ORIENTACIÓN SOCIOLABORAL ONLINE

TEMA 1
MERCADO DE TRABAJO
EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN
ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIÓN
 1. MERCADO DE TRABAJO. EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
DELTRABAJO. DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN. ESTRUCTURAS
DE LA ORGANIZACIÓN.
1.1 Estructuras organizacionales clásicas.
El término de organización no es único ya que puede estar refiriendo a distintos
órdenes de realidades social o familiar, económica, empresarial, religiosa, militar,
educativa... Todas estas modalidades de organización están estructuradas según un
diseño formal, cada una con sus particularidades específicas en razón de su
naturaleza.

El concepto de organización se define a partir de diversas disciplinas: antropología,

economía, ciencia política, sociología, psicología y psicología social. Aunque es difícil
encontrar características comunes, todas ellas conciben a la organización como un
sistema duradero, coherente e independiente y como una entidad capaz de
desarrollarse desde sí mismo y por sí misma.

Según Porter, Lawler y Hackman (1975) las características comunes de la organización son:

• Composición de la organización: individuos y grupos interrelacionados.

• Orientación de la organización: hacia objetivos y metas específicas.
• Diferenciación de funciones: división del trabajo.
• Coordinación racional intencionada.
• Continuidad a través del tiempo.

Según Peiró (1987: 135) existen algunos aspectos definitorios generales del término
organización:

• Se trata de formaciones o entidades sociales con un número de miembros que

desarrollan diferentes funciones al interior de la misma.
• Está orientada de manera consciente hacia fines y objetivos específicos.
• Está configurada racionalmente al menos en su intención, con vistas a cumplir
los objetivos o fines que se ha propuesto.

Perspectivas Rasgos

• Propone un tipo de organización mixta basada en

la responsabilidad y en el logro de los objetivos
La escuela de las de la empresa.
relaciones humanas
• Los procesos organizacionales se explican a
partir de la interacción de los individuos y su
relación con el contexto concreto donde actúan.
 • De las interacciones que se producen en el
contexto organizacional se derivan las leyes que
las rigen.

• Recupera el valor del contexto para explicar y

decidir respecto a la organización del trabajo.

• El individuo pasa a tener un papel relevante en la

organización del trabajo y distribución de
funciones.

Aspectos Rasgos Autores

Barnard
"dos o más personas"
Schein
"un número de personas"
Gross
"un grupo o sistema cooperativo"
Strother
Composición
"grupo de dos o más personas"
individuos/grupos
Simon
"por lo menos algunos grupos primarios"
Litterer
"unidades sociales"
Etzioni
"colectividades"
Scott

"orientada hacia la consecución de objetivos

Etzioni
específicos"

Schein
"el logro de algún objetivo o propósito común explícito"

Litterer
"obtención de un conjunto de objetivos o metas"
Orientación hacia
Strother
objetivos "algún tipo de objetivo(s) o resultado(s) colectivo(s)"

Scott
"persecución de objetivos relativamente específicos"

Gross
"un patrón aceptado de propósitos"

Simon
"hacia fines que son objetos de conocimiento común"

"diferenciación de funciones" Gross

Métodos, funciones "algún tipo de diferenciación de funciones" Strother

diferenciadas
"(diferenciación) en términos de autoridad, status y tol" Presthus
 "división del trabajo y de función" Schein

Aspectos Rasgos Autores

"coordinación racional de actividades" Schein

"alto grado racional de la conducta" Simon

"integración consciente" Gross

Coordinación racional
intencionada
"actividades conscientes coordinadas" Barnard

"sujetos a criterios de racionalidad" Thomson

"relaciones interpersonales estructuradas" Presthus

"bases más o menos continuas" Scott

Continuidad: a través
del tiempo
"continuidad de interacción" Gross

Las organizaciones pueden concebirse:

1. Desde un punto de vista interno, como sistemas políticos o como coaliciones

de intereses.
2. Desde una perspectiva externa, como sistemas dependientes del entorno en el
que se insertan.
3. Desde una perspectiva relacional, como sistemas:

• De relaciones simbólicas;
• De relaciones contractuales;
• En evaluación permanente.

4. Desde los enfoques micro y macro:

• Perspectiva micro: las organizaciones son concebidas como tipos

distintivos del contexto social que influyen en la conducta y en los
valores de sus participantes.
• Perspectiva macro: implica aproximarnos a la organización en su
conjunto, e incluso, desde el nivel de la población de organizaciones.

5. Desde una perspectiva académica:

• Según el nivel de análisis: individuo, grupo, organización,

interorganización.
• Según el paradigma: racional, natural, cerrado y abierto.

Cuatro perspectivas de análisis han dominado el estudio de las organizaciones durante

el siglo XX:
 • El modelo de "sistema racional cerrado", estuvo dominando hasta los años 30
(Taylor, Weber, Fayol). Concibe las organizaciones como máquinas útiles y
eficientes, ubicadas en un sistema cerrado, sin interacción con el entorno y
considerando al hombre como un ser pasivo.
• El modelo de "sistema natural cerrado", concepción dominante hasta los años
50 (mayo, Barnard, Selznick). Enfatiza la estructura informal y se desarrolla de
manera similar al sistema racional. También ubica a la organización en un
sistema cerrado sin interacción con el entorno.
• El modelo de "sistema racional abierto" que se adopta a partir de los años 60
(Thompson, March, Simon, Williamson). Adopta una visión dinámica y compleja
de las organizaciones. Se pone de manifiesto el aspecto social y mantienen una
permanente interacción con el entorno.
• El modelo de "sistema natural abierto" adoptado entre los años 70 y 80. El ser
humano adquiere total importancia, todo lo que se hace es por su bienestar. Se
mantiene la interacción con el entorno.

En estas perspectivas de análisis subyace la Teoría de los Sistemas, que concibe a la

organización como un sistema, es decir, como un conjunto de elementos
interrelacionados entre sí. Como se ha visto anteriormente, a partir de los cuatro
modelos de análisis expuestos, existe una evolución desde una concepción de la
organización como un sistema cerrado hacia un sistema abierto:

Sistema Cerrado: Tiene la capacidad de autorregeneración y/o autoconservación, es

decir, no requiere interactuar con el entorno. Se provee así mismo de las energías
necesarias para su funcionamiento.
Sistema Abierto: Se caracterizan por interactuar con el entorno que los rodea y
mediante estas interacciones suplir las energías necesarias para su funcionamiento.

El logro del éxito dependerá de la relación entre sus elementos y el entorno exterior.

La concepción actual de la organización ha experimentado una serie de cambios:

• Mayor flexibilidad y descentralización en cuanto a sus estructuras organizativa

y productiva, que ya no son de carácter fijo, sino que se diseñan de un modo
difuso.
• Sus miembros se agrupan en equipos, grupos o proyectos.
• Mayor capacidad negociadora para mantener unas adecuadas relaciones con
las personas, a quienes se les requiere disponibilidad mental y física, así como
la polivalencia en relación con sus competencias.

La globalización

La globalización es un proceso transformacional de todos los estamentos que integran

nuestras sociedades y que define, como proceso, la naturaleza del final del siglo XX e
inicios del actual (Carvajal, 2007: 21).
El proceso globalizador descansa fundamentalmente en el desarrollo económico, es
decir, prevalecen los aspectos económicos, de producción apertura de mercado...
sobre otros fenómenos de carácter social no menos importantes.

Este proceso responde a cinco fenómenos que expone Oirtiz Crespo (1999: 54):

• El alcance, cobertura, calidad y velocidad de las comunicaciones.

• La abundancia, eficiencia y contundencia de las conexiones económicas entre
unos sectores y otros, entre unos países y otros, aparentemente distantes entre
sí.
• Cobertura planetaria de la operación de las transnacionales.
• El concomitante debilitamiento del papel de los Estados nacionales, sobre todo
de los países denominados subdesarrollados.
• La existencia de problemas y causas comunes en toda la humanidad.
En este marco, Carvajal (2007: 23) expone que se pretende explicar y reconstruir el
papel del trabajo y su organización, para que pueda responder a los nuevos retos
culturales y productivos planteados bajo los parámetros de la globalización. Gore
(1998: 31) sintetiza los aspectos clave que caracterizan las tendencias fundamentales
de este momento histórico:

• Una nueva sociedad emergente luego de la era industrial.

• Basada en recursos autogenerados tales como la información, gerencia,
capacidad de emprendimiento y aprendizaje.
• Fuertemente basada en conocimientos puros y aplicados.
• Con algunos rasgos típicos tales como diversidad (en vez de uniformidad),
opciones múltiples, individualismo).
• Demandando una cantidad nunca vista antes de profesionales capaces de
resolver problemas complejos.

Tal y como expone Carvajal (2007: 27) la organización del trabajo está profundamente
influida por un conjunto de factores derivados de los procesos de cambio económico-
productivo, científico-técnico y de gestión enmarcados en un proceso mucho más
amplio como el de la globalización. Esto puede verse reflejado en la siguiente gráfica:
 1.2 La organización burocrática.

Burocracia mecánica.

Este tipo de estructura fue ampliamente descrita por Max Weber. Son organizaciones
donde predominan las tareas altamente especializadas, rutinarias, simples y
repetitivas. El mecanismo de coordinación que opera en este tipo de estructuras es el
de la formalización del trabajo o estandarización de los procesos. El elemento principal
de la burocracia mecánica es su componente administrativo, formado básicamente por
supervisores y analistas que resuelven las cuestiones organizativas. Presenta un
elevado grado de especialización (tanto horizontal como vertical), diversos niveles
jerárquicos (líneas intermedias, aunque el poder de coordinación sigue estando
centralizado en el ápice organizativo) y su funcionamiento está basado en la
departamentalización.

Las organizaciones que se diseñan con este tipo de configuración suelen ser de gran
tamaño y de bastante antigüedad. Generalmente, este tipo de estructuras suelen
desarrollarse en entornos sencillos y estables (son poco flexibles). Este tipo de diseño
suele encontrarse en plantas de producción manufacturera.
Algunas de las ventajas e inconvenientes de las estructuras burocráticas mecánicas
son:
• El sistema productivo está altamente formalizado, por lo que es ideal para
organizaciones de producción masiva. No obstante, los trabajadores que se
encuentran en la base de la jerarquía pueden encontrar sus actividades
monótonas y poco satisfactorias.

• El alto grado de diferenciación del trabajo dificulta la coordinación de

actividades y tareas. Es por ello que, además de la formalización, se recurre
también a la supervisión directa. También son frecuentes las dificultades para
adaptarse a cambios del entorno externo.

Orden jerárquico

Burocracia profesional

Una de las características básicas de este tipo de configuración es que es capaz

de combinar la estandarización (en un intento de predecir las tareas) con
la descentralización (para tratar de hacer frente a las situaciones complejas). Este tipo
de organizaciones cuenta con un núcleo operativo de profesionales que desarrollan su
trabajo con cierta independencia gracias a su condición de profesionales (es decir,
personal con una preparación adecuada), siendo la formalización de habilidades su
mecanismo de coordinación. Estos diseños suelen encontrarse en hospitales o
universidades.

En la burocracia profesional predomina la profesionalización de sus miembros y basa

su funcionamiento en la estandarización de habilidades y en la autoridad del experto
(referentes que vienen establecidos en gran parte por las asociaciones y grupos
profesionales, y no por la propia organización). Por ello presentan una organización
descentralizada democrática, siendo los profesionales quienes ostentan la autoridad y
la ejecución de las principales actividades en la organización.

Las burocracias profesionales suelen adoptarse en entornos estables y

complejos. Para simplificar la complejidad del entorno, estas organizaciones recurren
a categorizar a los clientes según los servicios demandados, basándose en un criterio
funcional (es decir, en las funciones de los profesionales).
Algunas de las ventajas e inconvenientes de las estructuras profesionales son:

• La principal ventaja de este tipo de estructura viene dada por el amplio grado
de autonomía que tienen los miembros para desempeñar actividades y tareas.
Generalmente, esto aumenta la motivación y la dedicación de los profesionales.

• No obstante, los principales inconvenientes vienen también asociados al

elevado nivel de autonomía y descentralización de este tipo de estructuras. Así,
se suelen observar problemas de coordinación, de incapacidad para enfrentarse
a los profesionales incompetentes, de resistencia al cambio y de escasa
capacidad para adaptarse a los cambios.

1.3 La forma divisional.

Este tipo de estructura parte de la separación del conjunto de la estructura. Las
divisiones pueden definirse como partes autónomas de una empresa en el nivel
estructural. Cada división reúne lo esencial de los medios necesarios, en personas e
infraestructuras, para el desarrollo de su actividad.

Supone la existencia del ápice estratégico o dirección general y de divisiones que

forman un gran núcleo operativo. Normalmente puede existir staff de asesoramiento a
la alta dirección de la empresa.

Características:

• Se incluye la variable descentralización como elemento definitorio de la

estructura divisional. La coordinación de las divisiones está basada en esta
variable.
• Es necesaria la variable de formalización. Según Strategor, especialización por
segmento estratégico.
 • El criterio de agrupación suele ser en términos de productos o procesos.
• Escaso componente administrativo, en todo caso mantendrá personal de staff
de asesoramiento.
• Mantiene un alcance de control total. La dirección controla a todas las
divisiones.

1.4 La estructura simple.

Está compuesta de la dirección (ápice estratégico) y un único conjunto de
participantes (núcleo operativo).

Características básicas:

• La división del trabajo y especialización son mínimas, los participantes realizan

tareas para las que son requeridos en cada momento.
• No existe formalización del comportamiento.
• La centralización es absoluta.
• No existe ningún criterio de departamentalización.
• No existe ningún órgano de apoyo o staff.
• El alcance de control es absoluto.

1.5 Comparación de las características del entorno laboral de la organización

clásica y la flexible.
Evolución Histórica en la Humanización de la Organización

A principios del siglo XX el concepto de organización vigente era el de un sistema

cerrado al entorno, además de racional y mecanicista. El poder y la jerarquía eran los
mecanismos de coordinación básicos y necesarios, dejando a un lado la dimensión
humana. El poder, en efecto, era la herramienta para conseguir el fin incuestionable y
la jerarquía era el sistema establecido para ejercer el poder, como un instrumento de
coordinación racional. Este modelo de organización se desarrolló en la denominada
"Teoría Clásica", cuyos principales exponentes fueron F. Taylor y Max Weber.

Perspectivas Rasgos

Precursora en el análisis científico del trabajo, de las tareas individuales de los

trabajadores.
El trabajador es un instrumento o pieza de un engranaje más complejo: la
fábrica (obrero=máquina).
Búsqueda del mejor método para producir (one best way).
División del trabajo entre responsables de programación (capataces, jefes,
gerentes, etc.) y ejecutores (obreros en general, operarios).
El Toda la responsabilidad de pensar en los procesos de trabajo recae en los
taylorismo jefes, capataces o gerentes.
Los operarios son meros ejecutores, sin derecho a intervenir en la
programación.
Las organizaciones siguen una estructura jerárquica (vertical) e impersonal.
Se establece el criterio de autoridad como mecanismo de relación entre los
diferentes estamentos.
Realización de tareas fraccionadas y rutinarias.
Producción estandarizada.

A partir de los años 30 aparece La Escuela de las Relaciones Humanas, dónde se sitúan
autores como Elton Mayo, Kurt Lewin o Abraham Maslow. Dicha escuela da gran
importancia a las necesidades del trabajador, la psicología y al comportamiento de los
grupos en el trabajo. La psicología industrial puso su énfasis en las diferencias
individuales y el uso de tests sirvió para diagnosticar tales diferencias y ponerlas al
servicio del rendimiento de los trabajadores. Pero, en el fondo, todavía se siguen las
directrices de un paradigma racional en el que el hombre todavía se sitúa en un
segundo plano frente a la organización.

A partir de la segunda guerra mundial aparecen modelos humanistas, entre los que
destaca la Escuela de Recursos Humanos. Esta Escuela considera a todos los
miembros de la organización como fuente de recursos, con capacidad creativa y con
un comportamiento responsable, autodirigido y autocontrolado. A raíz de ello se
plantea la necesidad de implantar un nuevo modelo de organización, diferente al
propugnado por el paradigma racional tradicional. Desde el nuevo modelo se permite
al trabajador satisfacer sus necesidades de orden superior, es decir, su tendencia al
crecimiento personal en el trabajo.

A partir de los años 60 la organización pasa a ser un sistema abierto. Un diseño más
orgánico, para adaptarse a las condiciones cambiantes e inciertas del entorno. Según
esta perspectiva sistémica el objeto de estudio se centra en el análisis del individuo,
del grupo, de la organización y de su entorno, así como en el estudio de todas las
posibles combinaciones de relaciones entre estos componentes.

Perspectiva Rasgos

Propone un tipo de organización mixta basada en la responsabilidad

y en el logro de los objetivos de la empresa.
Los procesos organizacionales se explican a partir de la interacción
de los individuos y su relación con el contexto concreto donde
actúan.
De las interacciones que se producen en el contexto organizacional
La escuela de las
se derivan las leyes que las rigen.
relaciones humanas
Recupera el valor del contexto para explicar y decidir respecto a la
organización del trabajo.
El individuo pasa a tener un papel relevante en la organización del
trabajo y distribución de funciones.

En los años 80 la atención de la organización se dirige hacia la dirección estratégica de

los recursos humanos (miembros de la organización) y los clientes, esto es hacia la
identificación y satisfacción de sus necesidades.

1.6 Estructuras organizacionales flexibles.

A continuación, se van a describir nuevas configuraciones estructurales que difieren,
al menos en parte, de las tradicionales que se han comentado hasta ahora. La
generalización de las tecnologías de la información y la comunicación en todas las
esferas de la vida, incluidas las organizaciones, y la consideración de los valores y de
las fuerzas informales que existen en las organizaciones, han permitido vislumbrar
nuevas estructuras que se resumen a continuación.

Organización horizontal

Este tipo de estructura se caracteriza principalmente por una reducción de la jerarquía

directiva o diferenciación vertical, por lo que las organizaciones basadas en este tipo
de estructura son más planas (García, 2003). Las tareas y actividades se organizan en
torno a procesos clave de trabajo y no en función de tareas concretas, funciones o
aspectos geográficos. En este sentido, los límites entre departamentos se difuminan.

Además, la organización social del trabajo se basa en la configuración de equipos de

trabajo autodirigidos que se responsabilizan de cada proceso y de su rendimiento, por
lo que la toma de decisiones organizacional está descentralizada y las recompensas
se basan en el rendimiento grupal. Los miembros del equipo poseen
la formación necesaria para poder desempeñar los roles de los otros miembros del
equipo, y en conjunto los equipos poseen las habilidades necesarias para llevar a cabo
los procesos organizacionales. Otras características de las organizaciones con una
estructura horizontal son la orientación hacia la satisfacción del cliente o usuario, que
se utiliza como medida del rendimiento, y la relación estrecha con los clientes o
usuarios y los proveedores.
La organización horizontal presenta una serie de fortalezas y debilidades (Daft, Murphy
y Willmott, 2010). Entre las fortalezas se puede destacar que promueve la flexibilidad y
una respuesta rápida a las necesidades de los clientes, dirige la atención hacia la
productividad, permite que los empleados tengan una visión global de los objetivos de
la organización, promueve el trabajo en equipo y la cooperación e incrementa la calidad
de vida de los empleados ofreciéndoles la oportunidad de asumir responsabilidades
sobre la toma decisiones y los resultados organizacionales.

En relación con las debilidades, se puede destacar que la delimitación de los

procesos más importantes para proporcionar valor a los clientes es una tarea difícil. El
cambio hacia una estructura horizontal implica cambios en la cultura de la
organización, en el diseño de los puestos de trabajo, en la filosofía de dirección y en los
sistemas de información y recompensas. Asimismo, este tipo de estructura puede
limitar el desarrollo del conocimiento y las habilidades en profundidad de los
empleados, debido a la flexibilidad y movilidad en el trabajo.

Esquema de organización laboral

Organización en red

La organización en red se caracteriza por una estructura según la cual muchas de las
actividades y funciones que podría desempeñar la organización están subcontratadas
externamente a otras organizaciones (García, 2003). La estrategia organizacional y
la coordinación de las distintas actividades subcontratadas se llevan a cabo desde un
pequeño núcleo u organización central. Por ejemplo, las funciones de manufactura,
marketing o distribución pueden estar subcontratadas a otras organizaciones, en lugar
de realizarse dentro de la misma organización. Como se puede observar, a diferencia
de otras configuraciones estructurales, la estructura red trasciende los límites de una
sola organización. Dentro de la misma estructura red pueden incorporarse nuevas
empresas y salir otras de ella para poder satisfacer las necesidades del sistema en
cada momento.

La idea que subyace en esta forma organizacional es que la organización puede

concentrarse en las competencias nucleares (core) necesarias para sobrevivir y
subcontratar aquellas competencias en las que otras organizaciones son
especialistas.
Por otra parte, también cabe destacar el avance de las tecnologías de la información y
la comunicación, que ha facilitado la comunicación electrónica de cada subcontrata
con el núcleo central. De este modo, las empresas subcontratadas pueden encontrarse
dispersas geográficamente en distintas partes del mundo, ya que la tecnología facilita
la comunicación y la coordinación.

Según Castells (2008), la aparición de la empresa red, así como otras nuevas formas
organizacionales (por ejemplo, la organización horizontal), se enmarca en un proceso
de cambio caracterizado por la crisis del modelo de gran empresa vertical y el
desarrollo de redes empresariales, puesto que estas formas organizacionales son
capaces de adaptarse rápidamente a las condiciones impredecibles de cambio
económico, cultural, tecnológico e institucional.

Este tipo de estructura presenta una serie de fortalezas y debilidades (Daft et al., 2010).
Entre las fortalezas cabe destacar que incluso pequeñas organizaciones pueden
obtener recursos por todo el mundo para conseguir buenos estándares de calidad y
precio, así como distribuir sus productos mundialmente a través de las empresas
subcontratadas. También permite introducir en el mercado productos o servicios sin
necesidad de realizar grandes inversiones en equipamiento, factorías o facilidades de
distribución. Esto último es ventajoso, sobre todo, para pequeñas o nuevas
organizaciones que, sin una estructura en red, posiblemente deberían realizar una
mayor inversión. Otra de las fortalezas es que permite a las organizaciones ser flexibles
y responder con rapidez a los cambios del entorno. Por último, reduce los costes de
administración, puesto que la organización simplemente se centra en gestionar las
actividades clave, y que le proporcionan ventaja competitiva, mientras que el resto de
actividades se subcontratan.

En relación con las debilidades, cabe mencionar que, desde el punto de vista de la
dirección, hay una pérdida de control sobre las actividades y los empleados debido a la
descentralización característica de este tipo de estructura. La resolución de conflictos
entre socios puede ser más compleja, sobre todo debido a la dispersión geográfica de
las organizaciones subcontratadas con respecto a la organización central. Un
problema añadido en la organización red es el riesgo de quiebra organizacional si
alguna de las organizaciones subcontratadas falla en el proceso de trabajo. Por último,
la cultura organizacional puede ser débil.

Organización virtual

La organización virtual posee una estructura similar a la organización horizontal y a la

organización en red. De hecho, las definiciones de organización virtual no delimitan
claramente la línea que la separa de las dos estructuras que se acaban de describir.
Por una parte, unas definiciones de organización virtual ponen el énfasis en la
estructura organizacional plana y basada en equipos de trabajo, en este caso equipos
virtuales (Towsend, DeMarie y Hendrickson, 1998). Por otra parte, otras definiciones se
centran en la capacidad de la tecnología para relacionar diferentes organizaciones con
una estructura similar a la organización en red; es decir, cada organización aporta sus
competencias nucleares (core), añadiendo valor a los demás socios, todo ello facilitado
por las tecnologías de la información y la comunicación (Kasper-Fuehrer y Ashkanasy,
2003; Towsend et al., 1998). En muchas ocasiones parece como si la tecnología fuera
una mera extensión de la estructura organizacional que, a su vez, la facilita.

A pesar de ello, varios autores han destacado las características particulares de este
tipo de organizaciones (DeSanctis, Staudenmayer y Wong, 1999). Estos autores
plantean cuatro dimensiones diferentes para describir las organizaciones virtuales: el
espacio, el tiempo, la cultura y los límites. La dimensión espacial hace referencia al
grado en el que los empleados se encuentran dispersos geográficamente en distintas
localizaciones. La dimensión temporal hace referencia a la dispersión temporal, es
decir, el grado en el que los empleados operan asincrónicamente. La dimensión cultural
hace referencia al grado en el que los empleados pertenecen a diferentes culturas o
países. Por último, los límites hacen referencia al grado en el que los procesos
organizacionales sobrepasan los límites de la organización focal.

En relación con la organización virtual se encuentran también los equipos virtuales.

Los equipos virtuales son grupos de personas dispersas geográficamente, que trabajan
de manera interdependiente hacia objetivos comunes mediante el uso de tecnologías
de la comunicación para colaborar a través del tiempo y el espacio (DeSanctis y Monge,
1999; Javenpaa y Leidner, 1999). Estos equipos utilizan el conocimiento como material
básico. En este sentido, sus principales funciones o tareas a desarrollar son, entre
otras, la creación, la obtención, la organización y el uso de conocimiento (Gibson y
Cohen, 2003).

Organización en red

De modo similar a la organización virtual, los equipos virtuales se caracterizan

principalmente por la distancia espacial entre sus miembros y la mediación
tecnológica en la comunicación interpersonal y la transferencia de datos e información
(Bell y Kozlowski, 2002). La distancia espacial se refiere a que los miembros de los
equipos virtuales se encuentran dispersos geográficamente, mientras que la
mediación tecnológica se refiere a que sus miembros tratan de alcanzar una meta
común mediante el uso de sistemas de comunicación mediada por ordenador (Gibson
y Cohen, 2003).

Además, hay autores que también señalan que estos equipos se caracterizan por el
hecho de que sus miembros pueden estar localizados en diferentes zonas horarias o
bien pertenecer a diferentes organizaciones (Kayworth y Leidner, 2000; Townsend et
al., 1998). Otro aspecto característico de los equipos virtuales está relacionado
frecuentemente con la modalidad de equipo y, con ello, la función que se le da. Estos
grupos suelen ser equipos de proyecto que se crean para resolver problemas
particulares o realizar tareas específicas, de manera que el equipo se disuelve una vez
completada su misión (Bell y Kozlowski, 2002). Además, sus miembros pueden
desempeñar múltiples roles en diferentes equipos virtuales, dependiendo de las
habilidades que posean y las características del proyecto.

Volviendo a la organización virtual, cabe mencionar, por último, que las tecnologías de
la información y la comunicación han favorecido el teletrabajo o trabajo a distancia. A
través de esta modalidad, muchos empleados trabajan sin estar presentes físicamente
en la propia organización.