensidad n+1 efectuado por
el actor B, y así sucesivamente.

La afirmación según la cual un recurso (R1) es de mayor intensidad que

otro (R2) será entendida aquí en relación a la comparación de las
consecuencias que tienen los respectivos usos: el uso de R1 producirá
peores consecuencias que el uso de R2 para aquél actor frente al que
se usa el recurso. Por ejemplo, sostener que la tenencia de una pistola es

2 Véase L. Kriesberg, Constructive conflict. From escalation to resolution.

Rowman & Publisher, Inc., New York, 2003, 2ª ed., p. 159. En esta misma línea
puede verse también el trabajo de Pruitt & Kim, Social Conflict: Escalation,
Stalemate and Settlement, ob.cit. Una propuesta que sí rechazo es aquella
que vincula indefectiblemente la escalada con la violencia. Por ejemplo, esto
es lo que parece surgir de la siguiente frase de Johan Galtung; “…¿Lleva la
polarización necesariamente a la escalada, es decir, a más violencia al nivel
B?...” donde por nivel B se refiere al tema de la conducta de los actores. Véase
Johan Galtung, Paz por medios pacíficos, Bakeaz y Gernika gogoratuz,
Bilbao/Gernika, 2003. P. 133. Puede ser que esto esté vinculado, en el caso de
este autor, a una noción muy amplia de violencia, como la que él ha
sostenido, que incluiría la “violencia estructural”. Sea como fuere, me parece
que no hay que vincular escalada con violencia.

2
un recurso de mayor intensidad que la tenencia de un piedra significa
que las consecuencias que se seguirían del uso del primer recurso, en
condiciones normales, son peores que las consecuencias que se
seguirían del uso del segundo. O en otro ejemplo, sostener que enviar
una carta documento exigiendo la devolución de dinero a un deudor
es de menor intensidad que iniciar un juicio es suponer que las
consecuencias que para el deudor tiene el envío de la carta
documento son menores que las del inicio del juicio. Por lo tanto, la idea
de intensidad de un recurso que aquí utilizaré se relaciona
conceptualmente con las consecuencias que produce en el otro actor
el uso de dicho recurso.

He sostenido también que la escalada implica en principio un aumento

de la intensidad a partir del uso alternativo de recursos. La razón del
matiz es la siguiente. La idea de alternatividad parece vincular la noción
de escalada con la noción de reacción y/o interacción; el actor A pasa
de usar un recurso de intensidad n a usar un recurso de intensidad n+2
porque el actor B usó un recurso de intensidad n+1 en vez de uno de
intensidad n. Sin embargo, en mi opinión esta alternatividad aunque es
un elemento que generalmente concurre en las escaladas, no es
necesario (no es conceptual). Como analizaré seguidamente esto
depende de dos factores; las condiciones en las que se desarrolla la
escalada y las razones que tiene un actor para escalar un conflicto. En
este sentido, creo que es posible un proceso de escalada aún cuando
el aumento de la intensidad se produce sólo de manera unilateral3.

3
En este punto mi propuesta difiere en parte de la hecha por Pruitt & Kim en su
libro Social Conflict: Escalation, Stalemate and Settlement, op.cit. Para estos
autores existen tres modelos de escalada; el modelo atacante-defensor, el
modelo espiral conflictiva y el modelo de cambios estructurales. El
antagonismo principal conforme a la presentación de los autores se presenta
en los dos primeros modelos. En el modelo atacante-defensor el
comportamiento de, al menos, uno de los actores es un comportamiento
reactivo; unilateralmente uno de los actores escala el conflicto aunque no hay
respuesta de la otra parte la cual, finalmente, reacciona, normalmente, de
manera explosiva (un gran aumento de la intensidad en un único movimiento).
El ejemplo paradigmático de este modelo son los casos de los chicos que
entran en sus colegios con un arma y disparan a todas las personas que se les
cruzan en el camino. El segundo modelo es el caso de la espiral conflictiva. La
característica principal de éste es que hay tanto comportamiento activo
como reactivo en todos los actores del conflicto. Esta bilateralidad, frente al
carácter unidireccional de los primeros, funciona como proceso de
retroalimentación de la escalada. Pues bien, la propuesta de estos autores no
recepta un ámbito explicativo de este tipo de modelos, esto es, hablar de
tipos de escalada es referirse a estos modelos. Pero ellos mismos no son, o no
son presentados, como una consecuencia de una clasificación previa. Por el
contrario, mi propuesta es distinta en el sentido que, la concurrencia de un
modelo u otro no es definitorio de los tipos de escaladas sino una
consecuencia de la clasificación que propondré a continuación, es decir, hay

3
2. Dos criterios para la caracterización de las escaladas

En general existen distintas clasificaciones de las escaladas que

atienden a criterios diversos aunque no siempre resulta clara la manera
en que éstas se relacionan entre sí. No me interesa realizar aquí un
desarrollo pormenorizado de estas clasificaciones. Más bien, creo que a
los efectos de este trabajo lo relevante es tener en consideración dos
criterios de clasificación posibles: (a) el momento de la escalada y (b) el
objetivo de la escalada.

2.1 Según el momento

Según el criterio del momento creo que es posible distinguir dos tipos de
escaladas; aquellas que se producen con anterioridad a un proceso de
resolución del conflicto y aquellas que se desarrollan durante el proceso
de resolución4.

A veces, los procesos de escalada se producen cuando aún los actores

no están inmersos en el proceso de resolución del conflicto. Este tipo de
supuestos pueden darse en dos casos; (a) en los casos en que los
actores no observan la posibilidad de conformar un proceso de solución
del conflicto por lo que intentan obtener su objetivo conflictual de
manera unilateral. O (b) en los casos en los que, aunque las partes no se
reconocen dentro de algún proceso de búsqueda de una solución,
asumen la posibilidad de acceder a él en un futuro. En los dos casos lo
que define el carácter previo de la escalada es que los actores no se
identifican como participantes de un proceso de solución en el
momento de la escalada.

Es importante en este punto no confundir lo que sería una situación

de ‘negociación implícita’, con el caso de ‘no observación dentro
del proceso’ que es el relevante a la hora de analizar los supuestos de
escalada previa. En el caso de la negociación implícita, que fue
desarrollado por Thomas Schelling5, los actores no tienen posibilidades
de intercambiar ofertas o propuestas aunque, a decir del autor, esto
no significa que no estén negociando. Cada uno de ellos orienta su
argumentación y toma decisiones teniendo en cuenta las posibles
elecciones del otro/s actor/es, por lo que implícitamente se
reconocen dentro de un intercambio negocial. En el caso de ‘no
observación dentro del proceso’, aunque tampoco las partes
comunican sus ofertas y/o propuestas, no hay una pretensión de
adecuar su comportamiento al del otro dentro del conflicto.
Precisamente esta falta de pretensión de adecuación es el punto

un fundamento para que en un tipo de conflicto se dé un tipo de escalada y

con ella un modelo atacante-defensor o de espiral.
4 Creo que no siempre se le ha prestado la debida atención en la literatura

sobre escaladas a esta distinción que considero muy relevante.

5 Véase Thomas Schelling, La estrategia del conflicto….

4
 relevante de las situaciones de no observación y no la ausencia de
intercambios expresos o implícitos.

En el segundo de los casos los actores ya están inmersos en un proceso

para la resolución del conflicto. Y es dentro de él que se producen las
escaladas para lograr la conformación de una solución en un sentido
determinado. Un ejemplo paradigmático es cuando dentro del proceso
de negociación los actores se entrecruzan amenazas cada vez más
intensas para lograr que el otro acepte sus ofertas o propuestas.

La diferencia fundamental entre estos dos tipos radica, en mi opinión, en

aquello que está implicado en el inicio de un proceso de resolución por
las partes. Cuando la escalada se produce dentro del proceso ésta
queda constreñida a las reglas que lo rigen. Por ejemplo, si el proceso es
una negociación, sería extraño que alguien iniciase una escalada en
base a la aceptación incondicional y sin concesiones de la totalidad de
sus objetivos en el conflicto6. O en otro ejemplo, si el proceso es un
arbitraje, sería sorprendente que uno de los actores inicie un proceso de
escalada con el objetivo de que el otro actor asuma su oferta y deje de
lado el posible laudo arbitral. O, finalmente, si se trata de una
mediación sería paradójico que uno de los actores escale el conflicto
con la intención de forzar al mediador a que adjudique una solución. En
consecuencia, las escaladas dentro de los procesos de resolución están
limitadas por aquellos linderos que definen el proceso en cuestión.

El enmarque de las escaladas durante los procesos puede

producirse de dos manera diferentes; a partir de las reglas
procedimentales que rigen cada proceso y/o en relación a las
reglas conceptuales que lo definen. Si el proceso de solución está
estructurado (proceso formal) ambos tipos de reglas limitarán el tipo
de escalada. Por ejemplo una regla conceptual de la mediación es,
en mi opinión, la idea de que el mediador no es un actor del
conflicto, lo cual implica, entre otras cosas, que los recursos del
mediador (por ejemplo, su dinero) no están disponibles a los efectos
de avanzar hacia una solución. En este sentido, sería sorprendente
que un actor pretendiese escalar en la mediación con el objetivo
de implicar los recursos del mediador. Pero, también las reglas
procesales enmarcan las escaladas durante el proceso. Si se asume
que una regla procesal de la mediación es que el mediador no
puede presentar una propuesta para la solución del conflicto,
entonces escalar para lograr que el tercero proponga un acuerdo
sería pragmáticamente contradictorio. Por otro lado, si el proceso
no está estructurado (proceso informal) o lo está de una manera

6La negociación implica aceptar la posibilidad de hacer concesiones (no que

de hecho se hagan). No hay que confundir esta situación con el uso
estratégico de ofertas de todo o nada. He defendido la necesidad de estan
no confundir estos dos aspectos en Raúl Calvo Soler, La negociación con ETA.
Entre la confusión y los prejuicios. Gedisa, Barcelona, 2006.

5
 muy básica, las reglas conceptuales adquirirán una mayor
trascendencia.

Por supuesto, una escalada dentro de un proceso de resolución puede

conducir a la ruptura de éste. Y, en el mismo sentido, una escalada
fuera del proceso de resolución puede conducir a la constitución de
éste. Consecuentemente, una escalada fuera del proceso de
resolución puede derivar en una escalada dentro del proceso y
viceversa.

2.2 Según el objetivo

El segundo de los criterios es aquél que considera el tema del objetivo

por el cual los actores escalan el conflicto. Pero, para mostrar el
alcance que pretendo darle a esta caracterización me parece que es
importante presentar previamente la distinción entre los conceptos
siguientes: solucionar un conflicto, resolverlo y disolverlo.

Entiendo por solución de un conflicto a la finalización de éste, es decir, a

la superación de la incompatibilidad de objetivos entre los actores. La
solución de un conflicto puede devenir de dos maneras diferentes:
mediante la resolución del mismo, esto es, la consecución de un
acuerdo entre las partes, o a través de la disolución de éste, es decir
mediante la eliminación de alguno de los elementos que son necesarios
para el mantenimiento del conflicto. Por ejemplo, la eliminación, sea
voluntaria o no, del objeto del conflicto (se destruye el cuadro objeto de
controversia o se dona a una asociación benéfica) o la eliminación del
actor (por ejemplo, logrando que no pueda participar en la compra-
venta de un inmueble mediante su inhibición judicial) suponen la
solución del conflicto por disolución.

Si se toma en consideración esta distinción, entonces se pueden

considerar tres tipos de escaladas según el objetivo: las escaladas que
buscan la resolución, las que buscan la disolución y las que no buscan la
solución del conflicto7.

Un primer tipo de escalada es aquella que es utilizada por los actores

del conflicto con la intención de modificar el comportamiento del
otro/otros actores. Esta modificación tiene algún objetivo vinculado con
la resolución del conflicto. Denominaré a estas escaladas ‘escaladas
constructivas’8, en el sentido, de que los actores usan instrumentalmente

7 La terminología varía de una manera importante (positivas-negativas,

deliberativas-compulsivas, etcétera) y no siempre es claro que se refieran
exactamente a la misma distinción.
8 Creo que éste no es exactamente el concepto clásico. Pero esto es así

porque en la literatura al uso no se hace la distinción entre resolver, disolver y

no solucionar.

6
este proceso a los efectos de conseguir la construcción de un acuerdo
para la resolución del conflicto.

El segundo tipo de escalada es aquella que se utiliza por los actores del
conflicto con la intención de disolverlo, esto es, de lograr la solución del
conflicto mediante la eliminación de alguno de los elementos que
conforman el conflicto (el otro actor, el objeto, etcétera). Denominaré a
este tipo de escaladas ‘escaladas de disolución’. La escalada de
disolución se asemeja a la escalada constructiva en que en ambos
casos los actores tienen un objetivo vinculado con la solución de la
situación de conflicto, aunque éste difiere en los dos tipos de escalada
(resolver, disolver). Consecuentemente, las escaladas de disolución son
también susceptibles de un juicio de racionalidad instrumental (por
ejemplo, se puede decir que “la disolución es instrumentalmente
adecuada para la solución de este conflicto”).

Creo que es importante especificar que la noción de ‘eliminación’

no se agota en la eliminación física. Por ejemplo, lograr la
inhabilitación de un actor de forma tal que su participación en el
proceso devenga difícil o casi improbable es también un ámbito de
disolución. Esta inhabilitación puede ser alcanzada de diferentes
maneras; desde el plano estrictamente jurídico hasta un plano
meramente fáctico. Lo importante en cualquiera de estos casos es
que el proceso de eliminación conduce a la retirada o desistimiento
del otro actor del conflicto.

Una propiedad importante que se deriva de la caracterización de estos

dos tipos de escaladas en términos de instrumentos o medios, es que es
posible juzgar en qué medida y bajo qué condiciones la escalada es un
medio adecuado para la consecución del objetivo en cuestión. Dicho
en otros términos, es posible establecer un juicio de corrección del uso
de la escalada bajo parámetros de la racionalidad instrumental.

El tercer tipo de escalada es aquel en el que los actores aumentan la

intensidad del conflicto, pero no porque busquen la consecución de un
objetivo de solución, sino por la propia escalada. En este sentido, no hay
una razón ulterior para escalar el conflicto que el mero hecho de que el
otro actor lo ha escalado: el actor A aumenta la intensidad porque el
actor B la ha aumentado, y el actor B la aumenta porque A la ha
aumentado. Denominaré a este tercer tipo de escalada ‘escalada
destructiva’. La caracterización como destructiva pone de manifiesto
que, en última instancia, si la única razón para escalar es la escalada
misma, el único objetivo final posible en esta interacción será la
destrucción del adversario; si la única razón para escalar es que el otro
escala y viceversa, el único resultado final de un proceso iterado de
estas características es la destrucción de uno o de los dos actores del
conflicto. Pero, esto es así por razones indirectas. En general, muchos de
los autores que hablan sobre escaldas o conflictos destructivos ponen el

7
acento en el tema del daño que un actor pretende provocar sobre el
otro9. Esta caracterización permite distinguir los casos en que la
destrucción del adversario es instrumentalmente funcional al objetivo
(de disolución) y los casos en que esa destrucción es un fin que resulta
de considerar la escalada como un objetivo en sí mismo (destrucción).
En mi opinión, esta distinción es muy importante porque, como analizaré
posteriormente, establece diferencias respecto a los riesgos insitos en
cada escalada y a las técnicas que pueden utilizarse para neutralizar
estos riesgos.

La escalada destructiva y la escalada de disolución pueden,

contingentemente, tener un mismo resultado final; la eliminación del
adversario. Pero, existen dos diferencias importantes entre ambos
supuestos; (1) mientras que la única forma en que puede desarrollarse
una escalada destructiva es a través de la eliminación del adversario,
en la escalada por disolución esto no es así; se puede, por ejemplo,
escalar para eliminar el objeto del conflicto y no al adversario. Y (2)
mientras que la escalada por disolución es instrumentalmente racional
la escalada destructiva no responde a estos parámetros de
racionalidad. En este sentido, aquel que escala destructivamente lo
hace de manera compulsiva o no deliberativa, esto es, sin que medie
un proceso de deliberación que conduce a la toma de la decisión.

Es importante, de todas maneras, matizar esta última afirmación en el

siguiente sentido; cuando afirmo que en la escalada destructiva no hay
procesos deliberativos me refiero a que, en última instancia, el único
motivo o razón que el sujeto tiene en consideración para decidir sobre
la escalada es si el otro actor está o no escalando el conflicto. Por el
contrario, en la escalada de disolución la decisión de eliminar al
adversario es el resultado de un proceso de ponderación de diferentes
razones y/o motivos que concluyen en la decisión según la cual el mejor

9 En general la utilización de la acepción escalada destructiva ha estado

vinculada al tema del uso de la violencia en la escalada o de la aceptación
de ésta como un recurso para conseguir los objetivos dentro de un conflicto.
Un ejemplo de esta forma de reconstruir el concepto de escalada destructiva
es L. Kriesberg, Constructive conflicto. From escalation to resolution, ob. cit. ,
pp. 159 y ss… Ahora bien, en mi opinión esta caracterización plantea
diferentes inconvenientes. Quizás el más importante de estos sea que no
permite distinguir en toda su extensión la diferencia entre la escalada
destructiva compulsiva y la escalada destructiva de corte instrumental. Por
ejemplo, aunque Kriesberg presenta la distinción entre lo compulsivo y lo
instrumental, el hecho de haber fijado su atención en el tema de la violencia,
acaba desfigurando la primera de estas distinciones. En mi opinión, y como
insistiré en este trabajo, el punto de la violencia con ser relevante lo es en
menor medida que la cuestión de para qué usan la escalada violenta,
especialmente en lo referente al diseño de estrategias de estabilización.

8
o único medio para superar el impas del conflicto es eliminar al otro
actor.

Una cuestión relevante de la escalada destructiva es que, así

planteada, adolece de cualquier juicio de corrección, al menos, en
términos instrumentales; dado que no hay un fundamento instrumental
de este tipo de escalada, nada se puede decir acerca de cuándo es o
no correcto usarla para conseguir ciertos fines.

Creo que esto último se pone de manifiesto en el hecho de que si

durante la intervención en una escalada destructiva el operador
intenta reconstruir un argumento de corte instrumental (“este no es el
mejor medio para avanzar en la solución de este conflicto”), la
respuesta de aquél que escala destructivamente será: “no importa
porque él está escalando el conflicto”. Dicho en otros términos, esto
no es relevante porque no es lo que está buscando con su escalada.

Ahora bien, la ausencia de juicios de corrección instrumental en las

escaladas destructivas no obsta para que puedan aparecer otro tipo
de argumentos vinculados con la valía de este tipo de procesos. Creo
que estos argumentos pueden ser de dos tipos:

(a) aquellos que implicarán una referencia hacia la corrección del

objetivo (por ejemplo, ‘no es aceptable moralmente la violencia
o la destrucción del otro’).
(b) aquellos que, previa asignación de un objetivo genérico que
‘debe’ ser perseguido por las partes (la resolución del conflicto),
apelan a la falta de idoneidad de cualquier escalada
destructiva.

Pero, obviamente estos juicios son radicalmente distintos a los que cabe
considerar en los otros dos casos.

En el caso de las escaladas constructivas el análisis de la escalada pasa

por un juicio de corrección en referencia al fin que las define; la
escalada es adecuada o no para la consecución de un acuerdo. Es
cierto que es posible emitir un juicio de corte moral en la escalada
constructiva, pero creo que en estos casos éste está referido
fundamentalmente al tipo de acuerdo que se pretende conseguir y no,
directamente, al uso de la escalada como un medio para su
consecución. Por ejemplo, cuando se afirma que el acuerdo que se
pretende es inmoral o injusto. En este sentido, la escalada constructiva
no es correcta o incorrecta per se sino en relación a la situación y al
contenido del acuerdo que se pretende obtener.

Por su parte, en las escaladas de disolución el juicio de estos procesos

puede ser instrumental o moral. Se puede aseverar que una escalada
de disolución no es el mejor medio para conseguir la eliminación de

9
cierto elemento del conflicto o se puede aseverar que la eliminación de
un determinado elemento por el proceso de escalada no implica la
disolución del conflicto (por ejemplo, cuando se dice que pretender
eliminar a un actor del conflicto no lo disuelve dado que los hijos de éste
tomarán su lugar en la contienda). Pero también es posible establecer
un juicio en virtud del cual la eliminación del conflicto no es un fin
idóneo dado un conjunto de parámetros valorativos que se deben
sostener.

Por último, en el caso de la escalada destructiva creo que el juicio sólo

puede ser de corte moral. Esto, como he indicado antes, puede darse
de dos maneras diferentes: mediante el rechazo directo de cualquier
acción de destrucción del adversario o mediante la valoración positiva
de un objetivo de resolución que debe ser (juicio moral) perseguido
indefectiblemente por aquellos que participan del conflicto.

Creo que si se asumen estas consideraciones, se potencia una

perspectiva de la escalada que entiendo es relevante; la escalada
constructiva, y en parte la escalada de disolución, no son por si mismas
ni acertadas ni erradas, sino que son un instrumento más de los procesos
de solución de conflictos como pueden serlo la tercerización, la
triangulación, las promesas, las amenazas y tantos otros elementos que
pueden ser usados estratégicamente por las partes. En este sentido,
pienso que muchas veces cuando se ataca a la escalada se
confunden las tipologías y esto hace que no se alcance a observar la
trascendencia estratégica que puede tener este instrumento.

Finalmente, considero que es relevante señalar tres cuestiones en

referencia a esta clasificación.

En primer lugar, creo que hay que destacar que al reconstruir de esta
manera la distinción no hay una diferencia entre las tres escaladas que
esté vinculada con la intensidad en la que se desarrolla el conflicto, esto
es, cualquiera de las tres escaladas puede producirse en un escenario
de intensidad baja, en uno de media o en uno de alta. Esta aclaración
es importante porque es común que, a veces incluso de manera no
expresa, se tienda a equiparar las escaladas destructivas con las
situaciones de alta intensidad en el conflicto. Es cierto que, si la
escalada destructiva se sustenta en la propia escalada
(retroalimentación), las posibilidades de que ésta conduzca a una alta
intensidad son mayores que en los otros dos tipos. Pero, esto no
contradice el hecho de que sea posible una escalada destructiva de
baja intensidad.

La segunda cuestión está relacionada con la relación entre tipos de

escaladas, por un lado, y la distinción entre conflictos objetales y
actorales, por el otro lado. La propiedad de objetal de un conflicto

10
pretende poner de manifiesto que la incompatibilidad en la que se
sustenta la relación conflictual está directamente relacionada con
aquello que los actores quieren. Por el contrario, cuando se hace
referencia a la condición de actoral de un conflicto lo que se afirma es
que el conflicto versa, no sobre lo que quieren las partes, sino sobre
quiénes son las partes en el conflicto. Por ejemplo, este es el caso
cuándo en un divorcio lo relevante no es lo que quiere una de las partes
sino el hecho de que sea él/ella quien lo quiere. En este último caso un
cambio del actor que defiende el objetivo hace que el conflicto
desaparezca o, al menos, se transforme en un conflicto centrado en los
objetivos. Pues bien, así planteada la distinción me parece que es
importante no confundir lo actoral con lo destructivo. Una escalada
destructiva no tiene una relación de implicación con la condición de
actoral del conflicto. El punto de la escalada no es quién escaló, o
mejor dicho, no tiene por qué estar vinculado con quién es la persona
que aumentó la intensidad, sino con el mero hecho de haber escalado.
Es cierto, que el carácter actoral puede potenciar la escalada
destructiva mientras que el carácter objetal puede favorecer el
desarrollo de escaladas constructivas. Pero, esto no significa que detrás
de todas escalada destructiva haya un conflicto actoral ni que todo
conflicto actoral devenga ineludiblemente en una escalada
destructiva.

La tercera, y última de las cuestiones, es la referida al rol de la

interacción en la definición de la escalada aquí presentada y sobre la
que algo adelanté ya en el primer apartado de este trabajo. Podría
cuestionarse que en este análisis se ignora o minusvalora el papel que
cumple la interacción en estos procesos, especialmente en los casos de
la escaladas constructivas y de las de disolución10. En este sentido,
cabría objetar que estoy viendo a la escalada desde un punto de vista
unilateral, es decir, a partir del aumento de la intensidad por parte de
sólo uno de los actores. Si esto es así, seguiría la objeción, no se está
observando adecuadamente la trascendencia de la respuesta del otro
actor y su incidencia en la reacción de aquél que escala el conflicto.

Creo que una apreciación de este tenor puede ser contestada de la

siguiente manera. No dudo que todo proceso de escalada está
relacionado, de alguna forma, con el tema de la interacción de los
actores. El problema creo que radica en el concepto de interacción
que se defiende. Y aquí caben dos posibilidades; la interacción como
reacción o la interacción como reacción que implica el aumento de la
intensidad.

10
O dicho en la terminología ya presentada de Pruitt & Kim, se sobrevalora el
rol de los modelos de escalada atacante-defensor frente a los modelos de
conflictividad circular. Pruitt & Kim, Social Conflict: Escalation, Stalemate and
Settlement, op.cit

11
En el primer de los sentidos, no me parece acertada la afirmación según
la cual para que haya escalada es necesario que el otro actor
reaccione. O dicho en otros términos, la omisión de una respuesta por
parte de aquel actor que sufre el aumento de la intensidad no es una
condición suficiente para que la escalada se estabilice o desaparezca.
Por lo tanto, creo que no hay razones para suponer que aquél que
escala asumirá algo como lo siguiente: “como él no respondió al
aumento de la intensidad, pararé la escalada del conflicto”. En mi
opinión, la única condición de estabilización o desaparición en los casos
de la escalada constructiva y de disolución es precisamente la
consecución del objetivo que sirve como fundamento de cada una de
estos procesos (la constitución del proceso de resolución y la
eliminación de uno de los elementos). Consecuentemente de la omisión
del otro actor no se sigue necesariamente el cese de la escalada y, por
lo tanto, no se requeriría la interacción para entender el proceso de
escalada.

Este es el caso señalado por Pruitt & Kim de los chicos que después de un
tiempo de ser presionados por sus compañeros sin generar respuesta, acaban
reaccionando con un único movimiento de alta intensidad y entran en sus
colegios armados matando a todo aquél que se cruza en su camino.

Por supuesto, en un sentido diría casi trivial si la inacción de aquél sobre

el que recae la escalada es vista por parte de quien la propicia como
una reacción no admisible, ésta inacción podría servir como
justificatoria de un nuevo aumento de la intensidad. Sólo en este último
sentido cabría afirmar que toda escalada implica la interacción. Pero,
cabe insistir que esta posibilidad depende de interpretar la omisión en
términos de una respuesta.

En el segundo de los sentidos (la escalada requiere del aumento de

intensidad del otro actor) la respuesta me parece aún más clara. Si lo
que se entiende por interacción es el aumento de la intensidad, el único
caso que requeriría de la interacción sería, por definición, la escalada
destructiva. Pero, es perfectamente factible una escalada constructiva
o de disolución en donde el otro actor no responde aumentando la
intensidad del conflicto11. En estos casos no sería verdad que si uno no
quiere, no hay escalada. Cuestión distinta es que la respuesta del otro
actor (en un modelo bilateral) condicionará el grado de intensidad del
siguiente movimiento. Si la escalada del actor A comienza con un nivel
n y el actor B no responde, entonces el actor A tiene margen para
decidir el grado de intensidad que aumentará en el siguiente
movimiento. Por el contrario, si la respuesta del actor B es de intensidad

11
Esto es, podemos encontrar tanto los modelos atacante-defensor como
circular conflictivo en los casos de las escaladas constructivas y de disolución
indistintamente.

12
n+2, esto condiciona indefectiblemente la respuesta de A ya que se ve
compelido a subir en la intensidad por encima de n+2. Pero, esto nada
dice acerca de la necesidad de la interacción para el proceso de
escalada12.

Se puede resumir lo hasta aquí señalado en la siguiente tabla:

Objetivo Tipo Juicio

Constructivas Acordar Deliberada Instrumental
De disolución Eliminar Deliberada Instrumental/Moral
Destructivas Escalar Compulsiva Moral

3. Tipos de escalada

Si se toma ahora en consideración los dos criterios y se combinan,

resultarán los siguientes tipos de escaladas:

Previas Durante
Constructivas 1 2
De disolución 3 4
Destructivas 5 6

1. Escaladas previas constructivas.

Ya he indicado anteriormente que la característica principal de las

escaladas previas es la falta de reconocimiento, por parte de los
actores, de su condición de participantes en un proceso de resolución.
Ahora bien, si la escalada constructiva apunta a la resolución y la
escalada previa es anterior al proceso, me parece que las escaladas
previas constructivas apuntan a elementos vinculados con la
conformación de ese proceso de resolución. En este sentido, en las
escaladas previas constructivas no hay una relación directa entre la
escalada y el acuerdo, sino que la relación está mediatizada por el
tema de la conformación del proceso de resolución.
Consecuentemente, las escaladas previas constructivas suelen
edificarse en torno a dos tipos de objetivos. Por un lado, están aquéllas
que buscan conducir al otro actor del conflicto hacia un proceso de
resolución que él no acepta o considera.

Un ejemplo paradigmático de este tipo de situaciones son los

problemas de falta de conciencia o legitimación. Entiendo que un

12
Debo a las preguntas de María Ines Suarez el haberme forzado a reflexionar
sobre esta cuestión. Aunque queda totalmente exculpada respecto a posibles
errores en la respuesta.

13
 problema de falta de conciencia o de legitimación es aquel en el
que uno de los actores, aunque reconoce la relación conflictual con
otro, no le concede a éste último la condición de actor en un posible
proceso de búsqueda de una solución para el conflicto. Esta
ausencia de reconocimiento puede deberse a múltiples razones;
porque considera que no tiene las habilidades necesarias para
buscar una solución (por ejemplo el conflicto de un padre con su hijo
en el que el primero asume que el segundo no sabe en realidad lo
que le conviene) o porque considera que el otro no tiene la
legitimidad suficiente como para participar de ese proceso (por
ejemplo cuando se considera que el otro es una persona inmoral o
poco confiable como para participar del proceso de solución del
conflicto) En estos casos, la respuesta de aquél que se ve privado de
reconocimiento es proceder a la escalada del conflicto con la
intención de que el aumento de la intensidad haga revisar al otro
actor su negativa a favor de la constitución de un proceso de
resolución.

Por el otro lado, están los supuestos en los que los actores, aunque
identifican el comienzo del proceso, lo que buscan es entrar en él con
una mejor posición a partir del uso de la escalada previa.

Muchos actores inician el proceso judicial no con la intención de

apartarse de un proceso negocial sino intentando condicionarlo en el
sentido de que cuando este comience ellos estén mejor situados.

2. Escaladas durante el proceso constructivas.

Por su parte las escaladas constructivas durante el proceso conforman,

como señaló tempranamente Thomas Schelling, la cara coercitiva del
intercambio de ofertas o propuestas para la resolución del conflicto; los
actores buscan conseguir ciertas concesiones del otro mediante la
imposición de mayores costes potenciales en caso de una negativa. En
palabras del propio autor:

“…Escalation is the coercitive side of bargaining in which the fear of

even greater cost imposition motivates states to concede…”13

3. Escaladas de disolución previas.

Muchas veces la gente que se encuentra en un conflicto no alcanza a

ver la posibilidad de resolverlo mediante alguno de los múltiples
métodos que existen a tales efectos. Christoper Moore14 identificó este

13 Thomas Schelling, Arms and influence, 1966

14 Christopher Moore. El proceso de Mediación. Métodos prácticos para la
resolución de conflictos. Granica, Barcelona, 1995. Para ser más preciso, en el
mencionado libro lo que hacer Moore es presentar una lista de posibles causas
de la ausencia del punto de madurez sin mayor explicación al respecto.

14
fenómeno como la ‘falta de madurez del conflicto’. Las razones de que
esto ocurra pueden ser múltiples y variadas pero, a modo meramente
de ejemplo, se pueden señalar las siguientes; una restricción temporal
que hace inviable cualquier proceso para la resolución, la existencia de
fuertes dificultades para individualizar quiénes son los otros actores del
conflicto, una firme convicción acerca de la falta de confiabilidad de la
otra parte o un reconocimiento manifiesto de la incapacidad de
influenciarse mutuamente. Estos factores, entre otros, conducen a que
uno o los dos actores estén desincentivados a la hora de asumir la
búsqueda de un proceso de resolución del conflicto.

A veces esta desincentivación es suficiente como para que uno o los

dos renuncien; el conflicto se soluciona por la renuncia de uno de los
actores el cual no está dispuesto a defender la consecución de sus
propios objetivos. En estos casos, no hay un proceso de escalada
porque uno de los actores se auto elimina de la interacción conflictiva.

Un caso claro creo que sería aquél en donde hay una fuerte
asimetría de poder que hace que el actor manifiestamente débil
renuncie a la defensa de sus objetivos conflictuales.

Pero, también puede ser que uno de los actores, si bien asume que no
están dadas las condiciones para el inicio del proceso de resolución del
conflicto, crea que cuenta con los recursos suficientes como para
proceder a una escalada que tiene como objetivo la eliminación de
uno de los elementos constitutivos del conflicto. Este último es el caso
típico de una escalada previa de disolución.

Creo que un ejemplo de este tipo de situaciones es la contra-cara

del ejemplo anterior. En las relaciones claramente asimétricas el
poderoso, si es que el débil no asume la renuncia a sus objetivos,
puede proceder a escalar el conflicto con la intención de eliminar
algún elemento de la contienda. Por ejemplo, supongamos un
conflicto entre dos compañías áreas claramente asimétricas. Ambas
empresas compiten por la ampliación de su cuota de mercado en
relación a la que hasta ahora ocupó una tercera empresa que
quebró. La empresa que cuenta con mayor poder no considera
viable un proceso de negociación sobre esa cuota dada la
diferencia de poder que media entre ellas. Por el contrario, la
empresa más débil cree que tiene suficientes recursos como para
acceder a una parte de esa cuota de mercado vacante. La
empresa poderosa inicia un proceso de escalada encaminado a
lograr la eliminación de la competencia en esa cuota de mercado;
comienza ofertando millas y/o baja los precios del pasaje a la espera
de que la competencia no pueda aguantar la escalada. Si la
empresa pequeña aguanta la andanada, la empresa grande seguirá
ejerciendo presión y escalando el conflicto incluso yendo más allá de
la cuota de mercado vacante. Finalmente, podría ser el caso que la
empresa decida lanzar un OPA hostil para quedarse con la propia

15
 empresa pequeña, logrando así la eliminación del adversario en el
conflicto.

4. Escaladas de disolución durante el proceso.

En mi opinión las escaladas de disolución durante el proceso suelen

darse en dos casos: en el primero, el actor que escala no le otorga
ningún tipo de viabilidad al proceso en el que se encuentra. De hecho
para ser coherente con la definición presentada anteriormente, este es
un caso de escalada de disolución previa al proceso, en el sentido de
que este actor no asume su condición de participante aún cuando
desde un aspecto meramente formal participa del proceso en cuestión.
En estos casos lo que suele ocurrir es que aquél que está en la escalada
y que no asume el proceso usa estratégicamente su supuesta
participación para asegurar el éxito de la escalada.

El segundo caso me parece más claro. En éste, el proceso comenzó

efectivamente con la asunción de la condición de participantes de
ambos actores, pero en algún momento se produjo un cambio que
condujo a la ruptura del punto de madurez, es decir, algo cambia
durante el proceso que hace que los actores o el actor deje de
observar la posibilidad de la resolución y empiece a considerar que la
única solución viable es la eliminación de algún elemento de la
contienda.

Hace algún tiempo participé en un caso en el que dos socios,

propietarios de una importante empresa papelera, habían llegado a
un punto en el que no podían seguir trabajando juntos. Las disputas y
problemas que habían surgido durante los últimos años habían hecho
inviable la continuidad de ambos dentro de la empresa. Al inicio del
proceso mi cliente estaba convencido de que podría influir en su
socio con el objetivo de lograr que le vendiese sus acciones. Lo que
no sabíamos entonces es que el otro socio tenía exactamente la
misma expectativa aunque, a diferencia de mi cliente, no la había
hecho expresa. El proceso de negociación comenzó con ofertas y
contra ofertas de compra-venta. Pero, pronto empezaron a darse
cuenta de que lo que estaba en juego para cada uno de ellos no
era el precio de compra o el precio de venta sino la ineludible
necesidad de quedarse con la empresa costase lo que costase.
Después de múltiples intentos mi cliente empezó a comprender que
no contaba con la capacidad de influir en su socio como él había
pensado. Casi imperceptiblemente mi cliente pasó de intentar
quedarse con la empresa a escalar el conflicto con el objetivo de
lograr que bajo ninguna condición su socio se quedara con ella. Este
último objetivo pasó a individualizarse en la firme convicción de mi
cliente de que la única solución posible era la eliminación de la
propia empresa.

5. Escaladas previas destructivas.

16
He sostenido anteriormente que las escaladas destructivas se
conforman a partir del único razonamiento de que el otro está
escalando el conflicto. En este sentido, una escalada destructiva
requiere, como mínimo, el convencimiento de aquél que aumenta la
intensidad de que el otro ya ha escalado el conflicto. Y digo
‘simplemente el convencimiento’ porque una escalada destructiva
puede ser el resultado de un mal entendido, de una falta de
información o de un error de cálculo. Puede ser que el que decide
escalar destructivamente conciba como escalada un movimiento que
de hecho no es visto como un aumento de la intensidad por aquél que
lo realizó. O, también puede ser el caso en que si bien efectivamente el
otro escaló, su intención era desarrollar una escalada constructiva. De
todas maneras insisto que, en mi opinión, lo que hace destructiva a una
escalada no son las razones por las que el otro inició el proceso, sino la
manera en que responde aquél que es objeto del aumento de la
intensidad. Por supuesto, si el actor que actuó inicialmente responde a
la escalada del compulsivo asumiendo también la escalada
destructiva, ésta se habrá consolidado en la interacción conflictual
entre los dos actores. Por el contrario, si alguien le hace ver que no era
la intención del otro actor escalar o que lo hizo pensando en la
consecución de un proceso de resolución, podrá lograrse la
neutralización de la escalada destructiva.

Ahora bien, el paso que media entre estar convencido de que el otro
escaló y asumir que hay que escalar destructivamente puede verse
favorecido por diferentes factores. La concurrencia de éstos podrían, en
mi opinión, explicar por qué bajo ciertas condiciones los actores están
más predispuestos a escalar destructivamente cuando el otro aumenta
la intensidad y no a asumir una escalada de disolución o, incluso,
constructiva. Es obvio que estos factores pueden ser múltiples y muy
variados; desde el problema de la personalidad del propio actor
pasando por patrones de prestigio o culturales hasta cuestiones
meramente contingentes como tener un mal día o encontrarse mal en
el momento en que se produce la reacción. No me ocuparé aquí de
este importante abanico de posibilidades y simplemente presentaré un
posible factor; la falta de punto de madurez acompañada de las pocas
posibilidades para la disolución del conflicto.

Ya he indicado previamente que un factor que en mi opinión es clave

para comprender por qué se escala en post de la disolución es la
ausencia del punto de madurez del conflicto o la convicción del actor o
actores de su ausencia. Cuando ocurre esto, y las partes tienen los
recursos suficientes como para intentar eliminar alguno de los
elementos, responden estratégicamente con una escalada de
disolución. Pero, el problema se plantea cuando ni tan siquiera resulta
asumible la posibilidad de disolver el conflicto.

17
Si los actores no cuentan con los recursos suficientes como para intentar
disolver el conflicto y la permanencia en el conflicto no es una opción
(lo cual no tiene que presuponerse) quedan dos alternativas; (a)
renunciar a la defensa de sus objetivos o (b) hacer de la escalada el
único fundamento de la interacción. Y, en este último caso, según lo
apremiante o preeminente que sea la defensa del objetivo, está servido
el escenario para una escalada destructiva.

Quizás la pregunta que puede presentar este último planteamiento sea

la siguiente; ¿puede alguien no tener recursos para disolver pero si para
iniciar una escalada destructiva? Creo que la respuesta es afirmativa si
se tiene en cuenta, por un lado, que lo único que requiere la escalada
destructiva es que el fundamento se agote en la propia escalada. Y, por
el otro lado, que, como ya he expresado anteriormente, en esta
clasificación no hay una relación entre intensidad del conflicto y tipo de
escalada. En este sentido, puede ser que un actor no cuente con los
recursos como para lograr la eliminación de un elemento del conflicto
pero cuente con los recursos suficientes como para sostener en el
tiempo la escalada con el único objetivo de aumentar la intensidad del
conflicto.

En mi opinión muchos casos de terrorismo en el mundo están

vinculados con este factor. Por ejemplo, me resulta realmente difícil
de aceptar que los dirigentes de un movimiento terrorista como ETA,
puedan seguir considerando sus acciones como instrumentalmente
adecuadas para lograr la independencia del País Vasco. Creo que
un análisis estratégico de la situación concluiría indefectiblemente
con la afirmación según la cual ETA no cuenta con el poder suficiente
como para lograr este objetivo a través de sus acciones (lo cual
nada dice acerca del daño y del dolor que pueden generar) Pero,
además tampoco cuentan con los recursos suficientes como para
lograr la eliminación del adversario; no parece de recibo sostener
que el objetivo final es la eliminación, por ejemplo, del Estado
español y del Estado francés. En este contexto, me parece que la
respuesta más acertada a la pregunta de por qué continuando
intentando escalar el conflicto, es que lo hacen por la escalada
misma, esto es, por la dinámica destructiva.

4. Escaladas durante el proceso destructivas.

Las escaladas destructivas durante el proceso suelen ser el resultado de

una mala administración de la escalada constructiva. Es difícil que éstas
aparezcan directamente en el intercambio, salvo en los casos en donde
el proceso de resolución es visto por aquel actor que inicia la escalada
como una mera ficción; no le atribuye credibilidad al proceso. Con lo
que en realidad estamos en una escalada previa al proceso en el

18
sentido de que el actor no asume los parámetros que definen el camino
hacia la resolución.

Cuando se empieza una escalada constructiva dentro de un proceso

de resolución es importante evaluar, no sólo el objetivo de la escalada,
sino en qué medida los costes que se derivan de ésta no conducirán a
la ruptura del proceso de resolución. Este cálculo no es siempre sencillo,
y el intento de realizarlo una vez se está dentro de la escalada suele ser
engañoso. En la escalada constructiva, cuando no se hizo el cálculo de
manera previa, cada paso nos aleja más de la consecución del
objetivo (aleja los beneficios al aumentar los costes de escalar) pero, a
la vez, se hace más necesario el aumento de la intensidad (al aumentar
los costes de la escalada el objetivo a conseguir es cada vez mayor
porque incluye ahora los costes de lo hasta aquí escalado). Volveré
seguidamente con más detalle sobre este efecto de las escaladas.

Un ejemplo de este tipo de situaciones es el famoso juego de la

escalada presentado por Howard Raiffa. En él se realiza una subasta
por una cantidad de dinero, pero con la peculiaridad de que toda
oferta se paga, sea o no ganadora (por ejemplo si oferto 100 en la
primera y otro oferta 110 y yo contra oferto con 120, entonces tengo
que pagar los 100 de la primera más los 120 de la segunda). Cuando
los postulantes comienzan a ofertar lo hacen con la intención de
conseguir el dinero. Su beneficio es el resultado de restar la oferta a la
cantidad subastada. Pero, en el momento en que los postulantes
comienzan a sumar sus propuestas por la interacción con otros
puede, y en la práctica suele, ocurrir que el resultado de la sumatoria
es superior al monto total subastado. A partir de aquí las sucesivas
ofertas no se efectúan con el objetivo de conseguir beneficios sino de
reducir las pérdidas15.

En los procesos de escalada constructiva ocurre algo similar; como toda

aumento de la intensidad implica costes para ambas partes (para uno
el coste del uso del recurso para el otro los costes de la aplicación del
recurso) y como, a diferencia del juego, los actores pueden aumentar el
objetivo de sus pretensiones, esto hace que en cada nuevo paso se
incorporen al cálculo los costes de la propia escalada.

Cuando el objetivo deviene inalcanzable o muy probablemente

inalcanzable lo único que les queda a los actores que escalaron es la
propia escalada y este es el momento en que la escalada constructiva
se transforma en destructiva dentro del proceso de resolución del
conflicto.

15Véase Howard Raiffa, El arte y la ciencia de la negociación, Fondo de

cultura económica, México,….

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