Proyecto

Integrador:
Etapa 2
 PROYECTO INTEGRADOR ETAPA 1
INTRODUCCIÓN
En esta primera parte de nuestro proyecto integrador, basándonos en lo aprendido hasta el
momento, trataremos de analizar una problemática de una empresa armadora de autobuses y
distribución de las piezas mismas a través del medio analítico y de la implementación del
CATWOE según a base de nuestros conocimientos y aptitudes.

PROBLEMÁTICA
Una empresa armadora de autobuses y distribuidora de piezas a identificado las siguientes
problemáticas internas:
La empresa lleva el control de su producción, administración, seguimiento de ventas y servicios de
postventa mediante software propio e independiente en cada departamento y respondiendo
únicamente a las necesidades que se presentan en el día a día, sin planeaciones futuras. Estas
circunstancias de operación están teniendo una afectación directa en tiempos de entrega, lo que está
derivando en pérdida de clientes, fallas en la producción y problemas internos entre el personal
debido a los retrasos en entrega de documentación interdepartamental. Algunos problemas
específicos y a los cuales urge darles solución son los siguientes:
A. Clientes: la empresa no cuenta con un control de clientes efectivo que le permita integrar
nuevos prospectos y administrar sus ventas a futuro. La falta de un control de clientes
también ha dificultado el control de las ventas actuales para su oportuno cobro, así como el
ofrecimiento de servicios postventa que generen ingresos adicionales, lo cual ha puesto
obstáculos en la atención de los clientes cautivos.
B. Sistemas independientes: no se cuenta con una plataforma única e integrada, lo que
ocasiona duplicidad de trabajo y procesos. Retrasos y otros problemas asociados.
C. Contabilidad: se genera con retrasos por que la información tiene que recapturarse, a
partir de documentos generados por cada sistema independiente.
SOLUCIÓN PROPUESTA
Derivado de un análisis realizado por un grupo de expertos en arquitectura empresarial, se concluye
que la mejor solución es la instalación de un sistema de planificación de recursos empresariales
(ERP).
Actores involucrados
 Cliente: persona física o moral que solicita el servicio de actualización, modificación o
integración de elementos electrónicos -que no se proveen de fábrica- a uno o varios
autobuses de pasajeros.
Área de Recepción de Vehículos: equipo capacitado en atención al cliente, especificaciones
técnicas de los productos y servicios que la empresa ofrece, así como en
costos y presupuestos, con el objetivo de recibir las peticiones de los clientes para orientarlos y
proponerles las soluciones más adecuadas a sus necesidades.
Área de Compras: lleva el inventario del almacén y realiza compras para mantenerlo
actualizado. Recibe las solicitudes de productos y materiales del Área de Recepción de Vehículos
Equipo y las surte, cuando hay en existencia. Cuenta con atribuciones para el manejo del
presupuesto de su área y para la adquisición, de acuerdo con el catálogo de proveedores de la
empresa, de productos y materiales electrónicos que le sean solicitados por el Área de Recepción de
Vehículos y que no haya en existencia.
Área de Técnicos: equipo de personas con perfil técnico especializado en la instalación y
configuración de equipos electrónicos en autobuses.
DIAGRAMA FUNCIONES-ACTORES
El grupo de expertos consultado ha proporcionado los siguientes esquemas desde una perspectiva
de arquitectura para plantear la situación actual. Utilízalo como material de apoyo:
MATERIAL DE APOYO

I. ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA INTERNA

La problemática que existe es que no se tienen en cuenta los procedimientos estandarizados inclusive
no existen.
No hay interacción con los departamentos y por lo mismos los objetivos de cada uno son diferentes.
La función multifuncional no es aplicada, Muchas actividades con poco tiempo muerto, La
dirección establece objetivos claros a cada departamento, La visión y la política de enfoque a
clientes no es clara.
No hay implementación de procesos, para definir tiempos de fabricación, acabado, aplicaciones de
pruebas de calidad, así como tampoco organigrama para definir funciones de cada empleado y así
mejorar la optimización de los mismos, en esta situación también es muy importante la instalación
de un software eficaz, para llevar el control de lo que se fabrica, se vende, y costos de producción,
manufactura, estructura, y facturación.
Orientada a los estándares legales, actuales como la factura 4.0, y el cumplimiento de la ley federal
de trabajo, ya que una empresa bien constituida, da un buen servicio a sus clientes como a sus
asociados/empleados. Fomentando el trabajo en equipo y cumplimiento de normas.
METODOLOGÍA DE LOS SISTEMAS BLANDOS:
La metodología, de diseño, empleada en este proyecto tiene como objetivo la exploración
exhaustiva de los requerimiento a aplicar o implementar, y realizar cambios por el ser humano,
manteniendo relación con el sistema y desarrollo de información por el ser humano.

En el siguiente esquema se plantean las mejoras propuestas para optimizar los procesos. Los
recuadros verdes representan las secciones donde el ERP apoyará.
Utiliza el esquema como material de apoyo.
 2.1 DEFINICIONES RAÍZ DE LOS SISTEMAS PERTINENTES

Análisis del problema:

En base a lo leído, considero que el principal problema de la situación, es la falta de organización,
desarrollo y capacitación a las áreas de trabajo, ya que sin un proceso definido, y una capacitación
adecuada para el desarrollo y el servicio al cliente, solo continuara generando perdidas monetarias,
y mala publicidad para la empresa.
Una vez identificado el problema principal, y definiendo las soluciones en base a la metodología el
propio
Checkland en el año 1999 como un sistema de aprendizaje, desglosare una solución en base a su
sistema de 7 pasos:

Paso 1: Reconocer la situación problemática

El principal problema de la situación, es la falta de organización, desarrollo y capacitación a las
áreas de trabajo, ya que sin un proceso definido, y una capacitación adecuada para el desarrollo y el
servicio al cliente.

Paso 2: Describe la problemática obtenida en base al paso 1

Falta definir por áreas las funciones principales de cada puesto asignado, el tiempo a cumplir en
cada paso, así como también la correcta capacitación para el desempeño del mismo, y la
comunicación asertiva en cada departamento, para agilizar el proceso mismo. Así como una cadena
de escalamiento para posibles soluciones, en el periodo de prueba de la aplicación de los nuevos
objetivos y procesos.

Paso 3: Definición de la raíz de sistemas relevantes

En este paso, considero que lo más importante seria la falta de software para llevar un control con
respaldos de cada servicio, producto o movimiento realizado en cada pedido, así como también la
falta de organización por parte del supervisor, gerencia de cada área, así como la definición de
metas y objetivos, por los dueños de la empresa, ya sea basándose una proyección de ventas y
desarrollo a corto plazo.

Paso 4: Métodos conceptuales

En este paso, considero oportuno adicional ala definición de métodos por escrito así como reforzar
las pruebas de calidad y sus tiempos de aplicación no mayor a 48 horas, agregar el formato para
resolución de problemas: Diagrama Ishikawa, para reflexionar exhaustivamente una solución,
dejando por escrito la mejora continua del proceso.
Paso 5: Comparación del paso 4 y el paso 2
Una vez realizada la comparación entre los pasos antes mencionados, considero prudente agregar a
los procesos la programación de una reunión mensual para realizar una revisión exhaustiva de los
nuevos procesos aplicados y las diagramas Ishikawa generados en el primer mes de operación, para
definir las estadísticas de crecimiento actuales y las proyecciones de venta en un lapso de 1 a 5
años, para tener completamente definida la situación actual de la empresa así como su proyección a
futuro.

Paso 6: Cambios viables y deseables.

Una vez estructurados los objetivos y procesos de mejora continua en la empresa, es tiempo de
hacer cambios en los incentivos a sus empleados encuestas para mejoras en el ambiente laboral, así
como dentro de lo posible, mejorar las instalaciones de estructura en planta de producción,
ensamblaje entre otras áreas.

Paso 7: Acción para mejora Continua.

En base a nuestro análisis, es necesario comenzar con las capacitaciones, estructuración de equipos,
mejora de relaciones laborales, así como la correcta comunicación entre departamentos. Esto con la
única finalidad de mejorar la empresa, y su servicio.
 CONCLUSIÓN
La mejora continua es un enfoque sistemático para la identificación, análisis y mejora de los
procesos dentro de una organización. Uno de los modelos más conocidos para la mejora continua es
el ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar), también conocido como el ciclo de Deming o
ciclo de mejora continua. Este ciclo proporciona un marco estructurado para abordar problemas,
implementar soluciones y monitorear los resultados.
Aquí hay una descripción general de los procesos de mejora continua.
Procesos de Mejora Continua:
1. Identificación de Problemas u Oportunidades de Mejora:

- Los problemas pueden surgir a través de retroalimentación de clientes, mediciones de

desempeño, observaciones internas, etc.
- También se pueden identificar oportunidades de mejora proactivamente, incluso cuando
no hay problemas evidentes.
2. Planificación:

- Desarrollo de un plan para abordar el problema u oportunidad de mejora.

- Esto implica establecer metas, identificar recursos necesarios y determinar un enfoque
para la implementación.
3. Implementación (Hacer):

- Ejecución del plan desarrollado durante la fase de planificación.

- Recopilación de datos y aplicación de soluciones identificadas.
4. Verificación (Check):

- Evaluación de los resultados para determinar si se lograron los objetivos establecidos

durante la fase de planificación.
- Recopilación de datos y comparación con los indicadores clave de rendimiento (KPI).
5. Actuación (Act):

- Basándose en los resultados obtenidos, se toman decisiones para estandarizar las mejoras
exitosas o realizar ajustes para abordar problemas persistentes.
- El ciclo PDCA se repite para continuar mejorando de manera continua.

BIBLIOGRAFÍA
 Cerem Global Business School. (s/f). La metodología de Peter Checkland: todo sobre los
sistemas suaves. Cerem.mx. Recuperado el 2 de diciembre de 2023, de
https://www.cerem.mx/blog/las-soluciones-de-checkland-para-los-problemas
 Mulder, P. (2020, marzo 11). Metodología de Sistemas Blandos. Toolshero.
https://www.toolshero.es/resoluicion-de-problemas/metodologia-de-sistemas-
 Rodriguez, J. (2023, febrero 9). Qué es el diagrama de Ishikawa, para qué sirve, cómo
crearlo y ejemplos. Hubspot.es. https://blog.hubspot.es/sales/diagrama- ishikawa
 PROYECTO INTEGRADOR: ETAPA 2
El objetivo del Proyecto integrador es aplicar una metodología de sistemas blandos para establecer
los pasos a seguir en la integración de un sistema ERP dentro de una organización con la finalidad
de resolver una problemática de gestión de información, derivada del uso de sistemas
independientes, de igual forma se establecerá la aplicación de una metodología ágil.

INTRODUCCIÓN
Para una mejor comprensión de la problemática y la necesidad de implementar cambios y mejoras,
en esta etapa hemos incluido el primer integrador. En este proceso se realizó un análisis interno de
una empresa armadora de autobuses y distribución de las piezas mismas, y este análisis fue utilizado
como punto de partida para desarrollar modelos conceptuales dinámicos y de mejora, basados en las
propuestas de cambio.
Esta parte es fundamental, ya que estamos hablando de una empresa que definitivamente requiere la
aplicación del enfoque de SSM. La improvisación constante sólo la conduciría al fracaso, por lo
tanto, es importante identificar los puntos clave que deben ser mejorados en cada sistema y modelo.
Aquí es donde adquiere importancia identificar las definiciones fundamentales para comenzar a
desarrollar los modelos, ya que son útiles para elaborar propuestas de mejora y cambios, y también
para definir adecuadamente el sistema y así aplicar la lista de chequeo CATOWE.

II. MODELOS CONCEPTUALES Y DEFINICIÓN DE CAMBIOS

2.1 Construcción del modelo conceptual
 2.1.1 Transformación del modelo conceptual en modelo dinámico

2.2 Propuesta de cambio

Es crear una estructura basada en ciertas prácticas y reglas que definan el funcionamiento y
desempeño, en base a objetivos definidos.
Nuestra propuesta es establecer un modelo formal en el cual se establezca un proceso de planeación
para realizar una estratégica mediante la elaboración de una forma de medir como estamos y que
debemos de mejorar.
Planeación
Se deberán de realizar juntas semanales para ver en que se va a estar trabajando durante la semana y
ver que opciones o plan a seguir para poder cumplir con los objetivos.
Estrategia
Es ver la manera de trabajar para poder cumplir con la producción y los tiempos de entrega en base
a los estándares establecidos y la forma de seguirlos, otra forma es ver cómo vamos a mejorar los
temas con cero reportes de los clientes internos y de producción para así tener un proceso estable y
seguir las normas y reglas establecidas.
Trabajo en equipo
Primero la comunicación en un solo canal para así trabajar en sintonía, y encontrara la forma de
que se tenga colaboración entre todo el equipo multidisciplinario.

A continuación, elaboramos un cuadro comparativo sobre los diferentes tipos de diagramas estudiados en
el tema:
TIPO DE
TIPO DE SITUACIÓN BENEFICIOS AL
JUSTIFICACIÓN
PROGRAMA DONDE LO APLICARLO
UTILIZARÍAS
Se debe de seguir el
Retrasos en entrega
No generar sistema el cual sea
Diagrama de de documentación
afectaciones en los ágil y mejore los
sistemas suaves interdepartamental.
tiempos de entrega. tiempos de
entrega.
Duplicidad de
Una plataforma
Falta de un trabajo y procesos.
Diagrama de única e integrada en
software o Retrasos y otros
sistemas suaves la cual sea más
plataforma mejor. problemas
rápido todo.
asociados.
No pones en riesgo al
Seguir ya lo
Diagrama de Distribución de personal ni a los
establecido para la
sistemas suaves piezas clientes y aseguras
distribución.
la distribución.
Para los
Tener disponibles
Diagrama Para la base de seguimientos a
en caso de un
estructurado datos. cualquier
problema.
anormalidad.
Diagrama
Proceso en general. Flujo de materiales. Proceso controlado.
enriquecido
2.2.1 Modelo dinámico del sistema propuesto

CONCLUSIÓN
 BIBLIOGRAFÍA
 Cerem Global Business School. (s/f). La metodología de Peter Checkland: todo
sobre los sistemas suaves. Cerem.mx. Recuperado el 2 de diciembre de 2023, de
https://www.cerem.mx/blog/las-soluciones-de-checkland-para-los-problemas
 Laoyan, S. (2022, octubre 8). Método Kaizen: la guía para la mejora continua en
las empresas. Asana. https://asana.com/es/resources/continuous-improvement
 Planeación Estratégica - Concepto, proceso y modelos. (s/f). Recuperado el 2 de
diciembre de 2023, de https://concepto.de/planeacion-estrategica/