Universidad Central

Facultad de Ciencias Fsicas y matemticas

Ingeniera Civil Industrial
Teora y Gestin Organizacional
Prof.: Fernando Zamora G. 1.
2008

















Caso
Distribuidora Comercial S.A.


Este caso ha sido preparado especialmente para la ctedra de
Teora y Gestin Organizacional de la carrera de Ingeniera Civil
Industrial de la Universidad Central, por el profesor Fernando
Zamora Gonzlez. Los nombres de las sociedades y personajes
son imaginarios.
Prohibida su reproduccin sin la autorizacin del autor.
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Prof.: Fernando Zamora G. 2.
2008



En relacin a la situacin que presenta Distribuidora Comercial S.A. en el caso que se acompaa, se le
solicita que construya un Balanced Scorecard que le permita cumplir con la misin declarada por los socios.

Distribuidora Comercial S.A.

Distribuidora Comercial S.A., lder en la distribucin de artculos e
insumos de oficina (una de las tres ms grandes en su rubro en el
pas), ha logrado este reconocido prestigio luego de muchos aos de
ingentes esfuerzos por ocupar esta posicin. La misin explicitada por
los dueos, es Ser el lder en el suministro de la mayor y mejor
cantidad de productos y servicios, al menor costo posible, de las
empresas Chilenas.

Naci al amparo de una popular distribuidora de artculos escritorio en
uno de los barrios ms populares de la ciudad, siendo su trayectoria,
la de ser una picada a la hora de comprar artculos escolares.

Historia

El negocio lo inici don Juan hace varias dcadas con el perfil de un
negocio popular, en un barrio popular y a precios populares, con el
formato de tienda de mesn donde los clientes deben hacer colas para
ser atendidos por algn dependiente en la poca de inicio del ao
escolar. A mediados de la dcada de los noventa, se incorporaron a la
gestin de la empresa Jos y Pedro, los hijos mayores de don Juan,
quienes con sus estudios universitarios de Ingeniera Comercial, su
juventud e mpetu, dieron un vuelco al formato del negocio. El foco del
mismo ya no seran solo las personas que buscaban precios en los
artculos escolares, sino que se ampli a la entrega de todos los
insumos de oficina que pudiera necesitar una empresa para su
funcionamiento, desde el lpiz de pasta, todo tipo de papeles,
alimentos (azcar, caf, t, etc.), hasta artculos e insumos
computacionales (impresoras, computadores, tintas, etc.).

Cambio de Formato de Negocios

Este vuelco en la gestin y razn de ser de la empresa, se tradujo en
incorporar un nuevo formato de venta adicional al de la tradicional
venta de mesn: el de la venta va telemarketing, en que un gran
nmero de vendedoras telefnicas y de terreno tenan la misin de
tomar contacto de las empresas y ofrecerles los servicios de un amplio
surtido con un nico proveedor. Es decir, en vez que el cliente fuera al
negocio en bsqueda de ofertas, ahora la empresa ira directamente a
las empresas para ofrecerles sus productos. Para ello, fue necesaria
la creacin de nuevas oficinas en las cuales tenan cabida una gran
dotacin de vendedores y vendedoras, quienes colocaban
directamente en el sistema computacional las rdenes de compra de
los clientes. Dichas rdenes de compras eran recepcionadas
directamente en la bodega para la preparacin del respectivo pedido.
Una vez que ste estuviera en condiciones de despacharse, se
embalan y se le adjunta respectiva factura. Los pedidos se agrupan
por sectores de reparto, y se cargan en camiones contratados a
terceros especialmente para estos fines. El cobro de las facturas se
hace posteriormente con un grupo de cobradores de terreno
pertenecientes a la empresa.

En relacin al abastecimiento, ste se realiza con pedidos que coloca
la empresa a los proveedores, quienes surten la bodega a medida que
se tiene disponibilidad. Este abastecimiento, ya no solo se haca con
proveedores locales, sino que se iniciaron grandes y masivas
importaciones, especialmente desde los pases asiticos, lo cual
ocasionaba serios problemas de almacenaje, dado que los volmenes
que se traan desde el exterior, cubran varios meses de ventas, que
en ocasiones llegaban a ms de seis meses.

Con el fin de de apoyar la gestin de los vendedores, y tambin para
dar la imagen de una empresa moderna, se desarroll internamente
un sitio Web con el objeto ampliar la cobertura de mercado. Sin
embargo, y con el objeto de no producir un atochamiento de pedidos
que provocara un caos en el despacho, se restringi el acceso a las
ventas a clientes, solo a aquellos que previamente se hubieren
registrado. El cliente solicita su inscripcin, y con la clave que se le
entrega al da siguiente, puede acceder al carro compras, y
visualizar los precios y condiciones de despacho.

Este sitio Web se desarroll en forma independiente al resto
de los sistemas, de modo que el maestro de productos y los
precios de los productos se actualiza todas las noches. No
est en lnea con el resto de las aplicaciones de la empresa.
Cada vez que se solicita un pedido por Internet, ste es
rescatado al da siguiente del servidor Web y sus datos se
ingresan al sistema comercial como una Nota de Venta, la cual
es validada previamente por Cuentas Corrientes, y de ah, se
deriva para despacho en el Centro de Distribucin. El pago se
realiza igual que para un cliente no Web, es decir, despacho y
posterior cobro.

Peridicamente va email se le hace llegar a los clientes
ofertas especiales, pero siempre bajo el esquema ya
comentado.

Desarrollo Organizacional

Para hacer frente a los nuevos desafos, se segment el
negocio por reas, creando para ello, sendas empresas ad
hoc: Para atender el mercado de retail, se mantuvo la imagen
tradicional de venta popular, con su antiguo nombre Simeg
Ltda., Importadora Comercial Ltda. (50 personas) se
encargara de importar directamente las mercaderas para
Simeg Ltda. (200 personas)y Distribuidora Comercial S.A. (350
personas). Para canalizar las compras de Simeg, Distribuidora
Comercial y de Importadora Comercial, se cre el Centro de
Distribucin (100 personas) que se explica ms adelante, el
cual servira como lugar de acopio de pedidos de las distintas
bodegas de las empresas mencionadas bajo el alero de una
administracin comn, con el fin de obtener economas de
escala.

Cada una de las empresa tendra sus propias administraciones
en forma independiente, y las transferencias de mercaderas
se realizara entre ellas al costo, ms un margen nico del 2%.
Esto significaba que cada empresa debera mantener sus
propias plataformas comerciales y administrativas en lugares
fsicos independientes. Para los fines de atender las
necesidades de contabilidad, informtica, y personal se cre la
empresa Servicios Simeg (30 personas), quien presta servicios
de soporte informtico a los sistemas de cada empresa

Crecimiento de la empresa

A medida que los negocios fueron creciendo, fue necesaria la
ampliacin de las bodegas, ya que era prcticamente
imposible atender la creciente demanda de pedidos derivados
del explosivo aumento de la dotacin de vendedores y de
tomadores de pedidos. Para solucionar este problema, a
principios del ao 2001 decidieron construir un gran Centro de
Distribucin, y centralizar todas las operaciones de
abastecimiento y de despacho en un solo lugar. Las oficinas
quedan a 30 minutos de este Centro de Distribucin.

Este crecimiento trajo al interior de la empresa una serie de
problemas que de alguna manera se han mantenido hasta el
da de hoy.

rea Comercial: La incorporacin masiva de vendedores con
baja preparacin, muchos provenientes de la competencia,
ms preocupados de las comisiones que van a recibir que de
la calidad de los servicios que se le prestan a los clientes. No
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existen herramientas de CRM ni evaluaciones de la calidad de servicio
que se le entregan a los clientes.
Logstica de Abastecimiento: No se ha logrado equilibrar la demanda
inestable de los clientes con el suministro oportuno de mercaderas de
los proveedores, provocando frecuentes quiebres de stocks y prdidas
de ventas y de clientes. No se ha trabajado el concepto de entrega just
in time con los proveedores, ni siquiera est en los planes ms
inmediatos la integracin con ellos.

Logstica de Distribucin: No estn integrados el proceso de despacho
de mercaderas con los planes de desarrollo de clientes. El proceso de
entrega es administrado por personal de la empresa, pero es
entregado fsicamente por transportistas externos. El plazo promedio
de entrega es de 48 a 72 horas, excesivo para este tipo de negocio.

rea Financiera: El capital de trabajo se ha visto afectado en el ltimo
tiempo por el alto nivel que han alcanzado los inventarios de
mercaderas, debido a que se estim que era menos perjudicial esta
medida a tener que enfrentar la prdida de ventas por quiebres de
stocks. Esta reduccin de la caja tiene muy preocupado a don Juan.

rea Informtica: Cada empresa cuenta con sus propios sistemas de
back office y front office, dado que los giros de cada una de ellas tiene
requerimientos especiales. En Servicios Simeg se centraliza va
exportacin e importacin de datos en forma batch la informacin ya
globalizada de cada empresa para los fines de consolidarla y generar
reportes de gestin globales. Los maestros de productos, de clientes y
de proveedores, no se encuentran alineados entre s, lo cual obliga a
tener diccionarios y tablas de conversin en el proceso de
consolidacin.

No ha habido una estrategia de considerar a los sistemas como una
herramienta diferenciadora de la competencia, y por el contrario, los
sistemas existentes no tienen integrados los ciclos comercial,
abastecimiento, produccin y financiero. La razn radica en que
existen diversas plataformas de aplicaciones para cada ciclo, unos
comprados a terceros, y otros desarrollados internamente. La
informacin que se genera en un ambiente, se enva a los otros
sistemas al cierre de las transacciones del da, por lo que siempre la
informacin est atrasada en los otros sistemas. En este esquema, es
prcticamente imposible tener informacin en tiempo real de todos los
sistemas en forma simultnea.

rea de Personal: Ha sido una de las reas que ms transformaciones
ha sufrido este ltimo tiempo, en atencin a que ha debido soportar los
cambios organizacionales sobre la marcha, sin mayor preparacin
para ellos, y sin las nuevas competencias tcnicas que suponen la
implementacin del negocio al nivel que ha llegado. Esto ha
significado una verdadera cultura por el cargo, ms que un verdadero
espritu de trabajo en equipo, y mucha sensacin de inestabilidad
laboral. Esto culmin hace un ao con la formacin de un sindicato
para protegerse de los cambios.

Segmentacin del mercado

Con el fin de aprovechar la sinergia del Centro de Distribucin, los
hermanos negociaron la compra de una cadena de 15 libreras de
reconocido nombre, con lo cual se les abra un nuevo mercado
orientado a los niveles ABC1. Los locales estaban ubicados en
distintos Mall y ciudades del pas. Jos y Pedro estaban felices con
esta compra, ya se encontraban en igual de condiciones que sus
principales competidores, compitiendo en un nicho al cual les costaba
mucho llegar por estructura que ellos tenan hasta ese entonces.
Despus de un ao de funcionamiento con dichos locales, se
dieron cuenta que no estaban preparados para entrar con su
actual organizacin en este mercado, y decidieron cerrar
paulatinamente los de menor rentabilidad, dejando solo en
funcionamiento a tres de ellos. Actualmente, no ningn local en
funcionamiento.

Problemas que ha enfrentado la Gerencia

En una reciente reunin que tuvo don Juan con Jos y Pedro,
se hizo revisin de los problemas que est enfrentado en la
actualidad la empresa para detener el agresivo avance de la
competencia, y se evaluaba el explosivo crecimiento de la
empresa, que desde el ao 2000 a la fecha ha quintuplicado
sus ventas. Lo hemos hecho bien?, reflexionaba don Juan.
En la actualidad nuestra competencia nos est cercando, lo
que nos ha hecho bajar nuestros mrgenes de
comercializacin, y por otra parte, internamente, enfrentamos
los siguientes problemas que no hemos resuelto:
- Ruptura de la cadena de suministro (quiebres de stocks)
- Sobrestocks (ms de un mes de ventas)
- Despacho tardo (Demasiado tarde la entrega)
- Productos no solicitados por el cliente, incorporados en las
entregas
- Productos fuera de precio (muchas prdidas de
cotizaciones)
- No tenemos a mano la historia del cliente ni podemos hacer
trazabilidad de los pedidos
- Clientes descontentos (por la falta de puntualidad en las
entregas)
- La aventura de las libreras nos trajo ms problemas a los
que ya tenamos y nos estaban desfocalizando de nuestro
negocio. Esto nos sirvi para dejar en descubierto nuestras
debilidades, y no son pocas.
- Exceso de dotacin de personal (en todas las reas)
- Mercaderas del Centro de Distribucin administradas por
aficionados que se traduce en problemas, tales como:
desorden en las bodegas que impiden tomar un inventario
fsico, falta de prolijidad en la manipulacin de las
mercaderas, ausencia de Radio Frecuencia en las
recepciones, no utilizacin de cdigos de barras de los
productos, posiciones (celdas) de los racks mal asignadas,
ms de un producto en una misma celda, etc.

En fin, dijo don Juan, para qu seguir. Lo que quiero es que
no perdamos el norte de nuestra empresa, y ese es, centrar
todos nuestros esfuerzos en el cliente. Lo que vendemos es
servicio. No vendemos productos, eso lo hace cualquiera,
vendemos imagen, vendemos comodidad, vendemos una
ilusin, y por supuesto, tambin precio. Nos debemos al
cliente, y por lo tanto, debemos cuidarlo. Pero, tal como hoy
estamos, siento que ni siquiera sabemos qu piensa l de
nosotros. Deberamos desarrollar un rea especial en
nuestra empresa, tipo efulfillment, que se centre en todo lo que
pasa desde el momento en que se toma el pedido hasta que el
consumidor recibe el producto y quede satisfecho. Pero,
queda satisfecho?