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106-S04
REV ABRIL 26, 2005

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ROBERT S. KAPLAN

Midwest Office Products

John Malone, director general de Midwest Office Products (MOP) estaba preocupado por los

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resultados financieros del 2003. A pesar de un incremento en las ventas del año anterior, la compañía
había sufrido recientemente la primera pérdida en su historia (ver el resumen del estado de
resultados en el Anexo 1).

Midwest Office Products era un distribuidor regional de artículos de oficina para las instituciones
y empresas. MOP ofrecía una extensa línea de productos desde artículos para escribir (como plumas,
lápices y marcadores) y broches, hasta papel especial para modernas copiadoras e impresoras
modernas de alta velocidad. MOP tenía una excelente reputación por su servicio al cliente y por su
op
capacidad de respuesta.

El personal de la bodega en el centro de distribución de MOP, descargaba camiones de envíos de

productos que venían de los fabricantes y movían las cajas a los lugares de depósito asignados, hasta
que los clientes solicitaban el artículo. Todos los días, después de que los pedidos se recibían, el
personal de MOP manejaba las carretillas elevadoras alrededor de la bodega para acumular las cajas
de los artículos y prepararlas para el envío.
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MOP ordenaba artículos de varios y diferentes fabricantes. Fijaban el precio de los productos a sus
clientes finales, primero aumentaban el precio del costo del producto adquirido un 16% para cubrir
el costo de almacenamiento, el proceso del pedido, y el transporte. Después se le agregaba otro
margen de garantía del 6% para cubrir los gastos generales, de venta y administrativos, más una
asignación para ganancia. Los márgenes de ganancia se determinaban al comienzo de cada año y se
basaban en los gastos reales en años anteriores, en la industria general y en las tendencias de
No

competitividad. Midwest ajustó el precio real que se le ofreció al cliente, basado en una relación a
largo plazo y en situaciones competitivas; sin embargo, la fijación de precios era generalmente
independiente del nivel específico de servicio requerido por el cliente, excepto por las entregas a
domicilio.

Usualmente, MOP usaba choferes comerciales para enviar los productos a sus clientes. MOP había
introducido recientemente una opción de entrega a domicilio en la que el personal de Midwest,
entregaba en persona los artículos directamente a las ubicaciones individuales en el lugar
especificado por el cliente. Midwest había rentado cuatro camiones y había contratado a cuatro
choferes para el servicio de entregas a domicilio. Midwest cobraba un extra en el precio (hasta un
Do

margen de ganancia del 5% adicional) para la conveniencia y el ahorro de los pedidos de entrega
directa que se les ofrece a los clientes.

________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 106-S04 es la versión en español del caso de HBS número 9-104-073. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

Copyright 2004 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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La compañía creía que la opción de entrega a domicilio mejoraría los márgenes y crearía más
clientes fieles para su muy competido negocio de distribución de artículos para oficina.

Midwest había introducido un intercambio de datos electrónicos (EDI) en 1999 y un sitio de

Internet nuevo en el 2000, los cuales permitían que los pedidos de los clientes llegaran
automáticamente para que los empleados no tuvieran que introducir los datos manualmente. Varios

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clientes habían cambiado a este servicio electrónico porque les convenía más. Aún los costos de
Midwest continuaban en aumento. Malone estaba preocupado, ya que incluso después de introducir
innovaciones, como la entrega a domicilio y la entrada de pedidos electrónicos, la compañía no podía
obtener ganancias. Malone se preguntaba qué acciones debía tomar para recuperar la rentabilidad.

Centro de distribución: Análisis de actividad

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Malone pidió ayuda a su directora, Melissa Dunhill, y hacia el director de operaciones Tim
Cunningham. Tim sugirió:

Si podemos resolver, sin exagerar por supuesto, qué es lo que exactamente pasa en nuestro
centro de distribución, tal vez podamos tener una imagen clara de lo que cuesta el procesar
pedidos y servir a nuestros clientes.

Wilbur Smith, director del centro de distribución, habló con Melissa y con Tim acerca de las
op
operaciones en el centro:

Todo lo que hacemos es almacenar las cajas, procesar los pedidos, y tenerlos listos para
enviarlos a los clientes, ya sea por transporte comercial o usar la opción de entrega a domicilio.

Wilbur describió algunos detalles de esas actividades:

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El espacio de la bodega que necesitamos, la gente para mover las cajas dentro y fuera del
almacén y tenerlas listas para el envío, sólo depende del número de cajas. Todos los artículos
tienen aproximadamente la misma rotación de inventarios, así que los costos de espacio y de
manejo son proporcionales para el número de cajas que pasan por el lugar.

Nosotros usamos transporte comercial para los envíos normales y el costo se basa más en el
volumen que en otra cosa. Cada caja que enviamos por alguna empresa de transporte
comercial cuesta casi lo mismo, sin importar el peso o la distancia. Por supuesto, cualquier caja
No

que nosotros enviamos por nuestro nuevo servicio de entrega a domicilio, evita los cargos de
envíos comerciales aunque se usan nuestros camiones y choferes.

El equipo habló con uno de los choferes que hace entregas a domicilio:

Un promedio de tiempo de entrega toma más o menos tres horas. Sin embargo, los tiempos
de entrega pueden ser tan cortos como de 30 minutos para los clientes cercanos, y más de ocho
horas para los clientes que están más lejos. También perdemos tiempo una vez que llegamos al
lugar. Algunos clientes tienen sólo un simple punto de entrega, mientras que otros requieren
que entreguemos cajas individuales en diferentes partes del lugar.
Do

Melissa y Tim después revisaron los gastos de entrada y los datos de validación del pedido del
cliente en el centro de distribución. Los gastos de entrada de pedidos incluían el sistema de
procesamiento de datos, los operadores de entrada de datos y los supervisores. Ellos hablaron con
Hazel Nutley, un operador de entrada de datos que trabaja en Midwest desde hace más de 17 años.

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Todo lo que yo hago es capturar los pedidos, línea por línea. Comienzo al introducir la
identificación del cliente y validar nuestra información del mismo. Además de eso, la única
cosa que realmente importa es cuántas líneas de pedido tengo que capturar. Cada artículo de
línea en el pedido tiene que capturarse por separado. Por supuesto, cualquier orden que llega
del sistema EDI o de la página de Internet, se hace automáticamente sin mi intervención. Yo lo
único que hago es una verificación rápida para asegurarme de que el cliente no cometió un

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error obvio y de que todo esté bien. Esta revisión de validación toma casi el mismo tiempo
para todos los pedidos electrónicos, no depende del número de artículos que se ordenaron.

Melissa y Tim recolectaron información de las bases de datos de la compañía y se enteraron de lo

siguiente:

• Los centros de distribución procesaron 80.000 cajas en el 2003. De estas, 75.000 cajas se
enviaron por transporte comercial. Las 5.000 cajas restantes se enviaron con la opción de

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entrega a domicilio. Midwest realizó 2.000 entregas a domicilio durante el año (el porcentaje
de entrega a domicilio fue de 2,5% cajas).

• La gente sentía que el manejar, procesar, y enviar 80.000 por año, era la capacidad que se
podía manejar con los recursos existentes de personal y de espacio.

• La compensación total para los choferes de los camiones era de $250.000 anual. Cada
conductor trabajaba un promedio de 1.500 horas anualmente en el servicio de entregas a
op
domicilio. Este también era el máximo tiempo disponible de cada camión, después de restar el
tiempo de mantenimiento así como el de reparación.

• Midwest empleó a 16 operadores de entrada de pedidos. Los $840.000 de costos de entrada de

pedidos en el estado de resultados de Midwest, incluían los salarios, incentivos, supervisión,
costos de ocupación, y de equipo de los operadores.
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• Con las vacaciones y los días festivos, cada operador trabajaba alrededor de 1.750 horas por
año. Sin embargo, se les permitía descansos, entrenamientos, y otros momentos sin trabajar; el
supervisor de pedidos de entrada creía que los operadores proveían casi 1.500 horas por año
de trabajo productivo.

• Los operadores requerían alrededor de 9 minutos (0,15 horas) para capturar la información
básica de un pedido del cliente de forma manual. Más allá de este tiempo establecido básico
No

para un pedido de forma manual, los operadores tomaban 4,5 minutos adicionales (0,075
horas) para capturar cada línea de artículo en el pedido. Los operadores perdían un promedio
de 6 minutos (0,10 horas) para verificar la información en un pedido electrónico.

• Algunos clientes pagaban sus facturas dentro de los 30 días, mientras que a otros les tomaba
de 90 a 120 días para pagar. Midwest recientemente había tomado un préstamo de capital
activo para ayudar a las finanzas de sus balances de cuentas por cobrar crecientes. La tasa de
interés corriente en el préstamo era de 1% por mes en el balance del préstamo promedio.
Do

Entendiendo los costos de pedido y la rentabilidad

Melissa revisó pedidos recientes y encontró cinco que parecían representativos de aquellos
recibidos durante el año pasado (ver Anexo 2). Todos los pedidos incluían cajas que contenían
mercancía que costaba aproximadamente $500 para ser adquirida de los fabricantes, a la cual se le
aplicó el 22% de margen de utilidad normal. Los pedidos que requerían una entrega directa tenían un
recargo adicional del 4,5%. A pesar de que a cada uno de esos pedidos se les había asignado el precio

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de la manera común por costo de recuperación y márgenes de ganancias, Melissa se preguntó qué
ganancias había realmente obtenido Midwest Office Products con cada uno de esos pedidos.

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Anexo 1 Midwest Office Products: Estado de resultados, Enero-Diciembre 2003

Ventas $42.700.000 122,0%

Costos de artículos adquiridos 35.000,00 100,0%
Margen bruto $7.700.000 22,0%

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Gastos del personal (almacén y choferes) 2.570.000 7,3%
Gastos de almacén (excluyendo al personal) 2.000.000 5,7%
Transporte 450.000 1,3%
Gastos de los camiones de entrega 200.000 0,6%
Gastos de entrada de pedidos 840.000 2,4%
Gastos generales y de ventas 1.600.000 4,6%
Gastos de interés 120.000 0,3%
Ingresos netos antes de impuestos $ (80.000) (0,2)%

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Fuente: Autor del caso.

Anexo 2 Midwest Office Products: Cinco pedidos

Pedido 1 2 3 4 5
op
Precio $610 $634 $6.100 $6.340 $6.100
Costo de adquisición 500 500 5,000 5,000 5,000
No. de cajas pedidas 1 1 10 10 10
No. de cajas enviadas comercialmente 1 0 10 0 10
Tiempo de entrega a domicilio (horas) -- 4 -- 4 --
Pedidos manuales no sí no sí sí
No. de artículos línea pedidos 1 1 10 10 10
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Pedido electrónico sí no sí no no
Periodo de pago (meses) 1 4 1 4 4

Fuente: Autor del caso.

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