Introduction

Teoría to Black Belt

de Restricciones
Leaders designing the future
El enfoque en el 1 % de los recursos ayuda a resolver el 99% de los problemas

Objetivos de aprendizaje: Contenido

I. Antecedentes
1. Entender los conceptos básicos de la Teoría de
II. ¿Qué es TOC?
Restricciones.
III. ¿Para qué sirve?
2. Comprender los beneficios de utilizar TOC.
IV. Tipo de restricciones
3. Aprender el procedimiento para identificar y V. ¿Quiénes participan?
eliminar la restricción.
VI. ¿Cuándo se utiliza?
VII. Procedimiento
VIII. Ejemplo
IX. Ejercicio

www.leansixsigmainstitute.org
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I. Antecedentes

§ La Teoría de Restricciones (TOC) fue

desarrollada por Eliyahu M. Goldratt en la
década de los años 1980.

§ Autor del libro de administración “La

Meta”.
Luis Socconini con Rami Goldratt
§ La Teoría de Restricciones ayuda a las
empresas a comprender dónde realizar
mejoras a través de un enfoque sistémico.

Algo es productivo solo cuando se obtienen utilidades.

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¿Qué es el cuello de botella?
Restricción

§ Una restricción es lo que limita a una organización a lograr su máximo potencial.

§ Es el punto en cualquier proceso en donde el flujo es mas lento.

§ El rendimiento de cualquier sistema real está limitado por sus restricciones.

Tiempo
Restricciones Dinero
(Cuello de botella)
Recursos

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II. ¿Qué es la Teoría de Restricciones?

§ Es una filosofía de la dirección para establecer prioridades y trabajar en
las áreas o actividades que limitan o evitan a la organización alcanzar su
máximo potencial.

§ Es una metodología de mejora que busca ayudar a las organizaciones a

alcanzar sus metas mediante la eliminacion de las restricciones que
limitan el desempeño.

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Teoría de Restricciones
En las organizaciones tradicionales, sus departamentos tienen metas e
indicadores independientes, sin embargo todas ellas son interdependientes ya
que cumplen una función dentro de un sistema.

Si lográramos juntar a todos los miembros directivos de una organización y les

preguntáramos:
¿Cuál es el principal problema de su organización?
¿Cuál creen que seria la probabilidad de que respondieran lo mismo?
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III. ¿Para qué sirve la Teoría de Restricciones?

§ Aumentar la capacidad de cualquier sistema.

§ Reducir el inventario.

§ Aumentar utilidad marginal (throughput).

§ Mejorar el trabajo en equipo.

§ Reducir gastos de operación.

Throughput = Ventas – Costo directo TOC 6

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 Ejemplos de aplicaciones
Enfoque sistémico por función

1. Logística - Exceso de inventarios.

2. Servicio - Gran cantidad de quejas de clientes.
3. Finanzas - Período de recuperación demasiado largo.
4. Recursos Humanos - Malas relaciones humanas internas.
5. Operaciones - Entregas tarde y altos costos.
6. Estrategia - Mal entendimiento de lo que es importante.
7. Mercadotecnia: Atraer más clientes.
8. Ventas: Vender mas.

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IV. Tipo de restricciones

Físicas: No Físicas:

• Capacidad para producir partes o servicios. • Demanda del mercado.

• Tamaño del almacén. • Procedimientos.
• Numero de trabajadores. • Políticas.
• Cantidad de materia prima
• Forma de pensar de los

administradores.

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V. ¿Quiénes Participan?

§ Líderes de procesos: para lograr un aumento en la capacidad de cualquier sistema,

reducir inventarios, mejorar el trabajo en equipo y aumentar los ingresos.
§ Los líderes de la compañía / de unidades de negocio (Champions): identifican
oportunidades y ayudan a hacer posible el desarrollo de la correcta aplicación de la
Teoría de Restricciones como una estrategia de la compañía.
§ Los integrantes de los equipos de trabajo: desarrollan ideas de mejora y proponen la
mejor forma de implementar la Teoría de Restricciones.
§ Los líderes implementadores (Black Belts / Master Black Belts): guían en la correcta
aplicación de las herramientas y se aseguran de que los proyectos generen los
resultados aprovechando al máximo los recursos utilizados.

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VI. ¿Cuándo se utiliza?

§ La Teoría de Restricciones se utiliza constantemente en el proceso de mejora
continua en la organización con el fin de optimizar el proceso mas débil y, como
consecuencia, lograr mejoras en la actividad integral de la organización.
§ Utilizar TOC de la siguiente forma:
- En la fase de DEFINIR : para establecer la situación actual.

- En la fase de MEDIR y MAPEAR : para identificar la restricción.

- En la fase de ANALIZAR : para identificar causas de la restricción y analizar la mejor
manera de aprovechar los recursos.
- En la fase de MEJORAR : para subordinar los recursos a la restricción y elevarla.
- En la fase de CONTROLAR : para asegurar la identificación y eliminación continua de la
restricción.
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VII. Procedimiento
Identificar y eliminar restricciones Identifique la parte única que limita el
1. Identifique rendimiento del sistema en relación con
la restricción su objetivo.
del sistema

Abordar 2. Explotar la
inmediatamente la 5. Repetir
nueva restricción.
restricción Aproveche al máximo cada
recurso que tenga.

3. Subordinar
4. Elevar la
todo a la
restricción
restricción
Considere acciones para
"romper" o eliminar la Sincronice recursos al
restricción. ritmo de la restricción.

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1. Identificar la restricción
La restricción puede ser interna o externa:
Si la demanda es mayor que la capacidad, la restricción es interna.
Si el proceso tiene mas capacidad que demanda, la restricción es el mercado.

Utilice el Mapa de valor y la Gráfica de Balance para identificar las restricciones de cualquier sistema.
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2. Explotar la restricción
Aprovechar los recursos
§ Asegurar que el cuello de botella este continuamente operando al aprovechar los
recursos existentes como:
• Personal
• Información
• Material
• Mantenimiento

§ Establecer el control de calidad antes del cuello de botella.

§ Maximizar el tiempo en el cual el cuello de botella esta generando valor al cliente y asi
aumentar el throughput.
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3. Subordinar todo a la restricción

Establecer prioridades

Administrar mejor otros recursos (personas, máquinas, materiales, etc.) para apoyar las
necesidades del cuello de botella y mantener el flujo continuo de las operaciones.

§ Sincronizar otros recursos al ritmo del cuello de botella.

§ Dar prioridad a las necesidades del cliente y no a la acumulacion del inventario.

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4. Elevar la restricción

§ Considerar que acciones se pueden llevar a cabo

para eliminar o romper la restricción.

§ Mejorar el desempeño de la restricción al

incrementar su capacidad.

• En algunos casos se requiere realizar

inversiones de tiempo y dinero (equipo,
contrataciones, etc.).

• Asignar personas, equipos, dinero, etc., para

ayudar a la restricción a cumplir con la
demanda.

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5. Repetir

§ Asegurarse que el procedimiento no sea una

implementación única, sino más bien un proceso
de mejora continua.

§ Si la restricción se mejora, otra parte del sistema

se convierte en la nueva restricción. Es necesario
re-iniciar el procedimiento.

§ Si la restricción no ha sido resuelta, es necesario

re-evaluarla para mejorarla.

El desempeño del sistema como un todo es re-evaluado buscando nuevas

restricciones, explotándolas, subordinándolas y mejorándolas.
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 La regla del “correcaminos”

“Cuando tengas trabajo, trabaja tan rápido como puedas.

De lo contrario, espera a tener trabajo o ayuda a alguien mas.”

Teoría de restricciones y manufactura esbelta: ¿amigos o

enemigos? Richard Moore, Ph.D. y Lisa Scheinkopf
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El sistema DBR (Drum, Buffer, Rope)

Método para sincronizar los recursos e incrementar el throughput.

DRUM- (Tambor):
• Restricción/cuello de botella
• La velocidad de la restricción determina el ritmo del proceso y el throughput.

BUFFER- (Amortiguador):
• Nivel de inventario, tiempo o espacio requerido para mantener la producción
ininterrumpida.
• Asegura que las variaciones de los recursos no afecten el ritmo definido por la
restricción.

ROPE- ( Cuerda):
• Lo que controla la liberación de trabajo para que coincida con la restricción.
• Evita una acumulación de exceso de inventario, tiempo, espacio, etc.
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El sistema DBR (Drum, Buffer, Rope)

Proceso

Restricción

Buffer Drum

Materia
Prima R1 R2 R3 R4

Producto
Rope
Terminado

La cuerda controla las
"liberaciones" en el proceso
de acuerdo con el "ritmo"
establecido por el tambor
(restricción).
La planificación "alrededor de la
restricción" sincroniza todo el flujo.
Protege a la restricción con un
amortiguador de tiempo
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Conclusiones

§ La teoría de restricciones es un proceso que inicia y no tiene fin, porque realmente

siempre existirán las restricciones en cualquier sistema.

§ Es muy importante estar consiente que existe una restricción y que la misma puede
ser interna o externa.

§ Los equipos deben trabajar para identificar las limitaciones y trabajar continuamente
para eliminarlas.

TOC no es una implementación única, sino más bien un proceso de mejora continua.

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VIII. Ejemplo: Buffer

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IX. Ejercicio

Aplica el proceso de 5 pasos de mejora en TOC en un proceso de producción,

servicio o actividad de soporte.

1. Identifica la restricción del sistema (cuello de botella) y explica porqué.

Asume una capacidad interna menor a tu demanda

2. Explica que recursos existentes se pueden aprovechar.

3. Propón como establecer prioridades.

4. Sugiere como elevar la restricción del sistema. (Elevar = Eliminar)

5. Indica cual sería la nueva restricción a eliminar en tu sistema.

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