UNIVERSIDAD GALILEO – IDEA

Licenciatura en Tecnología y Administración de Empresas

CEI: Centro de estudios San Juan

Horario: sábado 10:00 a 11:00

Curso: Planeación Estratégica
Tutor: Rosaura Regina Hernández Arriola

Tarea 3:
Capítulo 5 y Capítulo 6
Diagnóstico estratégico externo
Diagnóstico estratégico interno

Apellidos: Lima Castillo

Nombres: Bryan Fernando
Fecha de entrega: 24/10/2021
 Índice
3. Introducción...............................................................................................................................3
4. Objetivos.....................................................................................................................................4
5. Resumen:................................................................................................................................4
6. Preguntas:.............................................................................................................................16
7. Diagnostico empresarial....................................................................................................17
8. Conclusión............................................................................................................................18
9. Recomendaciones...............................................................................................................19
10. E-grafía y/o Referencias.................................................................................................20
3. Introducción

Las empresas en su afán de modernizar sus estructuras y llegar a ser competitivas

en un ambiente cambiante como el que experimentan la nación y el mundo debe
aprovecharse de estrategias que implanten el cambio, aumenten las utilidades y
generen mayor bienestar a sus empleados.

El diagnóstico estratégico crea conciencia racional y significativa de un contexto

interno y externo; la planeación estratégica no es más que un cúmulo de ideas que
bajo un buen direccionamiento dan como resultado un crecimiento y mejoramiento
continuo de las organizaciones.

En la elaboración del diagnóstico estratégico las organizaciones descubren las

formas adecuadas de crear estrategias, enfrentar mercados, desarrollar nuevas
oportunidades de negocios según el ambiente social y político que las rodean; sin
olvidar la buena disposición de la alta dirección.

4. Objetivos
  Reconocer la fundamentación teórica de la elaboración del
diagnóstico estratégico en una organización.

 Identificar las pautas adecuadas en el reconocimiento de la

elaboración de la matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas) organizacionales.

 Socializar al grupo a través de ayuda audiovisual el objetivo de la

matriz FODA.

 Conocer el marco teórico y propósito del Diagnóstico Estratégico

 La auditoria del desempeño nos proporciona datos para llevar a cabo

el análisis de brechas

5. Resumen:
1. Conocimiento del entorno contextual o macroentorno: El entorno
contextual se entiende como la situación en la que está inserta la
organización. Puesto que esta funciona como un sistema abierto, realiza
transacciones e intercambios con el contexto. Por tanto, todo lo que
sucede en su entorno externo influye en lo que sucede en su interior. Sin
embargo, el entorno contextual influye en general en todas las
organizaciones, siempre de forma amplia e intensa. Es un ámbito común
a todas las organizaciones.

Las cuatro fuerzas disruptivas:

 La era de la urbanización
 Cambio tecnológico acelerado
 Un mundo de edad cada vez más avanzada
 Intenso flujo de comercio, personas, finanzas y datos

Dada la naturaleza de la información, es necesario que su

procesamiento ocurra de forma continua y que considere su constante
evolución a lo largo de cuatro etapas bien identificadas: rastrear
(scanning), monitorear (monitoring), prever (forecasting) y evaluar
(assessing).

Indicadores del entorno contextual: El entorno contextual se puede

analizar a partir de sus diferentes aspectos, esto es, el entorno
demográfico, el económico, el político/legal, el sociocultural, el
tecnológico y el de los recursos naturales (medioambiente). Se deben
escoger indicadores sensibles de cada aspecto del entorno contextual,
que sean capaces de detectar los cambios y las tendencias que llegarán.

Entorno o análisis demográfico

La demografía es el estudio estadístico de la población humana y de su
distribución. Dado que las personas constituyen mercados, las
condiciones demográficas tienen especial interés para las
organizaciones. Los principales indicadores que se emplean en el
proceso de la información del entorno demográfico son:

 Tamaño, densidad y distribución geográfica de la población.

 Tasa de movilidad de la población y proceso migratorio.
 Tasa de crecimiento y de envejecimiento de la población.
 Tasa de matrimonios, de natalidad y de mortalidad.
 Estructura de edad, familia y vivienda.
 Nivel de escolaridad.
 Composición étnica y religiosa

Entorno o análisis económico: El análisis de las tendencias de las

variables económicas que afectan la oferta y la demanda de productos y
servicios en los mercados emplea indicadores como:
 Ingreso real de la población
 Tasa de distribución del ingreso
 Tasa de crecimiento del ingreso
 Configuración geográfica (globalización)
 Patrón de consumo y gasto
 Nivel de empleo
 Tasa de interés, inflación y cambio
 Mercado de capitales
 Distribución del ingreso
 Balanza de pagos
 Nivel del Producto Interno Bruto (PIB)
 Reservas de divisas
Muchos mercados se están globalizando cada vez más. Ningún
negocio, sea grande o pequeño, está a salvo de la competencia
internacional, debido a las facilidades que la tecnología ofrece a
personas de todo el mundo.

Entorno o análisis político y legal: Se refiere al análisis de las

tendencias de leyes, códigos, instituciones públicas y privadas, y
corrientes ideológicas.

En los últimos años se ha hecho énfasis en la importancia del diseño

institucional y legal, para el debido funcionamiento de los mercados y
de las políticas públicas.

Por lo general, las principales políticas públicas del Estado moderno

que afectan más directamente a las sociedades y a las empresas
son:

 Políticas monetarias y fiscales

 Legislación social y reglamentos
 Leyes de defensa económica
 Relación del gobierno con los sectores productivos

Entorno o análisis tecnológico: En el análisis de las tendencias del

conocimiento humano, que pueden influir en el uso de las materias
primas y los insumos o en la aplicación de procesos operacionales o
administrativo.
2. Conocimiento del entorno de las relaciones o microentorno: El
diagnóstico estratégico externo también debe trazar un mapa del ámbito
de las relaciones de la organización, el más próximo e inmediato a cada
organización y con el cual tiene una interacción intensa. Es el segmento
del entorno donde la organización obtiene sus insumos y coloca sus
productos y servicios, y donde se enfrenta a otras organizaciones
competidoras y entidades reguladoras.

Análisis sectorial: El análisis sectorial se entiende como la

investigación, el monitoreo y las previsiones sobre el sector de actividad
de la organización. Al analizar el sector de actuación, la organización
debe tener una percepción más definida de las oportunidades y las
amenazas del entorno que pueden influir en su desempeño competitivo.

El análisis sectorial se debe elaborar con base en cuatro dimensiones:

 La dimensión de los grupos estratégicos

 La dirección de la evolución sectorial
 El nivel de estabilidad del entorno
 La dimensión de la composición de las fuerzas de la competencia
que actúan en el sector

Grupos estratégicos: Un grupo estratégico se compone de las

organizaciones de un sector que siguen opciones estratégicas
semejantes y orientadas a grupos de clientes similares.

Los grupos estratégicos de un sector se pueden identificar por las

barreras que afectan su movilidad.
 Evolución sectorial: Los sectores de negocios siguen un ciclo de
cambios estructurales que repercuten directamente en la planeación
estratégica de las organizaciones, las cuales pueden evolucionar o
retroceder. Estos cambios son provocados por el desarrollo mismo de
las interacciones de las fuerzas de la competencia en el sector en
cuestión.

Evaluación de la competitividad de la organización: La evaluación de

la competitividad de la organización es un proceso para crear ventajas
competitivas, una vez que se han localizado y analizado los recursos,
las habilidades y las competencias que crean valor y que los
competidores no pueden copiar fácilmente.

El desafío de la evaluación de la competitividad La evaluación de la

competitividad de las organizaciones no asegura un índice elevado de
éxito para la toma de decisiones de los directivos. Muchas de las
decisiones estratégicas sobre cómo actuar en nuevos mercados, invertir
en nuevas tecnologías, establecer nuevas asociaciones o planear el
aumento de la capacidad han fallado porque no consideran los recursos,
las capacidades y las habilidades que realmente proporcionan una base
para la aplicación de las competencias distintas de la organización.

3. Recursos y competencias organizacionales: El diagnóstico

estratégico de la organización debe empezar por la parte más simple,
concreta y visible: sus recursos. Para diseñar sus procesos y
actividades, toda organización necesita de recursos humanos,
financieros, materiales, así como máquinas, información y energía, entre
otros. Los recursos son los insumos (inputs) de los procesos de la
organización. El capital, el equipamiento, las capacidades individuales
de los empleados y las patentes son algunos tipos de recursos.
Arquitectura organizacional: Arquitectura organizacional Para poder
funcionar correctamente, las organizaciones necesitan de un sistema
confiable y estable que ofrezca un marco para coordinar e integrar todos
los recursos, las capacidades y las competencias, inclusive a las
personas con sus puestos y jerarquía, y los equipos con sus tareas y
relaciones.

La arquitectura organizacional –también denominada “diseño o

estructura organizacional”– ofrece este sistema de coordinación e
integración de todos los elementos vitales para la organización. Permite
definir y describir los procesos y representa la manera en que se
realizan las actividades en un entorno dado, para alcanzar sus objetivos.
Cada organización desarrolla su propia arquitectura para operar con
eficiencia y eficacia, y esta refleja su ADN.

Organizaciones sin fronteras: El tema de eliminar las barreras entre

departamentos y áreas aparece una y otra vez en las publicaciones
sobre administración empresarial. Se considera que es una condición
imprescindible para crear una mayor concentración en el mercado y los
clientes

Las fronteras organizaciones se están derribando en cuatro niveles

diferentes que son:

 Eliminación de las barreras verticales

 Eliminación de las barreras horizontales
 Eliminación de las barreras externas
 Eliminación de las barreras geográficas
 Organizaciones virtuales: Las organizaciones virtuales identifican con
suma agilidad las oportunidades del mercado y movilizan rápidamente
los recursos, combinando competencias, independientemente de las
fronteras.

Principios básicos de la arquitectura organizacional: La arquitectura

organizacional debe considerar que las contingencias siguientes son
principios básicos:

 Factores del entorno

 Dimensiones de la organización
 Perfil operacional
 Consecuencias en el comportamiento

4. Organización por procesos: Los procesos son los medios que

permiten alcanzar resultados (fines). Un proceso es todo un conjunto de
actividades que utiliza recursos para transformar insumos (entradas,
inputs) en productos (salidas, outputs). Una organización puede ser
descrita por el conjunto de procesos que ejecuta. El enfoque por
procesos facilita la integración de las áreas y minimiza las posibles
discontinuidades del flujo de trabajo.

Hacer un mapa de los procesos es la primera etapa para identificar

cuáles son los recursos y las habilidades que se necesitan para
asegurar el buen desempeño de la organización.
Administrar procesos de forma eficaz es definir, racionalizar y optimizar
todas las formas de trabajo esenciales para el buen resultado de la
compañía.
Según Hammer y Champy, los procesos fundamentales de un negocio
incluyen:

 Realización de nuevos productos

 Administración de inventarios
 Adquisición y retención de clientes
 Del pedido a la expedición
 Servicio a clientes

Concepto de competencias esenciales: La competencia o capacidad

se refiere al conjunto de habilidades y tecnologías asociado a los
recursos y los procesos organizacionales, y se aplica de manera
integrada y convergente a la actividad organizacional. Así, la
competencia para que una organización tenga un ciclo rápido de
producción se basa en un conjunto de habilidades integradas, entre
ellas la capacidad para maximizar los procesos comunes de una línea
de producción.

Las competencias esenciales son recursos intangibles que presentan

tres condiciones:

 En relación con los competidores: son difíciles imitar o copiar.

 En relación con los mercados y los clientes: son los recursos
esenciales para que la empresa pueda ofrecer
productos/servicios diferenciados.
 En relación con el proceso de cambio y evolución de la
propia empresa: es el factor fundamental de una mayor
flexibilidad que permite explorar mercados nuevos y diferentes
Identificación de las competencias esenciales

Prahalad y Hamel27 proponen tres pruebas para identificar las

competencias esenciales en una organización:

1. Una competencia esencial proporciona acceso potencial a una amplia

variedad de mercados. La competencia en sistemas de monitores de
video permitió a Casio participar en negocios tan diversos como las
calculadoras, los televisores miniatura, los monitores para laptop y los
tableros de automóviles.

2. Una competencia esencial debe representar una aportación

significativa a los beneficios que perciben los clientes del producto final.
La competencia de Honda en el terreno de los motores presenta estas
condiciones.

3. Una competencia esencial debe ser difícil de imitar para los

competidores. Será complicada si se trata de armonizar, con un alto
grado de complejidad, las tecnologías individuales y las habilidades para
la producción. El rival debe tardar tiempo en poder entender e imitar una
competencia esencial.

Modelo de Excelencia de la FNQ: El modelo esta fundado en un

conjunto de conceptos y fue estructurado con base en criterios y
requisitos que expresan la comprensión de lo que quiere decir
excelencia en la administración y fortalecen la competitividad de las
empresas.
5. Cadena de valor y sistemas de valor: l valor está representado por las
características y atributos de desempeño que las organizaciones
proporcionan bajo la forma de productos o servicios por los cuales el
cliente está dispuesto a pagar. Muchos conceptos nuevos surgen para
intentar describir las nuevas estructuras y procesos con los cuales las
organizaciones buscan prepararse estratégicamente. Uno de esos
conceptos es la cadena de valor.

La idea es estudiar esas nueve actividades que crean valor para

reconocer los eslabones mas valiosos de la cadena.
Las actividades primarias presentan la secuencia siguiente:

 Introducir materiales en la organización (logística de entrada).

 Convertirlas en productos finales (operaciones).
 Sacar los productos finales (logística de salida).
 Comercializarlos (marketing y ventas).
 Brindar asistencia técnica (servicios).

Las cuatro actividades de apoyo incluyen suministros, desarrollo

tecnológico, administración de recursos humanos e infraestructura de la
organización. Esta última abarca los costos de administración general,
la planeación, finanzas, contabilidad, apoyo jurídico y asuntos
gubernamentales que son ubicados en todas las actividades primarias y
de apoyo.

Sistema de valor: El concepto de cadena de valor se puede concebir

de forma más amplia como un sistema de valor que incluye a los
proveedores de la organización, los proveedores de los proveedores,
los diversos eslabones de la cadena de distribución, los asociados, los
subcontratados, etcétera, de modo que abarque toda la cadena de
suministros del sector.
Las cadenas de valor de varias organizaciones se combinan para
formar el sistema de valor, o una corriente mayor de actividades.

La respuesta eficiente al consumidor (Efficient Consumer Response,

EFC) en esencia pretende derribar las barreras entre los asociados
comerciales, las cuales suelen generar ineficiencias que repercuten en
los costos y los tiempos de respuesta.

Cadena virtual de valor:

La idea básica es que, de modo paralelo al flujo físico de la generación

de valor (dado por la cadena de valor), corre un flujo paralelo y virtual.
El primero ocurre en los mercados (marketplace), y el segundo ocurre
en el espacio del mercado (marketspace). La adopción del concepto de
cadena virtual de valor puede ocurrir en tres niveles: visibilidad,
sustitución y nuevos negocios:

1. Visibilidad: En este nivel se construye una línea de informaciones

que une todo el sistema de valor. Esta línea puede involucrar sistemas
en línea, software integrado o simples encuentros entre gerentes. El
resultado es una mayor visión del conjunto y la posibilidad, derivada de
esa visión, de relacionar recursos y dirigir esfuerzos con mayor
eficiencia y eficacia.

2. Sustitución: En este nivel algunas actividades de la cadena física son

sustituidas por actividades virtuales con el apoyo de la TI. Un ejemplo
de sustitución es la implantación de sistemas CAD/CAM procesados por
redes de computadoras.
 3. Nuevos negocios: En este nivel la organización desarrolla nuevas
oportunidades de negocios (nuevos mercados, nuevos nichos, nuevos
servicios, etcétera). La u

6. Preguntas:

1. ¿Cuáles son los indicadores del macroentorno o entorno contextual?

 Entorno o análisis Demográfico

 Entorno o análisis económico
 Entorno o análisis político y legal
 Entorno o análisis sociocultural
 Entorno o análisis tecnológico
 Entorno o análisis de los recursos naturales

2. ¿Cuáles son los factores competitivos del microentorno o de las

relaciones?

 Rivalidad entre competidores.

 Amenaza de entrada de nuevos competidores.
 Competencia de productos sustitutivos.
 El poder negociador de los proveedores.
 El poder negociador de los clientes.

3. ¿Cuáles son los principios básicos de la arquitectura organizacional?

  La planificación
 La organización
 La dirección
 El control y supervisión.

4. ¿Cuáles son los procesos fundamentales en un negocio?

 Ventas.
 Gestión de recursos humanos.
 Marketing.
 Mantenimiento de las instalaciones.
 Gestión de compras.
 Metodologías para la optimización de procesos.
 Six Sigm

5. ¿Cuáles son las 5 actividades primarias y las actividades de apoyo en

una cadena de valor?

 Introducir materiales en la organización (logística de entrada).

 Convertirlas en productos finales (operaciones).

 Sacar los productos finales (logística de salida).

 Comercializarlos (marketing y ventas).

 Brindar asistencia técnica (servicios).

7. Diagnostico empresarial

1. ¿Analice de qué forma afectan los factores del ambiente externo en su

organización?

2. ¿Analice que ventajas ofrece un buen conocimiento de microentorno (o

de las relaciones) en el proceso de planeación en su organización?

• Definición de objetivos. La descripción y definición operativa de los

objetivos es una actividad propia de la gestión. A través de la gestión
por procesos se definen explícitamente esos objetivos en términos del
cliente. Esto permite orientar los procesos hacia la Calidad, es decir,
hacia la satisfacción de necesidades y expectativas.

• Analizar las limitaciones de la organización funcional vertical para

mejorar la eficiencia de la empresa.

• Especificación de responsables de los procesos. Normalmente, al estar

distribuidas las actividades de un proceso entre diferentes áreas
funcionales, lo habitual es que nadie se responsabilice del mismo, ni de
sus resultados finales.
 • La gestión por procesos introduce la figura de propietario del proceso.
El dueño del proceso es una persona que participa en sus actividades.
Será esta persona la responsable última, teniendo control sobre el
mismo desde el principio hasta el final.

3. ¿Analice las desventajas en los principales procesos del negocio o

misión de la organización?

• Tratar de que las personas piensen y propongan acciones de mejora

frente a la lógica.
• No se trata de trabajar más, sino de trabajar de otra manera.
• Compromiso con resultados frente a cumplimiento.
• Procesos y clientes frente a departamentos y jefes.
• Participación y apoyo frente a jerarquización y control.
• Responsabilidad sobre el proceso frente a autoridad jerárquica
funcional.

4. ¿Analice las debilidades y desventajas en las actividades primarias en la

cadena de valor en su organización?
8. Conclusión

1. El diagnóstico estratégico es una herramienta útil y didáctica en el

reconocimiento de oportunidades de negocio.

2. La visión organizacional es el resultado de un futuro deseado, esta es

lograda a través del análisis cuidadoso del ambiente interno y externo, sin
olvidar la realidad que a la empresa hoy rodea.

3. El análisis DAFO, si bien es un mecanismo útil no debe considerarse como

método único en la identificación del diagnóstico estratégico la importancia
radica en tomar las decisiones adecuadas en el momento oportuno.

4. El diagnostico situacional, se logró identificar las variables de apoyo y

las que trabajan en contra de la consecución de los objetivos
presentes y futuros de la compañía, para lo cual se realizó el análisis
del ambiente externo e interno, permitió plantear las oportunidades y
amenazas; así como también las fortalezas y debilidades; con la
finalidad de generar de capacidad a través del seguimiento de las
políticas, procesos y estrategias establecidas y que han sido
mejoradas.

5. una organización ver la cadena de valor y todo lo que influye en la empresa.

9. Recomendaciones

1. La oferta principal de atractivos no deberá ser afectada por el clima,

siempre que sea posible.

2. Capacitación en venta y promoción de sus productos (por intermedio de

la su agrupación obtener los recursos para la capacitación y asesoría en
promoción y venta).

3. Aumentar la fortaleza.

4. Aumentar las oportunidades.

5. Aumentar las amenazas.

6. Aumentar las debilidades.

 10. E-grafía y/o Referencias

Chiavenato, I. (2017). Planeación Estratégica fundamento y aplicaciones. En I. Chiavenato,

Planeación Estratégica fundamento y aplicaciones (pág. 209). México: Impreso por
impregrafica Digital S.A.