Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.

com

Planificación a largo plazo 44 (2011) 179mi196 http://www.elsevier.com/locate/lrp

Gestión estratégica de
stakeholders: teoría y
práctica
Fran Ackermann y Colin Eden

Este artículo explora cómo los equipos de alta dirección pueden aumentar la solidez de sus
estrategias prestando atención a conceptos importantes que surgen de la literatura sobre las
partes interesadas. El análisis de tres temas que emanan de esta literatura conduce al desarrollo
de un método compuesto por tres técnicas que explica cómo se pueden aplicar en la práctica los
conceptos de gestión de partes interesadas. La investigación, que abarcó un período de 15 años,
se basó en trabajar con 16 equipos de alta dirección mientras desarrollaban sus estrategias, de
modo que el métodomique se desarrolló gradualmente en respuesta a las reacciones de los
equipos a su utilidad.mise basó tanto en la teoría como en la práctica.
- 2010 Elsevier Ltd. Todos los derechos reservados.

Introducción
Una de las tareas más importantes durante la formulación de estrategias es la gestión de la interfaz entre las muchas
demandas (a menudo en competencia) de las diferentes partes interesadas de una organización en relación con sus
objetivos estratégicos. Si bien existe un cuerpo de literatura bien establecido que analiza la gestión de partes
interesadas, los conceptos generalmente no se desarrollan de manera que los hagan útiles en la práctica. Esta
investigación busca aportar mayor claridad a la práctica de la gestión de partes interesadas, de modo que las
organizaciones puedan gestionar a sus partes interesadas de manera que cumplan con sus objetivos estratégicos:
también tiene implicaciones para el desarrollo de conceptos de gestión de partes interesadas.
En algunos de los primeros trabajos sobre las partes interesadas, un memorando interno del Instituto de
Investigación de Stanford las conceptualizaba como "aquellos grupos sin cuyo apoyo la organización dejaría de
existir” (Freeman y Reed, 1983, pag. 89). Sin embargo, otros escritores han sugerido incluir a aquellos grupos o
individuos que sonafectado porla organización y aquellos que puedanafectarloentre el número de partes interesadas
de una organización (Bryson y otros, 2002; Freeman y McVea, 2001). De este modo,quiénes son las partes interesadas
está relacionado con la naturaleza plural de lademandas que pueden hacersobre la organización. Esta falta de claridad
en cuanto a la conceptualización de las partes interesadas ocurre en todos los ámbitos.

0024-6301/$ - ver portada - 2010 Elsevier Ltd. Todos los derechos reservados. doi:
10.1016/j.lrp.2010.08.001
Varios campos de investigación más allá de la gestión estratégica.miincluyendo ciencias políticas y políticas,
planificación y desempeño social corporativo (Bryson, 1995; Bryson, 2004a; Bryson, 2004b; Edén y Ackermann,
1998; finlandés, 1996; Hombre libre, 1984; Nutt y Backoff, 1992)mipero el primero es el contexto de la
investigación que se presenta en este artículo.
Las preguntas sobre las identidades y demandas de las partes interesadas ya se han abordado antes, pero nuestro
enfoque específico es:¿Cómo pueden los equipos de alta dirección (TMT) gestionar eficazmente a sus partes
interesadas para alcanzar sus objetivos estratégicos?La mayor parte de la literatura existente implica que las partes
interesadas son administradas por toda la organización, en lugar de por un grupo específico de gerentes. Pero dado
que (normalmente) es el equipo de alta dirección el que elabora la estrategia de una organización, también necesita
atender a la gestión estratégica de las partes interesadas si quiere garantizar la solidez de la estrategia. Al anticipar y
gestionar las respuestas de las partes interesadas a las estrategias organizacionales, se pueden implementar acciones
que capitalicen las posibles respuestas positivas o reduzcan o erradiquen las respuestas negativas.
Nuestra investigación se centró en tres temas que han surgido de la literatura sobre las partes interesadas. Estos
temas guiaron nuestro desarrollo de un método de gestión de partes interesadas.mique comprende tres técnicas
vinculadas con estos temasmique luego fue probado y perfeccionado continuamente a través de una variedad de
intervenciones organizativas. Los resultados de nuestra investigación enfatizan que los TMT encuentran problemático
el tema de la gestión estratégica de las partes interesadas, tanto porque es difícil como porque parece una
manipulación.miy por lo tanto de alguna manera 'ilegítimo'miactividad. Sin embargo, nuestra investigación reveló que
los miembros del TMT siempre tienen un conocimiento sustancial incorporado sobre las partes interesadas que, si
surge y se utiliza de manera organizada, puede servir para desarrollar una estrategia exitosa para su gestión. También
descubrimos que, aunque las tres técnicas individuales que proponemos se alinean con los temas clave de la literatura
de las partes interesadas, utilizarlas en conjunto produce el mayor beneficio.

La investigación
Un doble objetivo importante del método sistemático desarrollado durante esta investigación fueidentificary
administraraquellas partes interesadas que eran importantes para el futuro estratégico de la organización específica.
Para lograr esto, la investigación comenzó centrándose en una serie de temas clave vinculados derivados de la
literatura que representaban cuestiones problemáticas para la gestión estratégica de las partes interesadas. En
resumen estos son:
- Identificar quiénes son realmente las partes interesadas en una situación específica (en lugar de depender de listas
genéricas de partes interesadas). Reconocer la singularidad del contexto de una organización y sus objetivos
permite a los gerentes identificarpartes interesadas específicasy tener claro sussignificadopara el futuro de la
organización;
- Explorar el impacto de la dinámica de las partes interesadas; reconocer lo múltiple e interdependiente interacciones
entre las partes interesadas (y posibles partes interesadas);
- Desarrollar estrategias de gestión de partes interesadas; determinandocómoycuandoes apropiado
intervenir para alterar o desarrollar la base de la importancia de una parte interesada individual, que a su
vez se determina mediante una consideración profunda del poder de la parte interesada y su interés en
influir en la dirección de la organización.

Respecto al primer temamiidentificando a las partes interesadasmiExisten varios marcos útiles, algunos que
adoptan un ángulo muy particular (por ejemplo, una orientación de mercado), y otros que suponen que una visión
puramente transaccional (input-output) es suficiente (Hombre libre, 1984; Portero, 1980). Sin embargo, otros enfoques
ven a las partes interesadas como más heterogéneas y reconocen que las diferencias en los entornos estratégicos de
las organizaciones afectarán significativamente quiénes son sus partes interesadas. Algunos estudiosos han expresado
su preocupación de que un 'El nivel genérico de análisis tiende a conducir a estrategias genéricas que podrían
aplicarse independientemente de la industria y las circunstancias.una ansiedad aún más expuesta por la opinión de
que "También se deben tener en cuenta los contextos políticos, sociales y tecnológicos si la empresa quiere incorporar
la gama de instituciones y actoresmitanto publico como privadomique afectan sus operaciones'. (Estos dos
argumentos se expresan, respectivamente, porFreeman y McVea, (2001, pag. 193) y por Cummings y Doh, (2000, pag.
83)). Por lo tanto, prestar atención y gestionar unaconjunto específico de

180 Gestión estratégica de stakeholders: teoría y práctica

partes interesadasEs probable que tenga un efecto poderoso en la viabilidad de que una organización alcance sus objetivos
estratégicos y, por lo tanto, ayude a asegurar su viabilidad a largo plazo. Pero incluso cuando una organización identifica estas
partes interesadas particulares y apropiadas, la lista puede ser extensa y los gerentes deben decidir cuál de las muchas partes
interesadas identificadas.debeser abordados para que su estrategia tenga éxito; en otras palabras, deben identificar
prominencia de las partes interesadase'el grado en que los administradores dan prioridad a las demandas de los stakeholders
en competencia” (Mitchell y otros, 1997).

prestar atención a la gestión de un conjunto específico de partes interesadas tendrá un

efecto poderoso en el logro de objetivos estratégicos y la viabilidad a largo plazo.

El segundo temamila necesidad de atender a la dinámica de las partes interesadasmiSurge de la extensa literatura sobre
redes sociales que se centra en las relaciones entre las partes interesadas y puede revelar tanto respuestas como
contrarrespuestas a las acciones organizacionales. Es probable que reflexionar sobre las interacciones de las partes interesadas
también sugiera posibles coaliciones.
El tema finalmide atender a las estrategias de gestión de los stakeholdersmisurgió a medida que avanzaba la investigación y
refleja las necesidades de los administradores de comprender las bases del poder y el interés de las partes interesadas con
suficiente detalle para poder desarrollar acciones apropiadas para partes interesadas específicas.Mitchell y otros, 1997). Este
punto de vista supone que, al reconocer que las organizaciones tienen "demandas dispares, focos de atención cambiantes y
capacidad limitada para atender todos los problemas simultáneamente',Los TMT entienden que la gestión de las partes
interesadas es una cuestión dinámica e implica la necesidad de priorizar entre ellas (Cyert y marzo, 1963).

Además de tener en cuenta estos tres temas, nuestra investigación se ha basado en la opinión de que es necesario llevar a
cabo una gestión de las partes interesadas.en relación con los objetivos de la organización.Este énfasis difiere de la visión
expresada en gran parte de la investigación sobre gestión de partes interesadas.milo que sugiere que se debe prestar atención
a toda la gama de partes interesadasmiargumentando en cambio que orientar sus esfuerzos hacia los objetivos de la
organización garantizará que las elecciones de TMT estén informadas por los objetivos de su organización.específico sus
necesidades y sus esfuerzos de gestión priorizarán a aquellas partes interesadas que consideren más relevantes para su futuro
estratégico (Carroll, 1989; Donaldson y Preston, 1995; Hombre libre, 1984).

Diseño de la investigación

Lewin, (1951)ha argumentado célebremente que 'nada es tan práctico como una buena teoría';Con este espíritu,
nuestra investigación tuvo como objetivo explorar si, por ejemplo, la cuadrícula 'poder-interés' discutida en la literatura
como base para abordar el primer tema podría movilizarse para desarrollar una teoría tan buena. Buscó abordar
algunas de las preocupaciones sobre la relevancia práctica (particularmente en la investigación de estrategias), para
garantizar que el desarrollo de la teoría no estuviera divorciado de su utilidad para los profesionales. Por lo tanto,
utilizamos un formato de 'Investigación Acción Orientada a la Investigación' que siguió un proceso cíclico o iterativo (
Edén y Huxham, 1996). Si bien el trabajo con grupos puede verse como una forma de consultoría, en este caso los
investigadores tenían un objetivo claramente definido y el diseño de la investigación fue "investigación en cuanto
intervención" en lugar de "intervención en cuanto investigación" (cuestiones que surgen en torno a la validez de la
acción). La investigación y su relación con la consultoría son discutidas en profundidad porEdén y Huxham, 2006 y por
Susman y Evered, 1978).
A los investigadores se les concedió acceso privilegiado a los TMT que participan en el desarrollo de estrategias en
16 organizaciones (incluidas 1 organización múltiple, 8 del sector público, 2 organizaciones sin fines de lucro y 5
empresas privadas) durante un período de 15 años, y llevaron a cabo intervenciones de episodio único.micada uno
implica un mínimo de una sesión de 2 díasmicon cada TMT, involucrando a todos los miembros (entre 5-16) en cada
caso. La selección de organizaciones fue fortuita y se deriva de aquellas que buscaron activamente a los investigadores
para que los ayudaran con su proceso de formulación de estrategias y cuyas demandas se alineaban con nuestro
objetivo de investigación. Cada intervención nos ayudó a perfeccionar aún más el método de gestión de partes
interesadas.

Planificación a largo plazo, vol 44 2011 181

 El diseño de la investigación implicó trabajar con una variedad de fuentes de datos diferentes, que incluyen: una
combinación de conversaciones formales uno a uno (no entrevistas); conversaciones informales en subgrupos de
directivos; las opiniones del personal de apoyo del equipo directivo presente en las reuniones; y nuestras propias
observaciones. Se solicitaron opiniones de todos los miembros del TMT que entablaron conversaciones sobre el
impacto del proceso y método utilizado, aunque el contexto predominantemente informal significó que la captura de
datos dependiera principalmente de notas grabadas después de las reuniones. Estos se expresaron principalmente en
citas y/o como consideraciones/ideas específicas, y los problemas de validez se mejoraron (hasta cierto punto) al tener
dos facilitadores.micon diferentes focos de investigaciónmidiscutir los resultados de cada conjunto de datos
capturados. Los datos también incluyeron aquellas acciones que los gerentes asumieron como consecuencias de su
análisis de gestión de las partes interesadas y, lo más importante, los datos registrados creados por el grupo a medida
que emergieron, estructuraron, revisaron y discutieron interactivamente sobre sus partes interesadas, que fueron
modificados y acordados a lo largo del curso. de la intervención.
Durante el período de revisión de la investigación posterior a cada intervención, se propusieron posibles
cambios al método, lo que a menudo dio como resultado que la literatura que había guiado su desarrollo fuera
reexaminada y reinterpretada, y que se verificara la solidez de las conclusiones mediante la exploración de
interpretaciones alternativas. Aunque no podía haber control sobre los contextos organizacionales y
ambientales de cada equipo, se buscaron características similares que surgieran de diferentes contextos: de
hecho, no encontramos evidencia de que los datos fueran particularmente específicos de lo público o lo
privado, o de cualquier otro contexto. El proceso iterativo de comparación entre el método y los casos continuó
hasta la 'saturación' (enGlaser y Strauss, 1967plazo) se alcanzó, lo que indica que el método era estable. Por lo
tanto, la investigación siguió una "metodología detallada" de ciclo entre los mundos de la práctica y la teoría (
Harrigan, 1983; Tranfield y Starkey, 1998).

Examinar la teoría de las partes interesadas a través de la práctica

Para presentar el desarrollo de una técnica y también fundamentarlo en la literatura relevante, la
presentación de cada técnica se introduce mediante una consideración de la literatura existente.

(Considerar) que las dimensiones de poder e interés pueden equilibrar la necesidad de

adoptar una definición amplia de partes interesadas, pero aun así producir cifras

manejables.

La red de intereses energéticos: partes interesadas específicas, únicas y significativas

Mitchell y cols. han observado que trabajar con un número considerable de partes interesadas puede ser "
desconcertantemente complejo para los directivos' (pag. 857). Entre muchos investigadores de la gestión de partes
interesadas, Freeman ha identificado las dimensiones de poder e interés como importantes y ha sugerido el uso de
una 'cuadrícula de poder-interés' para ayudar a equilibrar la necesidad de adoptar una definición amplia de partes
interesadas y al mismo tiempo generar números manejables. Nuestro método fue imponer la cuadrículaa priori,con la
intención de perfeccionarlo a través de las iteraciones del ciclo de investigación. Sin embargo, la diferencia específica
en nuestra aplicación fue que, mientras que investigaciones anteriores habían utilizado la red como base para
comprender el entorno de una empresa, nuestra intención era permitir a los gerentes gestionar proactivamente a sus
partes interesadas.
Comenzamos alentando a los miembros del TMT a nombrar grupos, organizaciones e individuos que creían que
tenían poder para influir en la entrega demiy/o tenía un interés significativo enmila estrategia de la organización.
Dejamos el término "poder" sin definir, ya que la literatura sobre las partes interesadas no da una definición
consistente o precisa de poder, pero, comoMitchell y otros, 1997, pag. 865 señalan, 'El poder puede ser complicado de
definir, pero no es tan difícil de reconocer.(Salancik y Pfeffer, 1974, pag. 3). Inicialmente, los miembros del TMT
colocaron a las partes interesadas que identificaron en una cuadrícula, pero sin considerar sus

182 Gestión estratégica de stakeholders: teoría y práctica

ubicación en relación con los dos ejes de poder o interés de manera demasiado estricta. Más bien, se les animó a
utilizar sus ideas iniciales para generar nuevas contribuciones, ya que descubrir la singularidad depende de que los
participantes vayan más allá de las partes interesadas "obvias".

La importancia de las partes interesadas

Una vez que los participantes dejaron de generar contribuciones, comenzaron el proceso de posicionar a sus partes
interesadas con mayor precisión frente a los dos ejes en relación con sus borradores de estrategias. Para gestionar la
complejidad del pensamiento en estas dos dimensiones y sobre muchas partes interesadas, se pide a los miembros del
TMT que posicionen a cada parte interesada en una dimensión a la vez. Inicialmente, los participantes tendían a
centrarse en posicionar a aquellos que creían que tenían más poder para impactar la dirección estratégica prevista en
el extremo de "alto poder" (derecha) del eje de poder horizontal, seguidos por aquellos con menos poder en el
extremo izquierdo: posicionar a estos dos grupos proporcionó puntos de anclaje iniciales contra los cuales los demás
podrían ubicarse en el eje considerando su poder relativo en lugar de utilizar la noción de una escala absoluta. Luego
se utilizó un proceso similar para la dimensión de interés (vertical). Como es habitual en este proceso, el
posicionamiento de las partes interesadas dio lugar a discusiones entre directivos que sacaron a la luz conocimientos
que hasta entonces habían sido tácitos.
Se presenta un esquema de red de energía/interés comoFigura 1. Se puede considerar que los cuatro cuadrantes de la
cuadrícula definen cuatro categorías de partes interesadas que (junto con sus etiquetas) tenían sentido para los TMT. Las partes
interesadas en las dos categorías superiores son aquellas con mayor participación (es decir, mayor "interés") en la
organización, pero con distintos grados de poder: las del lado derecho disfrutan de más poder para afectar las estrategias de
una empresa focal (es decir, tienen más poder para afectar las estrategias de una empresa focal). 'influencia'), pero pueden o
no estar realmente preocupados por sus actividades. Por lo tanto, los 'jugadores' son aquellos interesados que también tienen
un alto grado de poder para apoyar (o sabotear) las estrategias de las empresas, mientras que los 'sujetos', si bien están
interesados, tener menos influencia. Las dos categorías inferiores quizás puedan verse más como partes interesadas
"potenciales", que (todavía) no han mostrado mucho interés en la organización. Los 'definidores de contexto' pueden tener un
alto grado de poder sobre el futuro de la organizaciónmiparticularmente en términos de influir en el contexto futuro dentro del
cual sus estrategias deberán operarmimientras que el último cuadrantemila multitud'mi (actualmente) no muestran interés ni
poder para influir en los resultados de la estrategia. (Puede que sean pequeños en número, peromipor definiciónmieste
cuadrante tiene contenido infinito.) Nos hemos adherido a la terminología establecida de la literatura, en el sentido de que
todas estas categoríasmien el que los TMT surgieron ejemplosmise denominan "partes interesadas": sin embargo, está claro
que algunos tienen más en juego que otros. Para evitar el problema de utilizar el mismo término para referirse también sólo a
aquellos que son más

ASIGNATURAS JUGADORES
Baja potencia Alto Voltaje
Interés alto (podría ser +ve o –ve) La Interés alto (podría ser +ve o –ve) Partes
gestión podría fomentar las coaliciones interesadas importantes que merecen
para aumentar el poder de +ve y convertir sostenidoatención gerencial
a los jugadores,
o neutralizar -ve
INTERÉS

MULTITUD FIJADORES DE CONTEXTO

Baja potencia
Bajo interés
Puede verse como potencial en lugar de
partes interesadas reales
Se podría aumentar el interés y/o el poder, pero es
poco probable que valga la pena gestionarlo.
tiempo/esfuerzo
Alto Voltaje
Bajo interés
Puede influir en el contexto general futuro.
La dirección debe buscar crear
conciencia y desarrollar +ve interés
y convertirlos en jugadores

FUERZA

Figura 1. Esquema de la red de intereses energéticos de las partes interesadas

Planificación a largo plazo, vol 44 2011 183

Es importante destacar que nos aferramos a las etiquetas de interés y poder para definir a quienes se preocupan por la
estrategia de una empresa o pueden afectarla. Como se describe a continuación, los miembros del TMT deben
comprenderlos y diferenciarlos adecuadamente si quieren identificar y así gestionar a sus partes interesadas.
Aunque la red eléctrica/de intereses sin duda proporcionó una buena estructura para centrar la conversación
estratégica, desde el principio quedó claro que necesitaba un mayor desarrollo. Los TMT a menudo se sentían
decepcionados con el resultado y hacían comentarios como '¿No podemos sacar más de esto?miLa discusión ha sido
buena, pero el panorama es bastante obvio ahora que podemos verlo”.Al reflexionar sobre sus respuestas y los datos
de las discusiones informales, quedó claro que una explicación de su decepción era su tendencia a identificar a las
partes interesadas en un nivel de agregación demasiado alto y a elaborar una lista genérica de partes interesadas, tal
como cualquier organización podría identificar. Cuando se volvieron más específicos acerca de las partes interesadas,
identificando en detalle aquellas que podrían gestionarse más fácil y directamente, se consideró que el proceso era
más útil: estaba claro quemipara que la técnica se aplique con éxitomiera necesario hacer más hincapié en la
desagregación

Desagregación y unicidad
La desagregación para lograr una mayor especificidad y singularidad puede ayudar al TMT a centrarse en la capacidad
de la organización para gestionar estratégicamente a sus partes interesadas. Así, "el gobierno" (en su conjunto) rara
vez puede ser gestionado, pero una parte particularmiun departamento o dirección, o un funcionario público
específico (que podría ser más distinto en términos de estampar sus valores y creencias en las demandas de su función
particular) probablemente pueda serlo. Un proceso de desglose cuidadoso a menudo revela más (y más específicas)
partes interesadas, en términos de su interés en lo que la organización está haciendo o su potencial para impactar lo
que planea hacer, haciendo que la técnica sea más significativa y útil: 'Esto es realmente útil, al centrarme en quiénes
específicos, en lugar de en un grupo grande como [una agencia de financiación], y al mismo tiempo considerar su
poder e interés, ahora sé a quién prestarle atención'.Quizás lo más significativo es que estas conversaciones también
comenzaron a sugerir posibles cursos de acción para gestionar a las partes interesadas clave.

Disposiciones de las partes interesadas

Como parte del proceso de desglose, los participantes abogaron por avanzar a un mayor nivel de detalle al referirse a
la disposición de las partes interesadas.midiferenciando'los buenos y los malos'.Aquí los miembros del TMT
consideraron si las partes interesadas estarían (generalmente) más inclinadas a apoyar o sabotear la estrategia de la
organización. Por ejemplo, inicialmente se podría haber considerado que un periódico estaba a favor y en contra de
una organización, pero después de la desagregación quedó más claro.qué personal específico fueron de apoyo y
cuáles neutrales o negativos, lo que llevó a una comprensión más profunda del potencial del periódico para interferir
con el futuro de la organización, o del alcance y la naturaleza de su apoyo. En esta etapa de aplicación de la técnica, la
cuadrícula estaba, en principio, completa (verFigura 2).
Algunas partes interesadas están capturadas en múltiples posiciones de la red, dependiendo de qué estrategia
particular se esté considerando, por lo que su poder y/o interés pueden considerarse "inestables". Nuestra
investigación reveló que fue útil alentar a un TMT a refinar la cuadrícula para representar el alcance y la naturaleza de
esta inestabilidad. La figura indica cómo sus múltiples apariciones, capturadas en la cuadrícula, pueden definir sus
"áreas de inestabilidad".

Impacto en la práctica
Como nuestra investigación se concentró en la formulación de estrategias TMT, era importante reconocer el tiempo
limitado del que disponían los miembros del equipo. Sus energías debían centrarse en un número manejable dellave
partes interesadas, incluyendoal menosaquellos 'Jugadores' en el cuadrante de alto poder/alto interés. Cuando estas
partes interesadas clave tienen una inclinación positiva, se pueden considerar opciones para fomentar su mayor
apoyo, y cuando tienen una disposición negativa, opciones destinadas a disminuir su interés (para impedir que tomen
ciertas acciones) o neutralizar su poder (romper o influir en las coaliciones existentes y potenciales). debe ser
examinado.
Cuando las partes interesadas tienen inclinaciones positivas pero no son poderosas ("Sujetos"), los TMT pueden
intentar determinar si hay alguna acción disponible que pueda ayudar a construir su base de poder.mipor ejemplo,
fomentando la formación de coaliciones con otras del mismo tipomicon el objetivo de trasladarlos a

184 Gestión estratégica de stakeholders: teoría y práctica

Planificación a largo plazo, vol 44 2011
PARTES INTERESADAS

Asociación de Protección
guardabosques Oficina escocesa
de la Escocia rural Asociación de Venados
Departamento de Medio Ambiente
Oficina de Grupos de Gestión en Escocia división de patrimonio natural
Confianza del bosque (Gnl Gerente) Departamento de Medio Ambiente
(Joe Diamante)
(SOEND) conde seldorne Oficina escocesa
JNCC Contable
naturaleza inglesa
Fideicomiso John Muir

ASIGNATURAS CCW Campo Fauna escocesa oh

propietarios de designados
Comisión pescadores refinados (por ej.
Confianza (CEO) sitios
Río Dee)
Conservación marina
Sociedad (CEO)
montañeros - bob
pesquería de salmón
tableros Sociedad Real para JUGADORES
Herrero
la preservación de
tierras altas y el foro o red
Foro de islas para ONG Director ejecutivo de WWFNAves
revistas excursionistas Investigación Universitaria
Asociación de excursionistas establecimientos + Principe de Gales
-Jim Mott Institutos (NERC) Unión Internacional para
Foro Rural Helen Justor conservación de
Naturaleza - Miguel
Señor Jason, Señor
jones Sturton, baronesa
personas conscientes de
Residentes - locales Sandón
cuestiones ambientales alguna autoridad local
en relación con sus comunidades
Arqueólogos piscicultores personal y
calidad de vida Políticos terratenientes escoceses que son
Roger Surt Federación interesada George
Robert McDonnahue viga, kate
gente que disfruta Purificación de ríos Jim McGrath Agricultura escocesa
McDonald's
Héctor Monro
del campo - Roger tableros Colega
Singleton, Ben Kreen
UCE
Escocia histórica turistas de vida silvestre Michael Fender
compañías
SEEC y el REEF (¿coalición?) Duque de Edimburgo
Consejos Comunitarios
Niños de escuela SOAFD Leroy
Urbanismo Real campo peligroso
Austin Carver
Instituto deportes de campo
Comisión Crofter intereses Juego mal Empresa Forestal
Oficina escocesa informado Conservancy
periodistas Chris Laffan
Interés

Educación avanzada Secretaria de Estado - Ian

colegios Departamento de Educación Lang
silvicultura privada
Educación más alta algunos nacionales compañías
Instituciones Unión de agricultores Carlos Camberwell
organizaciones de telesillas
sucursales
autoridad local
Historia natural de la BBC
Juntas de Turistas COSLA personal y Duque de Buccleuch,
políticos que son
Unidad
Conde de Cromarty,
caridad anual desinteresado Señor Glasgow +
desafíos Fideicomiso Nacional para Departamento de Salud
Rob Ericker miembros escoceses
tierras altas y
(dimitió por primera vez)
Carretera de la autoridad local
Pedro Maestros Empresa de las Islas
Departamentos

clubes de esquí Partido Liberal Demócrata Finca de la corona medios en general Organización Marítima Internacional

IEM aquellos que usan

Comisionados
patrimonio como al aire libre
hoteleros (a través de gimnasio - el Scottish Enterprisoeff el camino - cuatro
Partido Laborista
Partido conservador
conductores de ruedas
capacitación) mentalidad de desafío

Consejo Escocés para industria petrolera

Desarrollo e India el negocio skuers acuáticos, etc. comisión euro

John Dess comunidad - British Watersports (David Inglaterra)

Unión Europea DG14 Unión Europea DG6

El touroperador Saga ciclistas de montaña
Minerales India - que influye en el pescado
Vacaciones Pesca escocesa (motorizado)
BACMI, SAGA, SPALDA
Proteccion
individual, pasivo
visitantes - turistas
Nuclear escocés
Oficina escocesa
agricultores - mike

CONTEXTO
Así que carreteras
Departamento de Industria
Downs, Jimmy James SNP
Hidro escocés
Tesoro del Reino Unido
Escenarios económicos
Ian Frost Eléctrico Ministerio de
Agricultura &
li b-demócrata Pesca - whizzy CONFIGURADORES
poder escocés
MULTITUD ambiental
campeona (¿Jane?) Pescador escocés
personal de quinto grado

pensamiento político
Federación
tanques (alguien en
Edin Univ?) - Centro de
editores seleccionados de
Ecología Humana)
periódicos

Fuerza

Figura 2. Una red eléctrica (los nombres se cambiaron para proteger la confidencialidad). Las áreas clave de inestabilidad de las partes interesadas con respecto a cuestiones estratégicas se indican mediante líneas
185
la categoría de Jugadores (Edén, 1996). Partes interesadas poderosas pero desinteresadas ("Context Setters")mi Por lo
general, aquellos que se perciben con valores similares a los de la organización, pero que carecen de conciencia de
ello.mipueden revisarse para considerar formas de aumentar su interés y alentarlos a apoyar los objetivos de la
organización. Finalmente, aquellos en el cuadrante 'Multitud' pueden ser vistos como interesados potenciales,
aunque el esfuerzo que implica despertar su interésyaumentar su poder normalmente supera los beneficios, ya sea
para ellos o para la organización focal. La cuadrícula resultante se convierte así en un "tablero de ajedrez" para centrar
la atención en la gestión de las partes interesadas clave.
Además de mostrar la importancia de desglosar a las partes interesadas en un nivel adecuado, la
investigación destaca una segunda cuestión importantemila necesidad de reconocer y gestionar'conflicto
potencial derivado de intereses divergentes» (Frooman, 1999, pag. 193). Partes interesadas que ocupan
múltiples posiciones en la red (por ejemplo, como socio y competidor (Schelling, 1960)), pueden valorar algunas
estrategias de la organización de manera positiva y otras de manera negativa: claramente, su gestión deberá
planificarse cuidadosamente.

Las acciones de una parte interesada pueden generar una dinámica de respuestas entre una

variedad de otras partes. Representar estas interacciones (visualmente) puede sacar a la luz

las relaciones formales e informales (subyacentes) de las redes sociales.

La red de influencia de las partes interesadas

Reconocer interacciones múltiples e interdependientes entre las partes interesadas

La técnica para capturar las interacciones entre las partes interesadas surgió naturalmente de las experiencias de los
TMT con la red de poder-interés, ya que los miembros querían capturar y revelar más conocimientos sobre el poder y
los intereses, particularmente en relación con las coaliciones. Freeman y McVea (p. 193) señalan que 'La identificación
tanto de las partes interesadas como de las interconexiones entre ellas es un paso crítico”.Cuando las partes
interesadas responden a una acción organizacional particular, lo hacen con respecto a otras partes interesadas, así
como a la organización focal. Las acciones de una parte interesada pueden generar una dinámica de respuestas entre
una variedad de otras partes interesadas. De la misma manera, el poder de una parte interesada a menudo puede
describirse en relación con su posición en la red de otras partes interesadas. Este aspecto interactivo del análisis de las
partes interesadasmique se puede representar como un 'Diagrama de la red de influencia de las partes interesadas'mi
tiene como objetivo sacar a la luz las relaciones formales e informales que son la base de dichas redes sociales en una
forma similar a un sociograma (Cross y Prusak, 2002; Krackhardt y Hanson, 1993; Maclean et al., 2006; Noria, 1992).
Mientras utilizaban la red de intereses de poder, los miembros del TMT a menudo comentaban cómo el poder podría
depender de relaciones informales. En el contexto del segundo tema de la literatura.mique enfatiza la necesidad de
atender la dinámica de las partes interesadasmiGalaskiewicz y S. Wasserman señalan que 'En lugar de analizar
comportamientos, actitudes y creencias individuales, el análisis de redes sociales centra su atención en cómo estas
interacciones constituyen un marco o estructura que puede estudiarse y analizarse por derecho propio.mientras que
Rowley (p. 887) sostiene que "Para describir cómo las organizaciones responden a las partes interesadas, los
académicos deben considerar las interacciones múltiples e interdependientes que existen simultáneamente en los
entornos de las partes interesadas. Cada empresa se enfrenta a un conjunto diferente de partes interesadas, que se
agregan en patrones únicos de influencia”.Esta atención al patrón único de la red específica de una organización focal
puede indicar dónde se necesita apoyo para crear y sostener coaliciones de partes interesadas ganadoras. Finalmente,
la red también ayuda al TMT a comprender, comoCummings y Doh, (2000)Ponlo, 'qué actores son importantes y qué
relaciones son las más pronunciadas' (Galaskiewicz y Wasserman, 1994, pag. 84;Rowley, 1997.) La red representa las
relaciones entre las partes interesadas con flechas de enlace, la dirección indica la naturaleza de la relación (con la
influencia que va desde la cola hacia la cabeza)micuando se influyen entre sí, se utiliza una flecha de dos puntas.figura
3muestra un ejemplo de etapa inicial de uno de nuestros TMT de caso.

186 Gestión estratégica de stakeholders: teoría y práctica

Figura 3. Un ejemplo de una red de influencia de partes interesadasmiprimeras etapas

poder informal
Es importante distinguir entre relaciones formales e informales cuando se busca extraer ideas y conocimientos
sobre las relaciones de red. Los vínculos formales generalmente se reflejan en las relaciones de la línea
jerárquica.miempleado-supervisor, agencia-departamento gubernamental, filial-oficina corporativa, etc. Las
relaciones informales reflejan otros vínculos más sociales.mijugar golf juntos, tener hijos en la misma escuela,
pertenecer al mismo club social, etc. (La distinción se representa en el diagrama de red mediante el uso de
flechas sólidas para vínculos formales y flechas de puntos para relaciones informales). Como ocurre con la
cuadrícula de poder-interés , las conversaciones sobre cómo emerger y definir tales relaciones permitieron a
los participantes aprender más sobre las partes interesadas, particularmente en el caso de relaciones
informales que no eran evidentes de inmediato, pero que invariablemente proporcionaron conocimientos
considerables para el TMT. En algunos casos, se consideró que los pares de partes interesadas estaban
vinculados tanto formal como informalmente, lo que sugiere una relación fuerte y duradera. La técnica dio
como resultado una red compleja de relaciones que podrían haber parecido confusas para un extraño, pero no
para el grupo. Capturando el diálogo que describió estas relaciones.miy que anotó sus antecedentes con cierto
detalle en muchos casosmiaseguró que no se perdieran datos contextuales adicionales, de modo que el
material resultante proporcionó una rica reserva de material para pensar en opciones de gestión (que fue
explotado en desarrollos posteriores).mivea abajo).

Centralidad en la red de influencia de las partes interesadas: impacto en la práctica

La captura gráfica de las relaciones formales e informales de las partes interesadas, en forma de mapa o
diagrama de red, también permite el análisis de la red mejorada. Este análisis sugiere que las partes
interesadas que se muestran vinculadas en muchas relaciones probablemente serían consideradas importantes
por otras partes interesadas. Su posición en el "extremo receptor" (la punta de flecha) de muchas relaciones les
brinda la oportunidad de reunir cantidades considerables de información, lo que aumenta su poder potencial.
Las partes interesadas con este tipo de centralidad tienen el potencial de ser aliados o aliados útiles.

Planificación a largo plazo, vol 44 2011 187

enemigos poderosos. Del mismo modo, una parte interesada con vínculos externos con muchos otros puede influir en una
amplia gama de opiniones o acciones de otros y ser un conducto poderoso hacia otras partes de la red. Los análisis también
revelan a menudo que estas partes interesadas centrales son más poderosas de lo que se suponía originalmente, lo que suscita
comentarios como: 'Estoy muy sorprendido de cómo se nos pasó por alto que [una parte interesada en particular] era tan
central para nuestro futuro”.
Tomar la disposición de las partes interesadasmipositivo o negativomien cuenta revela oportunidades y peligros
potenciales. Una parte interesada ubicada en el centromicon muchos enlaces tanto de entrada como de salidami
Quienes también son percibidos como con una disposición negativa hacia la implementación de la estrategia pueden
tener un impacto perjudicial significativo (a través de su influencia sobre los demás), por lo que es fundamental que se
gestionen con éxito. En este caso, las opciones obvias son intentar cambiar su disposición y/o reducir su poder. El
descubrimiento de la centralidad de una parte interesada a veces resulta sorprendente, y se escucha a los
participantes decir, por ejemplo: "Oh [Dios mío], esa parte interesada a la que ponemos en un lugar bajo en poder e
interés está increíblemente bien conectada y podría causarnos todo tipo de daño',momento en el que las implicaciones
para la acción de gestión de las partes interesadas se vuelven inmediatamente claras. Del mismo modo, las partes
interesadas que tienen una inclinación positiva y son centrales, pero que anteriormente no habían sido consideradas
significativas.mi y cuyo apoyo podría proporcionar mayores beneficios de los originalmente concebidosmison objetos
obvios para acciones estratégicas diseñadas para aumentar su influencia.

cómo gestionar a las partes interesadas era una cuestión crucial que debían abordar

nuestros TMT.

La web de gestión de stakeholders

Desarrollar estrategias de gestión de partes interesadas.

Al reflexionar sobre el éxito del uso de las dos técnicas mejoradas descritas anteriormente, se hizo obvio que, si bien la
red de intereses de energía de las partes interesadas y los diagramas de influencia de la red constituían formatos
valiosos para el análisis de las partes interesadas, no abordaban explícitamentecómo gestionar las partes interesadas,
que era una cuestión crucial que debían abordar nuestros TMT. Al revisar los datos de la investigación, nos volvimos
cada vez más conscientes de la importancia de la variedad de comentarios expresados durante la aplicación de las
técnicas, lo que sugería que la discusión sobre su aplicación se valoraba tanto como sus resultados reales: 'Ojalá
hubiéramos anotado la discusión: ahí fue donde me encontré viendo nuevas formas [de gestionar a las partes
interesadas]' 'Aprendí más del argumento sobre dónde colocarlas [las partes interesadas en la red]miel resultado en sí
no fue de mucha ayuda”.En particular, las discusiones sobre dónde ubicar a las partes interesadas en la red de
intereses energéticos arrojaron ideas sobre cómo gestionarlas, pero no se capturaron con suficiente profundidad ni se
estructuraron para que los TMT pudieran utilizarlas posteriormente. La necesidad de una extensión natural de la redmi
Crear una técnica que proporcionaría más ayuda analítica para determinar las estrategias de gestión de las partes
interesadas.mise hizo evidente.
Frooman, 1999plantea tres preguntas clavemies decir '¿Quiénes son las partes interesadas?', '¿Qué quieren?',
y '¿Cómo van a intentar conseguirlo?',de los cuales destacamos los dos últimos. Comprender lo que quiere una
parte interesada (su base de intereses) y cómo es probable que trabajen para lograrlo (su base de poder) puede
ayudar a definir un conjunto más amplio de ideas para posibles acciones de gestión. La red de influencia de las
partes interesadas reveló una representación del sistema general de interacciones y sugirió una estrategia de
gestión de las partes interesadas: utilizar la red misma para influir y así cambiar las opiniones y acciones de las
partes interesadas.
La técnica de desarrollar estrategias de gestión de partes interesadas comenzó con la selección de partes
interesadas clave ('jugadores' de alto interés y alto poder) de la red de intereses energéticos, refinada a la luz de sus
vínculos de red. Luego, el grupo utilizó ambas técnicas de análisis más profundamente para crear una 'Web de gestión
de partes interesadas' individual para cada una de las partes interesadas seleccionadas. La parte superior de la web
representa varios niveles de causalidades relacionadas con las partes interesadas.bases de poder (soporte diferente

188 Gestión estratégica de stakeholders: teoría y práctica

y opciones de sanción), mientras que la sección inferior ilustra aquellas causalidades relacionadas con subases
de interés.Inicialmente, el proceso implica representar notas 'pregrabadas' de discusiones previas (cuando
estén disponibles) explícitamente en el diagrama, y luego elaborarlas explorando las bases del poder y el
interés. Al igual que con el posicionamiento de las partes interesadas en la red eléctrica y de intereses,
comenzar con una dimensión y completar un primer borrador antes de examinar la segunda dimensión ayuda
a gestionar la complejidad. Al examinar el poder, la técnica fomenta todas las consideraciones de poder.miya
sea positivo (procesos o acciones de apoyo)mio negativas (sanciones) deben abordarse en profundidad.

Comprender las ramificaciones secundarias

Sacar a la superficie las sutilezas adicionales detrás de estas bases iniciales y obvias de poder revela comportamientos
de apoyo y perjudiciales que se ven con mayor claridad. Un comentario típico fue: 'Hasta que creamos la web,
realmente no había pensado en todas las diferentes formas en que estas organizaciones clave podrían sabotear lo que
queremos lograr”.Del mismo modo, surgen más conocimientos al explorar las bases de interés no obvias, y la
elaboración de estas dos bases diferentes crea una 'Red de gestión de partes interesadas' mejorada donde se pueden
mostrar estas exploraciones adicionales irradiando hacia y desde las partes interesadas.Figura 4ofrece un ejemplo de
una red de gestión de partes interesadas para el Contable de la Oficina Escocesa (la organización central en este caso
fue Scottish Natural Heritage) adaptada para proteger la confidencialidad. La mitad inferior de la red representa la
forma en que el actor central "ve el mundo", y las contribuciones encuadradas encima de la línea revelan sus formas de
"actuar en el mundo". Las partes interesadas (que se muestran en óvalos) provienen directamente de la red de
Influencia de las partes interesadas e indican aquellas partes de la red que la parte interesada focal utiliza como base
de su poder (por ejemplo, la capacidad del Contador de la Oficina Escocesa para influir en el Ministro de Estado). para
Escocia). De manera similar, la forma en que el Tesoro del Reino Unido ve el mundo (sus intereses) influye en las
opiniones de la parte interesada focal. Las líneas finas son vínculos causales.miLas líneas en negrita indican relaciones
de influencia formales y las líneas discontinuas, vínculos informales. En algunos casos, otras partes interesadas (por
ejemplo, en este ejemplo, Michael Fender), que pueden estar influenciadas por la parte interesada focal, también
pueden usar su poder para apoyar o sancionar la estrategia de la organización focal, ya sea directamente o a través de
su red de influencia.

Explorar sanciones y apoyar y comprender las aspiraciones de las partes interesadas

Las partes interesadas pueden tener la capacidad de aprovechar tanto las estrategias de apoyo como las sanciones (u
otras acciones hostiles), y los casos en los que la red eléctrica muestra inestabilidad pueden indicar a los TMT

Figura 4. Un ejemplo de una red de gestión de partes interesadas para el patrimonio natural escocés (Parte interesada focalmi
Contable de la Oficina Escocesa; adaptado para proteger la confidencialidad)

Planificación a largo plazo, vol 44 2011 189

tales combinaciones, donde las partes interesadas apoyan algunas estrategias pero buscan sabotear otras. Reflexionar
sobre estos asuntos generalmente desencadena más discusiones sobre las relaciones de las partes interesadas y
conduce a modificaciones de la red de influencia de las partes interesadas. Los intereses de algunas partes interesadas
están inevitablemente influenciados por las posiciones adoptadas por otros, lo que puede ser la base de la influencia
de estos últimos. (En elFigura 4Por ejemplo, la capacidad del Contable de la Oficina Escocesa de influir en el Ministro de
Estado para que aumente o retire el dinero puede dar lugar a un cambio general en la financiación asignada al
Patrimonio Natural Escocés).
Después de considerar las bases del poder, los TMT examinaron las bases de interés considerando cómo un actor
en particular podría interpretar o evaluar una dirección estratégica específica propuesta (o implementada) por la
organización focal. La empresa focal puede obtener información valiosa sobre cuáles de sus acciones es probable que
sean monitoreadas por qué partes interesadas al considerar cuáles de las aspiraciones u objetivos particulares de la
parte interesada podrían ser atacados o puestos en peligro por la estrategia en cuestión.mimás simplemente, al darse
cuenta de por qué la estrategia de la empresa focal es importante para las partes interesadas. Considerar por qué sus
estrategias, o cuáles de ellas, están siendo monitoreadas, permite a la organización focal apreciar la perspectiva
específica de las partes interesadas con mayor precisión y, por lo tanto, es un paso para gestionarla de manera más
efectiva. (Nótese aquí que es responsabilidad de las partes interesadaspercepcionesese asuntomiEs posible que no
necesariamente se alineen con lo que la organización focalde hechopretende o anuncia públicamente, pero serán los
que impulsen las interpretaciones de las partes interesadas sobre las intenciones de la empresa y las acciones
posteriores. (Así, enFigura 4Scottish Natural Heritage cree que la Oficina Nacional de Auditoría (NAO) influye en la lente
de interés a través de la cual el Contable de la Oficina Escocesa podría ver su dirección estratégica prevista).

Impacto en la práctica
Por lo tanto, presentar y cotejar material para preparar la red de gestión de partes interesadas puede proporcionar
indicaciones claras sobre cómo gestionar a las partes interesadas al formular estrategias. Es importante considerar
qué acciones (si las hay) deben tomarse para fomentar el apoyo de las partes interesadas a las estrategias de una
organización y, para aquellos en riesgo de sabotaje, qué acciones podrían prevenir o minimizar su impacto.
Comparaciones adicionales entre las redes de gestión de partes interesadas para todas las partes interesadas
revelan la prioridad relativa de las diferentes opciones. Por ejemplo, cuando las sanciones comunes surgen de
similitudes en las bases de intereses de las partes interesadas, esto puede resaltar dónde las acciones estratégicas
propuestas son potencialmente riesgosas y motivar a la empresa focal a intentar establecer coaliciones opuestas.
Cuando los intereses de las partes interesadas difieren, sus variadas respuestas pueden revelar consecuencias
múltiples y sutilmente entrelazadas que influyen y son influenciadas por otras partes interesadas. Los análisis que
prestan atención a la dinámica a lo largo del tiempo pueden permitir a los gerentes comenzar a armar un "juego" en
desarrollo, y esta mejor comprensión puede llevarlos a diseñar una estrategia más sólida y sofisticada. Cuando se
analizan múltiples partes interesadas y cuando se repiten patrones de sanciones, mecanismos de apoyo o
aspiraciones, el grupo de partes interesadas en cuestión gana en importancia. Un grupo de partes interesadas que
comparten aspiraciones (siempre que sean conscientes de ello) tiene mayor potencial para formar una coalición,
especialmente si la organización focal lo alienta.

Discusión: aportes conceptuales desde la práctica

A lo largo del proceso de investigación de trabajo con nuestro diverso conjunto de casos de TMT, surgieron una serie
de fenómenos recurrentes que influyeron en el diseño de las tres técnicas presentadas anteriormente. Estos
fenómenos tuvieron alguna relación con los temas de investigación que influyeron en el diseño de las técnicas y se
analizan aquí en relación con cada uno de ellos.

La red de intereses energéticos

Tomar las dimensiones de poder-interés como punto de partida podría implicar la necesidad de definiciones estrictas y
ejemplos de poder e interés, pero (como se señaló anteriormente) este requisito se dejó de lado al principio de la investigación.
Nuestros primeros intentos de definir el poder y el interés sin ambigüedades revelaron cuán restrictivas podían ser tales
definiciones: los miembros del TMT dedicaron más energía a tratar de proporcionar la información "correcta".

190 Gestión estratégica de stakeholders: teoría y práctica

respondieron con respecto a las definiciones que a expresar sus puntos de vista sobre estos factores tal como los
entendían. EntoncesLas definiciones estrictas no son útiles cuando se trabaja con la cuadrícula.miEvitarlos
deliberadamente condujo a conversaciones más libres donde se podían introducir intuitivamente dimensiones más
sutiles y más amplias y, por lo tanto, no pasarse por alto. Los miembros del TMT también descubrieron que la
separación de poder e intereses involucrados al desarrollar la red les permitió apreciar que las partes interesadas con
niveles significativos de interés no eran necesariamente poderosas, y viceversa: informaron que hasta ahora habían
arriesgado "prestar demasiada atención a aquellas partes interesadas que “gritan más fuerte”'.

La separación de poder e interés mostró a los TMT que las partes interesadas con niveles

significativos de interés no eran necesariamente poderosas, y viceversa.

Identificar un conjunto de partes interesadas distintas siempre implicó decidir el nivel apropiado de desagregación. Al
considerar la gestión de partes interesadas, las negociaciones deben dirigirse a alguien (o al menos a alguna parte) en lugar de
a una entidad genérica o abstracta. Por supuesto, las negociaciones a veces tienen lugar con un grupo categorizado (como
ocurre con las categorías de consumidores), peroLas partes interesadas que pueden influir de manera más poderosa y
deliberada en el futuro estratégico de la organización focal son a menudo individuos y grupos específicos.Esto sugiere que la
red de intereses energéticos debería utilizarse para alentar a los responsables de la estrategia adesagregarse al nivel que el
TMT cree que puede intentar gestionar.ComoFreeman y McVea, 2001nota, 'Lo importante es desarrollar una comprensión de
las partes interesadas reales y concretas que son específicas de la empresa.pag. 198). Nuestras experiencias (y las de otros
académicos) sugieren que es esencial Haga una distinción clara entre las partes interesadas que tienen influencia (y por lo
tanto poder) y aquellas que simplemente están interesadas:Las partes interesadas, como los grandes inversores, pueden ser
ambas cosas, pero otras (por ejemplo, los solicitantes de empleo)mi aunque claramente tenga un interésmino tendrán
influencia (y por lo tanto son 'Sujetos'), y otros (como los medios de comunicación) son 'Establecedores de Contexto'mipueden
tener influencia, pero ningún interés real.
Una de las dificultades que surgieronmitanto para los participantes como para los facilitadoresmiera lograr un equilibrio
sensato entre reconocer la singularidad de las partes interesadas de cada organización y enfrentarse a 'una lista inútilmente
larga' (Wolfe y Putler, 2002, pag. sesenta y cinco). Los intentos iniciales de los miembros del TMT por identificar a las partes
interesadas tendieron a ser muy agregados y les resultó difícil desagregarlos a un nivel apropiado para su gestión exitosa. Sin
embargo, a medida que se desarrolló la cuadrícula, comenzaron a apreciar que el proceso de desagregación valía la pena en
términos de aumentar la solidez de las estrategias, y también descubrieron que usar el espacio bidimensional de la cuadrícula
les ayudó a lidiar con las listas más largas involucradas. Mientras que listas breves y genéricas de partes interesadas tendían a
producir un "¿y qué?" respuesta de los miembros de TMT,el desarrollo de una "lista" única y más larga les proporcionó
consistentemente la sensación de que el análisis de las partes interesadas probablemente sería de alguna utilidad.

La desagregación revela información sobre la causa fundamental de la inestabilidad de la posición de una parte interesada
en la red y, por lo tanto, ayuda a su gestión exitosa. Una parte interesada amplia y altamente agregada (por ejemplo, el
gobierno) puede comprender subgruposmipor ejemplo, el Departamento de Comercio e Industria (DTI), el Departamento de
Medio Ambiente (DoE), etc.miy si bien el DTI puede tener niveles considerables de interés y poder, el DoE puede tener poder
pero no interés, lo que requiere diferentes estrategias de gestión. Los cuatro cuadrantes que emergen de las dos dimensiones
de la red proporcionan una estructura adicional que respalda los procesos de desagregación y descubrimiento. Por ejemplo,
con frecuencia surgió que algunos competidores deberían posicionarse como "jugadores" (alto tanto en poder como en
interés), otros como "sujetos" y un número menor como "fijadores de contexto". Separar a los 'jugadores' de los 'definidores de
contexto' también fue eficaz para mostrar los TMT en los que las dos categorías requerían diferentes estrategias de gestión,
donde los primeros probablemente requerían acciones de gestión inmediatas, mientras que los segundos debían ser
considerados en análisis de escenarios para que los administradores pudieran anticipar sus posibles consecuencias.
comportamientos futuros y prepararse en consecuencia (Jawahar y McLaughlin, 2001).

Contribuciones conceptuales clave del uso de la red de interés energético

1: Trabajar a un nivel adecuadamente desglosado de identificación de partes interesadas ayuda a determinar

quiénes son las partes interesadas de la organización, haciendo que los esfuerzos del TMT para gestionarlos sean más realistas.

Planificación a largo plazo, vol 44 2011 191

2: El desafío de gestionar las demandas de las partes interesadas se vuelve más claro cuando su interés en la organización
Las estrategias nacionales están separadas de su poder para influir en el resultado de estas estrategias. Esta
separación crea tres categorías importantes que pueden ayudar a los TMT a entender a un gran número de
partes interesadas: aquellos con interés pero poco poder ('sujetos'), aquellos con poder pero poco interés
('fijadores de contexto') y aquellos actores clave que tienen ambos ('jugadores').

representar "formalmente" las redes informales resultaba a menudo incómodo. Cuanto más

detallado era el artefacto, más probabilidades había de que contuviera conocimientos

valiosos que debían gestionarse con cuidado y no distribuirse ampliamente.

La red de influencia de las partes interesadas

Los TMT siempre estuvieron interesados en explorar las interacciones entre el conjunto de distintas partes
interesadas que identificaron. Una vez que el proceso de desagregación alcanza un nivel en el que se pueden gestionar
las partes interesadas, considerar sus interrelaciones se volvió relevante para los miembros del TMT, quienes querían
entender tanto susformalyinformalrelaciones. Si bien las primeras a menudo se entendían bien, las redes informales
de las partes interesadas eran invariablemente más complejas y extensas, pero los equipos rara vez las habían
discutido o elaborado de manera estructurada y, a menudo, daban por sentado cómo las gestionarían, sin apreciar las
mayores sutilezas de las mismas. la red más amplia e intrincada que surgió.La red indica la necesidad de adaptar la red
de intereses energéticos, ya que el análisis de la red muestra que algunas partes interesadas son más o menos
poderosas de lo que se suponía inicialmente.Como era de esperar, el análisis de dichas relaciones informales condujo a
una mejor comprensión de su poder, aunque (significativamente) los TMT observaron que las partes interesadas
influyentes no siempre eran conscientes de su propio poder. EntoncesEl descubrimiento de vínculos de red a menudo
puede revelar nuevos actores interesados o puede indicar la necesidad de una mayor desagregación.Si bien era
gratificante, representar "formalmente" las redes informales era a menudo incómodo, ya que implicaba mantener
demasiada información confidencial. Cuanto más específico y detallado fuera el artefacto que representaba la red, más
probable era que contuviera conocimientos que podrían ser muy valiosos pero que debían gestionarse con cuidado y
no distribuirse demasiado ampliamente. La representación de la red revela cómo aquellosLas partes interesadas que
están influenciadas por un gran número de otras personas y que pueden influir en ellas son las partes interesadas
clave a las que se debe hacer seguimiento. (Krackhardt y Hanson, 1993), y también muestra grupos de partes
interesadas donde puede haberposibilidades para la construcción de coaliciones.

Contribuciones conceptuales clave del uso de la red de influencia de las partes interesadas

3: La red de relaciones formales, y particularmente informales, entre las partes interesadas revela
aspectos significativos de su poder. Algunas partes interesadas actúan como nexo de dichas relaciones y, por lo general,
son más poderosas de lo que los gerentes anticipan inicialmente.
4: Las relaciones formales suelen entenderse bien, mientras que las relaciones informales pueden ser sutiles
y omnipresente, y a menudo puede ser el más significativo.
5: Una red de influencia de las partes interesadas será muy específica de la organización focal y puede involucrar
Contenido sensible que debe permanecer confidencial para los administradores.

La web de gestión de stakeholders

La Web de Gestión de Partes Interesadas (que se centra en una única parte interesada) fue diseñada para
registrar, de manera estructurada y detallada, información sobre acciones, objetivos y motivaciones de partes
interesadas clave específicas. El uso de esta técnica para explicar sus bases de poder e interés da lugar a
discusiones que sugieren opciones de gestión de las partes interesadas con mayor claridad que las otras dos
técnicas. Los TMT siempre quisieron probar sus opciones frente a diferentes Webs de Gestión de Partes
Interesadas, para asegurarse de su eficacia y efectividad, y lacomprensión mejorada

192 Gestión estratégica de stakeholders: teoría y práctica

Las estrategias de sabotaje o apoyo generalmente dieron como resultado una nueva priorización de la importancia de las partes
interesadas y el ajuste de las estrategias de las empresas focales.
En muchos casos, los entendimientos que se daban por sentado en realidad diferían entre los miembros del equipo.
mi agregar sus puntos de vista les hizo tomar conciencia de tales desajustes y sirvió para ayudar a resolver puntos de
vista conflictivos y probar qué entendimientos eran críticos para la efectividad de las opciones propuestas. Prestar
atención a las bases de poder e interés de las partes interesadas también brinda a la organización focal información
sobre si sus partes interesadas sienten que necesitan monitorear (y tal vez responder a) sus estrategias. Tener una
idea de si es probable que actúen en respuesta (particularmente si es negativa) ayuda a los gerentes a evaluar sus
prioridades.La urgencia relativa es un medio para definir la prominencia de las partes interesadas (Mitchell y otros,
1997).

Contribuciones conceptuales clave del uso de la web de gestión de partes interesadas

6: Las discusiones involucradas en la preparación de la Web de Gestión de Partes Interesadas emergen una apreciación más profunda.
ciación de las formas manifiestas de poder y bases de intereses, lo cual es esencial para una gestión exitosa
de las partes interesadas.

Comentario general y conclusiones.

Un resultado general interesante de esta investigación fue que uno de los aspectos más difíciles de considerar
a las partes interesadas en la formulación de estrategias fue legitimar la actividad. Los miembros del TMT a
menudo se sentían avergonzados de ser tan analíticos y manipuladores en relación con sus partes interesadas.
Aunque admitieron haberlo hecho de manera informal, la noción de gestionarlos de una manera diseñada y
reflexiva parecía "inapropiada", lo que significaba que comenzar el análisis podría resultar difícil. El uso de la
versión final de las técnicas para producir entendimientos mejorados y más estructurados ciertamente alentó la
conversación: cada TMT tiene conocimiento sobre las partes interesadas de su organización y (intuitivamente)
sobre cómo gestionarlos, pero estos recursos a menudo fueron lamentablemente infrautilizados. Nuestra
investigación respalda la necesidad de utilizar técnicas basadas en la teoría para proporcionar una forma
procedimentalmente racional para que los TMT lleven a cabo conversaciones que eran claramente difíciles para
muchos equipos, pero que les permitieron explotar su riqueza de conocimientos para discutir, analizar y
acordar acciones sobre gestionar más eficazmente a las partes interesadas. En tan solo unas horas, las técnicas
informadas en este artículo brindaron a los equipos de nuestra investigación una perspectiva amplia pero
estructurada sobre sus partes interesadas clave y, por lo general, les permitieron lograr un acuerdo rápido
sobre cómo abordar su gestión estratégica. Explotar más a fondo cada una de las tres técnicas de manera
cíclica les permitiría desarrollar estrategias más integrales.

les daba vergüenza ser tan manipuladores con sus partes interesadas.

aunque lo hacían de manera informal, la noción de gestionarlos de una

manera diseñada y reflexiva parecía "inadecuada",

Como se señaló en la introducción, nuestra investigación fue diseñada para fomentar la reflexión sobre los tres
temas que guiaron el desarrollo de las tres técnicas, y esta reflexión reveló ideas sorprendentes. Cada técnica, tomada
por sí sola, produjo beneficios relativamente limitados, pero los TMT obtuvieron un valor agregado significativo cuando
consideraron la interacción entre los tres temas operacionalizados en sus respectivas técnicas. Atendiendo a las
exigencias de ser específicos en la identificación de sus stakeholdersmi y luego de posicionar a cada uno según sus
dimensiones relativas de poder e interés.mihizo que los miembros del equipo fueran cada vez más capaces de hacer
distinciones más sutiles entre ellos. Y las demandas parecieron apoyarse unas a otras.miDiscutir sobre las posiciones
de las partes interesadas en la red hizo que los gerentes se dieran cuenta de que era posible y deseable una mayor
desagregación, y que cada separación sugería diferentes aspectos.

Planificación a largo plazo, vol 44 2011 193

opciones de gestión de las partes interesadas. Sin embargo, ni siquiera para satisfacer estas dos demandas conjuntas se utilizó
completamente el conocimiento de los gerentes sobre sus partes interesadas. El examen de sus bases de interés y poder
amplió la combinación y mejoró aún más la comprensión de los directivos, ayudándoles a determinar la mejor manera de
intervenir. Prestar atención al segundo tema sugirió reconsiderar el primero, ya que las relaciones que surgieron en el análisis
revelaron posiciones significativas en la red de las partes interesadas y sugirieron bases de poder no reveladas hasta ahora.
Finalmente, la integración de las tres técnicas en una red de gestión de partes interesadas permitió considerar a una parte
interesada no sólo en términos de sus propias acciones, sino también como un nexo en un cuerpo cambiante de posibles
coaliciones, de modo que se pudiera desarrollar una estrategia de gestión más sólida y sostenible. Cuando se emplean en
conjunto, la naturaleza sistemática de las tres técnicas (según lo informado por los temas) no solo aumentó la eficacia de cada
una, sino que también apoyó la teoría de las partes interesadas.
Nuestro intento de convertir los temas de investigación en técnicas para influir en la práctica de la TMT tuvo
más éxito de lo que esperábamos. Las ideas desarrolladas en abstracto sin las exigencias de la práctica (incluso
cuando son plausibles) no suelen atraer la atención de los gerentes en ejercicio y, por lo tanto, no pueden
influir en su toma de decisiones. En este caso, los TMT se vieron influenciados en su pensamiento y acciones
por su comprensión de cómo funcionaban los temas en la práctica. Sin embargo, es importante reconocer que
otros investigadores podrían desarrollar temas diferentes a partir de la misma literatura o diseñar técnicas
diferentes a partir de los mismos temas. Esta investigación buscó aprovechar el trabajo de otros que han
explorado o sugerido técnicas (aunque generalmente de manera implícita).miLo importante no era inventar
nuevas técnicas por sí mismas, sino más bien considerar si es posible dar sentido a la literatura, tal como se
expresa en estos tres temas, diseñandousabletécnicas. El enfoque de investigación de casos múltiples que
utilizamos aspiraba a influir en la teoría en términos generales más allá del entorno de investigación inmediato,
y a desarrollar una generalización conceptual más que estadística más allá de las condiciones locales
específicas. A pesar deBryson, 2004aargumenta'No hay evidencia abrumadora que indique que los análisis de
las partes interesadas ayuden a producir resultados deseables",Nuestros análisis, integrados en técnicas y
desarrollados y probados a través de esta investigación, proporcionan cierta evidencia de este tipo (Eisenhardt
y Graebner, 2007; Tsukas, 1989).
Dicho esto, es necesario profundizar más en la investigación aquí presentada.miHay un espacio considerable para
un mayor desarrollo de las teorías de las partes interesadas a través de los ciclos de la teoría a la práctica y de la
práctica a la teoría. Un mayor uso de estas técnicas en diferentes entornos aumentaría su solidez y ampliaría los
diálogos de los TMT sobre las partes interesadas. Una agenda continua de proyectos de investigación también podría
explorar si la cultura nacional tiene un impacto en la aparición, estructuración, análisis y debate de las partes
interesadas, y si estas técnicas pueden desempeñar un papel más significativo para complementar e integrarse aún
más en otros procesos estratégicos.mipor ejemplo, su papel potencial en el desarrollo de una ventaja competitiva
puede contribuir al interés de la investigación entre las partes interesadas y a su impacto en el desempeño de la
empresa (Coff, 1999; Greenley y Foxall, 1997; Hillman y Keim, 2001; Ogden y Watson, 1999; Preston y Sapienza, 1990).
Una mayor investigación sobre si las organizaciones públicas o sin fines de lucro obtienen beneficios diferentes o
requieren enfoques diferentes que las empresas del sector privado agregaría más valor a la literatura sobre las partes
interesadas. Las experiencias actuales sugieren que, a medida que las organizaciones se vuelven más conscientes de
las necesidades de desarrollar la responsabilidad social corporativa y responder a los marcos regulatorios, es probable
que aumente el número de sus partes interesadas, elevando aún más la complejidad de la gestión de las partes
interesadas. Por lo tanto, es probable que cada vez sea más importante prestar atención a la gestión estratégica de las
partes interesadas.

A medida que las organizaciones desarrollen la responsabilidad social corporativa y

respondan a más marcos regulatorios, el número de partes interesadas aumentará.

. Por lo tanto, atender a (su) gestión estratégica será cada

vez más importante.

194 Gestión estratégica de stakeholders: teoría y práctica

Agradecimientos
Los autores desean expresar su agradecimiento al editor jefe, Charles Baden-Fuller, y a
los revisores anónimos de la revista por su aliento y valiosos comentarios, y a su colega
John Bryson por su ayuda para influir y agudizar su pensamiento.

Referencias
Bryson, JM, Cunningham, GL, Lokkesmoe, KJ, 2002. Qué hacer cuando las partes interesadas importan: el caso de
Formulación de problemas para el proyecto de hombres afroamericanos del condado de Hennepin, Minnesota. Revista de
Administración Pública 62, 568mi584.
Bryson, JM, 1995. Planificación estratégica para organizaciones públicas y sin fines de lucro. Jossey-Bass, San Francisco. Bryson,
JM, 2004a. Qué hacer cuando las partes interesadas importan: técnicas de análisis e identificación de partes interesadas.
Revista de Gestión Pública 6, 21mi53.
Bryson, JM, 2004b. Planificación estratégica para organizaciones públicas y sin fines de lucro, 3ª ed. Jossey-Bass, San
Francisco.
Carroll, AB, 1989. Empresas y sociedad: ética y gestión de las partes interesadas. Publicaciones del suroeste,
Cincinati.
Coff, RW, 1999. Cuando la ventaja competitiva no conduce al desempeño: la visión basada en recursos y
poder de negociación de las partes interesadas. Ciencia de la organización 10, 119mi131.
Cross, R., Prusak, L., 2002. Las personas que hacen que las organizaciones funcionen o se detengan. Revisión de negocios de Harvard
105mi112.
Cummings, JL, Doh, JP, 2000. Identificar quién importa: mapear actores clave en múltiples entornos.
Revisión de la gestión de California 42, 83mi104.
Cyert, RM, March, JG, 1963. La teoría del comportamiento de la empresa. Prentice-Hall, Engelwood Cliffs, Nueva Jersey
43p.
Donaldson, T., Preston, LE, 1995. La teoría de las partes interesadas de la corporación: conceptos, evidencia e implicaciones.
cationes. Revisión de la Academia de Gestión 20, 65mi91.
Eden, C., Ackermann, F., 1998. Elaboración de estrategias: el viaje de la gestión estratégica. Sabio, Londres. Eden, C.,
Huxham, C., 1996. Investigación-acción para el estudio de las organizaciones. En: Clegg, S., Hardy, C.,
Nord, WR (Eds.), Manual de estudios organizacionales. Sage, Londres, págs. 526mi542.
Eden, C., Huxham, C., 2006. Investigación de organizaciones mediante investigación-acción. En: Nord, WR (Ed.), Hand-
libro de estudios organizacionales. Sage, Beverly Hills, págs.388mi408.
Eden, C., 1996. El taller de estrategia entre partes interesadas y colaboradores.miEl caso de Irlanda del Norte. En: Huxham, C.
(Ed.), Creando ventaja colaborativa. Sabio, Londres.
Eisenhardt, KM, Graebner, ME, 2007. Construcción de teorías a partir de casos: oportunidades y desafíos. Academia
del Diario de Gestión 50, 25mi32.
Finn, C., 1996. Utilización de estrategias de las partes interesadas para una colaboración positiva. En: Huxham, C. (Ed.), Creando col-
Ventaja laborativa. Sage, Londres, págs.152mi164.
Freeman, RE, McVea, J., 2001. Un enfoque de partes interesadas para la gestión estratégica. En: Hitt, M., Harrison, J.,
Freeman, RE (Eds.), Manual de gestión estratégica. Blackwell Publishing, Oxford, págs.189mi207, 204.

Freeman, RE, Reed, DL, 1983. Accionistas y accionistas: una nueva perspectiva sobre el gobierno corporativo.
Revisión de la gestión de California 25, 88mi106.
Freeman, RE, 1984. Gestión estratégica: un enfoque de las partes interesadas. Pitman Publishing, Marshfield, Massachusetts.
60 p.
Frooman, J., 1999. Estrategias de influencia de las partes interesadas. Academy of Management Review 24, 193, págs.191mi205.
Galaskiewicz, J., Wasserman, S. (Eds.), 1994. Avances en el análisis de redes sociales: investigación en lo social y
Ciencias del comportamiento. Sage, Thousand Oaks, CA, págs. ximixvii.
Glaser, BG, Strauss, AL, 1967. El descubrimiento de la teoría fundamentada. Aldine, Chicago, pág. 61, 111. Greenley, GE, Foxall,
GR, 1997. Orientación a múltiples partes interesadas en las empresas del Reino Unido y las implicaciones para
desempeño de la compañía. Revista de Estudios de Gestión 34, 259mi284.
Harrigan, KR, 1983. Metodologías de investigación para enfoques de contingencia en la estrategia empresarial. Academia de
Revisión de la gestión 8, 398mi405.
Hillman, AJ, Keim, GD, 2001. Valor para los accionistas, gestión de las partes interesadas y cuestiones sociales: ¿cuál es el
línea de fondo. Diario de Gestión Estratégica 22, 125mi139.

Planificación a largo plazo, vol 44 2011 195

Jawahar, IM, McLaughlin, GL, 2001. Hacia una teoría descriptiva de las partes interesadas: un ciclo de vida organizacional
acercarse. Revisión de la Academia de Gestión 26, 397mi414.
Krackhardt, D., Hanson, J., 1993. Redes informales: la empresa detrás del gráfico. Revisión de negocios de Harvard
104mi111.
Lewin, K., 1951. Teoría de campo en ciencias sociales: artículos teóricos seleccionados. Harper & Row, Nueva York.
169p. Maclean, M., Harvey, C., Press, J., 2006. Élites empresariales y gobierno corporativo en Francia y el Reino Unido.
Palgrave Macmillan.
Mitchell, RK, Agle, BR, Wood, DJ, 1997. Hacia una teoría de la identificación y prominencia de las partes interesadas: de-
Definir el principio de quién y qué cuenta realmente. Revisión de la Academia de Gestión 22, pág. 854, 865. Noria,
R., 1992. ¿Es la perspectiva de red una forma útil de estudiar las organizaciones? En: Nohria, R., Eccles, RC
(Eds.), Redes y Organizaciones: Estructura, Forma y Acciones. Harvard Business School Press, Boston, págs.1
mi22.
Nutt, PC, Backoff, R., 1992. Gestión estratégica de organizaciones públicas y del tercer sector. Jossey-Bass,
San Francisco.
Ogden, S., Watson, R., 1999. Desempeño corporativo y gestión de partes interesadas: equilibrio de accionistas
y los intereses de los clientes en la industria del agua privatizada del Reino Unido. Revista de la Academia de Gestión 42, 526
mi536.
Porter, ME, 1980. Estrategia competitiva: técnicas para analizar industrias y competidores. Prensa Libre,
Nueva York.
Preston, LE, Sapienza, HJ, 1990. Gestión de partes interesadas y desempeño corporativo. El diario de
Economía del comportamiento 19, 361mi375.
Rowley, TJ, 1997. Más allá de los vínculos diádicos: una teoría de redes de las influencias de las partes interesadas. Academia del Hombre-
revisión de agencia 22, 887mi910.
Schelling, TC, 1960. La estrategia del conflicto. Oxford University Press, Londres.
Susman, G., Evered, R., 1978. Una evaluación de los méritos científicos de la investigación-acción. Ciencias Administrativas
Trimestral 23, 582mi603.
Tranfield, D., Starkey, K., 1998. La naturaleza, organización social y promoción de la investigación en gestión:
hacia la política. Revista británica de gestión 9, 341mi353.
Tsoukas, H., 1989. La validez de las explicaciones de la investigación idiográfica. Revisión de la Academia de Gestión 14,
551mi561.
Wolfe, R., Putler, D., 2002. ¿Qué tan estrechos son los vínculos que unen a los grupos de partes interesadas? Ciencia organizacional 13, 65.

Biografías
Fran AckermanEs profesor de Estrategia y Ciencias de la Gestión en Strathclyde Business School y profesor adjunto en la Universidad de
Australia Occidental. Sus intereses de investigación van desde la gestión de problemas complejos "confusos" hasta considerar cómo el
proceso de formulación de estrategias puede atender tanto al rigor como a la relevancia, además de reconocer las consideraciones de
las partes interesadas. Tiene fuertes vínculos tanto con la industria como con organizaciones sin fines de lucro, habiendo trabajado con
directivos medios y superiores de más de 100 organizaciones en Europa y América del Norte. Ha publicado numerosas publicaciones,
incluidos tres libros y más de 100 artículos arbitrados.Departamento de Ciencias de la Gestión, Strathclyde Business School, 40 George
Street, Glasgow.Teléfono:þ44 141 548 3610, fax:þ44 141 553 6686 correo electrónicofran.ackermann@strath.ac.uk

colin edénes profesor de Ciencias de la Gestión y Gestión Estratégica en la Strathclyde Business School de Glasgow, Escocia. Es
un investigador operativo de formación, pero sus actividades de investigación y publicaciones recientes se han centrado en la
cognición gerencial y organizacional, la naturaleza de la investigación-acción, la gestión estratégica y la comprensión de las
implicaciones prácticas de la visión basada en recursos. Ha publicado nueve libros y más de 180 artículos en los campos de la
ciencia de la gestión, la gestión y la gestión de proyectos.Departamento de Ciencias de la Gestión, Strathclyde Business School,
199 Cathedral Street, Glasgow.Teléfono:þ44 141 533 6155, correo electrónicocolin.eden@strath.ac.uk

196 Gestión estratégica de stakeholders: teoría y práctica