Cap 7 Tercera Sesion V5

CURSO:
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
CAPÍTULO 7:
HERRAMIENTAS PARA LA
OPTIMIZACIÓN DEL
MANTENIMIENTO
ING. RICARDO HUAMÁN
7.1
INTRODUCCIÓN
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO 7.1: Introducción
Las organizaciones continuamente deben:

 Innovar.
 Mejorar procesos.
 Reducir costos.
 Eliminar gastos innecesarios.
Por ello la información debe ser analizada usando varias técnicas para desarrollar e
implementar planes efectivos y así lograr mejoras en los procesos de Mantenimiento y
Operaciones.
Desafortunadamente, muy poco esfuerzo ha sido invertido en instruir a las personas en como
realizar un diagnóstico efectivo para identificar las causas de los problemas.
3
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO 7.1: Introducción
Esta omisión nos lleva a tratar solo los síntomas y no las causas de los problemas.
Estas son las consecuencias de la falta de:
• Conocimiento de las herramientas o técnicas a usar.
• El como y cuando aplicarlos correctamente.
4
7.2
ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO 7.2: Análisis Causa Raíz
Estudio llevado a cabo para determinar la causa principal y subyacente de un problema.
El análisis de causa raíz implica la recopilación y estudio de datos para determinar la verdadera
causa de un problema.
Síntoma del problema

El tallo
Sobre la superficie
(obvio, se ve, está ahí)
La raíz,
en el análisis de la La raíz
causa raíz, hace Debajo de la superficie
referencia a las (no obvio, no se ve, pero están ahí)
causas detrás del
síntoma, y no a una
sola causa
6
 Es un método de resolución de problemas dirigido a identificar sus causas o

acontecimientos.
 La práctica de la RCA se basa en el supuesto de que los problemas se resuelven mejor al

tratar de corregir o eliminar las causas raíz, en vez de simplemente tratar los síntomas
evidentes de inmediato.
 Al dirigir las medidas correctivas a las causas primarias, se espera que la probabilidad
de la repetición del problema se minimizará. Sin embargo, se reconoce que la prevención
total de la recurrencia de una sola intervención no es siempre posible.
 Por lo tanto, la RCA es considerado a menudo como un proceso iterativo, y con

frecuencia es usado como una herramienta de mejora continua.
7
El Análisis Causa Raíz es un proceso de deducciones lógicas que permite graficar las
relaciones causa-efecto que nos conducen a descubrir el evento indeseable o causa raíz.
Para ello nos preguntamos:
¿Cómo? es la forma que puede

ocurrir una falla
¿Por qué? o cuales son las causas de

la misma
8
 Forme el equipo adecuado para entender el problema

 Invierta tiempo en entender el problema: que esta
Identifique pasando, cuando ocurre, cual es la frecuencia
el Problema  No se precipite en desarrollar la solución si no entiende las
causas que originan el problema
Los Cinco Pasos para eliminar el
Incumplimiento.
 En conjunto con el equipo y los expertos en el tema
desarrolle tormentas de ideas
Defina la raíz  Entre algunas de las tecnicas que puede usarse esta:
Paso 1: Definir la situación. del problema - 5 Whys
- Diagrama de Causa-Efecto
- Gráfico de Pareto
Paso 2: Remediar temporalmente.

 Una vez llegado a la raíz del problema desarrolle la solución
para atacar la causa del problema
Paso 3: Identificar la(s) causa(s) raíz. Plan  Comparta con otros equipos de trabajo el análisis y la
de Acción solución propuesta para validar el ejercicio
 Desarrolle un plan de accian donde indique las tareas, los
Paso 4: Tomar acción correctiva. responsables de la misma y cuanto tiempo se demorará
Paso 5: Evaluar y dar seguimiento.  Una vez implemetado la solución siga de cerca el proceso
para asegurarse que se ha eliminado el problema
Monitoreo/  Asegurese de que exista comunicación, entrenamiento (si
Validación se requiera) a las partes directas e indirectas del proceso
 Compare y compruebe la mejoría del proceso
9
PASO 1: Definir la situación.
Enunciado claro del problema en términos de un

incumplimiento especifico.
 ¿Cuál es la situación indeseable?
 ¿Qué sucedió, que no debió haber sucedido?
 ¿Cuáles requisitos no se están cumpliendo?
 ¿Cuándo es que no se cumplen?
 ¿Con qué frecuencia no se cumplen? ¿Cuál es

el Precio del Incumplimiento (PDI)?
10
PASO 2: Remediar temporalmente.
Un remedio temporal es un paso para

mantener el proceso funcionando.
Un remedio temporal minimiza las

consecuencias de un problema. No se dirige a
la causa o causas.
El problema con el remedio temporal es que

puede ser un gasto innecesario.
No es una solución permanente del problema.

11
PASO 3: Identificar la causa raíz.
Identificar la causa o causas raíz requiere

una comprensión profunda del proceso
involucrado.
Con el fin de lograr información del

proceso, se desarrolla un plan para
recolectar datos.
Después los datos se recolectan, se

organizan y se analizan.
12
PASO 4: Tomar acciones correctivas.
En este paso debe implantarse una solución

permanente para el problema.
 Reunir a la gente clave.
 Generar opciones.
 Elegir la acción correctiva.
 Planear, comunicar e implantar.

13
PASO 5: Evaluar y dar seguimiento.
Un problema no está completamente resuelto

hasta que:
 Se haya evaluado esa acción correctiva para

ver si fue efectiva y
 Se le haya dado seguimiento para asegurar

que siga operando.
14
Los niños jugaron en el carro

1. LOS 5 PORQUÉ Eso causo que…?
Se quedo la puerta abierta

• Método basado en realizar preguntas para
Eso causo que…?
explorar las relaciones de causa-efecto que generan Luz encendida toda la noche
un problema en particular. Eso causo que…?
Batería descargada
• El objetivo es determinar la causa raíz de un Eso causo que…?
defecto o problema (sencillo). No encendió el carro
Esta técnica se utilizó por primera vez en Toyota. Esta Evento: Llegué al trabajo a tiempo
técnica se usa actualmente en muchos ámbitos y

también se utiliza dentro de Six Sigma.
15
PROBLEMA A RESULTADO DEL

W1 W2 W3 W4 W5
ESTUDIAR ANÁLISIS
¿Y por qué no hay?: ¿Y por qué no hay
Porque no tiene Incluir estándar de
Porque no se ha repuesto?: Porque
tinta inspección
repuesto nadie revisa el nivel
¿Y por qué está ¿Y por qué es ¿Y por qué se deja ¿Y por qué no hay
seca?: Porque la elevada?: Porque junto a una otro sitio:? Porque Instalar un
temperatura es se deja junto a una estufa?: Porque no no hay portabolígrafo
elevada estufa hay otro sitio portabolígrafo
Porque la tinta está

seca
¿Y por qué se deja
¿Por qué no ¿Y por qué está
abierto?: Porque no
seca?. Porque el No influye que se
escribe bolígrafo se deja
existe
quede abierto
el bolígrafo? especificación que
abierto
indique su cierre
¿Y por qué se cae?:
Porque se cae de la
No ocurre
mano de quien
¿Y por qué está escribe
¿Y por qué esta
golpeado?: Porque
Porque su punta chancada?: Porque
el bolígrafo se cae
está chancada el bolígrafo se ha
constantemente al
golpeado
suelo
¿Y por qué se cae?: ¿Y por qué se Eliminar la
Porque se resbala resbala?: Porque pendiente de la
de la mesa hay pendiente mesa 16
Nivel correspondiente de la
Nivel del problema
solución
¿Por qué? Hay una mancha de aceite en el

Limpiar el piso
piso
¿Por qué? Porque la máquina está

Reparar la máquina
goteando aceite
¿Por qué? Porque el sello se rompió Remplazar el sello
¿Por qué? Porque el sello era de mala Cambiar el sello de acuerdo a las
calidad especificaciones
¿Por qué? Porque el sello se compró o bajo

Cambiar la política de compra
costos
Porque el departamento de
Cambiar la política de evaluación
¿Por qué? compras evaluaron la
oportunidad de ahorrar
17
18
19
Limitaciones:
• Los 5 por qué no siempre conducirá a la

identificación de la causa raíz cuando la
causa le es desconocida al analista.
• Se asume que cada síntoma presenta una

• Varía entre persona y persona. 4
sola causa, cuando no necesariamente es
personas darán diferentes respuestas.
así.
•
• Las respuestas pueden basarse en la
• Su éxito depende de la habilidad con la que
deducción, no en la observación o
se ejecuta. Una respuesta incorrecta,
hechos reales.
arruina todo el método. 20
2. Diagrama Causa – Efecto
Es una representación gráfica que muestra la relación cualitativa e hipotética de los diversos
factores que pueden contribuir a un efecto o evento determinado.
Presenta las siguientes características:
Capacidad de comunicación
Impacto visual
• Muestra las posibles interrelaciones causa-
• Muestra las interrelaciones entre efecto permitiendo una mejor comprensión del
fenómeno en estudio.
un efecto y sus posibles causas de
forma ordenada, clara, precisa y de • Centra la atención de todos los componentes del
grupo en un problema específico de forma
un solo golpe de vista. estructurada y sistemática.
21
DIAGRAMA
BÁSICO
22
VENTAJAS 6 M DESVENTAJAS 6 M
Induce a considerar una gran Es una sola rama se pueden

01 cantidad de elementos asociados 01 identifica demasiadas causas
con el problema potenciales
02
Puede ser usado cuando el 02
Tiende a concentrarse en
proceso no se conoce a detalle pequeños detalles del proceso
03
Se concentra en el proceso y no 03
El método no es ilustrativo para
en el producto quienes desconocen el proceso
23
24
25
26
27
3. Árbol Lógico de fallas

La estructura del Árbol Lógico
Describe evento falla

(definición del problema)
Describe los modos falla

(evidencia físicas)
Hipótesis
Verifica hipótesis
Determina raíces físicas y

verifica
Determina raíces
humanas y verifica
Determina raíces latentes

y verifica
28
29
30
31
RESPALDOS Y HERRAMIENTAS RECOLECCIÓN DE DATOS E

INFORMACIÓN.
• Los hechos deben respaldarse
mediante observación directa, Debe comenzar apenas el
documentación y deducciones acontecimiento ocurrió para prevenir la
científicas. pérdida o alteración de la información.
• Se utilizan gran variedad de Para recopilar datos a partir de las

técnicas y su selección depende del personas, un analista de causa raíz debe
tipo de problema y datos disponibles. ser un experto entrevistador.
32
• ACR es en principio es un método reactivo. Esto debido a que el análisis se realiza después de
un evento ha ocurrido y se han sufrido las consecuencias.
• Al desarrollar frecuentemente el ACR, las personas lo convierten en una herramienta

proactiva. De esta forma, puede ayudar a evitar fallas.
• El ACR se puede resumir en la siguientes preguntas:
¿Cuál es el ¿Por qué ¿Qué se hará

problema? ocurrió? para prevenirlo?
Definir (metas) Analizar (causas) Prevenir (soluciones)
33
 Aprender resolver problemas

 Menos gasto general
recurrentes (manera efectiva,
exhaustiva y simple).
 Tener personal capacitado le permitirá
desarrollará las investigaciones internas.
 Crea un lugar de trabajo mas seguro.
 Soluciones más duraderas, mediante la

 Las causas reales pueden encontrar
comprensión de lo que ha causado el
soluciones prácticas y eficaces estando
incidente, y el encontrar exactamente las
en marcha para evitar que vuelva a
causas y lograr soluciones a largo plazo.
ocurrir.
34
Al aplicar ACR se estarán analizando los distintos factores que afectan la Confiabilidad
Operacional.
Al encontrar la causa raíz, se podrán estudiar e implementar soluciones que permitirán

lograr:
• Aumentar la Confiabilidad de los equipos.
• Aumentar la Seguridad de las personas e instalaciones.
• Aumentar la Disponibilidad.
35
• Aumentar la Productividad de Operaciones, al reducir el número de interrupciones no

programadas
• Disminuir los costos de Mantenimiento,

al disminuir las fallas ocasionales y
repetitivas.
• Extender la vida en servicios de los

componentes, al identificar causas latentes
relacionadas con operación fuera de los
límites de diseño, sobrecarga sostenida,
etc.
36
7.3
CALIDAD EN EL MANTENIMIENTO
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO 7.3: Calidad en el Mantenimiento
Muchos activos fallan principalmente por

los siguientes motivos:
Los errores que llevan a la falla tienen
su origen en:
 Errores humanos, organizacionales.
 Operación.
 Fallas en el diseño.  No mantener el equipo con sus

condiciones básicas de operación.
Los errores humanos tienen como origen:  No detectar síntomas de falla.
 Desconocimiento.
 No tomar acción cuando sea
 Negligencia. necesario.
 Actitud.  Personal no capacitado.

38
Todos los trabajos de mantenimiento involucran algún riesgo, riesgo referido al potencial de
generar defectos mientras se desarrolla las tareas de mantenimiento ya sean estas:
 Correctivas.
 Preventivas.
 Predictivas.
Esto puede llevar a fallas adicionales después de

que el mantenimiento sea realizado.
¿Cuál es su % de reintervención después del

ejecución de un trabajo?
39
¿De qué manera se puede generar daños en una intervención de mantenimiento?

 Incorrecta inspección.
 Incorrecto ajuste.
 Instalación de repuestos con defecto.
 Incorrecta instalación o montaje.
 Mortalidad infantil.
 Daño a un equipo adyacente.
Para ello se debe empezar con:
 Entrenar al personal de mantenimiento en base a las

Un Mantenimiento de Calidad
requiere personal altamente mejores prácticas y procedimientos.
entrenado.
 Asegurar los instrumentos y herramientas correctas.
Se debe lograr todo al mínimo costo.  Medir el impacto financiero, comparando con los
gastos precedentes. 40
Orígenes de defectos de calidad
Materiales Equipos Métodos Personal
Establecer las condiciones de los Establecer condiciones de equipos que Establecer las condiciones de métodos Establecer las condiciones operativas
materiales que garanticen cero defectos garanticen cero defectos que garanticen cero defectos que garanticen cero defectos
Comprar materiales que no Investigar y contruir equipos que Encontrar métodos que no creen Desarrollar operarios competentes
creen defectos no creen defectos defectos
Mantenimiento autónomo
Desarrollar proveedores con Mejorar los equipos para eliminar Mejorar los métodos para eliminar
calidad defectos defectos Formación y entrenamiento
Desarrollar materiales que no Construir equipos que no produzcan Perfilar métodos que no produzcan Detectar anomalías
produzcan defectos defectos defectos
Corregir y restaurar
Mantener y controlar
Crear y mantener condiciones libres de

defectos
Cero defectos de calidad Filosofía básica del cero defectos

41
TPM
Mejora orientada Análisis P M Establecer condiciones

técnicas
- Determinar con precisión -
Enfoque básico para la mejora
Restaurar
Establecer condiciones óptimas
Eliminar pequeñas deficiencias
Simplicar los ajustes
Clarificar capacidades Controlar condiciones
(gestión)
Mantenimiento autónomo Desarrollo en siete pasos - Mantener consistentemente -
 Chequeos diarios
 Operación correcta, etc.
Seguridad/entorno
Aplicación de técnicas de
Mantenimiento planificado diagnóstico de equipos
(mantenimiento predictivo)
Mantenimiento de calidad
 Chequeos diarios
- Equipo que no produce
 Operación correcta, etc.
defectos -
Gestión temprana
CERO DEFECTOS
Actividades administrativas/
de apoyo
Educación y formación Relación entre mantenimiento de calidad y otros planes del TPM
(promover concienciación sobre el equipo)
42
PROCEDIMIENTO PARA PRACTICAR EL MANTENIMIENTO DE CALIDAD
Paso Detalles
Analizar las relaciones entre la calidad y los equipos/procesos:

 Revisar las características de calidad
1. Preparar matriz QA
 Investigar los tipos de defectos y los subprocesos donde se dan los defectos
 Evaluar los tipos de defectos (modos de falla)
2. Preparar tabla de análisis  Chequear deficiencias en las condiciones inputs-producción para cada tipo de
de condiciones inputs- defecto en cada subproceso
producción  Chequear si los estándares existen y se siguen
 Clarificar las condiciones inputs-producción para los problemas de cada subproceso

 Actuar prontamente contra problemas que puedan atacarse en el punto.
3. Preparar cuadro del Determinar cuidadosamente medidas contra los problemas que no puedan tratarse
problema inmediatamente
 Estratificar los tipos de defectos, diseñar técnicas de investigación y planificar
medidas
Este paso orienta el esfuerzo de mejora del equipo:

4. Evaluar la severidad de los
 Priorizar los problemas valorando su efecto sobre el tipo de los defectos de calidad
problemas (FMEA 1)
 Decidir por anticipado la escala de evaluación 43
Paso Detalles
 Para los problemas más serios según análisis precedente, clarificar el

5. Usar el análisis P-M para rastrear hasta las fenómeno
causas de los problemas  Investigar usando técnicas tales como el análisis P-M y proponer
medidas
6. Evaluar el efecto de las medidas  Realizar una evaluación preliminar de la situación post-mejora usando
propuestas (FMEA 2) FMEA
7. Implantar las mejoras
 Revisar las condiciones inputs-producción identificadas en el paso 2

8. Revisar las condiciones inputs-producción  Chequear si las condiciones inputs-producción son apropiadas y
correctas
9. Consolidar y confirmar los puntos a  Usar los resultados del paso 8 para resumir los elementos de inspección
chequear  Preparar una matriz de chequeo de la calidad
10. Preparar una tabla de control de

componentes de calidad y asegurar la calidad  Los estándares deben ser numéricos y observable
a través de condiciones de control estrictas
44
Efectos de la mala calidad de

Impacto ambiental
mantenimiento / producción lean inadecuada
Sobreproducción (debido a Más materias primas y energía consumidas en la fabricación de los productos innecesarios
averías no planificadas, Los productos adicionales pueden quedar obsoletos, lo que requiere eliminación
etc.) El uso de materiales peligrosos puede dar lugar a emisiones adicionales, eliminación de
residuos, exposición al trabajador, etc.
Inventario adicional Más embalaje para almacenar el trabajo en curso (WIP)
Residuos por deterioro
CALIDAD DE MANTENIMIENTO
Más materiales necesarios para reemplazar el WIP dañado
Más costos de almacenamiento
PRODUCCIÓN MAGRA
Transporte adicional Más uso de energía para el transporte sobre la producción

Emisiones del transporte
Se requiere más espacio
Se requieren más envases para proteger los componentes durante el movimiento
Daños y derrames durante el transporte
El transporte de materiales peligrosos requiere envíos y envases especiales para evitar
riesgos durante accidentes
Defectos Materias primas y energía consumidas en la fabricación de productos defectuosos
Los componentes defectuosos requieren reciclaje o eliminación
Más espacio necesario para reelaborar y reparar
Sobreprocesamiento Más materias primas consumidas por unidad de producción
El procesamiento innecesario aumenta los residuos
A la espera de Posible deterioro del material o daños en los componentes que causan residuos
mantenimiento Energía desperdiciada por calefacción, refrigeración e iluminación durante el tiempo de
inactividad de la producción
45
Efectos de la mala calidad de mantenimiento y su impacto en el rendimiento
Desarrollar un esquema de puntuación para

Planes de mejora continua para cada factor de mantenimiento
sistemas de mantenimiento
Determinar pesos para cada factor
Evaluar el sistema de mantenimiento
Realizan análisis ABC de puntuación
Realizar análisis de causa raíz para factores de

categoría A y B y desarrollar acciones de mejora
Implementar acciones
¿Se llevó a cabo la evaluación NO

antes durante más de cinco
veces por período?
SI
Comparar resultados con evaluaciones anteriores Continuar la evaluación

para evaluar la importancia en la mejora periódica
NO Resultado SI
significati
vo
46
7.4
LEAN MAINTENANCE
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO 7.4: Lean Maintenance
El Mantenimiento Lean se define como la prestación de servicios de mantenimiento a los clientes

con el menor desperdicio posible.
Esto promueve el logro de objetivos con el menor número posible de insumos.
Los insumos incluyen:
• Mano de obra,
• Piezas de repuesto,
• Herramientas,
• Energía,
• Capital y esfuerzo de gestión.

48
Los objetivos del Mantenimiento Lean son:
 Disponibilidad.
 Confiabilidad.
 Mantenibilidad.
¿Por qué optar por el Mantenimiento Lean?
 Repetibilidad del proceso (menor
variación).  Debido a las gran competencia en el
mercado.
 Regulaciones cada vez más estrictas.
 Los activos cada vez son más complejos,

automatizados y caros.
49
Los beneficios son:
• Mejora de la fiabilidad de la planta (disponibilidad) y
• Mejora de la repetibilidad del proceso (menos variación).
• El desarrollo de una comprensión de los procesos de mantenimiento y la aplicación de un

enfoque basado en el riesgo.
Esto implica evaluar si cada elemento El ML impulsa la eficiencia y la eficacia,

de la práctica de mantenimiento lo que garantiza la mejora de la calidad,
utilizada añade valor al producto y el rendimiento de los equipos y la
beneficia al cliente. rentabilidad.
50
Las pérdidas en mantenimiento están • Movimiento innecesario: Desplazamientos

asociadas a las siguientes actividades: innecesarios, viajes a los almacenes de
piezas y búsqueda de las herramientas
• Trabajo improductivo: Realizar
necesarias para realizar un trabajo.
eficientemente trabajos que no aumentan
la fiabilidad de los equipos. • Mala gestión del inventario: No tener una
cantidad adecuada de las piezas correctas
• Retrasos en el movimiento: Esperar a que
en el momento adecuado.
los equipos de producción estén
disponibles para realizar el mantenimiento • Repetición de trabajos: Tener que repetir
preventivo. las tareas debido a una mala mano de

obra. 51
• Infrautilización de los recursos: Maximizar

los recursos disponibles y aprovechar las
habilidades de los equipos de
mantenimiento.
• Gestión ineficaz de los datos: Recopilación

de datos que no son útiles o no recopilación Es importante señalar que el ML no es solo
de datos que son importantes. un enfoque para hacer más con menos
recursos.
• Aplicación incorrecta de la maquinaria:
Funcionamiento incorrecto o estrategias • Permite concentrar los recursos donde
operativas deliberadas que hacen que se se necesitan para cumplir con los
realicen trabajos de mantenimiento cuando requisitos de producción y
no es necesario. reglamentarios.
52
Herramientas y técnicas de Mantenimiento Lean.
Un método para trazar las transacciones y los procesos necesarios para satisfacer el pedido de un cliente con el
Mapeo de valores objetivo de revelar oportunidades de mejora en la retención de clientes, la productividad, la reducción del tiempo de
entrega, la eliminación de residuos y la reducción del flujo de caja.
Análisis de Una evaluación de los equipos y procesos para identificar las áreas más críticas, las que tienen potencial de error
criticidad humano y las que repercuten en la calidad del servicio como medio para acordar prioridades y reducir riesgos.
Modelo de costes Definir el valor de la estabilización/optimización de la eficacia de la tecnología y el programa y las técnicas
perdidos ocultos interfuncionales necesarias para conseguirlo.
Desarrollo de Un proceso de revisión y perfeccionamiento de las prácticas y normas de trabajo existentes para reducir los
buenas prácticas accidentes, las averías, la contaminación y los niveles de defectos de calidad (ABCD).
Normas de Siete áreas políticas/normas que tienen un impacto directo en la fiabilidad de los equipos y en la eficacia del
mantenimiento departamento de mantenimiento (mantenimiento preventivo, revisión, información técnica, planificación, registro,
ajustado control presupuestario, gestión de repuestos).
Herramientas para abordar sistemáticamente las cuestiones tecnológicas y las técnicas de prevención de problemas
Mejora enfocada
para garantizar niveles de rendimiento de los equipos muy elevados. 53
Técnicas de
Cambio Rápido
5´S
Gestión
Visual Lean
Maintenan Control
ce autónomo
de
Mapeo de defectos
Procesos
Mantenimiento
Productivo Total
54
Objetivos de mantenimiento
Objetivos de producción Objetivos de la empresa

EFICIENCIA
La capacidad de una política
de mantenimiento para reducir BAJO COSTO
el número de fallas Minimización de
Disponibilidad costes
Control de costes o
EFICACIA economías de escala RENTABILIDAD
La capacidad de utilizar los Fiabilidad Retorno de la
recursos de mantenimiento inversión
disponibles para obtener el
máximo beneficio DIFERENCIACIÓN
Calidad
Ofrecer algo único al
cliente final
COSTO - EFECTIVIDAD Entrega a tiempo

El beneficio económico a largo
plazo de una empresa
Seguridad, etc.
55
Prácticas de ML
Paquete JIT Paquete TQM Paquete TPM Paquete HRM
Kanban Mantenimiento Equipos de trabajo

Kaizen (mejora continua) autónomo
SMED Formación y desarrollo
5S Mantenimiento
planificado
Estandarización del Participación de los
trabajo Mapeo de procesos de empleados
mantenimiento Análisis de causa raíz
Hora del reloj (RCA) y resolución de
Poka-Yoke problemas Intercambio de
información de apertura
Control visual
Benchmarking
Mejora de la seguridad
Grupo de mantenimiento
Almacén MRO distribuido Jidoka y fiabilidad
OEE
FMEA
CMMS Técnico de
Sistema de orden de mantenimiento multi-
trabajo cualificado
56
Un programa de Mantenimiento Lean alcanza

los siguientes resultados:
 Introducción del Mantenimiento
 Actividades que no añaden valor son Autónomo.
removidos del Plan de Mantenimiento.
 Introducción del SMED (Single Minute
 Un proceso estructurado basado en el riesgo Exchange of Die).
es creado para remover actividades de
mantenimiento sin valor.
 Los recursos son destinados a soportar los

proyectos donde sea más necesario. 57
CONCEPTO ANTES SMED. DESPUÉS / SMED. GANANCIA PORCENTAJE
N.° Operaciones 55 25 30 54,25%

Tiempo total (Inter + Ext) 61´27” 39´52” 21´35” 35,11%
Tiempo operac. en interno 56´24” 35´44” 20´40” 36,63%
Tiempo operac. en externo 5´03” 4´08” 0´55” 18,01%
N.° operaciones suprimidas .... 14 14 25,45%
Tiempos operac.
.... 21´35” 21´35” 34,74%
suprimidas 58
Etapa Preliminar Primera Etapa Segunda Etapa Tercera Etapa

Las actividades internas y Separación de las actividades Convertir las actividades Perfeccionar las actividades
externas no se distinguen internas y externas internas a externos internas a externos
Actividades Externas
Actividades Internas
59
5 Etapas para el cambio de referencia

Tiempo de Montaje Actual
MONTAJE DE LA MÁQUINA 1. Observar y Documentar el proceso actual

No hay costos
ACT. INTERNAS ACT. EXTERNAS

2. Diferenciar y Separar actividades Internas
y Externas
3. Convertir actividades Internas en Externas

Bajo costo
4. Perfeccionar actividades Internas
5. Perfeccionar actividades Externas
Nuevo Tiempo de Montaje Efectivo

60
LA TRANSFORMACIÓN 5) MANTENER
LAS
MAGRA ES UN GANANCIAS
CAMBIO CULTURAL
4) MEDIR LOS
RESULTADOS
CAMBIO
3) HACER
CAMBIOS
2)
DESARROLLAR
SOLUCIONES
1) EVALUAR
EL PROCESO Y
LA CULTURA
TIEMPO
Introducción, Construir "Esta es la

Autosostenible
"Proyectos impulso y forma en que
Autosuficiente
objetivo" aceptación mejoramos"
61
El ML permite eliminar problemas como:
• Exceso de mantenimiento: Los técnicos de

• Exceso de movimiento: Los técnicos de
mantenimiento realizaban las tareas más
mantenimiento malgastaron su tiempo
veces de las necesarias.
yendo de un lado a otro en busca de
herramientas.
• Exceso de inventario: El almacén tuvo que
almacenar innecesariamente más piezas de
• Extensos tiempos de espera: El tiempo
repuesto. Por ejemplo, rodamientos,
de inactividad de la producción fue
lubricantes, repuestos electrónicos,
excesivo para el mantenimiento.
elastómeros y juntas.
62
• Transporte: Se hizo una preparación adicional para

realizar el mantenimiento que no era necesaria.
• Sobreprocesamiento: Se crearon órdenes de

trabajo de mantenimiento adicionales que debían
ser auditadas y verificadas por los técnicos de
mantenimiento, los supervisores y los aprobadores
finales.
• Infrautilización del personal: Los
técnicos realizaban trabajos sin
• No se hizo bien a la primera: Se dio la oportunidad
valor añadido.
de "no hacerlo bien" más veces de las necesarias.
63

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CURSO:

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

Las organizaciones continuamente deben:

Estas son las consecuencias de la falta de:

• Conocimiento de las herramientas o técnicas a usar.

• El como y cuando aplicarlos correctamente.

Estudio llevado a cabo para determinar la causa principal y subyacente de un problema.

Síntoma del problema

 Es un método de resolución de problemas dirigido a identificar sus causas o

 La práctica de la RCA se basa en el supuesto de que los problemas se resuelven mejor al

 Por lo tanto, la RCA es considerado a menudo como un proceso iterativo, y con

Para ello nos preguntamos:

¿Cómo? es la forma que puede

¿Por qué? o cuales son las causas de

 Forme el equipo adecuado para entender el problema

Paso 2: Remediar temporalmente.

PASO 1: Definir la situación.

Enunciado claro del problema en términos de un

 ¿Cuál es la situación indeseable?

 ¿Qué sucedió, que no debió haber sucedido?

 ¿Cuáles requisitos no se están cumpliendo?

 ¿Cuándo es que no se cumplen?

 ¿Con qué frecuencia no se cumplen? ¿Cuál es

PASO 2: Remediar temporalmente.

Un remedio temporal es un paso para

Un remedio temporal minimiza las

El problema con el remedio temporal es que

No es una solución permanente del problema.

PASO 3: Identificar la causa raíz.

Identificar la causa o causas raíz requiere

Con el fin de lograr información del

Después los datos se recolectan, se

PASO 4: Tomar acciones correctivas.

En este paso debe implantarse una solución

 Reunir a la gente clave.

 Elegir la acción correctiva.

 Planear, comunicar e implantar.

PASO 5: Evaluar y dar seguimiento.

Un problema no está completamente resuelto

 Se haya evaluado esa acción correctiva para

 Se le haya dado seguimiento para asegurar

Los niños jugaron en el carro

Se quedo la puerta abierta

defecto o problema (sencillo). No encendió el carro

técnica se usa actualmente en muchos ámbitos y

PROBLEMA A RESULTADO DEL

Porque la tinta está

¿Por qué? Hay una mancha de aceite en el

¿Por qué? Porque la máquina está

¿Por qué? Porque el sello se compró o bajo

• Los 5 por qué no siempre conducirá a la

• Se asume que cada síntoma presenta una

2. Diagrama Causa – Efecto

Presenta las siguientes características:

Induce a considerar una gran Es una sola rama se pueden

3. Árbol Lógico de fallas

Describe evento falla

Describe los modos falla

Determina raíces físicas y

Determina raíces latentes

RESPALDOS Y HERRAMIENTAS RECOLECCIÓN DE DATOS E

• Se utilizan gran variedad de Para recopilar datos a partir de las

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