Administración de la cadena

de suministro
Unidad 6. Teoría de restricciones TOC-
Theory of Constraints
 Presentación de la unidad.................................................................................. 3
Objetivos................................................................................................................... 4
6. Teoría de restricciones TOC-Theory of Constraints ............................. 5
6.1.1 Definición de TOC………………………………………………………………………………. 6
6.1.2 Las restricciones………………………………………………………………………………... 7
6.1.3 Los 5 pasos de mejora continua del TOC.……………………………………. 8
6.1.4 La técnica TAC tambor-amortiguador-cuerda………………………….... 9
Temario Para saber más....................................................................................................... 10
Cierre de la unidad................................................................................................ 11
Fuentes de consulta.............................................................................................. 12
Presentación de la
unidad

¡Bienvenido a la unidad 6!

Durante esta sexta unidad tendrás oportunidad de estudiar las virtudes de la Teoría de
Restricciones, Theory of Constraints (TOC). Una característica clave de esta
metodología es que ayuda a resolver los problemas cuando la capacidad instalada es
menor a la demanda. Por lo que en la presente se mostrarán los 5 pasos de mejora
continua para utilizar TOC
“Estudiar no es un acto de consumir ideas, sino de crearlas y recrearlas” Paulo Freire.

¡Éxito en esta cuarta semana!

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Objetivos

Al término de esta unidad lograrás:

• Conocer los elementos que definene la teoría de restricciones

• Conocer los 5 pasos de mejora continua de la teoría de restricciones
• Conocer la técnica de tambor-amortiguador-cuerda (TAC)

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6. Teoría de restricciones TOC- Theory of Constraints

Los métodos de la TOC aumentan las utilidades de la empresa con mayor eficacia que los
métodos tradicionales de contabilidad de costos porque son más sensibles al mercado. La
mayoría de los métodos de contabilidad de costos se centran en maximizar la producción de
los procesos individuales en el corto plazo, en lugar de centrarse en lograr que los materiales
fluyan con rapidez a través de todo el sistema. Sin embargo, este método no incrementa las
utilidades en todo el sistema si se crean cuellos de botella. Para aumentar las utilidades, las
empresas deben estudiar el panorama general: cómo pueden mejorar sus procesos para
aumentar los de trabajo de la empresa en su conjunto o reducir sus niveles de inventarios y
personal. (Estrategia focalizada, s.f.).

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6.1 Definición de TOC

La teoría de restricciones (TOC, del inglés theory of constraints) es un método sistemático de

administración que se centra en administrar activamente las restricciones que impiden el progreso de la
empresa hacia su meta de maximizar el total de fondos o ventas con valor agregado menos los
descuentos y los costos variables. Eli Goldratt, un reconocido analista de sistemas empresariales,
desarrolló la teoría hace casi tres décadas. Ésta describe un proceso deliberado para identificar y superar
las restricciones. El proceso se centra no sólo en la eficiencia de los procesos individuales, sino también
en los cuellos de botella que limitan el sistema en su conjunto. (Estrategia focalizada, s.f.).

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6.2 Las restricciones

Las restricciones es cualquier elemento que limita al sistema en el

logro de su meta de generar dinero, cualquier cosa que pueda ser
identificado como una restricción cae en una de las siguientes
categorías. (Krajewski, Lee, Ritzman Larry, Malhotra, Manoj, 2008).
• Restricción de mercado: La demanda máxima de un producto está
limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del
sistema para cubrir los factores de éxito establecidos (precio,
rapidez de respuesta, etc.).
• Restricción de materiales: El Trúput se limita por la disponibilidad
de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material
en el corto plazo es resultado de mala programación, asignación o
calidad
• Restricción de capacidad: Es el resultado de tener equipo con
capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos.
• Restricción logística: Restricción inherente en el sistema de
planeación y control de producción. Las reglas de decisión y
parámetros establecidos en éste sistema pueden afectar
desfavorablemente en el flujo suave de la producción.
• Restricción administrativa: Estrategias y políticas definidas para
fomentar la optimización local. Restricción de comportamiento:
Actitudes y comportamientos del personal. La actitud de “ocuparse
todo el tiempo” y la tendencia a trabajar lo fácil.

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6.3 Los 5 pasos de mejora
continua del TOC
5. EMPEZAR NUEVAMENTE
1. IDENTIFICAR La restricción del sistema.
Identificar una restricción significa que ya tenemos Una vez que se ha ampliado la capacidad de la
alguna apreciación de la magnitud de su impacto sobre restricción, esta automáticamente deja de serlo.
el desempeño general. Sin embargo, es posible que otro elemento se
convierta en la nueva restricción. Por ello, debe
2. EXPLOTAR La Restricción del Sistema. retomarse este proceso desde el primer paso
(Krajewski, Lee, Ritzman Larry, Malhotra, Manoj, 2008).
Para lograr el máximo desempeño es importante explotar
la restricción al máximo de sus capacidades, es decir,
enfocarse en que sea lo más eficiente posible.

3. SUBORDINAR Todo lo demás a la decisión anterior.

Los elementos restantes deben subordinarse al
funcionamiento de las restricciones con el fin de lograr un
desempeño ordenado y eficiente

4. ELEVAR La Restricciones del Sistema.

Elevar significa, “Levantar la limitación”.

Para lograr mejoras en los procesos se debe buscar

ampliar la capacidad de los elementos que provocan la
restricción. De ese modo, se puede avanzar un escalón en
productividad y eficiencia.

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6.4 La técnica TAC Tambor-Amortiguador-
Cuerda

Es la herramienta más conocida que ha desarrollado Goldratt. El origen de este nombre se remonta a la
analogía utilizada en el libro “La Meta”” para describir un sistema con dependencias y fluctuaciones
estadísticas. La analogía era una descripción de una excursión de boy scouts. El tambor es el boy scout
con el ritmo más lento que dicta la velocidad para los demás, el amortiguador y la cuerda son medios
adicionales para asegurar que todos los boy scouts marchen aproximadamente al ritmo del más lento. .
(Krajewski, Lee, Ritzman Larry, Malhotra, Manoj, 2008).

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Para saber más

Para saber más sobre los temas vistos en esta unidad revisa los siguientes materiales:

•TOC – Teoría de restricciones

En este video se presentan los pasos de la teoría de restricciones, camino hacia la mejora
continua. Mundo manufactura (2014) TOC - Teoria de Restricciones – YouTube

•Ejemplo tambor, cuerda, amortiguador

En este video podrás revisar de manera visual y comparativa, un ejemplo para comprender a
mayor detalle el funcionamiento de la teoría TAC, Tambor-Amortiguador-Cuerda. León Díaz
Arellano (2021) EJEMPLO TAMBOR CUERDA AMORTIGUADOR - YouTube

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Cierre de la unidad

Como conclusión y de acuerdo a los temas revisados en la Unidad 6, podemos decir

que existen teorías que nos ayudan a la mejora continua en las empresas, una de ellas
es la teoría de restricciones, la cual ayuda a identificar el problema que se está
presentando en una demanda mayor a la capacidad de la planta, para hacer mejoras y
quitar la restricción, otra teoría utilizada en la manufactura es la de tambor,
amortiguador cuerda, que tiene su principio en lograr que el proceso fluya con base en
la esencia de marcar el paso con el proceso más lento, para evitar inventarios entre
proceso que generen otros problemas, la clave es como lograr la combinación de
herramientas para reducir o eliminar una restricción, para balancear una línea y que el
marcador de paso sea más rápido a medida que se va mejorando el proceso.

En la siguiente unidad, estudiarás en qué consiste la metodología para la mejora

contina

¡El éxito es la suma de pequeños esfuerzos que se repiten cada día!

¡Felicidades!
Has concluido la unidad 6, continúa esforzándote.

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Fuentes de consulta

• Estrategia focalizada (s.f.). Introducción a teoría de restricciones. Recuperado de:

https://www.estrategiafocalizada.com
• Krajewski, Lee, Ritzman Larry, Malhotra, Manoj. (2008). Administración de operaciones. Procesos y
cadenas de valor. México. Pearson.

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