Shubert Organization: El Espectáculo Debe Continuar (Condensado)

M-1240
Para uso exclusivo en el Programa Executive MBA Fin de Semana 2020 - 2022 en INALDE * 22 - 29 de enero de 2022
Enero de 2011
Shubert Organization: el espectáculo debe continuar

(condensado)
En enero de 2009, Bob Wankel estaba sentado en su despacho, situado en el histórico edificio
Sardi’s de la calle 44 de Nueva York, pensando en los retos que tenía por delante: varios
espectáculos de Broadway se estaban clausurando y una severa recesión económica
amenazaba las futuras producciones. Muchas voces estaban pidiendo cambios en el sector
del teatro, y la Shubert Organization –en la que Wankel llevaba 33 años trabajando– había
perdido hacía poco al presidente del consejo de administración, Gerald Schoenfeld. En su
calidad de nuevo director general y co-consejero delegado, Wankel estudiaba cómo podría,
junto con Phil Smith, el recién nombrado presidente del consejo y co-consejero delegado,
conducir la empresa por esos tiempos turbulentos. ¿Seguirían en la misma dirección que su
predecesor? ¿Qué decisiones tendrían que tomar sobre la selección de espectáculos, la
producción, los precios, la distribución y el desarrollo de audiencias?
Shubert Organization
La Shubert Organization es sinónimo de Broadway. Sam, Lee y J.J. Shubert, tres hermanos de
Syracuse, Nueva York, fundaron la empresa a finales del siglo XIX, y en 1900 se trasladaron
a la ciudad de Nueva York.
Además de alquilar los teatros, los Shubert produjeron espectáculos durante los años
cuarenta, muy pocos durante los cincuenta y sesenta, y volvieron a ser productores a tiempo
completo en los setenta con éxitos como “Ain't Misbehavin” (1978), “Amadeus” (1981),
“Dreamgirls” (1981), “A Moon for the Misbegotten” (1984), “Sunday in the Park with George”
Caso preparado por los Profesores Julián Villanueva, Jorge González y María Alex Beech, Investigadora Asociada, como
base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.
Enero de 2011.
Copyright © 2010 IESE. Copyright de esta traducción © 2011 IESE. Para pedir copias de este documento diríjase a IESE
Publishing a través de www.iesep.com, escriba a iesep@iesep.com, envíe un fax al +34 932 534 343 o llame al +34 932
534 200.
No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de
ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios.
Última edición: 22/2/11

0-510-020 1
M-1240 Shubert Organization: el espectáculo debe continuar (condensado)
(1984) y “Cats” (1997), que se convertiría en el musical de la historia de Broadway que más
tiempo había permanecido en cartelera, hasta que fue superado por “Phantom of the Opera”.
Entre sus producciones de Broadway más recientes estaban “Passing Strange” (2008) y
“Equus” (2008).
En la actualidad, la Shubert Organization es la mayor empresa propietaria de teatros del

mundo, con 17 salas en Broadway y una fuera de Broadway. En los ochenta, la Shubert
Organization lanzó Telecharge (telecharge.com), el «principal proveedor de entradas del
floreciente sector teatral de la ciudad de Nueva York», según se decía en la web de la empresa.
El sector del teatro en Broadway

Durante la última temporada (2007-2008), Broadway vendió 12,3 millones de entradas, una
cifra significativamente más alta que la de 1984, cuando sólo se vendieron 7,4 millones
(véase el Anexo 1). De estas, el 84% fueron de musicales, y el 16% restante, de obras de
teatro. Las ventas brutas totales fueron de 937 millones de dólares (véase en el Anexo 2 un
resumen de las principales estadísticas de las cinco últimas temporadas). En enero de 2009,
varios espectáculos se estaban clausurando porque se encontraban al final de su ciclo de
vida, no necesariamente por efecto de la crisis económica.
En la Figura 1 se describe la cadena de valor del sector. En primer lugar, un productor

seleccionaba una obra y luego conseguía las inversiones para desarrollarla y encontrar el
talento necesario. Antes de estrenarse en Broadway, muchos espectáculos ya se habían
representado en teatros sin ánimo de lucro o en ciudades como Londres. En Estados Unidos
existían 1.910 teatros sin ánimo de lucro, con unos ingresos estimados de 1.900 millones
dólares 1 . A continuación, el productor buscaba un teatro para la obra y negociaba un
contrato con el propietario. Antes de llevar la obra a escena, el productor atraía a una
audiencia con la ayuda de las relaciones públicas y una agencia de publicidad. Por último,
las entradas se vendían a través de diversos canales. Las secciones siguientes describen el
sector con mayor detalle.
Figura 1
La cadena de valor del sector teatral de Broadway
Desarrollo de Marketing y
Selección Captación la obra y Selección del
de inversiones desarrollo de Ventas
de la obra búsqueda teatro audiencias
de talento
Los espectáculos
Los espectáculos de Broadway se dividían en tres categorías: obras de teatro, musicales y
especiales. De los 67 espectáculos producidos en 2008, 37 eran musicales, 26 obras de teatro
y 4 especiales. De estos espectáculos, 36 eran nuevos. La mayoría de los musicales
registraban una proporción significativamente más alta de ventas brutas, ya que su
1 Fuente: www.tcg.org, datos de 2007.
2 IESE Business School-Universidad de Navarra

Shubert Organization: el espectáculo debe continuar (condensado) M-1240
importancia había aumentado en las últimas décadas (Anexos 2 y 3). Los musicales eran
tradicionalmente más rentables, pero sus costes de desarrollo y corrientes también eran
sustancialmente más altos y, por tanto, precisaban de un teatro grande para alcanzar el
umbral de rentabilidad. Bob Wankel declaraba: «Los musicales nunca son demasiados. Ahí es
donde está el dinero. Tenemos incluso teatros pequeños donde se representan musicales».
El cliente
Aunque se decía que el cliente tipo de Broadway era «una mujer de 55 años», las clases de
espectáculos que se ofrecían y el marketing utilizado para atraer al público tenían una
influencia significativa sobre el tipo de cliente que desarrollaba el sector. Por ejemplo, en los
últimos años algunos espectáculos iban dirigidos a las familias (principalmente espectáculos
producidos por Disney).
La mayor parte del público era de Nueva York o de los barrios de las afueras (véase el
Anexo 4). La base de clientes de Broadway estaba compuesta predominantemente por
mujeres (63,6% de los clientes) de edad madura (el 62,5% tenía más de 35 años). No obstante,
el grupo de edad que había experimentado el crecimiento más espectacular era de los
menores de 18 años. Casi el 75% de los clientes eran de raza blanca; los afroamericanos
habían sido tradicionalmente el grupo étnico que menos asistía a las funciones de Broadway,
pero en los últimos años su número se había incrementado significativamente gracias, en
parte, a espectáculos como “Raisin in the Sun” y “A Color Purple”. Además, los aficionados
al teatro tenían predominantemente ingresos y estudios superiores a la media de Estados
Unidos. Todos estos factores estaban presentes tanto en los musicales como en las obras de
teatro. No obstante, en comparación con las obras de teatro, los musicales atraían a un
público más joven e internacional y menos acomodado.
Los clientes también podían segmentarse de acuerdo con la frecuencia de asistencia a los
espectáculos. El 38,5% de los clientes veía un espectáculo al año, lo que representaba
únicamente el 8,5% del total de entradas vendidas, mientras que el 2,8% de los clientes que
acudían a Broadway más de 25 veces al año generaban el 18,8% de las entradas vendidas
(véase el Anexo 5). Los clientes más frecuentes eran de edad madura y predominantemente
de Nueva York.
Los propietarios de teatros

En diciembre de 2008 había 39 teatros en Broadway, con un total de 48.419 localidades.
Todos los teatros tenían más de 499 localidades y estaban ubicados en la zona de Times
Square. El teatro más pequeño era el Helen Hayes (597 localidades), y el más grande, el
Gershwin (1.933 localidades). Los teatros con menor aforo eran más apropiados para obras
teatrales, y los de mayor aforo, para musicales.
Los principales grupos teatrales de Broadway eran tres: Shubert (17 teatros, 20.049
localidades, 339 millones de dólares de ventas brutas de taquilla)2, Nederlander (9 teatros,
2 Los cálculos de las ventas brutas de 2008 estaban basados en datos de la Broadway League. Es preciso señalar que no se trata
de los ingresos de los empresas teatrales, sino de las ventas brutas de los espectáculos representados en sus teatros.
IESE Business School-Universidad de Navarra 3

13.420 localidades, 340 millones de ventas brutas de taquilla) y Jujamcyn (5 teatros, 6.390
localidades, 145 millones de ventas brutas de taquilla). El propietario del teatro y el productor
negociaban un contrato que estipulaba –entre otras cosas– el flujo de ingresos que recibiría
el propietario, que solía ser una parte fija más una comisión sobre las ventas brutas.
Normalmente, cuando el índice de ocupación de un espectáculo era bajo, se rebajaba

sustancialmente el precio de las entradas para atraer a más público. Es interesante señalar
que los teatros con menor aforo solían tener índices de ocupación más bajos (véase el
Anexo 7). En 2008, los índices de ocupación media fueron del 71% en el caso de las obras de
teatro, y del 81% en el de los musicales. Durante las dos últimas décadas, los índices
de ocupación habían sido más o menos estables. No obstante, en los tres últimos años
mostraban una tendencia a la baja. Las obras de teatro perdían un 5%, y los musicales, un
3,6%.
Los productores
En general, los productores eran personas que amaban el teatro. Aparte de los productores
independientes, algunos propietarios de teatros como Shubert coproducían en ocasiones un
espectáculo. Además, algunas empresas de cine habían entrado en el negocio: Disney llevaba
en Broadway desde 1989; Universal había lanzado recientemente “Wicked”, y Dreamworks
acababa de estrenar “Shrek: The Musical”.
En primer lugar, el productor adquiría una opción para una obra mediante la firma de un
contrato que le permitiera adaptar un guión. El productor solía pagar al autor un adelanto en
concepto de royalties futuros. Una vez firmado el contrato, el productor buscaba el dinero
entre inversores, que solían ser individuos a los que les gustaba el glamour del mundo del
teatro. Una vez conseguido el dinero, el productor desarrollaba el espectáculo y buscaba un
teatro. En el sector se daba en general por hecho que solo un quinto de los espectáculos
aproximadamente rendía un beneficio para los inversores. No obstante, un productor
independiente declaraba que «si uno separa los productores profesionales de aquellas
personas que aparecen, montan un espectáculo y luego se van, verá que el historial de
aquellos es mucho mejor que esa proporción». Era una opinión generalizada entre la gente
del sector que los éxitos eran totalmente imprevisibles. Algunos espectáculos se mantenían
en cartel durante muchos años y se convertían en iconos de Broadway, mientras que otros
resultaban grandes fracasos.
Disney era el productor más importante y relativamente nuevo en el sector. Con tres
musicales en escena en enero de 2009 (“Mary Poppins”, “The Lion King”, “The Little
Mermaid”), sus ventas brutas fueron de 153 millones de dólares en 2008. Disney había
estrenado un total de ocho espectáculos desde 1989, año en que empezó en Broadway. Sus
mayores éxitos habían sido “The Lion King” (613 millones de dólares, 13 años hasta la fecha)
y “Beauty and the Beast” (429 millones, 14 años). El índice de ocupación media de Disney
había sido del 90% en sus 20 años de actividad, y en 2008 había descendido al 88%.
Montar una obra de teatro podía costar entre 2 y 3 millones de dólares, mientras que el
montaje de un musical oscilaba entre los 8 y los 20 millones de dólares. El índice de
ocupación semanal necesario para cubrir gastos rondaba el 80% en el caso de los

espectáculos que permanecían poco tiempo en cartel, y entre el 60% y el 70% en el de los de
duración prolongada. Cuando un espectáculo no iba bien, empezaba a vender sus entradas
con grandes descuentos. El Anexo 8 muestra la evolución del índice de ocupación media y el
precio medio de “Mary Poppin”s, “The Lion King” y “The Little Mermaid” (producidos por
Disney).
Dado que la mayoría de las inversiones eran privadas, no existían estadísticas fiables sobre la
rentabilidad de cada espectáculo. No obstante, el Anexo 9 muestra un ejemplo de los
distintos conceptos financieros que afrontaba un productor de una obra de teatro de éxito
con un índice de ocupación del 100%. De las ventas brutas semanales, las empresas tenían
que deducir una media del 9% (pensiones y cotizaciones sociales, comisiones de tarjetas de
crédito, costes de la impresión de entradas y comisiones de las ventas para grupos). En el
caso de una obra de teatro con un coste de producción de 2 millones, los gastos corrientes
semanales podían estar, por término medio, entre los 300.000 y los 400.000 dólares (reparto,
tramoyistas, publicidad, alquiler del teatro, alquiler de equipos de luz y sonido, etc.). El
propietario del teatro tenía una participación bruta de entre el 5% y el 6%. Llegados a ese
punto, los royalties iban a parar al autor, el director, los inversores e incluso a estrellas
importantes o diseñadores clave. Había dos tipos de participaciones en los royalties (sobre las
ventas brutas o sobre los beneficios), pero la más común era la de los beneficios,
implementada con el fin de garantizar que los inversores recuperaran sus inversiones más
rápido si el espectáculo no rendía según lo esperado. Aunque los royalties eran costes
variables, solían tener un mínimo y un máximo semanal. No obstante, si el espectáculo no
alcanzaba la rentabilidad esperada, el productor solía negociar con los participantes en los
royalties con objeto de mantener el espectáculo en la cartelera. Los espectáculos que habían
cubierto el total del presupuesto de producción solían añadir otro 5-10% en royalties para el
autor, los directores, el director general o incluso un teatro regional o de fuera de Broadway
que hubiera ayudado a desarrollar la obra. El beneficio neto final ajustado se solía dividir a
partes iguales entre el productor y los inversores.
La comercialización de un espectáculo
Los productores se servían de un amplio conjunto de herramientas para comercializar un
espectáculo. Tomaban decisiones sobre la selección de los canales de distribución disponibles,
los precios, las promociones para consumidores, la publicidad y las relaciones públicas. El
boca-a-oreja, aunque imprevisible, jugaba un papel importante. Los factores más importantes
que influían en la decisión del público de ir a un determinado espectáculo eran, por orden de
importancia: las recomendaciones personales (el llamado boca-a-oreja), las críticas, los premios
Tony y los artículos de prensa. Las críticas jugaban un papel mucho más importante en el caso
de las obras de teatro que en el de los musicales. No obstante, solía ser un conjunto amplio de
factores los que llevaban al público a tomar la decisión de compra (véase el Anexo 10).
Precios y promociones de precios

En 2008, la entrada de un musical costaba, por término medio, 79 dólares, y la de una obra
de teatro, 63 dólares. En las dos últimas décadas, los precios habían aumentado según un
índice anual compuesto del 5,2% en el caso de las obras de teatro y del 3,7% en el de los

musicales. Los precios de venta variaban en función del espectáculo y el canal de compra.
Por ejemplo, en el caso de una obra como “August: Osage County” –representada en el Music
Box Theatre–, los precios oscilaban entre los 76,50 dólares de platea alta y los 251,50 dólares
de una localidad de preferencia. Estos precios incluían una comisión de servicio de 1,5
dólares, y si la entrada se compraba por teléfono o Internet, tenía una carga extra de unos
7 dólares3. Los precios de venta establecidos no solían variar con el tiempo.
Aunque los precios de venta eran estables, los productores aplicaban descuentos cuando la
ocupación era baja. Los productores utilizaban una amplia variedad de promociones. La más
habitual era la de entregar las entradas no vendidas de la función del día en cuestión a tkts,
que era una taquilla situada en Times Square en la que se vendían con unos descuentos del
30-50%. Otra promoción habitual consistía en ofrecer un descuento del 50% por medio de un
cupón. Aunque muchos espectáculos distribuían estos cupones entre las personas que
andaban por el distrito de los teatros, el vehículo más común era el correo electrónico. Los
cupones podían canjearse normalmente en la taquilla del teatro o por Internet en
telecharge.com y ticketmaster.com. Shubert se servía principalmente de la base de direcciones
electrónicas de Telecharge, que contenía 1,3 millones de nombres de Estados Unidos y
550.000 de otros países. Estas direcciones eran de clientes que habían comprado entradas en
Telecharge en los tres últimos años o habían abierto un correo electrónico en los 18 últimos
meses. Tres días a la semana, Shubert seleccionaba nombres de esta lista y les enviaba
correos electrónicos con cupones. Había también empresas especializadas en el envío
electrónico de cupones a los clientes (por ejemplo, Theatremania y Broadwaybox), a las
cuales los clientes podían suscribirse gratuitamente. La Broadway League tenía la web
broadwayfanclub.com, a la que los clientes podían suscribirse para recibir información y
cupones. Además, Playbill, la revista del sector, había lanzado el Playbill Club, el cual
enviaba información y cupones a sus miembros, quienes se registraban sin coste alguno para
recibir correos electrónicos. Shubert también enviaba cupones por correo directo, los cuales
–en contra de la creencia popular– funcionaban bastante bien.
El descuento medio (de los espectáculos que ofrecían descuentos) era del 35-40%, y por
término medio un 25% de las entradas se vendían con descuento. Charles Flateman decía que
«debido a que nos comunicamos mucho con nuestros clientes, y que la mayor parte de
nuestras comunicaciones es sobre descuentos, y teniendo en cuenta que los medios
tradicionales están desapareciendo… nuestro reto principal es el de buscar la forma de hablar
con la gente sobre nuestros productos sin que haya descuentos».
Los canales
Los canales más habituales para comprar entradas eran 4 : Internet (34,2%), la taquilla del
teatro (19,7%), la taquilla tkts (14%), por teléfono (10,9%), como parte de un grupo (9,7%), el
3 Si se compraban en telecharge.com o ticketmaster.com.
4 Estos datos proceden de una encuesta realizada entre consumidores por la Broadway League en 2007 y están sujetos a errores
de interpretación. Por ejemplo, es posible que hubiera clientes que no entendieran la diferencia entre una agencia y un punto de
venta de entradas.

centro de entradas de Broadway (2,8%) 5 , las conserjerías de hoteles (2,6%), las agencias
(2,5%) y los puntos de venta de entradas (2%). Las conserjerías, las agencias (por ejemplo,
broadway.com) y los puntos de venta (por ejemplo, un minorista general) solían vender las
entradas a un precio más alto que el establecido.
El canal más tradicional, aunque no el más importante, era la taquilla del teatro. La taquilla
vendía entradas a los precios de venta completos, pero también aceptaba cupones. Además de
vender directamente a los clientes finales, Shubert tenía un equipo para las ventas a grupos
(por ejemplo, reuniones, empresas, etc.).
Shubert y Jujamcyn utilizaban Telecharge como principal canal de ventas, mientras que
Nederlander usaba Ticketmaster. Sin embargo, la web de Telecharge tenía una lista completa
de espectáculos de Broadway, donde los espectáculos de Nederlander estaban enlazados a
Ticketmaster. El 70% de todas las entradas de Shubert se vendían a través de Telecharge, y el
75% de éstas se vendían por Internet (el 25% restante, por teléfono).
Cerca del 14% de las entradas de Shubert se vendían en tkts, que operaba de 9 de la mañana
a 6 de la tarde (los domingos, hasta las cuatro) y solía tener entradas de unos 20 espectáculos
de Broadway (tkts también vendía entradas de algunos espectáculos de fuera de Broadway)6.
La gran mayoría de las entradas se vendían con un 50% de descuento, si bien algunas lo
hacían con un 30% o 40%. La taquilla de tkts se había renovado totalmente en 2008, y
estaba situada en la plaza Duffy, ocupando un espacio prominente de Times Square. Vincent
P. Rieger señalaba: «Un problema es que muchos clientes, sobre todo los extranjeros, piensan
que tkts es el lugar donde comprar entradas para Broadway. A nosotros nos gustaría, claro,
que las compraran directamente en nuestra web».
Broadway.com era la agencia más importante y la que más publicidad hacía. Vendía la
mayor parte de las entradas con un recargo del 20% sobre el precio establecido. Aunque su
principal factor de diferenciación era el de vender entradas para el mismo día de la función,
la verdad era que al poseer la web broadway.com y ser un comercializador de éxito, había
conseguido atraer a muchos compradores que pensaban que era el sitio oficial del sector para
comprar entradas de Broadway. Es interesante señalar que las mismas entradas estaban a
menudo disponibles a través de Telecharge o Ticketmaster con una comisión de servicio
mucho más baja. Se estimaba que broadway.com vendía el 10% de todas las entradas del
sector.
Las operaciones al por mayor de Shubert eran gestionadas por Broadway Inbound, una
compañía adquirida por Shubert que vendía entradas a grupos a través de agencias de viaje.
A veces las agencias de viaje se convertían en socios estables que vendían entradas por
Internet a clientes que planificaban su viaje a Nueva York (por ejemplo, expedia.com).
Shubert también estableció colaboraciones con otros mayoristas que vendían entradas a las
agencias de viaje.
5 El centro de entradas de Broadway era un pequeño establecimiento situado en Times Square –pero con menos visibilidad que
la taquilla tkts– que vendía entradas de muchos teatros a los precios de venta completos.
6 Observación de los autores del caso, 27 de mayo-5 de junio.

Comunicación
Para captar la atención de los consumidores, los productores utilizaban diversos medios (por
ejemplo, la publicidad, el correo directo, las relaciones públicas, etc.). Solían trabajar con una
agencia de publicidad y otra de relaciones públicas.
La función de la agencia de relaciones públicas era generar noticias sobre el espectáculo que
tuvieran eco en las conversaciones de los consumidores. Las críticas eran un factor
importante que influía en la opinión de los consumidores. No obstante, no era infrecuente
que se diera una correlación negativa entre las críticas y el público. Por ejemplo, “Cats”, pese
a recibir críticas negativas, fue durante varios años el musical de Broadway que más tiempo
llevaba en cartel. “Phantom” recibió críticas ambivalentes y en la actualidad es el musical
que más tiempo ha estado en cartel. Por otro lado, “Passing Strange”, un musical dirigido a
un público joven y sin estrellas en su reparto, pero aclamado por la crítica y con siete
nominaciones a los premios Tony, se canceló a las 24 semanas (la ocupación media fue del
52%). Las críticas eran mucho más importantes para las obras de teatro que para los
musicales.
Entre las iniciativas de una agencia de relaciones públicas estaban la de organizar grupos
focales compuestos por clientes para evaluar los elementos positivos y negativos del
espectáculo, crear un menú de noticias y enviarlas a los diferentes medios en el momento
adecuado, enviar correos electrónicos a su propia lista de asiduos al teatro para generar boca-
a-oreja, y trabajar con la agencia de publicidad para comprar listas a telecharge.com con el
fin de crear una campaña de marketing directo. Pero uno de los principales retos era
incrementar el mercado. «Es difícil atraer a gente que no es asidua al teatro. ¿Cómo
educamos al público?», reflexionaba Chris Boneau, consejero delegado de Bryan-Borwn, una
importante agencia de relaciones públicas teatrales.
Las agencias de publicidad solicitaban un presupuesto y luego lo gastaban en actividades

previas y posteriores al estreno. Los productores se anunciaban en autobuses, taxis, carteles,
radio, televisión y periódicos. Las agencias hacían recomendaciones para cada espectáculo.
Aunque las agencias tenían una experiencia considerable, la singularidad de cada espectáculo
hacía difícil establecer generalizaciones empíricas basadas en otras campañas. Gerry
Schoenfeld 7 señalaba las diferencias que había entre la publicidad de un espectáculo muy
conocido, como “Phantom of the Opera” y la de “Passing Strange”, un espectáculo producido
por la Shubert Organization que tuvo resultados decepcionantes a pesar de las críticas
entusiastas que había recibido:
«La publicidad de “Phantom of the Opera” fue bastante distinta a la de “Passing Strange.
Phantom” tenía un logo –la máscara del fantasma– y otros aspectos como el candelabro y
el nuevo diseño del proscenio. En “Passing Strange” no había ninguno de estos
ingredientes. Mientras que las cadenas de televisión estaban ansiosas por cubrir
“Phantom”, “Passing Strange” tuvimos que venderlo a los medios. Con “Passing Strange”
tuvimos que educar al público; con “Phantom”, bastó con publicitar el espectáculo.»
7 Entrevista personal, 16 de octubre de 2008.

Nancy Coyne, consejera delegada de Serino Coyne, una destacada agencia de publicidad de
Broadway, añadía:
«Cada espectáculo es un territorio nuevo. En cada espectáculo tenemos que empezar desde
cero. Nos preguntamos: ¿A quién le encantará? Con “Phantom of the Opera” en 1986,
estudiamos el terreno, elaboramos estrategias para captar al público. Pensamos en todos
aquellos a los que les gusta el teatro musical. El logo (la máscara) se había creado en
Londres, y utilizamos eso. Creamos un anuncio de televisión dirigido a la mayor parte del
público. Por aquel entonces, la radio y la televisión funcionaban de manera instantánea.
Hoy todos crean un mundo nuevo sin publicidad. Lo único que no ha cambiado es la
publicidad exterior (autobuses, carteles). Eso es exactamente como antes.»
Para llegar a los turistas, los anunciantes colocaban información sobre el espectáculo en las
habitaciones de los hoteles, los mostradores de los vestíbulos y los canales de televisión de
los hoteles. Además, ponían publicidad en mapas de Nueva York. Muchos turistas compraban
las entradas con antelación y tenían tendencia a acudir a los éxitos.
Los clientes buscaban críticas en The New York Times (tanto en la edición impresa como en
las versiones on-line); otros periódicos, como The Wall Street Journal, periódicos regionales
como The Washington Post, publicaciones del sector como Variety, y otras webs como
theatermania.com, nytheatre.com y broadway.com. Además, Associated Press hacía reseñas
de los espectáculos. Las agencias de publicidad invitaban a los críticos a los espectáculos, les
ubicaban en las mejores localidades y les daban carpetas de prensa que incluían el guión y
otras informaciones pertinentes.
El espectáculo debe continuar

Aunque la crisis económica suponía una amenaza para el sector, Wankel era optimista:
«La mayoría de los espectáculos se están clausurando porque han llegado al final de su
ciclo de vida. Habrá grandes espectáculos con grandes estrellas próximamente. Si tenemos
los espectáculos adecuados, el sector resistirá a la crisis.»
Sin embargo, había algunas cuestiones que debían considerarse cuidadosamente.
Una primera cuestión estaba relacionada con el desarrollo de audiencias actuales y nuevas.
Algunos expertos, por ejemplo, pensaban que el sector debía hacer un esfuerzo por atraer a
un público más joven. Pero otros veían una mayor oportunidad en los niños y las familias
que en los jóvenes adultos. Era el caso de Nancy Coyne, quien señalaba:
«El grupo de edad de 18 a 34 años no existe en Broadway. Es un mito. Ese grupo de edad
se dedica a hacer otras cosas y no tiene dinero para espectáculos. Van a bares y salen a
cenar. No son lo bastante mayores… Yo hago caso omiso de estas personas. El público
nuevo tiene siete años. Disney está demonizada, pero está creando una nueva generación
de asiduos al teatro. Para tener el público tradicional, yo espero a que se casen, se
trasladen a Nueva Jersey y tengan dos hijos. Los padres de 35-45 años ven la expresión
de sus hijos y esa satisfacción les convierte en compradores de entradas.»

Otros pensaban que el sector –y Shubert en particular– debería desarrollar el público de obras
de teatro, frente al público de musicales. Como se muestra en el Anexo 3, los musicales
habían crecido mucho más rápido que las obras de teatro. Vincent P. Rieger decía: «Pienso
que esto es cultural en buena parte, en el sentido de que no educamos a la sociedad para que
les interesen las obras de teatro. Pero, por ejemplo, en Reino Unido, la gente está más
expuesta a las obras de teatro cuando crece. Muchos de nuestros clientes piensan a menudo
que una obra de teatro es algo que les es ajeno, que no les va a gustar y que el musical es
más seguro. Además, para los clientes internacionales, el idioma es una barrera en muchos
casos». Algunos expertos creían que el sector debería hacer un mayor esfuerzo para atraer a
más turistas a Broadway.
Una segunda cuestión tenía que ver con los problemas asociados al canal de distribución.
Charles Flateman señalaba:
«Controlar la distribución es probablemente el principal reto que tenemos… y, sí, en cierto

modo una entrada es una entrada, y si la vendemos, estamos contentos. Pero pienso que
debemos ser conscientes de la insatisfacción que genera en los clientes el que se vendan
entradas con diversas comisiones de servicio.»
Hablando del reto que supone conseguir clientes a través de Internet, Flateman añadía:
«Internet es, por definición, un bazar turco. Buscas Hilton y encuentras contrapublicidad.
Ese es el mayor problema de Internet. En el caso de los espectáculos, ese problema es diez
veces peor, porque si buscas un espectáculo que es nuevo, el algoritmo no te lleva
necesariamente a la web oficial en primer lugar, y si el espectáculo solo se va a
representar durante doce semanas, jamás llegarás a verlo. Otro estará allí desde el primer
día, y venderá la entrada… Si eres el productor, estarás encantado de vender esa entrada
por 80 dólares, pero hay veinte puntos de venta que intentan venderla por 200 o 300
dólares. Eso hace daño, desde luego. Hay gente que ni siquiera sabe que podría haberla
comprado por 100 dólares.»
En el mismo sentido, Flateman estaba también preocupado por el crecimiento de los canales
de descuento: «Tkts ha pasado de ser el lugar donde se vendían las entradas sobrantes a ser
un destino, y esto ha tenido un impacto tremendo sobre los beneficios de los espectáculos».
Ante la crisis económica, los líderes del sector se preguntaban si los teatros de Shubert y el
sector en conjunto estaban siguiendo la estrategia de precios y distribución adecuada y si
deberían ajustarla.
¿Había llegado la hora de efectuar cambios en la Shubert Organization? ¿Qué decisiones

debían tomarse sobre la selección de espectáculos, los precios, la distribución y el desarrollo
de audiencias?

Millones
Millions de entradas
of Tickets
1984-1985
1985-1986
Anexo 1
1986-1987
Fuente: The Broadway League.

1987-1988
1988-1989
1989-1990
1990-1991
Entradas de Broadway vendidas
1991-1992
1992-1993
1993-1994
1994-1995
1995-1996
Season
1996-1997
Temporada
1997-1998
Broadway Tickets Sold
1998-1999
1999-2000
2000-2001
2001-2002
2002-2003
2003-2004
2004-2005
2005-2006
2006-2007
IESE Business School-Universidad de Navarra

Shubert Organization: el espectáculo debe continuar (condensado)
11
M-1240
Anexo 2
Estadísticas de las temporadas de Broadway, ventas en dólares
2007-2008 2006-2007 2005-2006 2004-2005 2003-2004
ENTRADAS VENDIDAS 12.266.585 12.311.745 12.003.148 11.527.349 11.605.480
Musicales 10.393.387 10.832.299 10.090.793 9.541.666 10.022.404
Obras de teatro 1.873.198 1.479.446 1.912.355 1.971.978 1.572.175
Especiales n.d. n.d. n.d. 13.705 10.901
VENTAS BRUTAS 937.494.746* 938.542.237 861.646.499 768.553.418 770.990.969

Musicales 820.075.764* 843.653.763 734.130.811 648.102.341 683.636.473
Obras de teatro 117.418.982 94.888.474 127.515.688 119.885.667 86.900.854
Especiales n.d. n.d. n.d. 565.411 453.642
SEMANAS EN CARTEL 1.560 1.509 1.501 1.494 1.451

Musicales 1.188 1.212 1.110 1,.40 1.089
Obras de teatro 372 297 391 427 355
Especiales 0 0 0 27 7
ESPECTÁCULOS
NUEVOS 36 35 39 39 39
Musicales 13 (8 nue. 1 rea. 4 rep) 17 (12 nue. 5 rep) 15 (12 nue.3 rep) 15 (11 nue. 4 rep) 13 (10 nue. 4 rep)
Obras de teatro 23 (11 nue**, 12 rep) 18 (11 nue. 7 rep) 24 (14 nue. 10 rep) 23 (14 nue. 9 rep) 24 (14 nue. 9 rep. 1 rea)
Especiales 0 0 0 1 2
COSTE MEDIO DE LAS

ENTRADAS 76,43 76,23 71,79 66,67 66,43
Musicales 78,90 77,88 72,75 67,92 68,21
Obras de teatro 62,68 64,14 66,68 60,79 55,27
Especiales n.d.. n.d. n.d. 41,26 41,61
(rep = reposición: rea = reaparición).

*Incluye la estimación de Young Frankenstein.
** El Comité de Administración de los Premios Tony incluía en la categoría de “reposición” el estreno en Broadway de “Top Girls” en
2007-2008, aquí contado como producción “nueva”.
Anexo 3
Ventas anuales brutas por tipo de espectáculo, en millones
Musicales
Obras de teatro
Temporada
Fuente: cálculos propios basados en datos de la Broadway League.

Anexo 4
Composición del público por tipo de espectáculo y lugar de origen
Composición geográfica del público

por tipo de espectáculo
2,8%
100%
16,8%
33,7%
Porcentaje de público
75%
22,3% 51,5%
50%
25% 41,1% 17,9%
13,9%
0%
Público de obras Público de
de teatro musicales
Nueva Barrios de Otros de Otros

York las afueras Estados Unidos países
Anexo 5
Clientes por frecuencia de asistencia
Número de espectáculos Porcentaje de asiduos al Porcentaje de entradas

vistos en el último año teatro vendidas
1 38,5 8,6
2-4 37,0 24,0
5-9 13,8 21,6
10-14 5,1 13,7
15-24 2,8 12,5
25 o más 2,8 18,8

Anexo 6
Mapa de los teatros de Broadway
Fuente: http://www.nytix.com/Links/Broadway/Map/

Anexo 7
Índice de ocupación y capacidad de los teatros en los espectáculos de 2008
Ocupación
Capacidad del teatro
Fuente: elaboración propia, basada en datos de la Broadway League (J: Jujamcyn; N: Nederlander, O: Otros, S: Shubert).
Forma de interpretación: por ejemplo, el espectáculo “Wicked” tuvo un índice de ocupación media próximo a 1 y se representó en un teatro de Nederlander con una capacidad de más de 1.900 localidades.

Anexo 8
Ocupación media y precio medio de “Mary Poppins”, “The Lion King” y “The Little
Mermaid”
2006 2007 2008 2009*

“Mary Poppins”
Ocupación media 95% 92% 82% 77%
Precio medio 83,15 82,27 69,69 64,35
“The Lion King”

Ocupación media 93% 95% 95% 90%
Precio medio 91,56 92,48 93,59 84,87
“The Little Mermaid”

Ocupación media 100% 88% 82%
Precio medio 89,21 87,36 72,06
* Datos de 2009 hasta 2 de agosto de 2009 (temporada baja).
Fuente: cálculos propios basados en datos de la Broadway League.

Anexo 9
Ejemplo de conceptos financieros de un productor de una obra de teatro con el
100% de ocupación
Capitalización 2.000.000
Total ventas brutas semanales 800.000
Conceptos financieros de un productor (obras de teatro)

con participaciones en las ventas brutas
Antes de pagar el Después de pagar el
presupuesto de presupuesto de
producción producción
Total ventas brutas semanales 800.000 800.000

Deducciones (9%) 72.000 72.000
Ventas brutas 728.000 728.000
Gastos corrientes 350.000 350.000
Participación del teatro (5-6%) 40.040 40.040
Otras participaciones brutas (10-15%) 91.000 91.000
Resultado después de royalties 246.960 246.960
Pago de la producción 246.960 0
Beneficio neto 0 246.960
Productor (50%) 0 123.480
Inversores (50%) 0 123.480
Conceptos financieros de un productor (obra de teatro)

con un fondo de beneficios
Antes de pagar el Después de pagar el
presupuesto de presupuesto de
producción producción
Total ventas brutas semanales 800.000 800.000

Deducciones (9%) 72.000 72.000
Ventas brutas 728.000 728.000
Gastos corrientes 350.000 350.000
Participación del teatro (5-6%) 40.040 40.040
Otras participaciones brutas (0%) 0 0
Resultado antes de royalties (fondo de beneficios) 337.960 337.960
Royalties (25-30% del fondo de beneficios) 92.939 92.939
Resultado después de royalties 245.021 245.021
Pago de la producción 245.021 0
Beneficio neto 0 245.021
Royalties adicionales (0-10%) 0 12.251
Beneficio neto ajustado 0 232.770
Productor (50%) 0 116.385
Inversores (50%) 0 116,85
Fuente: cálculos propios. Damos la gracias a Steven Chaikelson por sus directrices.

18
M-1240
Re Re
co
cib m
ió en Porcentaje de público
o da
fu
e ció
no n
m pe
Le in rs
ad on
yó o al 47.0%
a
Anexo 10
ar lo
tíc s Cr 39.5%
ul pr íti
os ca
Le so
em s 24.4%
io 50.4%
yó s

br
so e To
el
br ny 17.7%
Vi esp e
Pa o el 16.9%
el ect
Le es
ra es ác 15.7%
ve g pe
pe ulo
ra
us
ta
ct
á ct 27.7%
cu ác
un el lo
a ul
o 14.9%
IESE Business School-Universidad de Navarra

ar ut en
tis or In 3.2%
ta o t e
de co rn
e 12.8%
Vi
o te Pa m
un rm rte po t 13.8%
a Re in d s i t
es cib ado e or 12.5%
ce un
na ió e gr 13.5%
cu n e up
de po l o
le ne esp 9.8%
s pe s e 2.5%
Re d ct
Shubert Organization: el espectáculo debe continuar (condensado)
cib ct e á
ió ác Vi En de cul 7.2%
ul
o o l sc o 13.0%
un en a ue
co en tre ta nt
rre la qu o 6.9%
o re
vis
t i l l a 11.7%
tra a s t
el
ec ns en k ts
Re tró m te 6.7%
cib ni
co
isi
ón l e 3.5%
ió vis
so de ió
Factores que influyen en la selección de un espectáculo
un br l n 6.6%
fo e os 3.1%
lle
to
el T on
es
Es o pe y 5.2%
cu po c
ch st tá 4.0%
ó al cu
Pa en po lo 2.3%
rte tre rc 5.2%
vis or
de ta re
un s o 1.6%
de teatro
en
pa l 3.2%
(múltiples respuestas)
qu a
ra
et
e di 1.6%
de o 1.9%
Público de obras
via
je 1.7%
Público de musicales
0.2%

Shubert Organization: El Espectáculo Debe Continuar (Condensado)

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Shubert Organization: El Espectáculo Debe Continuar (Condensado)

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

M-1240

Shubert Organization: el espectáculo debe continuar

Última edición: 22/2/11

En la actualidad, la Shubert Organization es la mayor empresa propietaria de teatros del

El sector del teatro en Broadway

En la Figura 1 se describe la cadena de valor del sector. En primer lugar, un productor

1 Fuente: www.tcg.org, datos de 2007.

2 IESE Business School-Universidad de Navarra

Los propietarios de teatros

IESE Business School-Universidad de Navarra 3

Normalmente, cuando el índice de ocupación de un espectáculo era bajo, se rebajaba

4 IESE Business School-Universidad de Navarra

Precios y promociones de precios

IESE Business School-Universidad de Navarra 5

3 Si se compraban en telecharge.com o ticketmaster.com.

6 IESE Business School-Universidad de Navarra

IESE Business School-Universidad de Navarra 7

Las agencias de publicidad solicitaban un presupuesto y luego lo gastaban en actividades

7 Entrevista personal, 16 de octubre de 2008.

8 IESE Business School-Universidad de Navarra

El espectáculo debe continuar

Sin embargo, había algunas cuestiones que debían considerarse cuidadosamente.

IESE Business School-Universidad de Navarra 9

«Controlar la distribución es probablemente el principal reto que tenemos… y, sí, en cierto

¿Había llegado la hora de efectuar cambios en la Shubert Organization? ¿Qué decisiones

10 IESE Business School-Universidad de Navarra

Fuente: The Broadway League.

IESE Business School-Universidad de Navarra

VENTAS BRUTAS 937.494.746* 938.542.237 861.646.499 768.553.418 770.990.969

SEMANAS EN CARTEL 1.560 1.509 1.501 1.494 1.451

COSTE MEDIO DE LAS

(rep = reposición: rea = reaparición).

Fuente: The Broadway League.

Fuente: cálculos propios basados en datos de la Broadway League.

12 IESE Business School-Universidad de Navarra

Composición geográfica del público

25% 41,1% 17,9%

Nueva Barrios de Otros de Otros

Fuente: The Broadway League.

Número de espectáculos Porcentaje de asiduos al Porcentaje de entradas

Fuente: The Broadway League.

IESE Business School-Universidad de Navarra 13

14 IESE Business School-Universidad de Navarra

M-1240 Shubert Organization: el espectáculo debe continuar (condensado)

15 IESE Business School-Universidad de Navarra

2006 2007 2008 2009*

“The Lion King”

“The Little Mermaid”

* Datos de 2009 hasta 2 de agosto de 2009 (temporada baja).

Fuente: cálculos propios basados en datos de la Broadway League.

16 IESE Business School-Universidad de Navarra

Conceptos financieros de un productor (obras de teatro)

Total ventas brutas semanales 800.000 800.000

Conceptos financieros de un productor (obra de teatro)

Total ventas brutas semanales 800.000 800.000

IESE Business School-Universidad de Navarra 17

Fuente: The Broadway League.

IESE Business School-Universidad de Navarra

También podría gustarte