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Tema 1

Construyendo el concepto de evaluación

de conflictos

1.1. Enfoques en la evaluación de conflicto

Cada vez más, los conflictos socioambientales se encuentran en el centro de la atención, lo que ha
llevado a que se realicen diversos esfuerzos e intervenciones destinadas a evitar que estos
escalen a niveles de violencia, o a tratar de manejarlos en “situaciones o contextos de crisis”.
Consideramos que dichos esfuerzos, que por lo general son de muy corto plazo, podrían ser
notablemente potenciados si se llevan adelante, como punto de partida, evaluaciones de conflicto.

La gran complejidad de los conflictos socioambientales exige que la evaluación sea el primer paso
antes de iniciar cualquier intervención que busque una transformación. Y mucho mejor sería si
dicha evaluación se realiza desde un enfoque preventivo, vale decir, evaluación es tempranas de
conflictos que busquen identificar los conflictos potenciales (que podrían ocurrir debido a la
presencia de fuentes o condiciones potenciales de conflictos) en los momentos iniciales de un
proceso extractivo, es decir, las primeras etapas previas a la explotación de los recursos
(Anchante, 2009).

Es poco lo que se conoce desde una perspectiva académica acerca de estos conflictos. Como bien
señala Bebbington (2007), si bien desde la academia se han dado algunos aportes, aún estamos
en “una fase analítica muy preliminar”, por lo que resulta indispensable investigara cerca de este
1
tema, a fin de brindar mayores elementos técnicos para la comprensión de los conflictos y, con
ello, ampliar la gran cantidad de análisis que se vienen realizando desde perspectivas políticas e
ideológicas.

El material de enseñanza que desarrollamos a continuación intenta contribuir en dar una respuesta
a esta necesidad de entender y de analizar los conflictos socioambientales, de una manera más
sistemática y ordenada.

Comenzaremos señalando que la comprensión dinámica del proceso de un conflicto, desarrollada

en el curso Dinámica del Conflicto Socioambiental, nos permitió advertir que un conflicto puede
moverse en distintas direcciones: funcional o constructivo versus disfuncional o destructivo para las
partes involucradas. Por tanto, la evaluación de un conflicto requiere incorporar esta noción de
proceso dinámico del conflicto que nos permite conocerlo y entenderlo lo mejor posible en su
complejidad y dinamismo.

Al igual que en la forma de entender los conflictos, también existen distintos enfoques para su
evaluación. Evaluar los conflictos es el primer paso antes de iniciar cualquier intervención que

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El autor se refiere a los conflictos mineros; sin embargo, también lo consideramos válido para los conflictos
socioambientales.
1 PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
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apunte a una transformación del conflicto, ¿Pero quién debe hacerlo y cómo se debe realizar el
proceso de evaluación de un conflicto?

En relación con quién debe hacer la evaluación de conflictos, coincidimos con Susskind (1999:3)
en que dicha evaluación debe estar a cargo de un neutral. Entenderemos por neutral a aquel
evaluador (consultor individual o de equipo) que no tiene conflicto de intereses con las partes
involucradas en el conflicto. De tal forma que la neutralidad del evaluador permita lograr que las
partes de un conflicto sientan la confianza suficiente para dar a conocer sus intereses
(preocupaciones, motivaciones, expectativas, frustraciones, entre otras) y, a la vez, garantice el
salvaguardar la confidencialidad de las partes interesadas en el conflicto.

Como señala Poirier Elliot (1999: 218), existen dos principios claves que deben llevar adelante
quienes juegan el papel de terceros, la neutralidad y accountability. Para este autor solo quienes
sean percibidos como neutrales podrán ganarse la confianza de todas las partes en conflicto, que,
en el caso de los procesos de evaluación de conflicto, resulta esencial debido al intercambio de
información que se produce, mientras que el accountability implica poner en práctica determinados
estándares profesionales que son aceptados por las partes en el entendido de que ayudarán a
lograr compromisos.

Ahora bien, en el caso de los conflictos socioambientales, vale la pena reflexionar acerca de si ¿es
posible hablar de neutralidad? El mismo Pourier Elliot (1999: 218) considera que, en general, es
difícil en la práctica de alcanzar la neutralidad pura y más aún señala que es imposible verificarla.
Y en el caso particular de los conflictos sociales o públicos, Gachi Tapia concluye, después de diez
años de experiencia profesional, que los procesos de resolución de conflictos en contextos sociales
no son procesos neutrales. Ello porque dichos conflictos operan frente a un sistema complejo,
frente al cual los terceros neutrales, de una u otra forma, buscarán en sus intervenciones algún tipo
de dirección ya sea mantener el statu quo o generar algún tipo de cambio social.

En el caso de los conflictos socioambientales, creemos que este es un tema especialmente

sensible, pues se ponen en juego tanto intereses personales como colectivos. En el primer caso,
hemos podido advertir, en más de una ocasión, el juego de poderes en el ámbito político, que
genera los conflictos u obstaculiza la gestión de los conflictos. Y en el caso de los intereses
colectivos es evidente que existen preocupaciones compartidas, por ejemplo, vinculadas con la
conservación del ambiente en que vivimos o preocupaciones relativas a la superación de la
pobreza. Frente a este tipo de temas o preocupaciones, el evaluador de conflicto en su calidad de
ser humano tiene una posición personal, que va más allá del conflicto específico y de las partes
involucradas en el mismo. En este punto, vale la pena citara Cordero Sanz y Bataller Osorio (2006)
quienes hablan de los derechos de tercera generación o “derechos de la solidaridad”, que apuntan
a incentivar el progreso social, así como a elevar el nivel de vida de todos los pueblos, y entre los
cuales se encuentran el derecho a un medioambiente sano, el derecho a un desarrollo que permita
una vida digna o el derecho a la paz. Sin duda alguna, asuntos que escapan a la dimensión
personal y claramente se instalan en el ámbito de lo colectivo.

Una variación en relación con quién puede hacer la evaluación de conflictos en vez de un tercero
independiente consistiría en convocar a un grupo de partes claves que estén debidamente
asesorados por un consultor y que se encarguen de identificar a los participantes y de diseñar el
proceso de evaluación de conflictos. Este enfoque puede tener el peligro de que los participantes
no sientan la confianza suficiente para expresar sus verdaderas preocupaciones. Esto podría
quedar salvado con la participación activa y confiable del consultor asesor.

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Las diferencias en los enfoques de evaluación de conflictos no solo se centran en quién la hace
sino en cómo se hace. Sobre este último punto, un asunto de partida tiene que ver con el término
que se utiliza para referirse a un proceso de evaluación de conflictos. Por un lado, existe consenso
en utilizar el término “evaluación del conflicto” para describir el proceso; por otro lado, otros
prefieren utilizar términos como “evaluación de temas”, “evaluación de la situación”, “evaluación del
convocador”, “análisis del conflicto” o “análisis de las partes”(McKearnan, 1997). Incluso, existen
variantes en la forma de denominar al informe que se elabora como producto de una evaluación de
conflictos, por ejemplo, “informe de evaluación del conflicto”, “informe del convocador”, entre otros.

Si bien las diferencias en los términos para referirse al proceso de evaluación de conflictos pueden
parecer irrelevantes, la experiencia nos ha mostrado que podrían, en algunos casos, influir en
asuntos de fondo. Por ejemplo, aceptar o no utilizar el término “conflicto” para referirse a la
evaluación podría evidenciar aceptar o no la existencia de un conflicto entre las partes. Este hecho
se vuelve especialmente importante para los casos en los cuales sí existen (se perciben)
relaciones conflictivas y alguna de las partes lo niega a fin de proteger su imagen, o como
resultado de una forma evasiva de enfrentar un conflicto. Al respecto, vale la pena recordar que,
según Robbins (2004: 401), en el proceso de un conflicto, existe una etapa denominada
“intenciones”, referida a las decisiones de actuar de determinada manera frente al conflicto. Las
personas infieren las intenciones de las otras personas y ello influye en cómo actuarán frente a una
situación de conflicto. Una de las intenciones en el manejo de conflictos es la evasión, que consiste
en que aun cuando se sabe que hay un conflicto se prefiere ignorarlo y evitar a las personas con
las que no se está de acuerdo.

Por otro lado, también es posible que al no percibir la existencia de conflictos entre las partes,
resulte verdaderamente inapropiado utilizar el término “evaluación de conflictos”. A ello se suma
que también podría darse el caso de que utilizar términos como “evaluación de conflictos” puede
también agravar las relaciones entre las partes, por un efecto comunicativo y de expectativas
(Harter, 1992). Por tanto, en algunos casos en donde las partes no se sienten aún en conflicto (no
lo perciben en estricto) o son muy sensibles al término conflicto, será necesario evaluar la
posibilidad de sustituirlo por otro término que no tenga una connotación negativa.

Sin embargo, tal como señalamos anteriormente, será muy importante tener en claro si la variación
en la utilización de un término afecta asuntos de fondo. Por ejemplo, debemos señalar que el
término “evaluación de los temas” puede tener un significado distinto al del esfuerzo que realiza
una parte neutral para reunir la mejor información disponible sobre un tema dado, sin aludir a los
intereses o preocupaciones de las partes que son puntos centrales de un proceso de evaluación de
conflictos.

Otro punto de diferencias en el enfoque del proceso de evaluación de un conflicto tiene que ver con
su duración. Existe quienes prefieren un enfoque “rápido y breve”, que consiste en hablar con
algunas de las partes a fin de tener un panorama muy general del asunto o del conflicto, mientras
que para otro es preferible entrevistar a todas las partes con toda la minuciosidad que sea
necesaria o posible.

Una última diferencia, también relativa al proceso, tiene que ver con las formas en que se
presentan los resultados de la evaluación. Algunos evaluadores prefieren presentar al finalizar el
proceso de evaluación un breve informe oral al solicitante de la evaluación, mientras que otros

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optan por elaborar un documento detallado y preliminar que se distribuye al convocador y las
partes para su revisión previa antes de un informe final (McKearnan, 1997).

En resumen, lo que podemos mencionar hasta aquí es que la conveniencia de utilizar uno u otro
enfoque en relación con quién hace la evaluación y cómo la hace dependerá de las características
particulares de la situación en la que debe llevarse a cabo la evaluación de conflictos. A manera de
criterio general, podemos señalar que aquello que decidamos deberá contribuir positivamente en el
entendimiento, mejora y construcción de relaciones positivas entre las partes del conflicto, basados
en los principios de transparencia, confianza y credibilidad.

1.2 Definición de evaluación de conflicto

Para abordar este punto, tomaremos como primera referencia la definición propuesta por Susskind
(1999:10-11), uno de los más reconocidos especialistas a nivel mundial en el campo de los
conflictos ambientales y en los procesos de creación de consenso. Para él la evaluación de
conflicto se define como un documento que explica en detalle los temas centrales de un conflicto,
los intereses de los grupos de interés (stakeholders), los ámbitos en los cuales están en
desacuerdo y aquellos otros en los que están de acuerdo, así como los intereses o aspectos
comunes a todos los grupos de interés. De acuerdo con Susskind, dicho documento es, por lo
general, preparado por un tercero neutral a partir de entrevistas confidenciales con los grupos de
interés claves. El mismo autor sostiene que las recomendaciones producto de la evaluación de
conflicto no significan la última palabra, dado que solamente a los grupos de interés involucrados
en un conflicto les toca decidir cómo desean proceder y cómo organizar mejor sus esfuerzos.

Por su parte, el Consensus Building Institute (2002) define la evaluación de conflictos como un
reporte verbal o escrito, basado en entrevistas confidenciales, que buscan ayudar a las partes a
entender sus intereses, aclarar sus opciones, incrementar su comprensión de los principales
asuntos e intereses de los otros, así como determinar si un proceso de consenso es apropiado.

Teniendo como referencia las definiciones previas, proponemos definir una evaluación de conflicto
como el proceso mediante el cual se identifica a las partes interesadas (también llamados actores
del conflicto), los aspectos o asuntos claves del conflicto, la viabilidad para un proceso de
consenso y el diseño de un plan de acción para la transformación positiva del conflicto.

La experiencia nos ha mostrado que, en ocasiones, algunas partes o convocadores consideran

que llevar adelante una evaluación de conflictos no es realmente necesario. El argumento más
frecuente que se tiene para sustentar esta posición es la “presión de tiempo por resolver el
conflicto”, la idea de “no hay tiempo que perder” en asuntos preliminares.

Un elemento adicional que hemos encontrado en la práctica para no considerar importante la

realización de una evaluación de conflictos es la idea equivocada en relación con que los temas
claves son evidentes u obvios para todas las partes. Esto último no es muy acertado si recordamos
la importancia que la percepción puede tener en los conflictos. Al respecto, recordemos que es
posible que varias partes de un conflicto mirando lo mismo puedan percibir cosas diferentes y, en
ocasiones, discrepantes entre sí.

En consecuencia, se refuerza el enfoque de que es conveniente que un tercero neutral sea el

encargado de conducir y realizar un proceso de evaluación de conflicto. Ello permitirá, por un lado,
que las partes puedan tener, desde el enfoque de un tercero independiente, una evaluación y un

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análisis de los conflictos; por otro lado, podrán recibir recomendaciones dirigidas a la prevención y
manejo adecuado de los conflictos.

El tercero neutral, debido a su condición de independiente, está en capacidad de indagar acerca de

las opiniones de todas las partes. Como resultado de ello, estará también en capacidad de
identificar los obstáculos y las fortalezas en las relaciones que tienen las partes entre sí, y, del
mismo modo, identificar qué partes están dispuestas a participar o no de un eventual proceso de
consenso.

Más allá de lo señalado, un punto central es que una evaluación de conflicto debe estar a cargo de
alguien a quien todas y cada una de las partes perciban como imparcial (Susskind y Larmer 1999:
106). Esto quiere decir que el evaluador no debe tener algún interés en juego dentro del conflicto.
Si un evaluador tiene algún interés particular, se desempeñará de manera parcializada y ello
perjudicará, sin duda, al proceso y a las partes.

Un elemento adicional, según Carpenter y Kennedy (1998), es que quienes evalúan un conflicto
deben tener cierto conocimiento del tema en discusión. Si bien es cierto que no se requiere un
conocimiento profundo y especializado, sí es fundamental conocer los aspectos claves vinculados
con la problemática en cuestión. Además de contar con conocimientos, el evaluador de conflictos
debe tener habilidades y experiencias que le permitan “conectarse adecuadamente con las partes”
del conflicto sin perder su neutralidad. Estos puntos serán desarrollados con mayor detalle más
adelante cuando tratemos el perfil del evaluador de conflictos.

Al haber aclarado hasta aquí la importancia de un proceso de evaluación de conflictos, vale la pena
preguntarnos cuál es el riesgo que puede ocurrir de no realizar dicho proceso. El principal riesgo
de no realizar una evaluación de conflicto es omitir a una o varias partes claves tanto para analizar
el conflicto como para plantear estrategias de prevención o gestión según sea el caso. La
experiencia de trabajo nos ha enseñado que omitir involuntariamente a una parte puede tener
consecuencias sobre la legitimidad del proceso de evaluación de conflictos y sobre sus resultados.

Una consecuencia negativa adicional, producto de la omisión anterior, sería que el evaluador
diseñe recomendaciones que no sean apropiadas en la media que no abarcan los temas
pertinentes, vale decir las principales preocupaciones de todas y cada una de las partes
involucradas en un conflicto. El no recoger los verdaderos intereses y preocupaciones de todas las
partes impactará negativamente en la credibilidad del proceso y de las acciones que se deriven de
él.

Un último riesgo, de no llevar adelante una evaluación de conflictos, tiene que ver con la
posibilidad de no conocer oportunamente la probabilidad de éxito que puede tener un esfuerzo de
creación de consenso. Una evaluación de conflicto oportuna y adecuadamente realizada podría
indicarnos que no vale la pena invertir en siquiera iniciar un proceso de diálogo. Existen casos en
los que se puede advertir que una de las partes tiene un motivo, desde su perspectiva lo
suficientemente importante, como para invalidar o no aceptar cualquier acuerdo que se logre.
Hechos como estos nos han mostrado que no vale la pena efectuar acuerdos que desde un inicio
estén condenados al fracaso.

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1.3 Perfil del evaluador de conflictos

Según Susskind y Larmer (1999: 107), el evaluador de conflictos debe contar con conocimientos,
habilidades y experiencias. En relación con los conocimientos, ya hemos mencionado que el
evaluador debe conocer los temas de discusión a nivel básico, por lo menos. En relación con las
habilidades, en nuestra experiencia, aquellas vinculadas con las habilidades de observación,
entrevista y habilidades de comunicación en general son fundamentales. El evaluador debe ser un
entrevistador efectivo; debe saber cómo obtener respuestas directas, pedir mayor elaboración,
aclaraciones, resumir contenidos y entender expresiones faciales y el lenguaje corporal (Moore,
1986). Ser un entrevistador efectivo es un requisito indispensable en la medida que, como parte de
la metodología de evaluación de conflictos, se realizan entrevistas personales con las partes o
grupos involucrados en el conflicto. Esto lo trataremos con detenimiento en el punto de
metodología para la evaluación de conflictos.

Considerando que la mayoría de evaluaciones están a cargo de profesionales de la resolución de

conflictos (por ejemplo, conciliadores) que esperan poder facilitar el proceso de consenso que se
derive, es recomendable que el evaluador tenga experiencia en la práctica de creación de
consenso, ya que explicar a las partes acerca de este tema es más sencillo si se tiene experiencia
práctica (Susskind y Thomas Larmer, 1999:106).

Desde nuestro punto de vista, lo importante es que los profesionales que estén a cargo de las
evaluaciones de conflicto sean especialistas en la materia. Si bien no descartamos la posibilidad de
que un no especialista, por ejemplo, un miembro reconocido de la comunidad, un sacerdote o
anciano de una tribu, pueda realizar una evaluación de conflicto, es necesario que esté capacitado
y entrenado para ello.

El Centro de Análisis y Resolución de Conflictos de la Pontificia Universidad Católica del Perú

(2004), como resultado de su experiencia realizando evaluaciones de conflicto, ha elaborado un
perfil de quienes se encargan de realizar procesos de evaluación de conflictos. En dicho perfil, se
han distinguido cuatro áreas: personal, ética, social y profesional. En el siguiente cuadro, se
resumen los aspectos específicos identificados para cada una de las áreas del perfil.

ÁREAS ASPECTOS ESPECÍFICOS

Personal  Habilidades de comunicación
 Habilidades de interacción social
 Habilidades intelectuales
 Habilidades para prevenir y manejar conflictos
 Estabilidad emocional
Ética  Definición ética y moral
 Convicción por una cultura de paz
 Convicción por la responsabilidad social
 Convicción por el desarrollo sostenible
Social  Conocedor del sector donde intervendrá (rural o urbano)

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 Promotor del desarrollo humano sostenible

Profesional  Actualización profesional
 Especialista en disciplinas vinculadas a las relaciones
comunitarias
 Vocación por el trabajo con comunidades

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