Entregable COFARAL - UNSTA - Modelo de Liderazgo para Generar Equipos de Alto Desempeño

GESTIÓN DE NEGOCIOS PARA FARMACIAS
Programa de Capacitación In Company

Modelos de Liderazgo
para generar Equipos
de Alto Desempeño
Mg. Héctor Olmos Arévalo – Octubre 2020

Los 5Desafíos de Trabajar Juntos

Desánimo
5 Estado de ánimo que impide avanzar y construir
Descoordinación resultados juntos, reforzando la historia de fracasos en
Falta claridad en las promesas, en la

designación de roles, en el diseño y ejecución
4 las interacciones y en la identidad construida.
de prácticas y en generar pedidos por falta de
Desacuerdos
capacidad.
3 Falta de identificación de condiciones de

satisfacción, de acuerdo de estándares y de
acuerdos y compromisos sobre el futuro que
Desconfianza se desea construir juntos
Falta de Sinceridad, Confiabilidad,

Competencia en la construcción de resultados
2
conjuntos y de un Cuidar Compartido.
Desconexión
1 Falta de Entendimiento y de
desarrollo de Empatía, para
interactuar con armonía.
MODELOS DE LIDERAZGO PARA GENERAR EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

Mg. Héctor Olmos Arévalo 1

El desafío de Liderazgo
La gestión de la
TENSIÓN y el estrés
de su equipo

Modelos de Liderazgo
LIDERAR
Integrar
Rigidez Caos
Control Diferenciación Dejar hacer
+ Conexión LIDERAZGO LAISSEZ FAIRE
LIDERAZGO TRANSACCIONAL - DIRECTIVO
LIDERAZGO TRANSFORMADOR
Dirección por Excepción
El Líder se hace cargo cuando no responde el Equipo
Consideración Motivación
Individualizada
C CI EI M
Recompensa Contingente
Los comportamientos se incentivan con premios y castigos
Carisma / Estimulación
Confianza / Cognitiva
Contención


El Equipo como una Red de Conversaciones
Un Equipo es un conjunto de
promesas individuales
puestas al servicio de una
promesa compartida para
entregar valor a un Cliente,
atendiendo las condiciones
de satisfacción.

El Trabajo del Lider

• El Gerenciamiento de Conversaciones
• El principal rol del Lider:
• Se reconoce como un agente
conversacional
• Es Diseñador y principal responsable de
la red conversacional en la que su gente
opera
• Es Modelo y promotor de
conversaciones efectivas
• Entendiendo que las conversaciones
tienen una “estructura”


El Liderazgo es una actividad Social

El lider en sus interacciones está activando los centros de dolor o de recompensa (placer).
Para lograr que su equipo sea más productivo y efectivo puede buscar activar algunos de
estos centros o sistemas neurobiológicos.
Algunas maneras (trampas) en las que se
activa el centro de dolor (amenaza):
1. Pedir retroalimentación y no aceptarla
2. Incoherencias entre el Decir - Hacer
(walking your talk)
3. Delegación inefectiva
(Micromanagement o
Ref.: Daniel Kanheman sin evaluar capacidad)

Conversaciones “Antes del parCdo”

Propósito,
Claves para Liderar Objetivos y
Estándares
Equipos
“En el Vestuario o
Camerinos” Conversaciones
Claves de “En la Cancha”
Liderazgo
Aprendizaje Acción


Desarrollo de Competencias
El Modelo C.O.R.E.S.
(*) Olmos Arévalo / Lescano

FIRO B – Orientaciones Fundamentales en las Relaciones Interpersonales


FIRO B – ENCUESTA

FIRO – Estadíos de un Equipo
Inclusión Autonomía
(Dependencia) (Independencia)
Apertura
(Interdependencia)



Estándares – Acuerdos – Normas

Son las normas no las personas las que hacen a los Equipos Inteligentes.
Unas normas adecuadas pueden aumentar la inteligencia colectiva.
Unas normas inadecuadas podrían perjudicar a un grupo integrado por personas que, por sí
solas, son todas muy brillantes.
¿Qué normas necesita el equipo

cuando las cosas se ponen difíciles?
¿Qué los ayudará a ponerse de

acuerdo cuando no estén de
acuerdo?
14


Ejemplos de Normas de Equipos
• “Chequeamos nuestro entendimiento antes de contestar”

• “Hacerse predecible”
• “Participar no como opción sino como obligación”
• “Valen?a para confrontar y debaAr”
• “Todos los temas que afecten al equipo se tratan dentro
del equipo con conﬁanza y respeto”
• “Cuando compartimos una opinión de un compañero, lo
hacemos cuando se ecuentra presente”
• “Nos comprometemos a gestionar el tiempo para
asegurarnos de que todos participen” 15

Normas / Estándares de Equipos

• EN POSITIVO
• BREVES
• COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES Y
VERIFICABLES
• ELEGIR 3 (TRES)
16



Roles en el Equipo
Lo que cuida cada uno al servicio Roles Mentales
de lo que cuida el Equipo CLARIDAD y El que cuida el Experimentar
El que cuida la Especialización
ENFOQUE El que cuida la Lógica de las ideas
CONFIANZA y ORDEN y
Roles Sociales COMPROMISO ORGANIZACION Roles de Acción
El que cuida la Coordinación El que cuida el Orden / Organización
El que cuida la Red de Relaciones El que cuida el Impulso a la Acción
El que cuida la Cohesión El que cuida la Imagen y presentación final


Categorías de los roles de equipo

MONITOR
Roles de Equipo Contrarios EVALUADOR
Juzga imparcialmente
CEREBRO COORDINADOR
Teoriza Generaliza
IMPULSOR FINALIZADOR
Empuja Perfecciona sistemas
establecidos
INVESTIGADOR DE COHESIONADOR
RECURSOS Apoya
Reconoce oportunidades
ESPECIALISTA IMPLEMENTADOR
Especifica Aplica


Reconocer, respetar, valorar y potenciar las

contribuciones de nuestros compañeros de equipo
Recurrir al compañero adecuado en el momento adecuado
Identificar cuándo nuestra contribución es importante y cuándo

puede resultar perjudicial
Aclarar expectativas con nuestros compañeros de equipo
Reconocer que la contribución de todos los miembros del equipo

es importante y necesaria

Conversaciones “Antes del partido”

Propósito,
Estándares
Equipos
“En el Vestuario” Conversaciones

Liderazgo
Aprendizaje Acción


A: Yo te pido
Conversaciones para la A:Cancela
ACCIÓN A: Hace un pedido
H Negociación
Conversaciones previas
Preparación PEDIDO B:Declina (no) Contraoferta
Se compromete
para prometer después
A: Estoy B: Yo prometo
satisfecho CONDICIONES de
Verificar
SATISFACCIÓN B: Ejecutor
A: Cliente COMPROMISO
(CdS)
B: dice si y hay una
promesa
APRENDIZAJES (¿qué podemos
hacer mejor la m´xima?) Hacer SEGUIMIENTO
Hacer RECLAMO Y dar Feedback
(si no cumplió) Ejecución de
Aceptación la Promesa
Evaluación del
proceso
B: Completa Promesa
B:Revoca
B: Yo complete´
la promesa

Pasos para hacer un PEDIDO EFECTIVO
Explicar necesidad
Para poder obtener X (algo que se quiere o se necesita)
Definir estándares
Te pido que entregues X
Establecer plazo
Para Y
Obtener confirmación
¿Puedes comprometerte a eso? ¿Te comprometes?


Verificando el COMPROMISO
ü ¿Cuál es el nivel de compromiso que escuchas?

ü ¿Cuál es el nivel de atención que hay?
ü ¿Qué futuro es probable que aparezca con ese
nivel de compromiso?
ü ¿Qué conversación falta o es necesaria si el nivel

de compromiso no se está compartiendo o si no
están dispuestos a compartirlo?

A: Yo te pido
Conversaciones A:Cancela
para la ACCIÓN A: Hace un pedido
H Negociación
Se compromete
Verificar
(CdS)
promesa
Evaluación del
proceso
B: Completa Promesa
B:Revoca
B: Yo complete´
la promesa


Conversaciones de Seguimiento
¿Cómo vas con tus compromisos?
¿En qué estas trabajando?

A
Avances ¿Hay algo que obstaculice tu trabajo?
Diálogo entre Cliente-Ejecutor, para
evaluar avances e impulsar el logro de
los resultados.
¿Qué apoyo necesitas para tener más éxito?
¿En qué aspectos necesitas crecer para

mejorar tus resultados?

Conversaciones A: Yo te pido
A:Cancela
para la ACCIÓN A: Hace un pedido
H Negociación
Se compromete
Verificar
(CdS)
promesa
Evaluación del
proceso
B: Completa Promesa
B:Revoca
B: Yo complete´
la promesa

1 Programa de Capacitación In Company

GESTIÓN DE LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA
FEED BACK FB VOS
NOSOTROS FF FEED FOWARD
Sentirse seguros para estar en desacuerdo,

expresar preocupaciones, hacer preguntas,
cometer errores y aceptar cuestionamientos.

Sentidos para crear un Sentido y una

Responsabilidad Compartida
6° Sentido: 7° Sentido
Percepción Mental
“Lo que a mí me pasa “Qué me hace pensar
con lo que tú haces” de esta manera”
(*) Phd Daniel Siegel


“DEEME” Feedfoward para el trabajo conjunto
D Describe tu contexto– el entorno en el que te encuentras, tu estado mental y tus expectativas.
E Enumera tus observaciones– retroalimentamos hechos y experiencia, sin opinión ni emoción.
E Expresa tus emociones– expresar cómo te sentiste con esos hechos y experiencias.
M Muestra tus estándares– Lo que espero obtener… lo que necesito… que es valor para mi…
Entrega tus sugerencias o pedidos- opciones que considera útil para el futuro, en forma positiva y
E ofreciendo ayuda o asistencia.
Programa de Capacitación In Company Conversaciones

GESTIÓN DE NEGOCIOS PARA FARMACIAS Claves de
Liderazgo
Conversaciones “Antes del parCdo”
Propósito,
Estándares
Equipos
“En el Vestuario” Conversaciones

Liderazgo
Aprendizaje Acción


AAR (After Action Review)

• El líder inicia y hace autocrítica ¿Qué podría haber hecho para
mejorar las cosas? ¿Qué es lo que no estuvo satisfactorio
para mí y que voy a hacer (compromiso) para que no
vuelva a ocurrir.?
• Invita al resto del equipo que le den retroalimentación: ¿Hay
algo que creen que él puede hacer para mejorar? Y dan
ideas.
• Frente a las ideas y comentarios del equipo, el líder escucha sin
defenderse, recibe y agradece.
• Terminada la ronda del equipo, el líder reconoce sus
compromisos: qué va a cambiar en el futuro para que lo que
sucedió no vuelva a suceder, y se hace responsable de ejecutar
dicho compromiso.
• Se sigue en orden de rango explicando que vio en sí mismo y en el equipo.

• El equipo como un todo piensa y evalúa si hay algo que todos pueden hacer y comprometerse con el equipo.

Aprendizaje
“Crea un entorno seguro para que las personas capitalicen aprendizajes.”
Algo que es una oportunidad
1
C
2 Dos mayores aprendizajes
A
1
C
¿Qué cosa elige hacer para
tener un mejor resultado la
próxima vez?


Sentidos para crear un Sentido y una

Responsabilidad Compartida
6° Sentido: 7° Sentido 8° Sentido

Percepción Mental Relacional
“Lo que a mí me pasa “Qué me hace pensar “Me siento ‘sentido’
con lo que tú haces” de esta manera” en el equipo”
(*) Phd Daniel Siegel

Expresando
PLUS +
• Voy a contarte lo que esta
mi sentir yendo bien para mi…, lo que
me enciende de lo que haces”
6° Sentido
Mental • “¿Cómo puedes ofrecerme
más de eso para ayudarme a
estar mejor para ti?”
• “Voy a contarte lo que no
funciona tan bien para mí, que
hace que me apague y no
fluya contigo.. y lo que me
gustaría que sea diferente DELTA
para ser una mejor versión
para ambos…”


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Falta claridad en las promesas, en la

de prácticas y en generar pedidos por falta de

3 Falta de identificación de condiciones de

Desconfianza se desea construir juntos

Falta de Sinceridad, Confiabilidad,

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El Equipo como una Red de Conversaciones

Programa de Capacitación In Company

El Trabajo del Lider

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El Liderazgo es una actividad Social

Programa de Capacitación In Company

Conversaciones “Antes del parCdo”

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(*) Olmos Arévalo / Lescano

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FIRO B – Orientaciones Fundamentales en las Relaciones Interpersonales

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FIRO – Estadíos de un Equipo

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(*) Olmos Arévalo / Lescano

Programa de Capacitación In Company

Estándares – Acuerdos – Normas

Unas normas adecuadas pueden aumentar la inteligencia colectiva.

¿Qué normas necesita el equipo

¿Qué los ayudará a ponerse de

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Ejemplos de Normas de Equipos

• “Chequeamos nuestro entendimiento antes de contestar”

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Normas / Estándares de Equipos

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Programa de Capacitación In Company

(*) Olmos Arévalo / Lescano

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Programa de Capacitación In Company

Categorías de los roles de equipo

Programa de Capacitación In Company

MODELOS DE LIDERAZGO PARA GENERAR EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

Programa de Capacitación In Company

Reconocer, respetar, valorar y potenciar las

Recurrir al compañero adecuado en el momento adecuado

Identificar cuándo nuestra contribución es importante y cuándo

Aclarar expectativas con nuestros compañeros de equipo

Reconocer que la contribución de todos los miembros del equipo